成本控制管理流程篇1
论文摘要：建筑施工行业的平均利润率正呈现不断降低的趋势，强化施工项目的成本控制也越来越受到建筑施工企业的重视。本文根据施工项目的成本管理流程及成本控制所涉足环节以及内容和特点，提出成本管理的流程及项目成本控制的基本原则，并归纳项目成本控制的几种措施。论文关键词：施工项目；成本管理；成本控制1.建筑施工项目的成本管理流程1.1成本预测建筑行业施工项目的成本预测是成本计划的基础，成本预测对提升成本计划的优化性和可操作性有着重要意义，也为编制科学、合理的成本控制目标提供强有力的科学依据。1.1.1预测人工费：主要是工程施工期间当地工人的工资水平以及社会劳务市场的行情，并结合具体工程的实际情况预测项目所需要的人工费用。1.1.2预测材料费：材料费用占建安费的比重比较大，所以，能够科学、精细、到位地预测工程的材料费是成本预测环节中的关键。主要是对建筑施工所需要的主材、辅材及其它材料进行分析，并逐一根据项目定额中材料损耗量及工程经验数值，综合性预测建筑项目所需要材料的损耗量以确定材料预使用量，之后，再全面考虑材料的市场价格以及运输、保管、储存等环节方面的费用。1.1.3预测机械使用费：预测此方面费用不能只立足于投标书中的有关数据，一定要从项目施工的实际状况出发，测算出实际将要发生的机械使用费。在此基础上，还必须要预测可能发生的机械租赁费以及需要重新购置的机械设备的费用。1.2成本控制施工项目的成本控制对于施工项目成本管理而言是非常重要的，涉及成本预测和成本计划的具体控制过程，本过程的主要目的就是：科学、规范、合理地使用人力、物力、财力，不断显著减少建筑工程项目的成本。1.3成本核算施工项目的成本核算主要有财务核算、统计核算、业务核算三个方面。财务核算主要是指施工项目的财务人员通过会计业务在财务帐上反映出的核算；统计核算主要是指施工项目的业务人员通过统计方式在统计报表上反映出的核算；业务核算主要是指施工项目的业务人员通过填写各种票据进行核算。2.建筑施工项目的成本控制2.1项目成本控制原则2.1.1全面成本控制原则建筑施工项目的全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。该环节包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，从而确保做到人人肩膀有压力、人人身上有职责。该环节的全过程控制就是要求成本控制工作必须随着建筑项目施工进展的各个阶段而连续进行，确保做到不能疏漏，也不能一时紧一时松，应该始终确保施工项目成本处于有效、规范、科学的控制之中。2.1.2成本最低化原则实施建筑施工项目成本控制的终极目的就是通过各项成本管理的措施，不断降低施工项目成本，从而确保实现最低的目标成本。施工项目的成本管理在实行成本最低化原则时，必须注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。既要通过各种措施挖掘各种降低成本的渠道，又要真正从实际出发，制定科学、规范的流程来达到合理的最低成本水平。2.1.3动态控制原则由于建筑施工项目具有不可逆转性，所以成本控制更应该强调项目的动态控制，在建筑工程项目时施工准备阶段时，其成本控制就是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，从而为施工项目的今后成本控制作打下良好基层；建筑施工项目竣工阶段时的成本控制已基本没有实质性意义，因为成本盈亏都已经成为定局，就是再纠正也无力回天了。2.2项目成本控制措施2.2.1组织措施建筑施工项目实施过程中，作为项目成本管理第一责任人的项目经理，应该多层面、全方位地统筹协调项目部的成本管理工作，必须第一时间掌握和分析盈亏状况，并且尽快采取有效措施积极解决；工程技术部则应该在保质保量、按期完成工程任务的前提下尽一切可能采取科学手段、先进技术，不断降低工程成本；财务部应该及时对建筑工程项目的财务收支情况进行分析，合理调度资金。总之，所有部门和班组都应该尽力尽职，强化组织措施，努力为增收节支作出贡献。2.2.2技术措施在技术层面做好成本管理和成本控制重点要抓好以下方面：（1）注重遴选科学、经济、合理的施工方案。正确遴选施工方案是降低成本的关键所在，只有优化的施工方案，才能确保达到提升效率、缩短工期、降低成本的目的（2）注重遴选各种降低消耗、提高
成本控制管理流程篇2
【关键词】民营施工企业成本管理流程控制完善
作为一个主业为消防及智能化安装工程施工的民营有限责任公司，受先天管理人力资源不足，管理制度不完善，控制流程缺环等因素影响，工程项目的成本控制一直是困扰公司的一个难题。由于工程管理人员欠缺、管理措施不到位，造成了从项目中标直到合同谈判过程一直比较乐观的目标收益，却在施工过程中逐渐流失，使项目利润发生了由丰厚变瘠薄，或者从有利润变成无利润甚至亏损的状态。
公司对项目达不到预期效益的原因进行了综合分析，归纳下来存在以下几个问题：
项目经理进入项目时，缺乏有效的经济责任限制，或者即使有经济责任，也缺乏有效的后续约束；对项目经理中途辞职等问题上没有责任划分，项目经理离职时也无职能部门对其工作状况进行实地考察与责任界定；对于续任的项目经理未签订经济责任约束性文件，造成了项目施工过程中的责任推诿及成本失控。由于建设方原因导致的工期拖延，没有职能部门进行协调干预，无专人负责索赔，导致其人工费用超标，而对工期拖延项目的无人监管，也使项目经理有了虚报人工费用套取公司资金的空子可钻。项目所需的设备、主材、辅助材料及用品均由公司提供，设备材料的采购由项目经理通知采供部采购，经营部审核后支付；但由于对工程进度情况缺乏过程监控，除设备主材根据预算可适当控制外，对辅助材料采购计划的合理性缺乏有效评估，其一造成了浪费和转移挪用；其二，无计划的小批量零星即时采购也造成了采供部人力物力的浪费。公司对在建项目无条件垫款，项目从进场到验收整个期间的现金流量缺乏监督与控制，造成了项目经理在回收工程款上的不作为，很多项目的现金流量一直持续到最后一笔工程款项收回才从红字回归蓝字，造成了公司流动资金的长期占用。资金时间成本极高。历年来，针对项目管理中存在的种种问题，公司也从管理上采取了一些办法。比如：
一、项目承包费用核定方式
即项目设备与主材的供应由公司负责，辅助材料、人工、现场管理费等根据预算调整后，核定承包给项目经理。试行的结果：核定的承包内容基本不会超支，而非承包范围的设备主材，因其采购依据也来源于项目经理的申报计划，过程管理稍有疏漏就可能发生超额采购；另外，项目施工过程中产生增量时，公司难以对增量的预期情况进行核实，因此增量部分所需要的主要材料也因此难以落实测算用量和实际用量，项目经理则可以利用这个管理盲点，超额申报采购计划；而且工程施工过程中的变数也造成实际施工过程中使用材料与预算有偏差。因此，除设备相对比较容易控制外，属于非承包范围的主要材料也经常会发生超支的情况。甚至有个别项目经理借机套取公司主要材料，在项目上转手倒卖或转入个人私下承接的其他项目中，而公司对此难以控制。
二、全成本承包方式
项目施工管理过程的直接成本与费用全部承包给项目经理，公司对质量和安全予以监督，项目结算时根据预算核定比例上交利润，留存部分归项目部所有。结果是：遵守约定的项目经理一般在结算时可以完成核定的目标利润，并从结算结余中获得自己的承包收益；而有的项目经理在前期大量套取公司资金，最终项目结算时仍然出现未完成核定利润的情况。在项目经理前期没有交纳保证金或保证金不足以覆盖未完成利润的情况下，公司很难对项目经理实施责任追究。
针对上述情况，公司组织了财务部、经营部、工程管理人员组成成本研控小组，针对项目成本控制问题进行了深入调查研究，针对所发现的问题，成本研控小组对项目进行了解剖分析，根据分析结果提出了以下建议：
第一步，鉴于目前公司受规模和条件的限制，人力资源和管理条件不能一步到位，根据成本效益原则，在原全成本承包的基础上，对项目承包责任书进行细化和完善，具体内容如下：
经营部以标书、合同、深化设计方案为依据，利用详实的市场调研资料，确定项目的预算成本；以预算成本为标底实施内部招标，根据招标结果确定项目经理；依据公司相关规定和项目经理中标承诺签订项目承包协议书，将承包范围和内容、回款责任、增量收益等进行详细界定，同时签订质量安全承诺书。项目实施过程由经营部负责监督工程设备材料用量，质安部负责监督质量安全及项目进度，财务部负责监督工程款项回收情况及承包范围内的资金使用情况。在项目完成外部竣工结算后，进入内部结算流程，形成完善的项目结算审批流程文件，并要求项目经理签订项目结算声明书，对项目结算完毕后的责任进行再次界定。同时，对项目部自身收益在达到兑现条件时予以不折不扣地兑现。这样，对项目的事后监督就变更为事前事中事后整个过程的监督。
第二步，在第一步管理工作基础得到夯实、相关人力资源逐步到位后，着手建立和完善工程管理机制，由专业的工程管理人员负责对公司各个项目部的项目实施全过程、有标准、有痕迹的监控，并对设备材料供应形成统一计划采购、统一调配的管理流程，以降低采购成本；成立专门的谈判委员会，参与大额及关键性采购的整个询价、选择供应商、谈判过程，并对谈判与评审过程进行文字记录，以方便事后调查和审计。
第三步，商务人员全程配合工程款项的回收及增值服务，实现项目的扩大生产和提高收益；同时完善公司项目激励机制，全方位推进项目管理流程。同时，审计部介入对重点项目的过程审计，以及对非重点项目的抽查审计，保证管理过程的有效运行并达到预期目标。
目前，第一步成本控制措施已初见成效，因监督到位、流程顺畅、承包与激励机制有效，项目经理进入施工流程后，经营主动性和积极性得到良好发挥，工程回款相对比较及时；成本的发生与工程形象进度基本实现了配比；项目完工时的预期收益得到了实现。
成本控制管理流程篇3
物流成本作为企业“第三利润源”已倍受各方的关注，对企业而言，追求利润的最大化，物流成本管理成为企业降低成本、提高服务水平、增强竞争力的有效手段。因此，企业在进行物流活动时就必须做好物流成本管理工作。基于供应链角度对物流成本进行管理，对企业而言，着眼点不仅是企业内部所产生的物流成本了，而应对企业在整个供应链运作过程中与物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出进行管理。作为一种共生型物流管理模式，供应链物流管理强调供应链各个节点企业不再孤立地优化自身的物流活动，而是通过协作共同提高供应链物流的整体效率。物流是物质商品流的全过程，因此物流成本管理涵盖了整个企业供应链运作流程。
二、供应链物流成本控制过程与策略
物流成本的控制策略取决于物流的运作模式，它是一个动态过程，因此必须对物流成本控制进行动态分析。研究基于供应链的全局角度的物流成本的控制，就要着眼于整个供应链的物流运作过程。供应链的节点企业一般由供应商、制造商、销售商和客户构成。这四个环节涵盖了供应链物流的全过程，研究对供应链物流成本控制可从这四个环节分别进行（如表1所示）。表1归纳了四个环节中每一个环节需要主要控制的成本指标，并给出了不同物流过程中应侧重的控制策略。
在考虑物流成本的综合控制时，应选择有利于整个物流过程的总成本最小的控制策略的组合，以物流总成本最低为控制目标来协调各子系统，将物流总成本分解到各子系统作为子目标，通过子系统的优化、集成，最终获得使物流总成本最低的物流系统最优或次优状态。
根据以上四个环节的物流成本，建立数量模型。假设供应商、制造商、销售商和客户四个节点企业的物流成本分别为C1、C2、C3、C4、Ci（i=1，2，3，4）是四个环节ei中的变量xij的函数，即Ci=Ci（xi1，xi2，…，xim）。其中xij表示ei的第j种成本或费用，ii=｛1，2，…，m｝，m表示ei环节中控制指标项数。
则，各个环节物流成本控制的目标函数可表示为：
Ci=min｛Ci（xij）｝，j∈ii
整个物流总成本目标函数可表示为：
在一定的成本约束条件下，如果满足凸性条件，可分别求出物流各环节的最小成本和全局控制的最小总成本。企业可以通过以上两个目标函数掌握物流各环节的成本信息以及整个物流过程的总成本，便于企业更好的进行物流成本管理。
三、供应链物流成本管理方法
企业的物流成本管理已从企业内部扩展到了整个供应链上，传统的、单一的物流成本管理方法并不能对供应链上四个环节的物流成本及整个物流过程的总成本进行有效的控制和管理。因此，从物流成本的横向控制、纵向控制和计算机网络系统控制三个维度出发来进行供应链的物流成本管理，形成一个不断优化的物流成本全局管理系统，从而寻找到物流总成本最低的最佳方案。
一是物流成本的横向控制。物流成本的横向控制主要有物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。
二是物流成本的纵向控制。物流成本的纵向控制也是物流过程优化管理。物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程，欲使其达到最大的市场价值，就必须保证物流各个环节的最佳配置。物流系统是一个庞大而复杂的系统，要对其进行纵向优化，需要借助适当的控制方法和管理手段，使其与横向控制交织进行。常见的技术手段包括采用数理分析方法和最优化原理来组织物流系统，实现最优组合控制，如运用现行规划和非线性规划，制定最优运输计划，实现物质运输优化。此外，运用作业成本管理也可持续降低物流成本，实现经营过程的改善。
三是计算机网络系统控制。计算机网络系统是连接着许多供应商、制造商、销售商和客户的大系统，物流成本控制引入计算机网络系统，可以大大提高控制的效率。企业根据计算机信息管理系统提供的功能，收集并汇总各机构订货商品的名称、订货数量，根据供应商的可供商品货源、供货价格及时安排出货，并将出货信息传递给相应的销售商。通过计算机网络连接的方式将各种信息传达到总公司、商品供货商或制造商处，可以做到快速反应。它能处理从新商品资料的说明，直到会计结算所有商品交易过程中的作业，可以涵盖整个物流过程。
计算机网络系统控制是物流成本的横向控制和纵向控制的纽带，通过计算机网络系统控制将物流成本的横向和纵向控制连接起来，形成一个不断优化的物流成本全局管理系统，通过循环、计算、评价，整个物流系统在不断优化，最终形成物流总成本最低的最佳方案（如图1所示）。
四、结论
基于供应链的物流成本管理为企业合理优化物流流程和物流成本的管理提供了一种有益的参考。将着眼点放在整条供应链的全局角度研究物流成本管理，建立现代化物流意识和企业物流组织模式，改善企业的物流成本管理模式，进而对物流成本实施综合控制。只有这样才能在供应链的环节中挖掘出最大的利润，降低企业经营成本，提高客户满意程度，扩大销售，提高市场占有率，最终提高企业的国际竞争力。但由于企业管理水准的参差不齐以及供应链现状的不同情况，供应链物流成本管理会随着企业管理水平的不断提高，以及企业对系统成本管理意识逐渐加强而逐步实现的。
参考文献：
［1］BorayHuang，SeyedmRiravani.optimalproductionandrationingdecisionsinsupplychainswithinformationsharing[J].operationsResearchLetters，2006，35(5):699-676.
成本控制管理流程篇4
一、对信贷流程控制的基本理论认识
信贷流程控制是指银行创造性运用信息技术成果，从信贷业务流程再造人手，控制和推动信贷管理再造，以创造良好的控制环境，便于信贷业务各相关部门或人员，以高技术含量的信贷业务流程为载体，通过细化了的信贷管理制度、操作程序和具体的管理手段等对信贷业务活动、信贷信息流和资金流进行组织、督导和约束，为信贷管理的效率效果、流程成本管理、信贷风险防范等目标的达成而提供合理保证的过程。该理论的核心思想是：通过再造，建立一个以流程为中心的信贷管理新体系，所有信贷管理活动通过流程实现“过程控制”。根据这一定义，结合控制论的一般原理，可以从以下几个方面来理解信贷流程控制论。（1）信息技术及其理念指导是基础和前提。首先，信息技术创新使流程再造成为可能，从而使建立一个以流程为中心的信贷管理新体系成为可能。其次，信息技术成果的创造性运用能够使流程精简管理层次与中间环节、快速反应、系统高效，同时对管理活动具备“硬约束”能力，从而实现满意的“过程控制”。（2）涉及两方面的控制对象：一是控制再造的框架内容和基调，信贷业务流程再造是信贷管理再造的核心使命，信贷管理再造的其他内容基本围绕或配合信贷业务流程再造而展开；二是控制日常管理活动，体现“过程方法”的原则。（3）控制目标主要包括：再造管理和日常管理的效率效果、流程成本管理、信贷风险防范。（4）强调成本效益原则。（5）突出“人”的重要性。所有的控制都是针对“人”而设立和实施的。因此，银行应当充分重视广大员工在控制活动中的重要作用，采取有效措施激励广大员工的工作积极性，尽量降低再造成本和管理运作成本，保证以合理的控制成本达到满意的控制效果。
二、信贷流程控制实施的基本框架
（一）以信贷业务流程再造为抓手，推动信贷管理再造
首先，对信贷业务流程进行彻底的再设计是实施信贷流程控制最为关键的一步。信贷业务流程再造的目标是：以信息技术为依托，实现业务流程的科学化、电子化和智能化，操作流程的中心化，最终实现信贷管理的集中化、集成化。操作策略是：把信息技术理念贯穿于再造的全过程；多维度认识和构造信贷业务流程；以客户价值为导向，构造增值型业务流程；寻求客户和管理者等利益相关者的利益平衡；创造性应用信息技术，实现信贷管理的规范化、集成化改造。
其次，围绕或配合信贷业务流程再造，对信贷组织结构再造、成本管理制度转型、定价策略调整、业务外包与战略联盟、重塑银行的信贷文化、人力资源管理再造以及客户关系管理再造等相关领域进行系统研究，推动信贷管理再造的全面完成，为信贷流程控制营造良好的控制环境。
完成再造后的信贷管理体系，必须具备科学高效的控制政策和程序，具体而言，至少满足以下条件：一是信贷管理信息系统首先应能确保信贷业务活动中每个相关部门或人员均清楚地知道其所承担的特定职责，都必须了解信贷管理制度、控制程序的有关方面，这些方面如何生效以及在控制制度中所扮演的角色、所担负的责任以及所负责的活动怎样与其他部门其他人的工作发生关联等。二是针对贷前调查、客户信息录入、客户信用评级、贷款审批、核保、贷后检查等流程作业环节的关键控制点设立良好的控制机制。三是针对银行内外部与信贷业务相关的各种风险，主要包括操作风险、信用风险和市场风险，以及道德风险和逆向选择等，银行在流程作业环节设立了可辨认、分析和管理的机制，并能够适时加以处理。四是当银行内外部环境发生显著变化时，信贷流程控制的风险状况往往容易恶化，银行已制定措施加强对控制环境改变时的流程管理。
（二）设计信贷流程控制模型
信贷流程控制模型设计的基本思路是：依托信息技术，体现“以客户为中心”、精简管理层次与中间环节、快速反应、系统高效同步办理和管理业务的基本原则；以总分行制为例，根据“管一级、监控两级”的原则，总行设立信贷中心，直接隶属于董事会下的风险控制委员会，由风控会授权运作，在全国分片区设立若干信贷分中心，每个分中心根据中心的区别授权负责处理一个或多个分行的信贷业务，信贷（分）中心实行首席信贷评审官负责制，下按客户和业务风险分类设立低风险、中风险、高风险类别流程小组；建立全行联网的客户数据库和信贷管理信息系统，且数据来源惟一，信息资源共享；实行全行统一的客户信用评级系统和客户关系管理系统。该模型以信贷业务流程再设计模型为蓝本。
（三）加强信贷流程控制的内部监督
在信贷流程控制的监督过程中，有两项职能发挥着重要作用。（1）内部审计。内部审计应该成为监督信贷流程控制的主要力量。通过审计，不仅要检查监督银行信贷流程控制的政策和程序是否被执行，还应该帮助银行进行“软控制”环境的营造，成为信贷流程控制过程设计的顾问，建议银行管理层建立一种健康积极的银行文化和信贷文化，使员工能自觉把办事准确和职业道德放在首位。（2）控制绩效自我评估。每个银行定期或不定期地对自己的信贷流程控制系统进行评估，评估信贷流程控制的有效性及其实施的效率效果，以期能更好地达成流程控制的目标。自我评估的目的是使信贷业务相关部门或成员了解信贷流程哪里存有缺陷以及可能引致的后果，然后自己采取行动改进这种状况，而不是坐等内部审计人员的审核。
（四）实行控制绩效的自我评估
1.构造控制绩效分析函数。控制绩效分析基于这样的前提，即控制整体收益可以表示为若干绩效评价指标的函数，用p表示控制收益，c表示成本，t表示流程周转时间，s表示客户满意度，q表示信贷资产质量（不良率），“……”表示其他绩效评价指标，除了前四者为必选指标外，具体分析时其他评价指标由分析人员根据具体情况确定。控制绩效分析函数用公式表示如下：
p=f（c，t，s，q……）
建立了绩效分析函数之后，对控制收益的分析就变成了对c、t、s、q等多个自变量的分析。
2.信贷流程控制绩效分析。（1）单个自变量的考察。以单独考察成本变量为例。假设信贷流程的目标成本为c01，控制的实际成本为c1，那么，若c01>c1，则f（c）>0，这说明控制是有效的；若c01
（2）两个自变量的考察。以同时考察成本和流程周转时间两个变量为例。可能有以下四种结果：c01>c1且t01>t1，f（c，t）>0；c01>c1且t01
（3）多个自变量的考察。如果同时考察三个自变量，如成本、流程周转时间和客户满意度，则可能得出8种结果。具体分析模式与两个自变量的分析模式类似，分析判断信贷流程控制是否取得了成效时，在8种结果中只有一个肯定和一个否定，其余6个全部需要进一步确认。一般地，如果同时考察的自变量为n个，则可能得出2n种结果。由此不难看出，如果用一系列绩效标准来衡量，要比较某一个信贷流程项目的控制绩效确实极为复杂。
三、信贷流程控制是提升国内银行
信贷管理产能和效能的崭新方式
（一）国内银行信贷管理产能和效能低下的文化根源与体制根源
1.文化方面。中国人受几千年儒家思想的深刻影响，儒家倡导中庸之道，倡导容忍、宽容和明哲保身，但缺少制度和规则理念，这直接导致了中国传统儒家文化背景下的官僚体制或官僚作风根深叶茂。部分国人不是把制度作为习惯，而是把习惯、人情作为制度和为人处世的“潜规则”。部分国人责任意识与公共意识的缺乏，也在一定程度上解释了为什么银行不敢放贷而民间借贷行为盛行。中国人常常有惊人的容忍错误的毅力，而缺乏追究错误的观念。面对身边不合理的事不敢说，因为说了怕遭排挤、打击和报复。南海华光案件涉案发生额上百亿元，上至总行下至支行、行内行外几百号人涉案，在前后四年多的时间内，居然成铁板一块，外面没人发现，里面没人举报反映，发人深思。这几年，强化监管和社会监督，为什么“事情”反而多了，其实“事情”早就潜伏着，以前没人敢说，现在捂不住了。
2.体制方面。中国原有银行体制的最大弊端在于：一是银行浓厚的国有背景和政府信用对银行业系统性风险损失的隐含担保，在过去较长时期内助长了银行业的恶性竞争，既高息揽存，又低息放贷，而且产生了各种扭曲行为，银行可以不问资质资信贷款，企业可以不管自己的还款能力借钱，银行涉及信贷业务的违法违规行为、企业恶意逃废债行为一时泛滥。二是所有者主体虚位，银行管理层（人）越位或不到位，董事长或行长不对银行经营好坏直接负责，权责严重不对称。“内部人控制”、“一把手加一支笔”、内部风险控制不到位的银行管理现状是产生众多腐败的潜规则和巨额不良资产的根源。可以说，国内银行业在过去很长一段时期内没有真正意义的银行管理，只有套用行政管理体系下的服从。制度不是没有，是没用。过去银行犯案，特别是大案要案大都集中在银行高层便是这方面的例证。三是我国银行业实行的是严格的金融管制政策，银行业的价格（利率、费率）受政府的严格控制，目前一年期存款与一年期贷款之间高达3.33%的巨大利差为银行提供了巨额的管制租金，这势必使银行集中主要精力发展高风险的贷款业务而忽视零风险或低风险的中间业务的发展以及银行服务水平及质量的提高。四是我国金融市场特别是资本市场欠发达，导致企业融资过于依赖银行，据统计，我国银行融资比例长期以来远远高于股权融资比例，股权融资相较于银行融资的比例2002年为12%。2004年不到4%。银行融资比例过高，使得金融风险过于集中于银行，同时在我国银行国有背景浓厚的前提下，更容易滋生各种各样的利益输送和寻租行为。
（二）信贷流程控制通过高技术屏障和加强监督来提升国内银行信贷管理的产能和效能
关键词：wBS方法理论；物流成本；管理与控制；应用
随着科学技术的快速发展以及经济全球化趋势的逐渐增强，各国的经济发展都面临着新的机遇和挑战。现代物流是经济全球化发展的产物，与此同时，它又推动着经济全球化的进一步发展，已经成为现代经济的一个重要组成部分，并且在国民经济以及整个社会发展中发挥着不可估量的重要作用。而物流成本控制在在物流管理中占据重要地位，它不仅关系到如何认识中国的物流现状，也会影响物流实践的核算及评价。
所谓的物流成本控制，即是指采用特定的理论、方法以及制度等对物流业的各个环节所产生的费用进行有效的计划及管理。而工作分解结构方法，英文简称为wBS方法，它以系统原理为基础，是现代工程项目管理中的一个最为先进且高效的管理方法。
1.物流成本控制的主要内容：（1）对运输成本的控制和管理；（2）仓储成本的控制和管理；（3）装卸及搬运成本的控制和管理；（4）包装成本的控制和管理；（5）流通加工成本的控制和管理。
2.当前我国物流管理存在的主要问题：（1）物流资源利用率低；（2）物流管理能力差；（3）市场应变能力不强。
3.wBS方法理论。
工作分解结构方法，英文简称为wBS方法，它是以产品为中心的一个层次体系，主要由硬件、软件、服务以及资料组成，可以确定一个工程项目，wBS是在各项工作中起着关键性的作用。
wBS的设计方法：制定工作分解结构的方法很多，最常用的方法有类比法、发散归纳法、自上而下法、自下而上法以及使用指导方针的方法等。举例而言：
a.类比法。就是在一个类似项目的wBS的基础之上，制定该项目的工作分解结构。以类似项目的子系统为基础，进行新项目的wBS编制，此种方法多适用于一般性产品的wBS设计。
B.发散归纳法。在一个项目管理之中，若系统的方法遇到较大的阻碍，可通过发散归纳法确定各项具体的工作任务，分步进行，再整合各项具体任务。
C.自上而下法与自下而上法。自上而下法是构建wBS的常规方法之一，即从大项目开始着手，将其逐步分解，再对工作任务进行细化。而自下而上法之一相反。
4.wBS的设计思路。
wBS方法理论通常包括结构、代码及报告三个要素，所以，wBS的设计应该主要包括这三点。
a.wBS的结构设计。
wBS的结构设计是一个工作系统的关键所在。结构常常以等级状或者是树状图的呈现方式来表示，其底层表示较为详细的信息，范围逐层扩大。那么，wBS结构底层所反映的信息就是管理项目中最低层次，这一层次能满足用户对于交流或者监控的需要，一般而言，结构中的第二层次比第一层次窄，且提供的信息是给另一层次的用户，更高层次的结构都依此类推。
B.wBS的代码设计。
代码设计对应用手段的wBS来说是其中关键的一步。实际上，代码设计和结构设计有一定的对应关系，代码的某一位数是用结构的每一个层次来代表的，且有个特定的代码数字分配给它。最高层次的项目无须代码，于第二层次上，用代码的第一位数进行编制。对于一个既定的层次而言，为了用户便于理解的需要，要尽量使同一个代码具有通用性。
C.wBS的报告设计。
wBS的设计报告，其基本要求是管理信息要在项目活动的基础上产生，且具有实用性。即设计报告的主要目的在于反映项目的进展情况，管理部门可通过此报告对项目进行判断以及评价。
5.wBS在物流成本控制中的应用。
为了改变以往在成本管理上的混乱局面，我们应用wBS工作任务分解方法，明确了各个部门的工作目标及工作任务，全面实施启动、计划、执行、控制及结束五大基本工作步骤，确保成本过程控制得到有效管理。
（1）项目目标成本计划的分解。
wBS方法可将项目的目标、任务、流程以及工作范围等依据系统原理及要求分解成为多个项目单元，每个项目单元之间相互作用、相互联系，把它作为项目的计划、实施控制以及信息传递等项目管理的对象，最后将所有项目单元进行汇总，以达到综合计划及综合控制的目标。结构分解的要素主要包括：工作结构、项目单元、项目单元间的逻辑关系以及编码等。
（2）特殊的结构分解准则。
对于一些施工项目而言，其wBS有着特殊的结构分解准则，其特点如下：
a.一些施工项目的wBS受到工程招标文件以及合同条件的限定，此外，预控划分、设备及材料的范围都可能影响wBS。
B.施工项目的wBS受到工程的结构形式、施工段的划分的影响，宜将一次性施工的部分进行综合作为一个项目单元。
C.详细程度要求。为了符合计划及控制的要求，减少过多冗杂的信息，保证计划的应变性，此外，要严格控制最低层的工作周期和成本量，以降低成本信息量。
D.项目结构的分解要使每个工作包之间有清晰明了的界面，以防止在项目实施时出现推诿工作任务的不良现象。
（3）赢得值理论。
对于控制成本、进度及现金流而言，赢得值有着重要意义。在应用赢得值的原理进行成本控制的基本指标包括：计划工作量的预算成本、已完成工作量的预算成本以及已完成工作量的实际成本。这三个基本指标包含了造价及进度的相关信息，通过这三个基本指标可实现成本及进度的集成。
6.wBS在物流成本控制中的应用效果。
在永和县的城建系统招标管理及城市规划的过程中，通过采用wBS方法对物流成本过程的控制与管理，经济效益及社会效益显著提高，此外，在物流成本控制与管理的策略上取得了良好的效果。体现在：a.监管的一体化；B.管理的程序化；C.业务流程高效化；D.资源的共享化。
7.结束语。
永和县住建局在城建系统招标管理以及城市规划的中，将wBS应用于物流成本的管理与控制过程，大大节约了物流成本，提高了其经济效益和社会效益。wBS是成本过程控制管理的重要手段，在企业现代化管理中有着重要的地位，尤其是在物流业中，是一项充分调动物流企业的所有资源，有效进行资源整合并及时投入实践的简捷化的管理模式，在具体的实践运用中，要结合物流企业的实际情况，深入研究及全面考虑其工作中已存在或可能存在的各种问题，大胆创新和尝试，不断开拓wBS的应用领域，从而为企业创造出更多的经济效益。（作者单位：北京政法职业学院）
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一、对信贷流程控制的基本理论认识
信贷流程控制是指银行创造性运用信息技术成果,从信贷业务流程再造人手,控制和推动信贷管理再造,以创造良好的控制环境,便于信贷业务各相关部门或人员,以高技术含量的信贷业务流程为载体,通过细化了的信贷管理制度、操作程序和具体的管理手段等对信贷业务活动、信贷信息流和资金流进行组织、督导和约束,为信贷管理的效率效果、流程成本管理、信贷风险防范等目标的达成而提供合理保证的过程。该理论的核心思想是:通过再造,建立一个以流程为中心的信贷管理新体系,所有信贷管理活动通过流程实现“过程控制”。根据这一定义,结合控制论的一般原理,可以从以下几个方面来理解信贷流程控制论。(1)信息技术及其理念指导是基础和前提。首先,信息技术创新使流程再造成为可能,从而使建立一个以流程为中心的信贷管理新体系成为可能。其次,信息技术成果的创造性运用能够使流程精简管理层次与中间环节、快速反应、系统高效,同时对管理活动具备“硬约束”能力,从而实现满意的“过程控制”。(2)涉及两方面的控制对象:一是控制再造的框架内容和基调,信贷业务流程再造是信贷管理再造的核心使命,信贷管理再造的其他内容基本围绕或配合信贷业务流程再造而展开;二是控制日常管理活动,体现“过程方法”的原则。(3)控制目标主要包括:再造管理和日常管理的效率效果、流程成本管理、信贷风险防范。(4)强调成本效益原则。(5)突出“人”的重要性。所有的控制都是针对“人”而设立和实施的。因此,银行应当充分重视广大员工在控制活动中的重要作用,采取有效措施激励广大员工的工作积极性,尽量降低再造成本和管理运作成本,保证以合理的控制成本达到满意的控制效果。
二、信贷流程控制实施的基本框架
(一)以信贷业务流程再造为抓手,推动信贷管理再造
首先,对信贷业务流程进行彻底的再设计是实施信贷流程控制最为关键的一步。信贷业务流程再造的目标是:以信息技术为依托,实现业务流程的科学化、电子化和智能化,操作流程的中心化,最终实现信贷管理的集中化、集成化。操作策略是:把信息技术理念贯穿于再造的全过程;多维度认识和构造信贷业务流程;以客户价值为导向,构造增值型业务流程;寻求客户和管理者等利益相关者的利益平衡;创造性应用信息技术,实现信贷管理的规范化、集成化改造。
其次,围绕或配合信贷业务流程再造,对信贷组织结构再造、成本管理制度转型、定价策略调整、业务外包与战略联盟、重塑银行的信贷文化、人力资源管理再造以及客户关系管理再造等相关领域进行系统研究,推动信贷管理再造的全面完成,为信贷流程控制营造良好的控制环境。
完成再造后的信贷管理体系,必须具备科学高效的控制政策和程序,具体而言,至少满足以下条件:一是信贷管理信息系统首先应能确保信贷业务活动中每个相关部门或人员均清楚地知道其所承担的特定职责,都必须了解信贷管理制度、控制程序的有关方面,这些方面如何生效以及在控制制度中所扮演的角色、所担负的责任以及所负责的活动怎样与其他部门其他人的工作发生关联等。二是针对贷前调查、客户信息录入、客户信用评级、贷款审批、核保、贷后检查等流程作业环节的关键控制点设立良好的控制机制。三是针对银行内外部与信贷业务相关的各种风险,主要包括操作风险、信用风险和市场风险,以及道德风险和逆向选择等,银行在流程作业环节设立了可辨认、分析和管理的机制,并能够适时加以处理。四是当银行内外部环境发生显着变化时,信贷流程控制的风险状况往往容易恶化,银行已制定措施加强对控制环境改变时的流程管理。
(二)设计信贷流程控制模型
信贷流程控制模型设计的基本思路是:依托信息技术,体现“以客户为中心”、精简管理层次与中间环节、快速反应、系统高效同步办理和管理业务的基本原则;以总分行制为例,根据“管一级、监控两级”的原则,总行设立信贷中心,直接隶属于董事会下的风险控制委员会,由风控会授权运作,在全国分片区设立若干信贷分中心,每个分中心根据中心的区别授权负责处理一个或多个分行的信贷业务,信贷(分)中心实行首席信贷评审官负责制,下按客户和业务风险分类设立低风险、中风险、高风险类别流程小组;建立全行联网的客户数据库和信贷管理信息系统,且数据来源惟一,信息资源共享;实行全行统一的客户信用评级系统和客户关系管理系统。该模型以信贷业务流程再设计模型为蓝本。
(三)加强信贷流程控制的内部监督
在信贷流程控制的监督过程中,有两项职能发挥着重要作用。(1)内部审计。内部审计应该成为监督信贷流程控制的主要力量。通过审计,不仅要检查监督银行信贷流程控制的政策和程序是否被执行,还应该帮助银行进行“软控制”环境的营造,成为信贷流程控制过程设计的顾问,建议银行管理层建立一种健康积极的银行文化和信贷文化,使员工能自觉把办事准确和职业道德放在首位。(2)控制绩效自我评估。每个银行定期或不定期地对自己的信贷流程控制系统进行评估,评估信贷流程控制的有效性及其实施的效率效果,以期能更好地达成流程控制的目标。自我评估的目的是使信贷业务相关部门或成员了解信贷流程哪里存有缺陷以及可能引致的后果,然后自己采取行动改进这种状况,而不是坐等内部审计人员的审核。
(四)实行控制绩效的自我评估
1.构造控制绩效分析函数。控制绩效分析基于这样的前提,即控制整体收益可以表示为若干绩效评价指标的函数,用p表示控制收益,c表
示成本,t表示流程周转时间,s表示客户满意度,Q表示信贷资产质量(不良率),“……”表示其他绩效评价指标,除了前四者为必选指标外,具体分析时其他评价指标由分析人员根据具体情况确定。控制绩效分析函数用公式表示如下:
p=f(C,t,S,Q……)
建立了绩效分析函数之后,对控制收益的分析就变成了对C、t、S、Q等多个自变量的分析。
2.信贷流程控制绩效分析。(1)单个自变量的考察。以单独考察成本变量为例。假设信贷流程的目标成本为C01,控制的实际成本为C1,那么,若C01>C1,则f(c)>0,这说明控制是有效的;若C01
三、信贷流程控制是提升国内银行
信贷管理产能和效能的崭新方式
(一)国内银行信贷管理产能和效能低下的文化根源与体制根源
1.文化方面。中国人受几千年儒家思想的深刻影响,儒家倡导中庸之道,倡导容忍、宽容和明哲保身,但缺少制度和规则理念,这直接导致了中国传统儒家文化背景下的官僚体制或官僚作风根深叶茂。部分国人不是把制度作为习惯,而是把习惯、人情作为制度和为人处世的“潜规则”。部分国人责任意识与公共意识的缺乏,也在一定程度上解释了为什么银行不敢放贷而民间借贷行为盛行。中国人常常有惊人的容忍错误的毅力,而缺乏追究错误的观念。面对身边不合理的事不敢说,因为说了怕遭排挤、打击和报复。南海华光案件涉案发生额上百亿元,上至总行下至支行、行内行外几百号人涉案,在前后四年多的时间内,居然成铁板一块,外面没人发现,里面没人举报反映,发人深思。这几年,强化监管和社会监督,为什么“事情”反而多了,其实“事情”早就潜伏着,以前没人敢说,现在捂不住了。
2.体制方面。中国原有银行体制的最大弊端在于:一是银行浓厚的国有背景和政府信用对银行业系统性风险损失的隐含担保,在过去较长时期内助长了银行业的恶性竞争,既高息揽存,又低息放贷,而且产生了各种扭曲行为,银行可以不问资质资信贷款,企业可以不管自己的还款能力借钱,银行涉及信贷业务的违法违规行为、企业恶意逃废债行为一时泛滥。二是所有者主体虚位,银行管理层(人)越位或不到位,董事长或行长不对银行经营好坏直接负责,权责严重不对称。“内部人控制”、“一把手加一支笔”、内部风险控制不到位的银行管理现状是产生众多腐败的潜规则和巨额不良资产的根源。可以说,国内银行业在过去很长一段时期内没有真正意义的银行管理,只有套用行政管理体系下的服从。制度不是没有,是没用。过去银行犯案,特别是大案要案大都集中在银行高层便是这方面的例证。三是我国银行业实行的是严格的金融管制政策,银行业的价格(利率、费率)受政府的严格控制,目前一年期存款与一年期贷款之间高达3.33%的巨大利差为银行提供了巨额的管制租金,这势必使银行集中主要精力发展高风险的贷款业务而忽视零风险或低风险的中间业务的发展以及银行服务水平及质量的提高。四是我国金融市场特别是资本市场欠发达,导致企业融资过于依赖银行,据统计,我国银行融资比例长期以来远远高于股权融资比例,股权融资相较于银行融资的比例2002年为12%。2004年不到4%。银行融资比例过高,使得金融风险过于集中于银行,同时在我国银行国有背景浓厚的前提下,更容易滋生各种各样的利益输送和寻租行为。
(二)信贷流程控制通过高技术屏障和加强监督来提升国内银行信贷管理的产能和效能
关键词：财务供应管理动态财务能力财务流程企业网络
随着市场的全球化和企业之间的技术变革，使得行业与行业的竞争规则和发展向新的方向改变，并且市场也日益复杂，迫使企业去竞争、去创新，为了可以清楚明白的表示出企业内部具有动态特征的财务能力，我们需要对老的财务流程体系进行全方位的改造，使其在复杂条件下具备多变的应用能力，而财务供应链管理的财务流程优化正好给提供了我们所需要的东西。
一、财务供应链管理的引入
财务供应链管理是指利用信息技术来对供应链的上游、下游和金融业务进行流程的整合，它还能减少成本、优化收付流程、降低运营资金在企业的占用比，所以财务供应链管理能显示出企业的战略、成本、运行和资本现金的效率，它的理论更加全面、完美。
财务供应链管理是一个具有流动性和高效性的管理系统，它具有以下两点特点，第一，让收付流程变得流线性，使企业可以及时处理支付中多出来的成本，减少运营资金的占用比，并且能迅速的进行电子化支付处理，让企业拥有一个实时的动态财务操作。第二，让企业可以进行为期比较短的头寸调度，同时还可以结合现金预测得到的辅助管理和企业收支所共同分析的长期现金决策，使企业避免了因为期限比较短的头寸调度所带来的影响，还能给企业带来对现金准确的规划和操作前提。
传统的财务流程是不包括规划系统和现金管理的，企业在运行时如果中断了运营资金，就算物流和供应再完美也会使企业失去运营根本，而新型的财务供应链管理就不会出现上述问题，它即可以轻松的解决运营资金、物流和流动管理的不同步问题，还可以快速且有效的进行财务流程，使企业的操作、运行在资金上面变得更加迅速、方便，此外它是在上游企业和下游企业之间的互惠互利、相互信任上建立起来的，不但能大幅减少交易成本和运营资金，还使企业的财务流程和运营流程变得更加通畅、顺利，从而提升了企业网络以及整个企业的动态流动性的财务流程，重新赋予了企业顽强的生命力和抗压竞争力。
二、财务供应链管理的财务流程优化
（一）动态性的财务一体化平台
动态性的财务一体化平台的必要条件是必须有网络，它是指通过网络把运营流程和财务流程进行有机的融合，融合后所形成的动态性平台。动态性的财务一体化平台的工作原理是当经营一项事情时，首先由一名相关部门的员工对事情信息进行记录或者录像，然后在记录过程中要分析事件信息并对经营的经济状况做出合理、正确和有效的实时控制。如果经营业务成立，就会马上被保存到企业网络的数据库里，从而生成由动态财务所组成的凭证，并经过财务人员确认或者企业网络自行的确认，再显示到相对应的报表或者账本上，此过程是不需要其他工作人员或者其他的企业部门记录或者录像的。这种平台可以让企业的管理者或者企业的掌权者随时查看，能在第一时间内及时的控制、监视、管理业务资金的去向，使企业的反应速度、适应度和主动性都大幅度的提升，还可以保证企业的管理者或者企业的掌权者看到数据是一样的，避免发生因为信息不同而出现的决策。财务供应链管理的财务流程优化的动态性的财务一体化平台可以使企业的管理、人力、组织、业务进行全方位的整合，形成动态性企业。
（二）采购管理模块
采购管理模块的作用是全方位实时的了解企业的经营、发票等采购相关的各种数据和信息，并在此基础上利用采购的预算、价格规定等一些费用的限制来进行控制，控制标准为发票的控制、价格审批的控制等，从而达到在选择供应商和选择采购的发票、采购的价钱、采购的数量的时候进行实时监控。财务供应链管理的财务流程优化的采购管理模块既可以为企业最大化的减少采购成本，提升经营的支持率和效率，也可以把供应链的范围横向的扩展并加以控制。
（三）成本管理模块
成本管理模块的作用是第一时间内了解、获取每道工序的数据信息和经营成本的整体数据信息，并根据工序的成本、原材料的成本和产品的成本等数据信息进行控制，控制标准为各种成本形成原因控制的要求、各种价钱差控制的要求和各种数量差控制的要求等。财务供应链管理的财务流程优化的成本管理模块在控制成本和控制工序成本的时候，能最大化的减少产品和工序的成本，使企业拥有动态性的财务能力。
（四）销售管理模块
销售管理模块的作用是第一时间内了解、获取企业的销售确定全部过程中经营的数据信息，并根据销售的预算费用和可透支的最大限度等数据信息进行控制，控制标准为销售价钱控制的要求和赊账销售控制的要求等。财务供应链管理的财务流程优化的销售管理模块既可以对销售订单制定的价格进行指导和控制，还可以对销售的行为进行约束，并以动态性来控制产品中的库存数量、分配数量、不能用的数量、可以用的数量和在运输途中的数量等，如果增加资金回笼的速度和资金回笼的数量，就可以使企业的经营目标得到实现，同时还能对供应链的投入产出、信用高低和所用资金等进行整体的分析和全方位的控制，是目前最为有效的考核、评价方式。
（五）库存与存货管理模块
库存与存货管理模块的作用是第一时间内了解、获取企业的材料、货品全过程数据信息。财务供应链管理的财务流程优化的库存与存货管理模块可以对企业货品的进出和数量进行控制，最大化减少了仓库资金的比例。
（六）财务会计与管理会计模块
财务会计与管理会计模块的作用是以动态形式在第一时间内了解、获取企业运行中的各种方式的个人现金流向和部门经费流向，并根据企业的预算资金、利润空间和现金去向等进行控制，控制标准为企业各部门的经费、个人借贷的最大值和企业全部经费等。财务供应链管理的财务流程优化的财务会计与管理会计模块既可以随时对企业的预算和企业的资金进行监管，还可以提升企业的资金周转，让动态性财务能力融入企业内部。
三、结束语
财务供应链管理的财务流程优化，既可以使企业的整体系统和资金得到全面的升级、更新，有效地把管理、财务和业务进行全方位的集成，还可以使财务的方向向四周延伸，形成具有伙伴、企业的企业网络和财务流程，从而真正把动态性融入企业内。
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关键词:新常态;商品流通企业;成本控制
一、引言
随着经济新常态的步入，商品流通企业面临环境更加多变，经营中面临的机会与威胁也不断增加，需要商品流通企业不断提高成本控制的水平和效率。科学、合理的成本控制有利于企业优化资源配置，提高企业的经济效益。成本控制涉及商品流通企业的各个环节，包括采购、运输、存储以及销售，每个环节的成本情况都会对企业的利益造成直接影响，加强规范商品流通企业成本控制有助于提高商品流通企业的管理效益，对商品流通企业发展具有重要的意义。提高商品流通企业成本管理和控制能够增加企业的利润，提高企业抵抗内外部风险的能力，规范企业的管理、流程，降低支出，提高利润，形成企业核心竞争力。然而，目前我国很多中小型商品流通企业并不重视成本管理与控制，只注重销量和收入，往往收入较高，但是利润较低，成本控制意识薄弱，成本控制过程中存在一定问题，使得成本控制不能充分发挥作用，严重影响商品流通企业的健康发展。
二、新常态下商品流通企业成本控制的特点
商品流通企业以提供商品流通服务、组织商品流通的组织，主要是对商品进行采购、运输、存储和销售配送为主要经营业务，从事商品购销活动，将商品从生产者向消费者转移，提供从商品购进到卖出的业务及相关服务来获得利润。因此成本控制主要包含采购环节、运输环节、库存环节和配送环节的成本控制。(一)经营业务方面主要是进行商品。购销、流通商品流通企业主要的活动是对组织商品的流通，不是进行生产，辅助的简单生产仅是为了更好地销售流通，一般包括购进、运输、储存和销售四个环节，将商品由生产部门转移到消费部门，一般不进行商品直接生产活动。(二)利润来源方面主要是获取购销差价。商品流通企业将商品从生产领域向消费领域转移，提供从商品购进到卖出的业务及相关服务来获得利润，以获取商品进销差价为主要目的。(三)资产管理方面主要是商品资产的管理。商品流通企业不进行深加工，省掉了许多生产环节，因此企业资产组成中，固定资产、机械生产设备等不是主要的组成部分，储存的商品是企业的资产重要组成部分，需要企业花费、投入更大人力、物力、进行管理，企业的流动资金占用比重较高。(四)与消费者市场更具市场亲和性。商品流通企业是生产企业与市场之间的桥梁，更容易接近客户和市场，对产品的市场情况更加了解，更容易获取准确的市场信息，有助于指导企业的生产、经营、销售。
三、新常态下商品流通企业成本控制存在的问题
(一)采购环节缺乏完善的采购管理制度。我国商品流通企业数量众多，且多属于中小型商品流通企业，企业的采购管理制度不健全、不完善，部门职责划分不明，导致商品流通企业采购过程中信息沟通不流畅，采购成本较高，收入利润率较低，缺乏市场竞争力。在实际的经营中，部分商品流通企业仍然沿用分散式的传统采购模式，采购供应商经常变化，没有自己的合格的供应商和客户，没有采用集中化采购模式，造成采购成本的升高。同时很多的商品流通企业缺乏对采购人员的管理和控制，容易产生暗箱操作、问题，进一步增加采购工作的成本。(二)运输成本控制意识薄弱，不重视运输成本控制。随着我国市场经济和交通行业的不断发展，增值税“营改增”的不断细化和严格，运输成本在商品流通企业成本比重不断增加，而目前多数中小型商品流通企业在运输环节上都普遍存在运输成本重视不足，部分商品流通企业管理者缺乏对运输环节成本的重视。在企业经营过程中，仅仅重视采购和存储环节的成本控制，在成本控制中存在薄弱环节和漏洞，多数的商品流通企业尚未建立健全信息化网络和配备专业的运输人才，导致重复运输、错误运输现象发生，严重浪费运输资源，导致运输成本居高不下。(三)库存管理不规范，资金占用较多，无法有效控制库存成本。现阶段商品流通企业在产品存储方面存在库存控制落后，采购计划不周详、缺乏统一的管理经营，导致库存积压问题严重，资金大都被占用在库存商品上了。库存管理不规范，产品没有按照类别进行库存管理，没有形成科学、动态的管理体系，信息化应用不足，且商品存储管控技术不高，致使商品减值受损，增加了企业的资金运转风险，导致存储成本的升高。(四)配送方式不合理，缺乏配送成本优化管理。目前，我国的商品流通企业在备货、产品运输、分拣、配装等商品配送服务方面的管理制度和优化程序不健全，没有对配送进行合理的优化，各部门管理相对分散，不够集中，缺乏统一、有效的调度管理，配送优势薄弱，配送环节的控制能力较弱，从而增加了配送方面的成本。
四、加强新常态下商品流通企业成本控制的建议
(一)规范采购环节的制度建设。新常态下，竞争日益激烈，人力、物力成本不断增加，商品流通企业利润率不断降低，企业应不断建立健全、更新企业的采购制度，且制度要具有可操作性，使采购活动有章可依。(二)加强存货的管理。商品流通企业应加强对产品库存环节的成本控制，建立科学、高效的库存管理模式，使商品保持较低的库存管理成本，同时满足在适当的时间和适当地点取得适当数量商品。(三)树立运输成本控制观念，加强对运输成本的重视。商品运输环节是连接供应方、采购方、消费者的桥梁，是商品流通企业成本管理的一个关键环节，商品流通企业应协调、调动运输环节乃至整个物流环节的人员积极参与、通力配合、降低运输成本。企业应建立以运输活动为基础的运输管理体系，建立信息化管理系统，随时掌握商品的运输状态和订单的执行情况，通过网络定位对商品流通实施跟踪、定位，优化运输路径，有效控制成本。(四)建立统一的配送中心，节约配送成本。商品流通企业应根据自身的规模、业务量、地域范围，建立配送信息管理中心内。建立收货验货、储存保管、装卸搬运、拣选挑选、流通加工等功能综合起来的配送中心，将配送工作进行梳理规范，结合商品流通企业的特点，促进企业配送工作统一化、规范化、集约化程度，提高配送的提高企业资金回报率，降低物流成本。
五、结束语
每个企业根据自身的生产运营领域的不同，其运营成本特点也会存在较大的区别，就物流企业而言，其运营成本具有无形性、瞬时性以及多样性等特点。物流企业运营成本的无形性，是因为其自身为社会所提供的主要产品与服务是无形的“物流”，所以其主要的成本开支也就集中在货物的运输与流通上，直接的生产材料成本是非常之少的；物流企业运营成本的瞬时性，主要是因为物流企业在提品与服务的过程当中，没有明确的生产和销售过程区分，物流产品、物流服务以及物流成本几乎都是瞬间产生与消失的；物流企业运营成本的多样性，主要来自于物流企业服务的多样性，由于物流企业需要根据物流服务合同来提供相应的服务，所以其成本投入也将随着合同的不同而不同，表现出多样性。
2、当前物流企业成本控制管理存在的问题分析
2.1对成本控制管理的重要性认识不足
当前，成本控制已经成为了现代企业管理体系当中的一个关键性组成部分，因为它决定着企业在激烈的市场竞争环境下的盈利能力，只有通过科学、有效的成本控制途径，在保证企业产品、服务质量的基础上，压缩生产运营成本投入，才能帮助企业开拓更加宽阔的盈利空间，使企业获得更多的利润。但是当前我国的许多物流企业都还没有了解到这一点，他们认为只要不断提高物流产品、物流服务的质量，就能够保证企业在市场竞争中立于不败之地，这样的想法是错误的。因为企业在面临市场竞争的时候，不仅需要提高产品服务质量，还需要降低产品与服务的市场价格，这样才能拥有更多的市场占有率。但是产品与服务的市场价格降低后，就意味着企业的盈利空间缩小，在这样的情况下，就必须要控制好成本的投入，以此保证企业的盈利空间与盈利能力，这样企业使企业在市场竞争中制胜。
2.2成本控制管理措施有效性不高
目前，在不少物流企业的成本控制管理过程当中，所采用的思想与方法都还较为落后，例如成本控制管理机制有效性、操作性低，成本控制管理措施的综合性、联动性不强，预算编制与实施的科学性、合理性不到位等等，这些问题都在很大程度上阻碍着物流企业成本控制的有效性提升。就当前的物流行业发展现状来看，不论是物流企业自身的结构，还是物流市场的结构都越来越复杂，这样的情况使得物流企业成本控制需要考虑的问题与因素越来越多。既全面、又具有科学性与操作性的成本管理措施才能够保证物流企业成本控制的有效性，否则就会使得成本控制管理工作成为无用功，难以对企业的发展起到促进与保障作用。
3、物流企业成本控制的有效途径
要提高物流企业成本控制的有效性，除了要提高对成本控制管理的重要性认识以外，更主要的是要针对企业成本控制管理机制有效性、操作性低，成本控制管理措施的综合性、联动性不强，预算编制与实施的科学性、合理性不到位等问题，进行创新与改进。
3.1树立先进的成本控制管理理念
物流企业的思想理念必须要与国际接轨，从西方的市场发展中吸取经验，了解、认识清楚成本控制对于现代企业生产与发展的重要性，真正将成本控制看做是企业经营管理体系中的一个重要组成部分，并在实际的企业运营、生产过程当中，对于投入足够的实践力度。要加强对企业内部的成本控制思想理念宣传，除了企业的管理层、领导层之外，要求企业的所有成员都要具备成本控制意识，为物流企业具体的成本控制措施实施打下思想基础。
3.2改进物流企业成本控制管理机制
第一，要在企业中推行全面成本管理发展战略，健全成本控制管理组织体系结构。所谓的全面成本管理，就是将企业生产、运营的各个环节、各方各面，不论巨细的都纳入到成本控制与管理的范围内，将企业成本控制与管理的责任、目标分配到每一个员工的身上，让所有的企业成员都参与到成本控制管理的工作中来，壮大、健全企业成本控制管理组织体系结构，提升企业整体的成本控制积极性、能动性。同时，还需要建立一个专门的成本控制管理机构，监督企业的成本控制措施实施情况，保证全面成本控制管理在企业中有力的推进。第二，建立有效的采购成本控制体系。企业应设法降低物料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用Jit采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施aBC技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。第三，建立物流成本综合管理框架。物流综合成本控制的实现框架一般由横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、分析、控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。物流系统是一个庞大而复杂的系统，对其进行纵向优化需要借助适当控制方法和手段，使其与横向控制交织进行。常见技术手段包括作业成本管理法、数理分析方法等。
3.3提高成本控制管理措施的综合性、联动性
第一，以物流合理化为途径，降低成本开支。物流合理化是指使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本进行高质量的物流活动。物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑必然会造成物流费用的极大浪费。物流的合理化要根据实际物流流程来设计规划，不能单纯地强调某一个环节的合理、有效、节省成本，而是要从企业经营的整体考虑。如运输方式、运输路线的选择，仓库位置的选择，货物的堆码技术选择等。第二，以物流速度提升为途径，降低成本开支。通过提高物流的速度，能够在很大程度上减少物流企业的成本开支，因为它可以降低企业在运营过程当中的资金占用量，减少货物的存储费用。当然，在提升物流速度的同时，必须要考虑到物流的安全性等因素。第三，以优化物流服务为途径，降低成本开支。从某种意义上来讲，提高客户服务水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。所以，在正常情况下，为了既保证提高对客户的物流服务质量，又防止出现过剩的物流服务，企业应当在考虑客户产业特征和商品特性的基础上，与客户充分协调，探讨有关物流配送的组合、降低物流成本等问题，在提高物流服务质量的前提下，寻求降低物流成本的最佳途径。
3.4做好企业自身的预算编制工作
一、开工前跟踪审计
工程开工前,内审机构可对建设项目可行性研究报告的真实性、完整性和科学性进行审查与评价,对工程项目投资估算、资金筹措、施工设计、招投标及合同签署等内容进行审核,重点评价工程项目工作的内部流程设计、职责分工、内部控制是否完整、有效等。
(一)内部控制制度审计
基建规章制度越是健全完善,工作流程越是完整有效、岗位职责越是明确合理,工程质量控制、造价控制、进度控制越是有保障。内审机构首先要审查基建内控制度的健全完整性,以及审查工作流程的完整性有效性。健全有效的基建制度为基建各部门充分发挥业务部门的管理作用提供保障。
(二)建设程序审计
建设程序是国家对建设项目的重要管理控制流程制度,是国家对建设项目管理的一项重要内容,严格执行国家基本建设领域的制度,保证建设行为的合法性,提高建设项目管理水平,为按期、保质完成项目做好基础保障工作。建设程序的合规合法也是国家审计及社会审计重要内容,内部审计是以服务工程为目的,也应该关注建设程序。建设程序审计重点包括以下内容:包括项目建议书、可行性研究报告、环境影响评价报告、概算批复、建设用地批准、建设规划及施工许可、环保及消防批准、项目设计及设计图审核等文件是否齐全。
(三)对工程建设资金的审计
资金安全也是跟踪审计关注的重要内容之一,重点审查资金管理制度是否建立,资金使用、拨付的审批和监督机制是否完善,建设资金是否落实到位、是否合理、是否专户存储,是否能满足项目建设当年应完成工作量的需要。
(四)招投标审计
基建项目招投标管理情况是政府各管理部门关注的重点,也是确定工程造价是否合理的依据之一。为顺利通过最终工程造价决算审核,内审机构开展招投标审计可重点督促完善招投标管理体系、业务流程及管理流程等方面。
内审机构的审计内容主要包括审核招标方式是否合规,招标程序包括资格预审、招标方式、开标、评标等过程是否合法、合规;评标结果是否按项目隶属关系报各主管部门备案;是否在规定的期限内签订书面合同,合同中内容是否与投标书承诺内容一致,检查投标保证金的财务处理是否合规;招标机构是否具有相应资质;标底编制单位是否具有相应资质;检查投标保证金的财务处理是否合规等。
(五)合同审计
有效的合同管理可减少和消除企业管理和经营风险,内审机构可重点关注合同的签订、履行、变更、终止过程及合同管理是否有完善的管理制度及管理流程。可通过以下几个方面实现制度与流程的审查:合同的主要条款是否与招标文件、中标条件相符;合同的执行及变更情况;合同管理情况的审计主要审计管理制度、管理台账、管理机构是否完善。
二、施工过程中跟踪审计
为实现对工程质量、工程造价、工程进度管理的有效监督与控制,内审机构在施工过程中对工程质量、工程造价进行审核能起到控制与促进工程管理的作用。
(一)造价控制审计
工程造价主要由合同、设计变更及现场签证等决定,施工阶段造价控制审计的工作重点是审查合同执行情况及工程中间量变更的管理及控制流程是否有效。内审机构主要对工程施工过程中的工程进度款拨付、材料价款及其现场变更签证等内容进行监督控制。
1.工程进度款拨付的审查。在跟踪审计过程中,首先审查工程进度款拨付的工作流程是否有效,是否能达到施工单位、监理单位及建设单位逐级制衡、控制造价的目标。
2.材料价款审查。材料价格确定要根据合同条款进行区分。材料若为建设方自行购买,则要对材料购买各环节内部控制的严密性进行审查。如果合同为统包价,材料价格跟踪审计主要以材料选择是否与合同承诺一致予以确定。
3.变更签证的确定。设计变更及现场签证对于工程造价的控制起到重要作用。首先,内审机构要审查是否有明确的设计变更及现场签证流程。其次,审查根据变更的提出方是否有相应的控制流程,同时,审查控制流程中工程现场监督和工程量的核实工作有控制环节及控制措施。变更签证单的内容决定了签证流程的不同,只有发挥监理、造价咨询机构监督、鉴证职能才能从源头上控制工程造价。
(二)工程质量管理、进度管理审计
工程质量审计是跟踪审计最重要的环节,是“免疫系统”功能最好的诠释。首先审查工程质量管理是否完善,参建方有否有控制质量的有效措施,管理流程是否健全有效。内审部门主要审查工程管理质量控制、进度控制环节内控制度的建立与执行情况;审核质量控制措施、进度控制措施是否真实有效,重点审查和评价设备材料验收是否合格、中间环节验收、隐蔽工程验收的质量控制措施落实是否有效。
三、工程竣工后跟踪审计
工程竣工验收后,此阶段内审机构要严把审核质量控制关,重点关注工程造价咨询公司是否有效履行职责。审计首先要查看工程结算流程是否合理有效,就争议费用是否存在有效的沟通机制,其次要对施工方提请竣工结算资料的完整性、真实性进行审查。成本控制管理流程篇5
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