施工项目分包管理篇1
关键词：工程；分包；管理；控制
abstract:theengineeringconstructionprojectmanagementistoensurethatthewholeprojectaccordingtotheconstructionorganizationdesignschedulemanagementgoalstocomplete,andaswasfinishedaheadoftime.thispaperanalyzesthesubcontractororganization,managementandcoordinationandcontrolfunctions.
Keywords:engineering;thesubcontract;management;control
中图分类号：tU71文献标识码：a文章编号：
一、认真履行对各专业分包商的组织、管理、协调和控制职能
项目总承包管理的核心环节是对现场各专业分承包商及作业队伍的管理和协调。项目经理部将针对本工程的特点和各专业分承包商的具体情况制定相应的组织管理措施，严格控制各专业分承包商的综合能力和进场人员的素质，制定完善的分承包管理规定在项目执行和控制过程中严格实施，做到各项工作有章可循，减少管理过程中的随意性。项目经理部将以总承包的高度、姿态和意识，既严格管理和控制各分承包商，又主动帮助、协助好各专业分承包商，使总分包形成一个有机的工程实施实体，从而共同实现工程的各项综合管理目标。在与专业分承包商合同签订后，项目经理部将向分承包商提供一册《分承包管理手册》，《分承包管理手册》是为了保证在工程管理中总分包之间能统一管理程序，便于工程协调，加强相互间的密切配合。在本工程施工过程中，总包项目经理部将从以下几个方面组织、管理、协调好各专业分承包商。
1.1为各专业分承包商提供服务和工作支持
项目经理部将会十分珍惜雇主赋予的工程总承包责任和义务，在对各专业分承包商进行组织、管理、协调和控制的同时，积极主动地为各专业分承包商提供服务和工作支持，协助其解决施工过程中的困难，支持其与工程相关的各项工作，我司充分认识到：只有所有专业分承包商在工程施工中的一切困难得以及时解决，高效地完成各项工作，尊重和服从总包项目经理部的统一协调管理，才能保证各分承包商相互之间衔接紧密，工程进展顺利。同时项目经理部对各专业分承包商的现场协调管理也才能有序、有效，才能得心应手，工程才能步入健康良性运行的轨道。
1.2现场资源和机械设备的协调和支持
项目经理部将根据各专业分承包商作业内容的主次不同，合理分配现场各项资源（包括场地堆放和机械设备），合理安排其施工顺序，确保总控计划关键线路。当不同专业之间交叉作业发生矛盾时，优先保证关键线路，协调处理好各分承包商的利益，保证总体施工进展顺利。
二、工程施工项目分包管理
2.1对工程质量的管理和控制
项目经理部将制定项目质量计划并健全项目质量保证体系，协助、要求和监督各专业分承包商建立起完善的专业质量保证计划和质量保证体系，将各专业分承包商纳入统一的质量管理和质量保证体系，确保质量体系的有效运行，并定期检查质量保证体系的运行情况；制订质量通病预防及纠正措施，实现对质量通病的预控，组织有针对性的质量会诊、质量讲评、优质工程观摩活动；工程质量的控制管理将包括对专业设计图纸的综合协调和施工协调节点详图设计的质量控制；施工方案的质量控制；设备材料选择的质量控制；现场施工实体的质量控制；工程技术资料和管理资料的质量控制等各个方面。严格质量验收程序和过程控制。通过严格验收程序和过程控制管理使各专业分承包商的专业工程质量均达到“过程精品”要求。严格质量技术管理，实行样板制、三检制、“一案三工序”管理制，实行工序交接检制度。最大限度地协调好各专业分承包商之间的立体交叉作业，制定最佳施工衔接工序和施工顺序。按质量保证计划严格质量验收程序管理，认真做好检验、报验、见证取样试验的管理。制定切实可行的成品保护管理方案和实施细则，统一部署、统一协调，与各专业分承包商一道共同做好成品保护管理工作。协助、检查、指导、督促各专业分承包商做好工程技术资料的管理、竣工图的编制、竣工资料的验收和工程档案移交工作，保证工程技术资料与施工进度同步。
2.2施工进度计划管理和控制
总包项目经理部将督促各专业分承包商根据合同工期、工程总进度控制计划编制专业施工进度计划及月、周作业进度分解计划，并检查、监督各节点计划的实施。各专业进度计划、月度作业进度计划将同时包含与之相应的配套计划，包括设计进度计划、设备材料供应计划、劳动力配备计划、机械设备使用和投入计划、施工条件落实计划、技术准备工作计划、质量检验控制计划、安全消防控制计划、工程款及资金计划等配套计划。周计划将同时包含施工生产进度计划、劳动力计划、机械设备使用和投入计划、设备材料进场计划和施工条件落实计划等关键配套计划以及对上周计划完成情况的分析。日计划主要包括当天工程施工完成情况分析，第二天工作计划安排，存在的主要问题和所需的主要施工条件、现场资源和机械设备、当天材料进场安排等。计划落实与实施：施工生产计划将通过项目经理部的统一组织、协调和每月、每周、每日的施工生产计划协调会进行落实，项目生产经理对各项计划进行组织、安排、检查、督促和落实。根据分承包合同明确责任分承包商和责任班组、明确内容和任务、明确完成时间，需进行计划调整的在不影响节点计划工期的前提下及时进行计划调整。
2.3协调好各专业与设计单位的关系
总包项目经理部将在严格按总承包合同认真履行对各专业分承包商管理的同时，协助、指导各专业分承包商进行专业设计图纸的综合协调和施工协调节点详图的设计工作，协调好各专业与设计单位的关系，与专业分承包商一道共同贯彻好设计意图，达到设计效果和设计目的，协调好设计进度满足工程施工进度要求。协调各专业分承包商与设计单位的关系，及时、有效地解决工程专业设计之间出现的问题，最大限度地消除各专业设计之间的矛盾。
2.4安全生产、环境保护、文明施工、消防、保卫的协调和管理
总包项目经理部将协助、指导和督促各专业分承包商建立起完善的专业分承包管理体系，将各专业分承包商纳入统一的项目管理，确保各项管理工作的有效开展和运行，并定期检查执行情况，并签订有关的协议书，在协议书内要对安全生产、环境保护、文明施工、消防、保卫的工作落实到人，以便于对各分包的管理；分解项目各项管理目标，按照总承包合同和各专业分承包合同严格管理和要求各专业分承包商，责任到位、工作内容到位、措施到位，执行严格的奖罚制度和管理制度；总包项目经理部将严格监督各分部分项工程按专题施工方案和施工技术措施施工，定期检查、定期诊断，出现问题督促其及时整改，确保项目各项管理目标的实现。
2.5其它方面的组织、管理、协调和控制
对各专业分承包商的组织、管理、协调和控制还包括诸如施工技术、工程设备、工程材料、文函、培训教育、工程统计报表、检验和试验等诸多方面，需具有成熟的分承包管理办法和管理措施，项目经理部将针对工程的特点和不同专业分承包商的具体情况及其承建内容建立并实施切实可行的管理办法和实施细则，以确保工程项目各项管理目标的全面实现，诚实实现对雇主的合同承诺。对于总承包方对专业分包商的服务和管理，我们会碰到许多问题。
三、结语
我们要不断的计划、持续改进才能进步。总承包方对专业分包商的管理根据国家有关规定对建设工程质量、进度、合同造价、安全及文明施工进行全面管理。保证工程的衔接协调，确保工程质量、进度、投资，在管理过程中充分发挥总承包单位的技术优势和管理优势，降低造价，节约投资。
参考文献：
[1]李琳,胡毅.浅析建筑工程项目分包管理[J].建筑市场与招标投标,2011,(5).
施工项目分包管理篇2
【关键词】建筑施工项目；分包管理；措施
随着科技的进步，各种高新技术不断应用于建筑工程施工中，为了适应专业性较强的工程项目，保证工程质量，必须对工程项目进行分包管理，以顺利完成工程任务。企业在工程项目分包程序中要加强管理，建立健全管理体系，针对分包管理中存在的问题要不断探索更加完善的分包管理措施，以提高企业的综合管理水平。
1建筑施工项目中分包的含义和程序
建筑工程中的分包指的是总承包方将自己承包的工程的一部分发包给具有相应资质的第三方进行承包的行为。其中，将工程发包给第三方的施工企业为总承包方，承包施工工程的第三方为分包方，总承包方和分包方就分包工程对建设单位承担连带责任。
筑工程项目的分包程序包括工程项目策划、建立健全的管理机构、严格落实各项规章制度、选择合格的分包方、通过招标确定分包方、签订分包合同等，具体操作程序介绍如下：（一）工程项目策划。工程项目策划分为两个阶段，第一阶段的主要任务是确定项目的管理模式、人员构成、设备配置等，第二阶段的主要任务是项目部依照合同并根据企业实际对项目的实施与管理进行综合策划。（二）建立健全的管理机构。分包工作涉及的专业知识较多，综合性较强，因此必须设立专门的管理机构对施工项目进行科学有效的管理。一般管理机构应设置项目经理、项目副经理、总工程师、总经济师和相关职能负责人，由这些人共同构成合同管理小组来组织协调项目管理工作。另外，还要设置专门的合同管理人员负责日常工作。（三）严格落实各项规章制度。分包过程中要严格落实申报审批程序，防止违法分包或随意分包现象；严格按照分包方资格审查的有关规定对分包方进行资格审查；严格落实分包合同的签订程序，保证合同质量。（四）选择合格的分包方。选择分包方时应从如下几个方面进行考察：首先要严格审查分包方的资质证书、营业执照、法人证书等证件；其次要严格审查分包方的技术水平、人员配置、施工能力、资产状况等，掌握分包方的施工实力；第三要实地考察分包方承包过的工程，掌握其施工质量、履约情况等，判断其是否能够分包本企业的工程；第四要考察分包方是否严格遵守国家相关的法律法规以及以往的业绩情况。（五）通过招标确定分包方。分包方需购买项目招标书，并根据招标要求编写投标书，项目部合同管理小组再按照《招投标法》的相关规定对分包方进行评标。（六）签订分包合同。项目部合同管理小组要编写分包合同书，根据上级批示与中标方进行谈判并签署分包合同。
2分包管理中存在的问题及解决办法
当前我国建设项目施工中分包管理常见的问题有：分包方施工质量差，分包方的工作人员素质低，分包方延误工期，分包方只注重自己的施工管理而忽视工程整体发展情况，总包商逃避自身义务。
针对上述问题，具体的解决办法如下：在工程质量方面，要在合同中写明施工材料的具体要求，加强材料监督与管理，同时要实行动态检查，及时制定改进计划；在工人素质方面，要对分包方的工人素质进行考察，督促分包方加大对工人的培训力度；在延误工期方面，总包商应加强施工进度监控，制定相应的奖罚措施以激励分包方按期完工；在施工管理方面，总包商应引导分包方树立项目整体性观念，并在合同中明确规定分包方应承担协调配合的义务；在逃避义务方面，分包方应该同总包商建立利益共同体的观念，共同履行义务。
3分包管理措施分析
分包管理在建设施工项目中有着至关重要的作用，企业如何管理好工程分包，关系着整个项目的完成质量，下面就对分包管理措施提出几点建议。
3.1建立健全管理体系
企业应建立健全管理体系，建立一支高效协调的管理队伍，制定长期规划，完善管理制度。划分好部门职能，明确工作人员的职责，实行谁管理谁负责的原则，形成制度化、程序化管理，为机构协调合作与管理以及分包工程管理提供有力的制度保证。
3.2严格执行分包方引进程序
要想做好分包管理工作，选择合格的分包方是关键。一个合格的分包方必须具备如下条件：资质合格、实力雄厚、信誉度高、经验丰富。为了保证工程质量，在选择分包方时，必须严格按照国家有关法律法规规定的制度和程序，把好分包方引进的大门，严格筛选合格的分包方。
3.3加强施工进度控制
项目部合同管理小组在编写合同时，应充分考虑影响工期的各种因素，并结合业主对工期的要求，合理安排工期。分包方进入施工现场后，要及时制定施工进度计划，经审查合格后严格按照计划施工。分包方还要将审批合格的施工进度计划细分，依次制定年、季、月、周施工进度计划，方便分包方及时配置施工资源，以及方便总包方进行施工动态监督和检查。为保证施工进度，项目部每天都要召开施工进度协调会，以检查分包方的施工进度情况，并及时布置第二天的施工任务。
3.4加强施工质量控制
分包方进点后，要制定质量计划书并上报项目部审批。对于关键项目，质量计划书中应详细写明具体的施工计划方案和质量保证措施。每个项目开工前，分包方技术负责人都要向施工人员进行技术交底，具体包括施工方法、施工规范、设计要求、工艺措施和工艺标准等，让每个施工人员都能够掌握相关技术，达到工程质量要求。施工过程中，总承包方和分包方的技术管理人员应随时到现场进行检查监督，一旦发现问题要及时提出解决方案，纠正施工中的偏差。另外，总承包方和分包方要严格执行“三检”制度，包括分包方完成施工任务后的自检、分包方管理人员复检、总承包方进行终检，切实把好质量关，达到工程质量标准。
3.5加强安全文明施工管理
项目部和分包方在签署分包合同的同时，还要签订安全管理责任书，将项目部的安全管理风险转移给分包方，让其承担一定的安全管理责任。为了树立安全意识，在项目施工之前，项目部应敦促分包方对其管理的施工人员进行安全知识培训，培训结束要进行严格考试，考核结果需上报项目部，如果考核不合格，将予以辞退。
项目开工前，分包方应根据实际施工情况编写安全防护措施，并上报项目部等待审核，经审批合格后下发给分包方。分包方安全负责人要根据安全防护措施的要求对施工人员进行安全交底，详细介绍施工过程中存在的安全隐患，以及应对安全问题应才却的防护措施，确保每个施工人员都能掌握安全常识，防止出现意外事故。
施工过程中，项目部安检人员和分包方管理人员要坚守岗位，对施工现场进行监控，发现有违规操作行为要及时制止，并予以纠正。如果发现严重的安全隐患问题，可要求立即停工并进行整改，确保施工安全。另外，分包方应严格执行安全检查制度、安全教育制度等安全管理制度，项目部则要及时对分包方的安全管理制度落实情况进行检查，保证施工安全。
项目施工过程中，分包方还要做到文明施工。对于施工现场的垃圾、废料等要及时清理，保证施工场地环境整洁。施工任务完成后，分包方还要做到工完场清，保证施工现场无杂物。
3.6加强施工材料管理
施工材料的质量关系着整个工程项目的质量，所以要加强对施工材料的管理，确保工程质量的可靠性。为了保证施工材料的质量，一般由项目部采购主要材料和设备，由分包方采购辅材料。另外，还要建立相关的检查制度，对于分包方采购的材料由项目部进行严格检查，防止不合格材料流入施工现场，用于施工建设，破坏工程质量。
3.7加强工程结算管理
签订分包合同后，分包方要向项目部缴纳分包合同价10%的履约保证金。如果分包方不能缴纳保证金，项目部应延期支付其工程进度款，并扣除履约保证金额，直到分包方完全履行合同规定之后再将履约保证金返还给分包方。分包工程必须在质量验收合格之后才能进行结算，而且结算时要有项目部工程技术人员的审核和安全质量人员的签字。结算人员根据项目部的审核和验收签字进行结算，财务人员根据结算及合同等向分包方支付工程款。项目部和业主结算结束后再进行分包工程结算，竣工结算时要扣押一定的质量保证金，以确保分包方的施工质量达到规定标准。
4分包管理的发展趋势
随着我国建筑行业的竞争越来越激烈，分工更加细化和专业，分包管理也更加趋向专业化。从目前我国建筑施工项目中的分包管理发展势头来看，专业化将是分包管理的必然发展趋势，具体表现在：
第一，分包管理更趋专业化。总包方的重心向管理方向转移，而分包方的重心则向专业化施工转移。因此，总包方更加依赖于分包方，很多细化的施工项目都需要专业化的分包方来承包。随着分工细化带来的激烈的市场竞争，促使分包方不断提高自己的专业施工能力，有助于未来工程质量的提高。
第二，随着分包的细化，总包也开始出现分化。针对施工任务，总包方和分包方经常会组织临时团队共同完成，使组织的建立更具灵活性，总分包方的组织界限也更趋于模糊，二者逐渐形成一种平等合作的关系。
第三，管理将更加规范。基于平等合作的关系以及严格的法制规范，合同管理的重要性逐渐提高。另外，项目信息沟通和工作程序也更加规范，各方都严格按照相关规定履行职责，不断促进规范化管理。
第四，在总包方的授权下，分包方的权力范围逐渐扩大。总包方更加关注对业主的服务质量，而分包方则不断提高自我管理水平。随着专业化程度的提高，企业之间的竞争越来越激烈，因此企业通过授权的方式缩小自己的规模，更加关注自身竞争力的提高，更多地利用专业化程度高的分包商来完成施工项目。
5总结：
分包管理是提高工程质量的有效手段，加强建设施工项目中的分包管理，对于提高企业综合管理水平、增强市场竞争力、提高建筑工程质量发挥着至关重要的作用。因此，在掌握分包管理工作中常见问题的同时，还要不断探索加强分包管理的措施，包括建立健全管理体系、严格执行分包方引进程序、加强施工进度控制、加强施工质量控制、加强安全文明施工管理、加强施工材料管理、加强工程结算管理等等。通过完善建筑施工项目中的分包管理体系，不断提高企业的专业性，推动我国建筑行业的发展。
参考文献：
[1]李琳.浅析建筑工程项目分包管理[J].建筑市场与招标投标，2011，(05).
[2]陈建华.分包管理的要点把控[J].施工企业管理，2011，(10).
[3]侯红波.探析建筑工程项目分承包管理方式[J].中国城市经济，2011，(23).
[4]肖毓武.工程项目分包管理存在的常见问题及对策[J].中国招标，2011，(34).
[5]余爱妹.论建筑工程项目分承包管理方式[J].现代装饰(理论)，2011，(06).
[6]朱柱新.论建筑工程施工中的分包管理[J].现代装饰(理论)，2011，(05).
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[8]徐锋.工程施工总承包模式下的分包管理策略[J].港工技术，2011，(03).
施工项目分包管理篇3
关键词：建筑施工项目承包经营管理会计核算
乡镇施工企业具有许多特点：取得了法人资格，具有相应的建筑施工的资质、等级，主要承接建筑、房屋等工程业务，实行项目部责任制度，经营规模小。因此，这类企业为提高经营管理能力，调动项目部内部管理的积极性，增加经济效益，许多都由公司对建筑安装工程进行统一承接，而项目部则实行承包经营管理。工程款没有实地到位之前，公司为施工提供所需设备，同项目部协调、组织资金。同时，公司提供所需的技术服务，强化安全生产和工程质量管理。施工项目部则根据标准向公司上缴机械费、管理费及利润，附加费、税金则公司缴纳，公司财务部分负责结算所有的工程资金，而项目部的与建设单位则不发生任何直接的财务关系。项目部主要是公司和建筑工程负责。
一、会计科目
一级科目主要包括上交利润、机械收入费、管理收入费等；明细科目主要包括预收账款和预收工程款，预付账款和预付工程款；管理收入费科目主要是项目部所上交管理费，且为应缴纳的；机械收入费科目主要为使用机械所花费的费用；上交利润科目主要承包利润的上交。
二、会计核算流程
先预设公司甲承接了房屋建筑工程a单位，接着公司甲把工程转包给项目部乙，200万人民币直接的工程费用，6万元的营业税，甲乙签订合同之后，上交6万元协定管理费，上交4万元的机械费，上交6万元的利润费用。在进行核算时，将206元的工程总造价向项目部全部拨付，公司则代收、代缴营业税，按照比例扣除上交利润、机械收入费和管理收入费用。
（1）结合工程进度，公司甲向a单位开具收款收据：80万元预收工程款。
借：银行存款80万元；贷：预收账款、预收工程款80万元
工程款向项目部全部拨付，该交纳的各项费用、营业税必须根据比例进行扣除：
该交纳的营业税=6×80/206=2.33万元
该交纳的管理费=12×80/206=4.66万元
该交纳的机械费=4×80/206=1.56万元
该交纳的利润=6×80/206=2.33万元
因此，向项目部直接拨付的工程款：
80—2.33—4.66—1.6—2.33=69.12万元
项目部根据所开80万元的预收工程款收据，同时，公司开具所上交费用、营业税共10.88万元。
借：预付账款、预付工程款80万元；贷：银行存款69.12万元，管理收入费4.66万元，机械收入费1.56万元，上交利润2.33万元，该交纳税金、营业税2.33万元。
（2）a单位在进行后续工程款拨付时，仍采取上述方法进行会计处理。
（3）公司所产生的工资、业务费、折旧费、办公费，均记录到管理费用
（4）公司所有的利息支出，记录到财务费用。
（5）工程竣工后，则进入到工程决算阶段，公司甲向a单位开具专用发票，公司核实发票，进行记账和转账。预设a单位在结算时，仍欠甲公司20.6万元的工程款，甲公司则需作分录：
借：预收账款、预收工程款185.4万元；贷：工程结算的收入206万元，并结算、转账预付账款、税费。
借：工程结算的收入206万元；贷：乙项目部预付账款、预付工程款185.7万元，乙项目部应付账款18.778万元，管理收入费1.2万元，机械收入费1.56万元，上交利润0.233万元，应交营业税、税金0.233万元。
（6）公司的转结利润，机械收入费用+管理收入费用+上交利润—财务费用—管理费+投资收入+其他业务利润+营业外收益—营业外支出费用=本年利润。单位款项每次的收取时，若是财税部门收款，必须开具有专用的发票，工程款项必须被纳入到工程结算收入中，且根据规定进行税金的提取。
借：机械收入费用，管理收入费用，上交利润，营业外收益，投资收入，其他业务收益。
贷：本年利润；借：本年利润。
贷：管理费，财务费，营业外支出，其他业务支出
（7）损益表的编制。工程中的主营业务收益，已例如到工程结算的收入之中。针对决算工程若未完成施工，可结合工程的形象进度，分析填列预收工程款的结算数额，接着扣除掉应交税金、机械收入费、管理收入费、上交利润的余额。当然，填列主营业务的税金、附加，提取到税金、附加数额，其他的工程项目则根据行业的会计制度标准，进行填列。
三、会计核算应注意事项
首先，在进行核算时，同项目相关的费用、资金结算项目，均与具体工程项目进行明细。
其次，根据工程的分项目进行台账设置，按照工程的进度，将相关项目的会计核算在台账中填入，随时掌握、了解各项项目的费用、资金的结算状况。
第三，因采用该核算方法，具有较多的往来账项，在具体的操作过程中，必须构建内部管理机制，加强内部各项手续的严格把关，并及时核算，定期做好对账工作。
四、结语
国家会计统一制度规定，若在对会计核算、报表指标、对外会计报表同影响的前提下，可自行使用、设置会计科目。因此，对于整个会计核算来说，结合工程的实际情况，设置合理的会计科目尤为重要。
参考文献：
[1]谈荣富.施工企业项目部承包经营会计核算的探讨[J].中国乡镇企业会计，2001，（9）：19—20
施工项目分包管理篇4
关键词：工程项目；项目承包
1.我国工程项目的承包管理特点和主要方式
1.1工程项目承包管理特点
我国建筑工程项目的承包管理主要包括以下特点：第一、承包管理复杂、存在着众多利益体、投资金额大、施工人数多，承包管理环境对管理有着重大影响；第二、工程项目中不同利益体之间存在着一定的不确定性，受到外部影响较大；第三、相比于发达国家，工程项目承包管理推行时间较短，工程项目管理现代化程度较低。
1.2工程项目承包管理方式
基于工程项目的各种特征，针对不同类型的工程项目，所采用的承包管理模式各有区别，主要分为以下几种模式：第一、承包方负责从项目研究到项目勘察、设计、施工、验收等全部环节，称为全程承包；第二、业主与承包方共同出资，承包方开展项目研究、设计、施工，验收后继续管理一段时间，然后交付给业主管理，称为一体化承包；第三、承包方先垫付项目过程中所支付的资金，对项目研究、规划、设计和施工总负责，验收成果后立刻交付业主，称为总承包；第四、联合承包：由多个承包商联合承包，不同承包方负责项目中不同的环节，并为其负责；第五、部分环节承包：承包商只负责工程项目中的多个或某个环节。
2.我国工程项目承包管理中存在的问题
2.1缺乏目标规划能力
在我国工程项目承包管理工作中，普遍缺乏完善的计划管理意识和目标规划能力，部分总承包商只重视每年度的宏观战略计划，而忽视了在具体实施过程中的目标规划工作。在工程项目承包管理工作中，倘若没有清晰的目标和完善的计划，则会导致整体管理的混乱和工作效率的低下，最终产生层级职责分工不明确、不一致等不良现象。而在项目设计阶段，管理者、设计师和各部门的沟通协调也常常出现分歧和不一致的现象，甚至出现一边规划、一边施工、一边修改项目图纸的情况。
2.2缺乏成本管控制度
在我国工程项目承包管理工作中，普遍存在着企业成本预算机制不完善，成本预算、规划与实施相分离的现象，工程项目承包定价缺乏合理性，项目承包管理人员缺乏成本预算意识，没有科学的成本控制理念，在各个具体执行环节，成本控制责任和具体措施都不够完善，导致成本预算责任无法落实到具体执行中，管理者即使有完善的成本预算管理制度，也无法很好地执行贯彻下去；此外，不少工程项目成本管理工作中缺乏完善的、科学的成本管控制度，导致施工过程中严重的材料浪费，导致工程承包质量和承包效益整体下降。
2.3缺乏分承包管理制度
分承包工程招标和管理制度不够完善，仍然存在着领导决定制或暗箱操作，对分承包商的考核管理机制不够完善，因此，分承包具体施工过程中存在着一定的风险。首先，分承包合同管理制度不够完善，存在着合同条款中对风险的管理欠缺，对风险的防范不够完善等问题；其次，对分承包商的管理人员、特许人员和施工人员资格审查等不够严格，对分承包商施工安全、工程质量的监控力度不够，这也是我国项目承包管理中的主要问题之一。
3.如何加强我国工程项目承包管理工作
3.1项目承包工作中的计划管理
工程项目承包管理若想充分发挥出管理职能，首先应当做好科学的、严格的和完善的项目计划，根据工程施工情况及施工标准，合理地对工程施工进度、施工工作量、施工监督和施工检测等制定相关计划；此外，还应当根据施工合同，对工程施工顺序、施工任务和施工设备等进行一定的规划编制。当施工管理计划制定之后，承包商还应当对项目施工作业工作中计划制度的具体落实与实施进行一定的监督与管控，要求实际操作者基于施工计划的前提，根据工程施工的具体情况，有针对性的调整与管控计划，有效地管控施工进度、施工质量和施工安全等问题，做到建筑工程项目资源的合理利用和成本有效管控等。
3.2项目承包工作中的成本管理
建筑项目工程建设是一项系统性的庞大工程，在具体实施中所消耗的成本和可能会产生的损失都较大，因此，为了提高建筑工程项目的整体经济收益，项目承包管理商在具体工作中应当注意做好成本计划管理工作，一方面尽可能地减少消耗成本，另一方面尽可能地避免浪费现象的发生。项目承包管理者应当根据项目工程的实际施工情况和质量标准，要求项目采购人员做好各种建筑材料的市场调研，以最终确定材料采购计划，对建筑材料的采购过程进行合理地管控；其次，在项目施工过程中，也应当制定详细的施工方案，明确施工设备的使用及管理，以较少的花费保障较高的工作质量；最后，对施工过程中可能涉及到的费用支出，都应当制定费用使用和管理计划，以更有效地控制费用支出，降低工程总成本。
3.3明确项目承包管理中的总分包责任
在建筑项目工程建设过程中，总承包商还应当对各个环节、各个单位进行统一的管理与协调，对各分承包商做好一定的监督与管理工作：首先，总承包商应当将施工单位与周边关系进行协调规范，在施工前期完成施工项目的设计、审批等手续，依照国家标准与规范，确保整体施工工作的合法、规范开展；其次，总承包商还应当与设计环节建立良好的沟通渠道，安排好项目施工设计阶段的平面、立体设计规划工作；此外，总承包商还应当对建筑材料和设备的采购加强管理与控制，确保建筑设备和建筑材料的采购等相关工作有序开展。
4.结语
在我国建筑项目工程的建设工作中，通常采用项目总承包管理模式，因此，合理地规划与完善项目工程总承包管理模式显得格外重要。我国工程项目总承包商应当做好承包的计划、成本管理，加强各个环节之间的协调与监督，有效地发挥管理职能，保障建筑项目工程的高质量、高效率稳定发展。
施工项目分包管理篇5
abstract:BysumminguptheconstructionmanagementcontractmodelsandcombiningwithChinesenationalconditions.thispaperdescribedthebasicconcept、contractandorganizationalstructureofconstructionmanagementgeneralcontract.italsosummarizedadvantagesofthemodeofconstructionmanagementgeneralcontracting,andproposedthemodelofprojectresponsibilitiesmanagement.
关键词:施工总承包模式;组织结构;项目责任制
Keywords:constructiongeneralcontract;organizationalstructure;projectresponsibilities
中图分类号:tU723文献标识码:a文章编号:1006-4311(2010)18-0073-02
0引言
2003年,建设部了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建委[2003]30号),使得施工管理总承包模式成为建设工程项目管理研究重点,也是建设工程项目参与各方关注的重点之一。我国工程技术人员一直密切关注国际建设工程项目承包模式的研究进展,长期致力于引进、消化和吸收国际先进的建设工程项目承包模式,并结合我国国情积极实践探索,形成具有我国特色的施工管理总承包模式。
1项目管理总承包模式的发展背景
目前,我国的项目管理模式可谓琳琅满目、百花齐放,在范围上、侧重点上均有所不同。管理模式不仅包括传统的DBB模式、Dm模式、DB模式、Cm模式、epC/tumkey模式、pmC模式,还有Bot及其衍生模式(Boo、Bto、BLt、Boot、BooSt、Bt等)、partnering模式、pFi模式、代建制模式等。DBB模式、Dm模式、DB模式、Cm模式、epC/turnkey模式仅限于施工阶段,侧重于建设项目的承发包方式;Bot模式、pFi模式、代建制模式除了施工阶段,还包括前期的融资和后期的运营。而partnering模式,它是一种完全不同于设计――招投标――施工的管理模式,最近几年,内地将该模式引入工程建筑行业的研究,提出了诸如面向工程项目生命周期进行资源整合、完善合作伙伴之间的协议机制以及如何进行合作伙伴选择等一系列重要理论和工具。epC/turnkey、Bot、partnering、pFi等模式,体现了高度综合性的发展方向和建筑一体化的发展趋势。Cm、pm管理模式可加快施工进度,使设计和施工在项目前期相结合,减少变更和索赔等费用,从而降低总交易费用。
2施工管理总承包模式
2.1基本概念。工程总承包是指总承包企业受建设单位委托,按照合同约定对工程项目的勘测、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等进行全过程或若干阶段的承包,对项目的质量、工期、造价等负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业,分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
根据建设部有关工程总承包文件的指导意见,工程总承包主要有如下方式:设计、采购、施工(epC)/交钥匙(turnkey)总承包。设计、采购、施工总承包(engineering,procurement,Construction)是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责;交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸,最终是向建设单位提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
施工管理总承包模式是业主委托施工管理承包单位负责与设计协调,采取有条件的“边设计,边施工”,即Fast-track的组织方式进行施工管理,并在一定程度上影响设计活动的总承包管理模式。在施工管理总承包模式下,项目设计过程被分解成若干部分,每部分施工图设计完成后随即开始该部分的施工招标工作。整个项目的施工不再由一家单位单独承担,而是被分解成若干部分,按施工图完成的先后顺序分别进行招标,由多家单位承担。因此,项目实施过程中设计、招标、施工三者可充分搭接,施工方可以在总体设计工作尚未完全结束时即展开施工组织。
2.2施工总承包模式的合约管理和合同结构。合约管理,在效率提升和成本控制方面的一个全新模式。它不同于传统的建筑工程,“合约管理”在为客户提供建筑方案和建造工程管理服务的同时,结合设计构想和施工细节,协助客户进一步选择和制定“合约”和“分包方案”。该模式第一次应用在新加坡的Stmicroelectronics建筑工程中实施,并取得极大成功。施工总承包模式下的合约管理不同于传统施工管理,它在提供建筑方案和建筑工程管理服务的同时,结合设计构想和施工细节,协助客户进一步选择和制定“合约”和“分包方案”,通过统筹的方法,减少多余的步骤,缩短工期,减低总成本。
施工总承包模式的合同结构主要有两种基本类型:型施工总承包模式合同结构和非型施工总承包模式合同结构。型施工总承包模式合同结构是指总承包单位仅以“业主”的身份参与施工管理工作,不负责分包的发包,与分包商的合同由业主直接签订。非型施工总承包模式合同结构是指总承包单位以承包商的身份参与施工管理工作,可以直接进行分包的发包,并与分包商签订分包合同。
2.3施工管理总承包模式的组织结构。按合同结构的类型分类,施工总承包模式的组织结构主要也有两种基本类型:型施工总承包模式组织结构和非型施工总承包模式组织结构。
型施工总承包模式组织结构其主要特点是:凡与业主签约的分包商和供货商,均由施工总承包单位负责管理,业主与施工总承包单位有指令关系,一般不直接指挥分包商和供货商;业主可以向设计方发指令,施工总承包单位则不能向设计发指令,只能向设计单位提供合理化建议,与设计单位是协调关系。非型施工总承包模式组织结构其主要特点:业主主要向施工总承包单位发指令,一般不直接指挥分包商和供货商,由施工管理总承包单位向分包商和供货商发指令。施工总承包单位向业主负责,而各分包商和供货商向施工管理总承包单位负责。施工总承包单位协助业主进行分包商和供货商选择。由业主自行签约的分包商和供货商可由业主直接指挥,也可以委托施工总承包单位统一指挥。
3推行建筑工程项目责任制管理模式
鉴于目前存在的管理模式的特征和优劣性,建议在选择实施各管理模式时,同时在建筑企业工程项目上实施项目责任制,将有利于施工管理的进一步完善和提高。
建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多,涉及的工艺、技术、原材料也不断更新和进步,施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上,还必须进一步减化生产关系,减少管理层次,变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素,不同的工程项目又有不同的管理重点,但项目管理的核心始终都是项目管理责任制和项目成本核算制,也决定着项目管理的效果与成败。建筑企业内部要用完善的市场经济机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的有效落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本),四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理),保证工程项目三大目标实现的必要条件。
4施工管理总承包的优势
4.1施工管理总承包模式能够克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾,使设计、采购、施工等工作有机地组织在一起,进行整体统筹安排、系统优化设计方案,能有效地对工程质量、成本和进度进行综合控制,提高建设管理水平,最大可能地缩短建设周期、总工期,降低投资、保证工程质量。施工管理早期介入,密切设计与施工的联系,可优化设计,有效减少设计变更,降低建设成本;此外,可以分解招标工作,施工组织分阶段展开,使得合同报价依据性高。
4.2建设单位将工程的设计、施工全部承包给一家承包商,减少了管理和协调的工作,并有利于工程进度和质量的控制,有效降低工程造价。国外经验证明,采用总承包的模式可以降低造价10%左右,也有利于充分利用总承包企业的管理资源,最大限度地减低项目风险,符合国际惯例和国际承包市场的运行规则。
4.3承包商一开始就参与设计,这样有利于建筑材料、施工方法、结构形式、价格和市场等方面丰富的知识和经验充分地融于设计中,从而对工程项目的经济性产生积极的影响;而且还可以促进承包企业自身的发展,促进建筑工业化,提高劳动生产率,使建筑企业从粗放型向集约型转变。
4.4总承包商由过去分阶段分别管理变为各阶段通盘考虑,相互衔接的系统化管理,使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求,促进了我国建筑市场的完善。
5结论
施工管理总承包模式既满足了大型建设工程项目建设前期设计优化对施工技术的需求,又减轻了建工程项目建设中后期施工管理压力,克服了传统承发包模式存在的设计、采购、施工相互脱离和相互制约而造成的建设工期长、投资难以控制的缺陷,有利于承包商为发包方提供社会化、专业化和商品化的服务,有利于统筹安排、节省投资、提高项目的建设管理水平,在大型工程建设中较传统的施工管理模式更具优势。
建设行业经过多年的探索和实践,在施工管理总承包模式方面积累了宝贵经验,在大型工程建设中用施工管理总承包模式已经成为项目建设有关各方的共识,逐步建立健全一套科学完整的,符合市场经济规律的,并符合国际惯例的项目管理责任体系与规章制度约束体系,预示着施工管理总承包模式将在我国未来的大型工程建设中拥有广阔的发展前景。
参考文献:
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施工项目分包管理篇6
关键字：地铁项目；施工策划；工程经济管理；目标利润
中图分类号：C93文献标识码：a
工程项目施工策划是施工企业根据建设工程施工合同总目标要求，从项目施工过程管理的角度出发，通过对建设工程项目施工的合同条件、内外部环境、施工特点及难点等方面进行全面分析，对施工全过程作预先的判断和考虑，以便在施工过程中达到质量、进度、成本、安全等各目标的最优组合，为工程项目的施工过程管理提供科学的依据。地铁项目通常由于前期协调工作量大、施工工期紧迫并且制约因素多、施工任务艰巨并且作业面及工序交叉多、施工难点及风险源多等众多因素，更是增加了项目施工管理的难度。因此，做好地铁项目的施工策划对项目施工过程管理尤为重要，而其中的工程经济管理策划就是从合同管理和成本管理两个方面对项目施工策划的细化。下面就地铁项目工程经济管理策划的合同依据、策划的要点及施工过程管理的重点进行简要论述。
一、总包合同是地铁项目施工策划的合同基础
1.概算总体水平分析
对项目概算进行分析，因为概算金额通常是控制施工图预算及竣工结算的基础。对概算金额、招标控制价及合同中标价进行分析对比，对存在较大偏差的地方进行认真分析，对可能存在的问题进行整理汇总、逐项记录，因为这些问题通常是我们施工过程中概算梳理的重点。对概算的细项进行分析，分析概算编制中所考虑的细目，同时分析概算中人、才、机的编制水平，同时分析概算直接费以外费用的编制水平。
2.前期专项工作分析
前期专项施工项目通常是施工的重点和难点，工作难度和施工费用都无法估量，报价费用和实际费用可能存在很大偏差，而且前期工作的进展程度往往又左右着项目的整体筹划和施工进度。这就需要对现场情况进行实地详细调查并与各产权单位进行接洽，制定前期专项施工方案，并通过方案优化减少临时或过渡施工，在缩短工期的同时尽可能地节省费用。
3.工程量清单及量、价核算原则
分析合同中工程量清单的设置和清单项目的项目特征及所包含的工作内容，以及合同中关于清单漏项及增补单价的核算原则，对于合同中以项报价、措施项目和暂列金额的计价原则。在工程量核算中做到认真把握合同条款、有理有据，准确而及时地进行工程量核算及费用核算。
4.合同价款调整原则
对于合同中关于价款调整的条款要认真仔细琢磨。包括合同中关于人工、材料、机械台班价格上涨引起的费用调整，合同中清单项目工程量的增减超过一定幅度的单价调整原则，政策性变化引起的单价调整原则，对于运距的调整涉及到相关清单项目单价的调整原则，施工方案变化或者合同工作内容的增减引起的措施费用调整原则，设计变更、合同外引起的新增项目、变更、洽商的费用调整原则等。
5.二次经营及增收创效重点
项目要想达到预期的利润目标甚至增加额外的利润，就必须做好二次经营及增收创效工作。在项目实施过程中应根据施工图纸的进展情况，在施工图出图前对清单单价较高的项目进行优化，增加相应清单项目的施工图数量，这将直接增加项目收入。通过对方案优化来增加项目收入和利润，比如根据项目施工特点将明挖施工改为暗挖施工，盾构施工改为暗挖施工；也可能会是通过方案优化来减少亏损，比如由于钢支撑报价属于亏损而将钻孔桩施工改为锚索施工来减少钢支撑的数量。同时，在项目施工过程中也要加大变更、洽商、索赔资料的收集，为后期结算做好准备。
二、地铁项目工程经济管理策划的要点
1.分包模式的制定
根据现行的施工特点及分包模式，地铁项目分包主要分为专业分包和劳务分包两大类。专业分包主要是指围护桩、土方、降水、防水、注浆、设备安装、公共区装修等施工。作为施工总承包单位，对地铁施工中的机械化施工程度高的围护桩、土方、降水等施工为了避免一次购置大型施工机械设备而花费较高费用，通常采取专业分包模式；对于防水、注浆、设备安装、公共区装修等专业性要求高的施工也是采取专业分包的模式；对于混凝土、钢筋、模板等流水施工通常采用劳务分包模式。
2.分包单位的选择
对于分包单位的选择，应综合考虑项目特点、项目所处的地域、施工工期及进度安排等因素，同时重点考虑分包单位资质、业绩（尤其是地铁施工经验）、信誉，选择具有长期地铁施工经验、以前有过合作、施工能力强、重合同守信用、报价合理的分包单位。
3.分包单价的制定
施工前期应进行市场询价。对所在单位以前施工和正在施工的地铁项目的分包单价进行汇总整理；同时考察项目所在城市其他单位地铁项目施工标段的分包单价，并对相同项目分包单价所包含的工作内容进行分析。在市场询价的基础上结合中标合同单价及市场人、材、机单价制定拟分包项目的分包控制价。在选择分包单位时引入竞争机制，邀请多家长期合作的分包单位通过公开招标方式进一步控制分包单价，并完善合同进行约束。
三、地铁项目施工过程工程经济管理的重点
1.项目工程经济管理制度及体系的建立
项目部应建立以项目经理为第一责任人，由项目成本副经理具体负责，项目各部门部长组成的项目工程经济管理小组。根据公司经济活动分析及考核、成本管理、合同管理、分包队伍管理、二次经营及增收创效等方面的管理办法，结合项目实际建立完善项目各项合同及成本管理制度，明确小组中相关人员的工程经济管理职责。
2.项目合同管理
项目部对拟分包的工程按照公司分包合同范本与分包队伍就分包的范围、模式、单价、材料供应方式、工程款支付方式、时间等合同内容进行前期商谈，拟定分包合同。由项目经理组织项目班子成员、各部门及工区负责人对合同进行评审，形成合同评审初步意见，报公司工程经济部。公司工程经济部组织公司合同评审组对其进行评审，项目部结合公司评审意见完善合同后方可签订合同，并报公司备案。对过程中形成的补充合同，同样进行评审、审批及备案程序。
合同签订后由项目成本副经理组织项目部各职能部门对与甲方签订的合同及分包合同相关内容进行交底。对合同中的重点内容进行讲解，确保工程计量、物资管理、机械管理、质量验收、工程款支付按照合同条款约定及要求进行。做到对项目合同动态、过程管理。
3.项目劳务结算管理
项目经理部必须实行每月结算制度。每月成本副经理组织各部门进行分工号工程量现场收方和物资盘点，相应分包单位应派人共同现场计量，确认已完合格工程量。对无异议的工程量进行验工结算。分包结算过程中坚持“四不结算”原则，即：没有签订合同不结算，超出合同单价不结算，超出施工图数量不结算，签字不齐全不结算。
4.项目经济活动分析管理
建立健全项目经济活动分析基础数据台账，并根据经济活动分析基础报表认真进行每月经济活动分析工作。项目部要每月开展项目经济活动分析，并召开经济活动分析专题会议，针对劳务结算节超、物资节超、机械台班消耗等方面存在的问题进行分析，特别是依据合同清单和实际成本进行对照，找出主要盈亏项目和项目经济管理的薄弱环节，制定具体的、可操作的、针对性强的成本管理措施，建立项目经济活动分析考核机制。通过完善项目经济活动分析实施和考核，使项目成本管理得到有效的提升。
5.项目责任成本管理
完善责任成本管理体系、梳理管理流程，明确工区、项目各部门的工作职责，确立自下而上层级进行责任成本管理的制度流程、工作方法，确定项目对各部门、工区工程经济管理工作进行督促、指导、考核问责的程序，让责任成本管理工作的程序更清晰，上下级、同级部门之间的业务衔接更紧密，最大程度的避免出现管理死角、职责不清、职责履行不到位的现象。
项目部根据施工组织安排及项目的实际资源配置，以及当地物资、机械、人工价格信息，分工号对公司下达的项目责任成本进行分解，编制各工号成本计划，并负责落实。项目编制的成本计划目标不能突破公司下达的责任成本书确定的总目标。
四、总结
可见，项目施工策划是在认真分析项目环境及施工条件和特点的基础上确保项目实施的指导性文件，是进行项目管理的基础，而工程经济管理方面的策划是项目管理实现成本目标的基础，只有项目成本目标实现了，项目才能实现预期的利润。
参考文献：
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施工项目分包管理篇7
不同于动辄几千万甚至几亿、几十亿的大型建设项目，对于绝大多数小型建设工程来说，如果需要花费数万元来建一个数据库和网站，是不合适宜的，也不不经济的，针对小型工程项目的特点，建设经济的（花钱要少）、适用的（够用就好）信息管理平台，才是小型工程项目信息管理的首选。
一、小型工程项目的特点
从项目信息管理的角度出发，来简单讨论小型工程项目的特点，也是小型工程项目信息管理系统的适用范围：
1、体量小。对于一个单位来说，每年经办的大多数项目，基本上都是基础设施改造项目，一般来说，都是从几十万到几百万，少部分有上千万的项目。
2、分项简单。一般的维修改造项目，可能只是一个分项工程，比如室内装修改造，或者暖气更新改造等。有些小型单位工程项目因为具有第三个特点，也适用这一管理系统。
3、分包简单或甚至没有分包。由于体量小，业主与施工方只有一个总包合同，没有分包；有的即便有分包，也是只有少量的分包，比如只有劳务分包，或者某些垄断性比较强的专业分包，如室外与自来水厂接驳的市政自来水分包，或者煤气管道安装的分包等。而且很多业主单位为保证工程质量，一般在合同中都明确禁止分包。
4、工期短。小型建设工程一般少则一两个月，多则七八个月，但基本都是当年开工，当年完工，特别是国有资产投资的项目，基本都要在一个预算年度内完成开竣工、结算、审计、上报决算等工作。
二、小型建设工程项目信息管理系统的基本结构和建立过程
针对小型建设项目的特点，可以认为，没有必要每个项目都要建一个数据库，可以将很多个项目用一个数据库管理起来，那么分配到每个项目上的建设成本就非常小了，也就是说，有了推广和适用的前提。
1、多个项目如何实现共用数据库
管理人员登录系统后，系统自动识别其单位，然后系统会列出该单位下所有工程项目，最后根据人的指示，进入项目管理系统。
系统在初期建立项目信息时，会给每个项目分配一个唯一的编码，根据这一编码将多个项目区别开来，管理人员的每一步操作都是针对这个项目来进行，除非退出系统，重新登录到另一个项目管理上。
系统始终贯彻以业主为中心，在系统建立某个项目时，由业主方管理员向建设、施工、监理、设计、供货等各方分配管理员帐号，然后各方管理员才能进入系统进行操作。项目在竣工交付、决算完成后，业主方系统管理员可以将其他各方管理入口关闭，只能业主方管理员能够进入。对于业主方其他部门的人员进入，可以赋予只读权限，防止因操作失误造成数据丢失。
2、系统的基本结构
根据项目管理的七项职能，组织协调、安全与环境管理、投资与成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理等，形成本系统的基本结构。同时，根据小型建设项目的特点，每个管理职能的内容会有所不同。
图2系统结构图
（1）组织协调
组织协调模块应当包括以下基本内容：
一是建设、施工、监理、设计、供货、分包、审计等各方的基本信息和管理人员名单，人员名单应尽可能地详细。人员信息是项目管理的组织保证，各单位之间、单位内部之间进行沟通时，都可以通过该系统快捷地找到当事人；同时也是业主方在使用阶段，当项目需要维修、更新，且施工资料不足以说明情况时，及时找到当事人。
人员名单与系统管理员名单不同，各个单位的系统管理员可以以该单位的身份登录系统，对该单位应当提供的信息进行管理，如新增、修改、删除等操作，而各单位的人员名单是不能对系统进行操作的。
二是任务分工表，作为一个项目，任务分工表不不可或缺的，同样，做为一个小型项目，也应当有自己的任务分工表。但是根据项目大小不同，任务分工表可以不同，有的可以简单，有的可以复杂些，基本框架不变。
一般小型工程的任务分工表只涉及到建设单位和施工单位，如项目稍大些，设计、监理、分包等单位也可以提供。
三是组织结构图，一般工程，不论大小，在施工前，业主方都要求施工单位提供组织结构图，稍大一些的工程，设计单位、监理单位、分包单位等也被要求提供组织结构图。另外，这里的组织结构图是指项目的组织结构图，与系统中七项职能下的组织机构图是不一样的。
（2）安全与环境管理
这部分内容包括组织机构、管理目标、管理规定、专项方案、管理记录、应急准备等六项内容。
组织机构是指由总包方统一领导的安全与环境管理的各级组织管理机构，以图表的形式由施工单位提供。
管理目标包括项目总的安全与环境管理目标以及建设、施工、各分包单位的分目标。总目标由建设单位组织编写，或者委托施工总承包方来进行编写，由建设单位进行审查，然后由建设单位系统管理人员录入；其他各方的分目标由各单位进行编写，然后由各单位系统管理员后台录入。
管理规定的内容根据项目的特点来要求，比如有安全施工承包责任书，如涉及夜间施工的，有夜间施工管理规定，靠近居民区的，有施工噪声控制规定、施工时间的规定等等。
专项方案的内容非常重要，根据工程内容的不同，可以有不同的专项施工方案，根据建设方、监理方的要求，施工单位应当提供专项施工方案，经监理方审批后实施。专项方案由施工方后台录入，如果涉及到分包的，分包方的专项施工方案报总包方，由总包方后台录入，然后统一由监理进行审批。系统应当具备网上审批的功能，但网上审批不能代替纸质件的审批，因为纸质件的审批毕竟要存入工程档案的。
管理记录的内容是包括各种检查记录表，如施工现场（周）安全检查记录表、建设工程安全生产专项周检查记录表、建筑工程施工安全检查评分表、安全管理检查评分表等，具体内容根据工程项目特点确定。
应急准备的内容需要根据项目特点确定，项目的安全重点在哪些方面，就需要哪方面的应急准备。而且应急预案应该操作性强，与项目本身特点相适应。应急准备、应急预案应该履行报批手续。
（3）投资与成本控制
这部分的内容主要涉及到建设方和施工方。
投资决策的内容包括可行性研究报告、评审报告、方案批复、资金落实、规划报批等方面。
任何一个信息管理系统只是一个项目管理的辅助管理方式，不可能也没必要所有内容都要事无巨细的全部包含，因此项目概算、预算、结算、结算四个方面的内容不需要把全部概算、预算、结算、决算的内容全包括进去，只需要其中的投资组成部分或者主要的工程量内容。如果需要查看更为详细的内容，可以查阅归档的招投标资料或者竣工资料的内容。
招标与投标的内容主要包括招标文件技术要求、工程量清单、投标报价文件、中标通知书等内容。
工程款支付显示的是项目款项支出的详细情况，包括预付款、工程进度款、预借款、尾款、质保金等。
（4）进度控制
这部分内容包括进度计划和进度实施检查。
施工项目分包管理篇8
关键词：建筑工程项目管理分承包管理
近年来，随着建筑事业的日益繁荣和建筑市场的逐步完善，各种建筑工程市场竞争也日益节烈，使得工程分工变得更加专业化。这种社会发展趋势的存在促使了建筑施工市场变得更加完善，逐渐转换成为卖方市场了。与此同时，这种社会发展模式的出现促使了建筑夺标竞赛更加激烈，利润空间也被压缩的日益减小，因此在目前的企业工作中，我们要想提高产品的技术竞争能力，就需要我们从管理服务水平入手去分析，采用专业的理论知识和工作模式进行深入、全面系统的控制，从而使得建筑市场中各种新材料、新理念和新技术都能够得到人们的认可和关注，进而使得这些材料在应用中实现了综合、系统的发展模式，为建筑市场的完善和优化提供理论依据。基于此，在目前的建筑工程项目中，分承包管理的应用越来越广泛，也是整个建筑工程中最为关键的一部分。
一、建筑工程项目管理概述
目前的社会发展中，人们生活水平的提高促使了对于各类产品的追求提出了新的标准与看法。在目前的社会发展中，建筑事业逐步朝着高效、全面的生产方向发展，其专业化趋势也逐步的体现了出来。在这种激烈的市场竞争中，建筑项目管理重要性不断的体现了出来，成为目前企业发展的核心重点，更是建筑施工单位和施工企业工作中面对的核心重点之一。在目前的建筑工程施工管理工作中，其主要的管理特点有以下几个方面：
1、复杂程度高
由于建筑工程本身就是一项多元化、多结构化和多功能化的工程模式和工作体系，因此在工程项目中，建筑工程造价普遍偏高，使得其在工作中也存在着一定的质量问题和质量缺陷，需要我们在工作中加以总结。同时，在目前的建筑工程项目中，参与人数众多，利益关联者更是牵涉广阔，因此其在工作中对于环境和相关因素的影响依赖都特别强，较大，因此在其施工中，其复杂程度非常高。
2.项目进行中不确定性程度大
建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。
3.建筑工程项目目标较易明确多实行目标管理，目标相对稳定
建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。
4.我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变
建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。
二、建筑工程项目加强分承包管理的必要性
国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
三、实践中分包管理常见问题及应对措施
1.分包商工程质量不佳，施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。
2.分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。
3.分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。
四、对未来建筑工程项目分包管理的探讨
1.专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2.组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3.管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
4.分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。
施工项目分包管理篇9
关键词：承包商；安全风险；控制措施
中图分类号：tV文献标识码：a
安全生产是供电企业的头等大事，做好安全风险控制是实现安全生产的重要保障。随着地区经济的发展，特别区县级供电局主配网分开管理后，地区配电网络得到了飞速发展，配网现场施工作业出现点多面广、作业环境复杂多样的情况。现阶段各类基建、技改、大修、检修现场的不断增多，且其中承包商施工占的比例越来越大，如何控制施工作业中的承包商人身安全风险，成为配网安全管理的重中之重。
1.承包商人身安全风险
1.1承包商数量偏多、良莠不齐，部分承包商的安全管理薄弱，现场控制存在不到位现象，特别是多班组、多工种协同作业现场，以及交叉作业现场欠缺协调、分工不清、职责不明、违章现象依然存在。
1.2承包商由于工程项目较多，施工人员不稳定，流动现象严重，造成安全培训教育不到位，并存在以包代管的情况。
1.3对于大型、复杂或危险性高的现场施工作业，承包商事前危害识别与风险评估能力不足。
1.4施工单位工作负责人现场安全管理、指挥及协调等综合能力不满足现场作业的要求。
1.5承包商自身管理不健全、不完善，部分承包商安全管理人员严重不足，项目监理人员紧缺，普遍存在一人兼管多项工程现象。
1.6施工现场生产机具、生产用电及个人防护用品存在管理不到位、使用不当和配置不足的情况。
1.7对于特种作业施工，譬如土建、电焊、气割等作业，工作人员未取得相关专业资质或作业不规范。
2.承包商人身安全风险控制措施
2.1施工前风险管控
2.1.1项目管理单位及承包商应指定相应资质的管理人员负责工程项目的实施协调，明确业主项目部、项目管理人员、供电所项目管理人员及承包商项目管理人员职责，各项目管理人员必须具备项目管理及风险管理理论及知识。
2.1.2项目管理单位和监理至少在开工前一周按“十大必备条件”对施工组织机构、施工方案、安全技术交底、安健环设施、施工人员资质、开工前安全考试、应急措施等资料和签名情况进行审核，不具备条件不允许开工。
2.1.3项目开工前，承包商必须从人身、作业、用电设备、工器具管理、防护用品配置等方面对项目施工开展作业风险评估，并且要对施工单位全员进行风险和防范措施的培训教育后方可进入现场作业。同时，将风险管控措施逐项落实到人，制作成风险看板装设在作业现场的显著位置。
2.2.施工过程中安全风险管控
2.2.1严格执行项目管理单位的项目管理人员、监理人员和施工单位项目经理、安全员及工作负责人的到位标准，监理人员和施工单位安全员、工作负责人不在施工现场不允许开工作业。
2.2.2严格执行计划管理措施，施工单位必须每日报送次日的施工作业计划，由承包商项目管理人员对施工计划的准确性负责。安全监察部门根据施工计划制定每日监察计划，落实安全监察工作。
2.2.3开展安全风险分层分级管控，充分发挥安全监察部门、业主项目部及属地供电所项目管理人员、监理人员及施工单位安全员作用，对中级以上风险施工项目及隐蔽工程施工，实行全过程安全管控，如深基坑开挖、高支模搭建等。
2.2.4发挥现场监理人员的作用，并对其进行考核。项目监理人员要严格履行监督管理的职责，服从项目管理单位的管理，监理人员严格按照监理大纲开展工作，监理人员有权对现场的违章行为进行制止、教育和处罚，对施工单位拒不整改安全隐患的行为，可向业主提出扣罚施工单位安全保证金的建议。项目管理单位应每月对监理人员到位情况进行考核，对不合格的监理人员提请更换。
2.2.5落实项目实施的沟通协调机制，项目业主、监理人员、设计人员、施工单位相关人员必须参加每周的工程现场例会，协调处理和安全质量有关的事项，监理人员和施工单位项目经理、安全员及工作负责人缺席两次及以上者，取消其个人在本工程项目的相应资质。
2.2.6介入承包商内部管理。除对其作业现场进行安全监察外，采用定期和不定期“飞行检查”等方式，增加对承包商安全投入、安全培训与学习、隐患排查与整改、人员配置和流动情况等内部管理的督察。
2.2.7项目管理单位应对承包商派出的工作负责人和施工人员进行监督，对不符合管理和技术要求的应立即责令其中止现场作业，并提出更换工作负责人或施工人员的要求，如承包商无法提供符合要求的工作负责人及施工人员，项目管理单位应向上级单位提出更换承包商的请求。与承包商签定的合同应有体现业主上述权益的条文，项目管理单位和承包商须切实履行职责，对因失职产生后果的项目管理单位和承包商进行问责。
2.2.8加强施工现场生产机具、生产用电及个人防护用品管理。项目管理单位人员、监理人员及安全监察人员共同参与监督承包商的安全防护资金和施工设施投入，监督施工现场的生产机具、生产用电及个人防护用品使用状况，对检查中发现涉及人身安全隐患的必须立即停工整改。
2.2.9施工作业期间，业主项目部、监理和安全监察人员须对承包商现场工程管理和施工人员的资质和施工安全实施监察，对没有资质注册、没通过开工前安全考试、未经业主项目部审核批准的人员坚决清理出施工现场。
2.2.10落实违章“说清楚”机制，即现场违章人员、工作负责人、项目管理人员必须就违章事件的经过、原因及整改措施向安全监察部门说清楚，并对其进行问责，及时将事故苗头消灭在萌芽状态。
2.2.11落实“站班会”制度，开展“三交三查”，“三交”（交任务、交安全、交技术），“三查”（查衣着、查工器具、查精神状态）。即工作前，全班集合，工作负责人检查每个成员是否穿工作服？是否扎好安全带、戴好安全帽？是否睡好觉？精神状态如何？然后进行分工，布置工作，交待技术要点、安全注意事项和危险点。必要时要求作业人员回答工作的目的、内容、方法、安全注意事项以及工具、材料的准备情况。通过站班会使作业人员更快速的进入工作状态。
2.3施工后风险控制
2.3.1项目管理单位应每年对当年开展施工的承包商，根据其安全管理的实际情况对其进行安全评价，以来年选择安全管理基础良好的承包商，降低安全风险奠定基础。
结语
只有真正将承包商安全管理纳入供电企业安全管理中，真正落实安全风险管控，对施工项目存在的安全风险进行全面分析，制定相应的控制措施，并做好落实及监督指导工作，才能真正控制住承包商人身安全风险，为配网建设工作奠定坚实的基础，促进我国经济社会安全稳定的发展。
施工项目分包管理篇10
随着建筑市场竞争的逐渐加剧，建筑工程项目的实施也日益复杂，建筑工程分包已经是一种必然趋势。但是，在实际的建筑工程中项目分包商管理仍然存在一定的问题，主要包括分包商工程质量存在问题、分包商合同管理不到位、总承包商与分包商存在一定的协调问题等。因此，在实际的建筑工程中项目分包商管理过程中，应不断完善分包商管理，提升企业竞争力，提升建筑工程项目整体施工进度和施工质量。
一、建筑工程项目分包管理的重要性
建筑工程项目分包管理有利于提高工程项目的施工质量和施工进度，专业的分包队伍必须具备较高的管理水平和技术水平，这样才能有效保证提高生产率，降低成本。只有充分提高生产率，才能有效实现企业最大化的经济利益，建筑工程项目分包给众多中小型分包队伍，有利于吸纳更多的专业技术人员和先进的机械设备，有效提升整体施工队伍水平。在建筑工程项目分包过程中，分包管理工作越来越受到高度的重视，建筑工程项目施工过程中的各个分包商需要得到统一的安排和管理，充分利用分包商的优秀的管理人员和技术人员。不断强化对分包商的管理，有利于提高建筑工程项目的总体施工进度和施工质量，有利于实现企业最大化的经济效益和社会效益。
二、建筑工程中项目分包商管理存在的问题
1、分包商工程质量存在问题
由于分包商在其专业分包项目领域具有一定的信息优势，材料价格和专业施工技术知识比较丰富，在建筑工程项目分包过程中为了获取更高的经济利益，施工过程中以劣质的施工材料代替优质的施工材料进行项目建设，滥竽充数，利用比较相近的材料性能的施工材料，但品质价格上却存在较大的差异，这样的做好既隐蔽又安全。例如：降低铝合金门窗壁厚或合金品质、执行旧环保标准的胶合板等等。与此同时，分包商在建筑工程分包项目施工过程中没有严格依据专业技术标准要求进行施工，使得施工过程中存在一定的安全隐患和质量问题，更有甚者在分包项目施工过程中出现偷工减料的情况，严重影响建筑工程项目整体质量。
2、分包商合同管理不到位
分包商合同管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同可以有效保证建筑工程项目顺利进行，是处理出现问题的重要依据。但是，在实际的建筑工程项目分包管理过程中，分包商合同管理仍然存在一定的问题。严重缺乏对合同重要性的认识，大部分管理分包管理人员缺乏对合同风险的意识，不能够充分认识到合同管理是分包管理比较重要的组成部分。缺乏对合同管理的认识度，在合同管理过程中通常会出现合同原本破损或丢失的现象，并且，合同管理人员缺乏专业的管理水平和管理素质，在合同的审查和管理过程中缺乏一定的严格性同时，在合同管理过程中缺乏与其他部门必要的了解和沟通，最后使得合同只能成为放着不用的文本了。
3、总承包商与分包商存在一定的协调问题
在建筑工程项目施工过程中，总承包商与分承包商之间、分包商与分包商之间在本质上是平等协商的关系。但是，在建筑工程项目的实际施工过程中他们之间必须是一个高度系统的整体。分包商在专业项目施工过程中只重视自身的施工管理，忽视建筑工程项目的整体系统性，尽可能节约施工成本，维护自身的利益，一旦发生质量问题只会推卸责任。同时，在施工过程中还存在独自占用工作台面、工具以及施工材料，越权自作主张随意使用施工材料堆场，有些时候哦甚至造成道路堵塞的情况，抢占使用垂直运输设施的时间，这些不规范的行为都会严重影响到总包方的项目管理。除此之外，一旦出现问题，由于各个分包方之间相互推委责任，通常不利于相关问题的解决，不仅会使项目成本得到增加，而且也会使得建筑工程项目整体效率降低。
三、建筑工程中项目分包商管理强化措施
1、强化分包商质量管理措施
严格监督施工材料、机械设备的质量，施工材料质量不符合标准要求会直接影响到建筑工程项目整体质量，严重的甚至会导致质量事故发生。因此，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。合同中应详细标注施工材料的品牌、性能等参数，对施工现场的施工材料进行严格把关，严格要求分包商采购的施工材料、机械设备等的品牌、规格型号、技术参数等必须与合同规定及设计一致，不符合标准要求的施工材料、机械设备不允许进入施工现场。建筑工程总承包单位在项目施工过程中应派遣专门的管理人员监督检查相应的分包工程，设立专门的质检人员全面开展质量检查监督工作。同时，各个分包商应配备足够的现场质量管理人员，严格监督管理专业分包项目工程质量，分包商还应该组织产品质量的自检、互检，并准确检查的结果记录在册，对质量没有达到标准规范要求的，总承包方有权利不予以签证付款并督促分包商及时整改解决。不断强化分包商管理措施，严禁施工过程中出现偷工减料的现象发生，有效避免安全隐患和质量事故的发生。与此同时，制定完善的分包商质量管理制度，项目部对分包商进行质量管理的主要内容，工程创优实施细则;质量通病防治措施;强制性条文;规程规范;示范工艺;工艺标准;达标投产标准;优质工程标准;隐蔽工程管理;工程质量阶段验收;档案资料管理;数码照片管理;竣工验收;质量服务。项目部做好人员分工，主管各项分包商质量管理要求的落实。
2、做好工程项目分包合同管理
签订分包合同必须严格遵守国家相关法律法规，避免产生无效合同。严格选择专业项目分包队伍，保证分包单位的资质合格。劳务分包合同订立后，除依法变更外，发包人、承包人不得再行订立背离劳务分包合同实质性内容的其他协议。严格管理分包合同，成立分包工程管理小组，人员定岗位、职责，尽量专职，制订奖、罚制度。劳务分包合同价款、人工费、劳务工资结算和支付的方式、时限以及保证按期支付的相应措施，劳务分包合同价款调整标准、调整依据及程序。劳务分包合同不得包括大型机械、周转性材料租赁和主要材料采购内容。劳务分包合同可规定低值易耗材料由劳务分包企业采购。发包人、承包人约定劳务分包合同价款计算方式时，可以选择固定合同价款、建筑面积综合单价、工种工日单价、综合工日单价四种方式选择其一计算。劳务分包合同价格风险幅度范围应明确约定，超过风险幅度范围的，应当及时调整。发包人、承包人应当在劳务分包合同中明确约定施工过程中劳务作业工作量的审核时限和劳务分包合同价款的支付时限。
3、提高总承包商与分包商的协调管理措施
总承包商在合同中严格规定分包商应该具有协调配合的义务。总包商在建筑工程项目施工过程中应该建立总包的权威地位，有利于分包商与总承包商以及其他分包商之间的协调一致。分包商的现场管理要处理协调日常事件，例如：每周可以组织现场人员进行协调会议，严格要求各个分包商专业项目负责人以及具体施工负责人准时参加协调会议，对不参加协调会议或迟到的人员，需要进行罚款处理，并且还要请业主和监理一起参加协调会议，及时解决施工过程中出现的问题。实行奖惩制度，可以有效提高分包商主动配合总承包商管理的责任心和积极性。
四、结语：
总之，通过强化分包商质量管理措施、做好工程项目分包合同管理、提高总承包商与分包商的协调管理措施等强化措施，提升企业竞争能力，有利于保证建筑工程项目整体质量。