全价值链成本管理篇1
【关键词】eva;全价值链;成本管理;研究
一、eva与全价值链成本管理理论
(一)eva的含义与特点
eva即economicvalueadded的简称,经济增加值之意。在经济学中又定义为经济利润,指的是企业的税后净利润在扣减了为产生利润而投资的资本成本(机会成本)后剩下的利润(即经济增加值)。是由美国斯特恩·司徒尔特(sternstewart)管理咨询公司于1989年首创的。它是基于股东价值创造的企业管理和投资评价学说,基本理念是:资本获得收益至少要能补偿投资者承担的风险,也就是说,股东至少要赚取等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。其计算公式如下:
经济增加值eva=企业的税后净利润-资本成本
=企业的税后净利润-总资本×加权平均资本成本率
上述公式的计算结果若是正数,说明企业创造了价值,创造了财富,数额越大,创造的价值(财富)越多;反之,则表示企业发生价值损失。若结果为零,说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的最低收益。eva具有以下几个突出特点:
1.eva度量的是“资本利润”,而不是通常的“企业利润”。www.133229.comeva从出资人角度出发,度量资本在一段时期内的净收益。只有净收益高于资本的社会平均收益,资本才能“增值”,因而符合价值管理的财务目标。而传统的企业利润所衡量的是企业一段时间内产出和消耗的差异,而不关注资本的投入规模、投入时间、投入成本和投资风险等重要因素。
2.eva度量的是资本的“社会利润”,而不是“个别利润”。不同的投资者在不同的环境下,对资本有着不同的获利要求。eva剔除掉资本的“个性”特征,对同一风险水平的资本,对其最低收益要求并不因持有人和具体环境而异。因此,eva度量的是资本“社会利润”,而不是具体资本在具体环境中的“个别利润”,这使eva度量有了统一的标尺,并体现了企业对所有投资的平等性。
3.eva度量的是资本的“超额收益”,而不是“利润总额”。为了留住“逐利”的资本,企业的盈利率不应低于相同风险的其它企业一般能够达到的水平,这个“最低限度的可以接受的利润”就是资本的“正常利润”。eva度量的正是高出“正常利润”的那部分利润,而不是通常的“利润总额”。这反映了资本追逐“超额收益”的天性。
(二)全价值链成本管理的含义与内容
价值链就是企业生产经营活动的内在逻辑关系进行合理的串联而形成的作业链。用战略的眼光将价值链延伸,不仅包括企业产品的设计、生产、营销等内部价值链,还包括企业与供应商、购买商、竞争者、政府等外部价值链。全价值链成本管理是贯穿于企业内、外部价值链系统中价值创造和价值转移的全方位、全过程、全员参与的成本优化活动。
全价值链成本管理主要是指以价值链管理和战略成本管理等理念为指导,以作业成本管理为基础,运用先进的erp系统工具,进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。该理念融合了价值链和成本控制,可以降低价值链各环节成本,提高核心企业及整个价值链联盟的长期竞争优势。
全价值链成本管理的主要内容包括:
1.战略成本管理。战略成本管理将成本动因与竞争战略有机联系,是企业在经营环境变化中获得持久竞争优势的重要手段,涵盖筹融资、投资、并购、重组、业务延伸、项目建设和组织结构等方面的成本优化活动。
2.准备阶段成本管理。包括产品设计、产品开发和产品生产工艺过程的成本优化活动。
3.制造过程成本管理。包括产品生产过程中的材料成本投入、人工成本投入、制造费用等的投入及产品生产过程中质量管理等方面的成本优化活动。
4.流通环节成本管理。包括产品销售价格的制定、产品售后服务、客户与供应连管理等方面的成本优化活动。
5.经营风险成本管理。包括风险识别、风险分析、风险控制和应急预案等方面的成本优化活动。
二、以eva为导向的全价值链成本管理应坚持的原则
(一)集成性优化原则
以eva为导向的全价值链管理的目的是通过对价值链各个环节进行协调,实现最佳业务绩效,最终实现股东价值最大化。价值链各个环节(特别是企业所在的价值链系统内的供应商、营销渠道)如果只是完善自身,而不将其目标和活动与其他环节整合在一起,整个价值链就不会得到优化。因此,企业进行成本管理要从价值链整体出发,不能只关注价值链的生产、采购、销售中的某一环节,而要对整个价值链的各环节进行系统地分析。
(二)顾客需求导向原则
企业成本管理要针对顾客价值的提高而展开,这是由价值链的内在特性决定的,顾客需求拉动了整个价值链的运行和发展。在各环节,企业生产什么、如何生产,以及物流和售后服务都要由下游客户的需求拉动,而企业对上游供应商的需求又拉动了上游企业的运行。因此,价值链成本管理应是以发现和探索顾客需求点、确定最佳买方效用为逻辑起点开展的成本管理活动。
(三)重要性原则
由于企业整个价值链的资源和实力有限,全价值链成本管理也应该有重点性,遵循重要性原则。根据成本管理中80/20的原则,企业80%的成本是由20%的作业引起的。因此,价值链成本管理应具有一定的针对性,应将成本管理的重点放在对价值链整体成本和竞争优势起关键作用的环节上,对关键点投入更多的生产资料以保证产品特色和优势;而对于一般性甚至可以省去的环节则要严格控制成本,以期获得股东价值的最大化。
三、以eva为导向的全价值链成本管理的程序
(一)对成本管理现状进行分析
以eva指标为导向,分析企业成本管理的现状。包括企业成本管理现状、员工素质现状、企业管理管理水平现状等等,此阶段要运用相应的调研技术。
(二)确立全价值链成本观念
以eva指标为导向,推行全价值链成本管理模式,就必须要实现成本观念的转变。作为企业管理系统之子系统的成本管理,也应运用全价值链管理理念进行革新,使成本管理的视角得到拓宽,由过去过于专注生产过程中的成本拓宽为企业整个经营过程中价值链上的成本,并涵盖机会成本、资本成本等新的成本管理观念。
(三)识别和确定企业价值链
企业价值链的识别需要建立在对企业组织结构、职能分工以及内部物流转换过程了解清楚的基础上。在将企业繁多的具体生产经营活动归类分析,划分出有代表性的各个环节后,才能清楚价值链的结构。一般而言,如果有关价值活动有以下特征之一就应将其作为一项单独的价值活动:在成本中所占比重较大或迅速增长;在价值创造中具有重要作用或潜力;成本驱动因素显著不同;竞争对手以不同的方式进行该项价值活动。
(四)将成本分配到价值链各个环节
要对价值链上各环节的效率进行分析就需要量化各项活动所发生的成本。在具体执行该步骤时,应当先确定成本分配的目标,然后明确分配的成本对象,最后以制定的分配标准为尺度将成本分配到各价值链环节。
(五)成本动因分析
成本动因是指引起产品成本发生的原因,是构成成本结构的决定性因素。企业在进行各项价值链活动时会产生各种成本,成本与活动之间的关系可用成本习性来描述,而影响成本习性的因素即为成本动因。传统的成本管理往往将产量假定为唯一重要的成本动因,人为地认为它推动着成本。随着企业成本管理实践的发展,这种方法已经远远不能满足现实的需要。于是,产生了全价值链理论的战略成本动因分析方法。
(六)价值流分析
价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动,这些活动共同为顾客创造价值,在确定了企业的价值链后,通过价值链分析,可以找出各价值活动所占总成本的比例和增长趋势,以及创造利润的新增长点,识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动。同时,通过价值链的分析,确定各价值活动间的相互关系,在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法。
(七)确定竞争战略
在eva指标下,识别价值链、分配成本、了解成本动因和企业在行业中所处地位后,企业管理者需要对企业竞争策略进行定位,以更好地控制企业成本。管理者可以选择比竞争对手更好的控制成本动因,也可以专注于通过重新配置资源实现价值链的重构。根据不同企业面临的不同情况,创造可持续竞争优势,最终达到企业成本管理的预期目标。
四、以eva为导向的全价值链成本管理的实施
(一)提高认识,明确eva管理指导思想
eva为导向的全价值链成本管理的宗旨就是加速价值链上的价值流动,降低各价值链上的资源消耗。加速价值链上的价值流动是控制企业整体成本的重要因素。加速价值流动要求企业首先弄清楚价值链是由哪些价值流组成,各价值流之间衔接是否顺畅,是否有多余的价值流需要消除。然后,寻找各价值流之间的联系,提高价值流循环速度。这样,一定时间内生产的产量越高,分配到各产品上的固定生产成本就越低。
降低各价值流上的资源消耗也是控制企业整体成本的一个重要手段,在企业内部,每项活动都或多或少地为企业创造价值,对企业降低成本的贡献也不同。这就要求企业分析价值链上每个价值流的成本驱动因素,将成本与所获得的收益相配比,寻找合理的利润增长点,优化每一个高成本低收益的价值流。
(二)进行全价值链分析,为实施eva管理打好基础
分析企业所处行业的市场竞争格局、分析上下游产业链价值及价值链结构,明确成本价值管理的重点,科学选择竞争策略,创新商业模式;分析企业内部价值活动规律,确定增值活动与非增值活动;应用作业成本法,分析成本结构和成本耗费的可控形态,找出成本费用控制的重点环节。
(三)制订正确的发展战略,优化战略成本配置
在全价值链分析的基础上,规范经营,科学决策,控制风险,加强资本性支出管控,合理筹划,建立资源共享平台,并积极开展资本运作,不断改善资本结构和资产状况,合理降低综合资金成本,提高资产使用效率,不断增强核心竞争力,持续优化产品成本,确保收入增长效益增加。
(四)源泉控制,加强准备阶段成本管理
产品设计前应做好市场调查分析,设计适销对路的产品,加强研制过程目标成本的管理,把好产品目标成本控制关;按照价值工程原理,降低产品设计开发成本;完善技术工艺和制造成本的标准制订,降低生产成本。
(五)管控结合,加强制造过程成本管理
严把质量关,提高产品合格率和产品毛利率,提高设备的利用率和可用率,减少因质量问题而增加的售后服务费用,建立生产质量责任制,最大程度降低质量成本;加快存货周转,科学管理库存,维持经济库存水平,及时清理积压库存,以加速资金周转,强化资金集中统一管理。
(六)创新商业模式,加强流通环节成本管理
根据当前市场状况,集成与企业发展相关的各类社会资源和产业网络,科学制订销售策略,合理选择营销手段,尽可能地用最少的资本占用,去从事最赚钱的业务,其余业务尽可能外包,最大限度地把产业做大做强,获取最大利益。同时要尽可能地赋予物化商品以精神内涵,提高其虚拟价值,使商品的“卖点”发生“蝶变”,增加商品的附加值,以实现eva的大幅提升。
(七)控制风险,加强风险成本管理
企业应当在不同的发展阶段,根据业务拓展的不同情况,准确识别与实现控制目标相关的内、外部风险,做好风险评估工作,综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等手段,及时调整应对策略,预防损失。
【参考文献】
[1]国资委.企业价值创造之路——经济增加值业绩考核操作实务[m].经济科学出版社,2005.
[2]大卫·格拉斯曼,华彬译.eva革命——以价值为核心的企业战略与财务、薪酬管理体系[m].社会科学文献出版社,2003.
[3]杨安.基于价值链的成本管理研究[j].财会通讯,2008(6):21.
全价值链成本管理篇2
关键词 价值链；预算管理；战略管理
近年来，随着市场竞争情况的不断改变和信息技术的广泛应用。企业经营目标的定位正向企业价值增值最大化转变，企业管理的对象也相应地锁定在企业价值链每个环节的价值增值上，而预算管理作为企业管理控制体系的重要组成部分，也必须要有相应的发展。即需要用先进的预算管理理论和方法来指导预算管理的实践，本文拟从价值链的视角出发，探讨预算管理的新模式。
一、基于价值链的预算管理的理论基础――价值链管理理论
价值链理论是由美国学者迈克尔・波特于1985年在其著作《竞争优势》一书中最早提出的。价值链理论的实质是：用价值链分析方法将客户、供应商和企业分解为既分离又相关的行为群体。“由此可以将企业、供应商和顾客都分别视为一个整体，它们之间通过上述各种联系构成一种链条关系，这种链条关系可以向上延伸至最初原材料的最初生产者，也可以向下延伸到最终产品的最终用户(孙茂竹，2002)。”因此，企业价值链与供应商价值链、销售渠道价值链以及顾客价值链构成了纵向价值链，也称为行业价值链。“这种联系没有明显的接触点可以寻找，但是确实存在。这种联系实际构成了一个产业的内部联系，这种联系作用的结果可以决定产业内部各企业之间的相对竞争地位(孙茂竹，2002)。”这就形成了横向价值链。其中最重要的是竞争对手的价值链。纵向价值链与横向价值链结成许多交叉点以及各个群体的联结点，这就是创造价值的源泉。到目前为止，人们相继提出了价值流、数字价值链、虚拟价值链、价值网和价值中枢等概念，极大地丰富和发展了价值链概念和价值链管理理论与方法。这些都为进行基于价值链的预算管理的研究与实践提供了理论指导。
二、基于价值链的预算管理的理论认识
(一)基于价值链的预算管理含义的理解
候龙文等认为，“价值链预算管理是以市场和客户需求为导向，以核心企业为龙头，以价值链的整体价值增值为根本目标，以提高企业价值链竞争力、市场占有率、客户满意度和获取企业价值最大化为具体目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，从而实现对价值链上的物流、信息流和资金流有效规划和控制的一种管理活动(侯龙文等，2005)。”可见，这是从纵向价值链的角度来研究预算管理的。
韦德洪等认为基于价值链的预算管理是通过作业分析优化价值链，使企业的各项作业活动能同步协调，同时对企业内部各责任单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便完成企业的经营目标(韦德洪等，2006)。显然，这是从内部价值链的角度来研究预算管理的。
本文认为，基于价值链的预算管理是一种动态的、开放的、全面的企业管理信息系统的子系统。它是一个以价值链理论为基础，以价值链的整体价值增值及其合理分配为根本目标，分别站在战略层面、管理层面和作业层面三个层面。从横向价值链、纵向价值链和企业内部价值链三个角度，分为战略预算、经济增加值预算和作业预算三个阶段进行的预算管理过程。它以预算管理、作业管理、经济增加值及平衡记分卡为整合工具，以价值链分析方法、标杆法及作业成本法为基本方法来构建预算管理体系。它更强调预算的灵活性及其与整条价值链经济活动的协调性。
(二)基于价值链的预算管理模式构建
本文在借鉴已有研究成果的基础上，探讨基于价值链的预算管理基本模式，如图1所示：
1.从战略层面看，基于价值链的预算应是战略预算，这是从横向价值链视角来研究预算管理。企业战略计划的制定人员应积极开展横向价值链分析，通过对行业环境和竞争对手进行价值链分析可以衍生出企业的发展战略，以便构建价值链战略体系，并以此为战略预算的编制起点。由于平衡记分卡可将抽象的战略转变为明晰的目标，因此，将平衡记分卡与预算管理整合，可确保战略在预算管理中的中心地位。企业借助于平衡记分卡将战略规划逐步转化为企业的中长期目标，为预算管理的进行指明方向。
2.从管理层面看，基于价值链的预算应是经济增加值预算(也是经营预算)，这是从纵向价值链视角来思考预算管理。纵向价值链由供应商、企业及顾客价值链构成。它们是一种合作伙伴关系，作为一个利益整体，每个成员的利益是由价值链的整体利益决定的。也就是说。单个企业若想实现价值增值最大化的目标，则应以整条价值链的价值增值最大化为前提。由于经济增加值被认为是目前衡量企业价值增值最大化的合理指标，因此，可将经济增加值的理念注入到预算管理中去，形成经济增加值预算管理模式。以经济增加值作为经营预算的编制起点，并以此分解、制定其它预算指标。这样，既能使企业预算指标制定得更加准确、合理，又能确保价值链整体利益最大化与企业利益最大化的一致性。
3.从作业层面看，基于价值链的预算应是作业预算(它实际是经营预算的一部分)，这是从企业内部价值链的角度来探讨预算管理。作业预算是预算与作业管理进行整合的结果，它从战略和客户需求出发。以作业成本法和价值链分析法为基本方法，强调对管理流程和作业流程的优化。它的编制起点是销售预算。通过计划期销售需求量预测相应的作业需求量，进而预测出资源需求量，并与企业现有的资源供应量进行平衡，力求达到企业资源的最有效配置。
另外，根据互动控制理论，在预算的执行与考核过程中要注意与企业战略的反馈与互动。执行预算的最终目的是辅助企业战略的实现，而企业的战略是随环境的变化而调整的。Kaplan教授和norton教授提出的平衡记分卡思想，力图通过联系业绩评价和战略来填补传统预算控制对战略和经营关注的空白，使得管理控制与战略联系更加紧密。因此。基于价值链的预算管理可借助于平衡记分卡来实现其控制过程与企业战略之间的交互控制。
三、基于价值链的预算管理拟解决的问题
(一)弥补传统预算缺乏战略相关性和协调性的缺点
基于价值链的预算管理首先是战略预算，将战略引入预算，使预算管理着眼点从企业内部扩展到企业外部，使得预算具有全局性和全面性。因此，有利于克服传统预算容易引发短期行为的缺陷。另外，企业资源效用的发挥依赖于价值链各成员之间利益的协调性，基于价值链的预算管理以整体价值链的价值增值最大化为根本目标。价值链各成员之间以及各成员内部各部门之间实行工作协调和并行化经营，从而实现资源的合理配置。
(二)财务指标与非财务指标相结合以减少组织行为问题的发生
“由于预算的财务特性，预算控制常引发组织的行为问题，如制定预算中讨价还价现象以及预算宽余、业绩操纵等问题(王斌，高晨，2004)。”基于价值链的预算管理除了关注财务指标之外，更
重视非财务指标在预算管理中的重要作用。将客户服务、内部业务流程整合和人力资源管理等方面的非财务指标纳入预算管理，实现了财务指标与非财务指标的有机结合，可使预算指标建立在更加准确全面的基础之上，提高预算管理的效度。
(三)通过优化价值链来实现预算管理流程的优化
价值链中各个环节的创新是企业竞争优势的来源。对价值链进行分析，可以发现创造利润的新增长点，通过价值链的优化，清除不增值的作业，简化不必要的作业流程，克服那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的经济活动，列出各经济活动的成本驱动因素及相互关系，重新整合新的高效流程。既可使整体价值链上的利益相关者从价值链的优化过程中获得好处，又能使企业对外界环境的变换做出迅速的反应，达到企业预算管理的目的要求。
四、我国企业实施基于价值链的预算管理的必要准备
(一)树立战略管理理念，重视人本化管理
战略管理是现代企业竞争的一个重要法宝。1.基于价值链的预算管理以战略目标为导向，通过价值链分析来确定合理的企业战略，据以确定战略预算。缺乏战略管理理念引导的预算管理必然会导致企业的短期行为。2.基于价值链的预算管理是一种全员、全过程的管理系统。人是预算管理的真正主体，更是有效执行预算、实现预算目标的根本所在。基于价值链的预算管理的有效实施不仅依赖于高层管理人员的有力支持和推动，也需要企业全体员工的积极参与和有效执行。因此，一方面，企业应不断提高整个团队素质，培养出一批能够熟练掌握并运用价值链分析方法、平衡记分卡，经济增加值、作业管理及标杆法等先进的管理工具和方法的管理团队，使全员牢固树立战略管理理念。使各层管理人员以及员工知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标，并获得他们的认可。确保人人明了企业战略；另一方面，企业要建立激励机制，最大限度地开发员工的潜能，确保预算在实际工作中得到贯彻执行。
(二)不断加强价值链会计理论的研究与创新
陈亚民教授在题为“对开展价值链会计研究几个问题的思考”(2004)一文中认为。价值链会计是战略管理时代的必然产物，价值链会计理论的提出不仅把会计管理理论推向了一个新的阶段，更重要的是，价值链会计的建立和发展将会对传统会计理论产生重大影响。价值链会计是全过程的会计管理，预算管理属于其事前管理的重要组成部分，预算管理理论的发展和完善有赖于价值链会计理论的不断创新。从现有的研究成果看，现代企业理论阐明了价值链和现行会计模式之所以能够产生并整合成为价值链会计的原因，这有力地推动了价值链会计理论和实务的发展；现代信息管理理论为价值链会计的构建提供了有效的载体和平台。目前，我国对价值链会计的理论研究还处于初始阶段，随着价值链会计理论的丰富和完善，基于价值链的预算管理理论必将步入一个新的阶段。
全价值链成本管理篇3
关键词:价值链管理内部成本会计对策研究
建立在价值链管理下的企业内部成本会计是基于价值链管理的现代成本会计工作的核心与基础，是整条价值链上最为重要的一部分。
一、企业价值链管理概述
价值链管理是基于协作的策略，以本企业为“核心”，把因业务运作相互联系的上下游企业集成网络系统连在一起，以期实现市场机会的共同愿景。它揭示出了企业与企业之间是整个价值链的竞争，而是其中的某一个环节。其特征为：一是对企业内部及上下游企业整条价值链上增值流进行分析整合，消除不增值环节；二是消除企业内部界限，主动去管理上下供应商与顾客的相关成本，实现协同工作，从交易型向合作转变；三是需求驱动生产计划，信息及时可见，降低环节库存量资金占用以获得更大的竞争能力。
二、基于价值链管理的内部成本会计概述
(一)内部成本会计的概念界定
企业内部成本会计是指在价值链管理环境中，以保持和赢得竞争优势为目标，在确保顾客满意下，通过结合传统成本会计工作，对企业内部价值链上产品开发、生产制造等各个生产经营环节进行分析、核算、考核等一系列成本进行的科学控制与管理。www.133229.Com
(二)内部成本会计管理内容
企业内部成本会计管理是一个基于流程的、动态的系统，分析整条价值链上的成本原因；建立基于价值链流程的责任中心，每一流程都包含若干成本库，每一责任中心制定“动态”的相应考核标准；计算及分析成本、质量和效率及消耗资源等实际成本和标准成本差异，通过对流程改进、重组。逐渐向最佳标准靠拢；对责任中心进行相应的奖惩和未来取向的分析；最终实现优化价值链环节，消除非增值的、提高增值的效率，使价值链达到最优，为顾客提供尽量多的价值，同时从中来获取更多的利润。
三、基于价值链管理的内部成本会计的运用
作为基于价值链管理下的企业内部成本会计，通过与其他成本管理手段在实际运作过程中的有机结合，极大地全面提升了企业的自身价值，提高其市场整体价价值链的竞争力。
(一)价值链管理的内部成本会计与全面成本管理的结合
全面成本管理是一个系统工程，主要体现在成本管理的全过程、全方位、全员参与以及成本管理方法的多样性。而价值链管理的内部成本管理采取相应针对性强的方法操作。助于实现全面成本管理各个环节、各个方位、各个过程不同的特点和管理要求。比如：内部成本会计在工作和价值链分析时，贯穿研究开发、设计、生产、实施、销售等全过程，实现了与成本管理的全过程有机的结合。由于内部成本管理可提供组织经营所有方面的信息，囊括各功能区域的人员，这样内部成本管理也必然是全员参与。
(二)价值链管理的内部成本会计与战略成本管理相结合
战略成本管理紧盯“市场”，求索“本源”，让企业获知降低成本有效途径的有利机会，企业价值链管理的内部成本会计可据此重新配置资源、改变产品工艺设计、改善作业流程等手段，重构企业价值链，以获取差别化的竞争优势，使其得以合理的利用，达到降低甚至彻底消除的非增值成本，获得发展的根本方法。
（三）、价值链管理的内部成本会计与预算管理相结合
编制基于内部成本会计管理的预算。以全面预算管理的销售预算为起点。一般分为内部成本基础静态和内部成本基础弹性的预算。静态预算是指对未来一种作内部成本做出的对应成本预测。内部成本基础弹性预算是指预测内部成本变化时相应的内部成本是多少。来实现内部成本管理与有机结合。
(四)价值链管理的内部成本会计与标准成本管理的结合
精确调查、分析与技术测定制定的标准成本，可用来评价价值链管理的内部成本会计的实际成本，是衡量工作效率的一种预计成本。通过以内部成本管理为中心形成由资源到作业、作业到产品的两阶段的成本分配，对直接材料和人工，采用传统标准成本管理的计算和控制方法。对产品消耗作业，未利用作业能力而产生的差异，寻求降低成本的方法，发挥出每项作业最大能力。
(五)价值链管理的内部成本会计与目标成本管理的结合
目标成本管理是产品的设计及其生产过程最终应使成本满足期望的利润，避免成本高于市场客户所愿支付的价格，须遵从成本水平要求。价值链内部成本会计管理可以其为起点，如：用目标成本计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的成本。通过对企业价值链上游环节的分析，设定产品生产各个作业，采取措施，降低成本，消除不增值作业，强化高效作业。通过成本管理的整个价值链的连琐反应，转移市场压力，与供应链伙伴进行协作，从而，使每个企业都能保持自己的盈利性。
四、结束语
做好基于价值链管理的内部成本会计管理，是企业整条价值链上最为核心的部分，主观能动的发挥出企业内部环节的有效管理，它对于基于价值链管理的现代成本会计有着重要意义，也是提高企业整体价值链的核心竞争能力，确保企业长久的发展。
参考文献：
全价值链成本管理篇4
【关键词】价值链管理概念成本会计措施
一、价值链管理成本会计概念及实质分析
（一）价值链的概念
价值链的概念，是在1985年，企业竞争专家迈克尔·波特提出来的，他写有名著《竞争优势》。他提出了在企业管理当中应该运用价值链，可以帮助企业提高竞争实力，使企业在激烈竞争中立于不败之地。
波特教授认为，任何企业都是一个从事各种生产经营活动的集合体，如产品设计、生产、销售、送货等，企业的这些能够用一个价值链联系在一起。波特讲的价值链，只是指的企业内部的价值链，人们习惯叫它“内部价值链”。现代价值链理论远远超过了这个范畴，不再只局限于企业内部，它指的是在企业内部的基础上，向上方和下方扩展，形成了更大范围的价值链，包括企业原料供应商和广大顾客在内。
（二）价值链管理的概念
价值链管理存在这样的观念：企业在考虑经营效果时，要从投入总成本方面进行思考，不再只局限于追求企业局部功能的优化，如原料购进、生产和销售等。价值链提倡全部优化处于价值链各个环节的作业形式，充分协调各个作业，实现最大经济利益。使整个公司的业务表现更加突出。价值链设计的合理性、位于价值链上的各个作业之间信息共享、库存可调节性和生产的科学性，能够减少大量库存，达到降低“缓冲成本”的目的，提高物流作业的效率，实现更多订单，帮助企业获得更大经济效益。
（三）价值链成本会计的对象和目的
价值链会计的对象主要有两个部分：一是价值信息管理，二是增值活动管理。价值信息管理主要包括：制定价值信息标注、有效跟踪实际工作进程中的价值信息、评价价值信息；增值活动管理主要包括：使业务流程更加合理、成本管理、财务管理三个方面。价值链成本会计主要涉及成本管理，企业成本管理是企业实现增值活动中最基础的工作。企业各种价值活动成本有：对外投入成本：如进行生产经营所使用的原料、日常消耗品等；人力资源成本有：如招聘企业员工、人员安置经费、进行培训费用以及各种福利保险等；资本化费用有：购进无形资产的费用、新置固定资产等。在企业的实际成本管理中，民营企业把上面这些成本平均分布于价值链的各个环节之中，从而使成本分布更加明显，对企业各个生产环节的成本分布进行比较，更利于找到改进成本的部位。再有，企业成本管理人员要掌握和产品有关的全部价值链成本，和位于价值链中的厂家共同合作，对成本进行共同控制，以求获得最大经济收益。价值链成本会计主要有下面这些目的：使成本信息传递渠道更加畅通、通过调整企业成本价值链使企业各部门之间的合作更加合理，使企业的效益增长最大化，运用会计的多项功能与方法，为企业获得最高收益而服务。
（四）价值链成本会计的本质
在价值链管理的基础上，现代成本会计管理的本质是，研究企业的价值信息和生产经营过程中的各种关系，详细讲述有：收集、处理、保存及展示各种价值信息，控制和管理企业内部价值链，确保企业价值链合理、高效、正常运作，从而实现企业经济效益的最大化，并使各个经营环节合理分配。由此可见，现代成本会计管理是在价值链管理基础上发展起来的，以获得最佳竞争优势为目标，在保证产品质量的基础上，使其生产经营成本更低，从而获得最优核心竞争力。价值链成本管理主要管理企业的运营成本。企业成本管理是企业实现增值活动中最基础的工作。企业各种价值活动成本有：对外投入成本：如进行生产经营所使用的原料、日常消耗品等；人力资源成本：如招聘企业员工、人员安置经费、进行培训费用、各种福利保险等；资本化费用有：购进无形资产的费用、新置固定资产等。在企业的实际成本管理中，民营企业把上面这些成本平均分布于价值链的各个环节之中，从而使成本分布更加明显，对企业各个生产环节的成本分布进行比较，更利于找到改进成本的部位。再有，企业成本管理人员要掌握和产品有关的全部价值链成本，和位于价值链中的厂家共同合作，对成本进行共同控制，以求获得最大经济收益。
二、价值链管理成本会计与传统会计的比较
传统成本会计管理系统是在传统机器化大生产的基础上发展起来的，由于现代科学技术的飞速发展，传统成本会计管理暴露出很多缺点，而在价值链管理思想的基础上发展起来的价值链管理成本会计却可以克服这些缺点。
（一）价值链管理成本会计范围不局限于企业内部
传统成本核算系统只关注企业内部的成本，没有全面考虑顾客和原料供应商，使得成本核算具有一定的局限性，不能更好地服务于企业管理和企业决策。而价值链管理成本会计关注的范围更加广泛，全面考虑企业未来的发展和全局，从而使企业获得最高经济收益。
（二）价值链管理成本会计重视企业整体价值目标的实现
传统成本会计一般利用给企业内部的各个生产部门制定工作目标，把工作目标下发到各个责任人员，达到控制和考核企业生产的目的。传统成本会计的目标是扩大企业的利润回报，使控制目标具有局限性。价值链管理成本会计，在使位于价值链上的各个生产环节实现价值目标的基础上，实现企业最大经济收益，全面考虑降低成本，有益于实现企业的整体价值。
（三）价值链管理成本会计所控制的领域更加广阔
研究成本控制的空间，传统成本会计一般只关注企业内部工作目标的制定和实行，并进行考核，这样的成本控制系统只关注企业内部的生产经营，传统控制认识把成本控制只理解为，控制生产经营中的人力和物力资源的消耗、各种费用支出等。价值链管理成本会计进一步把控制范围增大，把原料供应商和顾客也综合考虑在内。再有，研究成本控制的时间，价值链成本会计不只关注企业生产的成本控制，也包括生产前期的产品开发和设计的成本控制。
三、基于价值链管理的现代成本会计完善措施分析
由于传统成本会计存在一定的缺点，和现代的价值链管理不相适应，为了发展现代价值链管理思想，我们一定要改进和完善传统成本会计方法。
（一）贯彻价值链管理的成本概念
在价值链管理思想的基础上，成本不再局限于传统会计规定的范围，只包括简单的费用支出和消耗问题，成本是为了创造价值而存在，是为了取得最高价值而进行的资源消费。企业为了获得核心竞争力，要重视建造包括顾客价值在内的价值链，帮助企业实现经营目标，赢得最大数量的顾客。可以从两个方面来研究：第一，企业投入资源是为了创造更高的价值，用以创造顾客价值；第二，创造顾客价值也需消费一定的资源，来提供顾客价值产品和服务。
（二）扩大成本会计的管理范围
传统成本会计只关注企业的内部，重点是企业内部的生产车间。在价值链管理关注范围增大的基础上，现代成本会计管理进一步扩大了范围，不但控制生产过程中的车间，并且控制生产之前的开发设计。也就是，成本会计不只是关注单项产品的成本控制，而是着眼于企业整体来控制企业的成本。
（三）重视企业价值活动成本
在价值链管理基础上形成的成本会计核算，关注企业价值链上各个环节的生产成本，成本会计通过研究各个环节的价值活动以及价值链各个环节之间的成本，对价值链成本优化方案进行评价，制定企业价值活动成本预案，并分析企业价值活动的成本，最后考核企业价值活动的成本业绩。
（四）加强供应商和顾客成本的有效管理
价值链成本管理的主要内容就是使位于价值链上各个企业之间的信息交流得到提高，利用信息共享、减少信息传递周期、价值分享等机制，从而降低信息的不确定性。产品供应商利用调整自身活动的办法，使企业的采购成本降低。企业也可以把自己的生产经营经验分享给供应商，帮助供应商提高工作效率，实现共赢。采购商通过调整自身的活动，使企业的客户服务成本降低。假如企业用于销售的订单费用过高，就会提高企业的客户服务成本。企业可以把自己获得的服务经验分享给采购商，提出把小订单集中到一起交给企业的办法，使销售订单提前，尽量减少订单的改动，从而使企业订单的处理成本有效降低。
四、结语
总之，我国在长期时间内使用传统会计办法，在价值链会计的应用上只局限于理论层次，随着科学技术的进一步发展，价值链管理会计一定会得到使用并广泛推广，企业要积极研究价值链管理成本会计原理，并在企业管理中进行试用，达到提高企业核心竞争力的目的。
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全价值链成本管理篇5
一、作业成本管理和价值链分析结合的理论基础——过程观
（一）作业成本管理和价值链分析蕴涵的“过程”思想在作业成本管理这一领域，托尼做出了重要贡献。他的“二视点模型”率先提出了“过程观”分析方法。过程观分析方法反映了一个组织对新型信息的需求，这种信息就是影响公司业绩的信息，即什么因素引起作业和怎样妥善地实施作业，企业可以利用这类信息改善业绩和增加顾客价值。作业成本管理思想就是建立在“过程观”基础上来认识作业和成本的关系的，所指过程其实就是作业的集合即作业链。为了有效的控制成本的发生以及进一步降低成本，作业成本管理把成本视为“作业过程的成本”，借助于作业过程分析全面实施联系的、动态的管理控制。
而波特提出的价值链理论把企业看成一系列价值活动的集合，该理论是对企业及其相关方面的“过程”的一种颇具特色的解释。人们在波特价值链理论基础上对其进一步拓展，把企业的价值链分为内部价值链和外部价值链，企业内部价值链就是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动。企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动，主要包括供应商价值链、购买商价值链以及竞争对手价值链。内部价值链其实是一种初级的过程思想，它主要针对企业内部业务过程以消除无效、浪费达到降低产品成本的目的。而外部价值链则体现了一种进化了的过程思想，它把一种超越企业自身的、全面的作业链导入业务过程，是一种高级的、战略性的过程思想。
（二）过程观在作业成本管理和价值链分析中的体现过程观在作业成本管理和价值链分析中的体现其实就是作业链和价值链。在过程观基础上，作业成本管理把企业看成为满足顾客价值而进行的一系列作业的集合即作业链，而价值链分析把企业看成一系列相互联系的价值活动的集合即价值链，本质上讲二者是统一的。企业的每项经济活动，在作业成本管理看来是一项作业，而在价值链分析看来是一项价值活动，由此，企业的各项经济活动按功能、业务流程和性质进行有序排列所形成的链条，从形式上看是一种作业链，而从内在认识看是一种价值链。“从作业成本管理的观点看，由投入到产出的过程，是由一系列作业构成作业链的过程。每完成一项作业消耗一定量的资源，同时又有一定价值量的产出转移到下一作业。作业的转移伴随着价值的转移，最终的产出既是全部作业集合而成的作业链的结果，也是全部价值集合而成的价值链的结果，因此，企业作业链的形成过程就是价值链的形成过程，价值链是作业链的货币表现”。从这一点来说，企业的价值链就是作业链，价值链和作业链只是一个问题的两种不同表述而已。
作业成本管理的基础是作业链，价值链分析的基础是价值链。认识“作业链—价值链”的本质统一，对于作业成本管理和价值链分析的结合运用具有重要意义。价值链分析蕴涵的战略思想使得作业成本管理在实际应用中不至于偏离企业的战略，不会与顾客满意的终极目标脱节。作业成本管理关于作业链的活动流程和成本耗费的确认和计量，为价值链分析提供最实际的“成本—价值”变动的路径指引和分析依据，为价值链分析在实际中发挥作用提供了现实基础。
二、作业成本管理对价值链分析思想的借鉴作业成本管理的基本思想是：
企业生产商品或提供劳务消耗作业，作业消耗资源，把作业的成本耗费，先根据作业活动为耗费对象进行归集，然后根据每一种产品或服务等所引发的作业构成和多少，将作业成本转入某项产品、服务或客户等特定的成本对象之中。在实际运用中，作业成本管理很容易专注于作业本身的效率性，为其注入价值链思想则能很好地避免这一点。
全价值链成本管理篇6
1转换观念，建立企业价值链的文化平台
一个没有价值链管理理念并且没有建立相应管理模式的企业是无法实施价值链会计的。价值链会计作为价值链管理的重要工具，企业必须为价值链搭建一个组织、文化及业务平台。企业首要的管理工作就是建立企业价值链的文化平台，使企业从思想意识对传统的封闭式的管理加以革新，树立企业管理面向顾客，面向竞争者，面向外部的观念，并形成与竞争者的共赢意识，重塑管理体系，并不断加以优化，切实提高管理水平。
从思想意识上，应更新观念，将传统的内部管理模式转变为信息化和价值化的管理模式。企业应以价值管理为核心理念，以企业的可持续发展代替利润最大化，以公司市场价值代替利润额为目标。采用信息时代竞争与合作并存的双赢战略，而不是传统的你死我活的零和博弈。在各节点上企业要乐于与其他企业进行合作，在合作方之间建立利益共享，风险共担机制，同时要形成了以核心价值观为主的企业文化，这是推行价值链管理的基本导向。
2构建企业价值链联盟
企业通过价值链的创建，联成一个完整的“网络结构”，形成一个极具竞争力的战略联盟，利用价值链会计提供主要合作伙伴创造价值的信息，实现整个价值链的低成本或差异化的竞争优势，从而实现企业价值最大化。
2.1识别企业价值活动
价值链会计所强调的企业价值概念是以利益相关者为本即价值链联盟为本，企业管理人员需要从企业战略管理的目的出发，分析竞争优势的各种来源，分析企业从事物质、技术上界限鲜明的活动，明确它们是如何创造产品价值、顾客价值、企业价值。它们与经济效益的结合是如何分类的，并根据企业的特点、战略活动的重要程度、成本所占的比例、活动的经济性逐层逐一进行分析，形成一套树型结构的价值活动分类体系，作为企业经营活动的分类标准和分析对象为构建价值链联盟作准备。
2.2重组业务流程
随着市场竞争的剧烈化，竞争的焦点从产品或服务的生产、制造、营销、财务等具体部门的管理转移到从整体上考虑企业的组织结构、运作机制等系统型的流程因素上。价值链会计也需要企业具有一整套完整、科学的符合顾客要求、满足企业需求模式、制约因素和效率目标的企业业务流程。企业的核心能力与可持续的竞争优势，都将来自于企业所独有的、不断变革的，可以提高顾客满意度的组织结构和业务流程。因此，进行业务流程重组使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境，可以达到客户满意，提升企业的竞争力。
企业应该重新审视自身的核心资源与核心能力，确定竞争伙伴与合作伙伴。从中选择适合于本企业的供应商和客户，组建战略联盟，构筑价值链。
首先重构企业本身的价值链。
我国企业首先应该真正按照“链”的特征改进企业的业务流程，使得各个环节既相互关联又具有处理资金流、物流、信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销系统形成一条珍珠般项链——“价值链”。
其次重构上下游价值链。供应商的价值链，销售渠道的价值链和买方的价值链等对企业优势的形成起着主要的作用，因此，企业是否拥有高效率、高质量的上下游价值链就成为能否获取部分优势的决定因素之一，尤其是当上下游成本占据买方成本的很大比重时，更是如此。如果企业现有的上下游价值链不能令人满意，应通过重构的方式获取企业的竞争优势。
另外还应进行企业联盟。联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议，各联盟伙伴仍然是独立的企业。联盟有两种形式。及纵向联盟和横向联盟。通过联盟，可以使各联盟企业共享各种活动而无需进入新的产品或市场，也无需实际整合。就可以获得成本和创新优势，它克服了完全独立企业之间协调的困难。但在此应该注意联盟收益的分配问题，这也是决定企业通过联盟获取竞争优势大小的主要因素。
2.3培育核心能力
核心能力指的是企业的知识、管理方式、商誉和企业文化。随着市场竞争的加剧和经济全球化的发展，企业之间的竞争已不仅仅是企业某一部门或某几个部门间的竞争，而是以核心能力为基础的整个价值链的竞争。增强核心竞争力是价值链管理的根本所在。但是企业参与的价值活动中，并不是每一个环节都创造价值。实际上，只有某些特定的价值活动才创造价值。这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的战略环节，即形成企业核心能力的环节。3运用价值链会计的方法进行优化与控制
在网络技术迅速发展的今天，企业能够获得最快最新最全的信息是增强企业竞争力的一个重要手段。信息的有效集成和共享可以使企业及时、全面地了解各方面情况，有助于企业加强成本管理，减少资源浪费，优化价值链管理。所以，我们应该以顾客需求为导向。以核心企业作依托，通过业务流程和组织结构重组，增强企业核心竞争力和加强信息化建设来优化价值链管理，提高经营管理水平，为价值链会计的有效实施提供良好的平台。
3.1进行会计流程的再造
价值链会计是以企业自己为核心，向前延伸有一个很强的供应链体系。向后延伸有一个强大的客户管理体系。进行会计流程的再造是将会计流程、业务流程和管理流程有机融合。并将流程嵌入it环境，将财会人员嵌入经营活动过程，保证信息采集、加工的实时性、动态性和有用性。将会计的核算和管理的范围从企业内部扩大到整个价值链，使会计工作成为一个数据与信息的采集、挖掘、分析与利用的过程。
3.2以价值活动为分类标准，构建记录价值活动的账簿体系
账簿所记载的会计数据应反映三个方面的内容：每项价值活动为发挥其功效在会计期间所消耗的资源而形成的成本；需要得到其他价值活动的服务而转入的成本；价值活动所创造的，需要转移到作业对象的价值。并就价值链的作业过程。建立针对整个链条的损益类账户，进行价值链的损益核算，并生成相应得损益表与其他财务分析报表。
3.3建立服务于价值链的会计软件系统利用信息技术，建立服务于价值链的会计软件系统，为企业内部及企业战略联盟间信息的生成和利用提供平台。应用信息技术。能动态、及时、多样地披露价值信息。充分考虑相关要求。应用网络技术并结合会计信息系统，设计内外结合能满足多种用途全面反映历史信息、适时信息及未来预测信息的财务报告体系，实现价值信息披露多元化i改变原有定期报告方式，随机产生实时报告，动态、及时地向利益相关者提供所需价值信息，充分利用多媒体技术、人工智能技术和数据库技术，丰富适时报告形式和内容，实现信息披露多元化。
4构建基于价值链的成本管理方法
随着竞争的日益激烈和先进的价值链管理模式广泛应用，企业要取得成本优势，就必须降低整个价值链的成本，提高供应链效率，从而达到整体最优，提高企业自身的战略地位和竞争优势。
4.1进行价值链的分析
价值链的分析就是以“作业”为起点和核心，把重点放在每项作业的完成及其耗费的资源上，溯本求源，根据作业成本计算所提供的信息与整个价值链联盟的总体目标进行关联比照。对企业内部价值链而言，首先进行作业分析与成本动因分析，区分价值链中哪些是增值作业哪些是非增值作业。然后采取措施通过重组价值链和控制成本动因来消除非增值作业，从而达到降低成本。实现价值增值的目的；对产业价值链而言，分析企业上下游各个价值链成本和收入，由此改进和完善上下游价值链，实现整个产业价值链增值的目标。通过全方位、全过程的分析，就可以有针对性地合理调整生产，深入作业层次加强管理，降低作业成本，从而提高企业价值。
4.2具体的成本管理方法
基于价值链的成本管理是对企业内部、整个价值链作业成本和交易成本的优化，是一种跨企业的成本管理。实施价值链会计，加强实时控制职能就必须做好整条价值链的成本管理和控制。增强企业竞争力。
作业成本法既是一种成本计算方法，又是一种成本管理制度。基本原理是产品消耗作业，作业消耗资源，在进行计算产品成本时，将着重点放在作业上，以作业为核算跟踪对象，而不再以产品为核算对象，通过对作业成本的核算，追踪成本的形成和积累过程，由此得出产品的成本。但是作业成本法只能按动因进行成本的归集和分配，无法计量出作业增值，在价值链会计的应用方法中，将原有作业成本法改良为完全符合价值理念的应用方法——作业增值法。应用表现为：在作业成本法的基础上同时计置作业的投入成本和产出成本，进而核算出作业增值，再将作业增值汇总为流程增值，流程增值汇总为总体价值增值。
5构建基于价值链的业绩评价指标体系
全价值链成本管理篇7
一、基于价值链的成本管理理论
(一)基于价值链的成本管理理论发展“价值链”这一概念最初由美国教授迈克尔・波特于1985年提出，认为“价值链”是企业生产、营销、财务、人力资源等方面有机整合形成的一个相互关联的整体。在这一整体中，企业的产、供、销形成一个环环相扣的链条，各环节既相互关联，又各自具有处理资金流、物流和信息流的能力。波特将企业价值活动分为5种主要活动(内部后勤、生产作业、外部后勤、营销和销售、服务)和4种辅活动(企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购)。随后，波特又在《竞争优势》和《竞争战略》中提出了运用价值链(包括纵向价值链、横向价值链、内部价值链)进行成本管理的方法，并以整个价值链系统为基础对成本内涵进行考察，将企业所提供的产品成本分为五个部分：生产某种产品所耗费的物化劳动成本；生产某种产品所耗费的活劳动成本；将产品从供应商传递到顾客过程中产生的交易费用；消费者(顾客)在消费该产品时所花费的成本；产品滞销所带来的废品成本。他认为企业应该在此基础上对产品成本进行系统的、全方位的管理。在迈克尔・波特的基于价值链的成本管理理论提出后，彼得・海恩斯对其进行了深化和发展，将顾客对产品的需求作为生产过程的终点，利润作为满足这一目标的副产品而不是主要目标；并认为各种价值活动的功能相互交叉，然后沿价值链的流程建立起来，企业的成本管理也应沿着该价值链一环一环控制下去。随后，雷鲍特和斯维奥克拉于1995年又提出了“虚拟价值链”的观点，指出当今每个企业都具有两条价值链：由物质世界构成的实体价值链和由信息构成的虚拟价值链。在虚拟价值链中，信息技术是价值的源泉，而不只是产生价值的辅助因素。近年来，沙恩克、哥芬达拉加等学者对此理论进行了进一步研究，重点研究技术发展对基于价值链的成本管理的影响，尤其是信息技术、因特网及电子商务的影响，从而提出了价值网等概念。可见，信息技术已经作为一个重要环节被加入到基于价值链的成本管理中。
(二)基于价值链的成本管理理论内涵在已有研究的理论基础上，基于价值链的成本管理理论不断发展，当前，基于价值链的成本管理主要是指以价值链管理和战略成本管理等理念为指导，以作业成本管理为基础，运用先进的eRp系统工具，进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。该理念融合了价值链和成本控制，可以降低价值链各环节成本，提高核心企业及整个价值链联盟的长期竞争优势。
具体而言，基于价值链的成本管理有两层含义：一是企业的成本管理要有利于价值链的构建和优化。关注核心企业与价值链相关企业之间的链接关系，不仅要考虑核心企业自身的利益，而且要考虑价值链相关企业，如供应商、分销商等企业利益；二是企业实施成本管理要和价值链相关企业进行合作与沟通，建立信息共享、利益双赢、风险共担的合作机制。因此，企业应通过搜集、利用价值链相关企业的价值信息影响价值链联盟企业的价值活动，但不可能完全控制其价值活动。扩展成本管理的空间范畴至企业外部价值链并不一定意味着要将成本管理的主体扩展为整个价值链联盟，而是通过规范(或设定)成本管理的目标、特点、内容、原则等来体现基于价值链的成本管理模式。
对企业而言，基于价值链的成本管理系统可以看成是一个“多维”的控制体系和信息系统。“多维”主要体现在战略战术维度、时间维度、空间维度企业成本的空间范畴不仅仅限于核心企业内部价值链，还要从价值链联盟的视角考察企业的成本行为，即还要考察供应商价值链、购买商价值链及其与企业内部价值链之间的联系。如由某个特定供应商所引起的核心企业的成本、核心企业的某种行为(改变产品设计)将给供应商或客户带来的利弊并由此产生的对价值链合作伙伴关系的影响等。可见，基于价值链的成本管理理论关注企业的整个经济活动过程，从产品原料的采购、生产到销售、售后服务，其重点在于确认企业占据价值链中的哪一部分或哪些部分，从而分析采用何种组合才能达到总成本最小、总价值最大的目标。
二、基于价值链的成本管理运用
(一)基于价值链的成本管理原则为了更好地达到这一基于价值链的成本管理目标，企业在进行成本管理时首先要坚持以下几项原则：
第一，系统性优化原则。价值链管理的目的是通过对价值链各个环节进行协调，实现最佳业务绩效。价值链各个环节(特别是企业所在的价值链系统内的供应商、营销渠道)如果只是完善自身，而不将其目标和活动与其他环节整合在一起，整个价值链就不会得到优化。因此，企业进行成本管理要从价值链整体出发，不能只关注价值链的生产、采购、销售中的某一环节，而是要对整个价值链的相关各企业进行系统分析和控制。要使企业整体成本最低，就需要各相关企业协作完成。第二，顾客需求导向原则。企业成本管理要针对顾客价值的提高而展开，这是由价值链的内在特性决定的，顾客需求拉动了整个价值链的运行和发展。在各环节，企业生产什么、如何生产，以及物流和售后服务都要由下游客户的需求拉动，而企业对上游供应商的需求又拉动了上游企业的运行。因此，基于价值链的成本管理应是以发现和探索顾客需求点、确定最佳买方效用为逻辑起点开展的成本管理活动。
第三，重要性原则。由于企业整个价值链的资源和实力有限，价值链成本的优化应当遵循成本效益原则。根据成本管理中80／20的原则，企业80％的成本是由20％的作业引起的。因此，基于价值链的企业成本管理应是一种更具针对性的成本管理行为，应利用价值工程等分析手段找到在企业价值创造过程中的关键点，将成本管理重点放在对价值链整体成本和竞争优势起关键作用的环节上，对关键点投入更多的生产资料以保证产品特色和优势；而对于一般性甚至可以省去的环节则要做到严格控制成本，以增加价值。
(二)基于价值链的成本管理突破口在确定了需要坚持的几项原则后，企业管理者应该订立针对价值环节的成本管理突破口，从合理角度入手，指导整个价值链的成本管理方向。一般而言，基于
价值链的成本管理实施可以从两个角度人手：一是加速价值链上的价值流动，二是降低各价值流上的资源消耗。加速价值链上的价值流动是控制企业整体成本的重要因素。彼得・德鲁克认为，成本的衡量单位只能是时间，因为唯一可变可控的因素便是一定的生产过程花去了多少时间，提高收益就是要减少该时间。加速价值流动要求企业首先弄清楚价值链是由哪些价值流组成，各价值流之间衔接是否顺畅，是否有多余的价值流需要消除。然后，寻找各价值流之间的联系，提高价值流循环速度。这样，一定时间内生产的产量越高，分配到各产品上的固定生产成本就越低。而且，特定资源使用时间的缩短加速了变动成本占用资金的流动。随着固定成本和变动成本的降低，价值链上的整体成本也能够控制在合理的范围内。降低各价值流上的资源消耗也是控制企业整体成本的一个重要手段，在企业内部，每项活动都或多或少地为企业创造价值，对企业降低成本的贡献也不同。这就要求企业分析价值链上每个价值流的成本驱动因素，将成本与所获得的收益相配比，寻找合理的利润增长点，优化每一个高成本低收益的价值流。目前许多国际公司都采用了零库存方式，减少存货积压、避免存货减值，这样就使得库存这一价值流上的成本大大降低，优化了整个企业价值链上的成本。
(三)基于价值链的成本管理程序明确了基于价值链的成本管理的原则和突破口之后，管理者就可以正式开展基于价值链的成本管理工作。一般而言，该成本管理程序大致如下：
第一步，识别企业价值链。企业价值链的识别需要建立在对企业组织结构、职能分工以及内部物流转换过程了解清楚的基础上。在将企业繁多的具体生产经营活动归类分析，划分出有代表性的各个环节后，才能清楚价值链的结构。一般而言，如果有关价值活动有以下特征之一就应将其作为一项单独的价值活动：在成本中所占比重较大或迅速增长；在价值创造中具有重要作用或潜力；成本驱动因素显著不同；竞争对手以不同的方式进行该项价值活动。
第二步，将成本分配到价值链各个环节。要对价值链上各环节的效率进行分析就需要量化各项活动所发生的成本。在具体执行该步骤时，应当先确定成本分配的目标，然后明确分配的成本对象，最后以制定的分配标准为尺度将成本分配到各价值链环节。
第三步，判定每项价值活动的成本动因。成本动因是指引起产品成本发生的原因。企业在进行各项价值链活动时会产生各种成本，成本与活动之间的关系可用成本习性来描述，而影响成本习性的因素即为成本动因。由于成本动因是每项价值活动成本差异的根本原因，识别成本动因也就成为进行成本控制的前提。
第四步，分析企业在行业价值链中所处的地位。由于企业存在于市场之中，企业价值链的优化不应局限于企业内部的业务流程，还应关注其竞争对手、相关企业，以至于整个行业的价值链。这也可称为横向价值链分析，主要用于反映同类产品在不同生产者之间的价值运动状况。其意义在于找出与竞争对手在作业活动、成本分配等状况上的差异，扬长避短，选择适合本企业的成本管理方案。
第五步，确定竞争战略。在识别价值链、分配成本、了解成本动因和企业在行业中所处地位后，企业管理者需要对企业竞争策略进行定位，以更好地控制企业成本。管理者可以选择努力于比竞争对手更好地控制成本动因，也可以专注于通过重新配置资源实现价值链的重构。根据不同企业面临的不同情况，创造可持续竞争优势，最终达到企业成本管理的预期目标。
三、基于价值链的成本管理对我国企业的适用性分析
通过对基于价值链的成本管理理论和其实际运用方法的了解，可以发现，基于价值链的成本管理比传统成本管理方法更加全面地考虑了企业所面临的问题，也更加科学地指导了企业管理者对企业成本的控制。但对我国企业而言，目前大多采用的仍然是传统成本管理模式，对基于价值链的成本管理运用并不广泛。在这种情况下，基于价值链的成本管理是否适合于我国企业的采用就需要结合当前我国企业面临的问题进行进一步地探讨。
(一)我国企业目前常用的成本管理较重视成本的绝对发生额，忽视了企业活动的真实本质和效率一个企业是一个各部分紧密相连的系统，投入是成本耗费，产出则是企业的收益，二者的差值即是企业的利润，也是企业为社会、为顾客创造的价值。这些价值来源于价值链上的每一个环节，其成本的发生也就位于成本链上相应的环节。将每个环节的成本损耗和该环节上的价值创造相比较，就能得出相对成本的大小。成本的绝对发生额固然是衡量企业资源耗费的重要指标，但成本链上的每个环节都是一种价值驱动发生的成本，其相对值的意义要远大于绝对值。基于价值链的成本管理就可以避免这一问题，该管理方式关注企业成本的效益性，并不单纯追求成本绝对额的降低，而是通过将成本与作业质量、效率以至最终与企业效益相联系，追求成本效益的不断提高。
(二)我国企业目前常用的成本管理方法通常只考虑对生产过程实施成本控制，没有关注产品设计、供应、销售等方面的成本事实上，企业的成本链并不是一根独立的链条，它总是与上下游企业紧密地联系在一起。因此，将企业与其所处的环境相分离，孤立地考察成本的发生势必丧失对成本的全过程控制，不能为经营决策提供完整且有用的成本信息。基于价值链的成本管理则是根据价值链向上下游延伸的情况，通过考察其完整的发生过程，寻找降低成本的途径。如图1所示。
可以看出，基于价值链的成本管理不仅考察企业的生产作业，还考察非生产作业；不仅考察基本作业，还考察辅助作业；不仅考察本企业价值链，而且考察竞争对手、供应商、销售渠道、顾客甚至整个行业的价值链，广泛寻求提高本企业成本效益的途径。这样，就能够让我国企业的成本管理不仅仅局限在生产过程中，有利于我国企业在整体上合理控制企业成本。
(三)我国企业目前常用的成本管理方法通常仅关注有形成本，而忽视无形成本的存在在这种管理下，企业成本的控制通常只限于实际发生的成本，对潜在的成本支出则忽略不计。然而，研究表明，企业在生产开始之前，产品中就已有85％的成本因战略性动因而成为约束成本，而传统成本管理能产生影响的部分仅占总成本的15％。仅关注企业的有形成本，影响了我国企业财务成果的真实披露。基于价值链的成本管理则关注企业的潜在成本，对企业由于规模、地理位置、企业文化等战略动因进行分析，测定其对于企业产品成本产生的影响。由于这些动因需要长期的积累才能形成，而一经形成就较难改变，因此企业必须从战略上对其予以综合考虑。基于价值链的成本管理关注到了此类无形成本的产生，能够更加真实地反映企业经营成果。
(四)我国企业目前常用的成本管理方法忽视了竞争对手的成本状况、经营状况，仅仅局限于重视本企业的成本管理这种成本管理理念认为企业的利润来源于企业内部，与企业所处的行业环境关系不大。而事实上，企业利润是企业间竞争的结果，保持长久
的竞争优势和取得竞争中的有利地位才能让企业获取长久利润。基于价值链的成本管理则注意到这一问题，对竞争对手的成本状况进行分析。其中，横向价值链分析充分反映了同类产品在不同生产者之间的价值运动状况，找出与竞争对手在作业活动、成本构成上的差异，选择适合本企业的竞争策略。可以看出，基于价值链的成本管理能够有效解决我国企业目前存在的只关注绝对成本、只考虑生产过程、忽略无形成本、忽视竞争对手等成本管理问题，能够使企业从一个更宽阔的视野寻求降低成本、提高成本效益的途径。
四、结论
根据对基于价值链的成本管理理论的发展和其内涵的了解，结合到该成本管理的实际运用方法，笔者认为基于价值链的成本管理能够将成本控制的范围从过去的“从材料采购进来到产品销售出去”之间的范围向前扩展到采购之前，向后延伸至销售之后，涵盖了事前统筹规划、事中实时控制和事后考核反馈，是一个全方位、全过程的多维立体成本控制体系。结合我国企业实际情况，笔者发现，由于我国企业目前采用的传统成本管理方法存在着许多与现代企业成本管理不相适应的地方，因此需要一种更有效的成本管理方法来解决这些问题。而基于价值链的成本管理能为企业管理者提供构建高效价值链联盟、优化价值链流程所需成本信息，有利于实现价值链联盟和核心企业效益最大化。因此，我国企业的相关管理人员应加强对价值链成本管理方法的了解和掌握，在合理的范围内改进成本管理方式，逐步采用基于价值链的成本管理方法优化企业价值链，合理、有效地进行成本管理控制。
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全价值链成本管理篇8
1、1价值链管理思想的提出
1985年，哈佛大学教授迈克尔·波特(michaele，por—ter)在其《竞争优势(Competitiveadvantage)一书中首先提出价值链概念。波特指出：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动都可以用一个价值链来表明。”按照他的观点，价值链一般包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售与服务等五项基本活动和采购、技术开发、人力资源管理与企业基础设施等四项辅助活动。
价值链管理是一种集成的管理方法，它以价值链为基本工具，通过对企业间信息的交换处理分析，对业务流程的有效整合优化，从而降低企业经营成本。提高整个价值链的效率，最终实现价值增值。它注重企业间的合作，认为合作将不再是以前的“零和”博弈，而是一种共赢的结果。价值链管理思想着重于将整个价值链拆分为多个价值活动，即作业加以管理。作业是连接上下游企业的纽带，也是价值链增值的来源。
1、2价值链会计的提出
价值链会计的概念是由我国已故著名会计学家阎达五教授首先提出来的。他认为所谓价值链会计就是；对企业价值信息及其背后深层次关系的研究。具体可表述为：是收集、加工、存储、提供并利用价值信息，实施对企业价值链的控制和管理，保证企业的价值链能够合规、高效、有序运转，从而为企业创造最大化的价值增值和分配的一种管理活动。
价值链会计并非会计学下的一个分支学科，而是传统会计管理在信息化时代下，基于价值链理论的延伸。它的提出开创了会计研究的新局面。
1、2、1价值链会计理论框架
阎达五教授等研究了构建价值链会计理论框架的思路问题。他们认为，构建价值链会计的理论框架是价值链会计研究的基本问题之一。其基本思路是，以强化价值链管理为主线，分别沿空间和时间两个维度重构会计管理框架。在空间维度上，把原来的以单一企业形式存在的会计核算主体扩展为以价值链联盟形式存在的会计管理主体，把原来的以货币为计量手段的各会计核算对象扩展为以价值链形式存在的一切可以量化的会计管理对象。这样，会计管理的视角就大为扩展，财务信息和非财务信息就统一为价值信息。
1、2、2价值链会计维度分析
(1)时间维度分析。
价值链管理之所以较于传统管理有更科学之处，不仅在于它将管理的空间范围延伸至整个价值链，从而有利于在完整作业链下把握重要战略环节，并产生协同效应；还在于它符合信息化时代管理要求，以事中适时控制为主的时间管理上的有效性。在时间维度上，应用信息技术，以会计实时控制为核心，以管理过程的时间序列为依据，分别以事前管理的统筹规划、事中管理的实时控制和事后管理的分析考评为内容广泛开展全方位、全过程的会计管理。
(2)空间维度分析。
价值链的空间维度分析，可根据分析对象及角度不同分为企业内部价值链分析、横向价值链分析、纵向价值链分析，通过三个分析来确立企业的竞争优势和发展战略。企业内部价值链管理强调优化内部作业间的联系，辨明价值驱动因素及利润驱动因素，提高整体效率，控制战略成本，达到内部协同。横向价值链分析指把企业置身于整个行业环境中，与行业内的其他企业通过一定的作业联系起来，或仅仅通过对竞争对手的优势分析，找出企业在横向价值链中的战略环节，构建企业特有的竞争优势。纵向价值链分析将核心企业看作是整个行业价值环节中的一个，与上、下游相互依存，它的中心思想为构造价值链体系，帮助企业建立更持久的核心竞争力。
2作业成本法优势分析
2、1作业成本法的核心思想
作业成本法(activity—BasedCosting)简称aBC，是最近二十年来成本管理理论发展的主要方向和成果。作业成本法的核心思想就是首先将企业耗费的资源分配到作业上，再将作业分配到成本对象上。由于引入了“作业”这一载体进行成本的分配，作业成本法相对于传统的成本分配方法更客观地描述了资源与成本对象之间的关系，使成本核算的结果更加准确。作业成本法不仅能够提供准确的产品成本、客户成本，也能够提供部门成本、人员成本和作业成本。这些丰富的成本信息，为企业的管理决策提供了数据支持。
作业成本法的基本思想是四要素：资源、作业、动因和成本对象；三个层次：包括资源到作业的分配，即资源动因：作业引起资源消耗，当多个作业共同使用同一资源时，资源动因便是分配资源耗费给各个作业形成作业成本库的依据；作业到成本对象的分配，即作业动因：将作业成本库中的成本分配到成本对象的依据；资源到成本对象的分配，这里指可以直接归集到成本对象的资源耗费。
2、2作业成本法与价值链会计的契合
作业成本法区别于传统成本法，将作业作为成本核算对象，以成本动因为费用分配基础，克服了过去的以产品、产量为核算对象，以工时和机器台时为费用分配标准的弊端，能够提供更为精确的成本信息。
价值链思想即通过对作业的有效评价和整合，在各个作业自身增值与作业的协同效应过程中带来整个价值链的增值。价值链会计既是一种成本计算方法，又是一种成本管理制度。它与传统的成本计算方法不同之处在于它从以“产品”为中心转为以“作业”为中心，通过对作业成本的确认，通过对价值创造的作业活动进行评价，以识别：盈利作业与非盈利作业，高盈利作业与低盈利作业；哪些是价值链上的关键环节或作业，哪些作业活动适宜企业自己做，哪些作业应该转于其他企业做。尽可能地消除不增加价值的作业，改善作业，从而尽量减少损失和浪费，增加作业价值。它旨在帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。
作业管理的目的在于增加顾客价值以及从提供价值中获利，它以作业成本计算为主要信息源，包括作业分析、动因分析和绩效评估。这正符合了价值链会计管理思想最核心的要求，以作业为元素，不仅对于企业内部各环节整合，更是企业间，各价值链环节的结合点。
3作业成本法与价值链会计的有机结合
3、1价值链会计中的作业成本法
价值链强调整体、联系、多角度的观点，价值链会计管理模式中的作业成本法在深度和广度上都有所延伸。它注重企业内外部环境的有机整合与协同，强调作业间的相互作用，认为作业不仅仅是生产经营过程中的作业，而是从原料的供应最终扩展到顾客的整个价值链的环节，也不仅仅是实有的耗费有形成本的作业，还包括虚拟耗费无形成本的作业。所有这些作业都应是价值链会计的管理范畴，也都应是作业成本法核算和管理的内容，
价值链会计中的作业成本法突出了“过程管理”的作业管理，脱离了核算这一单一功能。它是建立在“过程观”基础上来认识作业和成本的关系的，所指过程其实就是作业的集合即作业链。为了有效的控制成本的发生以及进一步降低成本，作业成本管理把成本视为“作业过程的成本”，借助于作业过程分析全面实施联系的、动态的管理控制。
3、2作业成本法在价值链会计中的运用
3、2、1作业成本法在价值链会计中的实施
识别价值链是有效使用作业成本法的第一步，也是归集作业成本的前提和依据。确定作业成本法基本四要素，区分产品作业，将作业分为基础作业和支持作业，明确资源动因、作业动因，有效地进行成本归集。并进行标杆比较，核算产品成本的目的是为了加强控制，为决策提供依据，应采用行业比较及自身比较，通过行业比较可以找出企业成本控制的努力方向。通过自身比较可是找出企业内部降低成本的突破点，通过行业标杆比较可以找出各项增值作业的行业最佳成本，从而客观地评价企业成本水平，并正确认识到产品成本的增值空间。事后评价是价值链会计的一个重要环节，作业标杆比较即体现了该过程的承上启下的作用，既是对之前成本的精确核算的总结，又是下一步作业增值的起点。
价值链会计中的作业成本法要求从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素。企业是环境的产物，企业外部环境和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为，但同时又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一决定因素。分析其作业价值的影响因素，有助于企业从来源上判定其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。这包括水平一体化。即企业通过控制其规模、市场份额和影响的地域范围进行水平整合；垂直一体化，企业向上下游扩展和收缩核心业务；还有企业在整个价值链网络中的定位管理，包括业务定位、技术定位、制度定位等。这些是企业在价值链中的定位，也是成本的最终来源，通过重构企业价值链，有利于从战略高度降低企业成本。
3、2、2作业成本法在价值链会计维度上的应用
(1)作业成本法在内部价值链中的运用。
分析企业内部价值链，应用作业成本分析方法，有效降低内部成本。同时在对价值进行战略管理、营造企业核心竞争力的前提下，根据企业各个作业活动在价值增值中的不同作用，将其细分为直接增值作业活动、辅助增值作业活动和非增值作业活动。对于直接增值作业活动在保持其增值效果不降低的前提下，尽可能提高运行效率，减少资源耗费与占用；对于辅助增值作业活动在维持其辅助作用不变的情况下，尽可能减少资源占用；对于非增值作业活动应尽可能减少和清除。
(2)作业成本法在横向价值链中的运用。
通过与竞争对手作业成本水平或增值水平的比较，制定适合自身的竞争策略。比如当竞争对手成本较高时，企业可以采取低成本扩张战略，求得生存与发展。当竞争对手具有低成本优势时，企业可以避其锋芒，专注增值水平高的环节，采用差异化战略取得竞争优势。可应用标杆瞄准技术，通过将企业的业绩现状与已存在的具有可比性的最佳业绩进行对比后找出差距，以寻求不断改进企业作业活动、业绩水平的有效途径。最佳经营业绩通常有三类：内部标杆、竞争对手标杆、通用标杆。企业主要分析竞争对手的价值链构成，以及作业动因和成本水平，分析对手得以取得较高的增值水平和较低的作业成本水平的原因和途径，明白自身面临的机会与威胁，明确企业需要改进的方面，为企业持续性的改进提供动力和方向。
(3)作业成本法在纵向价值链中的运用。
企业的价值生产过程可以向前、向后延伸至供应商、顾客环节，企业最大的竞争优势可能就来自于对上述企业价值生产延展环节的分析。因此纵向价值链分析立足于企业，除了关注自身已参与的那一部分价值链的优化外，还要关注从最初的原材料生产到最终产品销售及其再循环之间的所有价值生产环节。纵向价值链概念将最终产品看作是一系列作业的集合体，企业是作业链中的一环或几环。这种价值链是随着广义的“作业链”的形成而形成的。这样企业可以从最基本原材料的取得到最终产品使用后废弃这一整体价值链的层次上分析产品的成本和收益，从合理分享利润的角度进行战略规划。分析纵向价值链，一方面可以寻求企业在价值链上的发展空间，另一方面可以通过信息共享，建立起企业间的协作关系，增强企业联盟内所有成员的市场竞争力。企业纵向价值链分析主要分析从资源到产品直至顾客的价值运动，综合考虑成本价值因素，通过价值分析、作业成本分析寻求出企业内外部、上下游各个环节或活动的成本、收入及报酬率，发现哪些环节或活动具有较大的增值空间，哪些环节或活动价值较低，由此决定向上下游并购或将自身价值链中一些价值较低的环节或活动外包或出售，重构企业价值链，从根本上改变企业价值链构成。达到多方共赢，提高企业的竞争力和增值水平。从这个意义上讲，纵向价值分析的成本决策是战略层面的、宏观成本决策问题，这一成本决策对未来经营成本的高低起决定作用。
(4)作业成本法在时间维度上的运用。
价值链会计时间、空间两个维度的管理是同步进行、相互渗透的。作为作业成本法，事前规划主要在于企业作业定位、价值定位。对各项作业进行预测和规划，哪些作业企业应该进入，哪些作业企业应该缩减，哪些作业增值空间大，哪些作业不具有增值能力，哪些是主要作业，哪些是辅助作业。作业的事前规划管理是企业作业成本法合理有效归集成本的前提。作业的事中实时控制是价值链会计的核心，也是作业成本法的核心。摆脱原来的核算单一功能，价值链会计中的作业成本法强调作业的过程管理，不仅仅是归集成本，更多的是如何控制作业成本。如何根据作业进度情况，有效管理、及时调整成本战略，从而以最快的反应速度将成本降到最低。而事后评价则既是对以完成作业成本的精确核算与成本管理方法总结，也是下一个管理过程制定的前提。
3、2、3作业成本法与业务流程重组的结合
业务流程重组的内涵是指基于信息技术的、为更好地满足顾客需要服务的、系统化的企业组织工作流程及相关活动，它突破了传统劳动分工理论的思想体系，强调企业组织形式以“流程导向”替代原有的“职能导向”，为企业经营管理提出了全新的思路。
业务流程重组是伴随着价值链管理思想的成熟和企业引入信息及计算机技术而形成的eRp环境的要求而进一步深化的。它以顾客价值为导向，结合价值链分析，在明确战略环节的基础上，集中企业资源培育具有发展潜力的核心业务和具有竞争优势的战略环节，同时把自己不具有竞争优势或非核心的价值增值环节分离出去，外包给社会上具有比较优势的企业。在满足客户服务的基础上，使企业在成本、质量方面取得显著改善，并建立持久竞争优势。这完全符合价值链管理的主旨。在企业业务流程重组的同时，也伴随着会计业务流程的重组，这也对作业成本法的应用提出了新的要求。
业务流程重组强调流程导向，其实也可以理解为多个作业组合为导向，流程的再造也是作业的重整，突破了企业内部的职能部门，更是延伸到了上下游企业之间。作业成本法在价值链会计中的有效运用，也必须和这些新兴的管理思想结合起来，全面整合，实现企业价值最大化。
全价值链成本管理篇9
【关键词】价值链预算管理模式
【中图分类号】F275
采取传统预算管理模式进行企业管理，存在着企业长期发展战略遭到忽视、预算管理与企业信息化手段脱节等局限性，这使得预算在企业经营管理中难以发挥其应有的作用，且无法满足现代企业的发展需求。针对这一情况，价值链概念被延伸到企业预算管理体系，通过优化、协调增值作业实现企业价值链整体价值的最大化。
一、基于价值链的企业预算管理模式分析
（一）预算管理与价值链的融合
预算管理是企业管理者围绕市场展开的内部计划管理，是一种能够通过落实企业战略计划和实现企业资源高效配置来提高企业管理效率的管理方法。采取该种管理方法，能够使企业经营风险得到降低，并使企业经济效益得到提高。而预算管理机制在我国推行时间较早，早在1994年，中国新兴铸管联合公司就开始在内部推行该种管理方法，随后上海华谊、浙江交联电缆有限公司和杭州钢铁集团公司等企业也陆续进行了该种管理方法的探索。开展预算管理工作，要在编制预算的基础上执行预算，通过对企业各项资源进行合理安排使企业的产、供、销保持平衡。以预算为标准开展业绩评价工作，则能使企业管理工作保持高效、有序开展，并能使企业预期经济效益得到实现和提高。
价值链是利用企业内外相关活动实现企业成本最低化和利润最大化的一种管理理，可以作为企业战略分析工具对企业价值链和价值活动展开分析，并从中寻求降低价值活动成本的方法，可实现企业作业流程和管理流程的优化，并帮助企业实现战略目标。采取价值链管理模式，需要以价值链为主线开展管理工作，在管理过程中创造更多价值。
采用价值链方式完成企业预算管理模式构建，就是以价值链为基础实现企业各流程的综合性预算管理，能够使各部门间利益关系得到协调，并创造出比企业原有价值高得多的价值。采取该种管理模式，强调整体、联系和多角度的预算管理观念，需要对企业预算控制的重点进行区分，以便开展精细化的预算管理工作。因此，企业预算管理与价值链的融合，能够实现企业与上下游客户利益共享和风险共担，使企业预算管理具有全局性和整体性；并通过不断优化企业内部价值链，充分协调企业内部各个作业中心的作业活动。
（二）模式的优势
对基于价值链的预算管理模式的优势展开分析可以发现，采取该种管理模式能够使企业预算范围得到拓展，即将企业外部环境纳入到预算管理范围，以便对企业价值链上相关内容进行通盘考虑，所以能够使企业环境适应和控制能力得到增强。其次，采取该模式需围绕价值活动开展预算管理工作，完成信息模块的构建，从而帮助管理者及时了解企业信息。将价值链思想渗透预算控制，则能关注控制方式、控制内容和控制对象等各方面内容，所以能够使预算管理功能得到增强。再者，采取该模式需从观念和技术方面实现预算管理工作的持续改进，不仅能够结合环境变化完成生产流程及时调整，还能进行企业价值链变换的动态反映，所以能够确保预算的准确性。此外，采取该种管理模式将对每个作业单元进行具体管理，因此能够使企业预算管理精度得到提高。
二、基于价值链的企业预算管理模式的构建
（一）模式构建的理论框架
在实际构建模式时，还应先完成模式理论框架构建。具体来讲，就是明确管理核心目标，以制定符合企业经营管理情况的战略目标。面对日渐复杂的市场环境，还要以增强企业环境适应能力和控制能力为目标。而框架主线有两条，即预算管理和价值链分析。通过分析企业价值链，能使企业竞争战略得到确立，从而使预算管理战略导向得以确定。此外，分析价值链也能使企业明确自身在行业价值链中的位置，可以使企业根据供应商及客户信息完成客户与供应商选择。明确预算管理战略导向后，还应将战略转化为具体执行内容，即从客户、内部运营、财务、学习与成长4个方面选取能够反映企业战略绩效的指标。在财务指标中，应选取eVa为维度指标，并以企业自身eVa为目标函数，以纵向价值链增值最大为约束条件，以企业eVa最大值的获取为预算管理最终的财务目标。
（二）企业预算环境的构建
在企业预算环境构建上，需从企业内外环境变化和管理理念变化两方面完成预算管理模式构建。一方面，在企业发生角色转变的情况下，企业价值链上的业务模式和组织模式将发生变化，从而导致企业竞争环境发生变化。在供应链企业形成战略联盟的情况下，企业间竞争将变为供应链间的竞争。此外，受市场环境变化和供应链上其他企业影响，企业内部成本结构可能会有所改变。另一方面，企业可能在管理目标、管理方式和管理思想上发生变化。受现代管理理念影响，企业可能树立实现价值增值的管理目标，所以会以双赢为原则采取合作竞争模式，从而使企业价值得到提升。在管理方式上，可能由原本职能管理转变为流程管理。在管理思想上，则可能由原本的交易思想转变为关系管理。
（三）模式功能模块的构建
基于价值链的企业预算管理模式由两个功能模块构成，即信息模块和控制模块。在信息模块构建上，需确立为企业价值活动开展提供价值链上各环节实时动态信息的目标，以便为企业管理者制定决策提供准确、有效的信息。同时，模块的构建要实现整个价值链信息的收集、整理和加工功能，以确保信息的全面性，从而为管理者实现价值链的整体控制提供技术支持。此外，应确保信息模块能够不受会计期间的限制进行信息传递，以确保信息的实时性。所以在实际构建信息模块时，需将信息技术与价值链有效结合到一起，从价值链整体角度完成战略决策的制定，并确保企业间信息的对称性，进而实现信息共享。此外，需将信息技术与预算体系结合起来，以确保企业预算管理体系能够具有先进性和多元化特点。在控制模块构建方面，应树立实现价值增值的控制目标，并以价值链管理中最基本的作业单元为控制对象，以便通过加强各单元控制实现价值链整体控制。在控制内容上，应实现对数字价值链和网络等内容的多维控制，并采取实时控制方式对生产经营活动进行动态控制。
三、基于价值链的企业预算管理模式的应用
（一）应用基础的分析
应用基于价值链的预算管理模式，需要确保企业具备应用基础。从作业成本管理角度来看，投入到产出一系列作业构成作业链的过程中，其中每项作业都将消耗一定资源，并产出一定价值量，所以作业转移伴随着价值转移，最终作业链结果也为价值集合而成的价值链的结果，因此价值链实际是作业链的货币表现。将作业链流程与成本耗费连接起来，就能实现价值链分析。目前，国内一些先进大型企业如海尔集团、科龙集团和美的集团等都开始采用作业基础预算系统进行经营决策制订和生产成本控制。此外，国内大中型企业信息化建设速度在不断加快，很多大型企业完成了信息化建设，为应用价值链预算管理模式提供了有力支持。
（二）关键问题的研究
以宝钢集团为例，通过对宝钢的预算经营管理框架进行分析可以发现，其经营预算由运营预算、财务预算和资本预算三部分构成。其中，财务预算控制分为面向业务和面向价值两部分内容，面向价值部分为财务指标预算内容。在预算评价上，宝钢采用“价值增量”这一指标，完成了生a辅助部门、销售部门、采购部门和产品生产部门等多个价值中心评价指标的设计。由此可见，宝钢在预算管理上更注重内部作业流程优化，所以对企业内部价值链给予了重点关注。但是，宝钢仍未将企业外部价值链引入预算管理范围，因此未能实现完善管理体系的构建。针对这一情况，企业应树立价值链整体理念，使自身预算管理视野得到拓宽。在当下市场竞争环境日渐复杂的发展背景下，企业已经不再是孤立的个体，而是价值链上的一个环节，所以应从价值链竞争角度实现预算管理。为达成这一目标，企业应根据价值链中上下游企业和竞争对手情况加强组织间预测、协调和沟通，以实现与外部价值链的信息协同和交换，从而通过实现“开放”式预算管理增强企业环境控制能力。为此，企业需要加强内部网络和外部网络的构建，以便通过实施网络预算加强与内部团队和外部客户、供应商的沟通合作。通过加强网络预算编制、调整、反馈和考核等工作，运用现有信息技术解决信息共享问题，完成企业网络预算基础数据库和信息集成系统的建设，为实现合作共赢打下良好的基础，从而使企业的环境适应能力得到有效提升。
（三）基于价值链的企业预算管理模式的操作流程
首先要依据企业外部行业环境，通过分析供应商、竞争对手和顾客的特点，确定企业发展的战略目标，编制销售和采购预算。其次，将价值链管理融入企业全面预算，通过对企业外部和内部价值链分析，确定能够被顾客所认可的产品成本，以此产品成本为目标，对企业作业流程和组织结构进行优化和再造，编制各项作业中心成本预算和产品预算，并在此基础上编制全面预算。企业应根据上下游产业发展现状和趋势，内部作业流程的变化情况，适时对销售、采购、产品成本等预算做出及时调整。第三，对预算进行实时监控与反馈，通过对预算的事前、事中和事后的控制与分析，使得企业预算得到高效的执行。最后，建立考评奖惩机制，利用财务指标与非财务指标相结合的方法，对预算执行情况进行综合考评，激励和鞭策各作业中心达成企业预算目标。
四、结论
通过研究可以发现，以价值链为基础实施预算管理工作，树立“实现企业价值增值”的目标，不仅能够提高企业的利润获得空间，还能够为顾客创造更多价值。因此，各大企业还应加强基于价值链的预算管理模式的构建和应用，以便更好的适应市场环境，继而取得可持续的发展。
主要参考文献：
[1]高樱.基于价值链的企业全面预算管理研究[J].商业会计，2014（24）.
[2]王瑞玲.基于价值链思维的企业全面预算管理研究[J].财会通讯，2012（26）.
[3]于富生，张胜，蒋光超.价值链分析与并购决策――基于宝钢并购八钢的案例分析[J].国际商务财会，2010，（8）.
全价值链成本管理篇10
【关键词】成本管理；价值链；价值活动
一、引言
建筑业是关系国计民生的重要社会生产部门，也是拉动国民经济快速增长的不可替代的重要力量。随着我国市场经济体制的不断深入，建筑业也在面临着日新月异的机遇和挑战。成本管理作为建筑企业项目层面上三大管理目标之一，强调在保障建筑产品质量和合理工期的前提下，最大程度的降低价值损耗，最大限度的获得投资效益。因此站在企业战略层面上的成本管理更显得尤为重要，它直接关系到企业的核心竞争力及可持续发展。
二、我国建筑企业在成本管理上面临的问题
其一，大多数建筑企业在投标报价时，均采用政府出台的预算定额及取费标准计算出市场平均的、大概的投标报价，而忽视了根据企业自身情况及市场状况测算的预测成本，总是将成本预测置于投标报价之后甚至省略这一步，导致企业在报价时不了解自身需要做多大程度让利，最终导致项目亏损。
其二，大多数建筑企业将眼光局限在对生产成本的核算和控制上，忽视了对整个产业价值链的成本进行控制，而错失了很多有助于缩减企业战略成本的，实现多方共赢的机会。而在项目的实际操作上，没有将影响成本的各作业流程逐一进行作业成本分析，导致项目寿命周期内作业成本被大大低估。
三、价值链理论与成本管理的联系
价值链理论是研究企业战略，确立企业竞争优势的重要理论框架。其概念由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出。他将价值链描述成企业用来“进行设计、生产、营销、交货及维护其产品各项活动的集合”。他认为企业创造价值的过程可以分解成一系列互不相同但又相互关联的经济活动；这些活动是增值的，这些增值活动的方式即是企业的价值链。而业务流程是指为客户提品或服务的一系列相互关联且有序运行的作业集合。因此价值链与业务流程存在着必然的联系，只是价值链从价值的角度研究企业的目标，而业务流程是从实际的角度研究各作业及其之间联系来达到为企业增值的目的。所以企业的价值链即为企业的整体业务流程。实质上对企业价值链分析即是价值链流程分析，即是将整体业务流程分解为单个业务流程，再将单个业务流程分解为各作业活动，再在作业层面上通过资源动因分析—成本发生的必要性、合理性，作业动因分析—作业的增值性，业务流程分析—各作业之间的联系，定量核算出各作业成本，再将作业成本汇总成流程成本，最后将流程成本汇总成企业总成本，再以此来指导企业的各项作业活动，这样的方法是从成本发生的根源进行控制，强调对企业生产经营全过程控制，注重对成本与各项作业及产品之间的关系进行分析，从而对各项作业进行整合优化，使成本管理更具有战略性。
四、基于价值链的建筑企业成本管理分析
1、价值链分析
（1）行业价值链分析
行业价值链即是指从原材料开始直到产品到达最终用户手中直至报废的全过程。行业价值链分析可以帮助企业明确自身在行业中的战略定位及优劣势。首先根据建筑业的特点找到建筑企业所处的行业价值链并进行分析；而后企业可通过专家访谈或专业的咨询机构调查行业价值链中各环节的利润率、投资报酬率等指标；然后再跟处在同环节的其他企业进行横向比较，以及将本企业不同环节的各项指标进行纵向比较，确立企业的优势与相对劣势环节；最后再综合考虑行业壁垒、盈利能力等因素确定企业是否需要调整其在行业价值链中的位置，以取得竞争优势，并以此制订企业战略。
（2）内、外部价值链分析
在横向上建筑企业外部存在众多同类型的建筑企业，这就构成了外部竞争对手价值链；在纵向上，如房地产企业、设备材料供应商等上下游企业均与建筑企业共同生存，相互影响。企业可根据市场状况、投资取向等选择前向一体化的战略决策，即与房地产企业结成战略联盟，实现业务的前向扩张，也可与材料设备供应商形成战略联盟实现业务的后向扩张，以此形成企业外部价值链体系，实现多方的资源共享，利益共赢的局面。
根据价值链基本模型，结合我国建筑企业的生产组织情况，内部价值链如图。
2、基于价值链分析的建筑企业成本管理
（1）战略成本管理
企业的战略成本目标是随着战略的实施，降低成本并持续获得竞争力。建筑企业所处的外部环境总是不断变化的，所处的行业价值链也是动态的，那么仅依靠同上下游企业结成战略联盟来获得竞争优势是不够的，为了使企业始终保持竞争优势地位，就应采用以行业价值链为纲，企业价值链为本的原则来进行战略分析，由于企业总是处在行业价值链的一点或几点，该管理模式使行业价值链上的各点都可能产生成本优势，所有优势之和就构成了行业的竞争优势。
（2）全面成本管理
势来进行，使企业价值链上各个环节的竞争优势充分的转化为企业的核心竞争力。
（3）项目成本管理
项目具有工期长、风险大、技术复杂等特点，因此企业成本控制的重点在于对各项目成本的控制上。通过对项目价值链分析，可看出项目成本控制的重点在于施工与采购两个环节，而其他的辅助环节则以间接的方式渗透到这两个环节的成本控制之中。同时根据项目价值链的特点，应用基础作业成本法制定出管理项目工程造价的方法是切实可行的。
五、结论
随着经济全球化的深入，国内市场日趋国际化，因此对于我国的建筑企业传统的成本管理模式已越发不适应当今快速多变的市场竞争环境。而基于价值链的成本管理模式从价值的角度及战略的高度分析和控制成本的竞争优势与劣势，能很好的抓住成本的实质。它既为建筑企业制定战略成本提供了思路，也为其进行全面成本管理提供了方法和基础，更将项目成本管理落到了实处。
参考文献：
[1]何兆荣.当下项目成本管理存在的问题与对策[J].科技资讯，2012，（13）：150
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