分包单位的管理篇1
1对分包单位的安全管理
安全为天，安全第一，在建筑施工业管理中，安全管理是重中之重。因建筑业中专业分包队伍的管理水平参差不齐，管理人员的安全管理意识跟不上，不给施工人员进行施工安全技术交底，或是走过场应付一下，更谈不上组织进行严格的安全教育工作了。施工一线的施工人员因文化水平之限，施工安全意识不强，许多操作工艺流程不标准不规范，不按施工工艺的安全技术要求进行操作施工，这些都给安全生产带来不小的安全隐患漏洞。总包单位应在承揽项目后根据自身公司的安全管理制度，结合项目本身特点和各个参建分包企业的行业特点，制定符合本项目相应的安全文明施工规章制度和完善的现场管理流程，具体从以下几方面对分包单位进行安全管理工作。1)分包单位进场时，总包单位应对承揽分包工程的分包单位进行资质、安全生产许可证和相关人员安全生产资格的审查。2)当总包单位与分包单位签订分包合同时，应签订安全生产协议书，明确双方的安全责任，并定期检查执行情况。3)总包单位应加强对分包单位安全生产的管理，监督检查分包单位安全生产保证体系的建立、运行和安全生产责任制的建立、落实，以及安全生产活动的开展情况。4)严格审查各分包单位的安全技术施工组织设计，特别是专项安全技术方案。5)制定对分包单位施工过程中安全生产执行情况检查制度，并安排总包的专职人员定期检查执行情况，此外还应随时对分包单位的安全方案的实施进行现场指导和检查。6)督促各分包单位应按规定建立现场安全机构，50人以上分包单位应设专(兼)职安全员，并将名单书面报到项目经理部。7)总包单位项目部管理，应将分包队伍的安全管理纳入到施工现场整体的安全体系管理中，对其安全管理资料一并收集归档。
2对分包单位质量的管理
百年大计，质量为本。一般的建筑物的使用寿命都在70年～100年，特殊的建筑物使用寿命更长。在使用寿命期间，要保证建筑物结构的安全性、适应性和耐久性。作为建筑工程的总承包单位，对建筑项目的质量具有不可推卸的责任，对分包单位的质量具有连带责任。分包单位的分包专业工程，往往是实现这栋建筑物诸多必要使用功能，实现建筑物的适应性的关键工作。分包单位施工质量好坏直接影响到建筑物的主要功能是否能更好的实现，分包工程的质量控制非常重要，总包单位除做好自身质量控制之余，要认真对待分包单位的质量控制管理。具体控制建议按施工前、施工中和施工完技术资料整理三方面进行控制管理。对分包单位施工前的质量技术管理。在分包单位进场后，总包单位应及时要求其尽快编制专项施工方案，且质量保证体系一定要详尽、完整、可行。并由分包单位技术负责人编制后报总包单位审核，审核后上报监理公司进行审批，审批通过后方可执行。和总包单位质量控制一样，应要求分包单位进场后及时进行图纸会审，及时发现问题并解决。按施工程序，在工人施工前进行详尽的技术交底，以免施工出错，从而形成施工质量缺陷。
对分包单位施工过程的质量控制。首先应要求分包单位所使用的物资，包括原材料、成品、半成品、建筑构件和设备等按总包管理要求填写报验单和进行验收记录，提供相应产品设备的合格证书和检测报告，从而保证分包单位使用原材料和设备的质量。技术交底写的比较详尽，但落不到施工过程中的话，写的再好也等于零。在要求分包单位进行技术交底实际执行管理的同时，总包单位应进行不定期的抽查管理，让相关技术真正落到实处，这样才能保证施工的质量达到最好。要求分包单位总包组织的质量例会和质量联检，在分包单位自检的基础上进行质量联检是非常必要的。往往各分包单位各自为战，各搞各的质量控制，往往忽略了各个分包企业间以及和总包间的协调合作，作为总承包方，有责任和义务去组织质量例会和联检，以便更多的发现问题，把质量隐患消灭在萌芽状态。对分包单位的资料管理。施工质量是竣工验收的必需资料，所以对分包单位的质量管理非常重要。分包单位资料整理备案的意识比较差，经常出现遗失后补现象，后补资料往往不真实，给工程竣工验收带来麻烦。对分包单位资料的管理及时，要求分包单位配备专职资料员，定期对分包单位技术资料的收集、整理情况进行检查，要求分包单位的施工技术资料及时归档，不可后补，保证技术资料的完整性和真实性。
3对分包单位进度的管理
施工管理，进度为先。施工进度控制是施工阶段的主要内容，是质量、进度、投资三大建设管理环节的中心，直接影响到工期目标的实现和投资效益的效果。工期控制是实现项目管理目标的主要途径，做好进度管理非常重要。要实现项目的进度管理目标，必须做好分包单位的进度管理，分包单位的进度情况，直接影响项目进度大目标的实现。分包单位进度管理最主要，也是最头疼的环节，是做好各个分包单位的施工先后顺序和交叉作业的协调管理。现实项目工程管理中，分包单位根本没有进度计划，都是不管别人施工，只顾自己施工，抽空就干，往往给后面的施工队伍造成许多施工障碍，严重影响整体施工进度向前推进。
分包单位的管理篇2
[关键词]建筑市场；发包方式；管理；工程质量
中图分类号：F293.33文献标识码：a
0引言
当前建筑工程质量问题顾客投诉量日益增多，就是产生原因来讲无非设计质量问题和施工质量问题。绝大部分设计问题是在施工过程中逐渐被解决，而施工质量问题一般认为都是总承包单位的责任，这是因为根据《建设工程质量管理条例》的第四章之第二十六条中明确规定“建设工程实行总承包的，总承包单位应当对全部建设工程质量负责；建设工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项实行总承包的，总承包单位应当对其承包的建设工程或者采购的设备的质量负责”、第二十七条中明确规定“总承包单位依法将建设工程分包其他单位的，分包单位应当按照分包合同的约定对其分包工程的质量向总承包单位负责，总承包单位与分包单位对分包工程的质量承担连带责任”。是的总承包单位对自己直接分包工程的工程质量有着不可推卸的责任。然而当前建筑市场发包方式较多，除了发包给总承包单位外，另外还有房产开发商总是将部分工程工程项目以“直接发包”或“专业分包”等名义将部分工程另行发包给其它所谓“专业队伍”；形成总承包单位没有实现“总包管理”，建筑市场发包混乱，严重扰乱对施工队伍管理，形成工程质量低劣。
1当前工程发包状况
1.1首先让我们对某一工程招标文件中部分内容和两份建设单位与总承包单位所签订合同中内容：
图1、这是某工程建设单位与总承包单位所签订总合同中专业发包项目内容之一
图2、某工程建设单位与总包单位签订合同之二
图3、某工程招标文件中与总包单位分界点之一
图4、某工程招标文件中与总包单位分界点之二
图5、某工程招标文件中与总包单位分界点之三
图6、某工程招标文件中与总包单位分界点之四
1.2从上述六图可以看出来当前国内房地产建筑市场当前其主要发包形式以施工单位总承包为主，但受制于《建设工程质量管理条例》第二章之第七条中“建设单位应当将工程发包给具有相应资质等级的单位。建设单位不得将建设工程肢解发包”规定，将一些工程以“专业工程”、“直接发包”形式发包给一些专业单位（不包括建设单位规定甩项项目）。这些专业主要分为以下几类：
1.2.1总包单位中标前施工的工程。主要是桩基、土方工程、基坑支护等。这些是建设单位在确定总承包单位中标前已经确定好施工单位并已经开始施工。
1.2.2专业较强工程：消防工程、电梯安装、智能等专业性较强有工程。
1.2.3与垄断行业相关的专业工程。如：煤气、小区室外给水、排水管道、小区室外供电等。
1.2.4以专业分包形式，从总承包单位的合同剥离给相关专业公司的工程。如：门窗工程、防水、保温等。
2原因分析
为什么要进行强制性直接发包或专业分包呢？
2.1原因归纳如下:
2.1.1建设单位为了赶工程进度在确定总承包单位中标前已经确定好施工单位并已经开始施工。
2.1.2有些专业较强的工程可能由于总承包单位在某些专业方面施工管理较薄弱。如：电梯工程。
2.1.3为了处理好与垄断行业的关系，建设单位不得不走“专业分包”这个方式。
2.1.4建设单位为了降低成本或出于某些权力机构人员的个人利益，将总承包单位完全有能力施工的工程强行以“专业工程”名利从总包方合同中分包出去。
2.1.5垄断部门所能控制的工程，独断独行是建设单位没有办法的将其另行发包的。
2.2产生以下不良后果：
2.2.1施工队伍素质低下。某些所谓专业施工队伍，也只是“挂靠”在某专业公司名下的，少量交点管理费而已的个人承包。其根本没有施工能力靠卖工程从中渔利；有的施工现场管理人员只是招募的，专业水平与专业素质很差，现场管理可想而知。
2.2.2专业分包队伍不服从总承包单位管理。这些所谓的分包工程都是直接从建设单位发包给专业施工队伍；有时为了迎接建设行政部门的检查，披上合法的“外衣”，由建设单位出面与总承包单位签订所谓“分包合同”或“三方合同”，但对其管理及工程款支付根本不经总承包单位同意，因而形成总包管不了“分包”。特别是一些垄断行业的施工队伍，更是如此，根本不把总承包单位放在眼里。
2．2．3插手总承包企业合同内工程管理，将利润较大的工程从总单位承包范围内强行拿走分包。《建设工程质量管理条例》第九章之第七十八条中“（二）建设工程总包承包合同中未有约定，又未经建设单位认可，承包单位将其承包的部分建设工程交由其他单位完成的”属违法分包。建设单位一些权威人员，千方百计插手总承包的劳务作业层管理，一些“关系”劳务队伍进入总包的承包范围。把一些利润大的分项工程全部拿走。如：某工程外墙装修做法为：由内向外依次为：填充墙---粘贴50㎜聚苯乙烯阻燃保温板—玻纤网、抗裂砂浆---刷外墙防水涂料，施工中建设单位将节能保温分项中途提出由建设单位直接分包给一关系户进行，即将粘贴50㎜聚苯乙烯阻燃保温板拿出，另行发包，还强行要总包单位与其分包单位签订所谓的“分包合同”。
2.2.4政府监管不到位，查处难度大。一、政府部门难以发现。政府部门执法检查时，一般从合法性入手，往往建设单位为了走合法道路提前将自己发包的工程已经通过与总承包单位的分包合同形式实行“合法化”，与总承包单位签订“阴阳合同”；即：一为“阳合同”是为了到政府部门备案办理手续的合，其中工程施工承包由一个总承包施工单位没有其他分包或专业发包单位；另一为“阴合同”其中总承包单位施工内容就大大减少，不包括非专业发包或直接承包批发部分。二、执法人员检查时不可一一到施工现场进行核实，因而形成“漏洞”；三、不排除某政府官员执法检查时，可能认为已经司空见惯，睁一只眼闭一只眼。
2．2．5总承包单位管理难度大。表现在一是管不到：一些在总承包单位进场前已经施工或施工完成工程，这是任何总承包单位无法管到的工程；二是不服管：对业主指定的“分包”工程承包方管理，一般来讲大部分分包单位是比较服从总承包单位的现场管理，但总会少部分分包队伍不服从总包的管理，他们自然依靠“后台”、“靠山”，既不用担心质量验收相关验收过不去，又不担心拿不到工程款；如果今天你总包敢对其管理，明天就有人过来对总包单位“穿小鞋”。三是根本不能管：对于一些垄断行业的施工队伍，建设单位都是采取直接发包的形式。他们是自有一套独立管理体系、自有系统管理部门、专业强，进入施工现场后，甚至连建设单位都要为他们“鞍前马后”的服务，总包单位对其根本不能管，只能全心全意地做好服务，否则建设单位就会轻则批评，重则处罚。
3整治建议
建筑工程是一系统工程，由若干专业工程所组合而成的既独立又相关联系的“集合体”，为了确保工程质量，必须从各检验批、分项、子分部、分部、子单位、单位工程一一抓起，才能确保整个工程质量。建设单位这种工程肢解分包工程，是不可能向使用单位提供出一个优质工程，因而就必须会出现质量问题投诉。如何解决这个问题呢？
3.1建设行政执法部门要加强建筑市场检查、处罚力度。工程开工前必须进行招标手续，确定好总承包单位；同时要严格审查其招标文件内容，严禁将工程进行肢解分包。在工程施工过程中，特别工程主体完成后，深入施工现场采取“明查暗访”等手段切查建设单位的肢解分包行为，发现一起惩处一起，决不能走过场；对执法人员进行责任追究制、问责制，制止执法不严、接受贿赂的现象。
3.2建立健全以总承包单位为主体“管理体系”，实行真正总承包管理模式。如何才能做到总承包单位负责制“总包管理”呢？首先建设单位要扭转经营思想，不能以自身经济利益为主，而放弃客户的利益。必须认识到：向用户提供一个优质产品，等于产生一个无形的“广告”；实行总承包单位“一体化”管理后减少建设单位协调的物力、财务，精减建设单位现场管理人员，从而降低管理成本，提高整体工程质量、减少相互推诿，更有利于质量问题追究制；其次要彻底改变“建设单位是老板、施工企业是打工者”的观点，建设单位和施工单位是相辅相成的；施工总包单位不仅是为建设单位服务，同时也是一独立法人，只有他履行合同向你提供一优质产品，才能有更多用户购买你的产品，市场才能不断扩大。
3.3加大对分包队伍或直接发包队伍的管理，严防层层转包现象出现。对分包管理分为两方面，一是总包单位的劳务分包管理，二是业主“直接分包、专业分包”单位的管理”。着重检查施工单位：是否具有相应资质、管理人员配备和管理能力，有无“层层转包”、“以包代管”的现象；另外还要检查对劳务人员工资发放情况，防止工人因工资待遇问题，引起工作情绪对工程质量敷衍了事、甚至破坏。
3.4对于垄断行业所承担工程直接实行建设单位直接管理，相关施工单位配合制，质量检查由建设单位或其委托的监理公司负责。因为这种“发包”形式有其优点：一是其专业性较强避免了由于总包单位现场相关管理人员对其专业知识掌握较少，对其质量管理是“名存实亡”；二是更利于处理与其关系和职责追究。
3.5切查“”插手工程发包，扰乱正常施工质量程序相关单位、个人。建筑工程质量是一系统管理，是层层相联、环环相扣，对于那些为谋私利，将本为一家施工的分项工程，进行强行拆分分包、并给工程质量造成隐患的单位、个人，要制定相关制度进行惩处。
4结语
建筑工程质量管理是一系统化管理，总包单位如何从一“弱势群体”成为一工程真正总施工管理者，除配备一套精干、高水平的项目管理队伍外，还需要从政府各行政管理部门、建设单位、甚至监理单位要严格执行国家相关法律、条例相关规定，加强工程发包管理，切不可因为分包工程或直接发包的工程施工方的质量管理能力差，留给用户低劣的质量产品，造成用户投诉，给社会造成不良影响。
参考文献
[1]《中华人民共和国建筑法》[Z]
[2]《建设工程质量管理条例》[Z]
[3]《房屋建筑和市政基础设施工程施工招标投标管理办法》[Z]
分包单位的管理篇3
承包单位的安全生产职责
《办法》第三章对总承包和分项承包的要求，承包单位的施工资质、项目部管理、现场安全管理、教育培训、信息管理等方面进行了规范。
总承包与分项承包的要求
《办法》第十八条对总承包和分项承包单位的安全生产责任，分别作出了规定。由于总承包单位对承揽工程实行分项发包时，其身份即转换为发包单位，为防止总承包单位逃避对分包单位所应承担的责任，本条规定总承包单位对施工现场安全生产负总责，分项承包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责；同时还规定，总承包和分项承包单位就分包工程的安全生产，承担连带责任。
依据有关法律法规的规定，本条特别强调总承包单位将外包工程分包给其他单位的，其外包工程的主体部分应当由总承包单位自行完成；并禁止承包单位转包其承揽的外包工程，禁止分项承包单位将其承揽的工程再次分包。
承包单位的证照和资质
《办法》第十九条规定承包单位应当依法取得非煤矿山安全生产许可证和相应等级的施工资质，并在其资质范围内承包工程。本条规定“依法取证”，是指承包单位应当根据《非煤矿山企业安全生产许可证实施办法》规定范围进行取得许可证，其规定范围以外的承包单位则无须取证。承包单位的施工资质是证明其施工能力的依据，为了提高准入门槛，本规定要求承包单位的施工资质必须与其承揽工程规模相匹配，除了矿山建设和闭坑工程应当依据《建筑业企业资质等级标准》规定的资质要求外，还对金属非金属矿山的生产、作业工程的资质等级作出具体规定。
考虑到石油天然气专业分工种类繁多，除了按照现行的国家有关部门规定的施工资质外，对国家尚无施工资质规定的情况，本条规定由国家安全监管总局或者国务院有关部门按照各自的管理权限确定。
承包单位对项目部的管理责任
《办法》第二十条规定承包单位对所属项目部每半年至少进行一次安全生产检查，对项目部人员每年至少进行一次安全生产教育培训与考核。解决目前普遍存在承包单位对项目部疏于管理、事故频发等问题，本条对项目部管理作出量化规定，强化承包单位对项目部管理的责任。
本条还特别强调，禁止承包单位以转让、出租、出借资质证书等方式，允许他人以本单位的名义承揽工程。针对目前外包工程存在大量挂靠现象，一些施工队通过交付管理费后，以项目部身份挂靠有资质的承包单位，并利用承包单位的施工资质承揽外包工程，造成不符合条件的施工队进入外包施工领域，这种现象必须坚决制止。
承包单位及项目部的要求
《办法》第二十一条对承包单位及其项目部应当根据承揽工程的规模和特点，依法健全安全生产责任体系，完善安全生产管理基本制度，设置安全生产管理机构等方面提出要求。这是承包单位及其项目部应当具备的安全管理基本条件要素，也是承包单位和项目部承揽工程的安全准入门槛。
同时本条还特别规定，承包地下矿山工程的项目部，应当配备与工程施工作业相适应的专职工程技术人员，项目部具备初中以上文化程度的从业人员比例应不低于50%。项目部负责人应当取得安全资格证后方可上岗，承包地下矿山工程的项目部负责人不得同时兼任其他工程的项目部负责人。这是根据当前项目部普遍存在缺少工程技术和安全管理人员，从业人员素质低等问题，为了加强外包工程安全管理对项目部提出的基本要求。
承包单位现场安全管理责任
《办法》第二十三条规定承包单位应当按照规定制定施工方案，定期排查并及时治理事故隐患。地下矿山工程承包单位及其项目部的主要负责人和领导班子其他成员，应当按照规定执行带班下井制度。施工方案是外包工程设计的细化和施工作业指导，是外包工程施工有计划、有程序，并符合标准规范的基本条件；现场管理是外包工程安全管理的重点和难点，承包单位对其施工现场安全生产负责。为此，本条针对承包单位及其项目部应负的现场作业安全管理责任提出明确具体要求。
承包单位信息报告制度
《办法》第二十七条规定，承包单位在登记注册地以外的省（区、市）从事施工作业的，应当向作业所在地的县级以上安全监管部门进行书面报告，内容包括外包工程概况、本单位资质等级、有关人员和设备设施等。为了便于地方安全监管部门加强对外包工程的安全监管，本条明确由承包单位负责将有关外包工程方面的信息，告知作业地县级以上安全监管部门。在以往的工作中，有些地方安全监管部门将告知性备案当作审查性备案，这样做是不妥的。为避免这种现象的发生，本条规定以书面报告的方式体现。
政府的监督管理责任
《办法》第四章主要从事故处理、监督检查和信息管理等方面，对政府安全监管部门的监督管理责任进行了规定。
加强对事故多发承包单位监管
《办法》第二十八条规定，承包单位发生较大以上责任事故或者一年内发生3起以上一般事故的，事故发生地省级安全监管部门要向承包单位许可颁证机关通报；发生重大以上事故的，要请承包单位许可颁证机关参加事故调查处理工作。为使承包单位的许可颁证机关及时掌握相关信息，加强对异地施工的承包单位监管，本条对事故发生地安全监管部门提出上述要求，目的是施工地和颁证地安全监管部门要共同加强对承包单位的安全监管。
安全监管部门重点检查事项
《办法》第二十九条对安全生产监督管理部门就发包单位和承包单位应当重点检查的事项，分别作出了具体规定。主要包括：发包和承包单位持证情况；分包单位安全投入、安全生产管理协议签订等情况；承包单位施工资质及其项目部安全管理机构、技术力量配备等情况。规定要求，安全监管部门要加强对发包和承包单位双方的监督检查，并应重点检查违法发包、转包、分项发包等行为。
分包单位的管理篇4
第一条为加强水利工程建设管理，根据国家关于工程建设管理的有关规定，制定本规定。
第二条本规定适用于按水利部《水利工程建设项目施工招标投标管理规定》进行招标投标的水利工程建设项目。
第三条工程分包是指承包单位将中标的全部或部分工程交由另外的施工单位施工，但仍承担与项目法人所签合同确定的责任和义务。
第四条承包单位不得将中标的全部工程分包。
工程建设项目的主要建筑物不得分包；地下基础处理、金属结构制造安装等专业性较强
的专项工程以及附属工程和临时工程等工程需经项目法人批准方可分包，但不准任何单位以
任何名义进行再次分包。分包工程量除项目法人在标书中指定部分外，一般不得超过承包合同总额的30％。主要建筑物和允许分包项目的内容，由项目法人在招标文件中明确。
第五条分包单位应持有营业执照和具备与分包工程专业等级相应的资质等级证书，并具备完成分包工程所必需的技术人员、管理人员和必要的机械设备。
第六条经由项目法人批准的分包工程，由承包单位与分包单位签订分包合同，并报项目法人(或委托监理工程师)批准。
分包合同应符合国家有关工程建设的规定和平等、互利、协商一致的原则。同时，分包合同还必须遵循承包合同的各项原则，满足承包合同中的技术、经济条款。
第七条各级水行政主管部门及招标管理机构要加强对工程发包、承包工作的管理，加强执法监察，坚决查处违法、违规行为，规范水利建设市场。
第二章项目法人职责
第八条项目法人应对承包单位提出的分包内容和分包单位的资质进行审核，对分包内容不符合已签订的承包合同要求或分包单位不具备相应资质条件的，不予批准。
第九条项目法人对承包单位和分包单位签订的分包合同实施情况进行监督检查，防止分包单位再次分包。
第十条项目法人对承包单位雇用劳务情况进行监督检查，防止不合格劳务进入建设工地及变相分包。
第十一条项目法人可根据工程分包管理的需要，委托监理单位履行本规定第八条、第九条和第十条中相应的职责，但须将委托内容通知承包单位和分包单位。
第三章承包单位职责
第十二条承包单位在选择分包单位时要严格审查分包单位的条件，必须符合国家规定的资质、业绩要求及其它条件。
第十三条承包单位应按照招标投标管理的有关规定，采用公开或邀请招标方式选择分包单位，尚不具备公开或邀请招标条件的，应选择三家以上符合条件的施工单位参加议标。
第十四条承包单位应严格履行分包合同中的职责。承包单位对其分包工程项目的实施以及分包单位的行为负全部责任。尤其要对分包单位再次分包负责。
第十五条承包单位应对分包项目的工程进度、质量、计量和验收等实施监督和管理。
第十六条承包单位要负责分包工程的单元工程划分工作，并与分包单位共同对分包工程质量进行最终检查。
第四章分包单位职责
第十七条分包单位应严格履行分包合同中的职责。分包单位应接受承包单位的管理，并对承包单位负责。
第十八条分包单位与承包单位一样，须接受项目法人(监理单位)、质量监督机构的监督和管理。
第五章指定推荐分包
第十九条在招标过程中，项目法人根据专项工程的情况，可推荐专项工程的分包单位，但应在招标文件中表明工作内容和推荐分包单位的资质等级要求等情况。承包单位可自行决定同意或拒绝项目法人推荐的分包单位。如承包单位同意，则应与该推荐分包单位签订分包合同，并对该推荐分包单位的行为负全部责任；如承包单位拒绝，则可自行承担或选择其它单位，但需报项目法人审查批准。项目法人不得因推荐分包单位被拒绝而进行刁难。
第二十条在特殊情况下，合同实施过程中，经上级主管部门同意，项目法人根据工程技术、进度等要求，可对某专项工程分包并指定分包单位，但不得增加承包单位的额外费用。
项目法人负责协调承包单位与该指定分包单位签订分包合同，由承包单位负责该分包工程合同的管理。
由指定分包单位造成的与其分包工作有关的一切索赔、诉讼和损失赔偿由指定分包单位直接对项目法人负责，承包单位不对此承担责任。职责划分可由承包单位与项目法人签订协议明确。
第六章分包基本程序
第二十一条项目法人推荐分包的程序：
一、当项目法人有意向将某专项工程分包并推荐分包单位时，应在招标文件中写明拟分包工程的工作内容和工程量以及推荐分包单位的资质和其它情况。
二、承包单位如接受项目法人提出的推荐分包单位，则负责审查分包单位的资质；如拒绝，并自行选择新的分包单位，则由承包单位报项目法人审核同意。不管是项目法人推荐还是承包单位自行选择，都必须采用招标方式。
三、承包单位与分包单位签订分包合同。
第二十二条项目法人指定分包的程序：
一、当项目法人需将某专项工程分包并通过优选指定分包单位时，应将拟分包工程的工作内容和工程量以及指定分包单位的资质和其他情况通知承包单位。
二、承包单位与项目法人按第二十条第三款内容签订协议。
三、由项目法人协调、承包单位与分包单位签订分包合同。
第二十三条承包单位提出分包的程序：
一、当承包单位需将中标工程中某专项工程或附属工程、临时工程分包时，应在投标文件中按项目法人的有关规定和格式说明分包工程和分包单位情况。
二、项目法人对承包单位拟分包的工程及其分包单位条件进行审查。如批准承包单位可进行下一程序工作。如不批准，承包单位要重新选择分包单位，直至项目法人最终批准。
三、承包单位与分包单位签订分包合同。
第七章罚则
第二十四条项目法人因没有发现承包单位或分包单位的违规分包行为而给工程项目造成质量事故或经济损失的，由上级主管部门根据责任大小给予项目法人负责人行政处分。
第二十五条承包单位将中标全部工程分包或不经项目法人批准将部分工程分包的，由项目法人责成承包单位解除分包合同，按承包单位违约处理。
分包单位的管理篇5
1.业主方对于工程承发包模式定位不足
对于产生上述问题的原因，在业主方来看，有的是承发包模式的定位中存在的先天不足这一方面的原因。在施工总承包模式中，把基本所有的分包项目都拉进自己的篮子，会造成总包方觉得无利可图，从而在业主分包单位进场后开始制造障碍，为自身谋取经济利益或在业主分包工程方面配合不作为，使该分包工程延误后进行工期、经济方面的索偿。同时，大量的业主分包工程也会大大牵涉业主方现场管理部门的精力，在管理方面疲于各种协调工作，也难免会产生百密一疏，进而产生牵一发而动全身的问题。
2.业主方对于监理管理模式的确定
业主方对于监理单位在工程中管理模式，在工程开工之初需明确确立，是执行代位甲方全面工程管理的授权还是仅对质量安全等监理单位常规辅助业主方管理的权限。同时监理单位在工程项目管理过程中处于的地位应明确，工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、建设工程监理规范、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。监理单位的定位不明，易造成管理上的权责不清。
3.总包方对于专业化工程系统集成知识程度及配合程度一个完整项目的建设开发，牵涉面之广是超出一般工程管理人员所掌握的知识体系范围的。总承包单位的素质直接关系到工程建设的方方面面，不仅在施工
企业方面有企业资质承接工程范围的管理规定，项目经理等人员上也有《注册建造师管理规定》。目前，企业资质的挂靠、注册人员的挂证现象依然很多。《注册建造师管理规定》明确规定了需采用注册建造师进行执业管理，“注册建造师是指通过考核认定或考试合格取得中华人民共和国建造师资格证书，并按规定进行注册，取得中华人民共和国建造师注册证书和执业印章，担任施工单位项目负责人及从事相关的专业活动，未取得注册证书和执业印章的，不得担任大中型建设工程项目的施工单位项目负责人，不得已注册建造师的名义从事相关活动。”许多情况下，总分包施工单位会提出种种理由，回避注册建造师的现场蹲点管理。一是建造师的用人成本较高，再就是业主及监理方的要求不到位。
4.分包单位与相关配合专业的了解程度及工程特性的掌握度不足
许多业主分包单位更愿意同业主签订合同，往往在获得合同后，在资金及业主支持性上较总包单位发包的形式要好，从而具有某些优越感，会产生一些以自我为中心的观念，对于前后的作业工程等与之相关的配合专业的了解及实际情况的掌握不足，不能做到有效衔接，同时对于工程特性的了解程度也不够。工方案套用的情况很常见，以至于到真正需要开展工作的时候，发现许多原定施工措施在本工程内不适用。于是重新掉头再来，误时误事。
二、进一步完善甲分包工程在施工总承包模式中的管理对策
1.业主方在项目开发前期对工程发包模式的定位准确
这是工程发包的指导思想，公司对于种类繁杂的分包工程是否具有足够的管理协调力量？公司的管理流程是否足够完善？上行下达解决问题的效率是否快速？如果得到肯定的回答，那可以采用稍多的甲分包工程。如果在其中一条有相反的答案，就会对工程总体产生负面影响。过多的甲分包工程无益于项目管理，完全可以拿出部分可以在总承包模式下分包的项目，借助总承包单位的管理力量，由总承包方完成。
2.业主方对于总包单位的正确选择
总包单位的专业素质至关重要，对于发包前总承包单位的选择考察，不能仅仅流于形式，跑一圈在建项目，走马观花看一通。这对掌握对方总包单位的管理实力毫无意义，要深入了解总包单位的总体实力。公司性质、管理模式，是公司民营企业还是国有施工企业，项目部管理人员的报酬是项目体承包分红模式还是每个月干活拿工资方式。关于项目部的人员的固定情况，项目部大多数管理人员是已经长期在一个项目部中配合还是为了本项目临时招聘组建的。在确定好参与投标的总包单位后，对于管理班子的人员要求必须从严。投标管理人员与实际到岗管理人员要相对应，人证必须合一，注册人员实际现场到岗，因为不仅注册人员的专业知识对工程项目来说有更多的保障，再就是执业注册人员出于自身考量会严格各方面的管理。而在一些挂证人不在的项目中，一些所谓的现场执行经理总是以不规范的简化方式进行，容易产生各类问题，发生问题后又无法进行追责。
3.业主方对于总、分包合同的管理
在业主分包单位的选择过程中，积极落实总承包单位的参与，可预见的与之相关的问题各方要谈清楚，并明确写入三方合同。不能仅在合同中注明“由分包单位与总包单位在进场前自行协调处理”这类含糊不清的条款，正因为往往关于这类问题，届时总分包单位总是各执一词，无法解决，矛盾最终还是会汇集到业主方，严重制约工程的进度，甚至产生对立。合同签订后，业主方要主动组织总分包方现场管理人员在专门时间集中对合同进行学习，明确总分包方的配合范围及义务和各自承担的职责。
4.业主方对于监理管理模式的正确引导
监理单位是受业主方委托，代表业主方利益，因此要在制度上防止监理单位和施工单位产生利益瓜葛。例如，监理单位在总包单位处吃饭用餐，这不仅是简单的吃个午饭的问题。俗话说“吃人嘴软，拿人手短”，一些原则性的问题在饭桌上一再退让，甚至容易产生滋生腐败的温床，业主方的利益无法得到保障。因此，必须使监理单位摆脱对总包单位的伙食依赖。而且作为监理单位在业主分包工程在总承包模式中的管理必须发挥积极作用，利用监理单位具有专业知识和工程理解方面，对总分包的矛盾焦点进行协调，这些工作的开展是需要项目现场业主方积极给予引导的。
5.业主方对于甲分包工程的配套相关问题的系统集成
当然，业主方在甲分包工程中要发挥积极作用。作为工程建设单位，对于工程项目全局的系统了解应是最全面的。因此，在与分包专业的配套相关问题的系统集成中，要发挥专业主导作用。对于分包方在招标过程中答应的一些代位业主处理的事宜，业主方要认真分析代为处理可行性，以前是否有相关处理经验？代位执行是否合法合规？尽量要立足自身解决。
三、结语
分包单位的管理篇6
关键词：合同管理；成本控制；要约；风险分割
1合同分类
作为施工单位，工程施工合同管理包括总包合同管理及分包合同管理。总包合同即与建设单位抑或代建单位签订。施工单位作为施工总承包合同主体，对外承担承包合同要约约定的全部风险及责任，全面组织施工管理，确保施工质量，承担总承包合同要约约定全部责任。在施工过程中，由于施工需要，部分工程需要分包，并由此产生与协作单位即分包商之间分包合同。中交一航局第四工程有限公司目前分包合同形式分为三种，①专业分包、包工包料；②专业分包、主要材料甲供；③劳务分包；清包人工费或包人工费或包人工费加消耗性材料、小型机具的。就该公司目前管理模式，对大部分公路工程采取的主要分包模式为，为包工包辅料包小型施工机械的方式，并在分包条款中明确约定主要材料损耗系数，并约定甲供材料超过约定损耗系数。乙方超出约定损耗，在工程结算中予以扣除。分包合同主要构架为主要材料及大型机械由总承包方承担，零星材料及小型机具由分包商承担。
2总承包合同管理
2.1施工总承包合同签订
现行总承包合同一般为固定单价合同，固定单价合同约定施工单位承担材料涨价风险。作为施工单位，因为全球经济环境变化抑或其他不可控因素影响，在风险承担上过大，有时候导致工程直接大额度亏损。且材料费占整个工程投资的近75%，材料价格一旦全线大幅涨价，将超出施工单位承受能力。以中交一航局第四工程有限公司2007年06月份中标某工程为例，该工程在2008年金融风暴期间建筑材料市场全线涨价引起的亏损。表中材料预算单价为改工程投标时市场单价，材料实际单价为工程实际采购平均单价。从该表中可看出，由于主材全线大幅涨价，仅材料一项就构成工程近2000万元亏损，亏损金额巨大。所以在施工总承包合同签订过程中，作为施工单位，应务必争取在合同条款中，对于业主对材料涨价风险过分转移予以协商，必要时提供地方政府在该方面的文件作为依据。如在2008年金融风暴期间，天津市就了关于建设工程投资单位给予施工单位材料涨价补偿的文件。约定施工方承担风险单位，超出该约定涨价率，材料涨价由建设单位承担。
2.2施工总承包合同交底
施工总承包合同签订之后，由公司相关部门下达标后预算，标后预算应从材料消耗、机械费、人工费、管理费及其他费用给出具体指标，以便在施工过程中进行控制，同时在工程竣工后进行考核，并在工程成本控制上予以指导性意见。预算部门应对施工、材料、机务、财务等相关部门予以承包合同交底，对相应部门予以侧重交底。比如对材料部门，应明确甲供材供应范围及方式，合同条款中对材料涨价风险如何分担等条款；对财务部门，对承包合同中资金管理条例等予以侧重说明。施工总承包合同交底应留下相关文字材料及交底会签记录，作为合同管理部门工作落实之文字依据。
2.3施工总承包合同实施过程管理
在施工过程中，承包合同、招投标文件、与业主往来相关书面文字、地方性指导文件均用妥善保管，并做好各项文件收集整理工作，为工程竣工结算、洽商理赔等工作做好基础。
3分包合同管理
3.1分包合同管理流程
以下就分包各流程存在工程施工过程中所存在利弊进行几点总结：3.1.1分包工程招标工程施工分包商选择采用分包招标方式，可以吸引更多分包商进行投标报价，增加竞争，引进实力强且价格合理分包单位，并有利于施工工程管理与质量控制，降低施工成本，利于工程成本控制。分包招投标按正规招标程序严格执行，明确分包单位应对全面考虑分包文件中所示相关事宜，综合报价，并对报价负责。由分包单位自己投标报价时考虑因素不全，导致报价过低而不愿意签订分包合同给总包单位造成的损失由分包单位负责，总包方保留对其追究的权利。同时总包单位应对分包单位施工成本予以科学测算，全面考虑人工费、机械费及管理费、税金等因素，不能盲目相信低价。对大幅度低于实际成本报价予以删除，选择合理报价单位。如在我公司某项目部分包招标过程中，预算部门在事先进行分包成本测算过程中，得出分包成本单价钢筋在450元/吨左右，预制小箱梁混凝土成本单价在260元/立方米左右，对在投标报价中预制小箱梁混凝土报价分别为364元/立方米的、报价为383元/立方米两家单位予以淘汰。3.1.2分包合同修订分包合同大部分由预算部门起草并上报公司予以审批，但在分包合同修订过程中，应引起各相关部门重视，尤其施工、质量、安全及材料各部门。施工部门由于直接参与施工过程管理，对现场管理、工序衔接、零星材料供应、小型机具及大型机械配合、设施料配置及配件消耗等问题较为熟知。在新工程分包合同起草过程中，施工部门应对分包合同认真审核并提出注意事项及建议。其他相关部门也应对分包合同根据部门职责提出意见。以确保分包合同条款明确清晰全面，利于施工管理及成本控制。
3.2分包进度款结算
分包进度款根据合同约定按当月完成工程量编制结算单进行支付并建立台账。月完成工程量须经现场管理人员及生产经理签字确认，发生的材料款、奖罚款等须经相关部门标明，交予预算部门，在月度进度款结算中予以扣除。由于进度款结算毕竟不是竣工结算，有可能发生工程量调整及变化，故台账及结算件只盖项目部公章，结算件亦只为工程所属项目部保存，避免因过程结算引起经济纠纷。以上进度款结算方式可以对分包扣款及时体现，确保工程款不超付；同时对分包队伍材料消耗进行按月实时监控，对超出正常损耗给予提示，做好工程施工过程控制。
3.3分包竣工结算
根据以往经手工程，提出以下几点注意事项：3.3.1注意施工过程中相关人员签订收集因为工程期一般较长，人员调动就相对较大。人员调动引起分包竣工资料签字不齐全，这是一个很大问题。过程中做好签字资料收集，会减少竣工结算难度。3.3.2注意扣除分包扣款税金由于现行单价大部分为含税单价，分包扣款同时应扣除相应原本由分包单位承担的税金。根据天津市城乡建设和交通委员会文件〔2011〕265号文件，税金已进行调整。在分包扣款税金扣除中，应注意相关税率变化。
3.4分包合同中对成本控制所采取的措施
3.4.1采取较为适合工程的分包方式、明确条款约定目前采取的包工包辅料、包小型机具模式，可以有效降低材料损耗，在控制难度比较大的小型机具消耗、电费及零星材料方面实现责任转移，提高分包商成本控制意识，使其在施工过程中主动积极的采取有效方式，减少材料浪费，从施工操作第一线操作人员控制材料消耗，从源头控制材料消耗。3.4.2选择专业能力强，信誉好、长期合作分包队伍施工过程中，定期对分包单位进行过程评价，分季度在分包进度款结算同时，由预算组织包括施工、质量、测量、实验及安全各部门，分别对分包单位进行从施工质量、进度、安全、测量及实试验配合各方面情况进行过程评价，并在月底进行通报，制定详细的奖罚细则。对评比中相对较差的施工退伍予以通报甚至清退。施工过程总，做好基础资料收集、保管，为以后工程施工队伍筛选工作做基础。3.4.3在分包单价中，设定分包机动单价一项目前在某工程小箱梁预制合同中，增加一项分包机动单价价格，每月由施工、质量、实验、测量、实验各部门进行打分评比；分包商各项生产组织活动符合各部门要求，进行此分项分部工程计量；达不到各部门要求，即此项机动单价不予计量。机动单价一项，通过单价调节一项，可以积极有效从材料消耗、质量控制、服从管理等各方面控制施工队伍，从而到达工程成本控制的目标。3.4.4充分利用公司资源，有效降低分包报价如在桥梁施工中，以往类似工程钢模板有的稍加改动就可以利用，有的几乎不需要改动，合理利用现有资源，可以节省很大费用。减少分包商提供物资，可有效降低报价，有利于工程成本控制。3.4.5对部分工程采取包工包机械包主材分包方式如在某工程路基部分采取包工包机械包材料方式分包，此种分包类型可以转嫁一部分材料涨价风险，使工程利润率有一定保证。3.4.6加强项目清工签证控制分包合同条款中，明确现场施工签证范围，明确分包综合单价包含工作内容，尤其明确分包合同单价包含日常文明施工用工。根本以往工程，在文明施工用工及迎接各级检察用工方面，每个工程都会发生相当多清工，产生不可控制的成本消耗。摒弃以往工程中因为合同条款对清工一项内容约定不明确、在施工过程中容易对清工签证产生分歧、不利于成本控制的地方。综上所述，在分包商成本控制上面，结合工程实际及项目部自身资源情况，对实际工程实体采用较为适合本工程的分包方式，在分包方式、条款约定、责任分担、风险转移等方面明确约定，从而达到从分包方面控制工程成本的目的。
4目前采取的分包模式的缺点
4.1工程工序交叉时分包单位较多，管理难度较大
采取多家分包单位，如小箱梁预制、小箱梁吊装与现浇中横梁分别由三家分包单位承担施工，工序交叉较多，工作内容衔接时要求分包队伍积极配合，管理难度较大。
4.2缺少工程分包规划
分包前期未制定严格分包计划，对工序衔接考虑不充分，同时因为分包单位较多，每个分包商为确保自身经济利益，不平衡分包单价几乎不存在，从而导致综合费用支出较大。
5分包合同管理的构想及建议
5.1严格制定工程分包计划，全面考虑分包成本
在工程分包前期，严格制定分包计划，确定分包单位数量及分包模式，同时全面考虑施工成本。由于目前分包基本为清包，模板及各种设施料为项目部提供，单纯从分包单价上考虑，有可能存在优势。但在施工过程中所产生的大型机械、施工用电及各种协调费用，都应该在分包模式确定时予以考虑，确保分包模式得以优化，并最终有利于成本控制。
5.2减少工序交叉衔接
分包施工队伍只见工序交叉衔接越多，不仅施工管理难度较大，同时容易因为分包单位之间互相推诿，影响工程进度。分包前期充分考虑这一点，有利于工程施工过程管理与成本控制。
5.3广泛考虑机动单价一项，提供分包队伍积极性
根据已实施工程实际情况，提出分包机动单价一项，有利于分包施工管理，提高分包队伍积极性。当然是以加上机动单价后，分包单价为合理单价为前提。
6结束语
在承包合同签订过程中，应该尽量争取减小材料涨价风险，对于业主过度风险转移条款予以充分沟通协商，降低总承包合同风险；分包合同中，力争条款严谨，减少分歧，便于执行；在合同执行过程中，严格执行合同条款，保证合同执行力。合同管理是工程管理工作中重要环节，应予以足够重视。
参考文献：
[1]苗保全.建设工程合同管理现状及应对措施[J].中国新技术新产品，2015（23）.
[2]张云颜.浅谈建设工程合同管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2014（03）.
分包单位的管理篇7
abstract:Good/poorelectromechanicalmanagementforturnkeyhousingconstructionprojectnotonlyshowsthemanagementabilityofaconstructioncontractingcompanybutalsoplaysanimportantroleinthecomplianceofcontractforthegeneralprojectcontractors.Basedonthefactthatelectromechanicalmanagementforturnkeyhousingconstructionprojectiscurrentlyfarbehind,thispaperfromtheviewofageneralcontractorhasanalyzedtheproblemsofelectromechanicalmanagementforturnkeyhousingconstructionproject,broughtupcorrespondingcountermeasuresforallmanagementitemsofelectromechanicalprojects,andprovidedthegeneralprojectcontractorswithsuggestionsforturnkeycontractcoordination,subcontractingsolutionsandmanagement.
关键词：房建施工总承包项目机电管理履约
Keywords:turnkeyhousingconstructionproject,electromechanicalmanagement,contractcompliance
1、引言
随着科技不断发展及房建项目机电功能不断发展，项目机电工程造价在施工总承包项目所占比重已逐渐超出土建部分。在房建施工总承包管理项目合同中，总承包单位是工程项目的唯一责任主体，同时，项目机电管理贯穿整个总承包项目的管理过程，对总承包项目管理成功与否起到非常关键的作用。
本文主要从房建施工总承包项目机电管理在合同界面管理、深化设计管理、质量及进度管理三个方面分析目前存在的问题，并提出一些相应对策。
2、存在的问题
（1）合同工作界面混乱，影响施工顺利开展
2001年4月18日，建设部87号令《建筑业企业资质管理规定》，对不同层次的企业就机电工程资质标准提出了“机电安装工程总承包一级”和“机电设备安装工程专业承包一级”两类。因对此两类资质标准可承担工程范围的描述差异，致使产生了“专业承包资质单位所承担工程的范围较总承包资质单位所承担工程的范围更大、更明确”的非解，造成房建工程市场业主根据专业工程资质肢解机电工程的情况[1]。另外，有些业主为避开有关法规的限制，把大工程肢解，进行分块、分段招标，这种情况不利于开展施工总承包管理。
在上述房建市场环境下，往往会在同一房建总承包项目出现多个业主指定机电专业分包，同时，业主为了控制项目总投资预算，往往采取了基于“合同条款、工料规范、合约图纸”的总价包干模式。在各机电专业分包单位与总承包单位及各机电专业分包单位之间会出现工程合同界面的遗漏、交叉、重复等现象，严重影响项目施工顺利开展。同时，也会造成各承建单位之间关系紧张，影响项目团队协同作战能力。
（2）原设计深度不够，深化设计协调工作量大
目前，诸多总承包项目业主方对设计的费用支出仅仅为了通过审图单位的确认程序获得设计的合法性，而不是从工程的施工角度考虑，因此造成大量的施工图需承建商进行深化设计[2]。
在深化设计推进过程中，会出现下列问题：
①机电分包对业主要求理解不一致，各机电专业之间出现不匹配情况；
②业主在深化设计过程中（甚至是完成后）提出变动需求；
③因各机电分包商管理水平及重视程度不同，其深化设计深度、质量及进度有差异；
④业主指定装饰（家具）分包进场时间滞后，影响机电分包末端深化设计；
⑤机电分包单位多，导致深化设计协同开展进度缓慢。
上述问题，导致总承包单位在深化设计过程中协调管理工作相当繁重。
（3）质量及进度管理制度不健全，服务机电分包不到位
在大型房建工程中，施工总承包一般为土建结构主体施工单位。首先，从管理层级的划分上看，诸多施工总承包单位都没有将总承包管理团队自土建施工项目组中分离出来；其次，无论是项目机电管理人员数量，还是人员技术水平，都无法满足施工总承包机电管理需求。鉴于此，总承包方在施工策划阶段无法就机电工程质量及进度管理方面制定有效的管理制度。
在质量及进度的过程管理中，总承包单位缺乏对分包单位实行统一指挥、协调、计划、管理、监督的能力。总承包单位无法对各机电分包做好总包服务，无法树立总包管理威信，甚至是让总承包单位处于一个“众矢之”的尴尬地位。
3相应的对策
（1）熟悉各分包合同及设计图纸，提前协调合同界面问题
在业主进行多个机电专业招标阶段，因设计图纸不完善或造价咨询单位对合同范围划分细致程度不够，造成各机电专业分包在进场伊始就存在较多合同界面分歧。作为总承包单位必须尽快熟悉各机电专业设计图纸及各分包合同，站在项目整体利益的角度，对即将开始的施工内容进行分包合同承包范围的纠偏工作。定期召开合同界面协调例会，组织业主造价工程师或造价咨询单位对界面分歧进行解读和说明，将可能出现的界面纠纷问题在事前进行协调处理，避免在施工开始后因工序遗漏或专业缺失等情况影响项目整体进展的事件发生。
（2）建立深化设计管理制度，加强过程总包协调工作
机电专业深化设计不仅是影响项目工期、质量目标实现的主要因素，也是总承包项目管理的基础性工作。现针对前述深化设计推进过程中易出现的问题，提出相应措施如下：
①组织各机电分包快速理解设计意图，邀请业主（或项目使用方）在深化设计开展前提出具体要求，督促各分包根据业主要求清理需进行深化设计的部位、系统等。根据项目总进度计划编制深化设计派生计划，该计划需列入深化设计“开始时间”、“报审时间”、“审核完成时间”等时间节点要求。同时，制定深化设计审核制度，明确各单位（业主、总包、监理、设计）的审核时限。通过深化设计进程动态跟踪，在每周例会予以通报各深化设计所处状态，对偏离深化设计计划的编制、审核相关责任单位进行问责。如深化设计实施情况与计划出现较大偏离，则应组织各相关单位召开专题会进行分析，制定有效措施予以纠偏。
②根据业主需求的动态变化特点，需建立深化设计业主需求变更台账，对在深化设计中因业主需求不断更新而影响深化设计工作开展的事件进行专项记录，为因上述事件而造成关键线路的工期顺延提供有力依据。
③深化设计应坚持“谁施工谁深化”[3]、“谁深化谁负责”的基本原则，明确深化设计的责任主体。总承包单位必须具备项目整体掌控能力和眼光，对深化设计进行影响质量、进度方面的重要性分级。针对重要的深化设计指定专人予以跟踪协调，甚至可先要求设计单位、设备厂家对深化设计参与单位就重点、难点方面进行交底，避免出现深化设计“编制审核不合格”的恶性循环。
④项目在施工组织总设计中应明确装饰单位进场时间，该时间并非传统进场施工时间，而应该包含机电与装饰单位深化设计时间（即准备时间）。首先，机电综合管线的深化设计必须满足装饰吊顶高度、（家具）布局的要求；其次，机电各类末端（灯具、碰头、报警探头、广播、监控等）的设置必须在满足各类系统功能的前提下与装饰效果相匹配。因此，机电与装饰专业分包之间的深化设计任务繁重。例如：30万平米的公建项目，其机电与装饰的深化设计将会持续2～3个月的时间。总承包单位应要求业主指定装饰分包与机电分包同步进场，将上述深化设计过程置于土建主体施工阶段。
⑤总承包单位应不定期（根据深化设计推进需要）组织各相关单位对深化设计内容、穿插顺序及实施过程中遇到的问题进行讨论，避免出现深化设计遗漏、停滞、深度不够等具体问题。
总承包单位除按上述措施进行机电深化设计管理外，还应注意与设计单位的内部协调工作，确保设计审核的时效性。
（3）总包统筹安排，健全质量、进度管理制度
总承包单位为项目现场管理、实施唯一责任载体，必须承担整个工程的进度、质量控制的全部风险。根据这一角色定位，总承包单位现场实施组织必须包含所有专业人员，并且具备技术上管理延伸及对分包协调照管的能力。
在质量管理方面，总承包单位应紧扣如下要点进行过程管控：
①检查分包质量管理体系的完整性、有效性及可行性等，建立项目质量管理组织构架。
②建立质量检查制度,定期组织对分包进行质量检查,各个专业配备相应的负责人,发挥过程管控作用。同时，质量管控应有输出闭合循环，对质量问题进行追踪记录且形成资料交圈。
③坚持样板引路、隐蔽会签、工序交接、场地移交等过程管控制度，明确质量标准、（半）成品保护责任。
④按合同要求，汇编材料（设备）标准（含品牌、使用部位、技术要求、验收标准等），并组织业主、监理、设计师审批。严格按审批后标准实施材料（设备）质量管理，对关键材料（设备）应追溯至生产厂商，严防贴牌、代工材料进入工地现场。
⑤根据项目实际情况，汇编项目质量控制点，对关键工序应实施全过程监控。
⑥要求各分包对各项质量验收、试验、材料（设备）进场等过程形成影像记录资料。每月应开展质量评比活动，对各分包进行公平、公正、公开评价，形成奖罚制度，激励各分包自觉做好质量过程管控工作。
在进度管理方面，总承包单位应起到进度管理领导作用，充分发挥组织、协调、监督能力。
①组织编制项目总进度计划，协调各分包间工序衔接问题，通过会议讨论方式形成一致意见后报业主、监理审批。
②根据总进度计划编制分包单位进场计划、深化设计计划、材料（设备）进场计划、劳动力计划等派生计划。同时，记录各分包单位进场时间，协调并记录业主、设计对深化设计、材料（设备）审批进度。
③建立各工序施工节点台账，明确土建分包与机电分包相互提供工作面的时间节点。
④对处于总进度计划关键线路中的关键工序应实施重点监控、记录，对造成关键工序进度偏离的责任方应按合同立即追究责任并形成书面处理意见，避免出现“秋后算账”、“扯不清”等工期违约而又责任不清的隐患。
总承包管理应本着服务优先于管理的原则，对各分包提供良好的服务才能进行有效管理。在总承包机电管理中，对土建分包与各机电分包之间进行协调、督促工作尤为重要。
4结束语
90年代初期我国引入FiDiC条款，以及欧洲采用的建筑师负责制，使我国建筑企业对国际承包商管理的通用作法有了了解。21年的探索与发展，我国大型建筑企业的总承包管理水平逐步提高，并将企业国际化作为发展战略目标。
房建施工总承包管理项目中的机电管理，涉及到整个项目管理的各个方面，贯穿整个项目管理全过程，成为施工总承包项目管理中的重要内容。因此，需要不断提炼并总结总承包项目机电管理的方法，以此增强企业的综合能力及市场竞争力。
参考文献：
分包单位的管理篇8
关键词：epC模式核电工程质量监督
1.概述
近年来，工程总承包管理模式（简称“epC模式”）在国内外的工程建设领域广泛应用，随着我国核电专业化改革的推进，许多国内在建的核电项目也都采用了工程总承包管理模式，例如方家山核电工程、福清核电工程等等。工程总承包管理模式是目前国际上普遍认为较为先进的工程管理模式，由总包单位负责工程项目的总承包，包括设计、采购、建造、调试等各个环节，与业主自行管理模式相比，业主只与总包单位签订工程总承包合同，具体的专业分包合同则由总包单位与分包单位分别签署，业主只负责对工程整体的、原则的、目标的管理和控制。
依据我国核安全相关法规，业主对核电工程项目建设负有最终责任，虽然工程项目采用了工程总承包管理模式，但并不转移或减轻业主所负有的责任。因此，业主单位有必要对工程项目建设质量进行监督管理。本文主要对核电工程项目管理的特点和工程总承包管理模式的特点进行分析，并就业主如何做好工程总承包模式下的核电工程项目施工质量监督管理工作进行探讨。
2.核电工程项目管理的特点
与一般工程项目管理相比，核电工程项目管理具有以下三个鲜明的特点：
2.1对核安全和核质量有特殊要求
核电厂对核安全要求与环境要求特别高，公众的敏感性特别强，导致核电工程项目的安全管理和质量管理特别严。业主和承包商把建立全面的质量保证体系和质量控制作为项目管理最重要的措施，并由业主对体系的有效性负责。为对公众负责，政府专门设置独立的核安全监管机构，通过推行核安全法规和标准、实施多项许可证制度，以及定期的安全检查，对核电厂建设的全过程及建成后的运行实行严格的监督。
2.2高技术、高标准、高难度
核电工程项目通常是指一个完整的核电厂项目。核电厂由核岛、常规岛和电厂配套设施（Bop）组成。核岛、常规岛和Bop分别由若干系统组成，一座典型的压水堆核电厂的系统多达200多个，在技术上涉及几十个专业，配合关系极为复杂。核电工程项目是一个具有高技术特点的接口众多的系统工程，设计、采购、制造、土建、安装、调试等一系列领域的计划、协调与控制稍有疏忽，都会导致质量问题或工期延误，综合管理、接口管理、合同管理的复杂性不是一般工程项目可比。
2.3对投资控制和进度控制要求高
核电工程项目投资大、建设周期长，不确定性多，决定了核电工程项目的进度控制和投资控制比一般工程项目要复杂的多，风险也高的多。
3.工程总承包管理模式的特点
与传统的业主自行管理模式相比，epC模式具有如下特点：
3.1对总包单位的能力要求高
epC模式下，总包单位对设计、施工、采购、调试全权负责，指挥和协调各分包商之间的配合工作，在整个工程项目管理中处于核心地位。因此，要求总包单位具有很高的总承包能力和管理水平，能很好的协调各分包商之间的关系，以及设计、采购、施工和调试各专业之间的关系，总包单位的能力水平对于工程项目的质量和进度影响很大。
3.2总包单位面临的项目风险高
相比于设计、施工等单项承包工作，总包单位面临的项目管控工作要复杂的多，包括了工程项目的前期调研以及设计、采购、施工、调试等各个环节，中间任何一个环节的滞后或失误都会给整个项目的进度、质量、投资和安全带来很大的风险和压力。
3.3业主的职能和管理方式发生变化
传统的业主自行管理模式，业主只对其中的设计、施工等工作进行分包，业主在整个工程项目管理中处于核心地位并直接对各分包商进行管理。epC模式下，总包单位负责工程的总承包并对各分包单位进行协调和管理，业主通过对总包单位的管理实现对各分包单位的监督和管理。epC模式解决了设计、采购与施工脱节的问题，大大减少了业主的协调和管理工作。epC模式下业主可以自行组建管理机构进行监管，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程项目进行监管。
3.4业主对总承包商的选择有风险
epC模式下由于业主对于工程项目的过程控制介入减少，从而弱化了业主对项目的监督管理，对项目的实施过程缺乏控制力，容易在质量体系不健全条件下出现质量失控的情况。例如在项目实施过程中，总包单位通过一些隐蔽性的设计修改，达到降低工程造价的目的。由于业主对项目建设过程质量控制力的减弱，因此要求总包单位具有很高的诚信意识和质量安全意识。
4.epC模式下业主的施工质量监督管理
4.1做好项目施工质量监督管理的保障措施
根据工程总承包管理模式的特点，为了保障业主在工程项目实施过程中对总包单位及其分包商的有效监管，应在总承包合同中对以下几个方面予以体现：
4.1.1确保业主的知情权
业主单位有权对核电工程项目建设过程中的施工质量进行监管，总包单位及其分包商不能以任何理由拒绝业主单位的监管，必须始终透明地向业主单位公开核电建设过程中的相关质量信息，对业主单位提出的有关工程质量管理方面的正当要求，总包单位及其分包商应积极配合。
4.1.2建立信息化管理平台
随着科学的发展和社会的不断进步，工程建设信息化管理平台在工程建设项目管理中的地位日趋重要。工程建设信息化管理平台也是业主单位了解工程项目信息的重要途径，是确保业主单位知情权的重要保障。为使工程项目质量监督工作做到即时性、客观性、准确性、完整性，有必要建立统一的信息化管理平台。
4.1.3确保业主的合法权力
由于核电项目的复杂性和专业性，形成了核电项目建设过程中多层次的分包结构特点。但业主与分包商并无直接合同关系，而是由总包单位与分包商之间签署，为了确保业主单位对于分包商的有效监管，总包单位应在与分包商签订的分包合同中对业主的质量监督配合工作予以明确的规定。
4.1.4建立合理的奖惩机制
通过制定合理的奖惩机制，并在合同中予以明确和落实，才能真正对总包单位起到监督和推动作用。
4.1.5制定相应的考核办法
制定一套针对总包单位的考核办法，并定期予以考核，根据考核结果实施相应的奖惩机制，可提高总包单位自身的责任意识和工作积极性。
4.2建立工程项目质量监督管理机构
核电工程项目的业主应成立工程项目管理机构，负责工程项目的管理和质量监督工作。在人员配备方面，由于epC模式下业主管理职能的转变，相比自行管理模式在人员数量上可适当进行缩减，但在专业配备方面应保证能覆盖现场的土建、安装、电仪等各个专业，特别是对于核电项目施工中难度大、质量要求高的反应堆厂房预应力张拉、核岛厂房主设备安装、主管道安装和焊接等方面工作，应重点配备经验丰富的人员，必要时可寻求外部支持。
4.3制定工程质量监督管理程序
业主单位应根据工程项目质量保证大纲要求制定与该项目施工管理内容相匹配的一整套质量监督管理程序，程序中应明确业主单位对工程项目质量监督管理的范围、监督内容、采用的监督方法等内容。
4.4核电工程项目施工质量监督
4.4.1建立质量行为监督和实体质量监督并重的监督运行机制
随着工程质量监督管理水平的提升，单一的工程实体质量监督模式已无法适应现代工程管理的要求，工程建设各方的质量行为越来越受到重视。根据epC项目管理的特点，总包单位自身的管理水平和人员素质对工程的质量影响很大。因此，对于工程质量监督工作，除对工程实体质量进行监督外，还应重点加强对总包单位及其分包商质量行为的监督，实现对工程建设全方位的监督管理。
4.4.2采取巡检、抽查、专项检查相结合的监督方式
核电工程施工质量监督工作应采取巡检、抽查、专项检查相结合的监督方式。巡检和抽查主要适用于日常施工过程中的质量监督检查，是现场最常用的监督检查方式。专项检查是针对某一重要施工内容或某一领域进行的检查，例如对施工单位二级材料库的专项检查、对主管道焊接前的专项检查等，主要根据现场施工的安排和进展情况视需要而开展。在实际工作过程中，需灵活应用以上三种监督方式，确保监督工作的有效性、客观性和真实性。
4.4.3对重大施工活动实施全过程的监督
由于核电项目施工周期长、专业性强、质量要求高等特点，在epC模式精简机构、缩减人员配备的背景下，业主单位很难对所有的施工活动实施监督，因此，对于核电项目的施工质量监督工作应有所侧重。具体而言，对于核电建设工程，重大的施工活动主要包括反应堆压力容器吊装和安装、蒸汽发生器吊装和安装、核岛主泵吊装和安装、发电机定子吊装、柴油发电机组吊装、220KV倒送电、500KV倒送电、发电机穿转子、反应堆穹顶吊装、一回路冷态水压试验、主管道及波动管安装焊接、压力容器堆内构件安装、汽轮机本体安装等工作，对于上述的施工活动，应采取全过程的监督模式，包括施工前、施工中和施工后的质量监督三个阶段。
4.4.3.1施工前的质量监督
施工前的质量监督内容主要包括对施工方案、施工技术交底、施工人员资质、施工用工器具、施工环境等内容的检查，重点检查施工方案是否已批准、技术交底人员是否齐全、施工作业人员的资质是否满足要求、特种作业人员是否持证上岗、工器具是否已标定并在有效期内、施工环境是否满足要求等，业主实施质量监督的途径主要通过对质量计划开启点进行选点见证。
4.4.3.2施工中的质量监督
施工中的质量监督主要依靠施工过程中的巡检和抽查，重点检查总包单位与监理公司的质量控制人员是否到位、检查工作是否按照方案和程序要求进行、检查所使用的文件是否齐全有效、施工记录填写是否规范和完整等。
4.4.3.3施工后的质量监督
施工后的质量监督内容主要包括物项保护、施工记录填写等，重点检查物项保护措施是否到位、完工记录的填写是否规范、文件资料签字是否齐全满足要求等。
4.4.4建立质量监督活动的跟踪反馈机制
针对业主单位在现场施工质量监督活动中发现的问题，应建立一套后续的跟踪反馈机制，通过指定渠道将问题反馈给总包单位，并对质量问题的整改和落实情况进行跟踪和监督，形成有效的闭环管理，确保监督所发现的问题得到及时妥善的解决。对于经常性发生的问题，还应对其产生原因进行分析并建立相应的预防机制，防范类似问题重复发生。
5.epC模式下质量监督遇到的主要问题
以秦山一期方家山核电工程为例，业主单位在现场施工质量监督过程中遇到了以下一些问题：
5.1业主与总包单位之间信息不对称，造成业主监管困难
由于业主并不直接对各施工分包商在施工过程中进行控制，使得业主单位无法保证在第一时间了解现场施工过程中出现的问题。此外，现场各承包商与业主单位之间缺少统一的工程信息管理平台，再加上一些特殊的原因，总包单位并不希望将所有的施工质量问题都报告业主，如此一来，给业主的监管工作造成了很大的障碍。要解决这个问题，关键还是要靠业主和总包单位加强信息的沟通和交流，缩小信息的不对称。另外，在项目初期，应及时建立统一的工程信息管理平台。
5.2总包单位内部各专业之间沟通协调不足
总包单位内部各专业之间由于沟通协调不足，不仅会延误现场问题的处理速度，甚至出现违反质保程序的情况。例如一些由于设计错误或设计与现场矛盾需要设计进行修改时，设计部门迟迟未能做出修改，延误了现场问题的处理，甚至有些时候在设计部门未出修改通知单的情况下，现场就已对问题进行了处理，严重违反了质保程序。对于这个问题，需要总包单位制定一套沟通协调机制，加强内部各专业间的沟通，规范处理流程，提高施工人员和管理人员的质保意识。
5.3总包单位现场管理经验不足
由于国内核电工程epC模式刚起步不久，总包单位的管理人员大都来自设计单位，现场的工程管理经验相对较少。在此条件下，很难达到专业工程总承包商精细化管理的程度。因此，在现场的施工管理过程中，一方面总包单位要本着对工程质量负责的态度，认真落实各项工程质量管理制度，踏实做好质量管理工作，另一方面业主单位要给予总包单位支持和帮助，以弥补总包单位管理经验缺乏的不足。
6.结语
核安全是核电项目的生命线，今天的工程质量就是明天的核电安全。核电建设项目的质量管理，不管是工程总承包模式还是业主自行管理模式，都应该是核电项目管理中最重要的领域。业主对于工程质量的监管不能因为工程总承包模式而有所减弱，相反，在目前总包单位管理经验不足的背景下，业主更应该加强对现场施工质量的监督和管理，确保核电工程施工质量处于受控状态。总包单位应在工程实践过程中，充分发挥工程项目核心管理者的作用，不断提高自身的管理水平和质量意识，以适应我国核电专业化改革的要求。
参考文献：
[1]李，王海光.基于博弈理论的epC模式下核电工程质量控制分析.上海管理科学.2011，33（6）：56-58.
[2]李峥.浅议发展国内水电工程epC工程总承包管理模式，四川水力发电，2011，30（6）：91-93.
分包单位的管理篇9
abstract:epCcontractingmodehasbeenappliedinmoreinternationalprojects.thismodecanreducetheowners'managementrisk,atthesametimeincreasethemanagementriskofgeneralcontractor,therefore,theepCcontractorshouldfocusoneveryaspectinsitemanagementanddowelldetailmanagement.thispaperanalyzestheworkingfaceinvolvedinsitemanagementofepCgeneralcontractorininternationalengineering,onthisbasisestablishestheframeworkforsitdetailsmanagement,andgivesanumberofmeasuresforsitdetailsmanagementofepCcontractingmodeinthisframework.
关键词：国际工程；epC总承包；细节管理
Keywords:internationalengineering；epCcontracting；detailsmanagement
中图分类号：tU712文献标识码：a文章编号：1006-4311（2014）23-0109-02
0引言
设计-采购-施工模式（engineering-procurement-Construction，简称epC），业主只负责提出工程项目的预期目标、功能要求和设计标准，承包商负责设计、采购、施工和试运行的全部工作，并对工程项目的质量、安全、工期、造价全面负责[1]。epC总承包管理模式对于业主来讲，具有工期缩短，管理模式简单等优点，是目前国际工程承包中较推崇的承包模式。
国际工程往往都是大型工程项目，环境复杂，epC总承包商在获取丰厚利润的同时也面临着诸多的管理风险。从前期项目策划到设计施工，再到试运行及质保期等一系列建设周期，epC总承包所涉及的管理和技术方面的问题辐射面巨大，在整个项目建设周期中要与多家设计、施工、采购分包单位进行协调，其管理流程和内容呈现为一个庞大的框架体系。除了与下级分包单位的沟通协调之外，在管理过程中还涉及到国外与国内项目部的沟通，项目部各部门之间的内部沟通问题。因此epC总承包商将业主的管理风险大部分甚至全部转移到自身。
当今工程项目提倡精细化管理，将管理做细才能做出效益[2]，这对于epC总承包商来说更是项目管理过程的一个重要关注点，因为多家分包单位中的任何一个界面或衔接点出现问题都可能影响到下一个环节。传统的工程项目管理模式多为粗放式管理，在当今“精益建筑“的时代，粗放的管理模式已逐步显出弱势；再加上国际上业主对于工程质量的高标准要求，细节管理对于epC总承包的意义更是不言而喻的。
本文站在国际工程epC总承包商角度，从项目实施阶段出发，构建项目现场细节管理的立体式框架，旨在构建一套具有可操作性的细节管理流程体系供epC总承包商的现场管理进行参考，以实现向管理要效益，提高我国国际工程epC总承包的管理水平。
1国际工程epC总承包现场管理工作界面
任何一个工程，都可以分为无数个细节，epC总承包商的主要作用就是协调，在细节管理中则体现为与业主、各个部门、各个分包单位的协调及控制。
在国际工程epC总承包中，现场项目部需要进行协调或控制的关系有三个方面：对外部分、项目部内部及分包单位、国内部分。
1.1对外管理
对外管理主要涉及三个方面，即以项目业主为主，当地政府和项目周边为辅的管理。
1.2现场项目部内部及分包单位管理
1.2.1项目部内部
项目部内部各部门之间是共同配合、协调工作的关系，在做好各部门内部的工作之余，还要倾尽全力去配合其他部门解决业主提出的问题，因为国际工程的复杂性以及业主对于工程质量的高标准、高要求，其提出的问题往往需要各部门之间通力合作方能解决。因此，各部门之间的信息传递和衔接显得尤为重要。在细节管理的层面则体现为各部门不仅要各司其职，还应在工作交界面的处理中发挥积极的协同作用。
1.2.2分包单位的组织及协调
作为epC总包方，其现场管理中需要协调的分包单位包括监理单位、设计单位、供货单位、建筑安装单位、调试运行单位等。在现场管理中，总包方的作用在于调动各分包单位的积极性，使其发挥其职责范围内应有的作用，重点在于协调各分包单位的利益，促进各分包单位之间的配合，整合所有力量，保证所有分包单位都能在项目推动中充分发挥作用。
1.3与国内项目各部门之间的协调
现场管理只是整个项目管理的一个核心环节，是整个项目的执行过程，对于国际工程epC项目，在国内通常会设置一些相应的部门辅助现场项目部的执行工作，尤其是在合同、采购方面更是发挥着重要作用。因此，现场项目部的各部门要根据需要随时保持与国内项目部的联系，保证信息传递的及时性和准确性。
2国际工程epC现场细节管理框架的建立
细节管理做不好，影响突发事情反应速度，浪费时间、人力，无形中会给项目带来不必要的损失[3]。对于国际工程的大规模和复杂性，epC总承包商在细节管理中要注重与各方的沟通，与各部门的良好沟通是细节管理出效益的前提。
因此，根据前述国际工程epC总承包商现场管理的工作面，建立如图1所示的现场细节管理框架。
上述现场细节管理框架的重要意义在于整合epC总承包商现场管理中所涉及的所有力量，注重每个工作界面的管理细节，创造一个全面、立体式的现场细节管理模式。在上述框架模式下的细节管理过程中，总承包商要针对每个工作界面进行有针对性的管理和控制方式，以实现降低工程成本，保证工程质量和进度的目标。
在具体的细节管理过程中，可采用以下措施或方法来提高细节管理的质量：
2.1严格控制分包单位派驻现场人员的素质
对于整个工程项目的细节管理而言，每个参建单位要按照合同完成目标任务，注重建设过程中的每一个细节。对于每个参建单位而言，其细节管理主要体现在人员的积极性和主动性。
国际工程项目随着项目的进展，各个单位都不断有人员派驻现场，因此epC总承包商在现场管理中对于各分包单位的细节控制主要体现在对于其相关人员的管理和控制。epC总承包商除了要提高自身项目部人员的专业素质之外，还要重点对相关分包单位派驻现场人员的素质实行准入考核机制，主要包括两个方面：职业道德和专业素质。
对职业道德的考核主要考察现场人员对于工作的积极性和合作性，确保其能够与其他单位人员积极而顺利地合作，全身心地投入到工作中去，促进各分包单位之间的沟通和配合，提高工作效率和组织融合性。专业素质的考核主要考察各分包单位现场代表是否能够胜任其工作，是否能够按照合同完成工作任务。
2.2建立健全细节管理目标体系
细节二字在项目管理中体现到各个环节，各个人员，在上述细节管理框架中，epC总包商在现场管理中的任务是按照合同的要求实现项目目标，即将业主的各项要求转化为对各分包单位的要求。因此，总包商首先要对业主的目标进行细分，分解成若干小目标，再将其落实到具体的分包单位和责任人员[4]。这就要求epC总包商在管理过程中建立健全细节管理目标体系，明确项目目标和具体责任单位和责任人，实行必要的奖罚措施，确保细节管理的目标能够得到落实。
2.3建立总承包项目管理信息体系
国际工程epC总承包管理的复杂性主要体现在三个方面：项目周期长，项目规模大，参建单位多。这几个方面的特性都决定了国际工程epC总承包商在管理过程中要面对和处理的信息量是非常巨大的，不论是从广度还是深度来讲，对于总包商都是一个难题。涉及的参建单位和人员众多，信息的传递通常是一个较长的过程，无疑会影响到信息传递的准确性和及时性。因此，epC总包商应建立起总承包项目管理信息体系，将项目所有信息，所有参建单位都收拢进同一个信息管理系统，做到信息的及时公开[5]；可以同时设置一定的权限，各个单位相关专业的管理和技术人员可以在信息平台上及时消息，实现各单位之间的信息共享，能够加快信息传递速度，保证信息反馈的时效性和准确性。
项目管理信息系统的建立能够实现项目部内部，项目部与各分包单位，与国内各部门的管理集成，真正将细节管理的理念贯彻到项目管理的每一个环节，每一个人员中去。
3结语
在我国“走出去”战略的指导下，越来越多的总承包单位走向国际工程epC总承包之路，这是国际工程承包模式发展的必然趋势。epC总承包商在总包管理过程中，要树立强烈的细节管理意识，尤其是在现场管理这个重要的项目执行过程中，要切实将细节管理的理念贯彻到项目管理的每一个环节，不断提高项目管理水平，实现国际工程epC总承包管理的质的飞越。
参考文献：
[1]李阳.我国国际工程epC总承包商项目风险管理研究[D].长沙：长沙理工大学，2009，9.
[2]陈超.现代建筑工程质量的细节管理研究[J].中国管理信息化，2011，20.
[3]李岚.浅谈建筑工程施工中的细节管理[J].中国西部科技，2006，31.
分包单位的管理篇10
关键词：电力工程；项目管理；分包管理
对于电力工程项目的分包管理，是降低工程成本，提高工程效益，保证工程质量，维护企业形象，提升企业竞争实力的重要保障。因此，认识到分包管理的重要意义，采取措施，解决分包管理中存在的问题，提高管理的质量和效益，对于工程和企业来说，都具有非常重要的意义。
一、电力工程项目分包管理
1.分包管理的意义
电力工程分包管理是指工程的业主或总承包商，将一部分工程项目分包给具有一定条件的承包单位的一种项目管理方式。一般来说，分包的形式可分为以下几种。①由业主直接分包，合同由业主和分包商直接签订。②是在业主的认可之下，总承包商找到分包商，并签订分包合同。③总承包商与分包商签订合同，但具体的分包商由业主指定；还有一种，由总承包商将一些项目直接分包给分包商。由此可见，指定型的承包管理工作由业主控制，但大多数情况下，一般的分包管理是由总承包商来负责的。这可以极大地方便总承包商控制和管理分包商，同时，业主对于工程的质量要求也更能得到极大的满足。
2.工程项目分包管理的必要性
对电力工程项目进行分包管理具有很大的必要性。对于工程来说，通过分包，可以激发分包商的竞争意识，提高劳动效率和施工的质量，从而保证了电力工程的效率和质量。而对于分包商来说，可以降低工程负担，减小经济、技术等方面的压力，提高施工速度，降低成本。而对于业主来说，通过选择合适的分包商，将工程分包出去，可以保证工程的质量，满足质量的要求。同时，分包商为了获得更多的承包机会，会主动提高其工程承包的实力，不断提升人才、技术等方面的实力，以低消耗，创造高效率，极大地提高工程施工的能力和质量。
但是，要实现电力工程项目分包的作用，就要加强分包管理，通过制定规章制度，控制分包商在人员、技术以及具体的施工过程中存在的问题，加强管理，减小因分包商的独立性过大而导致的控制不善，效率低下，工程质量监管不力等问题，从而对总承包商的名声和信誉造成损毁。
二、电力工程项目分包管理中存在的问题
1.分包量过大。有些项目部工程分包部分超过了总包合同工作量的20%，有些项目点上甚至是全部肢解分包，使之成了一个管理性的项目，严重违反了《分包与劳务分包管理规定》之规定，对企业的长远发展带来了严重的负面影响。
2.分包队伍选择不规范。如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对分包队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。
3.项目分包管理体系法律制度不完善。由于受计划经济体制的长期影响，项目分包管理的发展历程还不长，涉及项目分包管理方面的法律法规比较落后，缺乏系统性和可操作性、法律效力太低而且难以施行。
4.工程分包项目的审批、分包方的选择及分包单价的确定不符合《分包与劳务分包管理规定》的程序。比较普遍的是先进来干着，再慢慢补办项目审批、单价确定及合同签订等手续，有的甚至活干完了等到要结算时合同协议书仍然没有。另外，复杂的人际关系也使得分包队伍中关系户居多，往往其资质等级，施工能力及质量进度都难以满足工程需要，严重影响了项目部的规范管理及总体效益目标的实现。
三、提高电力工程项目分包管理质量的有效措施
1.严格做好限量分包的管理监督。根据《工程与劳务分包管理规定》，项目单位因自身施工力量不足或缺乏专项技术的施工力量，为满足工程施工需要，按规定履行报批手续后，允许对合同中的部分项目进行分包，但不宜超过总包合同工作量的20%，且必须按规定履行项目分包逐级审批手续。
2.加强对工程分包的规范性管理。首先要做到资质审查严格遵循分包评审程序；严查综合实力；必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。其次要加强动态管理，抓好现场代表、技术监督人员选派工作，确保分包工程施工全过程工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育。
3.增强分包合同管理。电力工程的施工单位，在施工之前必须要在承包合同中对于劳务分包和专业分包的工程范围以及施工中的安全管理责任进行明确。在施工过程中，施工单位必须要按照合同中的相关规定，对分包单位进行择优选择，然后签订安全协议与分包合同。其中，分包合同必须对工程的分包性质、施工范围与分包单位的作业人员进行明确，合同的金额要根据相关造价管理的规定确定。另外，在签订了安全协议与分包合同以后，分包单位才可以进场施工，同时，分包单位要与进场分包人员签订劳务合同，施工单位要根据签订的分包合同对分包单位进行严格审查。
4.加大对二次分包的管理力度。①对于二次分包管理责任的落实。电力工程的施工单位对于二次分包工作的长期性、复杂性与艰巨性要有充分认识，统一思想，强化管理，对于分包管理的责任进行全面落实，建立起二次分包的安全管理机制，促进电力工程的安全建设。同时，各单位对于劳务分包与专业分包要做好监督与管理工作，禁止单位以专业分包的方式进行对劳务分包的管理，坚决杜绝违规分包与转包的现象。另外，施工单位要严格执行工程项目和作业范围的要求，强化对于二次分包的资格审查与现场监督与管理，更好地完善二次分包的管理机制。②对于分包单位的资质要求进行明确。按照相关规定，对于专业分包单位的资质要求，要与业主单位进行招标时对于施工单位的资质要求相近。对于特殊高难度工程，要求分包单位具有总承包一级、专业承包一级或者更高的资质。对于劳务分包单位的资质要求，必须要具有国家相关主管部门所颁发的建筑业的企业资质，或具有送变电工程的专业承包二级、电力工程施工的总承包二级或者更高资质。③对于二次分包加强现场管理。施工单位要加强对于二次分包现场的管理，对于分包现场人员的基本情况、进出现场时间以及出勤情况进行全面掌控，在开始分包作业之前，要对分包人员进行安全技术交底，对于变电工程的施工现场进行封闭式管理。另外，施工单位要提高对人员的配置管理，对二次分包现场作业的全过程进行有效监控与管理。
5.协管分包。施工单位要对检查、工程、人资、经营、质量以及安全等相关职能部门进行合理科学地分工，使各部门能够有效地对分包作业进行协调管理，在确保电力工程实施项目的安全建设的前提下，建立完善的单位层面，加强分包管理的安全工作机制，对于工程本部和施工项目部门之间分包管理界面与流程进行进一步地明确，使各部门能够真正对于分包管理进行协调、完善。
四、结束语
工程施工分包始终贯穿于电力工程施工的全过程，我们必须对电力工程的分包情况进行深入的分析，并时刻落实好监理管理，不但要完善规章制度，更重要的是在执行力上花费大力气。全方位地开展分包管理工作，监督施工单位严格按照各种规章制度切实执行。同时，面对分包管理中出现的新问题、新情况，要用务实的态度不断研究和探索，尽做大努力地降低建设工程施工分包管理中的风险，使规范的工程施工分包管理真正成为电力工程建设道路上的助推器。