施工队管理篇1
关键词：外包；施工；队伍；安全；管理
作者简介：马清泉（1974-），男，山东宁阳人，山东省宁阳县供电公司，助理工程师，经济师；王立运（1976-），男，山东宁阳人，山东省宁阳县供电公司，助理工程师，技师。（山东宁阳271400）
中图分类号：F273 文献标识码：a 文章编号：1007-0079（2012）09-0117-01
宁阳县供电公司不断加强对外包施工队伍安全生产管理，落实防范举措，盯紧现场监督，加大考核力度，强化外包队伍监管力度，督促外包施工队伍人员加强内部安全培训。从资质管理、作业现场、工程管理等方面对外包队伍进行规范，严把入网关、岗位培训关、现场管理关。
一、健全组织，提高认识，严把外包入门关
随着电力体制的改革，施工企业走向市场，企业内部职工组织结构发生了很大变化，大批劳务工、分包队伍介入到施工项目中来，逐渐成为电力建设的主要力量。由于劳务工、分包队伍的素质参差不齐，给工程施工带来较多的事故隐患，也给电力施工企业的安全带来很大的管理难度。为此，宁阳县供电公司安监保卫部严格施工队伍的资格审查。坚持每年对施工单位进行2～3次资格复审。在外包施工队伍资质审查中，不仅要审查资质证明原件，要求施工队有良好的安全记录，还要求每一个技术人员都必须持有合法的技术资格证书。坚决杜绝资质达不到要求、安全管理差、施工力量薄弱的施工队伍参与电力企业工程建设，以此增强外包施工安全生产意识，提升外包施工安全管理。同时，严格把好外包队伍员工入门关。外包队伍员工素质参差不齐，流动性大，为了节约成本，所聘用员工大多是农民工，没有经过正规培训，技术不熟练，安全意识淡薄，加上外包队伍安全投入较少，很多措施不到位。每年，组织外包队伍员工进行安全生产知识考试，考试对象包括所有外包施工队伍中的“三种人”及技工，对个别安全意识淡薄、执业技能水平差、文化素质低的人员直接予以淘汰。对外包工程队伍新增人员，需经安全教育培训和考核合格后方可上岗。
二、创新管理方法，加大考核力度，不断加强制度建设
宁阳县供电公司根据《宁阳县供电公司外包队伍安全管理办法》和《安全管理考核细则》，结合生产特点制定、补充、细化外包队伍管理制度，并组织外包施工人员进行统一培训，重点学习《两票填写规定》、《电力安全工作规程》、《农网配电典型作业防止重特大人身事故措施》、《标准化作业指导书编制导则》等，切实提高外包施工人员的安全意识和业务技能。2011年，宁阳县创建“园林城市”，线路搬迁工程任务繁重、施工现场点多、面广、线长、安全风险大。为此，宁阳县供电公司创新管理方法，实行《现场作业前一小时培训制度》。让外包施工队伍进一步熟悉现场作业流程及工艺技术要求，熟悉现场作业工作规范及相关安全措施，进一步掌握作业危险点及预控措施，做到四个清楚：工作任务清楚、危险点清楚、作业程序清楚、安全措施清楚，使现场作业更加标准化，真正实现作业现场安全可控、在控、能控。坚决防止因施工安全管理不到位引发的电网、人身、设备事故。确保安全管理的实效性，同时，加强对外包队伍的考核力度。遵循谁用工、谁教育、谁管理、谁负责的原则，加强对外包施工单位和施工人员特别是工作负责人的管理与考核，对外包施工单位的安全考核与本公司同标准、同要求、同步实施考核。每次施工前，与外包施工队伍签订安全责任协议书和现场安全措施明白纸，明确双方应承担的安全责任，做到外包队伍安全工作考核与经济利益直接挂钩。并预留部分工程施工费作为安全施工安全风险抵押金，工程结束后，经公司安全考核、签字认可后方可退还结余部分。
三、完善监督机制，狠抓外包工程一线管理
在日常工作中，外包施工队伍和客服中心的联系最为紧密，为此，宁阳县供电公司与外包队伍建立了密切的联系，梳理出了合理的分工方法，形成了一套成熟的方案，突出重点，全面管控，真正做到安全、质量、进度的可控，外包队伍要在这种控制下按要求提供相关劳务。在施工现场，我们狠抓一线管理，从施工队伍员工行为习惯入手，狠抓施工现场“反违章”工作，制定了“反违章”纠察安排表，成立了“反违章”安全纠察组，按计划坚持公司领导定期带队开展现场检查，加大施工现场安全稽查力度。对违反安全管理规定，或是发生现场违章的，依制度坚决惩处。同时，不断加强对各类施工机具的管理。在做好大型起重机械安全管理的同时，加强对地锚、绳索、卡具、钢丝绳等小型施工机具和临时施工电源方面的安全隐患排查治理力度，确保工器具和施工用电安全可靠。
四、实现外包施工安全稽查工作“三化”管理
1.安全稽查工作的标准化
电力系统内的各类管理制度相对比较健全，但时至今日，电力生产工作中的不安全因素和各类设备故障仍然层出不穷，光靠“人治”的方法，加大到位力度，都不能从根本上解决违章的问题，为此要根据国家和上级颁发的有关法规、规定、标准、规程制度，建立安全稽查工作标准化的管理机制，有计划、有目的的进行全面、深入、有效地查找外包施工队伍违章行为，将安全生产落到实处。重点抓好反习惯性违章及作业中的安全风险控制，使各项工作都能做到“责任到人，监护到位，措施落实、安全生产”。
2.安全稽查工作的常态化
安全稽查工作的考核、通报、整改闭环管理，是完善安全生产全过程监督检查常态机制的重要内容。一是要以提高各级管理人员的安全履责意识，提高外包队伍自查自纠的积极性为目的，加强各级生产管理人员履责情况的考核，把稽查发现的情况作为评价各级安全生产管理人员安全履责情况的重要参考，并实行连带责任追究制；二是要定期通报现场违章行为，将现场拍摄的录像资料进行全面整理，对典型违章现象一一点评，并将录像编辑下发，以提高员工对违章现象的认知能力，达到主动纠正习惯性违章的效果；三是要通过扩大稽查范围和提高稽查频度，跟踪监督违章班组及违章作业人员的整改落实情况，使整改落到实处。
3.安全稽查工作的专业化
电力生产的安监工作是一项技术性、政策性、原则性、群众性都很强的工作，对安全稽查人员的知识面及组织能力有较高的要求。安全稽查工作主要对象是“人”，因此，要使违章人员明之错、晓之理，加强安全稽查人员在主要设备结构和性能、电力系统、主要规程制度、监测技术及有关劳动保护、安全技术、先进的安全管理等技术业务知识方面的学习显得尤为重要。通过系统的学习，提高稽查人员稽查专业技术和沟通技巧，当好领导的参谋助手。
四、结束语
加强对外包施工队伍的安全稽查是深化严抓严管和防止事故的一种重要手段，为坚定不移贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，外包施工队伍的安全管理工作应朝着标准化、常态化和专业化的方向发展。
参考文献：
施工队管理篇2
当前，我国众多工程项目都存在着投资、工期等失控的普遍现象，产生这种现象是团队管理不善和手段落后的原因，导致了在工程项目建设中由风险引起的大量损失。对工程项目的风险加以识别、估计、评价及控制己成为一项迫切的任务。
工程项目的风险管理是工程项目管理的重要内容之一，风险管理的水平作为衡量项目管理水平的一项重要指标，既决定工程项目是否成功的关键，又提高对成本、工期控制精度和质量控制水平的主动措施，也是决定项目管理未来核心竞争力的一个重要因素，更是与国际接轨的一条必由之路。
日渐激烈的建筑施工市场竞争环境迫使施工企业不断地对低效的经营管理过程进行优化，以增强企业的赢利能力。将拥有专门知识、技能和合作精神的员工组成高效项目团队就成为一种行之有效的方式。如何建立一支高效的项目团队并进行有效的管理，也成为了施工企业管理的重要部分。正基于此，本文希望能够通过自己的研究，探索项目团队的建设与管理要素，总结其管理方法，以便能为建筑施工企业的项目团队建设与管理参考借鉴。
本文第一部分提出了论文研究的问题，介绍了我国建筑施工企业规模快速发展和激烈竞争的现状，分析了目前施工企业项目团队建设与管理存在的问题。
第二部分对项目团队的定义与特征、组织理论、目标理论、激励理论等相关理论进行了研究，并就理论对项目团队建设与管理的指导进行了分析。
第三、第四部分是论文的核心部分。第三部分着重分析了施工企业项目团队的特点，论述了项目团队的组建建设与团队精神的建设;
第四部分叙述了项目团队的管理目的、管理的公平原则，重点论述了项目团队的目标管理、授权管理、激励管理、团队冲突管理、以及团队考核评价等项目团队的管理方法。通过第三、第四部分的论述，总结出了较为完整的项目团队建设与管理方法。
第五部分结合论文研究，对一个具体实例进行了分析。
第六部分对本文论述进行了总结以及展望。得出了建设与管理一个高效的项目团队必需要同时做好理性与感性的管理。不仅要在团队组建建设过程中选择合理的团队成员构成，完善团队的组织机构、规范团队工作的业务流程、严格团队的管理制度、还要有明确的目标及详细的目标分解、有效的授权管理、良好的激励机制、健全的考核评价体系和良好的控制与解决冲突的能力。同时还要培养与建设积极向上的团队精神，强化感性管理，让团队精神等感性的团队管理内容成为整个团队高效运行的有力保障。
理论联系实际是本文研究的主要指导思想，即根据所掌握的资料和相关理论，对于将要阐述的内容进行系统性的理论分析，并结合了己在建筑施工企业多年的项目经理工作经验，使得研究成果有较强的针对性与可操作性。
关键词：工程项目；项目团队；团队精神；考核评价；
aBStRaCt
atpresent,ourcountrytherearemanyengineeringprojectinvestment,constructionperiodofoutofcontrolofcommonphenomenon,producethiskindofphenomenonisateammanagementandmeanslagreasons,ledtotheconstructionoftheprojectbytheriskcausedagreatloss.intheengineeringprojectrisktoidentify,estimate,evaluationandcontrolhasbecomeanurgenttask.
projectriskmanagementofprojectisoneoftheimportantcontentsofprojectmanagement,riskmanagementlevelasameasureofprojectmanagementlevelofanimportantindicator,alreadydecidedtoprojectisthekeytosuccess,andimprovethecostandtimelimitforaprojectcontrolprecisionandqualitycontrollevelofactivemeasures,istodeterminethefutureprojectmanagementthecorecompetitivenessofanimportantfactor,butalsowithinternationalstandardsinthearticleaway.
施工队管理篇3
根据总公司及稽查大队继续推进六项工程的总体要求，特制定本方案。一、指导思想以实现总公司下达的年度工作目标为中心，在努力推进管理工程与大队实际管理相结合的同时，努力提高稽查和管理水平，夯实管理基础，突出重点目标，规范常规管理，狠抓落实，确保管理工程目标的实现。二、重点工作目标1、稽查管理。为确保完成总公司下达的2005年经济指标，实行中层干部岗位轮换管理制度，加强稽查及清欠工作管理。2、设备管理。健全完善设备基础资料，落实帐、卡登记及设备核对管理，确保设备设施完整。三、主要措施通过继续完善“阳光稽查”创建活动，强化执法办案的管理体系，通过岗位轮换进一步加强稽查管理。四、方法步骤稽查大队管理工程的实施由大队统一策划，组织，根据本方案组织实施。整个管理工程分三步推进；（一）策划阶段（1月底完成）1、由大队综合办制定稽查大队管理工程实施方案，由大队领导班子审定后实施。2、根据总公司专项管理实施细则，制定稽查大队专项管理实施细则。3、根据总公司管理工程实施方案和专项管理实施细则，按照总公司绩效考核系统的要求，研究制定大队考核奖惩细则和考核办法。4、稽查大队管理工程实施方案。（二）实施阶段（2月初——11月中旬）1、大队根据总公司管理工程实施方案和专项管理实施细则的要求，结合管理现状，分解目标，研究制定实施方案，落实责任。2、大队组织落实总公司管理工程实施方案、各专项管理实施细则及各实施方案。精心部署，加强检查，强力推进。（三）验收阶段（11月中旬——翌年1月末）大队组织自检自查，并将各专项管理工作完成情况呈报总公司各专项管理推进组。五、组织领导稽查大队成立管理工程领导小组。组长：副组长：成员:领导小组下设办公室，具体负责管理工程实施过程中的综合协调工作。主任：成员：六、几点要求1、管理工程是大队六项工程重要内容，对于确保实现大队年度工作目标和提升大队整体管理水平具有重要意义。各部门要提高认识，加强领导，精心部署，狠抓落实，确保管理工程顺利推进，取得预期效果。2、管理工程是一项系统工程，各部门精心组织、周密安排、通力协作。各部门要本着“全员参与”的原则，以管理工程为载体，整体谋划，系统推进，确保各项目标顺利实现。
稽查大队2005年管理工程实施方案一文由搜集整理，版权归作者所有,转载请注明出处!
施工队管理篇4
（中交第二公路工程局有限公司，陕西西安710000）
摘要：施工企业逐步走向管理型发展道路，施工项目不断趋向大型化，大量使用协作队伍成为施工企业一个普遍现象。协作队伍为我所用，就是代表施工企业形象和信誉，提升协作单位的管理成为十分重要的课题。本文试图通过把好一个源头，做到五个同步五个融入，将企业文化向协作队伍延伸，尝试和探索协作队伍管理的有效路径。
关键词：队伍管理；企业文化；队伍管理
中图分类号：F426.92文献标志码：a文章编号：1000-8772-（2015）02-0169-02
一、把好一个源头
能否选择出一个好的合作伙伴，是项目管理成败的关键因素之一，也是实现企业文化向协作队伍延伸的重要基础。选择队伍要把好“三个关”，选出信誉好、实力雄厚的合作伙伴，保证队伍较高的基本素质，从源头上为企业文化延伸工作做铺垫。
1.严把招标关
在协作队伍选择上，严格执行企业制度的要求，选择合格协作商或经审核批准的协作商，并优先从企业合格协作商名录中选取，严格按照“成建制、管理技术配套、综合实力强”这一标准，采取竞标的方式对多家竞标单位进行严格的资质审核、综合评定。
2.严肃考核关
在历次招标基础上，根据施工范围确定一批协作单位作为合作伙伴，并结合施工定期对其进行阶段性考核、评定，对达不到企业要求的队伍进行撤换，以保证协作单位能够时刻以最优的状态与项目部合作，确保进场协作队伍具备相应资质、实力强、信誉好。
3.严格进场关
制定协作队伍进场管理制度，对于协作队伍自带设备，严把进场关口，要求提供各种管理部门的所需证件、相关的检测手续、机械的相关资料，并进行严格的审核，要求操作人员持有效证件上岗。要求协作队伍具备技术、质量及安全管理人员及测量、电工、起重工等主要力量，减少项目人力资源的投入，同时保证工程质量、安全等各个方面受控。
二、制度同步融入管理
企业的管理制度要向协作队伍渗透，才能使企业的管理制度成为协作队伍操作、施工、行为的执行标准，成为他们执行的管理制度，切实使安全、质量、工期的各项管理要求在协作队伍的工作中得到落实。
1.纳入制度体系内
将协作单位纳入各项制度体系内，使其在遵守的基础上加以学习、借鉴，引导协作单位提升主动管理意识，使其自觉遵守项目部的各项管理规定、方针制度，并完善自身的制度建设和管理体系，提升管理水平，使自身的管理制度主动融入企业的管理制度，实现接轨和统一。如在质量管理上，要求各协作单位和企业制度同步，遵守相同的质量方针，执行一致的质量标准。如提倡协作单位技术员进入项目技术部办公室，与技术员一起办公，一起参加各种交底、例会，都对制度的延伸起到了很好地推动作用。
2.形成责任共同体
制订企业文化向协作队伍延伸的制度及相关实施方案，系统规定项目文化共建目标、责任、措施，明确协作队伍的资质选择、进场管理、文化考核内容和项目部各级管理人员的文化责任。从协作队伍是企业人力资源重要组成部分的认识高度，系统推进企业文化向协作队伍延伸工作。
项目部从入场伊始要把协作队伍纳入文化建设共同体。在办理开工许可证的同时，坚持做好“六个一”。即班子和主要管理人员要与协作队伍进行一次谈话，明确项目要求；发放一部管理制度汇编，以照章办事；发放项目文化建设学习资料，骨干人员人手一份，使其了解项目文化要求；发放协作队伍进场告知书，明确项目主要工作流程；签订一份项目文化共建目标责任书，明确共建目标、措施；组织一次入场培训，利用职工夜校等形式宣贯项目管理目标。通过推行“六个一”，促进协作队伍实现文化认同和分包管理一体化。
3.融入管理流程中
将制度延伸融入管理流程中。对协作单位实行“布置——检查——考评——追究”的管理流程。首先布置工作明确、详细、全面，各项交底清楚。其次，施工过程中对其进行监督检查，保证各项制度的遵守。例如，在安全管理上，要求协作单位都配备了专、兼职安全员，并对其进行严格的安全培训，发挥日常安全监督作用。接着，完善协作队伍月度考评制度，确立以进度、安全、质量、文明施工和成本控制为主要指标的联合考核评价体系，结合劳动竞赛和各类指标完成情况，每月对协作队伍进行考核评比，建立竞争机制，实现良性循环。最后，实施责任追究，对协作单位公开奖罚，对不合格的队伍进行诫勉或撤换，实现闭合管理。
三、宣教同步融入日常
项目部和协作队伍的形象是相互影响的，企业自身队伍形象好了，才会影响和带动协作队伍；只有协作队伍形象好了，项目的形象和企业的形象才能得以优化，企业文化的管理成效才能得以体现。必须通过同步宣教，将企业理念融入到协作队伍日常的工作中。
1.宣传核心理念建立意识
通过一些主题鲜明的活动将企业核心理念向协作队伍传递，使企业的理念成为他们的主打理念，和指导日常工作的内在要求。教育协作单位职工提高责任心，把项目部的事当作自己的事来做，增强服务意识。比如，日常工作中要求做到“五不准”：“看见业主或监理到项目部检查工作不准置之不理；业主或监理问话不准说不；不准说影响企业形象的话；不准说不利于团结的话；不准做对企业不利的事”。“五不准”上墙，并制定相应的奖惩措施，设置投诉的渠道，专人监督协作单位活动的开展，通过活动的开展，换来的是协作单位的服务意识、大局意识的提高和企业形象的优化。
2.找准简易手段有效切入
通过抓住这一些简单易为的切入点，可以使企业文化快速地、潜移默化地切入协作队伍管理。一是发放企业管理制度汇编、文化手册等文化学习资料。二是从严肃会议纪律等经常接触的地方入手，对协作队伍骨干人员进行礼仪文化思想的灌输和培养。三是从生活区标准化管理入手，统一工作服、劳动保护用品佩戴。四是建立教育培训制度，通过项目经理、书记、总工和管理人员为职工夜校授课，做专题培训，召开动员会、座谈会等形式对员工反复宣传，耐心讲解，用企业理念统一员工的思想、信念、价值取向。
3.形成多种方式持续巩固
企业文化宣贯除日常方式外，还需要采取不定期的多种宣贯形式，不断予以加深。如在管理上包干，项目班子成员分别扛任务，帮助分包队伍对他们的施工任务、技术水平、内部管理、安全生产和质量标准进行责任分解，落实到人，一起创建施工现场文化墙，营造规范整洁的文明施工环境，真正为分包队伍的文化健康发展提供真心帮扶，促进分包队伍与项目部在共建中进一步增强项目部与协作员工的感情交流，避免协作队伍员工与项目部感情上的貌合神离。如在协作队伍中树立典型，请分包队伍中成长起来的技术骨干现身说法，让他们体会到项目部是真正把他们当作企业中的一员。
四、规划同步融入形象
1.同步规划统一硬件
要从规划入手，对协作队伍工作区、生活区的建设和自有队伍一并考虑，同步进行，为协作队伍提供办公室、食堂、宿舍、浴室等工作生活设施，统一工作服、劳动保护用品、劳动工具等要素，从硬件建设上首先取得统一。
2.同步标识统一形象
通过自身企业形象视觉识别系统建设，从感官上影响协作单位。项目部统一制作标识、宣传牌、旗杆、各类标识、司旗等。营造一整套现代企业的形象系统，一个高品位的文化环境，通过宣传栏、简报、宣传提纲等形式把企业理念、标识形象向协作单位人员进行灌输，使其认识、了解、进而认同企业形象，懂企业文化、爱企业品牌。
3.同步规范统一行为
将文化理念、日常礼仪视为员工日常行为规范的一部分，用员工个人形象展示提升企业内在气质。比如，项目作业中，编制作业施工规范书，使各工序、各岗位的作业目标明确、内容规范、程序标准，对协作队伍进行统一要求，促进协作队伍按照项目规划，在项目实施中统一行为。在开工等重大活动中，组织协作单位和项目部员工一起参加，增强他们的自豪感和荣誉感，提升他们对企业品牌的认识和向往。
五、活动同步融入指标
积极组织开展劳动竞赛、技术练兵、技能比武等活动,吸纳协作队伍参加，使企业富有特色的文化感染鼓舞协作队伍，并通过名额、指数等指标向协作队伍传递一体化管理，形成唇齿相依、同频共振、并肩作战、合作共赢的友好合作伙伴。
1.建立教育培训制度
鼓励支持和帮助协作队伍学习，延伸学习理念，采取职工夜校和名师带徒等形式，把丰富的施工经验和先进的施工技术传授给协作队伍。同时，企业还可以通过考核推荐成绩优秀、技术熟练和工作认真的协作队伍员工，吸收为企业正式工，激发协作队伍员工学知识，强本领的热情和激情。
2.开展劳动竞赛活动
通过举办如“青年文明号”“技术比武”等活动吸纳协作队伍参加，提供展示的平台，并对成绩优秀的员工进行精神和物质奖励。将协作队伍纳入劳动竞赛活动体系进行考核表彰，实现协作队伍的行为与项目部的行为相一致、员工个人动机同企业文化要求相统一的目的。
3.开展形式多样文体活动
加强人文关怀，通过开展形式多样的文体活动，邀请协作队伍员工参加，丰富他们的业余文化生活，开展夏送清凉、冬送温暖活动，使他们切身感受到企业的关怀，拉近协作队伍员工和企业之间的距离。
4.建立科学有效激励机制
要把协作队伍纳入日常的管理工作之中，建立协作队伍管理制度，提高协作队伍的执行力，建立科学有效的激励制度，加强考核，提高工作效率。例如：在协作队伍中设立兼职安全员、质量员，使他们融入项目日常安全质量管理工作之中；设置“节点工期奖”“优秀质量奖”等，鼓励协作队伍总结施工经验，优化施工工艺，确保工期；设立“节约成本奖”，在协作队伍中设兼职领料员，建立协作队伍日出成本台帐，包括工程耗材、后勤损耗等，对于表现特别突出的给予奖励；完善协作队伍月度考评制度，确立以进度、安全、质量、文明施工和成本控制为主要指标的联合考核评价体系，结合劳动竞赛和各类指标完成情况，每月对协作队伍进行考核评比，建立竞争机制、奖罚机制和退出机制，依靠制度严格管理，实现良性循环。
六、组织同步融入关怀
加强对协作队伍员工的人文关怀和组织关怀，用企业的温暖拉近与协作队伍之间的距离，接纳协作队伍员工参与项目管理和政治生活，使协作队伍员工从心里上认同自己是企业的一份子，进一步融洽了与协作队伍的关系，形成了团结和谐积极向上的干事创业氛围。
1.企业关怀常态化
坚持和谐共赢的理念，通过人文关怀切实保障协作队伍员工的切身利益。项目部与协作队伍员工签订劳动合同，并参加了工伤和意外伤害保险，保障了他们的个人利益。坚持后勤管理标准化，将协作队伍后勤管理纳入项目统一管理之中，实行统一规划、统一管理、统一服务。
2.员工评比制度化
建立“只要多干事，就提供平台；只要能干事，就提高待遇；只要干成事，就给予奖励”的人才使用和培养环境，使协作队伍认同尊重企业文化理念，实现协作队伍员工共同分享企业发展成果的同时，获得精神方面的荣誉感和物质方面的满足感。
3.民主管理规范化
施工队管理篇5
严格执行《安全管理现场作业检查表》，配齐安全设备、设施、员工劳动保护用具、安全警示牌等。
执行《安全管理现场作业检查表》。检查表共有18项具体内容，详细填写的同时，还要持上岗卡，上班时悬挂值班室，下班取回，其目的是详尽在岗人数，以便紧急情况下，详细岗位人员数量。
现场安全设备及劳动保护配备。从前在国内钻井施工时，所配备的安全设备和劳动保护用具总觉得可有可无，价格高，个别设施并未见过，且员工嫌碍事，施工时不方便。自从海外施工后，员工们深深感到，每件设施及用具对保护自身生命安全均起到至关重要的作用。
现场标准化安全警示牌及图版。安全警示牌是海外现场安全设施的重要组成部分。体现了安全管理现场施工深度，结合现场施工特点，我们特别制定安全防范重点区域及灭火器分布图及逃生路线图，悬挂于值班室及驻地各营房连接处。
强化应急演练，提高特殊情形的快速应对。由于近期北苏丹社会治安混乱局面加剧，为提高全员在特定情形下的反应速度和准确性、有效性，定期组织全员演练很有必要。
完善硬件设施管理。营区、井场区域设施加固，营房内增设10毫米以上防弹钢板，门窗加装挡销及铁栏栅，安装警报器、摄像头、监控器，配备警棍、强光手电筒，指定应急避难所，储备医疗急救物品、食物及生活用品，力争做到突况安全平安，实现零伤亡，将危险系数降到最低。
强化人员培训。定期组织全员参加总部培训管理，强化安全现场管理意识与责任，强化雇员安全行为，突况能听得懂简单指令，掌握简单急救知识，确保所采取的应急行为准确有效。
利用各种会议强化安全责任。充分利用班前班后会、安全会、事故案例分析会、视频学习讨论会、特殊作业安全指导会、风险教育培训会，强化全员安全管理意识责任。
加强交通安全管理。对全部交通工具实行配套设施完备，安装防翻支架、行车记录仪，配备灭火器、急救包、拖车绳、夜光指示牌、更换轮胎应急工具组，与驾驶员签订安全责任书和承诺书，明确驾驶员职责，确保其自觉遵守北苏丹法律、法规及民间风俗，定期对其考核，确保交通事故零伤亡。
绿色施工及环境保护。严格按照国际安全环保施工标准组织施工，配备分类垃圾回收箱，执行工业垃圾回收制度，严格垃圾分类步骤，垃圾清理工作定时、定点、定人，严格杜绝乱丢弃现象。
“3乘3”管理法。为降低各种风险，确保各项安全操作持续有效，制定安全“3乘3”管理法，即一切操作退后三步，预先思考三分钟，提前分析存在的隐患和风险及削减措施，确保作业安全。
Stop管理卡。以完全管理为手段，及时帮助安全管理者发现不安全行为人，实行不点名、第一时间非惩处流，改正安全行为，达到作业安全目的，为管理者改善安全管理措施提供依据。
挂牌上锁管理法。对海外施工现场的电器类、电控类、液压类设施检修、待修、维护时实行挂牌上锁制度，避免人员触电、灼伤、误伤等事故的发生。
重点部位四重覆盖法。事故的多屏障理论告诫我们，事故的发生只有冲破多道屏障后才能实现。我们对施工现场的关键点及要害部位进行确认。
加大奖惩力度。依据杜邦公司十大安全理念，定期开展经验交流分享，告诫行为，相互交流，对违规现象严肃惩处，变情治管理为法制管理，并对及时发现安全隐患的员工予以重奖。
无隐患施工作业。根据海因希里故事法则，防止事故发生需彻底消除无害事故，培养和锻炼全员善于发现事故隐患，善于消除事故隐患，将各类风险消灭于萌芽状态。
万里亲情话安全。定期组织员工与家人视频聊天，缓解海外施工紧张情绪及压力，与家人交流每周工作收获及心得，确保员工上岗愉快，下班安心。
施工队管理篇6
关键词：地下非煤矿山外来施工队伍安全管理应对措施
地下非煤采矿业是对经济社会发展具有重大影响的资源性和基础性产业，是为国民经济增长、人民生活改善和社会文明发展提供原材料、燃料作为物质基础的支柱产业。特别是改革开放以来，随着我国经济社会的快速发展，对矿产资源的需求量不断增加，我国地下非煤采矿业产量持续增长，地下非煤矿山生产经营形势、开采条件、用工制度等发生了很大变化，原有的“固定工”身份的井下作业人员已远远不能满足当前地下非煤矿山的生产建设需求。
由于外来施工队伍用工方式灵活、使用方便等特点，导致大批的外来施工队伍涌入地下非煤矿山企业，承担起地下非煤矿山主要采掘任务，据相关部门统计部分地下非煤矿山外来承包施工队伍的人数，已经占到了非煤矿山主要岗位作业人员的三分之二以上。由于外来施工队伍人员素质问题及安全管理不规范等多方面原因，导致外来施工队伍引发的矿山事故呈多发上升趋势。据统计，2001～2010年，全国非煤矿山累计发生事故16791起，死亡21251人，平均年发生事故1679起、死亡2125人。仅2010年全国非煤矿山就发生生产安全事故1009起、死亡1271人；发生较大事故43起、死亡179人，其中就有8起较大事故是由外来施工队伍在矿山建设外包工程施工作业中发生的，共死亡30人，分别占较大事故起数和死亡人数的18.6%和16.8%。外来施工队伍引发的矿山事故严重困扰着地下非煤矿山企业的生产经营活动，影响了矿山安全生产管理和社会稳定。
1.原因分析
通过多年对地下非煤矿山外来施工队伍安全管理实践总结，外来施工队伍引发的地下非煤矿山生产安全事故主要原因归纳为以下几个方面。
1.1地下非煤矿山企业外来施工承包不规范
部分地下非煤矿山企业外来施工承包内容不全面，只以出矿数量、掘进进尺等生产经济指标作为承包考核手段，忽略了安全生产指标的考核，个别时候甚至违反国家有关规定，签订类似“发生工伤概不负责”、“发生事故与甲方无关”的违法合同。
1.2外来施工队伍自我建设存在问题
外来施工队伍管理机构不健全；安全管理人员不到位；安全生产责任制度、安全生产管理制度、安全技术操作规程等核心制度不完善或不健全，导致外来施工队伍作业人员无章可循，一切靠行政命令和经验式管理，容易造成生产安全事故发生。
1.3外来施工队伍作业人员安全教育培训不到位
多数外来施工队伍由于规模小、人员流动性大、工作随意性强、专业技术人员缺失，造成外来施工队伍的安全技术管理和施工力量薄弱，安全教育培训条件不具备或根本不组织安全教育培训，致使施工人员安全意识差，缺乏必要的地下非煤矿山安全知识和安全技能，容易导致生产安全事故发生。
1.4不能摆正安全与速度质量效益的关系
因为利益关系导致外来施工队伍短期行为严重，不能摆正安全与速度质量效益的关系，只追求生产效益的最大化，而忽视安全生产，不能真正把生命高于一切的理念，落实到生产、经营、管理的全过程，严重制约了安全管理的有效运行。
1.5地下非煤矿山企业对外来施工队伍缺乏有效监管
地下非煤矿山缺乏对外来施工队伍的有效监管，部分企业存在以包代管现象，发包地下非煤矿山企业没有完全将外来施工队伍纳入自己的管理考核体系，造成安全管理缺位，导致安全管理出现漏洞，不能及时堵塞，而容易发生生产安全事故。
2.应对措施
针对目前地下非煤矿山使用外来施工队伍的现状，要合理解决外来施工队伍的安全管理问题，应采取以下几方面应对措施。
2.1把好资质审查关，确保外来施工队伍的合法性
地下非煤矿山企业必须认真对外来施工队伍的资质证照、管理制度、组织机构、专业技术人员配置、安全设施和技术装备条件等进行严格审查，包括挂靠资质的外来施工队伍，不符合安全生产法律法规要求的，一律不得进入非煤矿山承包工程，切实从源头上确保引进的外来施工队伍安全合法性。地下非煤矿山外来施工队伍应提交如下材料：(1)外来施工队伍企业营业执照副本复印件；(2)外来施工队伍安全生产许可证复印件；(3)外来施工队伍企业资质复印件；(4)外来施工队伍企业安全生产管理规章制度和各级安全生产责任制度；(5)外来施工队伍企业各种安全操作规程目录；(6)外来施工队伍企业安全管理网络以及机构名称、组成人员名单；(7)外来施工队伍主要负责人、项目负责人、专职安全管理人员安全资格证复印件；(8)外来施工队伍特种作业人员名单和证书复印件；(9)外来施工队伍为从业人员办理意外伤害保险证明；(10)外来施工队伍生产安全事故应急救援预案及组织体系。
2.2严格签订安全生产管理协议书，明确发包地下非煤矿山企业和外来施工队伍的安全职责
外来施工队伍进入地下非煤矿山之后，发包地下非煤矿山企业和外来施工队伍一定要从安全管理制度执行、安全管理机构及人员设置、安全生产责任制落实、职工安全教育培训、安全生产检查、技术交底、日常安全管理活动、事故报告与处理等多个方面进行协商，达成一致意见，签订安全生产管理协议书，进一步明确双方的安全职责并严格执行，确保安全生产管理不缺位。
2.3加强安全教育培训，增强外来施工人员的安全意识，提高安全技能
外来施工队伍开工前，要组织所有外来施工人员接受地下非煤矿山企业的“外来施工作业安全教育培训”，使外来施工人员熟悉地下非煤矿山生产作业环境和特点，掌握必要的地下非煤矿山安全生产知识和安全技能，并经考试合格后，方可上岗作业。在日常安全管理中，发包矿山要定期或不定期地为外来施工队伍举办安全教育培训班，传授地下非煤矿山安全管理规定、安全操作规程及现场应急救援措施等，不断增强外来施工人员的安全意识，提高安全防范技能。外来施工作业安全教育培训内容:第一、我国安全生产的方针、政策法规和管理体制；第二、地下非煤矿山企业的性质及主要生产工艺；第三、本企业安全生产卫生规章制度及状况、劳动纪律和有关事故案例；第四、企业内危险的地点和设备及其安全注意防护事项；第五、有关机械、电气、起重、运输等安全技术知识；第六、有关防火防爆和消防知识；第七、有关防尘、防毒等职业卫生的知识；第八、安全防护装置和个人劳动保护用品的正确使用方法。
2.4做好地下非煤矿山采掘工程施工安全技术交底
发包地下非煤矿山必须对外来施工队伍进行安全技术交底，让外来施工队伍明确地下非煤矿山采掘工程方面的作业特点、作业现场存在的危险源以及其相应的具体安全防范措施、作业相应的安全操作规程和标准以及发生事故后应采取的避难和急救措施。同时要求外来施工队伍提交施工作业方案和相应安全技术措施，加强施工过程监控，给予足够的技术支持和管理监督。
2.5加强特殊作业的审批，规范特殊作业程序，确保外来施工队伍人员作业的安全
外来施工队伍在地下非煤矿山施工过程中，需要从事井下动火、进入废弃作业场所、临时用电等特殊作业，必须按照发包方安全管理规定办理相应的安全审批手续，严格制定作业程序和落实安全防护措施，切实保证特殊作业的安全。通过动火等特殊作业安全审批，让作业人员知道作业现场的情况，有什么危险物质和不安全因素，可能发生事故的情况，应该采取的安全防范措施和现场应急救援措施，确保外来施工队伍安全作业。
2.6认真执行领导下井带班制度，加强作业现场安全检查监督
外来施工队伍在要建立领导下井带班制度，每班有领导与工人同时下井，同时上井，全面履行安全生产责任，对发现的安全问题和事故隐患及时安排解决；外来施工队伍的专职安全人员要负起检查责任，对隐患整改加强督促落实，切实抓好井下现场的安全管理，确保安全生产。
2.7抓好生产安全事故隐患排查整改治理工作
地下非煤矿山要设置安全管理人员专门负责外来施工队伍的安全管理，突出抓好事故隐患排查治理工作，确保外来施工生产区域得到例行安全检查；安全管理人员要深入外来施工队伍井下作业现场，结合采掘工程特点进行巡回安全检查，对查出的事故隐患，做好记录并立即安排整改，对于整改难度大、一时难于整改的，要以书面形式报告相关职能部门，由其组织协调解决问题。
2.8结合非煤矿山数字化建设，提高矿山安全管理水平
非煤矿山数字化建设对下井工作人员的出入井监控、工作活动轨迹、人员井下区域分布、避灾线路指导等各方面起到很好监控管理作用，充分利用非煤矿山数字化系统，从多角度对外来施工人员行为和其作业环境进行有效监控，及时减少或避免人的不安全行和物的不安全状态，进一步提高矿山安全科学管理水平。
施工队管理篇7
关键词：合作共赢人本管理工资代付文化引领
要管理协作队伍，用好民工兄弟，必须要在管理理念、用工思路等方面提高认识。
1必须清醒认识农民工队伍的性质及特点
农民工及其组织作为项目施工中作业层主要组成部分的现实状况将长期存在并不断发展。我们应重视对农民工队伍的研究，抓住规律、为我所用。从本质上来讲，大部分农民工队伍较为松散，具有临时性、动态性、裙带性、地域性、趋利性的特点。农民工队伍在不断成长壮大，表现出了技能化、专业化、企业化的趋势，一些队伍已经实现了质的飞跃，成为颇具实力的专业及劳务公司。但总体看，农民工受教育程度低，法律意识、纪律意识弱，易盲从；同时由于农民工队伍中存在着相互挂靠、多层分包等不规范管理，可控性较差。
2必须树立互助双赢的理念
中央倡导和谐发展，对农民工问题高度关注，出台各种政策保护其权益，以人为本的施政理念已经落实到了建筑市场；其次，以农民工为主的协作队伍已经成为绝大多数施工企业作业层的主要力量，已经成为了工程施工中不可替代的重要组成部分；再次，随着基础建设的持续发展，一些协作队伍的实力也在逐渐增强，市场的供求关系也发生了变化，好的协作队伍更是十分抢手。这就需要我们从思想深处把协作队伍真正当成企业发展的重要基础力量，把协作队伍定位为合作者而不只是被管理者，让职工与农民工共同受益。
3必须解决好四个方面的问题
3.1在协作队伍考察方面应深入细致。在外协队伍的选择方面，除了应严格落实以公司为主、项目部参与机制和市场准入机制和招（议）标程序外，对初次合作的协作队伍还应进行多方调查和实地考察，不能只听介绍，必须到驻地考察其实力，包括技术力量、机械设备、资金等情况；通过对施工项目的业主、监理等不同侧面、不同渠道调查协作队伍的施工实力、资信、业绩，做好充分论证。公司应定期对协作队伍进行动态性考核，制定科学的评价办法，对协作队伍资信、施工能力、民工工资发放等履约情况进行量化考核，实行分级分类管理，给协作队伍提供一个公平的竞争平台。
3.2在协作队伍选择方面应以我为主、兼顾各方。必须审慎处理有关各方介绍协作队伍的问题。要具体情况具体分析，通过多方考察和实地调查后认为确有实力的，我们可以选择；经过具体合作证明可用的，建立长期合作关系；还有一些协作队伍只是空壳公司或是实力很差的松散队伍就应当婉拒，以最大限度地避免给企业造成的损失。应以情感人，把协作队伍的选用放到事关项目成败的高度，耐心沟通、争取主动，始终做到以我为主、实现多赢。
3.3在协作队伍管控方面必须抓住四个关键
①应及时签订合法有效的合同。要克服困难，坚持“先签合同后施工”的原则。签订合同是一项非常重要的工作。一定要认真研究有关法律条文，做好合同的文本处理，使之符合现行法律法规，规避相关风险；要力争采用专业分包、工序分包或劳务分包的方式签订合同，禁止与自然人（包工头）、无资质的建筑队等签订施工分包合同，严禁外部劳务队伍再次分包、层层分包、肢解合同。其次，要解决好合同严密性问题。合同宜采用标准文本，合同内容要字斟句酌、反复推敲，避免出现漏洞和歧义，以免后患；要落实合同的评审制度，严肃对待和运用评审结果。
②应控制好农民工工资的发放。妥善处理好农民工工资问题我们责无旁贷。很多问题的发生就在于协作队伍从农民工工费上做手脚，并把责任转嫁给企业。解决这个问题的关键就是要把工资直接发放到农民工手中。为此，要建立农民工实名制档案，采用全过程控制发放制、项目部制、个人签收制等举措，确保将工资按时、足额发放到每一位农民工手中，形成“操之在我”的工资发放制度。
③应控制好工程款的拨付。杜绝超付工程款是防止企业陷入被动的关键。这就要求公司、项目部完善严格的工程款拨付制度，形成多方监管、相互制约的制衡关系，决不能搞一人说了算、凭感觉办事。项目部要强化算账意识，在验工计价中要认真履行合同、严格按制度办事，公司要严格管控拨付款，力争做到“三统一”，即统一合同、统一单价、统一台账；“四不结算”，即没有合同不结算、超出合同及补充条款数量不结算、超出合同单价不结算、不符合劳务管理办法规定不结算；“五不付款”，即领导签批的白条不付款、结算签认手续不完备不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定的格式不付款、不符合财务规定的签字不付款。在拨付工程款时特别要重视辅助材料等小额料款，注意随时计量、及时扣回，以免积少成多、留下后患。要注意代扣营业税金、预留工程质量保证金等。
④应处理好与协作队伍的纠纷。随着项目的展开，出现矛盾是不可避免的。要本着以情感人、以理服人、依法办事的原则妥善处理矛盾。对于协作队伍的合理诉求，应本着合作共赢的原则，坦诚地交换意见、协商解决；对于协作队伍提出的不合理要求，要掌握实据、晓之以理、晓之以法、敢于碰硬，把问题消灭于萌芽状态；对一些曲解中央亲民政策和打建筑市场制度漏洞球、搬弄事非、漫天要价的协作队伍，决不能示弱。应建立协作队伍管理预警机制和清退机制，并纳入企业项目管理办法中，形成项目部的日常管理内容，以使各级管理者能早发现、早处理不合格协作队伍，以控制风险、争取主动，把损失减少到最低限度。
3.4在协作队伍管理方面应做到刚柔相济
不管协作队伍水平如何，如果疏于管理，最后吃亏的只会是企业。加强对协作队伍的管理与服务是我们的应尽之责、当务之急，应正确处理好四个关系。
一要处理好“热情服务”与“有效管理”的关系。为协作队伍提供必要的服务，调动协作队伍的积极性，是实现公司根本利益的需要。必须坚持从大局出发，牢固树立管理就是服务的思想，认真落实农民工工资发放、安全生产和劳动保护措施；改善农民工生活工作环境，把农民工纳入“冬送温暖、夏送清凉”和“两节”慰问范围，使之与正式职工同劳动、同学习、同娱乐，切实保障农民工的政治待遇和合法权益。管理需要尊重，只有使农民工感受到企业关心与温情，最大限度地消除抵触心理，现场各管理措施才能落实到位。
施工队管理篇8
鲁迅先生说：地上本没有路，走的人多了，也就成了路，那跨越沟堑、纵横南北、四通八方、通乡入村的公路同样也是公路人用脚步丈量出来的，不过这脚步响彻的是奉献，牺牲的足迹。这一条条洒满公路人的汗水，凝聚公路人的心血，踏平坎坷成大道写就的是社会主义建设者的豪迈，作为***市公路管理站施工大队工长的***同志就是其中的一员。他用自己的实际行动，谱写了一曲敬业爱岗、无私奉献的人生之歌。
二十六个春秋，他以大山为伴、与公路为伍，把青春奉献给了他所热爱的公路事业上。
路，伴随着他的人生，路，占据着他的心灵，1979年从走上养路工人岗位那天起，他就把情、把心、把魂都系在了公路上，就把自己的命运和公路养护事业联系在一起了。他出身农民家庭，继承了农民质朴、坚韧的性格，虽然他的文化水平不高，可是只要他认准的事，他就坚持干好。公路管理站建站的初期，养护工作基本上都是肩挑扁担，手握钢锹式的手工作业，条件十分艰苦，他饱尝了养路工人的艰辛，夏天一身包，冬天一身霜，晴天一身土，雨天一身泥，他以苦为乐，以苦为荣，以路为家，以忘我的勤奋耕耘精神，向人们昭示了一名公路人的情怀。艰苦的环境锻炼了他的意志，铸造了他坚韧的性格，他凭着一股子勤勤恳恳、脚踏实地的实干精神，爱岗敬业、无私奉献精神，赢得了单位领导和员工们的信任，由一名普通养路员工成长为生产骨干。在管理站党组织的关怀、帮助下，加入党组织，是他多年的夙愿，他知道自己文化底子薄，但是他知难而进，不断加强学习，向身边的党员学习，除了干好公路养护工作以外，他积极参加党组织的学习活动，还利用工作和生活之余挤时间来学习，重点学习党的基础知识，掌握党的基本理论，工作之余，早晚休息他非常注意收看、收听新闻，关心国家大事。在党组织的培养和本人在各方面的努力下，他的政治理论水平有了很大的提高。于2000年8月19日光荣地加入了中国共产党，入党后，他的干劲更足了，对自己的要求更加严格了，把“甘当公路养护事业的铺路石”当作他人生的座右铭。处处想在前，做在前，哪里的工作最苦、那里就有他的身影，发挥了一名党员的先锋模范作用，无怨无悔、默默无闻地战斗在生产一线。在他的努力下，在党组织的培养下，在管理站领导的信任和支持下，他担任了施工工长，他身上的担子重了，但劲头更足了，组织上交给他的各项工作都能很出色地去完成，他带领养护施工队发扬敢打硬仗、能打硬仗的顽强的作风，所维修的公路，连续五年达到全省a级标准，连续五年被评为市公路系统先进班组，他本人也多次被评为站先进生产者和交通局优秀党员，2003年被市命名优秀共产党员称号，同时被***市人民政府授予市“劳动模范”称号。
作为丈夫，他愧对妻子，作为父亲，他愧对孩子，为了事业，他舍小家，顾大家
***的妻子身体残疾，患有先天性小儿麻痹症，只能做一些简单的家务，孩子又上学，因此他的家庭负担较重。施工养护具有季节性，当他带领大家养护施工生产时，为了抓质量，抢进度，保证及时通车，经常是早上三、四点种就开始干活，晚上九、十点种才收工休息，披星戴月连轴转，没有星期礼拜，有时连续个把月才能抽空回家一次，家里根本照顾不上，他的妻子理解他，为了支持他的工作，从不向他诉苦，有什么事就给娘家打电话，生活上的困难可以想像。领导和同志们比较了解他家的实际情况，对他非常关心，时常劝他回家看看，照顾一下家里，可是施工时间紧、任务重，一个人顶一摊工作，甚至顶两个人的工作，他的工作又是无人顶替，很难找时间照顾家里，即使回去也是看一眼，帮不上什么，马上返回工地。他也是红尘凡人，也有七情六欲，也有儿女情长，可是对于公路人的他，在施工季节，这一切都是奢望，面对分别多余团聚的家和不能在身边照顾、呵护的妻子和孩子，他只能咬咬牙克服，只能舍弃小家，顾全大局，把自己全部的心血投入到公路施工养护上，保证按期交付施工上。
在艰苦的条件下，作为公路人的他，把全身心都献给了公路养护事业，把自己的一切都奉献给了工作，可他唯独不顾自己。
公路养护中的大中修工程季节性很强，施工旺季，往往也是雨季。为了抢进度，保质量，施工人员早晨3点钟就起床工作，由于施工很累，一些年轻人觉不够睡，常常不能按时起床。***同志年龄稍大一些，每天他总是第一个起床，做好各种准备工作，然后叫醒其它同志；每天工作结束后，他也是最后一个离开工地。吃完饭同志们休息了，他还要向队长和主管站长总结并汇报一天的工作，安排明天的工作任务，一天到晚休息时间很少。去年夏天在青梅工地施工时，8、9月份头顶烈日，现场附近既无树木，又无房屋，大伙儿整天晒得跟黑人一样，身体不好的同志甚至发生了中暑的现象。他身体比较单薄，又患有胃病，休息不好或工作累了，身体抵抗力就下降，常常感冒发烧。去年春天，他患呼吸道感染，咽喉肿痛，开始时他没在意，只是吃点药，继续坚持在一线指挥，由于施工现场机械车辆噪音大，他指挥人员作业时常常是连喊带叫，病情不断加重，连饭也咽不下去，话也说不出来，领导和同志们都劝他赶紧住院打点滴，现场负责施工的领导把送他去医院的车都安排好了，可是由于施工材料供应不上，人手很紧，他坚持没有去，而是坚持把阶段性工作任务完成后，赶在下雨天不能施工时才去看了病，领导和同志们深受感动，给了他很高的评价，他每天都以实际行动发挥党员的先锋模范作用，带动自己身边的群众，在他的影响、带动下，保质保量地完成了阶段性施工任务。
对于家他没有尽到责任，对于工作，每一件小事都放在心上，认真履行一个党员的职责，尽职尽责，甘当一颗铺路石。
***同志说过：人不管干哪一行，必须干一行爱一行，要有很强的事业心、责任心，要有敬业精神，要有认真负责的态度。他始终认为铺路架桥，是造福子孙后代的百年大计，绝不可以为一己之利而损害国家和集体的利益，多年来他严把施工质量关，坚持执行施工的各项标准、各种程序，在201国道路基工程施工中，他亲自带领工人对取土场进行清理，组织专门人员对上路土方进行筛分，保证上路材料不超过规定的粒径，从而保证路基压实度。此外，他还严格控制土方填筑厚度不超过20cm，严格遵守碾压规程方法，按由边部至中央逐轮迹碾压，雨后不马上上料，发现软弹及时清理掉。在基层施工时，他亲自去材料产地进行取样、化验、筛分，检测砂砾含泥量，检测水泥安定性，在各项指标都合格的情况下，才允许材料进场。为保证料场材料不被杂质污染，他组织人员对料场进行了硬化处理、码方堆放，水泥库严格通风、防雨淋，避免受潮凝块影响水泥质量。此外，他还严格控制施工配合比，保证运输时水稳砂砾不发生离析现象；混合料及时碾压成型，控制碾压遍数，并及时使用草帘养生。养生过程中他每天都亲自检查洒水养生情况，设专人看护，保证草帘湿润，从而保证水稳砂砾强度。施工过程中有时因天气情况完不成进度，就加班加点，发生质量达不到标准的情况就返工重干。因此，单位的施工质量也多次受到工程监督部门的高度评价。此外，他在减少施工成本，减少材料浪费方面，也是严格把关、堵塞漏洞。由于施工人员挣的是效益工资，在施工过程中，个别运料司机有时采取少拉多报的办法来虚报自己的完成工作量，有时甚至采取小恩小惠来求他，可他知道自己是一名共产党员，就得用党员的标准来严格要求自己，就得对得起组织对他的培养，他每次遇到这种情况，无论是谁，无论个人感情有多好就是不开面。为此，也得罪一些同志，甚至有的人背后说他“傻”，可他却不这么认为，他认真地算过一笔帐：如果一车少拉半米，一天就少拉十来米，一项工程下来，就得浪费个十万八万，这将是一个多么大的浪费，作为一名共产党员，就是要坚持原则、秉公办事。
在平凡的工作岗位上，他以自己的真心、真情感染他人，以一名普通党员真挚的情怀，把他人的大事小情记在心里。
施工队管理篇9
关键词：建设工程；团队建设；团队精神；冲突处理；施工管理
1前言
在一个建设工程施工项目中，项目经理是全面负责的项目管理者，工程项目的代表人，担负着管理、协调、沟通、解释的任务。团队建设是将团队成员组织起来实现项目目标的一个持续不断的过程，它是项目经理和项目团队的共同职责。团队建设能创造出一种开放和自信的气氛，成员会有归属感，强烈希望能为实现项目目标做出贡献。一般而言，项目团队的成员往往并不是由项目经理选择组成的，更多时候是由企业法定代表人或由法定代表人组成的领导班子任命组建的；成员中许多从未在一起工作过的人员被分配在一起，他们在背景、能力、需要和专业兴趣上有很大的差异，团队成员对项目目标不清楚，而项目经理对团队各成员的能力不了解。同时，矩阵管理模式很难得到那些在该项目兼职工作的团队成员的真实承诺。因此，这时候团队建设、团队精神愈发显得突出。
2团队建设过程与操作方法
2.1团队的第一次会议
项目团队首次会议对于团队建设过程来说至关重要。会议的主要意图是使该项目一开始就顺利；第二个通常也就是最重要的意图是开始积极的团队建设过程。此次会议应有下列所有或大多数目的，让团队成员互相认识，建立工作联系和沟通方式，制定目标和目的，审核建设项目的发展水平或状况，审议建设项目计划，确定项目问题存在的地方，建立个人和集体的责任和职责，获得个人和集体的，包括时间、作用、项目优先等方面的承诺，制定技术及程序议程等；并藉此引导一个有效的会议，为以后在项目施工过程中召开针对性的会议形成范例。
2.2建立沟通联系机制，营造一种团队氛围
如果在建设项目内部和外部没有良好的沟通联系，协同工作就不会存在，团队也就没有形成。沟通不止包括对事实的信息传输，它还指的是每个人明白被传递信息的意图和真实含义。项目经理的职责是保证向团队提供领导才能、资源、工具、支持，以及鼓励革新和致力于团队工作所必须的那种团队氛围。为达到这些目标，有许多特定行动项目经理可以采用，例如塑造一个开放的、诚实的、守诺言的、不耍政治手腕的形象，说到做到，在成员中进行自由走动式的管理，鼓励开诚布公的讨论，必要时进行协商等，以有助于形成这种团队氛围。一个项目经理必须使用这个管理理念。
2.3团队成员的积极性
激发积极性必须不断补充新鲜的养分并进行培育，否则就会消失，整个团队失去激情。这必须从团队成员开始，首先鼓励他参与到团队工作中来。最有效的激发因素是工作或项目的重要性。经验表明，团队建设在项目团队面对非常多且重要的工作时才最成功。一个优秀的项目经理可以采用大量的情景和行动作为激发因素，普遍采用的有以下几种：
a.提出挑战。团队成员会积极地对一个令人激动的挑战做出反应。不容易对付的挑战会令大多数人激动，并投入更多的精力和时间去完成。
b.给出例行的审议和反馈。实践证明，那些认为他们同其项目经理有真正而又开放式沟通的团队最容易被激发出积极性，并且对他们的工作最满意。
c.采用奖赏体系。项目的特别酬劳，比如上报高层管理和表彰突出业绩，对团队成员来说可能是非常重要的。人被激发的积极性高低同他们感觉被承认的价值成正比，唯一验证该价值的指标是他们的酬劳，但钱并不是唯一的有效酬劳。等值金钱增加的边际效应达到一定程度后会下降。一些其他更隐藏的“特殊待遇”可以加入到团队的总酬劳中，并得到有效的激发因素。如单间办公室、使用公司的汽车、配给一个秘书、安排假日和休假奖励、教育补偿等。
3团队精神与冲突处理
冲突在一个团队、一个项目中不可避免。对冲突的处理是项目团队建设的一项重点工作。项目冲突管理水平的高低直接影响项目的运作绩效。高压的环境、任务模糊不清、众多的上司是最容易引起冲突的情况。而项目中的进度计划、项目的优先次序、人力资源、技术意见和性能权衡、管理的程序定义不清晰、费用、成员个性等都是冲突的来源。
冲突并不都是坏事，任何事情都有正反的两面性。它可能给项目或团队带来消极的影响，也可能带来积极的影响，这取决于项目经理如何去解决。处理得当，冲突会促进项目团队的建设。如冲突能把问题暴露出来，能激起讨论，能迫使团队成员寻找新的方法能培养人的创造性等。但处理不当，则会产生诸如破坏沟通、降低团队的开放度和信任、破坏团队的建设等。常见冲突处理的方法有以下几种：
3.1缓和或调停
缓和或调停指淡化冲突双方的分歧，强调他们在争议问题上的共同性。缓和的方式使得气氛较为友善，但这种方式只能缓解冲突的气氛，不能解决问题。如果频繁使用或作为主要的甚至唯一的解决冲突方法，那么冲突永远得不到解决。
3.2回避或退让
在冲突发生后，项目经理可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，强调争议的共性。领导者是可以采取这一办法的。领导者通过回避对策，,或让冲突双方有和平共处的机会。它虽然无助于冲突的解决，但能暂时缓解冲突的气氛。但这并不是解决问题的积极方法，它会使产生冲突的因素积累，并在以后升级爆发。
3.3妥协
协商及寻找试图让双方在一定程度上都满意的解决方案。冲突的任何一方都不是赢家,但他们都可以在一定程度上满足其需求,这是一种折衷的方法。它的主要特征是寻找一种折衷的方案并进行实施。在冲突双方势均力敌时这是一种较为恰当的解决方式,并且可以最有效地缩小项目经理和高层间的冲突。
3.4采取强制办法
强制的方法是把冲突当成一种非胜即败的局势。是项目经理利用权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两种办法可以来促进强制程序。a.两个群体之一直接到项目经理那里寻求对它立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法；b.其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用项目经理权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。
3.5合作、直面冲突，解决问题
与“对抗”不同的是，解决问题的办法是直接指出分歧，并将冲突视为一个问题解决。由于组织内的群体、个体往往可能不总进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理组织冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，它可以用来就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把他们的分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。理论上这是被认为处理冲突的最好方式，可以促进相互理解，达到双赢。
4结束语
随着国内市场与国际的接轨，中国建筑企业向国外市场不断地拓展，项目经理也走向了市场化，并引入国际上通行的用专业化的方法来进行规范管理。对项目经理的任务也沿用了国际惯例，主要包括施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、工程信息管理、工程组织与协调七个大项。这其中没有提到施工人员管理，更多的是强调在技术层面的管理和控制，这是因为在发达国家，专业人员的注册制度已发展得非常成熟，各岗位均有对应的注册工程师，利用法律和制度进行规范管理。在我国，注册制度已经步入正轨，各项法规、制度继续完善，团队建设依然是项目经理的首要任务，也是关系到建设工程项目效益的决定性因素之一。
参考文献：
施工队管理篇10
为全面做好__县公安局交警大队20__年度车辆管理所等级评定工作，根据公安部《车辆管理所等级评定办法》（以下简称《办法》）和《车辆管理所等级评定方法与标准（修订稿）》（以下简称《标准》）等有关要求，结合20__年度等级评定中车管工作所存在的问题及辖区实际，制定本实施方案。
一、指导思想
以党的十七大精神为指导，全面落实科学发展观，以车辆管理所等级评定标准为依据，通过车辆管理所等级评定工作的深入开展，强化车辆管理所正规化建设，全面提升车管所队伍管理、业务工作和服务水平，严把预防道路交通事故第一道防线，确保道路交通安全，促进我县公安车管工作理好更快发展。
二、组织领导
为加强我县车辆管理所等级评定工作的领导，大队成立车辆管理所等级评定工作领导小组（以下简称领导小组），由大队长曾傢祥任组长，教导员赵建开任副组长，车管所负责人孙如明、办公室负责人字春华、秩序科负责人李冰峰为成员，领导小组下设办公室在大队车管所，由车管所负责人孙如明兼任办公室主任，车管所民警李晓波、罗于富、周兰平、李兵为办公室成员，具体负责全县等级评定工作的组织实施。
三、职责分工
（一）车管所。负责等级评定工作的具体组织实施，对照公安部《办法》、《标准》和市交警支队的相关要求，落实各项具体标准和工作；
（二）办公室。一是负责就评定工作中的有关问题加强与相关部门的联系、协调，负责信息收集、上报等工作；二是负责评定工作的后勤保障，按照要求，保障车管所进行硬件完善和改造，购置相关服务设施和设备；三是负责对逾期未检、达到规定报废年限未办理注销登记等车辆进行媒体公告，并加强整个评定工作的新闻宣传，充分利用新闻媒体加大对车管工作的宣传报道力度，营造良好的舆论氛围；四是负责对照《机动车登记规定》（公安部第102号令），及时更新政府信息公开网页相关内容。
（三）秩序管理科。一是负责组织开展路面无牌无证、逾期未检、涉牌涉证、达到报废年限等违法行为专项整治工作，为达到评定规定的机动车注册登记率、定期检验率、报废率标准要求提供路面保障；二是负责做好《标准》中涉及事故方面的数据统计工作。
四、工作步骤
（一）第一阶段：动员部署阶段（20__年1月10日至20__年1月30日）
组织召开民警动员大会，做到早动员、早部署，扎实做好内部思想发动，引导广大民警、职工以认真负责的态度投入到工作中。车管所要及时召开全所工作人员会议，扎实做好车管所内部思想发动，引导广大民警、职工、协管员以认真负责的态度投入到工作中。
（二）第二阶段：实施阶段（20__年2月1日至20__年11月30日）
在20__年评定的基础上，大队等级评定工作领导小组按照《办法》和《标准》的要求，对评定发现的问题继续组织整改提高。
1．车管所要按严格制定并执行年度学习计划，学习时间为每周不少于2个小时。每位工作人员要认真做好学习笔记，年底将个人的学习笔记交由内勤建立个人学习档案。
（1）法律法规的学习。学习《中华人民共和国道路交通安全法》、《中华人民共和国道路交通安全实施条例》、《云南省道路交通安全条例》及相关的法律法规。
（2）业务学习。学习《机动车登记规定》（公安部第102号令）、《机动车登记工作规范》、《机动车驾驶证申领和使用规定》（公安部第91号令）、《机动车驾驶证业务工作规范》等规定。
（3）计算机操作知识的学习。聘请专业人员对车管所工作人员进行相关知识的培训，同时采取个人练习为主。通过培训，每位工作人员要达到每分钟打字不少于40个。
（4）礼仪礼貌和普通话的培训。加强对个人仪容的塑造，强化接待礼仪、称呼礼仪、介绍礼仪、握手礼仪、微笑礼仪、交谈礼仪等方面的培训。
2．车管所要认真对照《办法》和《标准》，每月对各项业务工作进行汇总、疏理，查缺补漏，逐条落实。规范各类表格的填写，杜绝填写输入错误。
3．是加强窗口服务工作。对前台受理岗、档案管理岗等重点岗位全部配齐正式民警，同时，对热点岗位进行了轮换，对所有业务流程进行了合理调整和优化。
4．是加强制度建设，提高工作效率。车管所要进一步健全值日警官制度，由专门的民警担任值日警官，现场受理群众投诉、解答群众咨询，每天的值日情况都要作详细记录。
（三）第三阶段：迎评阶段（20__年11月30日至20__年12月30日）。
建立健全各项业务台帐、文字档案及电子档案，准备好各类迎评资料，随时准备接受总队、支队等级评定工作领导小组的检查、评定。
五、工作要求
（一）高度重视，迅速行动。开展车辆管理
所等级评定工作是加强车辆管理工作的重大举措，是进一步提高车辆及驾驶人管理工作的质量和水平，促进车辆管理工作正规化建设的重要手段。各部门要高度重视，明确工作任务，落实工作措施，克服畏难情绪，要以车管所等级评定为突破口，推进车管所执法规范化建设和信息化建设，完善各项规章制度，推动各项工作深入开展。全体车管民警和工作人员要认真对各项业务进行逐一梳理，深入查找问题，认真完善整改，建立完善各项制度，切实做好等级评定工作，促进车管工作的发展。
（二）精心组织，周密部署。车管所要结合工作实际和任务，认真查找薄弱环节，制定切实可行的工作措施抓紧整改完善，通过统筹安排、分解任务、责任到人等方式狠抓落实，避免出现不必要的失分，切实做好评定的各项工作，确保达到相关标准要求。