商业模式的价值篇1
正如管理大师德鲁克所言：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”
什么是模式？模式就是规则、方法及其体系。什么是战略营销模式？战略营销模式是企业的营销战略和商业模式在营销体系及其价值链中的体现，是企业营销的最高规则，是准确把握了市场营销规律的方法论。战略营销模式的建立是企业根据新的市场环境，结合自身资源条件和经营实力，寻求营销要素及其组合在市场中的变革和突破的过程。
在市场过度竞争的当今，居于营销重要地位的创新不再是战术模式的创新，而是战略模式的创新，只有战略营销模式的创新才能为企业创造最大的利润来源，固守模式可能让企业丧失市场机遇。战略营销模式要求企业决策者上升到企业战略的高度认识营销，打破常规的、传统的思维定式，保持高度灵活的营销思维和机智敏锐的市场器官，在市场竞争的理念与战略层次上进行系统创新，以战略突破和理念领先赢得市场目标。
战略营销是20世纪90年代以来市场营销学中的一个重要研究领域。罗杰凯琳与罗伯特彼得森博士指出：与传统的战术性营销相比，战略营销更注重营销活动的整体性、全局性以及长期效果，注重经营环境分析和竞争导向，强调经营要素的整合。
如今，中国市场营销正在进入战略营销时代。市场营销发展到今天，也的确应该上升到公司战略层面来思考问题了，而不仅仅是传统的企业产品的销售工具。战略营销模式比传统的营销模式更为深刻地了解顾客，通过把握顾客需求，为顾客提供更为贴心的产品和服务，以更加有效地提高客户的满意度和忠诚度，实现客户的重复购买。
战略营销是一个精细化的营销模式，它包含传统营销的所有过程。其主要目的还在于，在满足顾客需要的前提下，为企业寻找更大的生存和发展空间。传统的市场营销活动往往强调满足顾客的当前利益，由于需求的不确定性以及竞争者的干扰，往往使企业陷入困境。战略营销是通过企业自身价值的创造、资源的积累、利益相关者关系的建立而使企业赢得长久的竞争优势。从这一意义上来说，战略营销模式就是企业竞争的核心逻辑和商业模式。
营销大师科特勒认为，营销就是要为顾客创造价值。从价值管理的角度来看，战略营销的实质就是价值管理。它是以企业战略为导向，在外部环境不断变化以及内部要素不断约束的经营条件下，实现价值最大化的战略过程。
根据马克思的价值论，物质价值、精神价值、制度价值、人的价值是价值的基本形态。
因而，在市场经济中，交换源于价值，营销的目的在于使价值增值，从这一意义上说，营销模式就是隐藏在交换之下的价值等式，是无所不在的价值逻辑。
当今，营销模式无处不在，因为营销无处不有。随着市场营销向纵深发展，人们对营销的认识也在日益深入，形而上也罢，形而下也罢，总之人们对营销有了新的认知。营销模式也正在成为市场热点，似乎没有模式就是瞎蒙，有了模式才有了取胜的逻辑。
在模式泛化的当今，从团队到个人、从社会到群体、从国家到城市，甚至从物质到精神，大凡存在价值交换就可能存在营销模式。一部电影、一部电视剧，一名歌星、一位设计师，一座城市、一件新产品……都会有自己的营销模式。研究商业模式的同仁认为：婚姻、家庭都存在商业模式。果如此，岂不是更应该存在货真价实的营销模式？
商业模式的价值篇2
关键词：价值网；移动支付；产业链；商业模式
0引言
关于移动支付价值网，严圣阳提出：“虽然我国移动支付价值链已经基本形成，但其功能较为单一，导致其实际应用价值创造不足，无法在较大程度上满足客户对移动支付多样化、个性化的需求。同时现阶段的移动支付价值链应用场景的广度与深度、发展空间都较为有限，无法适应移动商务日新月异的业务创新以及未来移动互联网的高速发展。”杨国明提到：“现在已基本形成了由移动运营商、金融机构、第三方服务商、硬软件提供商、消费者等构成的价值链。他们有着自己的资源优势，只有各方均良性运作才能实现各个环节的共赢。”
1价值链、价值网的异同点研究
（一）移动支付的价值链
移动支付价值链主要由移动运营商、金融机构、第三方服务商、消费者、商户等多个联接点构成，也指链内各个企业对用户需求进行预估，从而向用户提供商品或服务时形成的协作关系。价值链各参与者间的竞争关系决定了其相应的不单一性，其中，最主要的就是移动运营商、金融机构和第三方平台之间的合作竞争关系。当然，随着移动支付商业模式的快速更新，其价值链也一直在完善的过程中，各种配套的服务提供商、网络设备及软件提供商等正逐步融入移动商务产业链。因此本文认为移动商务的产业链目前应该包括规则制定层、应用层、技术提供层在内的三个层次，规则制定层负责制定相关的政策、法律规范，应用层包括产业链得以运行的相关企业载体，技术提供层负责产业链日常运营所需的技术支持与维护。
（二）移动商务价值网
随着移动支付在我国的迅猛发展，其市场服务范围不断扩大，消费者对其的需求亦趋向更高要求的多样化与现代化。基于传统产业价值链分析下的移动支付商业模式，已无法很好的诠释其特殊的价值增值作用。价值链的观点是一种线性思维，或许在外部环境变化慢、业务模式固定的行业可以解释其商业模式。但是，在市场环境变化迅速、经济表现极其活跃的移动支付行业里，产业链上各方主体的组织决定作用并非是一成不变的。产业链上能够根据快速变化的市场环境及时作出调整，以更好的适应消费者需求的任何一方都有可能成为占有较大优势的行业组织者。然而，传统的移动支付价值链理论思维却不能跳脱上下游企业的利益关系以反映该市场状况。
（三）价值链与价值网的联系
价值网跳脱出以往价值链的单一机械思维，是价值链的集成显示。基于价值网的移动支付商业运营模式以市场需求为核心，以网内各方主体的长效优化运行机制为导向，打破经济活动依据价值传递先后顺序运作的形式，从而跨越价值链各环节间的屏障，使处于网内各个节点的不同主体都能按照资源最优化、价值最大化的原则彼此相互融合与促进。进而，网内的各方主体不再只是努力寻求自身的利益最大化，同时注重网内与其他节点的经济联系，形成相互联动的全方位价值增值模式，使得价值网成为在竞争激烈的市场环境中更加有效的促进资源进一步分配利用的重要机制。
基于价值网下的移动支付商业运营模式，不再是单一的价值线性递增模式，产业链上、下游的经营主体。
2价值网视角下的移动支付商业模式构建
在移动支付价值网中，消费者将作为整张网的核心，为其他集聚成网的链内企业提供源源不断的动力。而且，顾客需求将直接决定价值网内组织者的形成。网内企业只有持续自己的有效竞争力才能实现更多的价值增长。
其次，理论上来说，移动运营商、银行、第三方服务商中每一主体均拥有成为网内组织领导者的机会和潜力。由此可见，价值网的织者必须以合作共赢为宗旨，协调移动支付价值网络中的外部网和内部网。具体来说，外部网主要由移动终端供应商、设备供应商、平台服务商、网络服务商等共同组成，外部网担负着建立整个网络基础框架，维护网络运转的重要作用；而内部网主要由投融资机构、第三方服务商、商户以及消费者等组成，主要承担网内价值共享、流通的任务。价值网体系自发的将所有企业进行了分类，即构成以消费者为核心；移动通信运营商为组织全网运转的主体，它将整合网内有利资源，筛选适合各个作用节点的企业，如各种供应商，进入网络参与价值共享；而投融资机构和银行则是组织者的候选者，第三方服务商为协调者，上下节点分别是消费者和商户。
3总结
总而言之，我国移动支付产业虽有先进技术的支撑，但在产业链及其结构的整合上仍有欠缺，导致了技术方面的优势不能完全利用起来。从价值网的角度看，网络化视角下的商业模式足以形成规模经济的效用，促进各主体改进仅上下游企业进行价值交换的模式，通过移动运营商甄选各种供应商，同时吸引银行、投融资机构和第三方服务商共同进入价值网，一起承担投资风险。而其中的商户和消费者，则在价值网的中心起到催发价值递增的核心作用。通过构建网状视角下移动支付的商业模式，能够形成价值快速增长的机制，使得移动支付产业更加灵活而富有活力。
参考文献：
商业模式的价值篇3
关键词：商业模式戴布拉图创新价值
一、引言
随着全球信息化的发展，企业产品生命周期缩短，部分企业和一些产业由于固步自封而走向衰亡，在竞争格局的改变中，那些有效对商业模式进行创新的企业则异军突起。商业模式是企业进行赖以生存的日常经济业务活动方法，目前广为接受的商业模式解释为：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务，达成持续盈利目标的组织设计的整体解决方案。”这一定义从系统、盈利、运作和价值创造的角度描述了商业模式的内涵，其中主观目的是“客户价值最大化”，客观结果是“持续盈利”。
商业模式从最古老的通过开设店铺展示产品和服务的（Shopkeepermodel）店铺模式发展到今天的各种依赖于互联网全新的创新模式，新兴的技术在其中扮演了重要的角色。新技术的应用，使企业能以更小的代价获取更多消费者的关注。
商业模式创新后不仅要能够有效地运行，还要能满足客户需求，取得商业成功，并带来潜在的商业机遇，创造新的价值。它的创新是企业管理创新、技术创新的基础，决定了商业模式创新在企业价值链中是最本源的创新。
创新创造了价值，那么如何进行评价呢？商业模式创新价值评价可以分别从价值和创新度两个维度来深入分析。
二、价值维度评价商业模式创新相关要素
从价值的维度分析，商业模式创新分解为四个相关的价值评价要素，分别为运营效率价值、客户价值、财务价值、未来潜力价值。
运营效率价值：企业在内部和外部运营过程中合理配置利用资源，获取最大价值。内部运营主要包含资产周转率、进度控制效率、新产品开发周期。外部运营主要是指对外的短期的合作效率，长期战略合作期限和数量。
客户价值：针对客户接收为目的，创建满足客户需求、技术规格需求获得的价值。包括客户满意度、市场占有率、产品功能创新价值。
财务价值：股东财富最大化为财务管理目标衡量企业商业成功的系列价值。包含最具代表性的系列财务价值指标，有净资产收益率、资产负债率、应收账款周转率、成本利润率、收入增长率。
未来潜力价值：商业模式开发新市场、新产品线或新技术带来的新的技术和商业机遇。有品牌提升价值、市场占有增长率、技术投入占比，可持续竞争力。
三、创新维度评价商业模式创新相关要素
商业模式价值的创造以产品或服务为载体，价值的实现不仅以产品为基础，而且要有有效的细分市场、准确的市场定位为保障，技术创新和市场创新就成为了商业模式创新的主要源头和推动力。
从创新维度分析，创新度以市场和技术创新为核心，商业模式的创新是一个逐步演化的过程，是对企业生产、销售等环节不断进行系统改善的进程。翁君奕认为由价值主张、价值支撑和价值保持构成了商业模式价值的三维空间，商业模式创新是在给定的平台环境下，发现客户环境、伙伴环境、内部环境以及三者关联中所存在的价值潜力，获取能够持续超越竞争对手和现有商业模式的盈利能力。
创新维度的评价相关要素包括商业模式的有效性和独特性。有效性有战略目标吻合程度、市场渗透率、经济可行性、可持续发展等因素，独特性有不易模仿性、产品差异程度等因素。
四、运用戴布拉图评价商业模式创新价值方法
戴布拉图是一种财务状况综合评价方法。因其外形状似雷达，也称雷达图或蛛网图，如图1所示。戴布拉图可应用于商业模式创新价值的评价。
图中心3个同心圆被分为4个区域，每个区可以均分为90度，分别代表价值评价四要素。也可以根据运营效率价值、客户价值、财务价值、未来潜力价值这四个不同的比重权数划分区域的大小。中心参照表1（表1用数字表示企业符合行业标准程度的创新度评价）的等级有3个同心圆，同心圆中圆心为等级0，即没有创新，这是最差的极值情况，最小的圆代表等级1的创新度达不到同行业平均水平的1/2值，中心圆代表创新度为同行业的平均水平或符合特定比较对象标准的水平，可以看作标准线（区），大圆表示创新度为同行业领导者或最前沿状态。
在4个区域内，以圆心为起点，画出相应的放射线作为比率线。然后，在相应的比率线上标出企业一定时期的各种价值创新比率。再将各种比率值用线连接形成一个不规则闭环图。通过闭环图与标准线的比较，可以清楚看出企业创新价值。如果企业的比率值接近或低于小圆，则说明企业商业模式创新价值处于极低水平，如果比率线位于标准线以内，说明企业低于同行业的平均水平，同理如果超过了中圆或标准线，甚至接近大圆，则表明企业商业模式创新价值的优势所在。
五、运用戴布拉图对商业模式创新价值的实证评价
自2009年创业板推出后，至今已有355家中小企业在该市场上获得融资途径和成长空间，上市的公司大多从事高科技业务，或具有较高的成长性。其独特的盈利模式、独特的市场运作、独特的技术价值等聚合在一起形成了商业模式的创新。商业模式的创新性成为这些企业获得额外价值的基础和保障。为研究评价这些创新价值，从中选取工业工程、医药生化、移动通讯、能源、服务运输5个行业中的中际装备、戴维医疗、宜通世纪、通源石油、新宁物流等25家公司2012年度数据作为研究样本，分别从价值维度和创新维度评价绘制戴布拉图，发现企业比率值综合超过标准线。
商业模式创新使企业价值创造基本逻辑发生了创新变化，新商业模式的引入，为企业创造了超出社会平均水平的价值，戴布拉图成为实现对商业模式创新价值直观有效的评价方法之一。
参考文献：
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商业模式的价值篇4
[关键词]价值链整合3G商业模式
一、研究的背景和目的
自21世纪初以来，中国移动的数据业务快速发展，收入年复合增长率成倍增长。但在2G/2.5G网络平台上，业务收入结构还相对单一，短信业务收入比重超过10%；并且GSm/GpRS相对于竞争对手CDma的网络技术劣势，也在一定程度上制约了数据业务的推广。
随着3G升级带来带宽上的飞跃，移动终端从基本通信功能向移动多媒体方向发展，数据业务将日益丰富多彩，移动通讯已经超越“通讯基础设施阶段”，正在从“it基础设施”向“移动生活基础设施”发展。从国际上看，移动运营商们已经不再满足于“移动通道”角色，开始利用掌握的相对垄断的用户和网络资源向上游和下游拓展。
因此，3G技术的跨越将为数据业务的发展提供良好的契机和保障，对3G数据业务的关注提到了前所未有的高度。但是如何拓展3G数据业务？又如何适应业务价值链的整合，创新商业模式，引领3G数据业务的持续稳定发展？针对以上问题，需要对3G数据业务进行细致的梳理，并在价值链整合的背景下对商业模式的创新提出合理的策略建议。
二、3G数据业务的分类与梳理
1.3G数据业务的分类与发展趋势
一般来讲，在3G业务推广上，可以将个人数据业务1分为五类，如下表所示：
表1个人数据业务的分类及举例
信息类业务因其内容涵盖范围很广，形成了适合不同客户细分市场的多种业务，如新闻、天气、交通、股市、以及位置服务等。
从全球移动数据业务的发展来看，以照片多媒体信息和email为代表的沟通类业务已逐渐成为全球性普遍受欢迎的业务，并且在3G平台上，沟通类业务仍将是未来最重要的数据业务类别，应用也会更加丰富多彩。以游戏和音乐为代表的手机娱乐业务在全球迅速发展，在亚洲表现尤为突出。从发展趋势来看，娱乐类业务将成为数据业务中的一个主要增长点。
随着金融平台和解决方案的成熟和日益完善，移动交易类业务最终将在多媒体用户中实现增长，尤其是在亚洲地区。对于连接类业务，2004年全球通过多媒体手机访问互联网的用户比例平均接近50％，亚洲和北美地区均出现了较快的增长。
2.数据业务的梳理和规划
通过对移动数据业务的梳理，可以对上述五大类39项较为主要的移动数据具体业务按两个维度进行有重点地筛选。一个纬度是业务收入潜力，另一个是开展难度，如下表所示：
表2移动数据业务筛选的两个纬度
依据这两个纬度进行分类，可以将数据业务大致分为3类，如右图所示。位于右上角的业务是最具有吸引力和发展前途的，而左下角则是当前对用户基本没有吸引力的数据业务，位于中间区域的业务介于两者之间，具有一定价值但优先级大大低于第一种业务（右上角业务）。移动目前要做的就是重点关注第一种业务，对2G/3G可以兼容的业务加大推广力度，对3G专属业务积极培育，加强开发和宣传力度。
图1数据业务筛选示意图
针对移动的业务发展和市场情况，第一种业务主要包括10项具体业务。这些业务包括：点对点短信、彩信、即时通讯、增强型email、视频电话（沟通类）；动态位置服务（信息类）；高品质音乐下载、游戏下载、网络游戏（娱乐类）；pC上网（3G数据卡）（连接类）。在以上十种业务中，7种业务是2G/3G的兼容业务，3种业务，包括音乐下载、视频电话和3G上网卡是3G专属业务。由于技术条件和业务发展阶段的不同，针对这些业务，需要在切入的时间点、营销力度上，进行有针对性的营销推广。
三、移动数据业务价值链的整合
3G时代移动数据业务开发体系的建立和发展，要求运营商从封闭、统一的业务形态、单一提供业务，向开放的、个性化多元化的业务体系以及多方合作参与提供业务的方向发展，不可避免的使通信价值链不断延长和升级，内容提供商、服务提供商、门户、终端制造商等多个环节不断加入，新一代产业价值链上所涉及的环节之多，是过去业务难以企及的。
在业务价值链中，内容和应用是3G数据业务成功的关键，与内容/应用提供商的合作也就更加紧密，依赖于过去“单打独斗”式开发市场已不现实，进一步构架合作联盟将是市场发展的必然要求。以韩国SKt为例，与SKt合作的第三方包括400多个内容网站、2000多家内容与服务提供商，SKt的移动网络成为整个价值链运作的业务平台。基于这个平台，SKt及其合作伙伴为用户提供了6300多种服务。在整个价值链中，SKt充分发挥了运营商的枢纽和领导作用。此外，SKt还形成风险投资推动合作伙伴发展的模式，通过评估的合作伙伴将得到SKt提供的风险资金，用于新服务和新内容的开发。
门户作为客户接触各种业务的窗口，直接关系到客户的体验，对数据业务的发展特别是业务启动的初期，将起到非常重要的作用。门户为运营商提供了大量的目标客户，降低系统投入和运营成本，并且门户捆绑的iCp将为享受iSp服务的用户提供丰富的增值服务，大大拓展业务应用。韩国SKt自2004年11月份推出数字音乐门户melon以来，在7个月的时间里吸引了47万用户，并预计将在年底之前吸引80万用户。中国移动在5月份也推出了移动梦网音乐频道，开辟“mtV音乐专区”。运营商逐渐向移动媒体平台转变，要更加注重对门户的控制或合作，加强用户体验的管理。
3G终端是影响数据业务发展的关键环节。手机终端是最直接体现业务的载体，3G业务对终端的依赖性将远远大于2G时代，终端的价格、品种、质量和功能将直接影响运营商的业务量。在欧洲，手机进入市场未能跟上，造成了3G业务的推迟，而在日本3G发展中，设备制造商和运营商的密切合作，成为成功的典范。日本KDDi在推广3G业务时之所以会比DoComo后发先至，取得市场上的主导地位,有一个非常重要的原因就是与终端提供商的合作问题。在推出业务时，手机以运营商的品牌为主导，而不是制造商的品牌。在提供业务之前，先由KDDi决定将要向市场提供什么样的服务，手机需要什么样的功能配合，然后把这些信息提供给手机生产商，由他们自己去选择相应的技术进行生产。
基于以上分析，为引领3G数据业务的健康发展，在价值链整合的背景下，运营商必须对商业模式进行创新，对关键价值链的环节，包括内容/应用、门户和终端进一步加强控制。
四、基于价值链整合的商业模式策略
1.对内容和应用加强控制与合作，向价值链上游拓展
移动拥有上千家Cp和Sp，为了在3G时代增强对内容和应用的控制，必须加强对合作伙伴的分级管理。根据移动的实际情况，可以采取三种不同的业务模式与内容/服务提供商合作，积极向价值链上游进行拓展。
（1）合作联盟型
适用的业务：业务开发和推广的风险较大，技术较为复杂，Sp占据明显的优势，而业务又是移动重点发展的业务。
采用合作联盟型的理由：
a.对于风险大、技术复杂，但应重点开发的业务，移动自身难以独立开发，需要与战略性的服务提供商合作共同推广。
b.有些业务Sp有较强的既有优势，例如像QQ这样强大的既有客户群，应充分加以利用。
c.形成战略联盟有助于提高竞争对手的进入门坎。
业务拓展方式：实施对Sp的分类管理，联合战略合作类的Sp对复杂的重点应用进行联合开发；根据投入和风险共享业务收入，不拘泥于15:85的分成方式。
业务举例：沟通类业务，如聊天（即时通讯）、email等；互联网接入等跨终端平台（手机与其它终端）和网络平台（无线网络与互联网络）的移动业务。
（2）信源控制型
适用的业务：地域性强同时又是移动重点发展的业务。
采用信源控制型的理由：
a.对于相对简单的本地性业务（例如本地新闻、交通等），可以直接和内容提供商（信源）合作，增加收入分成。
b.娱乐内容利润较好，进入该领域也是国际运营商在积极尝试的创新。
c.对信源的控制可以提高竞争对手进入该业务的门槛。
业务拓展方式：绕过Sp，与Cp进行直接合作、收购或入股；在内容的应用开发过程中处于领导地位，并获取内容和通道收入。
业务举例：某些游戏、音乐（娱乐类）；本地信息类业务、基于位置的服务（信息类）；移动交易业务（交易类）。
（3）百花齐放型
适用的业务：风险大、需求多样化的业务。
采用信源控制型的理由：
a.处于萌芽期的业务风险大，需要更多的创新思想，应鼓励Sp积极探索。
b.为满足用户不同的口味和需求，移动应用推广要保持开放性和多样性。
业务拓展方式：移动主要经营移动梦网和通讯网络，服务提供商与内容提供商合作开发产品；移动获取流量费并分享服务费收入。
业务举例：图铃下载、某些游戏、音乐等（娱乐类）。
此外，在加强对内容和应用的控制力度方面，还要重视对合作伙伴的动态管理，建立有效的合作伙伴升级途径，拓展合作的强度和力度。
除了加强对内容/应用提供商的管理与控制，在以创新为主要竞争力的3G时代，为了积极拓展创新能力，重视对合作伙伴的支持，促进价值链的繁荣发展，也显得尤为重要。
2.省略等非运营商门户，只有少数业务直接链接到monternet，其中一些业务的介绍还要转至非运营商门户。同时，wap门户也受到其他门户的挑战。移动在无线门户的作用和优势还没有较好地发挥出来。
国际经验表明，在3G数据应用启动的初期，封闭的门户对于业务推广有更大的帮助。在封闭门户下，移动运营商与内容、服务提供商以及商业伙伴建立专有的链接，用户只有通过运营商的门户才可以定制和支付这些应用和内容。而开放门户允许用户通过多种门户定制并支付内容和应用，同时不容易维持垄断资源，降低竞争对手运营商的进入门槛。
当然，建立起完全封闭的门户存在着较大的困难。因为目前是更偏于开放式的门户，由“开”转为“闭”将会遇到很大的阻力，当前诸多强势的门户中，其中一些门户是移动梦网的主要合作方，合作方式的激变也会带来较高的业务风险。所以从一定的时间角度来看，移动门户仍将是开放式为主的，但一些类型的业务，可以尝试建立封闭式的门户，例如娱乐类业务。
结合对门户的管理，在数据业务推广过程中，以用户体验为切入点也是一个重要的方面。首先，要明确地告诉用户为什么需要这个新产品。越来越多的数据业务用户不再是“it精英”，需要让他们明明白白地知道物有所值。其次，减少用户在订购、使用中因困惑而产生的反感。用户使用初期的感受将在很大程度上影响其对该业务的兴趣和信心。再次，在客户使用过程中，保持良好的客户界面，也是增强客户体验的一个重要方面。
3.加强手机终端的控制
在对价值链的整合与管理中，对手机终端的控制也是极为重要的一环。目前2G网络手机终端的功能规格还不能满足未来3G数据业务的需要，技术标准统一、兼容方面也存在诸多问题，将显著影响数据应用的普及。因此，对手机终端的有效控制是3G数据应用得以成功推广的重要方面，对许多国际运营商，这也是确保数据应用成功的主要策略。
因此，移动应积极开展和终端厂商的合作，在功能开发、应用开发、用户界面设计和销售渠道方面拓展合作力度。
特别在3G推广的初期，更需要在三个方面加强终端的控制：
（1）双模/多模手机。双模手机，例如GSm/wCDma，会帮助运营商通过漫游，弥补3G初期在网络覆盖上的不足。此外，未来的手机将向多模发展，兼容wiFi等技术，2010年后还可能兼容4G网络。（2）丰富的手机种类。通过不同的套餐组合提供丰富的3G手机，从高端、中端入手，进而向低端用户发展。（3）品牌和界面的控制。在终端上使用移动自己的品牌或双品牌并列，并内置移动的专有服务和界面定制。
五、结语
3G时代数据业务迎来了良好的发展机遇，业务的多元化和开放性也使价值链发生了整合。对数据业务的培育，不仅要成功推出有效的数据产品组合，更要在价值链整合的背景下，对商业模式进行创新，对内容/应用、门户和终端进一步加强控制，从而保证数据业务健康、稳定的发展。
参考文献：
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商业模式的价值篇5
从剖析“核心能力”理论开始
美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔认为，随着竞争日趋激烈和复杂，企业的成功不再是短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略的结果，而是企业核心能力的外在表现。所谓核心能力，是指公司能为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。尽管核心理论能力弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的不足，在传统竞争理论的基础上取得了更为长足的进展，但依然存在诸多缺陷。
首先，在我们强调核心能力的时候，自然会有意无意间贬低其他能力或资源的价值。这种错误是致命的，因为在不同的业务价值链中，同样的资源重要程度是不一样的。
譬如，某管理信息系统软件开发商长期配套服务于公安交通系统单位，在服务过程中，获得了大量的有关车主的基础数据信息。对于开发商而言，其所谓的核心能力资源应该是基于系统开发的管理知识和技术知识，这些车主数据信息资源对于系统开发而言，几乎毫无意义。但是，如果就这些信息资源与汽车生产商、汽车商或相关广告公司进行合作，它们则会变成数据库营销过程中的关键资源。
由此可见，一种资源的价值并不是一成不变的，将其置于不同的产业或不同的价值链中，其价值将会产生天壤之别。循着这个逻辑来思考，一个企业在具体的、特定的产业环境下，对于其众多的资源，相信只有一种或少数几种资源的价值得以发挥到最大化(甚至很有可能一种都没有发挥到最大化)，那么也就意味着其他资源在利用上存在着浪费。
其次，资源只有在系统中才会显示出其价值来，甚至有些资源只有在与其他资源配合使用的时候，才有价值，否则毫无意义。正如枪和子弹的关系，没有子弹的枪，不管是它是什么型号，有多么先进的性能，面对敌人，就会连一把锈刀都不如，这个道理再简单不过了。
前不久阿里巴巴和建行异业联盟，对中小企业放贷的例子就是典型。众所周知，商业银行往往因为中小企业不具备相应的信用记录而不敢放贷，而阿里巴巴向建行提供了该网站“诚信通”和“中国供应商”会员的信用记录，这种信用记录包括会员企业的基本资质和历年交易信用。而且在贷后的风险控制上，对于违约企业，阿里巴巴还可以通过全网通缉的制度手段来提升违约成本，从而对违约行为进行有效防范。这种合作使得商业银行和中小企业之间建立业务关系成为可能，其所创造的经济效益和社会效益是不可估量的。
这个案例中，“资本”与“信息”只有结合在一起的时候才能产生如此巨大的效益，对照普拉哈德和哈默尔对核心能力的定义(为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术)，顿时“相形见绌”，因为这里的信息既不是给客户带来特殊利益，也不是独有的技能或技术。
基于以上两个观点，我们需要对资源价值的评价体系进行彻底的改变，因为资源配置的方式和资源组合的结构本身都会在很大程度上影响着或决定着资源的价值。而这种源配置的方式和资源组合的结构，恰恰就是商业模式的内涵和形式。换言之，评价资源的价值不仅要在具体的外部环境中，还需要在具体的资源组织方式下，即在具体的商业模式中，可见，评价资源的价值是一个复杂、动态和持续的过程，而不应该采取横截面式(静态)的评价方式。
况且，在实践中，大多数中小企业并不具备严格意义上的核心能力资源，但是它们中的一些还是能将平凡的资源创造出不平凡的价值，在市场竞争中获得成功。对于那些只拥有平凡资源的企业，如何将平凡的资源创造出不平凡的价值，也就成了非常具有实践意义的课题。
跨越产业边界，为每一种资源找到关键节点
其实，哈佛学派的科林斯和蒙格马利曾提出一个命题：由于每个企业的资源组合不同，不存在一模一样的公司。他们提出这个命题，只是想借以佐证“每个企业都很有可能具有与众不同的核心能力”的观点，而忽视了另外一个观点：正是不同的资源组合，使得每个企业都有机会构造出与众不同的商业模式来。
正是因为不同的资源在不同的业务价值链中可以发挥出不同程度的重要性，也就意味着一种“t”型商业模式有助于企业更加充分地利用自己的资源。
正如前面提及的软件开发商和阿里巴巴的例子，他们都已经有意无意地构建了“t”型商业模式，即在自己的主营业务以外，积极寻找其他业务，使得那些在主营业务中处于非关键地位的资源要素，得以在其他更适合发挥自身价值的业务价值链中找到自己的位置，从而使自己所有的资源各尽其能，使资源的综合利用率达到更高。在这种商业模式中，企业的资源在模型中呈现“t”型排列分布，故称其为“t”型商业模式。
构造“t”型商业模式，要求我们必须以跨越产业边界的思维，来为每种资源找到适合自己的业务价值链，抑或为其找到特定价值链中的关键节点位置。
从“业务组合”到“业务耦合”
为每一种资源找到合适的价值链节点，这只是设计商业模式的第一步。要真正形成有机的“t”型商业模式，还需要注意处理好另外两个环节。
第一个环节是：一个商业模式中的多种业务需要通过遴选，使得其组合的内涵从“业务组合”转变为“业务耦合”(耦合：物理学上指两个或两个以上的体系或两种运动形式间，通过相互作用而彼此影响以至联合起来的现象)。
正如前面所提到的，大多数资源只有在与其他资源配合使用的时候，才有价值，否则毫无意义。其实可以给出更为确切的说法，即资源和资源之间，以及业务与业务之间，在组合过程中既可能产生负面的溢出效应，也可能产生正面的溢出效应。
在“t”型商业模式下，对业务的选择，如果彼此之间不只是简单地组合在一起，而是能够尽量产生更大的正面溢出效应，我们则认为其组合的内涵从“业务组合”转变为“业务耦合”。
在内涵上，业务与业务之间的正面溢出效应是多种多样的，既可以是有助于成本降低，有助于价格提升，也可以是有助于传播促进，还可以是有助于形象提升等。
例如，在烧碱行业，一般是通过电解盐溶液获得烧碱，但同时产生有剧毒且不好储存的氯气。如果企业配以聚氯乙稀业务，或其他能够直接将氯气作为原料的精细化工业务，不仅可以消除安全隐患，而且可以因不需要储存而降低设备、土地和人工等巨额成本。
商业模式的价值篇6
关键词：城市综合体；商业模式；城市价值
一、城市综合体相关概念
城市综合体是由国外传入到国内的一种城市空间形态，英文简称为HopSCa，即Hotel、office、park、Shoppingmall、Convention、apartment。城市综合体是指将城市中的商业、办公、酒店、餐饮、会议、娱乐、居住、交通枢纽等城市功能在空间上进行组合，并使各功能之间形成一种相互补充、促进的关系，最终形成一个多功能、多业态的城市综合建筑群。
城市综合体是城市发展到一定阶段的产物，其建筑空间形态最早出现在发达国家，经过几十年的发展，发达国家呈现出一批典型的城市综合体建筑群，例如巴黎拉德芳斯、日本新宿、纽约洛克菲勒中心等都是全球经典的大型城市综合体，特别是巴黎拉德芳斯建于上世纪50年代，至今仍保持着旺盛的生命力。
城市综合体对于我国来说是一种“舶来品”，直到上世纪九十年代才传入我国，如北京国际贸易中心、上海新天地等。城市综合体在国内经过二十几年的快速发展，经过地产企业的改进，已经成为国内城市商业、娱乐休闲、酒店、会议的综合载体，成为现代城市文化中不可或缺的一部分。
二、城市综合体的商业模式
目前国内城市综合体的开发和运营主要由房地产开发企业负责，国内比较成功的开发商包括万达、宝龙等，这些开发企业的商业模式已经日趋成熟，满足大型城市综合体的开发、运营要求。但是不同的城市、不同的开发商所运用的商业模式存在巨大差别。
1.开发体量
城市综合体的开发体量在一二线城市之间存在着较大的差异，小的城市综合体建筑面积约在30万方左右，大的城市综合体建筑面积约在100万方左右。
一线城市北京、上海、广州、深圳在项目规划时，往往会将项目体量控制在100万方左右，具有建筑面积大，商业业态齐全的特点，而且开发商均是国内外知名开发商，具有较强的现金流、品牌效应和实践经验，使项目可以依托公司/集团强大的实力进行规划设计、招商运营。一线城市的城市综合体具备HopSCa的所有功能，包括休闲娱乐、高端零售、甲级写字楼、高星级酒店和住宅产品。
二线城市（如武汉、杭州、南京）商业综合体项目的建筑面积主要集中在50万-80万方。项目开发体量大小主要根据当地市场容量的大小和潜在的需求量，在功能上涵盖中高端零售、甲级写字楼、中高端住宅和休息娱乐功能，项目中的星级酒店一般是国外或国内星级酒店。在二线城市进行开发的开发商与一线城市开发商一样。
三四线开发建设的城市综合体体量较小，功能具备城市综合体的基本功能。
2.开发建设周期
写字楼、商业零售、娱乐休闲、酒店餐饮和住宅是商业综合体项目在规划设计中必备的核心功能业态。其中，写字楼和零售业态是标志，作为投资高、功能齐全、体量大的建筑群，对开发商控制项目的能力要求很高，否则项目会出现亏损甚至烂尾。
城市综合体的开发周期长，投资回收周期更长，开发商一般需要3年-5年（万达集团除外，万达广场从拿地到开业的周期一般会保持在2年以内）的开发建设周期。也有很多项目由于集团开发策略，开发能力的限制，需要制定分期开发的方式，采用这种开发方式会使开发建设周期延长，如上海开发建设周期达15年之久的新天地。
3.空间规划布局
房地产开发企业在进行项目规划设计的时候需要从多个角度考虑。首先，要根据国家政策和城市中长期规划，对项目所在城市的总体发展趋势、社会零售总额、住宅、酒店、办公的现在和趋势进行分析总结。其次，项目开发方要考虑项目周边的基础设施（如交通的可达性、公共交通便利性、停车位、货物运输及装卸等）条件，充分考察项目周边的民风民情，最终实现项目与周边城市环境相融合。
项目规划设计过程中要充分结合周边环境，特别是进出项目动线的设计和项目可达性，这包括地铁口的衔接、下沉式广场运用，以及人流的导入系统。实现进入项目动线达到三维一体，设计出一套完善的内外部动线体系。
4.目标客群一致性
商业综合体具有包容性强，功能布局选择弹性大的特点。从项目的实际运行中发现，项目不成功的一个重要原因是项目规划布局存在问题，而规划布局中最核心的是项目进驻品牌的目标客群是否一致，能否在项目内部实现互补。
商业综合体项目是通过将购物、休闲娱乐、办公及居住的功能进行整合，达到各建筑形态之间相互兼容，实现一体个整体的概念。而具体建筑面积的分配比例需要结合很多因素，包括：地块经济指标、企业与政府达成的协议、国家/城市社会经济发展、开发方规划设计和内部投资收益率。
商业综合体所处的城市、区域不同，对业态的定位也不同，即使同一区域的不同项目定位也会存在差异。这主要是因为在不同区域的城市综合体定位存在差异，定位的差异导致商业功能配比不同。在城市商业中心、城市商业副中心、新兴商业区和社区商业区所辐射的范围和商圈定位不同，导致出现的客群也存在很大差异。所以，在进行商业综合体也太配比和招商过程中需要对品牌进行梳理，实现品牌之间的优势互补，提高项目客流量。
5.开发建设模式
商业综合体项目在确定开放建设模式的时候需要针对不同的投资要求，结合对项目所在区域、城市调研的数据，最终确定项目的开发建设模式。通过对国内外商业地产开发的经验总结后发现商业综合体具有三种开发建设模式：①独立开发模式，由实力较强的房地产开发企业或财团独立投资运营的开发模式；②企业――政府模式，往往是由于政府暂时无法承担项目土地整理、规划的费用，需要企业参与协助，并将某一地块通过协议的方式给予企业进行开发；③企业联合开发模式，现在城市综合体的投资规划对企业的要求越来越高，单凭一家企业有时很难承担，所以企业往往强强联手，各自发挥自身优势，联合搭建商业综合体开发建设模式的全新平台。
6.运营模式
城市综合体的投资开发对于许多有实力的开发商只要资金到位就可以，但是项目建成后的运营相比开发建设则要困难。因为后期运营的好坏决定项目投资回报周期的长短或者盈亏的多少，万达之所以有现在的成就是经过前两代产品摸索出来的，创造出“订单式”运营模式。
项目能否盈利虽然与开发建设模式有直接的联系，但是真正对项目盈利产生影响的是项目交付后的运营模式。如何确定项目的运营模式对提高项目内部收益率至关重要，目前城市综合体项目广泛运用的运营模式包括两种：①将坚持物业全部持有出租，通过租金获取收益，例如中粮大悦城系列；②出售部分物业弥补资金短缺，同时持有项目中黄金位置的物业，即租售结合模式，例如万达广场系列。
三、城市综合体价值
商业综合体对区域/城市最大的贡献是通过最佳的业态组合提高区域的客流量，从而带动区域经济的发展。
商业综合体之所以具有城市价值，主要是因为商业综合体具有丰富、多样化的业态组合，标准的商业综合体项目涵盖酒店、办公、购物、娱乐休闲和居住等功能，为消费者提供“一站式”购物体验，消费者能够在项目内部实现“衣食住行娱”。另外，商业综合体项目的运营可以为当地政府提供上千个工作岗位。因此，商业综合体项目的价值主要体现在商业和社会两个方面。
1.商业价值
商业综合体对于城市最大的商业价值是带动人流。经济的发展必须依靠人的流动，只有发生人的流动便会产生交易行为。商业综合体作为区域内大型“一站式”购物天堂，必将吸引其辐射范围内的消费者进行消费。另一方面，成功的商业购物中心的发展必将培养起区域内商业氛围，进而提高项目自身和区域内的土地价值、商业价值，以及促进第三产业的发展。例如，商业地产龙头万达每进驻一个新兴商业中心必定会抬高区域地价和房价，并迅速将项目转换成区域商业中心。
2.社会价值
成功的商业综合体在创造城市商业价值的同时也会创造相应的社会价值。
社会价值一方面体现在提升城市整体形象，运营成功的商业项目往往会成为城市对外宣传的名片和城市的标志，甚至会成为城市的旅游景点之一。例如，上海的南京路、成都的宽窄巷子、武汉的“楚河汉街”等。另一方面，商业中心的运营将带来大量的工作岗位，这些岗位大多以体力劳动为主，因此为城市的失业者提供再就业机会，对维护社会问题具有不可估量的作用。
四、总结
城市综合体项目是城市社会经济发展的产物，同时城市综合体的出现也促进城市社会经济的发展。未来随着城市间、城市内部商业竞争日趋激烈，城市综合体的商业模式将直接决定项目的成败，更决定项目对城市价值的大小，重视项目商业模式对于每个商业地产企业显得日益重要。
参考文献：
商业模式的价值篇7
关键词：商业银行；内部审计；增加组织价值；途径
中图分类号：F239文献标识码：a
原标题：试论构建商业银行内部审计增加组织价值的模式框架
收录日期：2014年7月21日
比尔・贝克特在其著作《内部审计职能体系》中指出，价值问题将会取代独立性来支配内部审计工作。内部审计人员虽然不直接从事经营活动，但不等于不创造价值，内部审计可以通过发现内控缺陷和风险提出建议为银行减少损失，创造直接价值；通过审计部门的“震慑价值”，促使其他业务部门做出被动“自控”行为，提高工作效率，这可谓是间接价值。归根到底，内部审计本质上就是一种防范经营风险、增加组织价值的工作机制。
目前，我国各个商业银行内部审计部门的定位、职责范围大不相同，部分仍停留在以对照制度检查为主的合规审计和以查错纠弊为主的真实性审计阶段，对于以评价经营管理的效益性和风险为主的风险导向审计、以流程再造为主的内部控制审计等增值型内部审计进展缓慢。内部审计部门是继续发挥传统第三道防线的再监督作用还是向风险、内控导向的审计转型处在了选择的十字路口，一种观点为，内部审计要完全排斥监督的活计，要干审计的活；另一种观点认为，内部审计要服从组织目标，继续监督职能的发挥。其实，监督、评价、建设职能是内部审计的三项主要职能，是不可分割的；增值型内部审计和以前的内部审计没有严格的分水岭，增值型内部审计并不是一种新生的审计类型，只是内部审计发展的一个新阶段，仍然承担着查错纠弊的角色。与其争论，不如在实务中根据企业公司治理完善程度开展业务，在公司治理结构不完善的企业，内部审计继续多担负对管理层责任履行效率的监督检查；在公司治理结构比较完善的企业，内部审计可以在风险管理和内部控制等方面不断探索增值的途径和方法。在保持与组织目标一致的基础上，任何工作的开展都是内部审计增加组织价值的方式，“无论黑猫白猫，逮到老鼠就是好猫”，内部审计部门要在实践中不断寻求验证自身存在的价值。
一、商业银行内部审计增加组织价值的优势
内部审计部门作为企业的一个职能部门，归属于企业，服务于企业，与企业发展息息相关。商业银行内部审计部门作为一支监督力量，在体制、队伍、技术等方面，具有为组织增加价值的独特优势。
（一）“垂直管理、相对独立”审计体制的保障。独立性作为内部审计的最基本原则，是职业开展、提升价值的保证。商业银行已经按照监管部门要求，在审计章程对相对独立和垂直管理的审计体制和独立原则进行了明确规定，建立了董事会领导下的、垂直管理、相对独立的内部审计体制，在实践中已进行了长期探索。
（二）高素质审计队伍的支撑。内部审计发展至今，已经形成为一个相对稳定、相对专业的职业群体，具有一定的专业能力和职业操守，且具备多方面的专业知识，能适应企业管理发展的需要，为企业创造价值。
（三）内部审计信息化的支持。随着信息化技术的广泛应用，金融企业经营模式发生着深刻变革，经营风险也日趋多样、隐蔽和复杂。特别是计算机和网络技术的广泛应用，使大部分业务信息为电子化数据，且数据巨大，完全采用手工方式已无法满足审计实践的需求，内部审计信息化应运而生，并正在快速发展。
二、探索商业银行内部审计增加组织价值的新途径
随着现代企业经营模式、管理模型、投资方式、业务规模的不断变化，企业的所有权人对企业内部审计提出了更多需求，外部监管部门对内部审计的设置和作用发挥进一步规范。内部审计职能不断变化，审计理念不断更新，由传统“价值保护”向“价值增值”转变，由揭露问题型向持续改进型转变，由被动接受型向主动参与型转变，由单纯强调独立性向积极追求价值增值转变，由过程控制型向风险管理型转变，由借鉴应用型向开发创新型转变，这些转变对于商业银行内部审计部门的职能提供了新思路和方法。
（一）研究应用内部控制基础审计方法论。内部控制审计是内部审计的精髓，离开了内控基础审计的理念和方法，内部审计也就失去了灵魂。正是因为有了内控基础审计的理念，才体现了内部审计有别于业务检查，凸显了内部审计存在的价值。掌握了内控基础审计这一“魔杖”，审计人员就可以超越单一的业务，整合各方面、各业务领域的信息，进行“跨界式”的综合分析，从内部控制的角度看待各业务、各环节间控制的有效性、合理性、健全性，真正体现内部审计的专业性和审计价值。
内部控制审计不是一类专项项目，而是一种方法论，贯穿于每个审计项目流程中，是在揭示遵循性问题的基础上，基于内控分析视角分析问题根源，学会透过现象看本质，透过执行看制度、流程和系统，发现内部控制在设计和执行上的薄弱环节，从内部控制、风险管理、公司治理等新的领域探索，进一步增加内部审计的价值。
探索内部控制审计，还需要集中解决三个方面的问题：一是评价内部控制可信赖程度的方法。一般方法是访谈、调查问卷、分析以往审计成果、风险程度评估等，但是这些方法均有共同的缺陷，即无法对评估过程进行重检复核，审计质量难以得到有效控制；二是评价内部控制可信赖程度的标准。目前基本采用的是专家评估，主要依靠人的主观判断，没有可借鉴的计量方法；三是内部控制缺陷的分类及评价标准。任何内部控制审计的结论，必然要指向特定的控制缺陷。但是审计实务中，缺陷的具体表现多样，一般可分为设计缺陷（包括控制过度、控制不足）、管理缺陷、执行缺陷。但是对得各自的具体含义，在理论和实践上还没有明确的标准，需要在今后的工作中做专门的研究和探索。
（二）逐步建立“参与型”内部审计。内部审计与被审计对象的关系中掺杂了冲突、排斥、协作、服务等各种情愫，内部审计如何既当好“警察”又当好“保健医生”，是内部审计人员需要掌握的一种平衡艺术，很多时候就是因为双方的相持不下增加了成本、降低了审计工作效率。
“参与型”内部审计，是一种为了改善内部审计与被审计对象关系而进行的新尝试，审计人员与被审计对象共同分析问题，一起探讨改进的可行性措施和下一步的行动计划，在工作中内部审计人员要主动做出与被审计对象协作的姿态，被审计对象要积极提出见解和意见，双方建立更加融洽和谐的关系，从解决问题的角度出发来看待审计工作，改善以前紧张的关系，增强内部审计的主动性和建设性，提高为组织增加价值的高度。
建立参与型审计，必须正确认识和处理内部审计的内部性与独立性。内部审计的产生，来源于股东的委托，必须服从、服务于组织本身。内部审计作为银行风险控制体系的第三道防线，不应将工作置于所有工作流程的最末端，而应更具有前瞻性，立足于查找风险，着眼于服务组织发展。内部审计的独立性，是向董事会、股东大会报告的“独立性”，是组织内的独立性，非孤立于组织之外。过分的强调独立性，会损害内部审计的本质价值，脱离内部审计的终极目标。
开展参与型审计，应从审计立项入手。有关审计项目的选择，应服从于银行一定时期的发展目标，结合银行整体风险状况和分支机构的实际情况，体现不同时期的审计重点。比如，在当前银行业务发展面临困难、信用风险加剧的状况下，就应加大信贷业务的审计资源投入，突出对重大信用风险的审计，提高审计价值的创造力，更好地服务于业务发展。
开展参与型审计，更应加强后续审计的投入。内部审计不仅要发现问题，更应该注重解决问题，将事后防御推进到事前、事中预防，进行流程再造，提高经营管理水平。商业银行的后续审计――内部审计跟踪工作，不仅是督促和确认被审计机构对审计发现问题的整改工作，减少直接损失；更要深层次分析审计发现问题成因，从管理体制、工作机制、业务流程、职责分工等方面，逐一查找问题产生根源，从内部控制、风险管理上提出针对性改进建议，完善管理流程；从根本上解决屡查屡犯、此查彼犯的问题，实现系统性整改，促进业务的健康快速发展，从而发挥审计间接增值的作用。为了更好地发挥跟踪的效果，跟踪工作思路正在转变，将跟踪工作日常化，实现对一般问题的常态化跟踪，对重点问题和风险的专门跟踪。
（三）研究网络化的审计作业平台和手段。当前，内部审计工作面临着更为复杂多变的形势。全球经济一体化加快，经济发展波动频繁，银行业竞争加剧；互联网技术不断进步，“大数据”思维不断冲击；银行政策更迭，产品推陈出新，风险更加隐蔽，对审计的查证思路、方法、查证手段提出更新要求。为了更好地发挥审计职能，必须创新思维，进一步提高审计项目质量，发挥审计的增值作用。
内部审计要以更宽广的审计视野，掌握更精准的审计方法，延伸查证的触角，利用好网络技术和数据分析手段，拓展查证的思路和方法。提高审计发现的前瞻性和预见性，有效防范区域性、系统性和行业性风险。一方面必须着力研究开发网络化审计平台，更全面地整合银行整个系统内部业务数据，实现审计模型的集中管理，建立集中分析、快速反应、及时反馈的风险监测和检查机制，针对全行性的突发风险、监管重点及热点问题，有针对性地开展查证工作，进一步发挥信息化对审计工作水平的提升作用；另一方面要借助互联网、发票查询、应收账款登记系统、房管局等政府公开网站进行查询、印证，拓宽和提升审计视角，形成风险预判，在更广层次、更深程度上发挥内部审计的职责。
（四）探索有效的绩效评价机制。英国管理学家H・赫勒提出过著名的赫勒法则，即有效监督可以调动员工的积极性。为了衡量内部审计增加价值的效用，每个企业都会遵循一定的原则，应用一定的方法，建立一套评价体系，以更好地评价各部门、各位员工的价值及对企业的贡献度。
商业银行现行考核体系突出了工作业绩―重要审计发现的考核，调动了员工的工作热情，提高了员工的工作积极性，但为了利用好绩效考核这个指挥棒，有效发挥激励约束作用，可参考平衡计分卡适度增加客户角度的考核维度，让被审计对象为内部审计打分，更好地实现“服务发展”的目标。
主要参考文献：
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商业模式的价值篇8
商业模式的含义
关于商业模式（又称商务模式）的真正含义，理论界没有形成统一的权威解释，归纳起来大致可以分为三类：
盈利模式论。此种理论认为商业模式就是企业的运营模式、盈利模式。埃森哲公司的王波、彭亚利（2002）认为，对商业模式可以有两种理解：一是经营性商业模式，即企业的运营机制。二是战略性商业模式，指一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。迈克尔拉帕（2004）认为，“商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来收益的模式。他认为，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。
价值创造模式论。此类理论认为商业模式就是企业创造价值的模式。阿米特和左特（2000）认为，商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。petrovic等（2001）认为商业模式是一个通过一系列业务过程创造价值的商务系统。马格利杜波森等人（2002）认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。阿福亚赫和图西（2000）提出，应当把商业模式看成是公司运作的秩序以及公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源，公司依据它使用其资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值。
体系论。此类理论认为商业模式是一个由很多因素构成的系统，是一个体系或集合。马哈迪温（2000）认为，商业模式是对企业至关重要的三种流量——价值流、收益流和物流的惟一混合体。托马斯（2001）认为，商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。贝因霍克和卡普兰（2003）强调了商业模式的综合性、直觉和创造精神。翁君奕把商业模式界定为由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系，提供了商业模式创意构思和决策的一种思维方法。罗珉、曾涛和周思伟（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合；商业模式至少包括三个层面的含义：①任何组织的商业模式都隐含有一个假设成立的前提条件，如经营环境的延续性，市场和需求属性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势等等，这些条件构成了商业模式存在的合理性。②商业模式是一个结构或体系，包括组织内部结构和组织与外界要素的关系结构，这些结构的各组成部分存在内在联系，它们相互作用形成了模式的各种运动。③商业模式本身就是一种战略创新或变革，是使组织能够获得长期优势的制度结构的连续体。袁新龙和吴清烈（2005）认为，商业模式可以概括为一个系统，它由不同部分、各部分之间的联系及其互动机制组成；它是指企业能为客户提供价值，同时企业和其他参与者又能分享利益的有机体系；它包括产品及服务流、信息流和资金流的结构，包括对不同商业参与者及其角色的描述，还包括不同商业参与者收益及其分配的划分。
三类理论从不同的角度论述了商业模式的内涵。盈利模式论从企业运营的角度切入，认为商业模式就是企业如何因应环境变化合理配置内部资源实现盈利的方式，比较浅显易懂。价值创造模式论主要从价值创造的视角来考察商业模式，认为商业模式是企业创造价值的决定性来源。体系论强调了商业模式的综合性，研究的视角更宽泛、更全面，能够从各个维度更系统地诠释商业模式的实质，应是我们研究的重点。
商业模式的功能
在业界流传着很多依靠独特的商业模式而大获成功的故事，那么商业模式的功能到底是什么呢？
paultimmers(1998)认为商业模式要指明各参与者及其角色、潜在利益和收入来源。
阿福亚赫和图西（2000）认为，商业模式必须明确向顾客提供什么样的价值，向哪些客户提供价值，如何为提供的价值定价，如何提供价值以及如何在提供的价值中保持优势。
Joanmagretta(2002)认为商业模式应该解决以下问题：谁是客户?客户的价值是什么?如何在这种商务中赚钱?将这种价值以合适的成本交付给客户的根本经济逻辑是什么?
Chesbrough和Rosenbloom（2002）则认为商务模式是连接技术开发和经济价值创造的媒介（如图1）。他们认为商业模式的功能包括:明确价值主张；确定市场分割；定义价值链结构；估计成本结构和利润潜力；描述其在价值网络中的位置；阐明竞争战略。商业模式调和价值创造过程的构造。
商业模式的构成要素
既然倾向于把商业模式看作是一个系统，那么就必须弄清商业模式的构成要素。对此，理论界也有一些不同的观点。拉里博西迪、拉姆查兰在《转型》一书中认为，商业模式是从整体角度考虑企业的一种工具。商业模式的三个组成部分是外部现实情形，财务目标以及内部活动。罗珉教授认为，一个商业运作模式应该由三部分构成，即：公司对经营环境的假设、公司对自身宗旨的假设和确认公司的核心能力。公司的商业运作模式至少要满足两个必要条件：公司的商业运作模式必须是一个由各种要素组成的整体，必须是一个结构，而不仅仅是一个单一的因素；公司的商业运作模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地串联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。
Raineralt和Hans-DieterZimmermann（2001）指出，使命（mission）、结构(Structure)、过程(processes)、收入(Revenue)、法律事务(Legalissues)和技术(technology)是商业模式的6个要素（图2）。他们认为使命是商业模式最为关键的因素，结构决定了行业、客户和产品的重点；过程提供了商业模式的使命和结构的更详细的观点，表明了价值创造过程的因素；收入是商业模式的底线，收入来源和所需投资必须从短期和中期做仔细的分析；法律问题是商业模式必须考虑的因素；技术既是驱动力也是约束。他们提出，商业模式是由多个维度组成的，不存在单一的商业模式。这6个因素是建立商业模式的一种框架。
阿福亚赫和图西（2000）认为，商业模式由客户价值、范围、定价、收入来源、关联活动、实现、能力、持久性组成。
客户价值（Customervalue）：企业为客户提供的价值。
范围(Scope)：企业提供的产品和服务的目标客户群体。
定价(pricingstrategy)：价格策略。
收入来源(Revenuesources)：收入的来源。
关联活动(Connectedactivities)：为客户提供价值所必需的一些相关活动。
实现(implementation)：商业模式各组成要素的实现。
能力(Capabilities)：企业的各种活动要求所必须具备的能力。
持久性(Sustainability)：维持企业的竞争优势。
Chesbrough和Rosenbloom（2002）则认为商业模式有六个要素，分别是：价值主张、市场分割、价值链结构、收入来源和成本结构、价值网中的位置以及竞争战略。
价值主张（Valueproposition）：描述客户的需求、满足客户需求的产品以及从客户角度来看产品的价值。
市场分割（marketsegment）：明确市场定位和具体的细分市场。
价值链结构（Valuechainstructure）：企业在价值链中的位置和价值活动。
收入来源与成本结构（Revenuegenerationandmargins）：如何获取收入，成本结构以及目标利润率。
价值网中的位置（positioninvaluenetwork）：明晰竞争者、互补者以及有助于提升客户价值的网络效应。
竞争战略（Competitivestrategy）：公司如何建立持续的竞争优势。
osterwalder&pigneur对商业模式组成要素的理解如图3，他们认为商业模式由服务理念（包括价值主张、目标客户）、技术结构（包括服务提供、系统）、组织安排（包括网络策略、角色分配）以及财务安排（即收入来源）4个要素组成，他们紧密联系组成一个有机
的整体，共同为客户和业务提供者创造价值。
以上是关于商业模式组成要素的一些主要观点，尽管侧重点不同，但都在不同程度上体现了对客户价值、市场定位、收入、能力等关键要素的重视，较好地诠释了商业活动的规律和诉求。
商业模式的特点
虽然各种理论对商业模式的定义还无法达成共识，但对于商业模式具有的下述特性的认识较为一致。普遍认为，成功的商业模式具有如下共同特点：
有效性。商业模式的有效性，一方面是指能够较好地识别并满足客户需求，做到客户满意，不断挖掘并提升客户的价值。另一方面，商业模式的有效性还指通过模式的运行能够提高自身和合作伙伴的价值，创造良好的经济效益。同时，也包含具有超越竞争者的，体现在竞争全过程的竞争优势，即商业模式应能够有效地平衡企业、客户、合作伙伴和竞争者之间的关系，既要关注客户，又要企业盈利，还要比竞争对手更好地满足市场需求。
整体性。好的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素；第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。戴尔的直销模式之所以成功，其重要原因之一是戴尔具有低于4天的存货周转期，这种高周转率直接带来了低资金占用率和低成本效益，使得戴尔的产品价格低，具有竞争对手不可比的优势。戴尔的低库存高周转效率正是来自于其核心生态系统内采购，产品设计，订货和存货管理，制造商及服务支持等一系列生态链中的相关活动的整体联动所产生的协同作用，这是其真正的核心竞争力所在。
差异性。商业模式的差异性是指既具有不同于原有的任何模式的特点，又不容易被竞争对手复制，保持差异，取得竞争优势。这就要求商业模式本身必须具有相对于竞争者而言较为独特的价值取向、以及不易被其他竞争对手在短时间内复制和超越的创新特性。戴尔的直销模式重新定义了顾客对速度及成本价值的衡量方式，创造了阻碍竞争对手模仿的障碍。同样，美国西南航空的商业模式所选择的特定服务航线和目标顾客，也使得对手只能模仿其中的某一个环节而无法模仿全部。差异性的存在使得试图学习戴尔和西南航空的企业，从未有过成功的例子。
适应性。商业模式的适应性，是指其应付变化多端的客户需求、宏观环境变化以及市场竞争环境的能力。商业模式是一个动态的概念，今天的模式也许明天被演变成不适用的，甚至成为阻碍企业正常发展的障碍。好的商业模式必须始终保持必要的灵活性和应变能力，具有动态匹配的商业模式的企业才能获得成功。
可持续性。企业的商业模式不仅要能够难于被其他竞争对手在短时间内复制和超越，还应能够保持一定的持续性。商业模式的相对稳定性对维持竞争优势十分重要，频繁调整和更新不仅增加企业成本，还易造成顾客和组织的混乱。这就要求商业模式的设计具备一定的前瞻性，同时还要进行反复矫正。
商业模式的价值篇9
在国家“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”发展战略的指引下，企业信息化成为现代企业不断发展壮大和保持永久竞争力的良药。然而，大量的文献研究资料[1-4]证明企业进行信息化建设面临着巨大的投资风险，并不是所有的信息技术投资都能带来相应的收益，甚至出现有些企业因信息化建设而破产倒闭。这些现象都表明如何进行信息化建设，即企业信息化应用模式采纳问题的研究是一个非常重要而且迫在眉睫的问题。特别在21世纪人类进入网络经济时代，当电子商务成为企业信息化发展的重要方向和引擎时，基于价值增值的企业信息化采纳模型的研究就显得更为重要。
本文旨在探索电子商务背景下企业信息化采纳模型和企业价值增值的关联性程度，从而为企业进行信息化采纳模型选择提供指导和参考。从理论角度看，它可以拓展企业信息化问题的研究领域，形成基于电子商务的企业信息化理论研究体系；从应用前景看，它有助于提高以电子商务为发展目标的企业信息化的建设步伐，寻求信息化和工业化相互融合协同发展的方法和手段，为企业的信息技术应用投资提供决策依据，有助于促进企业的信息化建设投资和其商业价值增长保持同步，最终实现效益导向的企业信息技术应用发展目标。
一、文献综述
（一）企业信息化及电子商务应用模式研究
通过对国内外有关信息化应用模式研究文献的系统回顾，可以看出学者和专家们从不同角度对此进行了研究，如paultimmers[5]和michaelRappa[6]从广义层面阐述了企业信息化商业模式的内在本质；李琪[7]以电子商务企业远景发展规划为基础提出了电子商务项目建设的“四流五式”模式；聂规划、刘勇军[8]系统地对信息化技术应用模式的实施与危机管理模式进行了探讨和分析；基于协同商务运作从供应链视角出发，于晓胜[9]指出基于电子商务的企业信息化应用模式包括商业模式、技术应用模式、运营管理模式、资本模式和危机管理模式五部分。相对而言，于晓胜的研究结论较系统、全面、科学，因此，本文将以此为基础构建面向电子商务的企业信息化采纳模型。
（二）企业信息化及电子商务价值研究
关于企业信息化建设实施效果的研究，国内外许多专家和学者都进行过不同程度的探讨。就信息化应用的价值而言，目前不少学者和专家从多个角度采用不同指标对其进行考察和度量。Bacon，Janmes[10]认为支持明确的商业目标是投资it项目的首要原因，KathySchwalbe[11]从财务角度对it投资项目进行评估。其他一些学者，如mm.parker[12]、theStandishGroup[13]、李小卯[14]、徐强[15]、李清[16]等在对信息化经济价值评价的基础上，都增加了非货币性度量的指标。总体而言，企业进行信息化建设主要是为了增强其竞争优势，提高企业效益。但是，在电子商务快速发展的今天，企业的信息化建设出现逐渐偏向电子商务发展的趋势，而电子商务强调各参与实体间要科学交流、相互协作。因此，从根本上来说，网络经济时代企业间的竞争更追求协同竞争，强调合作共赢，即企业要构建以协同效应为基础的竞争机制。基于此，本文采用价值链有关理论研究企业信息化的价值增值问题，分析探讨电子商务背景下企业信息化对客户、供应商、竞争者和服务商所产生的作用，以及由此给企业带来的价值增值，其价值主要由核心价值、顾客价值、让渡价值、比较价值和附加价值五个层面构成。
（三）企业信息化及电子商务应用和企业价值增值关系研究
通常而言，企业的信息化建设及电子商务应用不是一蹴而就的，而是一个长期不断完善发展的过程，今天的投入不一定立即就能有相应的产出，甚至有可能永远产生不了效益。这就是目前很多企业在信息化投资方面普遍面临的一个问题：“信息悖论”，即信息技术的投资虽但没有带来企业的同步发展，相反，其后续不断投入的资金和时间却成为企业前进的羁绊[17]。在总结我国企业信息化技术发展现状及其应用水平的基础上，司林胜[18]认为我国企业信息化应用水平与企业价值增值之间没有必然的联系，这或许与我国的整体信息化建设水平不高有关。就目前而言，我国企业的信息化建设，特别是电子商务的发展仍处于摸索时期。许多企业对信息化应用认识不到位，盲目跟风进行信息技术投资，结果往往差强人意。这些都是源于企业的信息化投资分析体系不科学、投资管理机制不健全，以至于信息化建设未能给企业带来实质性的价值增值[19]。
二、研究框架与相关假设
在文献综述的基础上，针对电子商务背景下企业信息化采纳模型如何影响企业的价值增长这个问题，本文提出一个研究框架，如图1所示。我们认为，面向电子商务的企业信息采纳模型是指网络经济时代企业信息化商务运作模式和盈利模式，其主要包括商业模式、技术应用模式、运营管理模式、资本模式和危机管理模式五部分；面向电子商务的企业价值体系是指企业信息化对企业本身的价值增值作用，主要由企业核心价值、顾客价值、让渡价值、比较价值和附加价值五个方面构成。
图1研究框架
为了更好地理解研究框架，在此我们对面向电子商务的企业信息化采纳模型构成和企业价值增值构成进行详细的说明和解释。
企业信息化的商业模式是企业进行信息化建设的指南，是参与信息化项目建设各利益主体间的相互关系和其作用的组织方式和结构体系，表现为信息化项目的建设规划、实施方案以及未来的获利方式等，具体包括远景战略、目标客户与产品定位、收入模式和利润来源、核心竞争力等。面向电子商务的企业信息化技术应用模式是保证企业信息系统得以正常使用和出现意外故障时能够及时恢复、维护的软硬件系统及其配套资源的总称，具体包括网络系统、数据库系统、技术开发策略和模式、软件应用系统等。面向电子商务的企业信息化运营管理模式是指面向市场从供应链视角出发对整个企业的商务活动进行策划、分析和实现的运营过程，以及从运行层面提供的确保企业信息化系统得以正常运行和发生意外时能自我保护的法律、法规、制度、标准、机构和人员等结构保障，其能对系统的运行进行监控和反馈，辅助管理人员进行预测和决策。具体包括组织结构形式、商品交易方式、物流配送体系、支付方法、资源规划、控制模式、实施方案、管理方法与企业文化等。面向电子商务的企业信息化资本模式是以追求资本增值为目标，以信息技术为手段，通过对企业资本和其他相关生产要素进行优化配置和动态组合，以达到资本不断创造价值的一种经营方式，其主要有传统型资本管理模式和风险型资本管理模式两种。面向电子商务的危机管理模式就是在信息化应用的过程中，企业为应对各种危机情境所进行的危机预测、危机监控、危机防范及处理等活动过程。包括建立各种危机监测与预警机制、危机决策与处理措施、企业与个人信息体系模式等。
面向电子商务的企业信息化核心价值是指行业价值链节点中的核心企业通过利用先进信息技术和关键业务流程变革促使整个价值链结构发生变化而带来的企业价值的增值，如降低企业经营成本、增强企业核心竞争力和提高企业效益等。顾客价值就是企业通过构建基于电子商务的企业信息化交易平台促进用户进行商品和服务的购买，从而达到优化顾客价值链结构，提高用户消费满意度和永久忠诚度，甚至影响潜在顾客的购买趋向等行为，由此企业得到的价值增值。让渡价值主要表现为网络经济背景下信息化技术促使价值链上游企业供应管理效率提高、协同配合更加科学，由此给价值链节点上的核心企业带来的价值增值。通过构建基于电子商务的信息化应用可以优化核心企业的价值链，改善价值链运作效率，进而扩大企业竞争优势，为企业带来更多的价值增值，这就是比较价值。企业的正常运转，除了要和上游原材料供应商、下游客户保持良好的关系外，还不能忽略广告商、战略咨询商、分销商、技术供应商、第三方物流供应商和银行等服务商的存在，只有统筹协调才能保证企业的良性发展。面向电子商务的企业信息化平台能促使企业和这些服务商之间建立紧密的价值网络，从而为企业带来更多的价值增值，即为附加价值。
综上所述，我们得出本文要研究的命题及相应假设如下：
研究命题：企业信息化采纳模型将会直接影响到企业的价值增值。
结构性假设
H1：面向电子商务的企业信息化采纳模型由商业模式、技术应用模式、运营管理模式、资本模式和危机管理模式五个维度构成。
H2：企业价值增值包括核心价值、顾客价值、让渡价值、比较价值和附加价值五个方面。
直接关系假设
H3：商业模式将会积极直接影响企业价值增值中的顾客价值。
H4：商业模式将会积极直接影响企业价值增值中的比较价值。
H5：技术应用模式将会积极直接影响企业价值增值中的顾客价值。
H6：技术应用模式将会积极直接影响企业价值增值中的核心价值。
H7：运营管理模式将会积极直接影响企业价值增值中的比较价值。
H8：运营管理模式将会积极直接影响企业价值增值中的让渡价值。
H9：资本模式将会积极直接影响企业价值增值中的核心价值。
H10：资本模式将会积极直接影响企业价值增值中的附加价值。
H11：危机管理模式将会积极直接影响企业价值增值中的让渡价值。
H12：危机管理模式将会积极直接影响企业价值增值中的附加价值。
三、研究设计与实证结果
本文采用问卷调查的方法进行数据的收集和分析，主要调查企业信息化采纳模型的各个构面对企业价值增值的影响程度。问卷分为两部分，第一部分是企业的背景资料问题，第二部分是研究框架中涉及到的测量量表的测度项。所有测度项都是通过对现有文献分析研判而得到的，这在某种程度上保证问卷有较好的内容效度。我们采用Likert七级量表对问卷进行设计，被采访的人将会通过选择1（非常同意）到7（非常不同意）对所答问题进行打分评判，然后将调查结果输入数据处理工具进行分析。为了提高问卷效度，作者首先采用小样本纸质问卷进行预调查，根据反馈情况对问卷进行修改，并聘请有关学者和专家对问卷进行评价和完善。
为了提高问卷的发放范围和回收质量，作者选择与艾瑞咨询公司合作在全国范围内收集数据进行分析。本次研究通过网络和电子方式共发放问卷650份，回收有效问卷482份。问卷回答者中企业的管理人员所占比例为86.5%；教育程度为大学本科以上的占92%；回答者所在企业性质为中小企业占42.6%。这些都说明在当前电子商务大力发展的今天，学历高、目光远大并拥有一定管理知识和技能的企业管理人员在很大程度上感受到网络对企业（特别是中小企业）生存和发展的重要影响。
本文利用Cronbach’salpha值来衡量问卷信度的好坏，其中组合信度（CompositeReliability，CR）则用于检查各测度项的内部一致性效果。实验结果显示本研究中全部测度项的Cronbach’salpha值和CR值均大于0.6，这表明调查问卷具有不错的信度[20]。另外，我们用验证性因子分析方法（CFa）检测问卷收敛效度，实验结果显示所有标准化项目的负载系数、组合信度、平均变异抽取量等指标都符合效度检测的要求。
图2结构方程模型拟合结果
为了更好地对假设进行检验，我们使用结构方程模型软件amoS工具对调查数据进行分析处理，结果如图2所示。根据模型的拟合结果，我们发现每条路径的拟合相关系数较高，大部分拟合指标值都在其推荐值范围内（如表1所示），由此可见理论模型与调查数据之间具有相当高的拟合度。检验的结果显示研究模型中2个结构性假设和10个直接关系假设成立。
四、讨论与结论
商业模式的价值篇10
关键词：价值视角；互联网企业；商业模式创新路径
一、引言
21世纪以来，商业模式创新已成为战略、创业等领域的重要研究话题。本质上，商业模式是指企业做生意的方法，是企业利润实现机制和价值创造机制的结合体，是企业创造价值的核心逻辑。随着商业模式创新实践的不断发展，越来越多的学者认识到从价值视角研究商业模式创新的必要性和重要性。Chesbrough（2007）认为，企业的商业模式不仅具有价值创造的作用，还具有价值获取的作用；高闯和关鑫（2006）也指出，企业的商业模式创新要优化选择价值活动，创新核心价值活动，并在进一步的重新排列和优化整合中形成。可见从价值视角来研究商业模式创新逐渐成为了国内外研究学者的共识。
当今互联网经济时代，从互联网视角研究商业模式创新十分重要。因为商业模式研究的兴起正是源于电子商务的发展（amit&Zott，2001）。互联网消除了时间限制和空间距离，为商业模式创新开辟了广阔空间：在通信领域，互联网+通信有了即时通信，改变了传统运营商所提供的单一沟通方式，促进了运营商的业务转变；在金融领域，互联网+金融孕育了余额宝，既方便了人们的生活，又促进了金融经济的发展…..可以看出，这些互联网企业商业模式创新实例表明了商业模式创新给人们生活带来了重要影响。因而从理论视角分析互联网企业如何进行商业模式创新，即商业模式创新的具体路径对于指导互联网企业的商业模式创新实践具有重要性和必要性。
然而，通过文献回顾，本文发现尽管诸多学者基于不同技术支撑、不同行业特点研究了互联网企业的商业模式创新，但大都从一般企业出发，缺乏针对互联网企业独特特点的讨论，更是缺少针对互联网企业应该选择何种商业模式创新路径这类问题的系统性思考和回答。基于此，本文立足于互联网经济背景，从价值视角出发，对商业模式和商业模式创新的概念进行了界定，并在结合互联网企业特点的基础上，从价值主张、价值创造和价值捕获三方面梳理了该类企业商业模式创新的具体路径，以求为互联网企业的商业模式创新实践提供借鉴。
二、商业模式及商业模式创新的概念界定
在商业模式的概念方面，有学者将其定义为企业为了利用机会而进行的一种跨边界组织安排（Zott&amit，2007）；或是企业实现战略的一种反应；抑或是企业将技术商业化的一种有益方法。可见研究学者在定义商业模式方面并未达成一致（龚丽敏等，2013；高闯、关鑫，2006；田志龙等，2006）。众所周知，商业模式的目的在于创造并捕获价值（Zottetal.，2011；郭毅夫、赵晓康，2009），它不仅使企业通过设计盈利方式和成本结果来获得利润，而且也描述了企业如何通过识别关键资源，能力，和过程来产生价值（Guo，Zhao&tang，2013）；另一方面，商业模式是一个深思熟虑而设计的开放价值网络，它将企业与利益相关者紧紧相连。因此，商业模式的设计通常需要本企业与其外在利益相关者建立一个跨边界的商业网络，从而有效地利用机会和捕获价值（Shaferetal.，2005；Zott&amit，2007）。
基于上述两方面，并进一步拓展porter在1985年对价值链的概念，本文为商业模式提出了一个价值网络基础（Value-networkBased）上的概念。根据价值网络的观点，企业并非线性的创造价值，而是在一个更加复杂，精巧结构化的商业网络中创造价值（Guo，Zhao&tang，2013）。因此，本文将商业模式定义为：一个由价值主张（Valueproposition），价值创造系统（ValueCreation），价值捕获机制（ValueCapture）这三个关键因素构成的跨边界价值网络。其中，价值主张定义了企业的供给（产品或服务），所确定的目标客户；价值创造系统则包含了与价值创造相关的行动者、资源结构、交换机构以及治理机制这四个子维度；而价值捕获机制则反映了一个商业模式的财务方面，即成本结构、收入获得、以及利润模式。不同于产品创新或过程创新），商业模式创新反映了“企业进行经济交换新方式的概念化”（Zott&amit，2007）。科技的迅速发展改变了企业重塑其跨边界商业网络的重要方式（GuoZhao&tang，2013）。因此，基于Zott和amit（2007）对商业模式设计以新奇为中心的定义，本文将商业模式创新定义为：企业通过提出新的价值主张，设计新奇的价值创造系统，以及构建本质的价值捕获机制来创造或重塑现有商业模式的活动。
三、价值视角下互联网企业商业模式创新的路径
1.价值主张。当今企业竞争日益激烈，企业的价值主张更加转移到顾客需求方面。需求基础观（Demand-sideperspective）这一强调从价值捕获中区分价值创造，聚焦在能为顾客创造价值的顾客导向方面，并将其视为动态以及某种程度上潜在的理论受到学者的普遍关注（adner&Snow，2010b；priem，2007；priemetal.，2012）。在互联网企业商业模式创新路径方面，以顾客需求为导向，致力于发现新顾客，满足新需求，从而实现顾客价值创新，具体路径包含以下几种：
（1）现有顾客分类，定位顾客需求。企业的价值活动都是围绕着满足顾客需求而展开的（方志远，2012）。对目标顾客的需求分析成为了商业模式创新的重点。大多数互联网企业都将顾客分为付费用户和免费用户，由付费用户承载企业的所有收入来源，从而通过免费用户提供服务以吸引客源。例如淘宝商城将入驻企业作为付费用户，而其他商户和用户则是免费用户，以此在这两种用户的交互中实现商业模式的价值。而定位顾客需求则要求企业根据需求变化来开发产品和提供服务，并在可行条件下建立起新的产品或服务提供规则。例如，猪八戒网为那些有创意需求的企业或个体以明码标价的方式将其需求到网络平台上，然后通过“威客”（卖方）将解决方案提交给自己从而获利。这一商业模式就是在准确定位各方顾客需求的基础上创造需求的满足方式，不仅降低了劳动力成本，也为企业创造了价值。
（2）产品服务更新，创新提供方式。市场环境的多变，顾客需求的多维发展迫使企业及时调整更新产品、服务以满足顾客多样且个性的需求。对于互联网企业而言，由于产品或服务的更新速度非常快，能否及时更新自身产品或服务已成为其建立竞争优势的必要条件。英特尔公司凭借在CpU领域迅速的速度创新，取得了该领域公认的市场领先地位；华为依靠海外研究所、国内研究所以及成千上万的技术研究人员，缩短专利研究时间，其产品创新速度远超国内同行，成就了华为独特的商业模式。由于互联网企业大多以提供虚拟的产品或服务为主，因此该类企业的提供方式就显得格外重要。通过将单纯的销售产品与顾客解决方案相结合，绿盛公司将之前简单的购买关系转变为产品、服务的深度合作，既实现了现实产品的销售，也提高了产品的附加价值，创新了产品的提供方式。
2.价值创造。价值创造主要回答企业的价值是如何被创造出来的，即价值的源泉是什么的问题。一般来讲，互联网企业进行价值创造主要采用以下途径：
（1）解构企业价值链，实现价值链创新。许多学者将价值链理论融入到商业模式创新的研究中。例如，magretta（2002）认为新的商业模式类型应该是对本企业现有价值链的进一步重构和调整，即对基础和辅助活动的进一步创新；高闯和关鑫（2006）则以价值链理论为基础，对商业模式创新的演进机理、实现的方式进行了解释，提出了相对应的商业模式创新；赵绘存（2014）则从价值链和商业模式构成要素的角度，提炼出了商业模式创新的路径。
对于互联网企业而言，很难在价值链上的每个环节都实现价值创造，因此许多互联网企业通过对自身价值链进行解构或重构，以此形成本企业商业模式创新的具体路径。在价值链的解构方面，互联网企业一般将价值链分解成若干个子价值模块，使价值链以此为基础被重新组合设计，从而创造出新的价值；在价值链的重构方面，互联网企业通常将价值链中的若干种活动整合起来以建立新的商业模式。例如亚马逊利用互联网技术，将店面销售、图书供应、广告销售等环节链接在了一起，成就了亚马逊独一无二的网上书店模式；戴尔则通过取消分销商这一营销渠道，将价值链进行精简整合，取得了“直销”这一独特商业模式的成功；在价值链的延展方面，腾讯公司则是从即时通讯入手，逐渐发展其价值链，如今该企业已在门户网站等领域迅速发展。
（2）整合价值网络，发展价值生态系统。价值网络的思维超越了价值链思维的单一性、线性特征。价值网络将企业的重心从过多的关注企业自身转向网络整体，强调企业不仅要在与竞争者展开竞争的基础上获得价值，而且还要与利益相关者互利合作以实现共赢。凌晓东（2007）认为价值网络在企业价值链的模块化、解构和重构的基础上得以产生。特别是，对于互联网企业而言，该类企业的创新更多的是处于一种价值网络中，而非价值链（纪慧生，2013）。许多互联网企业在考虑自身实力的基础上，合理选择合作伙伴，建立合作伙伴机制，发挥协同作用，以价值网络为顾客提供更多的价值。因此，建构价值网络也逐步成为了互联网企业进行商业模式创新的重要方式（王琴，2011）。
需要指出的是，互联网企业价值网络的建构围绕顾客需求而展开，这是价值网络赖以生存的基础。诸多互联网企业在整合本企业内部资源和能力，联合外部利益相关者构建网络平台的基础上，在协同共赢的目标下构建价值生态系统，实现各企业价值的最大化。作为一家极具商业创新思维的互联网企业，“平台+内容+终端+应用”的“乐视生态”体现了互联网时代下产业链的垂直整合。处于生态链阶段的乐视，初具生态系统雏形，正以“颠覆”思路，以乐视生态的模式整合顾客需求，实现商业模式创新的进一步跨越发展。
3.价值捕获。不同于价值主张和价值创造，价值捕获主要解决企业的盈利模式问题，是产品或服务通过一系列手段实现市场盈利的过程。具体而言，互联网企业进行价值捕获主要经由以下几种路径：
（1）免费方式。互联网企业依靠“流量”挣钱的例子十分多见。免费方式一般都会在先期提供免费产品，以求短期内增加用户数量，之后再进行后续的增值服务以实现价值。例如百度、新浪等都是依靠免费的、丰富的内容来增加用户数量以及用户的使用频率，以此来向商家获取广告费用；还有的互联网企业不仅获得广告费用，还在一般产品的基础上，依靠后续产品获得收入。例如腾讯最初以免费的方式吸引顾客进行即时通讯，之后随着用户数量的不断增长，使用范围的不断增大，腾讯开始对QQ聊天中的一些附加产品进行收费。
（2）企业与顾客价值互动方式。很多互联网企业借助网络特性，将顾客融入到本企业产品或服务的创新中来。例如，小米公司创造了“粉丝经济”。该公司吸引手机发烧友，通过与手机顾客不断进行互动，从而实现产品的迅速更新换代，将顾客深入融合到小米手机的策划、研发、设计、测试、销售等环节中来。这一商业模式创新使得小米尽可能的以最小的成本挖掘、利用顾客的价值，以最快的速度生产出满足顾客需求的产品，达到与顾客一起实现更大价值的目的。
（3）供应链联盟整合方式。供应链的联盟整合是通过将供应链上的企业进行有效整合以实现创造价值的目的。互联网企业依靠供应链伙伴资源丰富自我，通过伙伴资源提升自身内部资源价值的例子十分多见。例如，2015年天猫国际与大润发等全球九大超市集团达成战略联盟，将借助天猫、聚划算、淘宝等零售平台体系帮助海外商品开发中国市场，从而与全球体系链接价格、渠道、供应链。这一模式不仅使天猫保证了后方的产品供应，也为海外产品的销售提供了理想的平台，将供应链联盟整合进一步开发，为实现价值创造、利益共享创造条件。
四、研究结论
本文基于价值网络定义了商业模式和商业模式创新的概念内涵。并结合互联网企业的特点，从价值主张、价值创造以及价值捕获三方面具体分析了该类企业进行商业模式创新的路径：互联网企业的价值主张以顾客需求为导向，在将现有顾客分类，定位顾客需求，以及进行产品服务更新，创新服务方式的基础上，促进商业模式创新活动的开展；价值创造反映了互联网企业内部价值被创造出来的过程，价值链和价值网络从内部和外部两个方向出发，促进价值创造过程的有效开展。解构、重构、延伸甚至压缩价值链，整合价值网络，发展价值生态系统均是基于价值视角进行价值创造的具体路径；而价值捕获则具体体现了互联网企业所采用的盈利方式。免费方式、企业与顾客价值互动，以及供应链联盟整合方式体现了互联网企业盈利方式从单一直接向多元间接转变的趋势。然而需要指出的是，由于互联网企业商业模式创新实践的复杂和多变性，互联网企业在提出价值主张、进行价值创造、实施价值捕获的过程中，会随着具体情境的变化整合自身资源和能力进行具体路径的变化。因此，未来研究可从多方面整合出发，深度探讨互联网企业商业模式创新的具体路径。
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基金项目：中国人民大学科学研究基金项目（中央高校基本科研业务费专项资金资助）（项目号：16XnH085）。