产业链商业模式篇1
全产业链商业模式的优点
首先可以肯定，“全产业链”商业模式降低了交易成本。它将上游的原材料企业、中游的加工企业和下游的销售终端都掌控在自己的手中，完全可以根据自己的需要来控制中间交易成本，避免了多级交易中价格自定带来的成本增加，达到了节流的效果。但“全产业链”是不是降低了企业总成本呢？这个还不能肯定。虽然降低了中间交易成本，但别忘了“全产业链”是建立在大企业打造的一个大平台上的，而打造这样一个大平台也是需要投入巨大的成本，管理这样一条庞大的全产业链也是一笔不小的花费。因此，只有资金雄厚、实力较强的大企业适合做“全产业链”，同时还要考虑节约的中间交易成本是否大于打造“全产业链”的成本。
“全产业链”是建立在一个大平台之上的，可以形成品牌聚合效应和抗风险能力。首先，大企业把相关的知名度较高的企业品牌，都收拢到自己的全产业链条下，做成一个大品牌，整体提升了企业的知名度，增强了市场影响力，达到了开源的效果。其次，“全产业链”增强了企业的抗风险能力，可以在产业链条的某一环节市场不景气时，依靠产业链条内其他环节拉动增长，不至于亏损。但“成也萧何败也萧何”，大平台的坏处具有放大作用，这就要求核心企业在经营管理全产业链条时，更要小心翼翼，很可能要提高管理成本，因为一旦某一个环节出了问题，将会被放大至整个大品牌，对链条上其他环节的利润点造成不良影响，甚至可能使链条上所有企业都无法良性运作。
“全产业链”商业模式增加了企业的利润点。如果说一个企业可能只在产业链条的某一个环节能够获取利润，而打造完成全产业链条后，则可能从上游的原材料获取到下游的产成品销售都能获取利润，增大了企业的利润空间。以中粮为例，以前只做粮食贸易时，从粮食种植户或加工商手中把粮食买来，再卖给粮食销售商，只能通过赚取中间的差价来获取3%～4%的利润。但自转型发展“全产业链”商业模式以来，中粮集团从粮食的种植、加工到销售实现了全程管控，在粮食生产的每一个环节都能获利，增强了中粮的获利能力。又因为“全产业链”是内部企业之间的分工合作，降低了交易成本，因此也就达到了1+1+1+……+1>n商业发展模式效果，反映到外部是成本的节约，反映到内部是产业链两端的利润最大化。
“全产业链”有利于资源的合理分配。核心企业在管理全产业链条时，可以根据市场需求和自己的利益需求，合理分配现有资源，把握链条中高利润环节，减少低利润环节的资源消耗，最大限度地避免资源的浪费，降低产业链条的经营成本。
“全产业链”可以让企业变得更自主。“全产业链”涵盖了从原材料获取到产成品销售的整个过程，全部是在核心企业的控制下进行的，不用担心原材料获取困难和销售渠道不通畅等问题。以钢铁行业为例，中国由于自己的铁矿石品质较低，生产出来的钢材不能满足使用需要，因此只能进口。在国际上，力拓、必和必拓以及淡水河谷三大矿商垄断了全球70%的铁矿石资源，在交易中中国不享有“量大从优”的买方购买优势，随着进口铁矿石单价的不断飙升，从2000年的20～30美元一吨，最高飙升到逼近200美元一吨，就是近年也在140美元一吨左右，可以说中国钢铁企业的利润几乎全被处于钢铁产业上游的这三大矿商拿走了。同时，由于国内钢铁企业缺乏物流能力，而外轮又控制着海上运输航线，因此中国进口铁矿石的运费也在不断增加。可以看到，许多国内钢铁企业已经停业或转做其他产业，因为可赚取的利润实在低得可怜，甚至出现亏损。日本的新日铁在“全产业链”上的经营就好很多。新日铁拥有巴西淡水河谷的部分股权，在淡水河谷提高铁矿石价格的时候，中国钢铁企业在大喊头疼，而新日铁却能坦然受之，因为抬高的价格终以利润的形式返回给了新日铁。同时，由于淡水河谷已经成为其全产业链条中的一员，新日铁在进口铁矿石时还能保证铁矿石的数量和质量。再以家电行业为例，2013年初，韩国三星、LG，中国台湾地区奇美、友达等六家国际大型液晶面板生产商因垄断液晶面板价格，遭到国家发改委经济制裁3.53亿元人民币。虽然国家做主让受害企业得到了补偿，但真正值得我们反思的是：为什么人家一垄断，我们就没辙？不具备处于产业链上游核心技术能力和基础部件能力，是我国家电产业最大软肋，使我国企业处于受制于人的被动局面。国内并不缺乏资金雄厚的大型家电企业，在这一点上，我们完全可以效仿新日铁。没有铁矿石，也没有铁矿石开采技术，但通过参股生产铁矿石的公司，则既有铁矿石又有技术。虽然听起来简单直接，但却是效率最高的商业模式。
“全产业链”更贴近市场。“全产业链”商业模式就像一条细线，一端连着生产，另一端连着消费终端市场，只要市场这边动一动，生产端马上就能有所感应，做出迅速反应。这是“全产业链”商业模式的一大优点，可以避免生产落后于市场，保证企业所提供的产品总能满足于市场需要，同时总能处于市场前沿，引领市场的发展。以韩国三星电子为例来说，三星在全球范围内布置了许多销售体验店，客户可以在店内试用三星电子产品，提出体验感受，三星再将这些客户体验信息回收筛选，用于新产品开发和旧产品改进，从而三星可以在一年内推出几款甚至是十几款满足不同客户需求的产品。这也是为什么三星才做了没几年大屏幕智能电子产品，就已经走到了世界的最前端的原因。不仅仅是因为拥有雄厚的资本和先进的科技研发，关键是把钱花对了地方，建立起“全产业链”，制造工厂、研究机构与消费者实现了直接互动，产品永远都能吸引消费者眼球。
最后，从消费者利益角度看，“全产业链”形成产品品质有效把控，可以避免产业链某个不可控环节问题引发的产品质量危机，保障产品质量。有人说产品质量与是否建立“全产业链”没有关系，而在于从业者的良心。但笔者认为，“全产业链”是建立在一个大平台之上的，上文述及，“全产业链”具有品牌聚合效应，把众多的独立品牌纳入一个大品牌中，则核心企业一定会更加关注产品的质量。因为既然做的很大，问题就会变得突出，一旦某个环节“一着不慎”，极有可能“满盘皆输”。因此，花费巨资打造出“全产业链”的核心企业，一定不允许使其链条上的任意一个环节出丝毫纰漏。相比而言，一些独立的小企业、小品牌，可能更关注的是利润，在产品质量上难免会存在疏忽，所以说“全产业链”模式可以保障产品质量的说法不无道理。从消费者利益角度看，当前消费者更多地开始关注产品品质而不是价格，更愿意购买大企业所生产的产品，因为从消费者的角度看，他们认为大企业的产品质量是有保障的，否则不可能做到如此规模。所以，“全产业链”对于消费者而言，可以让他们不再担心产品质量，对于企业而言，则能把握消费需求，在产业与市场上获得话语权、定价权和销售主导权。以中粮为例，中粮提出“全产业链”概念后，从生产、加工到销售各个链段上参股、并购和收购了许多企业，拥有了数量不少的品牌，在产品包装上都印上“中粮”两个字，消费市场一下扩大不少。因为消费者觉得这是中粮旗下的品牌，质量一定没有问题，可以放心食用。
全产业链商业模式的缺点
第一，“全产业链”模式资金风险较高。“全产业链”模式涉及的细分行业很多，对上下游各环节都实现控股需要大量的资金投入，对企业自身的资金实力和融资能力提出相当高的要求。一旦某个环节出现财务危机，由于上下游彼此关联，很容易产生连锁反应，风险会迅速放大并传递到各个业务板块。
第二，“全产业链”模式的管理协调成本较大，管理效率低下。“全产业链”模式实质上是企业通过组织内部的管理协调来替代市场机制进行商品交换和资源配置的方式。实施“全产业链”的企业业务跨度非常大，集团公司既要将各业务板块捏合起来，实施统一化的管理和有效协同，又要兼顾不同业务之间的差异性，采取有针对性的、专业化的管理手段。这对企业的管控能力要求极高。如果企业自身管理能力不强，管控措施不到位，就会出现各业务板块之间各自为政，集而不团，竞相争夺集团资源配置等情况。此外，如果产业链战线拉得过长，产业链末端的信息传导就会变慢，企业对市场逐渐变得不敏感，同时集团总部的决策意图向下传递也会变得不通畅，导致企业执行力降低，管理效率低下。
第三，“全产业链”模式未必能够实现对产业链的有效控制。现代生产方式分工越来越细，产品越来越复杂，如果企业不能掌握产业链的关键或核心环节，即便整合上下游绝大多数环节，“全产业链”企业也很难获得绝对话语权。此外，在企业管理实践中存在这样一个误区，认为控股就是取得控制权。这个观点在法律关系上是成立的，但是在管理上并不成立。控股可以实现财务报表的合并，可以在董事会和高管中取得多数席位，但这并不意味着对企业生产经营的有效掌控。2009年，中粮收购蒙牛，根据有关承诺，中粮在此后的三年并未介入蒙牛的经营管理，蒙牛基本处于自治状态。2012年，在蒙牛质量问题频出、社会质疑之声不断的背景下，中粮宣布全面接管蒙牛的生产经营，但是由于两家企业在经营方式、企业文化和业务结构等方面差异很大，中粮很难在短期内对蒙牛实施有效的整合和掌控。因此，“全产业链”模式只是在表面上取得了产权的控制权，但并不一定获得对产业链上各环节经营管理的实质主导权。
产业链商业模式篇2
【关键词】云计算；物联网产业；商业模式；价值链
一、我国物联网产业发展存在的问题
目前，我国物联网产业正在迅速发展，其服务将无处不在，且服务应用由用户决定。虽然物联网产业发展环境比较良好，但仍然存在产业核心竞争力不强、创新体系不完善，产业链条缺乏融合统一、发展不均衡，链条内外各行业间协作困难多，用户使用成本过高，产业盈利模式未明确和产业环境中的安全等问题。从我国现存的由网络运营商向使用物联网业务的企业客户直接提供通道服务、运营商与系统集成商合作、平台运营模式、应用服务模式或产业联盟模式等物联网商业模式可以看出，这些模式都不是从价值创造、维护和实现的角度提出的，而是从技术的角度提出来的，缺乏对设备商、集成商等重视，也忽略了客户的潜在互动价值和产业链的发展均衡问题。
二、基于云计算的物联网产业链商业模式结构构建与分析
借鉴李卓贤（2011）结合云计算技术提出的云聚合模式思想和陈志刚、韩正君（2010）提出的“物联网的本质是信息的聚合重构的，而物联网信息聚合服务的本质是价值的聚合和重构”，并比较现存的模式和对云平台化运营发展模式的分析，笔者认为可以将云提供商作为物联网产业链参与者参与到以网络运营商为主导的物联网云平台化运营发展模式的产业链当中（如图1所示），对整个产业链结构进行优化。在用户缺乏独立提供该服务的经济和技术条件的情况下，基于云计算的物联网产业，即采用物联网云运营平台是一个可行有效的选择。
一般地，完整的物联网产业链应从元器件到设备、从软件产品到信息服务，物联网每个功能层都包含了硬件产品、硬件设备到软件产品、系统方案，还有行业应用系统的运维服务。其结构包括感应设备提供商、网络设备提供商、网络运营商、软件及其应用开发商、系统集成商、物联网运营及服务提供商等六大环节。物联网运营商利用云平台和服务提供商提供的资源，将云服务与物联网服务等其他内容通过计算等处理整合后存储在云平台的数据池中，然后按照终端用户的需求，将所需的服务或内容通过互联网络传送给终端用户。在这个平台上，物联网服务提供商、系统集成商、网络运营商以及终端用户等参与者都可以交流互动，可以有效地避免信息不对称等问题，并且信息共享程度高。
基于云计算的物联网产业在一定程度上得到了延伸和扩展，主要表现在：（1）信息多源化。（2）管理半径增大。（3）管理粒度细化而精确。（4）以被实时监控管理。（5）服务提供方式多样化。基于云计算的物联网产业可以通过物联网云平台为产业链上的各环节企业提品、信息和咨询服务等，使链式服务上升至网状式服务。（6）推进其他产业优化。由于自身渗透性强的特点，物联网产业促进其他产业的发展，渗透到驱动物联网发展的工业、农业、环保、安全等应用产业，帮助改造提升传统产业。将物联网技术应用集成至产品中以实现产品升级，提升附加值与竞争力，产生更多市场与物联网产业相关的延伸产业。
三、总结与展望
基于云计算的由网络运营商主导的物联网平台化发展模式通过将云计算技术应用于物联网运营平台，从而使云平台及服务提供商参与到物联网产业链中，降低物联网产业建设和维护成本，提高了信息资源共享程度，加强产业价值链的薄弱环节，从而提升整条价值链的竞争力，在物联网产业和云产业交叉过程中获取利润。而在技术标准欠缺、各方利益机制及商业模式尚未明显成型等的背景下，发展基于云计算的物联网产业商业模式的同时存在如何实现跨行业的信息共享和保证公共数据安全等问题。
参考文献
[1]李卓贤.云聚合：物联网商业模式的可行选择[J].通信世界周刊.2011
产业链商业模式篇3
摘要：基于移动电子商务盈利模式要素分析，结合具体业务形式，对移动电子商务盈利模式的利润点的进行有机整合，从不同侧面探讨盈利模式。
关键词：移动电子商务；盈利模式；i-mode；FmS
0引言
当前，我国移动电子商务呈现出良好的发展势头，但产业发展依然有危机存在。由于移动电子商务具有较强特性，相比于传统电子商务，需要更多的产业服务作为支撑，其产业链条更长，产业链状况更加复杂。我国移动电子商务商务发展环境的不确定因素较多，产业链各主体还未形成明确的分工，市场发展面临着诸多瓶颈和挑战，产业前景和趋势还未明朗，移动电子商务尚未形成成熟的商业模式和盈利模式。移动电子商务企业要获得持久利润，在市场竞争中具有一定优势，成熟的盈利模式是其成功的关键。
笔者基于移动电子商务盈利模式要素分析，结合具体移动电子商务实践常见组合形式，对移动电子商务盈利模式的利润点的进行有机整合，从不同侧面探讨盈利模式，为以后研究创新盈利模式奠定基础。
1基于单因素整合的“i-mode”盈利模式
i-mode是日本nttDoComo于1999年推出的基于pDCp（分组数据汇聚协议）提供无线数据传输服务的手机增值行动上网服务，由产业链中各主体协作为用户提供服务。截至目前已经有超过3200万的用户使用，是全世界最成功的行动上网模式。最大的改变在于计费模式，将原本以时间为主的计费方式，改变成为以封包（下载量）为单位，大幅降低了使用者的上网费用，加速普及的速度。i-mode推出时仅67个网站，目前已经超过四万五千个网站，针对i-mode的用户提供内容服务。成长快速的原因是i-mode采用C-HtmL的网站编写语言，兼容于现有因特网通用的HtmL语言，从业者可以快速转移现有的内容服务，减少开发的时间。其中电信运营商提供通信网络，按流量收取相应使用费，内容提供商提供信息服务，并由电信运营商代收信息服务费，电信运营商向内容提供商收取一定比例的佣金。
2基于软件/服务、服务和通信整合的“FmS”盈利模式
FmS（银信通）是“银行信息通知系统（instantFinancialmessagingSystem）”，该系统是基于中国移动通信短信平台和银行金融数据库开发的金融数据通信平台，并充分利用互联网和GSm网络资源，以经济快捷的方式，让银行及银行的个人客户和企业客户可以随时随地享受金融服务。FmS是银行业在基于移动电子商务环境创造的新型中间服务。银行在移动通信网络基础上，借助于短信服务方式，定时（或及时）反馈用户账户变动情况，并向用户收取一定功能使用费，形成了盈利点，金融服务提供商、系统提供商、电信运营商以及用户为其主要参与者。银行提供与推广服务并获取部分功能使用费；系统提供商提供和维护软硬件环境并获取部分功能使用费；电信运营商提供移动通信网络通道服务并获取金融服务提供商和系统提供商的基本通信费。
3基于服务、通信和信息的整合的“直告”盈利模式
直告，是手机直投广告的简称，基于固有的移动用户数据库，依照属性将用户分类，在手机用户许可的前提下，企业将移动直接精准投放至用户手机的广告投放模式。直告是基于移动通信网络和移动用户数据库的新型精准广告盈利模式。其参与者包括企业、服务提供商、电信运营商和用户。服务提供商提供软硬件环境系统，向企业推广宣传并收取费用，获取部分直告费用；电信运营商提供移动通信服务和用户数据库，获取基本数据通信费和部分服务增值费用；企业向服务商缴纳直告费用获取服务；用户获取直告服务信息并取得相应直投补偿。
4基于技术、服务和信息整合的“卖三次”盈利模式
亿美软通开发出对应于不同运营商的开放架构的通信系统平台，有三种使用方式：其一以软件套件形式销售，其二以开发组件形式嵌入企业应用软件，其三允许用户为获取需求信息于对应网站短信点播。该通信系统让亿美软通集合技术多种身份于一体，实现了软件、短信资费、商务服务的“卖三次”的盈利模式。
5小结
移动电子商务的盈利模式基于不同的盈利分类模式，整合方式不同，产生的盈利模式就会有不同的表现形式，这些都是企业建立盈利模式的有效渠道，为后续基于产业链的移动电子商务盈利模式的创新研究，提供了方向和依据。
参考文献
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[6]F.Robins，themarketingof3G.marketingintelligence21，2003（6）：370-378.
产业链商业模式篇4
互联网信息背景下的移动电子商务价值链与传统意义电子商务价值链具有本质上的不一致性。主要表现在移动电子商务价值链是以通信互联网移动运营商为起始点，通过相应的移动客户终端制造商、移动技术平台支持商、销售服务商、金融、物流服务供应商，最后链接到实际的消费者，构建出科学逻辑合理化的产品价值产生和服务系统平台。这种营销模式使得传统意义上消费者的消费理念发生了改变，使得价值链体中的企业之间破除行业上的区别化限制，形成一个具有生态经济学视角下的链条价值增值动态，实现企业间合作共赢可持续发展模式。随着计算机信息技术以及移动通信网络由3G向4G的快速发展，移动通信网络中数据的传输、更新和执行效率以及数据的安全性都将会得到很大的提高，这也为移动电子商务价值链的完善提供了必要的技术和环境支持，移动运营商、终端制造商、技术平台支持、服务供应商在价值链条中的独立性地位也相应的发生了变化性的调整。同时移动电子商务价值链的变化也促进其他行业的协同发展，促使各相关企业积极有效的参与进移动电子商务的营销服务中来，价值链系统的价值增值不再依靠各个企业之间独立的自身发展，而是成为一个更加强调协调互补多赢的各企业协调市场自由竞争。
2.移动电子商务模式价值链整合
以往移动电子商务营销价值链模型通常情况都是基于通信移动运营商、产品供应商和销售服务商为中心建立起来的单一中心化模型。由于移动电子商务广阔的市场发展前景，进入到这个领域的行业企业也在不断增加，市场的主要参与已经不仅仅是通信移动运营商、产品供应商和销售服务商，一些金融服务商、物流服务商等也不断的把资源投放到移动电子商务产业中，并成为移动电子商务价值链上不可或缺的重要环节。越来越多的参与者与竞争者的加入使得移动电子商务产业链越来越完善和成熟，但由于利益关系这些参与者之间又存在着既相互竞争又相互合作的交错复杂的关系。基于移动电子商务产业适应市场自由优化配置的竞争模式以及实现社会经济价值的有序增值的需要，对于移动电子商务的价值链整合已经成为企业可持续发展的重要策略。通过系统控制方法策略对移动电子商务价值链进行以移动服务运营商、供应商和客户需求为中心的价值链进行整合，构建完成后的价值链整合模型的主要特点是:一是企业多维共赢成为价值增值目标，企业不再以自身价值利益最大化为目标，而是在实现价值链整合模型之后，通信移动运营商、产品供应商和销售服务商依靠不断地提升自身优势为辅助，实现市场占有率的提高，主要是因为价值链体中的企业能够在企业之间的信息化资源共享、协同合作和发展的基础上有效地进行市场需求分析和产品生产服务，实现整个移动电子商务营销价值链的系统化增值，构建起企业绿色生态可持续发展的有效平台;二是基于客户需求为主导的电子商务营销价值链增值，市场决定下的资源优化配置，用户对产品服务的满意程度，成为企业提高市场占有率的重要因素，获得用户成为移动电子商务营销价值链条中的最终目标，整合通信移动运营商、产品供应商和销售服务构建各企业协调统一有效资源优化配置下的满足客户需求之际实现产品价值增值的价值链条，促进整合后价值链中的各企业协同共赢;三是坚持以运营商为主体，供应商和服务商为客体，移动通信运营商是移动电子商务营销的核心主体，其提供的创新化技术平台为产品供应商和销售服务商提供关键环节支持保障，而产品供应商和销售服务商是移动通信运营商价值得以实现增值的手段，以及市场需求状态的重要反馈通道，移动电子商务营销模式价值链整合，建立运营商为主体、供应商和服务商为客体的系统分层双向动态自适应控制反馈网络。综上所述，建立移动电子商务价值链的营销模式整合，对于移动电子商务行业的各企业之间市场占有率有着重要的实际应用意义。
3.移动电子商务营销模式创新
在分析移动电子商务营销价值链整合模型的基础上，始终坚持客户需求及满意度为价值链中各企业价值增值的主要标准和目标，以移动通信运营商及产业链条为主导，结合各金融行业、生产服务企业及商业销售企业进行移动电子商务营销模式的创新性研究，建设性提出为以下四个方面的创新营销模式:
3.1生态经济学的跨行业博弈共赢模式
中国梦实现需要坚实的经济发展成果基础，也需要考虑社会经济发展同自然资源和生态环境的关系。目前产品产业分工更加细化和标准化，移动电子商务营销模式的健康发展应该是在生态与经济协同发展观的指导下，对移动电子商务价值链上各组成部分进行生态规划，获取生态经济的最佳效益，实现多元化的行业融合和价值共赢。移动电子商务营销模式的价值链整合后，将会促进价值链网络中各行业交互式的协同发展，减少资源不必要的浪费，各行业的产品服务价值增值再不是孤立于整个价值链网络体系内，而是相互的协调共生的关系。需要建立生态绿色经济可持续发展的跨行业博弈共赢体系，一是构建现代信息技术下的资源共享平台，通过资源的有效配置减少价值链网络中的不必要价值损失，树立起信息互动、优势互补、共生共赢的生态圈理念，实现移动电子商务营销服务业的快速稳步发展;二是有效推进移动电子商务营销网络的创新式发展，更加关注人民的基础性生产生活，实现多领域背景下应用拓展，尤其是在智能交通、物流和基础商贸，实现多元化的移动电子商务营销模式价值增值;三是移动电子商务营销的跨行业和领域，要科学合理的进行合作模式的选择，通过生态经济学博弈权衡利益均衡方法，在跨行业和领域的业务拓展初期，要实现通信运营商业务链条企业和合作伙伴之间，选用现代管理模式下的股权合作方式，广泛应用契约式手段，价值链网路中实现利用共享和风险共担。
3.2构建产业联盟集合体模式
移动电子商务营销的价值链整合网络中，应积极推进构建通信移动运营商、产品供应商和销售服务为主体的移动电子商务营销产业联盟体。始终坚持现代计算机信息互联网技术、管理模式、系统控制理论等多学科多技术融合，强调保持信息资源的共享，完成移动电子商务营销的核心技术不断完善和创新。依据市场主导下的资源优化配置，有效推进产业联盟，基于用户需求服务为价值目标的前提下，结合现代生产服务业手段，进行产业联盟至下而上的产品销售、生产和研发网络化整合。政府应积极引导和鼓励，移动电子商务价值链网络中的各企业进行集约式的发展，利用产业园的独特优势和发展体系，凝聚内外部优势资源，科学合理的围绕移动电子商务营销产业价值链的主体地位，通过现代企业发展模式中的融资、兼并和重组方式进行相应联盟式资源优势合理配置，建立起移动电子商务营销服务战略联盟的产业集群。
3.3行业的准入模式
目前我国移动电子商务营销还处于探索发展的阶段，为实现移动电子商务的健康可持续发展，还应结合我国市场企业发展实际情况，在政府政策性法律法规指导下，进行合理行业准入规范化制度制定、完善移动电子商务的行业准入统一管理机制，才能更加有序进行各企业产业化的持续稳步发展，为用户提供最优质的满意度服务。一是结合目前的新技术和新理念，建立更加完善的电子商务行业准入规范，对于电子商务营销的整个价值链网络所应用的相关poS付款终端的开发和产品制造商、电子商务营销的财务开发软件平台及通信射频芯片的供应商，进行企业自身质量服务管理机制的完善。对于手机支付金融支付便捷手段，更加需要依据移动通信供应商和行业规范，进行严格的技术应用和业务审核工作;二是依据国家关于科研技术创新的实际应用要求，推进企业与科研院所的实质合作，实现移动电子商务的关键技术例如移动核心芯片、交换业务等规范标准的相关制定工作。借鉴国外标准的同时，结合国内实际电子商务的发展情况，逐步推进和实现电子商务标准的统一。三是始终依据国家的相关政策和法规，严格建立电子商务企业、商户的准入机制，实现市场的合理规范化，维护好企业与用户的合法权益，鼓励开展积极的自由市场竞争，不断完善电子商务的准入机制，形成一种动态良性的移动电子商务营销新模式。
3.4商业安全服务模式
移动电子商务营销服务的目标是用户，企业的长期有序发展需要用户进行反馈评价和推进，移动电子商务营销需要建立基于用户商业安全的保障服务体系，设计用户信息数据安全、技术支持及资金管理，一是要确保移动电子商务营销用户数据源安全性。移动电子商务企业要依据相应的法律法规和实际情况，在业务的分类子平台中建立责任负责机制，对于能够获取用户信息的人员，签订合法的保密协议，通过对数据的定期动态循环计算机维护和运行检测，推进用户信息的安全管理机制;二是通过移动电子信息网络安全管理技术，更加完善移动电子商务的及非金融行业产品支付的手段和标准，建立起分层次化的移动电子商务营销的用户安全性，做好企业服务底层的用户信息使用管理，可以建立基于智能手机摄像头下的安全验证机制，实现使用移动电子商务产品用户的抗风险能力;三是用户的资金安全，该问题也是移动电子商务营销的关键点和难点，以用户信息数据的安全和网络层次安全管理为基础，实行移动电子商务企业和用户的资金风险权利和义务共担的模式，在法律法规政策的指导下，提高用户的资本风险控制机制及企业对用户的资本补救机制，真正将用户利益放在第一位，这样有利于推动移动电子商务营销模式的长足进步和提高，建立其用户和企业的良性循环机制。
4.结论
产业链商业模式篇5
【关键词】互联网商业模式；能力分享；价值网络
一、企业价值链的变化
价值链专注于竞争，而价值网络强调以能力要素为基础的价值创造。移动互联网、云计算、电子商务的发展为价值链的变化提供了有利条件，而环境和客户需求的变化要求企业价值链不得不进行重构。变化的结果带来了价值链的解构与价值网络的建立。企业价值网络使客户价值纳入到网络成员的价值链当中，就形成了价值网络。它打破了传统价值链的线性流程，使价值链各环节以及各主体以整体价值最优为原则进行合作、分享、互动，在关注自身价值的同时，更加关注价值网络中各节的联系。加快资源与能力在网络主体之间的相互流动，最终有益于产业链的价值创造。企业价值链的变化一个显著的特征就是价值链的中心发生了变化―突出客户的中心地位，而逐渐弱化传统价值链中的主导企业的作用。在企业价值网络中，主导中心的概念和作用都在淡化，更强调以产业链或者企业价值网络的形式，最大程度地挖掘、满足客户需求，以实现整体的价值最大化，该特征尤其是在移动互联网产业价值链中表现明显，而这一变化将深刻地影响移动互联网商业模式中各运营主体之间的关系，以及商业模式具体如何构建。
从产业价值链的演变可以看出，企业与企业的价值关系逐渐突破了以前的单向链式关系，逐步建立了基于产业链的企业价值网络。要想企业持续发展，必须突出企业间合作、分享、共赢的关系；对于实现共赢，价值网络成员之间的知识、资源、能力共享的作用也越来越重要。
二、企业价值链中的能力分享
企业之间合作与能力共享是现在企业的必然选择。能力分享与能力流的实现途径有多种，合作形式为最普遍的载体，客户需求是推动其发展的源泉。在价值链中，能力流的方向由客户需求决定，为各主体取得价值增值是能力流存在的必要条件。
能力流与能力分享是相互作用、相互依赖。能力是基础，在企业合作过程中伴随着能力流的活动，通过能力流的交互，企业实现能力分享就形成能力流，能力流被吸收、转化并形成价值增值就有可能进一步促进产业链上各主体的能力分享活动。能力流中既包括与能力分享有关的企业资源和企业知识，还包括企业从事活动过程中所依附的相关制度、机制和流程内容以及关键能力，所以说能力流是能力分享的一种形式。
企业能否在合作中获取对自身有用的能力，很大程度上受企业自身以及企业合作的对象、商业模式等因素的影响，而成员间在能力分享上的开放性，价值链成员之间的信任性、先期合作关系、沟通渠道的丰富程度因素将影响企业能力分享的作用和效果。
能力共享的主体要关注“新水桶”效应。能力共享的模式中，企业拿最长的木板也就是关键能力加入合作，实现合作共赢的前提下，从而获得自身的更大价值。
三、基于能力分享的移动互联网商业模式
企业客户环境和产业环境与商业模式有对应关系。其中，客户环境的核心是客户价值；而无论竞争思维还是合作思维模式下，竞争环境与伙伴环境是商业模式的两个依存条件。业务模式、盈利模式和管控模式既是企业商业模式的核心内容，也是商业价值的反映，更是移动互联网能力分享商业模式构建的最终载体。
构建商业模式就能从一定程度上运作产业价值链，众多参与主体之间价值关系的构建与维持也将开始运动，这些关系正式商业模式梳理下的各种关系。
从商业模式试题构成中谈能力共享，也就是谈市场能力、技术能力和组织能力分享对商业模式的三大实体所起的作用。业务模式中的能力分享是整个商业模式能力共享的关键。这个要从三个层面讲：首先，在产品生产环节上能力共享。其次，市场营销与客户服务环节一差异与差距为能力分享重点。再次，以合作方式实现盈利模式的能力分享。如果不以各主体收入差异为能力分享的基础，就无法实现多方价值最大化，导致盈利模式滞后，业务模式难以为继。
管控模式在移动互联网商业模式中起到对业务模式、盈利模式进行协调、支撑和管理等作用。产业价值链不同参与主体在管控模式上能力分享主要应关注这几个方面：要重点在对市场反应机制方面进行能力分享，同时结合在售后服务流程和保障机制和在企业的价值关系网络、公司治理能力方面的能力共享。
价值链与商业模式有其共同点，他们都以产品为载体。不同的是，价值链是一个隐性过程，在这个过程中从上游到下游不断进行着价值创造，但商业模式围绕客户价值，进行产品的定价与销售，最终通过资金流的分配实现。二者关注的重点和解决的问题也有所差异。而产业价值链站位更高，能决定或影响商业模式的形态。
还应该注意的是，消费者需求、用户消费行为、决策购买行为都会多商业模式有影响，这里就不在赘述了。
这些互联网应用产品的典型特征使得价值链的上下游，产品生产制造的各个环节联系紧密。通过上文一个好的产品找到一个有效的商业模式。所以通过本文分析业务模式、盈利模式、管控模式等实体构成可能的能力共享方式以及移动互联网产业价值链，就能对价值链中各主体积极参与发挥和利用关键资源进行能力分享提供有益提示，为实现企业价值最大化与持续发展尽绵薄之力。
产业链商业模式篇6
[关键词]船舶供应链3pL-HUB供应链协同
一、引言
供应链协同(SupplyChainCollaboration，SCC)是当今世界全球化市场竞争与协同环境下的一种新的企业竞争战略和管理模式，它强调以协同技术为支持，以信息共享为基础，始终从全局观点出发，采取一种“共赢”的原则，使整个供应链中的个体更加亲密、相互信任、同步和团结，来提高整个供应链的柔性和实现整个供应链价值的最优。因此，研究供应链协同管理理论体系，对于认清供应链协同的本质，探索隐藏在企业成本收益背后的合作动机与协同运作机制，提高供应链整体竞争力具有十分重要的意义。
2007年国防科工委的《船舶工业中长期发展规划（2006-2015年）》中指出，要在2015年形成开发、建造高技术、高附加值船舶的能力，年造船能力达到2800万载重吨，年产量2000万载重吨，年销售收入1800亿（其中出口1500万载重吨，出口值160亿美元），使我国成为世界造船强国。要想达到这一目标，必须要采用先进的总装造船模式和高效的管理方法。船舶供应链的出现加快了我国船舶制造业的步伐，但也暴露出种种弊端。本文以船舶供应链的特征为出发点，并针对船舶行业的实际提出了一种新的船舶供应链协同机制，为船舶供应链协同机制的理论研究提供一个新的参考。
二、我国船舶产业供应链分析
造船行业是典型的大型单件小批制造行业，占用流动资金大，造船周期长，产品结构复杂，原材料、外购件、机电设备的采购占船舶制造成本的60%～70%，有时要根据船东和船级社的要求对船舶的核心或辅助部分使用指定进口国家生产的部件，一般只能按订单生产，造船企业根据订单要求进行船舶设计、生产、交付使用。这些特点有别于一般的制造行业，船舶供应链具有如下特征：
1.船舶供应链实质上是由船东拉动的需求链。船舶供应链的运作属于“拉”的模式，船厂和其他节点企业的所有工作都围绕满足船东的需求而展开，以满足订单式生产的需要。
2.船舶供应链是“短”链。船舶供应链与其他一般消费品供应链相比，少有环节，没有零售环节，产品一般由制造企业直接交给客户——船东。因此，以船厂为核心的船舶供应链前后网链都较短，整个供应链呈现“短”的特点。
3.船舶供应链是跨国界的供应链。中国两大造船集团的订单90%从国外市场获得。同时，外国船东对主机等关键设备也常常要求造船企业从国外购得，一些高强度的钢板和配套产品也需从国外进口。生产经营过程中要遵循许多国际标准和规范的要求。
此外，由于船舶制造属于装配性的生产活动，采购和仓储占了船舶供应链运作的大部分环节，其物流活动主要是进向生产物流。所以，要想优化船舶供应链必须首先对造船所需原材料的采购和存储活动进行优化，只有这样才能达到船舶供应链整体高效最优的目的。
三、基于3pL-HUB的供应链协同机制
1.供应链协同管理
供应链协同(SupplyChainCollaboration，SCC)作为一种新的管理模式和企业竞争战略模式，其基本思想就是以全球市场和客户需求为导向，以提高全球市场占有率和获取最大利润为目标，以协同商务、相互信任和双赢机制为商业运作模式，以核心企业为盟主，通过运用现代研发技术、制造技术、管理技术、信息技术和过程控制技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、研发中心、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的全球供应链协同商务战略联盟。船舶供应链协同就是基于船舶供应链成员之间物流、资金流和信息流等要素设计适当的协调激励机制，有效地控制系统的整体，使之从无序转换为有序，达到协同状态，从而在船舶供应链成员之间建立战略性合作伙伴关系，合理分配利润，共同分担风险，提高信息共享程度，减少库存，降低总成本，最终实现系统的整体效益大于各部分子系统的效益之和。
2.供应链协同的3pL-HUB模式
供应商管理库存(Vendormanagedinventory，Vmi)是供应链协同运作的一种较新的策略，它以系统、集成的管理思想进行库存管理，促进供应链系统的同步优化，降低供应链不确定性对库存的影响，但是Vmi的实施过程中，并非所有的Vmi项目都是成功的;而协同计划、预测和补货(CollaborativeplanningForecastingandReplenishment，CpFR)虽然能解决Vmi实施中的一些不足，但是其最大的优势在于能及时准确的预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，使销售商和供应商能做好准备，赢得主动，而对于支持核心制造企业Jit生产和采购，实现供应链的同步化方面作用有限。在这种背景下出现了一种新的库存管理模式——基于SupplyHub的第三方物流直送工位模式（3pL-HUB），这种模式不仅能将分散在供应商和制造商环节的库存集中控制，而且通过Vmi的整合，将不同供应商的库存集中控制;另外该模式主要从供应链上游资源整合的角度出发，通过多种原材料零部件的Jit供应或同步化供应，从而实现供应商与供应商、供应商与制造商的二维协同。因此基于SupplyHub的第三方物流直送工位模式成为促进供应链协同的新策略。
第三方物流企业（3pL）直送工位一般指在位于产品制造商附近，设立由第三方物流企业管理的集配中心（简称3pL-HUB），用于储存来自上游供应商的所有或部分供应物料，第三方物流企业根据制造商的日装配计划将物料分拣出来后直接送往制造商的生产工位。平时存储在集配中心的物料仍属于供应商所有，只有当生产商向供应商发出订单，并由第三方物流企业受理后才发生所有权的转移。它主要关注的是供应链中产品制造商（通常是供应链的核心企业）的进向生产物流(inboundlogistics)[4]。其主要的活动包括第三方物流集配商对核心制造企业所需原材料、零部件等物料的集中入库和管理活动，以及按照核心制造企业物料需求计划的直送工位活动。
3pL-HUB直送工位不仅仅是一种库存管理方法，更为关键的是它对于整个供应链Jit生产模式的实施和快速响应顾客需求的运作具有重要的意义，因此成为近年来快速发展的一种供应链协同运作的新方式。当然并不是所有的行业都可以采用3pL-HUB直送工位模式，采用3pL-HUB直送工位必须要有一定的前提条件，主要包括：
(1)生产或者供应的规模经济。当生产厂商所需要的原材料供应规模较大时，通过3pL-HUB进行集中的库存管理、Jit配送以及直送工位的成本才会有所降低，这样才会通过规模经济效应降低整个供应链的成本。
(2)至少一定数量的供应商在地理上远离制造厂商。如果供应商离制造厂商较近，供应商自己可以将原材料直送工位，从而有效地支持Jit生产；当制造厂商全部或至少部分的供应商远离制造厂商时，如果还是采用供应商直送工位供应，供应商每天多次的直送工位活动很难以较低的成本运作，但是供应商直接将原材料、零部件送达第三方物流集配中心，由其进行第三方物流企业直送工位，是一种更好的选择。
(3)需要先进的信息技术支持。第三方物流企业直送工位过程中，供应商、第三方物流集配中心、制造商之间要求及时共享信息，需要eDi、internet等信息技术的支撑，才能实施供应链的同步运作。
(4)第三方物流企业具有较强的物流运作能力。因为从需求计划的，到原材料的入库管理，第三方物流企业需要全程跟踪，确保零部件及时入库，维持低库存的运作，保证不缺货，同时根据生产企业的日需求计划将品类繁杂的零部件适时送达生产工位，整个运作是一个环环相扣的供应链协同或同步化运作过程，需要第三方物流企业很强的整体运作能力。
3.船舶供应链的3pL-HUB模式
通过以上对船舶供应链特征的分析，结合供应链协同的3pL-HUB模式理论，笔者提出建立船舶供应链的3pL-HUB协同模式，以期对船舶供应链协同管理起到一定的指导作用。船舶供应链协同的3pL-HUB模式就是一种基于3pL-HUB的供应链协同管理模式，它一般指在位于造船厂附近设立第三方物流集配供应中心，用于储存所有或部分供应材料，第三方物流企业根据船厂物料的需求计划将物料直送船台，按照相关协议只有当物料被消耗时才支付相应的费用给供应商。它是整合供方资源，促进供应链协同的一种先进物流组织形式，一方面能使供应商在简化运作情况下快速、准确、及时响应船厂的材料需求，另一方面使船厂采用此模式后成本降低显著，而且能更好的响应船东需求，使整个船舶供应链系统的柔性及响应性增加，而供应不确定性等风险降低。
合理的物流和信息流模型是造船企业顺利开展3pL-HUB的一个重要问题，它涉及到供应商、第三方物流集配商以及造船企业在第三方物流直送工位模式中的分工与合作，以及供应链上游协同运作，因此其模式的建立和功能的设定至关重要。在实践中可采用不同的物流和信息流模型。图1是一种常见的物流和信息流模型。企业的生产和装配，造船企业每隔一段时间如每周将需求预测发送给供应商;而物料实际需求由造船企业的造船进度所消耗的材料拉动，造船企业将需求信息如一周的生产计划排程或电子看板等经由eDi/internet等直接传送到物流信息平台，后者产生必要的拣选信息以及直送工位的配送计划，将原材料、零部件直送工位。同时适时更新库存水平，并每间隔一段时间如每天为供应商提供库存报告同时也向造船企业提供可视化库存。当有意外需求时，第三方物流集配商将会跟催供应商补货。
要建立真正意义上的船舶供应链第三方物流直送工位模式，必须依托战略供应链管理的视角，结合电子商务的功能和策略，凭借船舶制造配套企业间的真诚协作，从战略、商务、技术以及基础设施4个层面入手。
(1)选择战略性协作伙伴
建立船舶供应链第三方物流直送工位模式要选择合适的协作伙伴，这一点应纳入船舶制造企业经营战略层面考虑。例如:和关键零部件供应商、经销商、金融机构等协作伙伴之间建立协同关系以及第三方物流企业的整体运作能力。此外，该模式可能会影响轿车生产企业对供应商的议价能力、供应链中所处的地位以及收益、成本和风险，在选择协作伙伴时必须对这些影响因素从企业发展战略的角度进行分析。
(2)优化重组船舶制造企业供应链业务流程
建立船舶供应链第三方物流直送工位模式必须以业务流程为基础，以供应链业务流程的整合、优化及一体化为行动纲领。另外，供应链协同商务直接关系着商务模式的创新、重组，不仅涉及整个供应链的商业利益、责任和风险的重构，也包括正常运转状态下各协作企业的责任、义务和利益的重新规划以及针对突发事件的应对机制。最后，供应链协同商务的推进过程本身就是船舶企业与供应商之间供应链协同运作的业务流程重组过程。
(3)构建船舶企业供应链管理信息系统
船舶生产有它的特殊性，一艘船由数千个总成、上万个零件构成，且采购地域分布全国乃至世界各地，又不能有太大的库存，没有完善的供应链信息系统是不可想象的。在产、供、销关系的协调与控制上，需要及时反映经营活动和相应的资金状况，实现物流、资金流、信息流的集成同步。为了达到企业内外部供应链集成的目标，船舶企业必须采用基于互联网的信息技术为企业内部的信息系统与外部供应链节点各战略协作供应商的信息系统建立无缝接口，实现信息共享和交流，达到相互操作一致性。
(4)配备物流基础设施完善物流管理
在物流基础设施建设上，除了传统的运输、仓储设备还需要通过应用条码技术、eDi技术、移动通讯等物流信息技术，做到船舶供应链节点企业能够及时有效地获取需求信息并及时响应。对船舶企业来说，供应链的物流管理主要包括原材料采购物流、生产系统物流等。船舶供应链协同需要对整个船舶供应链的物流进行整合，通过船舶物流的功能整合、过程整合和资源整合全面实现供应链协才能实现增强船舶供应链的竞争能力之目的。
四、结论
基于3pL-HUB的第三方物流直送工位模式在国内外实践中得到了极大的关注和应用，但该模式理论的研究却落后于实践的发展，因此在理论研究方面存在较多的问题值得深入探讨。第三方物流直送工位模式在其他行业的成功实施，为基于3pL-HUB的船舶供应链协同管理的研究提供了思路和理论依据。总而言之，供应链协同商务的成功在信息技术之外。船舶制造企业只有在理解其核心思想和成功关键因素的基础上，并解决信息技术之外的难题之后，才能够依托信息技术来实现供应链的协同。
参考文献
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产业链商业模式篇7
abstract：inthispaper，thefreshagriculturalproductscoldchainlogisticsoperationpatternisanalyzed，andfivemodeswillbeproposedbetweenthe"firstmiledeliveryservice"and"thelastmiledeliveryservicedistribution".Basedonthis，freshproductsenterprisescanchoosetheoptimalmodeaccordingtotheirowncharacteristics.
关键词：生鲜冷链；运作模式；全程冷链
Keywords：foodproductschainlogistics；operationpattern；wholecoldchainlogistics
中图分类号：F326.6；F252文献标识码：a文章编号：1006-4311（2017）22-0089-03
0引言
随着农业结构调整和居民消费水平的提高，生鲜产品的产量和流通量逐年增加，政府供给侧改革促进冷链企业不断升级，《新食品安全法》对食品品质提出了更高要求，农产品保鲜体系建设的逐步完善，生鲜电商的急剧扩张，拉动冷链行业进入了快速发展阶段。
本文通过实际调查和分析，对生鲜冷链运作模式进行了探索和研究，将运营模式分为五种类型，以便运营商选择最适合自身的生鲜产品全程冷链模式。
1生鲜冷链行业现状
1.1国外生鲜冷链发展情况
欧美、日本等发达国家，在政府倡导和扶持下，在相关产业的带动下，经过几十年的努力，已经建立起智能化菜篮子工程保障体系及成熟的运营和管理技术，有力推动社会科学发展的进程，为社会食品安全、高效、优质、低耗的消费流通模式提供了成功的经验。经统计，目前发达国家智能化生鲜食品冷链配送一站式服务的覆盖率已经达到95%以上，已步入国民食品，消费服务的智能化时代。
1.2中国生鲜冷链物流发展情况
据香瓜调研显示，去年我国生鲜电商交易额已达到900亿元，同比上涨80%。生鲜电商物流行业的市场规模将突破274.2亿元大关。2018年，其交易额将有望突破1500亿元，年均复合增长率高达50%[1]。
去年我国果蔬冷链流通率为22%，冷藏运输率为35%；肉类冷链流通率为34%，冷藏运输率为57%；水产品的冷流通率为41%，冷藏运输率为69%[2]。而经济发达的西方国家肉禽冷链流通率早已达到了100%，果蔬冷链流通率也超过95%[3]。
与欧美发达国家相比，我国生鲜冷链的发展尚在起步，还未形成一套规模化的冷链物流系统。但随着政府的大力推动和市场运行机制的逐步完善，未来发展阶段，我国生鲜冷链市场体系将进一步完善，冷链流通率和运输率将会大大提高，甚至有望与发达国家齐平，配套的冷链配送服务也将迎来更好的发展。《中国农产品冷链物流行业投资规划分析报告》预计，到2020年我国冷链物流行业市场规模将达4700亿元，年复合增速超过20%。
2生鲜冷链发展模式分析
艾瑞咨询集团在《2013年生鲜电商发展简报》中，将生鲜电商分为电商平台生鲜品类、综合B2C电商生鲜品类和垂直B2C类生鲜电商三类。中国电子商务研究中心的《生鲜电商行业发展研究报告》中，根据网站运营、发展品类和线下配送等方面，将生鲜电商分为以淘宝为代表的综合型电商、以沱沱公社为代表的垂直型电商、以顺丰优选为代表的物流企业、以沃尔玛为代表的线下超市四个类别。《2014-2015年中国农产品电子商务发展报告》中，将生鲜电商分为综合电商平台、物流电商、食品供应商、垂直电商、农场直销、线下超市、社区o2o七种模式。
本文基于以上分析，根据冷链节点将生鲜冷链模式大致分为以下五个类别：
2.1生鲜产品源产地
生鲜产品源产地被喻为生鲜冷链的“最先1公里”，是整个链条中输出稳定、优质的货源的关键。
2.1.1自营源产地
通过自建农场，养殖场，渔业等方式，实现自产自销，完全监控产品的质量。生鲜产品通过采摘、捕捞等方式获得后，在源产地经过预冷、分级、加工、包装及仓储等环节，保障产品品质、降低损耗高。
2.1.2订单采购/签约采购
通过与生鲜源产品源产地进行合作，约定销售产地的产品，保障源头的质量。
2.1.3生鲜产品集散地采购
直接在生鲜产品集散地，区域配送网点进行采购，质量和成本不易控制。
2.2销售方式
2.2.1自营电商销售平台
企业自建电商平台，展示销售产品，通过第三方物流系统或自营物流系统将产品送到客户制定的地点。客户通过平台可实时查询产品配送进度。农资企业基于该模式和电商平台，可以实时向需求者展示产品，直接锁定目标客户，这样减少了产品宣传和产品推送环节所消耗的时间长本，既有助于提高品牌知名度，又大大增加了客户流量。
2.2.2使用第三方电商销售平台
企业入驻电商平台在线上进行产品展示、宣传和销售，支付电商平台使用费，通过电商平台促销等活动，增加产品浏览量和销量。第三方电商模式面向的消费群体与自营型模式相比更加大众化，可以简单、容易地建立销售平台，节省成本，在网络建立及产品宣传方面的经验更加丰富，如天猫、淘宝、阿里、京东等综合型电商平台。
2.2.3线下销售平台
企业通过门店等传统销售渠道进行的“一对一”互动的沟通方式的销售。随着互联网的发展，更多的传统企业通过线上宣传，积累品牌的影响力，适时发挥品牌优势、与目标用户建立紧密联系，通过线上的影响力，推动线下活动的开展，实现线下销售。
2.3周转仓储
冷库作为低温仓储的特种制冷设备，用途功能单一，但随着冷链物流的发展，冷库的功能也呈多元化发展的趋势，尤其在冷链物流环节中，冷库的功能中，冷链物流周转、低温仓储进出货等功能愈发完善起来。
2.3.1自营冷库/配送中心小型冷库
新型生鲜营销模式下，冷库的功能也不再局限于传统的仓储，配合低温冷链运输的物流周转功能，以及生鲜加工、低温包装分拣等功能都逐步完善起来，无论果蔬，还是肉水产、冰激凌、奶酪等乳制品，各类生鲜食品均能够满足从入库到送至客户手中，加工、分拣、包装、出货，每一个步骤都在低温状态下进行，配合低温冷链运输，保障生鲜品质。企业自建或自营冷库，可以从根本上杜绝安全卫生隐患和品质受损，保障生鲜食品正常健康地流通。
2.3.2第三方冷库/网点冷柜
企业临时租赁冷库进行生鲜产品的存储和周转，或直接采购经由冷库分销的产品，在配送网点的冷柜对出货产品进行短暂的存储。
2.4配送方式
生鲜产品冷链物流强调整个供应链系统的全程低温，若有一个环节温度失控出现“断链”就会影响产品品质和质量安全，之前的所有付出将前功尽弃。
2.4.1自营冷链配送
由于冷链市场化程度低、市场规授小，国内许多企业都采用了自行经营、部分外包的方式来进行冷链物流配送，据不完全统计，冷冻产品提供商自营冷链物流在全部物流总量中的占比己经达到80%。也有学者认为，相比第三方物流配送，自营配送更能满足生鲜农产品的特性对仓储与配送的{要求。
2.4.2第三方冷链配送
第三方冷链物流作为专业的冷链物流服务提供商，将成为今后物流发展的新模式。第三冷链物流能够技术含量和运作要求较高的基础设施从而降低物流成本，提高物流效率，提升生鲜产品的竞争力，减少企业的负担。
2.5客户提货方式
2.5.1送货上门
随着网购的兴起，80/90后消费观念的转变，形成了宅生活的消费方式，送货上门也成为了电商的普遍配送方式。送货上门，可以保证生鲜农产品的新鲜度和便捷的体验，但配送员不断往返于商家与顾客之间，效率低，成本高。该模式下的交通工具（主要是电动车）无法达到冷链设施的要求，商家只能以泡沫箱加冰块的方式配送，对时效要求较高。适合家电等大型货物，瓷器等易碎物品，采购数量较大的产品。
2.5.2客户自提
①公共储藏柜。
在国外，DHL的packstation[4]和amazon[5]的储物柜等的使用，已经非常成熟。在国内，丰巢、速递易等快递柜也在城市的小区和公共场所内广泛出现。这种模式能够在时间上为客户和配送人员都提供极大的便利，同时还可避免投递失败和被他人冒领，有利于降低配送成本，取货过程完全由最终客户完成。但是对于场地和存储空间有所限制，自提柜设备和维护需要成本，便于终端数据的采集。
②网点/便利店自提。
在台湾，顺丰通过7-11便利店的配送系统，将货物配送到各个店铺，客户在离约定地点最近的便利店就可以取到购买物[6]。通过此种模式，存取方便，人工服务易于沟通，自提时间与店铺营业时间一致，方便了白天上班的客簦对于连锁店也是一种延伸发展的好模式。但是合作成本较高，需要连锁店留有空间存放包裹，增加连锁店员工的工作量。
③物业寄存。
客户直接在物业寄存点自提购买物和寄发物品。这种模式既方便了业主，也方便了快递公司，同时物业也有一定收益。物业更注重为业主服务，通过与快递合作，不仅可以增加利润，同时发挥自身优势为业主服务，更好地巩固社会关系。
3总结
本文分析研究了生鲜全程冷链配送的各个阶段，为生鲜运营提供了多种实施方式，如下：
3.1营冷链配送+电商+送货上门
冷链物流企业可通过此方式实现生鲜产品的运营，掌控整个配送活动，解决物流外包所带来的配送过程不透明、不可控的风险。同时，配送末端采用送货上门、保鲜过程便于追踪溯源，更加提升了终端消费者的满意度。
3.2自营冷链配送+线上/线下+客户自提
生鲜运营商通过集中冷链配送产品至小区储藏柜、附近网点或者便利店，消费者凭短信提示或会员卡自行取货。全程冷链自营配送，生鲜农产品保鲜较好；通过实行集中配送，形成规模效益，配送成本较低、配送效率较高；当储物柜具有冷藏保鲜功能时，能给消费者带来个性化消费体验。
3.3自营源产地+电商+第三方冷链配送+送货上门
生鲜生产企业自营的产品源产地，可以就地对产品进行保险加工，借助电商平台销售和第三方物流进行配送，能够在最短的时间内实现生鲜产品全冷链的运营。自营源产地更能保证产品的安全和品牌的推广，有利于控制产品源头的安全。
3.4线下销售平台+自营冷链配送+客户自提/送货上门
生鲜产品渠道商可通过该模式实现批发和零售的整合，由于渠道和集散地的优势，能够给消费者带来更为丰富的产品选择。
3.5自营电商销售平台+第三方冷链配送+客户自提/送货上门。
电商平台运营商通过该模式召集分销商、农户等，在网络上集中进行销售，适合现在的网络购物趋势，更容易让消费者接触和接受生鲜全冷链的消费方式。
在实际应用中，生鲜运营商需要以自身的优势为基础，通过社会资源的优化和整合，为消费者提供最便利、最优质的服务。
参考文献：
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[4]SiLKeF，CLaUDiae.innovativeapproachesinCityLogistics：alternativeSolutionsforHomeDelivery[eB/oL].[2013-12-04].http：///fileadmin/archive/Deliverables/D4.3b_5.8_b_policynotes/14684_pn8_home_delivery_ok_low.pdf.
产业链商业模式篇8
[关键词]电子商务；供应链管理；模式
[中图分类号]F207.7
[文献标识码]a
[文章编号]1006-5024(2007)08-0113-03
[作者简介]曹定晖，杭州广播电视大学信息工程学院实验师，研究方向为电子商务；
胡俊杰，浙江航天电子信息产业有限公司工程师，浙江大学mBa，研究方向为计算机网络及系统集成、企业商务网站建设等。(浙江杭州310012)
一、引言
供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一个有效途径，作为一种新的管理模式，它从整个供应链的角度对所有节点企业的资源进行集成和协调，强调战略伙伴协同、信息资源集成、快速市场响应及为用户创造价值等。但由于信息技术应用和网络环境发展相对滞后于这种先进的管理模式，传统的基于纸张、传真的供应链难以实现企业与合作伙伴间信息实时的、同步的共享。目前虽然一些制造企业采用了mRpii、eRp、CRm、SCm等系统，但这些系统往往局限于企业内部，合作伙伴之间在线的电子联接(electronicLinkage)及企业与顾客之间的接口薄弱，形成了一些供应链上的信息孤岛，不能充分支持和体现供应链管理的战略优势和系统特征。
电子商务是未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式，同时，电子商务也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。供应链管理与电子商务相互结合，产生了供应链管理领域新的研究热点――电子商务供应链管理(e-supplychainmanagement，e-SCm)。e-SCm的核心是高效率地管理企业的信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。
当前，供应链管理和电子商务结合的研究引起了国内外学者的关注，已有一些杂志和学术会议设立了相关的专题。这些研究大致可分为两类：一类是利用电子商务手段将供应链上的各种异构系统集成为一个整体，以提高业务流程效率，降低供应链的总成本。如eRp与CRm的集成，接口与标准、eDi的战略应用及其对伙伴商务关系、权力平衡等的影响、电子商务技术采纳模型的研究等，侧重于信息技术的应用与管理。另一类是研究电子商务环境下供应链管理的特征和管理方法，如重新设计分销流程，减少流通中间层，避免价格差异，供应链的重组，供应链的e化战略研究等，侧重管理模式的创新。电子商务供应链管理在国外企业中的应用现在已相当广泛。许多大公司已拥有了自己的电子商务供应链管理系统，如Cisco，Dell，Gm，Ford等公司；另有一些公司提供专业的电子商务供应链解决方案，如i2，manugistics，agileSoftware等。
国内学者们的研究表明，没有全面集成信息的能力、缺乏实用性是我国企业供应链管理取得实效的主要障碍。从电子商务的企业应用研究来看，介绍性内容多，电子商务局部应用研究多，如电子商务在采购过程中的应用、电子商务在客户关系管理中的应用等。而在电子商务中结合先进的管理模式，系统探讨电子商务的应用研究较少。本文在分析电子商务在供应链管理中的作用以及分析电子商务战略应用的关键切入点上，结合汽车行业研究了基于供应链管理的电子商务模式。
二、电子商务与供应链管理
1.应用电子商务实现集成化供应链管理
供应链管理模式要求突破传统的采购、生产、分销和服务的范畴和障碍，把企业内部以及供应链节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，通过有效协调供应链中的信息流、物流、资金流，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来管理，形成集成化供应链管理体系，以适应新竞争环境下市场对企业生产和管理运作提出的高质量、高柔性和低成本的要求。
电子商务的应用促进了供应链的发展，也弥补了传统供应链的不足。从基础设施的角度看，传统的供应链管理是一般建立在私有专用网络上，这需要投入大量的资金，只有一些大型的企业才有能力进行自己的供应链建设，并且这种供应链缺乏柔性。而电子商务使供应链可以共享全球化网络，使中小型企业以较低的成本加入到全球化供应链中。
从通讯的角度看，通过先进的电子商务技术(如XmL、oBi等)和网络平台，可以灵活地建立起多种组织间的电子联接，如组织间的系统(inter-organizationSystems，ioS)、企业网站、extranet、电子化市场(electronicmarket)等，从而改善商务伙伴间的通讯方式，将供应链上企业各个业务环节孤岛联接在一起，使业务和信息实现集成和共享，使一些先进的供应链管理方法变得切实可行。电子商务与供应链管理之间的关系如图1所示。
2.电子商务在供应链管理中应用的切入点分析
企业的供应链管理是一个开放的、动态的系统，可将企业供应链管理的要素区分为两大类：(1)区域性因素：包含采购/供应、生产/计划、需求/分销三要素。(2)流动性因素：包含信息流、资金流和物流。根据供应链管理系统基本六元素的区域性和流动性，可形成供应链管理系统矩阵分析模型，见图2。
借助电子商务实现集成化供应链管理是未来供应链管理的发展趋势，管理者可以从供应链管理矩阵的角度，根据供应链管理系统的具体内容，系统地认识和分析电子商务应用的关键切入点，并充分发挥电子商务的战略作用。
三、基于供应链管理的电子商务模式――以汽车行业为例
汽车工业按照本身的生产与市场的发展规律，其行业的体系结构具有一个基本模式，即汽车工业形成了从原材料供应、汽车零件加工、零部件配套、整车装配到汽车分销乃至售后服务的一整套供应―制造-销售-服务供应链体系结构。该结构如图3所示。
近年来，全球汽车业发生着巨大的变化，主要表现在汽车工业市场的全球化与制造的全球化，包括原有设备制造商(originalequipmentmanufacturer―oem)技术转移、全球化的生产加工和材料采购、世界范围的分销渠道，同时由于客户需求直接并强烈地驱动着产品的开发、生产、销售与服务的全过程，因此更加注重客户关系管理(CustomerRelationshipmanagement―CRm)注重客户对产品的越来越趋于多样化、复杂化和个性化需求。因此汽车制造企业的管理已突破了单一企业的范围，将客户、营销网络和供应商等的相关资源纳入了管理的范围，利用internet/intranet/extranet建立虚拟公司的扩展供应链，即全球网络供应链的集成管理，以信息的形态及时反映物流活动和相应的资金状况，真正实现物流、资金流、信息流的实时、集成、同步的控制，从而保证“增值”的实现。分散的、单一企业的mRpⅡ/eRp系统模式已不能完全满足汽车工业的发展，而基于供应链的电子商务模式满足如上需求，成为的汽车行业的电子商务发展模式(如图4)。此种模式有如下特点：
1、汽车制造商为了实现全球的广域网络采购(iprocurement)，要分离许多零部件生产协作配套厂，使它们成为供应商，从而减少低利润的企业，精简公司的投资，通过电子商务平台，汽车制造商与上游供应商(汽车部件供应商，零件供应商，原材料供应商)将组成一个有效的上游零部件产品供应链。汽车制造商将致力于汽车的设计和研发，几乎不生产汽车部件的企业，将供应商送来的汽车部件进行最后组装，然后打上自己的品牌。在这方面，福特已经走在其他汽车公司的前面。通用汽车公司也有所动作，它已经将庞大的德尔福(Delphi)汽车部件生产系统公司分拆出去。
2.当网上支付体系，安全保密，认证体系非常完善，网络用户数量很大，大量网络用户个性化需求通过汽车制造商的CRm系统快速形成“批量定制”成为可能，已形成的“定制批量”定单触发汽车制造商的eRp系统，拉动其“批量生产”。CRm对产成品的整个营销过程进行管理，包括市场活动、客户管理及售后服务三大环节的管理。
3.原材料及汽车零部件供应商、汽车制造商的物流配送体系与其主业剥离，社会化、专业化的物流体系逐步完善，第三方物流配送中心完成汽车产品供应链物流配送功能。信息流为：上游供应商的CRm――第三方物流系统――汽车制造商的iprocurement，汽车制造商的CRm――第三方物流系统――客户需求。第三方物流配送中心通过先进的管理、技术和信息交流网络，对商品的采购、进货、储存、分拣、加工和配送等业务过程进行科学、统一、规范的管理，使整个商品运动过程高效、协调、有序，从而减少损失，节省费用，实现最佳的经济效益和社会效益。
4.汽车制造商的eRp系统定位于企业内部资金流与物流的全程一体化管理，即实现从原材料采购到产成品完成整个过程的各种资源计划与控制，主要目标仍是以产品生产为导向的成本控制。企业各种资源的计划与控制通过信息系统集成，形成企业内部各业务系统间通畅的信息流，通过ipro-curement与上游供应商连接，通过CRm与下游分销商和客户连接，形成供应链中各企业的信息集成，提高整个供应链的效率。基于internet技术，企业在应用eRp系统实现内部资金流、物流与信息流一体化管理的基础上，借助iprocure-ment、eRp与CRm集成一体化运行便可以帮助企业实现对整个供应链的管理。
5.网络经济是一个非常强大和健康的经济体系，它无情打击低效率和浪费，自动攻击不合理的利润与迫害性的垄断。网络经济中不存中间人和中间人的抽成(disintermediation)情况，中间人就是一种低效率，网络将使他们绝迹。现有汽车分销商所扮演的就是中间人角色，随着网络经济不断发展，分销商经销渠道逐步萎缩，其汽车销售功能由电子商务销售平台替代，信息收集、反馈、和处理由汽车制造商的CRm完成，物流配送功能由专业化的第三方物流公司完成。
上述汽车行业电子商务发展模式是在整个社会信息化建设和网络经济发展水平非常成熟情况下的一种理想模式，在我国汽车行业现有发展水平下，要开展电子商务，不可能一蹴而就，一开始就追求实现理想模式，而要按照我国信息化发展水平和汽车行业管理水平的逐步提高而逐步展开。
四、结束语
通过电子商务的应用，能有效地将供应链上各个业务环节孤岛连接起来，使业务和信息实现集成和共享。同时，电子商务应用改变了供应链的稳定性和影响范围，也改变了传统的供应链上信息逐级传递的方式，为创建更为动态、广泛的供应网(Supplyweb)关系提供了基础，使许多企业能以较低的成本加入到供应链联盟中。汽车行业基于供应链管理的电子商务模式不仅可以提高供应链运营的效率，提高顾客的满意度；而且可以使供应链管理的组织模式和管理方法得以创新，并赋予供应链更高的柔性。
参考文献：
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[5]FrederickKaefer，elliotBendoly.theadoptionofelectronicdatainterchange：amodelandpracticaltoolforman-agers.DecisionSupportSystems，2000，30：23-32.
产业链商业模式篇9
[关键词]电子商务；供应链管理；模式
一、引言
供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一个有效途径，作为一种新的管理模式，它从整个供应链的角度对所有节点企业的资源进行集成和协调，强调战略伙伴协同、信息资源集成、快速市场响应及为用户创造价值等。但由于信息技术应用和网络环境发展相对滞后于这种先进的管理模式，传统的基于纸张、传真的供应链难以实现企业与合作伙伴间信息实时的、同步的共享。目前虽然一些制造企业采用了mRpii、eRp、CRm、SCm等系统，但这些系统往往局限于企业内部，合作伙伴之间在线的电子联接(electronicLinkage)及企业与顾客之间的接口薄弱，形成了一些供应链上的信息孤岛，不能充分支持和体现供应链管理的战略优势和系统特征。
电子商务是未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式，同时，电子商务也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。供应链管理与电子商务相互结合，产生了供应链管理领域新的研究热点——电子商务供应链管理(e-supplychainmanagement，e-SCm)。e-SCm的核心是高效率地管理企业的信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。
当前，供应链管理和电子商务结合的研究引起了国内外学者的关注，已有一些杂志和学术会议设立了相关的专题。这些研究大致可分为两类：一类是利用电子商务手段将供应链上的各种异构系统集成为一个整体，以提高业务流程效率，降低供应链的总成本。如eRp与CRm的集成，接口与标准、eDi的战略应用及其对伙伴商务关系、权力平衡等的影响、电子商务技术采纳模型的研究等，侧重于信息技术的应用与管理。另一类是研究电子商务环境下供应链管理的特征和管理方法，如重新设计分销流程，减少流通中间层，避免价格差异，供应链的重组，供应链的e化战略研究等，侧重管理模式的创新。电子商务供应链管理在国外企业中的应用现在已相当广泛。许多大公司已拥有了自己的电子商务供应链管理系统，如Cisco，Dell，Gm，Ford等公司；另有一些公司提供专业的电子商务供应链解决方案，如i2，manugistics，agileSoftware等。
国内学者们的研究表明，没有全面集成信息的能力、缺乏实用性是我国企业供应链管理取得实效的主要障碍。从电子商务的企业应用研究来看，介绍性内容多，电子商务局部应用研究多，如电子商务在采购过程中的应用、电子商务在客户关系管理中的应用等。而在电子商务中结合先进的管理模式，系统探讨电子商务的应用研究较少。本文在分析电子商务在供应链管理中的作用以及分析电子商务战略应用的关键切入点上，结合汽车行业研究了基于供应链管理的电子商务模式。
二、电子商务与供应链管理
1.应用电子商务实现集成化供应链管理
供应链管理模式要求突破传统的采购、生产、分销和服务的范畴和障碍，把企业内部以及供应链节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，通过有效协调供应链中的信息流、物流、资金流，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来管理，形成集成化供应链管理体系，以适应新竞争环境下市场对企业生产和管理运作提出的高质量、高柔性和低成本的要求。
电子商务的应用促进了供应链的发展，也弥补了传统供应链的不足。从基础设施的角度看，传统的供应链管理是一般建立在私有专用网络上，这需要投入大量的资金，只有一些大型的企业才有能力进行自己的供应链建设，并且这种供应链缺乏柔性。而电子商务使供应链可以共享全球化网络，使中小型企业以较低的成本加入到全球化供应链中。
从通讯的角度看，通过先进的电子商务技术(如XmL、oBi等)和网络平台，可以灵活地建立起多种组织间的电子联接，如组织间的系统(inter-organizationSystems，ioS)、企业网站、extranet、电子化市场(electronicmarket)等，从而改善商务伙伴间的通讯方式，将供应链上企业各个业务环节孤岛联接在一起，使业务和信息实现集成和共享，使一些先进的供应链管理方法变得切实可行。电子商务与供应链管理之间的关系如图1所示。
2.电子商务在供应链管理中应用的切入点分析
企业的供应链管理是一个开放的、动态的系统，可将企业供应链管理的要素区分为两大类：(1)区域性因素：包含采购/供应、生产/计划、需求/分销三要素。(2)流动性因素：包含信息流、资金流和物流。根据供应链管理系统基本六元素的区域性和流动性，可形成供应链管理系统矩阵分析模型，见图2。
借助电子商务实现集成化供应链管理是未来供应链管理的发展趋势，管理者可以从供应链管理矩阵的角度，根据供应链管理系统的具体内容，系统地认识和分析电子商务应用的关键切入点，并充分发挥电子商务的战略作用。
三、基于供应链管理的电子商务模式——以汽车行业为例
汽车工业按照本身的生产与市场的发展规律，其行业的体系结构具有一个基本模式，即汽车工业形成了从原材料供应、汽车零件加工、零部件配套、整车装配到汽车分销乃至售后服务的一整套供应—制造-销售-服务供应链体系结构。该结构如图3所示。
近年来，全球汽车业发生着巨大的变化，主要表现在汽车工业市场的全球化与制造的全球化，包括原有设备制造商(originalequipmentmanufacturer—oem)技术转移、全球化的生产加工和材料采购、世界范围的分销渠道，同时由于客户需求直接并强烈地驱动着产品的开发、生产、销售与服务的全过程，因此更加注重客户关系管理(CustomerRelationshipmanagement—CRm)注重客户对产品的越来越趋于多样化、复杂化和个性化需求。因此汽车制造企业的管理已突破了单一企业的范围，将客户、营销网络和供应商等的相关资源纳入了管理的范围，利用internet/intranet/extranet建立虚拟公司的扩展供应链，即全球网络供应链的集成管理，以信息的形态及时反映物流活动和相应的资金状况，真正实现物流、资金流、信息流的实时、集成、同步的控制，从而保证“增值”的实现。分散的、单一企业的mRpⅡ/eRp系统模式已不能完全满足汽车工业的发展，而基于供应链的电子商务模式满足如上需求，成为的汽车行业的电子商务发展模式(如图4)。此种模式有如下特点：
1、汽车制造商为了实现全球的广域网络采购(iprocurement)，要分离许多零部件生产协作配套厂，使它们成为供应商，从而减少低利润的企业，精简公司的投资，通过电子商务平台，汽车制造商与上游供应商(汽车部件供应商，零件供应商，原材料供应商)将组成一个有效的上游零部件产品供应链。汽车制造商将致力于汽车的设计和研发，几乎不生产汽车部件的企业，将供应商送来的汽车部件进行最后组装，然后打上自己的品牌。在这方面，福特已经走在其他汽车公司的前面。通用汽车公司也有所动作，它已经将庞大的德尔福(Delphi)汽车部件生产系统公司分拆出去。
2.当网上支付体系，安全保密，认证体系非常完善，网络用户数量很大，大量网络用户个性化需求通过汽车制造商的CRm系统快速形成“批量定制”成为可能，已形成的“定制批量”定单触发汽车制造商的eRp系统，拉动其“批量生产”。CRm对产成品的整个营销过程进行管理，包括市场活动、客户管理及售后服务三大环节的管理。
3.原材料及汽车零部件供应商、汽车制造商的物流配送体系与其主业剥离，社会化、专业化的物流体系逐步完善，第三方物流配送中心完成汽车产品供应链物流配送功能。信息流为：上游供应商的CRm——第三方物流系统——汽车制造商的iprocurement，汽车制造商的CRm——第三方物流系统——客户需求。第三方物流配送中心通过先进的管理、技术和信息交流网络，对商品的采购、进货、储存、分拣、加工和配送等业务过程进行科学、统一、规范的管理，使整个商品运动过程高效、协调、有序，从而减少损失，节省费用，实现最佳的经济效益和社会效益。
4.汽车制造商的eRp系统定位于企业内部资金流与物流的全程一体化管理，即实现从原材料采购到产成品完成整个过程的各种资源计划与控制，主要目标仍是以产品生产为导向的成本控制。企业各种资源的计划与控制通过信息系统集成，形成企业内部各业务系统间通畅的信息流，通过ipro-curement与上游供应商连接，通过CRm与下游分销商和客户连接，形成供应链中各企业的信息集成，提高整个供应链的效率。基于internet技术，企业在应用eRp系统实现内部资金流、物流与信息流一体化管理的基础上，借助iprocure-ment、eRp与CRm集成一体化运行便可以帮助企业实现对整个供应链的管理。
5.网络经济是一个非常强大和健康的经济体系，它无情打击低效率和浪费，自动攻击不合理的利润与迫害性的垄断。网络经济中不存中间人和中间人的抽成(disintermediation)情况，中间人就是一种低效率，网络将使他们绝迹。现有汽车分销商所扮演的就是中间人角色，随着网络经济不断发展，分销商经销渠道逐步萎缩，其汽车销售功能由电子商务销售平台替代，信息收集、反馈、和处理由汽车制造商的CRm完成，物流配送功能由专业化的第三方物流公司完成。
上述汽车行业电子商务发展模式是在整个社会信息化建设和网络经济发展水平非常成熟情况下的一种理想模式，在我国汽车行业现有发展水平下，要开展电子商务，不可能一蹴而就，一开始就追求实现理想模式，而要按照我国信息化发展水平和汽车行业管理水平的逐步提高而逐步展开。
产业链商业模式篇10
关键词：敏捷供应链供应链协作
供应链的效率极大程度上依赖于其成员之间的协作关系。2004年，中国物流与采购联合会对我国制造业企业的供应链管理状况进行了较为系统的调查，调查结果显示，我国制造企业的供应链反应能力还有待进一步提高。如何确立企业供应链管理改善的途径，从而进一步提高企业的市场竞争力，是理论界和实践界都比较关注的问题。本文尝试从协作模式适用性的角度对企业构建敏捷供应链问题进行综述和探讨。
敏捷供应链协作模式的发展演变
供应链协作问题早已有之，但是真正将敏捷供应链协作关系模式化的还是始于20世纪80年代。自20世纪70年代后半期，美国的纤维纺织行业出现了大幅度萎缩的趋势，整个供应链的低效运作掩盖了单个环节上的高效，信息共享与企业的协作问题被提上了日程，能够对消费者需求做出快速响应的QR（QuickResponse）模式应运而生。
随着零售业竞争的激化和供应链构筑呼声的高涨，20世纪90年代，美国食品杂货行业在推动敏捷供应链管理的进程中进行了大胆的尝试，推出了有效的顾客响应eCR(efficientConsumerResponse)观念，越来越多的企业认可并采纳了Vmi（Vendormanagedinventory）和Jmi(Jointmanagementinventory)协作模式。随着经济环境的变迁和信息技术的广泛应用，供应链管理开始向更高一层的无缝联结转化，升级为协同计划、预测与补给CpFR(CollaborativeplanningForecastingandReplenishment)。
信息共享与供应链协作
以顾客需求为导向的供应链管理中，供应链各节点企业根据来自其相邻的下游企业的需求信息进行生产和供应决策。当下游需求以一定方差波动时，由于供应链的固有属性，需求的不确定性沿着供应链自下而上逐级放大，上游供应商往往面临比下游供应商更大的波动方差。这种现象反映了供应链上需求的不同步现象，被称为供应链中的牛鞭效应（Bullwhipeffect）。牛鞭效应极易造成货物的大量积压或者短缺，从而演变为服务质量下滑，客户满意度下降等现象。解决“牛鞭效应”的一个主要方法就是在供应链上尽可能地实现信息共享。已有的协作模式尽管名目繁多，但是其核心不外乎信息共享，只不过不同的协作模式，共享的信息内容不尽相同。
一般而言，供应链上企业间所共享的信息越具广度和深度，企业间的协作关系就越紧密，也越有利于整个供应链的运作管理。从现有的协作模式来看，企业之间可共享的信息有如下分类：
（一）订单信息
企业之间的订单来往是最原始的信息共享形式，最初的供应链以订单信息的逆流而上为协作纽带。
（二）销售信息
仅仅通过订单传递需求信息，会出现如前所述的“牛鞭效应”。所以用实际销售数据共享来代替订单数据传递是供应链上企业实现协作信息共享的第一步,需求信息的传递由原来的线形结构变为网状结构，从而有效地避免了信息失真。
（三）库存信息
库存信息是保持整个系统信息顺畅完整的关键，获得准确及时的库存信息有利于企业减少库存成本，合理安排生产和进行市场预测。
（四）预测信息
通常，越是靠近市场的供应链成员越是了解市场，越是可以准确预测市场需求。如果供应链上的下游成员愿意与其上游协作伙伴共享预测信息，将会便于其上游成员设计更准确的生产计划，从而提高客户服务水平。
（五）计划信息
在供应商与制造商两级供应链中，制造商可以利用供应商的生产、配送计划来提高自己的计划水准，而供应商可以根据制造商的生产计划为其提供可靠的补给。同样，在制造商与销售商两级供应链中，制造商与销售商可共享其生产计划与促销计划。
在不同的供应链协作模式中，企业之间信息共享的程度不尽相同。有的仅仅是通过订单来传递信息；有的还共享一些库存信息和销售信息；而有的供应链信息共享的内容非常深入，甚至包括共同预测市场需求，共同开发与改进产品等。从QR模式开始，供应商与下游企业信息共享的程度连续加强，直到最终供应商实行完全库存管理，是一个信息共享的渐进过程。实行QR协作模式的供应商与采购商之间在订单、销售和库存等方面实现信息共享，eCR在QR基础上，增加了部分的共同计划的部分。到CpFR双方基本上启动了全面的信息合作，不仅实现了订单、销售和库存等信息的共享，而且在计划和预测方面也加强了交流。
权力结构与供应链协作
尽管供应链中的企业相互依赖，为了实现共同利益而相互协作，但是他们之间的关系常常不是对等的。供应链通常都会有渠道领袖（核心企业），这些核心企业对链上的其它企业有较强的影响。这些较强的企业有大量的机会来利用其相对优势，而且他们的选择通常会对供应链能否长期健康运作产生巨大影响。
企业权力是一种潜在的力量。在供应链上具有权力优势的企业，对于供应链的有效运作发挥着举足轻重的作用，当供应与采购商的权力分布较为合理时，双方可以实现较好的协作，否则，容易出现权力的滥用。例如，实行Vmi模式的关键就在于如何处理供应商与采购商之间的权力关系。供应商要对采购商的库存负责，采购商就应将其在供应链中的权力部分地转移给供应商，以便供应商可以有更大的自主决策权，很好地把握最终客户的需求来计划成本和安排库存。可实际上，常常因供应商没有得到足够的授权而导致Vmi的失败。
不同的协作模式对供应链上成员之间的权力分布有不同的要求。Jonah等（2003）认为在由供应商与采购商构成的供应链中，QR和eCR模式下，采购商应具有比供应商更大的权力；Vmi模式下，供应商更加贴近最终用户，是价格和质量的受益者，而且可以获得更多回报；在CpFR模式下，两方应实力相当，相互合作，都不能单方面向对方施加影响。
企业权力是一项不容忽视的既成事实，因此，选择何种协作模式要基于实际的供应链权力结构特点，超越现有权力结构的容纳范围，供应链协作很难实现。但是，为了更好地实现供应链协作，建立较为稳定的合作伙伴关系，供应链上成员要实行一定程度上的权力让渡与迁移。生产特点与供应链协作
供应链管理协作模式大多都是由制造商－零售商这一段供应链发起，然后被制造商迁移到更为上游的供应商－制造商一段。以制造商为核心的供应链协作模式要根据制造行业的生产特点来进行选择。通常，制造业可以分为离散型和流程型两类。相对于离散行业，流程行业，尤其是供应链较为上端的流程企业，从供应链协作的角度看，具有如下特点：
生产周期较长。这种状况导致流程行业的供应链呈现一种“推式”而不是“拉式”的过程，缺乏对短期需求的敏捷性，并且要保有大量的库存。
需要保持大批量或连续生产，以减少成本。这也是流程行业不同于离散行业之处。许多在离散行业适用的协作模式，对于流程行业根本不适用。如Vmi，这种协作模式更适合生产周期较短、订货频繁的行业，在流程行业采用Vmi需要慎重考虑。
企业的生产计划要根据中长期的需求预测来制定，对其预测的准确性要求很高。流程企业生产具有连续性，一旦运作起来，一般情况是不能改变的，而且要持续很长时间，这就需要更加准确的中长期的需求预测。
流程行业更倾向于保持生产的连续性、稳定性和安全性，供应链上下游企业之间的协作不应仅仅停留在当前信息的共享上，还应相互协调计划，实现供应链企业联盟的同步化。
由于具有以上特点，尽管单个流程型企业在自动化程度上可能要高于离散型企业，其整体的供应链管理明显落后于离散行业。现有的供应链协作模式在离散行业的应用程度要远远大于流程行业。具有协同预测和计划优势的CpFR模式，在流程企业的供应链管理中应该会有较好的前景。
支持敏捷供应链管理的协作模式
（一）Vmi
Vmi是一种将权力转移给上游供应商的供应链协作方式，采用这种模式可以使供应商在不加扭曲的决策信息指导下对需求进行灵活响应。理想的Vmi协作模式是由以供应商为核心企业的供应链构成的，供应商要具备需求预测、库存管理和分销商管理等诸多能力，因而具有信息和权力优势的供应商更乐意实行该模式。但实际当中，相当多的以采购商为核心的供应链采用这一模式。由于采购商权力的客观存在，很难实现真正意义上的信息与权力的转移。例如，许多知名的计算机和家电公司，将其零部件以供应商的名义放在由第三方物流公司管理的仓库之中。这些企业根据销售信息产生需求计划，然后将需求计划下发给第三方物流中心，再由物流中心根据供应商的情况为其制定安全库存。在此过程中，供应商根据采购商和第三方物流中心提供的当前库存量、需求预测量和安全库存水平来进行补货决策。供应商承担的库存成本，并没有为其换来相当的信息与权力，采购商仍然享有得天独厚的信息优势和权力优势。
作为近年来在理论与实践上逐步成熟的管理思想，Vmi得到众多国际大型企业的推崇。宝洁(p&G)与沃尔玛(wal-mart)的合作是实施Vmi的先驱。另外一些高科技企业，如Dell，Hp等都是成功实施Vmi的典型。国内企业如联想、海尔、美的等也纷纷导入Vmi模式。值得注意的是，Vmi并不是放之四海而皆准的协作模式，它更适用于高频率小批量生产的行业企业，对于生产周期较长的流程行业来讲，Vmi要慎用。
（二）CpFR
在QR与eCR模式中，零售企业与生产企业利用网络共享销售数据，来实现迅速补货或滞销品削减等功能，但是，在销售预测方面，两者是独自进行的。由于各经济主体利益和地位的不一致，加上经验积累不同，各企业所做出的预测往往会有一些差异，而这种差异可能就会导致某些企业的经营损失和无效管理。如果供应链各企业在能力集成的基础上，共同作出预测，则大大降低了预测的偏差和由此产生的风险。
CpFR提倡的是供应链上下游之间的紧密合作，不仅停留在简单的数据交换，而要深入到象预测信息和计划信息这样的知识交换。尽管CpFR适用的行业很广泛，但是，这种近乎理想的协作模式必然会面临重重障碍。其中，信息共享和权力结构就是很难逾越的两道屏障。CpFR要求协作双方相互承诺长期的公开沟通和信息共享，然后在此基础上实现战略层次的协作。但是，预测与计划信息通常与企业战略相关，更容易涉及企业的核心竞争力，对双方来讲也更容易因为信息的暴露而带来风险。企业之间的信息阻隔是推行CpFR的障碍之一。另外，CpFR模式的运作要求企业之间的权利基本保持均衡。但是，在实际的运作中，企业之间多数不能实现权力平等。某些企业由于占有稀缺资源，控制金融资源、独占部分信息等拥有比其他企业更大的权利。如果它从自身利益出发，利用这种权利对链中其他企业在价格、库存共享等方面进行压制，那么很容易导致权利的滥用，必将破坏供应链的协调运作。
CpFR已经在许多行业得到了应用，例如服装、汽车和高科技行业。根据一项调查显示，在采用CpFR的用户当中，有67％的用户提高了预测的精确度，56％的用户降低了库存提高了服务水平。CpFR的行业适用性较广。不仅适用于离散行业，而且可以运用于流程行业。
本文从信息共享、权力结构和生产特点三个维度，对支持敏捷供应链的几种协作模式进行了比较，并重点讨论了Vmi与CpFR两种模式的适用性。由讨论可以得出，企业在选择协作模式时，应该基于供应链的权力结构，根据自身生产特点等实际情况选择合适的共享信息范围。
参考文献：
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