制造业企业成本管理篇1
关键词：中小企业；成本管理；对策
虽然我国经济运行总体稳定，但由于制造业结构转型及外部市场需求波动，经济增长压力日渐增大。我国制造企业存在规模普遍不大，以中小型企业为主，且面临资金不充足，技术更新较慢，成本比重高，利润率较低等问题，因此，中小制造企业若想长久稳定地发展下去，进行有效的成本管理是最重要的环节。
一、成本管理的含义
成本管理最早出现是在罗宾•酷帕和罗伯特•卡普兰共同创立的aCtiVitY-BaSeDCoStinG（简称“aBC”）的成本管理体系。它是指企业在生产经营过程中进行与成本有关的一系列核算、分析、决策和控制等管理行为。成本管理是整个企业管理的重要组成部分，它要求管理具有系统性、全面性、合理性和科学性，它对于促进产品生产、节约支出和加强经济核算，帮助改进企业管理，促进企业整体管理水平的提高有重要意义。
二、成本管理对中小制造企业的重要性
我国中小制造企业的发展中存在着诸多的问题，中小制造企业要想生存下去，必须对其成本进行有效的管理，因此成本管理对中小制造企业是至关重要的。本文从以下几点阐述了其重要性。
（一）有利于改善落后的成本管理观念
许多制造企业认为，成本管理是企业领导和有关财务人员的事，只要他们做出决定，下达命令，车间工作人员按照命令行事即可。其实不然，成本管理需要企业上下全体员工团结协作，共同努力，车间人员应关注产品生产状况，上报领导；财务人员根据生产预测，预计流动资金的大小；领导根据市场需求，结合生产状况和现金流的充足情况做出生产决策。
（二）有助于科学成本管理方法的推广
部分制造企业仍采用单一、简单的分批法计算成本，不知道现在已经有了新的、科学合理的成本管理方法，如作业成本法、目标成本法等。一旦企业采用了新的成本管理办法，就会明白其好处，就能促进其不断推广。
（三）有利于减少信息的误差
大部分制造企业为了节约成本，没有建立完整的成本管理信息系统，或者是基层工作未纳入成本管理系统，仍采用填写报表，然后由专业人员统一整理汇总录入计算机档案。传统成本管理方法不仅存在时效性问题，而且汇总数据存在责任不清晰、不明确、数字不准确等问题，新的成本管理方法就可以解决这一问题。
（四）增强企业技术创新的动力
中小制造企业普遍缺乏技术创新意识，而企业成长的关键就在于技术的创新。采用成本管理方法，企业会发现用于创新的支出远远低于旧技术的损耗，从而企业愿意创新、敢于创新。
（五）减少企业的无形损耗
中小制造企业常常面临生产过剩、产品过时、储存成本高等问题，这都将无形中增加企业的支出，减少企业利润。采用成本管理方法就可以事先预测市场需求，预测产品产量，能尽量减少企业的无形损耗。
（六）增强企业全局观念
大部分制造企业只知道投入生产，缺乏事前控制，事中控制和事后评价机制。完整的成本管理不仅需要制定产品生产计划，还需要在生产过程中根据市场需求的变化，改变生产计划，以求达到利润最大化，最后评价此次管理是否有效，预计的利润是否达到，从而检测管理者的水平。
三、我国中小制造企业成本管理现状及问题分析
（一）我国中小制造企业成本管理的现状
1.中小制造企业数量迅速增加
近些年来，我国制造业发展迅速，制造企业数量不断增加，尤其是新增了许多中小型制造企业。制造业企业主要有两类：一类是生产、开采原材料的企业，主要提供工业和建筑原料，另一类是加工原材料的加工制造业。加工制造企业的繁荣势必会拉动原材料企业的不断增长。我国工业的发展离不开制造业的繁荣，而工业又是一国经济的支柱，所以，制造业的发展会推动工业水平的不断提升。
2.中小制造企业灵活机动，约束力小
中小制造企业的管理权相对集中，所以其能在不断变化的市场环境中迅速做出反应。除此之外，中小制造企业还拥有员工人数少，组织机构复杂程度低等优势，有利于企业所有者较全面地掌握生产状况和员工工作情况，比之大企业，其对员工的了解更多，员工工作的积极性也越高。
3.中小制造企业管理水平落后，没有长远目标
大多数的中小制造企业管理机制不完善，缺乏先进的管理信息系统，常常无法深入分析企业生产过程中存在的问题以及了解企业的真实情况。中小制造企业的目标制定受限于企业规模大小、资金投入状况、企业生产能力等。中小制造企业的主要客户群是低端客户，以产品特、精、优、廉的形式避开成本水平高的大企业。实行产品差异化的战略，所以其对应的市场虽然利润微薄，但领域广阔。因此，我国中小制造企业制定决策往往是针对短期目的，缺乏长远打算。
4.中小制造企业缺乏核心竞争力，盈利水平较低
当前我国的大多数中小制造企业缺乏技术专利，没有创新意识，主要靠模仿其他企业的盈利产品来组织生产，这就存在需要支付其他企业高额专利费的问题，这无形中又增加了产品成本。此外，多数中小制造企业面临流动资金不足的问题，所以其在做生产决策时，往往较多地考虑短期盈利问题。而这种短期目的又往往会降低企业的创新动力，使得企业难以提升自身的竞争力。并且由于企业管理水平低，生产效率不高，不利于成本的降低，导致企业盈利减少，下一轮生产投入减少，循环往复，最终导致企业的破产倒闭。
（二）我国中小制造企业成本管理存在的问题
1.企业管理者成本管理意识不强
企业管理者的生产决策往往决定着企业的发展。企业管理者的成本管理思想决定着这个企业的成本管理水平。而我国大多数的中小制造企业管理者成本管理意识不高，缺乏对相关成本管理方法的了解、掌握，对企业成本的划分不明确，使成本管理无法发挥其应有的效果。另外，一些企业的管理者成本意识不清晰，只关注成本费用，不注重生产技术的提高，使得产品过于简单，缺乏竞争力，无法应对经济危机的挑战，从而走向倒闭的结果。
2.成本管理过于单一
随着经济的发展，部分劳动密集型产业引入机械设备进行生产，而传统的成本管理并未将机械设备的折旧算入单个产品的成本，只是一味通过换用低成本的原料，调低生产工人的工资等方法来降低产品成本。低价的原料一定会影响产品质量，从而对企业声誉造成不良影响，最终影响企业的长期发展。
3.制造业企业会计核算的技术落后
会计随着社会经济的发展也在不断的更新，但是部分中小制造企业不关注会计核算方式的更新，仅仅采用其旧有的核算方式，使得企业对成本信息资料的掌握程度远远低于使用新会计核算方式的企业，从而影响企业的生产决策，造成不必要的损失。
4.会计制度混乱，管理体制不完善
大多数中小制造企业对会计的关注程度不高，导致会计账面成本不全，明细账、总账的明细科目设置不合理，原始凭证缺乏真实性等问题的产生。完善的会计制度有利于会计信息的真实反映，有助于企业管理者了解产品的真实生产状况，对不合理处进行改变。一个完善的管理体制，有助于责任的落实。针对产品生产中出现的问题，找到原因，然后由对应的责任人来承担责任，这可在一定程度上减少工作拖拉、互相指责的问题，有利于企业的平稳高效发展。
四、完善中小制造企业成本管理的建议
（一）培养企业全体员工的成本管理意识
成本管理作为企业管理的重中之重，不仅需要管理者组织科学的管理，而且需要全体员工的共同参与。因为虽然决策是由管理者来制定，但产品的生产状况、销售情况、获利情况与公司上下密切相关。全体员工各司其职、各担其责，不仅能调动员工的积极性，还有利于生产计划的实施，帮助管理者更好地分析、控制、完善、评估计划的实行。
（二）建立健全成本管理体系
一套完善的成本管理体系包括产品的研发、决策、控制、分析、评价等方面，主要包括以下内容：各部门成本管理任务标准；各生产车间生产任务指标；各员工工作量标准；成本管理业绩考核标准等。把任务细分到个人，检查个人的任务完成情况，由个人承担不达标的处罚。一个产品周期结束后，对这期间产品的目标完成情况进行分析，评估目标完成程度，寻找利润增长点，为下轮产品生产、销售制定更完善、准确的计划。
（三）优化成本核算方法
尽管中小制造企业的规模不如大企业，但还是可以建立一套适合自己的成本核算方法。现代成本管理核算方法包括作业成本法、目标成本法、标准成本法等。这些方法或许不能完全适用于所有的企业，但我们根据它们的优缺点，找到适合自己的方法，并根据企业自身情况，不断巩固、完善这些方法，得出一套基本适用的独特的成本管理核算方法。
（四）加大科技创新投入
科学技术是第一生产力。企业科技创新程度的高低在一定程度上对企业的经济效益具有比较大的影响。通过企业的技术创新，企业在产品设计、产品生产工艺、产品产量上不断改进技术，可以达到降低企业成本的效果，也能随时满足消费者多样化的产品需求。从价值角度分析，以技术创新来辅助成本管理可以在保证产品质量的前提下，节省原材料的使用，提高产品生产效率，使企业获得更多利润。
参考文献：
[1]周园.我国制造业企业成本核算和管理现状个案调查[J].经济纵横,2013(11).
[2]瞿剑超.浅析中小型制造业企业成本管理中存在的问题及改进措施[J].管理会计,2015(12).
制造业企业成本管理篇2
关键词：制造业企业；成本控制；管理；对策
中图分类号：F275.2文献标志码：a文章编号：1673-291X（2013）19-0156-02
一、当前制造业企业成本控制与管理现状
在收入倍增的预期之下，中国部分制造业企业“现实”的却是成本上涨带来的不能承受之重。企业在市场上既是买家，又是卖家。它们在上游买要素，在下游出产品。目前制造业下游的竞争激烈，上游竞争也激烈。到了企业层面，上游竞争的激烈就是要素价格升、成本升；而下游竞争的激烈，却不容企业轻易提价。低成本时代的一去不返虽然是企业无法回避的现实，但这并不代表未来的前途就是一片黯淡。随着全球经济的复苏，下一个利润周期就在前方。企业目前要做的就是要在转型的阵痛中千方百计延长生命，等待这个周期的到来。
作为制造业大国，中国无论在制造产品的范围、企业的规模、雇佣的人数都在世界前列，中国制造的产品以质优价廉享誉世界。但从制造企业内部成本管理而言，大部分企业还存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本，一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单地从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。因此如何在成本管理控制领域寻求更好的方法成为制造企业非常关心的问题。
二、制造业企业加强成本控制与管理对策
1.科学制定成本控制目标。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。目标成本控制远不止是成本控制，它指的是利润规划，设计产品时应先考虑市场。问题是如何在适当的时间和地点，以适当的价格推出具有适当功能和价值的适当产品，其全部动力在于使企业变得更有进取精神、更加关注市场。许多企业采用目标成本控制的一些要素，如市场调查或最低成本设计。然而，这一过程常常不是那么严格、规范，因此也不那么有益处。在实际操作中，目标的分解不能太粗，否则就失去了控制的意义。目标要定得很恰当，太高难以达到，让人失去信心。制造企业实行定额管理，从公司的生产部门、技术部门及管理部门，到每一个产品、每一个部件，都有核定指标，需定期考核的指标近百项，都需要科学制定。
2.采购阶段成本控制。物料采购成本由材料费和采购间接费两个部分组成。eRp系统事先为每件物料制订入库的计划价格即标准采购成本，标准采购成本包括标准材料费和标准间接采购费，用于控制实际采购成本、衡量工作效率、简化材料费的账务核算程序。在制定标准采购成本时，标准材料费可基于政府部门对产品的限价政策、当年市场价格以及对未来市场的预测的基础上制定；标准采购问接费用可运用作业成本法制定，根据改进优化后的采购流程作业应发生的资源耗用量、资源预计价格和预计资源动因量归集各作业成本库成本，然后基于最优存货批量而预计的作业量将各作业库成本分摊到各采购件。物料采购成本之间总会形成偏差，标准材料采购成本大于实际材料采购成本则形成有利差异，否则形成不利差异。采购间接费用运用作业成本法制定标准、计算实际和分析差异，从而采购间接费用可深入到作业层次进行归集和分配，并从资源耗用量、资源价格、资源动因量以及作业动因量等因素分析差异形成的原因，以利于在保证企业最优存货量的基础上控制采购间接费用的支出。
3.通过作业消除降低成本。按作业对顾客价值的贡献，作业可分为增值作业和非增值作业。增值作业是指那些有必要保留在企业的作业，包括法律规定必须执行的作业。非增值作业则是不必要的作业，也就是企业中绝对必须保留的作业以外的所有其他作业。作业消除就是消除非增值作业，这对于削减成本、提高成本效益具有重要意义，唯一真正有效的成本削减途径就是完全取消作业。想使成本单方面下降的措施是很少有效的。企业作业按照其执行效率高低又可进一步划分为高效作业和低效作业，低效作业则是可以采取措施进一步提高其效率的作业。改善低效作业（包括低效的增值作业和暂时不能消除的低效非增值作业）、提高低效作业的效率是降低成本、提高成本效益的一个途径。具体有两种方法：一是作业减低，即通过改善方式降低作业所消耗的时间和资源；一是作业分享，即利用规模经济增进作业的效率。企业不同的策略会产生不同的作业。作业选择就是在各种可能的企业策略所产生的作业中选择出在其他条件不变的情况下可以使成本最低的作业。
4.制造业企业新型成本管理模式将企业机制与市场机制进行整合，建立企业内部市场链。将企业外部市场目标转化为企业内部经营目标，将企业内部经营目标转化为员工利益目标。这种内部市场链的建立是通过业务流程再造实现的。即，通过将过去的职能管理转变为流程管理，建立企业由定单开始一切活动的新业务流程。企业内部市场链是以客户定单信息为起点和终点，由定单客户、营销部门、产品组装部门、产品部件生产部门、原料采购部门、会计部门、研发部门、原料供应商等所构成的闭环结构。比如，采用电子商务策略进行有些产品的销售可以比传统的人员推销策略进行销售节约大量的销售费用。
制造业企业成本管理篇3
关键词：制造企业；物流成本；财务管理
abstract:strengtheningthelogisticscostmanagementistheinevitablechoicetoimprovethecompetitivenessandprofitabilityofChina'smanufacturingenterprises.DeficienciesinChina'smanufacturingenterpriselogisticscostmanagementandcauses,andimprovedcountermeasures.Keywords:manufacturingenterprises;logisticscosts;Financialmanagement
中图分类号：F253.7文献标识码：a文章编号：2095-2104（2012）
加强制造业物流成本管理是降低企业总成本的重要手段。它不仅有利于物流系统的合理化和优化，而且有利于提高社会效益和企业效益。
一、制造业企业物流成本的基本构成
物流是企业资源用于为企业产出提供运输、库存、包装、装卸、流通加工、信息处理等辅活动而形成空间、时间上损耗的活动。在企业的物流活动，必然发生一定的费用支出。在制造企业中，物流过程包括从生产企业内部原材料和协作部件的采购、供应开始，经过生产制造过程中的半成品存放、成品包装、搬运、装卸及运输到流通领域，进入仓库验收、分类、储存、保管、配送、运输，最后到顾客手中的全过程，在这些过程中所发生的所有费用就是制造企业物流成本。
从构成看，制造业企业物流成本主要包括采购物流成本、生产物流成本、销售物流成本和售后物流成本这四部分。采购物流成本主要包括订货采购费、运输费、验收入库费用、仓储保管费；生产物流成本主要包括、内部搬运费、生产过程中物流设施的折旧、占压生产资金、的利息支出、半成品仓库的存储费用等；销售物流成本主要包括产成品储存费用、销售过程中支付的外包运输费、自营运输设施的折旧、油料消耗、运输人员的工资、销售配送费用；售后物流成本主要包括退货成本、废弃物回收费用。物流成本管理即对物流相关费用进行计划、协调与控制。
二、制造业企业物流成本管理中存在的不足
2.1物流成本核算问题严重
对于制造业企业而言，物流成本核算是企业控制和管理物流成本的基础。目前我国制造企业物流成本核算中的不足主要体现在：①企业对物流成本没有分列记账，物流在企业财务会计制度中没有单独的项目，许多企业将物流成本与销售成本混在一起，从而使得企业并不能对物流成本进行全面地分析和控制；②各企业核算物流成本的方法不同，导致企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本值；③物流会计信息与其他成本费用信息混杂，致使有关物流的数据信息需从相关会计信息中归纳，过程复杂且数据的时效性差，不利于物流管理和绩效的评价。
2.2物流活动运作性协调差
在企业职能分工中，物流职能直接由采购、制造、财务、市场营销等部门负责监督管理。但是实际中各部门可能从各自的利益出发，很难使物流系统的运作协调一致，企业整个物流活动缺乏连接，容易出现断流现象，内部配送难以实现，从而也导致了从整体上控制物流成本比较困难。
2.3物流运输、保管成本过高
据据中国物流与采购联合会公布的最新统计数据显示，2011年全国社会物流总费用8.4万亿元，同比增长18.5%，增幅比上年提高1.8个百分点。其中，运输费用4.4万亿元，同比增长15.9%，占社会物流总费用的比重为52.8%；保管费用2.9万亿元，同比增长22.6%，占社会物流总费用的比重为35%。这说明我国的物流成本管理水平还很低，运输成本和保管成本增长较快、成本过高。
2.4缺乏专业的管理人员
在我国，许多物流管理人员缺乏必要的商科和物流专业知识背景。根据有关资料介绍，我国物流行业具有中专以上学历的人占该行业的总人数的7.5%。在高等院校中，开设物流课程或物流专业的高校并不多，硕、博教育才刚刚起步。
三、制造业企业物流成本管理不足的成因分析
3.1制造业企业物流成本核算制度存在缺陷
在现行财务会计制度中没有将物流成本设为单独的项目，通常将一些应计入物流成本的费用，如仓储保管费、仓储办公费用、仓储物资的合理损耗等计入企业的管理费用。同时，将物资采购中发生的物资运输费用、保险费用、合理损耗、装卸费用、挑选整理费用等计入物资采购费用或营运费用。这导致物流成本在现行会计制度的框架下很难确认和分离。
3.2企业内部物流管理体制尚未理顺
企业信息化的滞后限制了我国企业物流管理水平的提高。现阶段，虽然不少企业对自身体制进行了改革，但在职能制或直线职能制的框架下，体制设计仍然与社会物流的发展与分工不协调，条块分割、部门分割的现象依然存在。其根源在于我国制造业企业没有树立现代物流意识。
3.3物流设施落后
目前我国在交通运输、仓储设施、信息通讯、货物包装与搬运等物流基础设施和装备方面不断加大投入，然而从整体看，现代物流集散和储运设施依然不足，能够有效连接不同运输方式的大型综合货运枢纽和服务于区域经济或城市内部的各种物流基地、物流中心建设明显滞后。部分设施陈旧老化，装卸搬运机械化、自动化低下，难以适应现代物流作业的需求，直接导致物流效率低下，运输、保管成本过高。
3.4制造业企业现代物流成本管理意识薄弱
部分制造企业没有充分认识到现代物流管理是降低生产总成本、增强企业竞争力的重要手段，没有认识到物流各要素之间的效益背反原则。同时，我国各个高校开设物流管理专业时间不长，虽然也为社会提供了不少的高等人才，但是远远不能满足企业的要求。而物流管理人才的不足恰恰阻碍了企业物流成本管理意识的提升。
3.5我国供应链管理水平低下
供应链管理作为一种新的行之有效的物流管理方法，在我国的应用还不是很成熟。企业之间合作意识淡薄，导致企业间无法实现有效的信息沟通和物流一体化管理，也就无法实现供应量上的各企业物流成本最小化和利润最大化。
四、加强制造业企业的物流成本管理问题的对策
4.1建立健全的物流成本核算系统
制造业企业的成本核算系统中应建立专门“物流成本”的核算科目，从现行的成本会计及财务会计账户中分离出关于物流成本的内容，并对企业发生的物流成本进行核算。制造企业物流系统的成本涉及的主要内容包括:直接人工费用、运输费(包括包装费和搬运费)、仓储费(仓库折旧等)、利息费用、办公费、差旅费、低值易耗品摊销等。也可以在不打破原有的财务会计的框架下，设置“物流成本”二级科目，利用部门核算的原理进行汇总统计。在二级科目下设“供应物流成本”、“生产物流成本”、“销售物流成本”、“废弃物流成本”三级科目进行归集。
4.2设立物流管理部门
设立专门的物流管理部门，建立现代的企业物流组织结构。现阶段，一体化的组织结构是企业的最佳选择。其一体化主要表现在：物流的每一个领域被组合构建成一个独立的直线运作单元。这种组织形式由于运作的责任领域得到很好的界定，作为一个运作单位，对制造的支持和对采购及物资配送的支持是同等对待的。
4.3加强物流设施建设，改善物流装备技术
根据一些物流发达国家的经验，建议设立一个综合协调机构，统筹调整国内物流的发展政策。政府及企业应共同推动物流eDi（电子数据交换）的建立，加强数据交换的协调功能。这主要应做好三个方面的工作：一是改革物流体制，提高物流中心的社会化和专业化水平；二是合理规划与配置物流中心布局，协调物流各环节的相互关系；三是增加物流基础设施的投入，改善物流手段。
4.4着重培养专业物流管理人才
以信息技术为导向，以实践为基础，加强物流人才的专业知识培训和技能的更新，为物流人才的培养创造良好的条件。物流企业可以和高校合作实行订单培养需要的物流专门人才，定期选定在校学生到企业去实习，把在学校学到的理论性知识跟实践相结合，更加准确得掌握物流专业知识。
4.5积极改善供应链管理
制造企业需要培养协作意识，协调与其他企业(如原材料供应商)以及客户、第三方物流企业之间的关系，提高供应链的运作效率。因此，政府和企业应共同致力于构筑标准化与信息化平台，制定标准化与信息化战略，实现供应链各节点企业的信息共享。
参考文献：
[1]于向云.物流成本核算方法研究文献综述[J].财会月刊，2011年29期
制造业企业成本管理篇4
abstract:theseveralproblemsfacingthemanufacturingenterpriseareanalyzedcomparatively,accordingtowhichtheadvantageandimplementingnecessityofeRpcostmanagementareshowed.
关键词:eRp成本管理;制造业企业;应用
Keywords:eRpcostmanagement;manufacturingenterprise;application
中图分类号:F270文献标识码:a文章编号:1006-4311(2010)06-0012-01
对大多数中国制造业企业来讲,在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。除了品牌与技术层面的差距,还有一个就是我们长期忽视的成本管理问题。
在我们大多数企业中并不懂得如何去系统控制成本,对于企业浪费大、单人效率低、次品率高等直接侵蚀企业丰厚利润区的综合运营成本并没有有效可行的管理办法。伴随着原材料价格大幅上扬和民工荒,中国本土的资源优势和低人力成本的优势愈发不明显。这一切都向我们提出了一个刻不容缓的问题――如何提高企业管理型成本控制,从而使企业形成具有时代意义的核心竞争力。
在传统的成本管理中,存在着明显的滞后效应,而且在手工状态下,不同人员对同一时间统计出来的工时的材料消耗不尽相同,对成本的核算要想从批次具体到每个配件或部件的成本却无从知道,大量的核算工作又占据了成本会计的绝大部分时间,粗放的成本核算远远不能满足企业管理与领导决策的需要。滞后效应的出现对于一些新产品,财务部门却很难提出新品种的参考价格,有些产品越卖越亏却无法搞清产品的成本情况,从而使企业无从判定数据的真实性,更无法进行切实可行的管理决策。而打破传统会计核算模式,采用全新的eRp管理后的企业却实现了企业从总帐、仓库、采购、销售、固定资产、应收应付同步管理,系统可以自动完成成本的归集与分配。企业高层可以通过强大的的数据分析工具,随时了解销售、回款、采购订单、存货周转。从而进行库龄分析、生产成本分析及回归预测、预警分析、预算执行分析等。及时发现企业的利润增长点,再造企业的资金效益,大大降低管理成本。
成本控制的eRp管理尤其对于采用计划成本核算的企业,市场原材料价格变化频繁,计划价一般每年调整一次,这样计算出来的材料成本与实际成本出入很大,由此导致成本严重失真,控制和分析能力较差。然而借助eRp管理实施过程后,采用加权平均法使材料价格以实际价格计量,材料价格与市场全面接轨,消除了粗放的综合材料成本差异分摊不准确、材料价格变动频繁等造成的影响,使材料成本更加准确。而这一切只需要30秒的时间就能完成,不仅避免了人为的各种误差,还极大的提高的效率。下面就制造企业经常面临的几方面分别进行阐述:
1在工资管理方面
许多工人薪酬都采用工时工资形式,由于工序复杂,且同时在产的产品工艺也有差异,在手工模式下,统计工时的计算工作量巨大而不准确,不同的统计人员统计结果存在较大误差,直接导致了工资计算和成本核算的不准确。而通过eRp成本管理后,系统会自动提取工序产量的工时数据,自动汇总计算,原来需要3个人两天才能完成的工作,现在只要30秒就能完成,还避免了人为的误差。并且数据是在平时工作进展中逐步生成,彻底改变了以前集中统计汇总计算的状况,可以按产品、订单、部件、班组、操作工的不同时段计工时,极大方便的产量的工时的核算,也为成本考核提供了准确数据。同时人力成本问题也是企业面临的一个难题。
各行各业都会采用各种各样的方法来削减人力成本,其中一项就是直接降低员工的平均薪酬,但这类方法在渐走高的消费预期和一路高涨的经济环境中显然是不明智的举措。那么最有效的方法就是“减员增效”。即提高现有人员的工作效率,这样即使员工的薪资水平依旧增长,只要薪酬增长幅度低于人力增长的效率,那么企业的单位综合成本依然是降低趋势。采用eRp人力资源管理模式,可以对人力资源成本进行有效控制。
2众所周知,采购成本是导致企业成本上涨的很重要因素
我们可以从以下三方面入手:①供应商管理;②采购过程管理;③采购员管理。
首先,对供应商管理方面。什么样的供应商是我们最需要的,当然是供货综合成本最低的供应商,这不是简单的报价最低的供应商。在eRp供应商评估模型中,把供应商的报价、交期、质量及其他因素都设为评定指标,并对这些指标设定相应权重,然后把潜在供应商都按该模型进行评定排名,从而找到综合评定最高的。当然这要根据各企业自身对某项指标的关注度、行业平均水平、行业特点等多种因素进行确定,在前期难免要经历不断的修正与完善。
对优秀的供应商要进行很好的维护。可以采用根据不同权重进行配额采购的方法,这样即可以与供应保持业务联系,又可以给供应商以竞争感,从而保证综合采购成本最低,又为企业创造了更好的采购条件。
其次,对采购过程管理。eRp从制定价格(含价格上限与相关政策)、选择符合企业特点的采购策略(如经济批量采购策略)、严格的采购流程、合理的质检与验收流程等方面都有对应的流程和控制点支撑。
最后,对采购员的管理。在企业中这是个最容易产生腐败的环节。在中国制造业成本构成中。材料成本占约70%,如果采购环节虚增10%的采购价格,整个企业成本就会增长7%,这对于平均利润率只有10%左右的中国制造业来说显然是笔庞大的数字,所以防止舞弊,实现透明化跟踪管理无疑是有效方法之一。而靠人工管理会给企业带来更大的管理成本。
3从仓储环节消减企业成本
制造业企业成本管理篇5
关键词：作业成本法采购成本管理原理方法
采购是一个历时已久的企业经营环节，就采购的传统规定看，它的进行通常是以目标原料和相关服务的所标示的价格为参考，即“价格”在采购中占据主要的导向地位。可是，由于这种模式的采购更侧重于抓取眼前的短暂经济利益，忽略了长远的价值增值，也与企业的作业链和价值链等等方面有所脱离，这种采购方法的成本控制往往不具有全面的战略考虑，与战略成本管理思想的要求相悖。鉴于目前在大多制造企业中，其采购成本已经在整体经营成本的占有超过一半的比例，采购企业为了节约成本、扩大利益，必须采取科学的采购成本管理方法，这既可以压缩制造企业的总体成本数额，也可以扩大利润和市场占有率。
一、作业成本法的基本原理
（一）作业成本法的计算原理
作业成本法的相关概念和特点分析最早出自于西方国家，库泊和卡普兰两位研究者在总结前人经验、结合自身的大量实践和研究，发现规律并提出了作业成本法的观点。其中，在研究和应用作业成本法的过程中，作业消耗资源、产品消耗作业的观点扮演着方法论的角色，且企业关注的重点多半集中在作业这个点上，并且把作业当成核算的目标对象。作业成本法首先是通过全面而细致地搜集资料和数据，掌握企业对资源的综合使用情况，据此采取具有特殊针对性的作业方法，将作业追踪定位到具体的产品上。
（二）作业成本法核算系统
作业成本法与其他方法的不同之处在于，它可以将直接成本快捷地归纳到产品领域，同时间接成本则是依据成本动因进行分类，主要可以分成数量主导和非数量主导的制造费用两种类型。对于前者，则是依据数量基础分配到产品线中，而对于后者，则是严格遵从“作业消耗资源，产品消耗作业”的基础思想，开始二次成本分配。在第一次分配中，通常会把那些非直接成本归因于作业范围，在第二次分配中，则会原因不同作业的成本按照其各自的原因有计划有组织地分配到各自所对应的产品中去。
二、采购成本的分析
在制造企业中，采购是一个经常接触的经营环节，但是制造企业所经营的项目不同，对应的采购目标对象也有所差异。具体说来，按照采购对象的种类，可以把采购也分成几种类型。比如生产、经营物资采购，mRo的采购，原材料、服务采购等等。在制造企业的采购研讨或者，对其产生的成本研讨是最主要的内容。
（一）采购物品或服务的价格
采购是一种经济交易行为，说得简单一些，便如在市场上的买卖。采购主要是制造企业从市场中的其他提供原料和服务的商家处消费。在这个过程中，采购的物品和服务充当了商品的职责，不同的商品有不同的价格，同一样商品在不同的卖家也可能表现出不同的价格。制造企业在采购时，需要全面分析市场状况和原料分布趋势，选择最合适的价格和最优质的产品，这方便企业以最低的成本获取最大的利益。
（二）与采购相关的基本作业成本
制造企业在考虑自身的物品和服务采购成本之余，也需要考虑与其相关的基本作业成本。基本作业成本主要有预订、报关、输送、核查、收获、存库、付款等等环节，这些相关作业的环节也是有金钱的支出和成本的耗费的。一系列繁杂而涉及面广的工作为企业的成本计算提出了新的考验。
（三）由于供应商的过失而引起的额外作业的成本
制造企业在采购过程中，难免会遇到某些不可避免和难以预料的过失，这不仅会给企业后期的项目建设和经营带来一定的影响，而且也给前期采购成本带来了负担。比如原料的运输速度慢导致制造企业产品生产推迟、原料质量低劣导致必须退货、企业内部无法生产只能停工。这些在时间和物品上的浪费都是对成本的耗费。企业管理者在采购决策过程中，如果缺乏对物资或服务相关的所有成本的全面考虑，就很有可能只注意到采购进行中中交易所需的成本，而忽略了采购之前的准备和采购之后可能产生的相关的资源消耗所带来的成本压力。
三、基于作业成本法的采购成本管理
（一）根据作业动因确定采购作业链
如前文所言，制造企业的采购工作与作业环节息息相关，确定作业在整个采购作业成本核算体系中占据重要的地位。只有对作业做出科学的确定，才能保证采购成本核算的科学性。首先，需要了解制造企业管理者对于成本信息的精确性所设置的标准，以此为参考，优化作业数量决策的效果和质量。
（二）将资源成本归集到各个成本库
在制造企业的生产经营中，无时无刻都存在着资源的消耗，这些消耗来源于各种各样的作业的进行、在采购作业中，购买制造原材料或相关服务需要大量的资金、来往的业务员需要报销差旅费、企业内部员工的薪酬福利费用、水电费用缴纳、系统维护成本支付、预订输送存储等等都需要资金作为运转的基础和支撑，此外与供应商交涉失误导致的费用也是成本的一部分。在明确制造企业内部采购作业关涉的具体内容，应该重视这些作业占据的比重，以资源动因为依据，把各种成本归入到不同的作业领域中去，并为这些作业引发的费用分类并整理成具有差异性的成本库，方便长期的管理和细化计算。
（三）确定成本动因
成本动因是作业消耗资源的根本原因。一般来说，某个成本库往往会包含有若干个成本动因，制造企业为了细化管理，应该为各个成本库配对与成本库费用呈现强线性关系的成本动因。如此一来，相关的专业化部门可以对与自身作业有关的成本有清晰的把握，防止包假账和数据记录模糊不清的不良现象发生。
四、基于作业成本法对采购成本进行管理的方法
（一）强调长期战略思想
在传统的采购成本管理观念中，制造企业管理者通常会局限于采购的某一个时间段或者把重心局限在采购的某一个对象类别上，这都是眼光局限、只注重短期利益的表现。制造企业为了做到更科学的采购成本管理，必须淘汰那种只顾原始购买价格的固有模式，而应该在成本核算过程中随时铭记长期考虑的方法，达到精确评估采购的目的。
（二）通过分析采购作业链，确定作业
制造企业在分析作业链的同时，可以运用发展和联系的眼光对各个活动和项目加以比较和预测研究，据此分辨出各种经营采购项目中，可以产生最大价值和无法产生价值的部分。由此，制造企业能在比较外部完成所增加的采购物资或服务的价格的基础上，确定出可以在企业内部完成的作业对象。
（三）利用总成本指数
制造企业可以在掌握理论知识的基础上，根据作业动因确定采购作业链、将资源成本归集到各个成本库、确定成本动因。同时运用总成本指数的相关概念，对市场上不同商家和供应商的总成本绩效指数与加以对比研究，tCo与采购价格比例越低的无疑就是低成本供应商。
五、结束语
总之，在基于作业成本法对制造企业采购成本管理进行探讨的过程中，必须考虑到作业成本法的基本原理，即作业成本法的计算原理及其核算系统；同时，需要加强对采购成本的分析，分析采购物品或服务的价格、与采购相关的基本作业成本、由于供应商的过失而引起的额外作业的成本。最后，需要思考基于作业成本法对采购成本进行管理的方法，包括强调长期战略思想、通过分析采购作业链，确定作业、利用总成本指数等等。以此，帮助制造企业更科学地完成采购成本管理工作。
参考文献：
[1]张蓓.基于作业成本法的制造企业采购成本管理研究[J].中国储运，2011
制造业企业成本管理篇6
关键词：中小制造企业；会计成本核算与管理；加强措施
一、中小制造企业会计成本核算与管理的意义
为提高中小制造企业自身资源的有效利用率，同时加强中小制造企业与社会经济之间的联系，中小制造企业逐渐创设并执行企业会计成本核算与管理制度。当前阶段，我国市场经济主要发展的趋势是实现企业的全面社会责任管理。即企业需要将从社会获取的社会资源在经过一系列加工合成后的生产产品服务于社会本身。而企业为寻求更高的经济效益，则需要对企业自身的市场资源进行优化利用，降低企业在生产阶段对自然、社会环境的影响力度。值得注意的是，中小企业优化自身社会资源的有效途径则是通过中小制造企业会计成本核算与管理来实现，提高中小制造企业的资源管理效率以及企业管理人员的工作监督力度，使企业的运营成本逐渐降低，提高企业的在市场经济中的竞争力。
二、中小制造企业会计成本核算与管理存在的弊端
1.成本核算与管理内容不完善
我国中小制造企业的会计成本核算与管理制度还处于不断发展的阶段，会计成本核算与管理制度的内容并不是较为全面化以及系统化，仍然存在诸多问题需要解决。例如，企业会计成本核算与管理的内容涉及范围不全面，无法适应中小制造企业在生产经营中的各种生产环境。在进行企业会计成本核算与管理过程中，管理人员采用的方法较为落后，工作效率低，对中小制造企业的生产与经营造成了一定程度的阻碍。随着社会经济理论的不断完善，新兴的经济理论为中小制造企业会计成本核算与管理的内容提供了新的发展方向，但是部分中小制造企业并没有将知识经济应用到实际工作中，仍然按照传统的核算方式开展，造成企业自身的会计成本核算与管理制度的内容无法与社会经济同步发展，直接影响了中小制造企业的生产与运营，降低了企业在市场经济中的经济效益。
2.管理者缺乏正确的工作理念
在市场经济快速发展的今天，中小制造企业的管理在企业生产运营的过程中，只注重了企业产品的销售阶段，而对企业成本的核算与管理加以忽视，影响了企业生产资源的管理效率。同时，在进行会计成本核算与管理阶段，企业成本核算管理制度的内容不完善，不同的核算人员在进行核算的过程中采取不同的核算方法，对企业财务体系数据的正确性造成了一定程度的影响。由于核算数据存在一定的误差，核算部门对于企业的消耗定额没有正确的定位，致使或本信息不正确。
3.企业管理制度执行强度不高
对于部分中小制造企业来说，尽管企业存在较为完善的会计成本核算与管理制度，存在部分企业核算人员对于企业会计成本核算与管理制度的执行力度不高，造成中小制造企业对于企业自身的财务成本过于模糊化，无法对企业资源的生产以及销售起到促进作用。中小制造企业对于会计成本核算与管理制度的执行力不足，企业管理制度形同虚设。因此，企业管理高层应加强会计成本核算与管理制度的执行能力，提高中小制造企业的成本管理效率。
4.核算人员专业素质水平较低
由于中小企业的运营资金较为缺乏，中小企业无法为专业的核算人员提供优越的工作环境以及工资，造成中小企业的核算人员专业素质普遍偏低。存在部分中小制造企业的核算人员只能够对成本进行简单的计算，而对于数据的分析存在一定的难度。再者，中小制造企业的管理层对于企业成本核算这一方面不加重视，致使企业的核算人员没有树立正确的工作意识，工作过程较为懒散。同时部分核算人员固步自封，认为只要满足当前阶段企业成本核算即可，而对社会市场经济中的新兴经济理论不加学习，严重影响了中小制造企业的发展。
三、加强中小制造企业会计成本核算与管理的措施
1.制定完善的企业会计成本核算条例
中小制造企业会计成本核算方法较多，例如分批法、定额法、品种法等。由于每个核算方法具有非常鲜明的特征，这就意味着中小制造企业在进行成本核算方式的选择时，不能依附于市场经济的大流，而是应根据企业自身的生产模式以及销售特点选择合适的方式进行会计成本的核算。同时，企业的管理高层应对企业自身的核算内容进行完善，保证企业核算数据的正确性。通过使用合理科学的核算方式，从而提高中小制造企业的资源优化效率。
2.强化管理人员的成本核算工作意识
中小制造企业管理高层应加强会计成本核算与管理对于企业自身发展的理解程度。减少企业生产成本的运营模式，提高企业市场的经济效益。因此，企业管理高层应将会计成本核算与管理制度贯穿于整个的生产销售过程中，加强核算人员的工作责任意识，提高企业核算部门的工作效率。
3.提高企业成本核算制度的执行强度
中小制造企业仅仅具备较为全面且系统的会计成本核算与管理制度是不够的，应建立完善的监督制度，创设专业的监管部门，对企业的核算工作人员进行工作方面的监督，从而保证核算人员的工作效率。同时，企业可以建立个人责任制度，对于表现突出的工作人员，企业应给予适当的奖励，从而提高企业核算人员的工作积极性，从而提高整个核算部分的工作效率，提高中小制造企业的经济效益。
4.加强企业成本核算人员的专业素质
为保障中小制造企业能够跟随社会经济的发展，企业的核算人员在适应当前企业会计成本核算工作的基础上，进行先进核算理论知识的学习。中小企业可根据自身的情况定期对核算人员进行培训。即通过不断提高自身的专业素质，加强核算人员的工作效率。
作者:陈军生单位:嵊州信元税务师事务所有限公司
参考文献：
[1]吕振华.浅议中小制造企业会计成本核算与管理[J].会计师,2014,19:60-61.
制造业企业成本管理篇7
【关键词】电子产品制造企业；成本管理；问题；对策
一、电子产品制造企业成本管理概述
所谓成本管理，对于电子产品制造企业而言，就是在生产经营的过程中运用多种方式，对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。成本管理对于电子产品制造企业有着重要意义，首先，企业利润是收入与成本费用的余额，增加企业利润的方式一是提高商品销售价格，降低产品成本，加强电子产品制造业企业成本管理，降低成本费用，是确保企业利润最大化的重要手段。二是成本管理涉及到对内部一系列预算活动、支出活动的管理和控制，做好成本管理，将能够进一步推动企业在预算管理和资金往来管理等方面的效果，从而确保企业内部管理更加趋于有序化和规范化。三是当前随着电子产品市场的不断发展，人工智能的日益成熟，人们对于电子产品的要求也在不断提高，而电子产品制造企业只有不断创新技术、革新工艺，才能够有效适应快速变化的市场需求，从而保障自己的市场份额，而创新升级活动是需要有经济资源作为保障的，企业只有加强成本管理，才能够使企业创新升级活动得到充足的资金保障。四是在电子产品市场“价格战”风起云涌的当下，电子制造产品通过有效的成本管理，保证终端售价的稳定或者是进一步降低售价，将有助于自身产品获得更好的市场竞争力。
二、电子产品制造企业成本管理常见问题
（一）成本全面管理意识薄弱
所谓成本全面管理，就是在企业生产经营过程中，对产生成本支出的各个环节，包括生产、管理、营销、售后等都采取有效的措施进行成本管理，从而实现各方面成本都得到有效管理的一种管理概念。但是目前很多电子产品制造企业全面成本控制的意识明显比较淡薄，大多数企业都将成本管理的侧重点集中在了生产原材料采购及生产环节，因为这部分产生的成本支出占比较大，而忽略了其他环节的成本控制，使得一些本可以得到成本压缩的方面没能够实现成本减少，影响了企业内部成本管理的有效性。
（二）成本管理重点不明确
其实在电子产品制造过程中，对于成本真正起决定作用的应当在产品设计阶段，设计的工艺、选型等，直接决定产品制造过程中产生的单个成本。但是很多电子产品制造企业都忽视了在设计阶段做好成本的科学控制，比如有的电子产品企业，因为自身技术能力和创新能力不足，往往是采用其他公司的设计方案，并且在生产过程中“照搬照抄”，没有针对其中的生产成本进行进一步研究和改进。再比如，有的企业在设计阶段虽然有成本控制的意识，但是往往都是围绕怎么选用廉价配件的思路来进行成本控制，而没有通过创新产品技术和优化产品结构来实现成本控制的目标。这些在设计阶段出现的不科学的成本管理问题，都直接导致了产品在生产制造环节成本难以有效压降。
（三）成本管理规范性不足
对于电子产品制造企业来说，成本管理的目标应当是如何用更少的成本支出来实现产品品质和市场占有率的保障。即成本管理应当规范、合理，在该节省的地方节省，不该节省的地方不要节省。但是很多电子产品企业在成本管理的规范性上还是有所不足。一是有的企业，片面地将成本管理目标定义为花钱越少越好，而没有考虑成本管理的价值体现，也因此，往往会出现以次充好、偷工减料的情形。二是有的企业，通过成本转移来控制成本，转嫁给经销商、商，这样将直接影响经销商和商的积极性。
三、电子产品制造企业成本管理提升对策
（一）树立全面成本管理意识
电子产品制造企业应当要认识到，有效的成本管理应是在企业生产经营各个环节都采取有效措施进行成本管理，使得企业综合运营成本得到控制，在此基础上，一是要对企业成本管理目标和计划进行进一步细化，逐一落实到相应部门和具体责任人，并制定相应的约束监督机制，确保企业生产经营的各个环节都能够树立起成本管理的意识，并且将其落实到具体工作中。二是要针对不同环节的工作性质，提出具体的成本管理措施并有序引导，比如对于生产部门，要引导其通过改进工艺、节省能源来实现成本管理的目标；比如对于行政管理部门，要引导其精简行政费用支出，推行无纸化办公等来提高成本控制效果。
（二）做好设计环节的成本管理
电子产品制造企业应当将产品单个成本控制的重点明确在产品设计阶段，为此，一是要积极学习行业内或者国外先进工艺，寻找既能够提升产品品质，又能够使产品成本得到有效降低的新方法。二是在产品设计阶段，要同时做好成本论证分析工作，一方面，要对产品在生产制造过程中的每个环节都进行成本测算，并采取多种方法进行定量比较，寻找能够有助于实现成本最优化目标的设计方案；另一方面，在进行设计方案论证的过程中，应当邀请包括财务人员、生产一线的“老师傅”及采购人员等相关人员一起参与到方案论证活动中，积极听取他们在成本管理方面的意见或建议，促进设计方案成本最优化。
（三）提高成本控制规范性
电子产品制造企业首先应当要将成本管理的主体责任落实到企业自身，并且遵守成本规范管理的要求，杜绝通过成本转移、以次充好、偷工减料等方法来实现成本控制目标。其次是要不断采取更加先进科学的方法进行成本控制，比如在成本计算法上，可以引入变动成本法、作业成本法等相对于传统成本法更加科学精细的成本计算方法计算成本，使得成本控制的重点和要素之间关系能够更加清晰。再比如，也可以通过建立成本分析模型，并且基于模型来设计成本控制计划和成本控制措施，来实现对成本的科学化、现代化管理。综上所述，成本管理是电子产品制造企业在经营发展过程中的重要环节，对电子产品制造企业的长期可持续发展有着重要影响，而目前很多电子产品制造业企业在成本控制方面还是存在一些诸如科学性不足、有效性不高的问题，本文针对一些常见的问题提出了若干对策，希望可以提供一些有价值的参考和借鉴。
参考文献：
[1]刘志文.关于电子产品制造企业成本管控的几点思考[J].财会学习,2016(14).
[2]谢倩倩.制造企业成本管理体系研究[J].管理观察,2017(2).
[3]丰文胜.制造企业产品成本管理控制路径分析[J].中外企业家,2016(20).
[4]刘靓.中小设备制造企业生产成本管理中的内控缺失与优化策略研究[J].财会学习,2017(13).
制造业企业成本管理篇8
一、机械制造企业的特点
1、按计划生产,向柔性化发展。机械制造企业大多数是面向订单生产,企业很难预测订单何时到来,而且企业一般从事单件小批量生产,工艺过程变化较为频繁,需要良好的计划作保障,对于材料采购和生产部门都需要良好的计划系统,这时就需要计算机辅助完成,为了适应产品结构的不断变化,企业要以数控机床代替普通机床,以加工中心代替专用工种机床,企业柔性化的生产趋势不断加强。
2、产品设计能力要求高,信息化水平提高。机械制造企业产品的研发和设计是主要的环节,在企业的发展中还要对老产品进行优化,其中需要大量的变型设计和工艺改进,制造企业需要具备较强的研发能力和设计水平。随着计算机技术水平的发展,机械制造企业的信息化程度大大提高,向智能化发展的趋势越来越明显,数控机床,柔性制造单元等先进的技术设备不断增加。
二、机械制造企业成本管理的问题
1、成本管理理念落后。机械制造企业由于多数是面向订单生产,形成了重经营订货,重生产任务的完成,轻成本管理的思想观念。很多管理者对成本管理的范围,手段等方面存在认识上的偏差,缺少对先进管理理念的研究,未做到与时俱进,成本管理流于形式,不能将战略成本管理、价值链成本管理的理论运用到实践中去。企业各生产部门之间缺少内部考核机制,还有些企业将成本管理局限在企业内部,未能考虑到更大的市场范围,导致价值链脱节,成本管理的效果大打折扣。有的企业将成本的管理仅看作是成本的降低,将管理的范围局限于生产的过程中,忽视对其他相关领域成本的控制。
2、成本管理方法陈旧。计算机技术在成本管理中的作用是毋庸置疑的,但很多制造企业电算化的程度很低,缺少既懂成本控制,又懂计算机数控知识的专业人才,数控机床的研制和开发不能适应时代的需求。虽然一些机械制造企业进行了先进成本方法的试点,也取得了一定的成果,但总体上成本管理方法陈旧。当前世界上制造业生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式,而我国制造业企业采用分批法计算成本的方法的很少,生产组织粗放,对市场的多元化需求不够重视,成本核算方法也就相应的变得简单化,标准成本法、成本企画法等先进的成本管理方法没有应用到业企业中来。
3、成本管理主体定位不准确。很多企业认为成本控制只是财务部门的职责,但财务部门不可能对企业各项成本项目的合理性做出准确的判断。其实,成本的控制是复杂的系统工程,需要各部门之间的通力合作,各部门都要站在全局的高度,既满足生产的需要,又要平衡成本与工艺要求的关系。企业又要从生产经营的各个环节入手,让每个职工都参与到成本控制中来,企业的每个职工都能认真对待,处理好整体与局部、与个人的利益关系,共同为降低成本出谋划策。
4、成本管理的信息化水平落后。很多机械制造企业通过信息化取得了较好的经济效益,但很多企业对信息化的复杂性和长期性思想准备不足,计划性不强,虽然投入了大量的人力物力,但收效甚微。有些企业在实施信息化的过程中,缺乏分析和可行性研究,信息技术没能与企业的工艺流程整合到一起,没能真正发挥降低成本的作用。此外,我国缺乏具有自主知识产权的机械设计与制造软件,自主开发的软件的成熟度也有待于提高,我国对制造企业信息化的支持力度也不够,缺少正确的引导和扶持。
三、提升机械制造企业成本管理水平的对策
制造业企业成本管理篇9
随着经济改革的不断深入，电子制造企业的竞争一直处于风口浪尖，这主要体现在四个方面：价格、时间、质量和服务，价格无疑是决定竞争的主要因素，这就对成本控制管理的实践提出了更高的要求，它直接关系到企业的盈利水平和生存实力。所以，这就要求企业实施有效的成本管控。然而电子制造企业在这方面的投入很少，使我们的电子制造企业在成本控制方面的看法普遍都很过时，跟不上经济的发展，这主要体现在成本控制的范畴、方针及手段在意识方面存在偏差。成本管理在西方国家是备受重视的，而我们的电子制造企业并没有看到国外在成本管理上的新理念和观点，这点在我国参加了wto之后我们的电子制造企业才注意到，甚至有的企业到现在都没有意识到。由此可见，电子制造企业在成本管理上要走的路还很长。
二、漫步者公司成本管理的现状及存在的问题
（一）公司概况
eDiFieR漫步者公司是由三位刚毕业的年轻人在深圳市创立起来的，这些年来漫步者公司秉承初心，一直以来专注于多媒体音箱、耳机、汽车音响的研制，并将这三个一直以来作为公司的主要收入来源。除了这三种主打产品外，公司产品还有：生产销售音响设备及配件、模具；销售相关电脑配件（不含国家限制）；技术开发、销售及机电产品咨询；经营进出口业务（按贸易局深度证书第二千零四-0245核定经营范围）。素有音质优美、做工精良、设计超前的美名，研制的产品曾多次获得国内外大奖。漫步者公司一直秉承诚实、守信、创新的企业价值理念，“追求完美音质”的产品理念，全体人员都在为漫步者的更好发展而不懈努力，不断进步。
漫步者公司预期在汽车音响项目和智能耳?C项目上投入两年的时间，两年后它们就可以为企业创造利润。但事实是，这两个项目的进展并不如设想的那样顺利。在仅仅一年的时间里，汽车音响的投资进度就达到了75%，智能耳机的投资进度相对较慢为55%。但到目前为止，这两个项目的投资分别达到了1680万元和160万元，这远远超出了漫步者公司的预期。投入这么多研究费用但在收益方面汽车音响是799万元，智能耳机是75万元。前期的耗费和后期的收益之间的巨大反差，给企业的经营带来巨大的挑战。
（二）成本管理过程中存在的问题
1.成本控制能力和成本意识不足
我们了解到漫步者公司加工耳机的原材料主要是铜线、工程塑料、硅橡胶等。然而漫步者公司在对原材料价格如此熟知的情况下，并没有对原材料的价格采取有效的措施提高供应商对原材料的折扣而是将这些成本都转移到了市场，这就会导致漫步者公司的利润空间会缩小。电子制造企业的管理者形成错误的市场观念及成本管理观念是由于我国企业管理者和财务人员普遍缺乏成本控制意识，对成本控制工作不重视。
2.只关注了生产过程中的成本管理，而忽视了产品投产前的成本
漫步者犯了一个大多数企业都会犯的错误，即在对企业实施成本管理的过程中，忽视了产品投产前的成本，导致企业对事前成本管理投入不足，缺乏系统和准确的成本预测、成本决策。由于企业事前控制的缺乏从而给企业的事中和事后控制也造成了很大的不确定性，会致使企业成本管理落后，从而直接影响企业的利润。
3.成本管理方法的落后
电子制造企业要想发展就要不断的改变，尤其是在成本管理的方法上面，成本管理的方法不应该一成不变，要不断创新。但是，就目前的情况看，我国企业的成本管理这方面还比较落后，成本管理的方法单一，不能去创新和改进，但目前的状况是，产品的多样化和高新技术的发展使企业的生产过程越来越复杂化，这就对企业的成本管理提出了更加严格的要求。据相关统计，在众多的成本管理方法中我国企业较为常用的是标准成本、作业成本、战略成本、目标成本这四种方法，但这些方法由于对各方面要求比较高，所以没有得到很好的应用，根不上企业发展的需求。
三、加强漫步者公司成本管理的对策
（一）加强企业的成本控制能力
在电子制造企业这样高速发展的产业中，企业需要通过不断的创新成本控制的方法，以获得竞争优势。就必须要求我们的财务人员对企业的技术和市场有一个大致的把控，这是加强电子企业成本控制的基本要求，只有满足这样的要求电子企业的成本控制制度才能指定的更加合理和准确，而当前我们的高新技术企业的财务人员大部分没有技术和市场营销的经验和背景。
对于漫步者公司的管理层来说，还有一个更为重要的就是应当让他们意识到成本控制管理对于一个企业的重要性。然后监督企业的各部门严格落实的成本管理制度，以此来提高漫步者公司成本管控的效率。具体要点如下：电子制造企业产品的制造过程非常复杂，在这些过程中免不了有浪费的现象，作为电子制造企业的内部管理者和各部门主管人员，就要共同制定相应的责任追究制度，来杜绝这种不好的现象，使每个员工明确自己的责任并建立起全面的成本管控意识。
（二）注重产品投产前的成本管理
电子制造企业可以通过以下几个方面来加强对研发成本的控制：第一，电子制造企业的资金投入主要针对的是产品的设计，产品的设计需要有大量的资金作为基础，这就要求管理者在产品设计过程中实施成本的有效管理，从而提高研发成本的利用效率。比如，使用功率较小的机器设备。第二，电子制造企业研发的电子产品要想取得良好的销售额，就要与市场信息相结合，如果在没有了解市场需求的情况下盲目生产就会导致研发成本过高。所以针对这样的情况企业应该注意在产品投产前，做好研发产品的市场调研，确定好消费者的喜好，这样才能使研发成本与回报趋于一致。
（三）健立并完善企业成本管理机制
只有依照本企业的情况来挑选适合的成本管理的方法，才能使成本控制的效果达到企业的要求。根据漫步者公司目前的经营状况，公司可以实施目标成本管理：
制造业企业成本管理篇10
一、制造企业物流成本管理现状
(一)现行财会制度与核算方法不利于物流成本管理日本早稻田大学的西泽修教授早在1970年提出的“第三利润源”论指出,在制造成本降低空间不大的情况下,降低物流成本成为企业的“第三利润源”。而现行的财务会计制度和会计核算方法对物流费用缺乏了解和细分,并不能掌握物流费用的实际情况,因而难以管理和控制物流费用。
首先,现行的会计报表分类方法将物流成本与销售成本混在一起。到目前为止,我国制造企业成本仍分为生产成本、销售成本和管理费用等,物流成本是销售成本的一部分。然而根据我国2001年制定的《物流术语标准》,制造企业物流活动贯穿从原材料采购到销售的整个过程,物流成本不仅发生在销售环节,还发生在供应、生产、售后等环节,物流成本的各个项目实际分散在企业成本核算的不同会计账户中。显然,这样简单的归并并不科学,直接导致难以了解和控制企业物流成本。
其次,现有会计报表中所能体现的“物流成本”并不全面。在我国大多企业财务报表中,物流成本为可视成本开支,属显性成本。但物流环节中实际还存在很多隐形成本,如库存积压降价处理、库存呆滞产品、回程空载缺货损失等。
综上所述,由于制造企业财务报表都必须遵循现行会计准则的要求,直接导致物流成本的“被隐含”和“不完全”缺陷,因此难以按照其内涵完整地计算出来,使企业物流成本管理无从下手。
(二)效益背反规律增加了物流成本管理难度物流管理是一项系统工程。由于在物流系统中存在明显的效益背反规律,增加了物流成本管理难度。一方面,物流活动中各个环节存在效益背反规律,各环节成本往往形成矛盾,此消彼长,某一环节成本的降低,会引起另一环节成本的增加。如运输成本与包装成本、包装成本与装卸成本、库存管理成本与失销成本等都构成二律背反的关系。因此,在进行物流成本管理与控制时若不全面地、综合地、系统地考虑,必然会造成整体物流成本的增大。另一方面,物流成本与服务水平之间也是一对矛盾,存在类似的效益背反关系,必须正确处理和协调它们之间的关系。高水平、高标准的物流服务要求必须有大量的库存、较高的费用和较多的服务内容,这势必产生较高的物流服务成本。而较低的物流服务成本要求有少量的库存、低廉的运费和较少的服务项目,必然会降低物流服务水平和标准。因此,在物流系统管理中,既不能片面强调服务水平而不计成本和经济效益,也不能单纯地追求低成本而忽视服务质量。企业必须在服务与成本之间取得一个平衡。
二、制造企业物流成本管理存在的问题
(一)企业重视不够目前,我国大多数企业对物流成本管理的认识不足,甚至存在误解。重生产轻流通在我国是一种普遍现象,很多生产制造企业重视对新产品的研发、生产工艺的改进以及生产设备的更新,但对与此相关的生产物流路线优化、供应链的设计与优化以及商品与物料的库存控制等方面,却关注甚少,降低成本的视角很少落在物流环节,更不会投资建设与改进物流系统,导致生产中产生过多的车间物流费用、采购费用以及销售物流费用,增加了企业生产成本。受舆论影响,当前虽然有一些大中型制造企业逐步建立了企业内部的物流系统,但也还处于摸索阶段,从企业领导到员工对物流管理的理论和方法的认识还不十分清楚,从而也影响了物流管理对生产总成本的降低作用。
(二)管理模式不当物流管理模式直接影响制造企业物流成本管理的效果。根据对物流设施的所有权,物流管理模式一般分为自营物流模式、物流联盟模式和第三方物流模式。制造企业在选择物流管理模式时,应该以物流总成本最小化为最终目标,从企业的战略定位、管理能力、资金实力、交易成本等四个方面进行综合权衡,选择合理物流模式。除此之外,还须慎重考虑不同物流模式的互补性,应用两种或两种以上合适的物流管理模式来提高物流管理的效益和服务水平,从而提高企业竞争力。但是,由于多种原因,我国很多制造企业对物流模式的选择存在问题,如过于相信自营物流,或物流模式过于单一,或选择的物流模式过于超前等,导致物流成本居高不下。
(三)管理手段落后我国物流各个环节劳动力和设备成本都远远低于发达国家,而综合成本却大大高于发达国家,主要原因之一就是物流各环节信息化、自动化程度低,管理手段落后,造成运力浪费、库存大,物流费用高。长期以来,由于我国制造企业缺乏现代物流观念,一些现代化的物流手段如计算机网络技术、电子标签拣货系统、无线射频技术、GpS、管理信息系统(miS)等的使用还不是很广泛。特别是与发达国家相比,我国很多中小企业物流信息化建设刚刚起步,大多企业对物流信息化建设认识不清、重视不够,发展缓慢。虽有一些制造企业已经在了解的基础上有了一定投入,但因为人才缺乏或没有合适的信息管理软件系统,使用效果欠佳。与国外大型制造企业先进的物流管理系统相比,管理手段差距很大。
三、制造企业物流成本管理水平提升对策
(一)建立物流成本核算体系,加强物流成本考核管理应根据国家颁布的最新物流标准和现代会计准则,将企业物流成本核算与企业现有会计制度有机结合,确定核算物流成本应遵循的基本原则,统一物流成本核算口径与方法,建立科学合理的现代物流成本核算体系,从会计手段上突破物流成本管理难题。首先,要统一物流成本内涵,界定物流成本的范围,建立统一的物流成本计算标准,完善物流成本的分类。其次,要以成本会计为基础,在企业的成本核算体系中专门设立“物流成本”的核算科目。并将物流成本内容从现行的成本会计及财务会计账户中分离出去,实现物流成本的单独、全面核算。最后,要加强物流成本考核管理,通过建立物流成本数据库,对物流成本进行系统分析,将有关费用分解到相关不同的活动、环节和部门,以正确评价物流绩效,明确物流成本上升的原因与责任,发现问题并加以改进。
(二)改进物流管理手段,提高物流成本管理效率在传统管理模式下,制造企业的各环节物流成本不可能实现最优控制。现代物流的特征就是信息化、自动化、网络化、智能化,通过借助现代化的物流手段是改进物流成本管理的一个重要措施。一方面可使各种物流作业或业务处理更准确、迅速;另一方面,通过物流信息系统的数据汇总、分析与预测,可提前控制不必要的物流费用发生。例如,通过现代物流信息管理系统,可以将企业的采购、生产、销售等环节的物流信息在网络上进行传输,使相关企业或部门得以共享,从而共同、充分应对市场变化,实现物流成本的供应链管理。