医药企业解决方案篇1
论文关键词：中小医药，战略管理，问题，解决方案
战略管理一词最初是美国学者兼企业家安索夫提出。此后，其他许多战略研究学者也提出了不同的见解。现在观点认为，战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略【2】付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。战略管理的目的及作用是提高企业对外部环境的适应性，使企业实现可持续性发展。
1.中小医药实行企业战略管理的必要性
作为我国医药行业中的一支重要力量，中小医药企业在国民经济和社会发展的进程中扮演着越来越重要的角色，已成为推动经济持续增长的主要动力、扩大就业的主要渠道、自主创新的新生力量以及产业结构调整的重要力量。但中小型医药企业战略管理问题一直没有重视。中小医药企业对我国医药行业所做的贡献有目共睹，但与此同时，每年仍有数以百计的企业倒闭，有研究表明，尽管倒闭的原因多种，但基本症结却是缺乏战略管理的技能，或没有开展战略管理。中小型医药企业战略管理实践严重缺乏，强化企业战略管理已迫在眉睫。
2.我国中小医药企业发展现状分析
近年来，我国医药产业迅猛发展，在国民经济中扮演着越来越重要的地位。从1995年到2010年的15年中我国的中小医药企业不断壮大现代企业管理论文，在经历了初步的竞争后，医药市场不断规范，相关法律日益健全，体制改革逐步深入。但是目前，我国中小医药企业人才匮乏，技术力量单薄，生产条件落后，企业生产规模较小，水平低、集中度不高等致命弱点，其无疑也是医药企业未来发展的巨大阻力。而如今世界，医药竞争却日益加剧，正在向规模化、集约化的方向发展。面对竞争，如果我国的中小医药企业不尽快增强自身的实力，终将会被残酷的市场竞争所淘汰。如何找出自身的可持续发展战略，发挥其优势，充分整合资源，进而提高自身的竞争力，是当前中小医药企业所共同面临的亟需探讨的问题。
3.我国中小医药企业战略管理存在的问题
3.1管理者胜任力欠缺
3.1.1缺乏战略思想，短期行为严重:大部分中小医药，尤其是处于婴儿期的企业，根本没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。
3.1.2错把计划当战略，盲目扩张发展:许多中小医药企业没有战略，但几乎所有的企业都有计划。有的医药企业错把计划当战略，耽误了企业发展，计划和战略有着根本不同。
3.2企业战略文化环境欠佳
我国一些医药企业普遍存在这样的现象，所形成的企业文化不能准确体现企业核心的精神层面，缺乏未来导向性，不能在实际工作中激励员工。此种现象的出现，不利于医药企业形成企业的独有特色及增强自身的核心竞争力，不能为医药企业战略的实施创造良好的文化。
3.3.高素质人才的匮乏
随着时代的发展，较高素质的人才已经成为我国医药企业的必备因素医药企业之间在市场上的竞争最终取决于人才的竞争。目前，一些医药企业人员整体素质较低，不仅缺少生产技术人才、市场营销人才，还缺少企业管理人才和产品开发人才。虽然一些企业初步形成了相对完整的自主研发体系和逐渐壮大的科研队伍，但仍不能为医药企业人才战略的实施提供优秀的人力资源。
3.4产品营销管理力度不足
目前现代企业管理论文，我国的一些医药企业营销方式仍以传统推销为主，缺少创新，，不能很好适应不断变化的市场需求，在医药企业营销战略的实施过程中并未起到较强的促进作用。
3.5创新能力低，国际竞争能力差
我国的医药产业对于研发的投入仅占销售额的2%～3%左右，而发达国家医药业将销售额的10%～20%用于新药研究与开发，其研制成功一种新的化学合成药耗资2～3亿美元,甚至10亿美元以上。20世纪70～90年代，世界各国共开发152种新药,仅美国就占了将近一半，而我国颗粒无收。这些无疑说明了我国在国际医药市场所处的劣势，创新能力低下。
4.中小医药企业战略管理实施与对策
4.1提高管理者与员工的整体综合素质，吸纳高素质人才
对我国中小医药企业来说，人才已成为企业创新与发展的一个重要因素。企业针对自身条件，围绕着管理人员、研发技术人员、营销人员和3支队伍分级、分类、分批进行长期或短期培训，不断提高人才队伍素质。
4.2加强企业文化建设,保持企业团队的旺盛的战斗力
加强企业的组织文化建设和企业对员工的培训,不能是一个时期的行为,而是需要采用不断升级培训的方式,针对不同基层的员工采用不同方式、不同级别的培训。围绕企业文化建设，企业应做好一下几方面工作：（1）深入贯彻企业精神，宣传企业文化。（2）重视企业责任观和价值观（3）在继承原有企业文化的基础上力求创新。
4.3“科技创新”增强医药企业核心竞争力
鼓励创新精神，医药科技创新【3】投入大、门槛高、风险大、是一个持续投入、不懈探索、执着追求的过程，我们必须大力鼓励创新精神，以倡导尊重科学规律、宽容失败来弘扬科学精神，用长跑的技能和心态代替急功近利和短、平、快。
4.4有效战略管理和组织再造是中小医药企业生存和发展的保障
制定明确的发展方向和具有可操作的能够推行的企业发展的战略实施步骤,并能够建立与发展相适应的短期目标。组织再造是实现企业战略管理变革的有效方法,进行组织再造流程,需要医药企业与消费者保持更紧密的联系。认真分析消费者医药消费需求特征,从中找出既符合企业发展目标,又能适应中国消费者尚未被满足的需求的市场机会。
参考文献：
【1】官文龙.中小医药企业艰难前行,路在何方[n].医药经济报,2008-01-18.
【2】汤少梁.基于合作竞争的我国医药企业竞争战略中国药业,2008(10):9.
【3】庄志勇.中小医药企业的发展创新之路中国实用医药,2008(24):198。
医药企业解决方案篇2
纵观医药营销的发展脉络，相继出现过“产品为王”、“利润为王”、“医生为王”、“渠道为王”、“品牌为王”和“终端为王”等理论，风水轮流转。
随着国家医药政策的调整，尤其是实施药品招标以来，“物价备案，产品中标”一剑封喉，使得医药营销的重点――“终端为王”，悄然发生了变化。
在2009年1月份将要公布的新医改方案(“三基两公”的配套方案也将一同亮相，包括医疗保障、基本药物、基层医疗服务体系、公共服务均等化、公立医院改革等方案)，也确定了“政府为主导、属地化全行业管理、物价形成机制，基本药物制度”等大政方针，对医药营销更是极具杀伤力。
’
“招标、物价、目录”，成为医药营销的先决条件。2009年在新医改背景之下，医药营销注定是“政府关系为王”的时代。
有效利用，量身订制
案例
2005年，南京雨花台区中医院等4家医院开始试点“药房托管”。2006年，南京市政府决定将在南京二级以下近200家医院全面推广医院“药房托管”试点，由南京市纪委牵头。请注意，此次“医药分开的改革”的发起部门，不是医院的主管单位――卫生局，也不是药监局。
药房托管的初衷是为了“遏制收送回扣、红包，乱收费等医药购销和医疗中的不正之风”，所抵制的主要是商业贿赂。南京医药股份在此次改革中积极配合政府行动。宁让利润不让市场，在竞标中拿到了93％的药房托管权，扩大了市场终端的占有率。
分析
从政府关系的处理上，笔者认为南京医药能够在思路上契合政府的改革，利用政策发展企业规模的做法值得借鉴。
毋庸置疑，“政府为主导”不是政府包办，而是政府通过政策调控，对市场进行规范。
医药行业是一个特殊的行业，医改又是全球面临的共同难题，政府的介入，对解决全民医保，解决看病难、看病贵问题的作用有目共睹。但是由于机构、人员配置以及政府运行机制方面的问题，政府管理能力有限，如果介入的范围过宽、过深。容易产生消极作用。
这就为医药企业提供了参与机会。
政府关系管理的目的就是用好、用足政策的优势，尤其是在政策频出的2009年：
一是认真研究政策出台的前后；二是掌握政策的实现渠道，三是了解政策的具体运作过程；四是事先要有周密的组织策划。五是做好政府和官员的公关。
医药政策通常是针对某一个问题而制定的，企业将发展方向与政府需要解决的问题协调起来，就更容易运用这些政策。比如，基本药物制度的实施是从药品的遴选开始，计划进入基本药物目录的企业就应该从遴选阶段开始，如果能参与“遴选”原则的起草或制定，就会取得巨大的先发优势或“量身订制”的机会。
公关开路，销售织网
案例
某药企目前拥有3个独家品种以及40多种其他产品，针对三甲、二级以及社区医院共1700余家，年销售额约为2.5亿元。在国家基本药物制度讨论和酝酿前夕，该企业就看到机会，认为进入基本药物目录是攫取终端资源和快速发展的绝佳机会，若一个产品进入目录后，通过营销发力，其终端的占有率将会达到几千家，并为后续产品进入这些终端做好铺垫。
因此他们针对最有把握进入基本药物目录的一个独家产品，总结多年的临床使用情况，重新研究其经济性、疗效、使用范围，并将研究结果与有关专家、组织充分沟通，最终该品种通过了专家委员会评议，列入了第一批基本药物目录。
分析
在当前“竞资格、争份额”的医药大局下，只有公关开路，才可以获得更好的销售机会。比如，成功的物价备案，招标中标、进入目录(包括基本药物目录、城镇医保目录、新农合目录、社区用药目录、药物临床应用指导原则等)是药企的不二选择，此三项工作均隶属于政府关系管理的范畴。
近年来，药企纷纷成立政府事务部或政府公关部，专门负责以上三项工作；以前，医药行业政府事务的从业者们常常被认为是不直接创造效益的，可今天他们却扬眉吐气。
当然，政府关系管理只是销售上台阶的前提，并不能取代营销。比如，中标后存在医院品种选择的问题，医保品种面临销售不上量的困局等，就是销售工作没能快速跟进造成的。
理想化的误区
案例
远大集团是湖南省唯一一家连续6年纳税超过1亿元的民营企业，在长沙建有自己独立的园区。2002年8月。该企业突然宣布从长沙“班师”北京，为什么呢?原因很简单，与当地政府积怨太深。
远大的想法或许不难理解：远大做大以后刻意与政府保持一定距离，只要依法纳税就可以了，毕竟企业要把主要精力放在生产经营上，而不是应酬；政府扶持企业的发展是双方共同发展的需要，为此政府应该主动支持企业。
分析
客观上讲，远大的想法没有错，但是放在中国当前的社会环境里中却存在很多问题。创业初期。远大在政府的帮助下发展，做大了却和政府划清界限，从道理上政府人员心里难以接受，所以政府会将远大的每一件事都“公事公办”。对政府认识的误区，导致了远大与政府相处的窘境，最终忍受不了的不是政府，而是企业。
医药企业对政府公关的认识误区有四：
1、庸俗论：把政府关系看成是简单的请客吃饭、暗箱操作，说起公关就会想起高级场所、时尚消费以及“”的腐败，这些只是看到了事物的表象!
2、无用论：认为政府关系对企业没有益处，或者认为企业的规模不大，无须开展政府关系，认为政府官员门难进、脸难看、话难听、事难办，一定要敬而远之；
3、万能论：认为不论什么事情通过政府都可以完成，不怕做不到，就怕想不到，政府什么都办得到，这种想法也是极其危险的，
4、对立论：认为企业以经济效益为中心，政府以社会效益为中心，政府应该按规则办事，忽略了在政府交往过程中的情感因素，远大集团的迁址就是例证。
公关模式，求同存异
认真对比中外企业的政府公关，笔者最深的感悟是，企业文化的差异导致了政府关系的处理方式的不同。
1、在医药行业，外资、合资企业的政府公关工作的起步较早，他们对中国政治环境的理解甚至比国内企业的理解更深刻，其中政府事务部和政府事务专员已经成为常设机构和编制。
而国内企业是在近几年政策吃紧时才意识到这个问题，有些企业的政府事务部成立之后无事可做，于是解散，解散之后又宣布重新建立，来回折腾，并没有形成有效的政府关系管理机制。
2、外资企业较为理性，通常以法律为基础、制度为规范、政策为导向，注重高层公关，比如企业高层有定期的政府拜访计划，政府公关成为常规。
医药企业解决方案篇3
最近，媒体对重庆黔江区的医改有两篇报道，这也是新医改方案颁布后，首次见诸报端的关于新医保支付机制变革的实施案例。其中《门诊付费按人头村医不再大处方》主要讲述门诊按照人头付费之后，医生为了尽可能结余人头费，不再给村民开大处方，自己的收入也提高了三成；《“按人头付费”缓解农民看病难题》主要讲述医生为了尽可能结余人头费，熬了一大锅药，站在村头让村民免费喝，该医生讲：“春天温差大，容易患流感。”这一景象很容易让人联想到两千多年前《黄帝内经》的“上医治未病”，又令人感叹孙思邈“大医精诚”终于有希望重新蔚然于神州。
无形趋利手
亚当斯密在《国富论》提出了“无形之手”的理论：一个只盘算自己得益的个人受一只看不见的手指引，去达到一个和他的盘算不相干的目的。对于社会来说，同个人盘算不相干的并不总是坏事。个人在追求自己利益的同时促进社会利益，常常比其直接想促进社会利益的时候还更有效果。医保付费机制改革其妙即此，充分运用了亚当斯密的理论，让医生在为自己逐利的同时有意或无意中为大众创造健康财富，这样一种趋利性是正当的，是应该的，也是应受到鼓励的。
营销本质上就是研究客户需求，并研制产品、提供服务满足这种需求，从而带来产品的持续销售并获取利润。而在未来几年，医院及医生的需求即将发生颠覆性变化。
过去及现在，医院和医生的趋利性在于：医生看病越多，收益越高；看的病越重，收益越高；卖的药越多，收益越高；卖的药越贵，收益越高；检查越多，收益越高；收费高的项目做得越多，收益越高。导致这种趋利性的原因是多方面的，而这种趋利性又带来了医药购销领域的种种不合理现象，导致医患关系紧张，使人们彻底对医生失去信任，对药企及医药从业人员态度复杂。
不远的将来，执行按人头付费、按病种付费之后，这种趋利性将变为：辖区服务的人越少得病，收入越高；患病之后越快治好，收入越高；用的药越便宜，收入越高；自疗者（能不开药的就尽量让患者运用休息、喝水、饮食等方式自疗）越多，收入越高；不必要的检查越少，收入越高；服务态度越好，收入越高……
因此，医院及医生的价值观将发生180度的转变，其需求从开贵药、多开药以赚取生存与发展经费，以及多拿回扣转变为少开药、开物美价廉的药品以赚取正当收入为主。很明显，无数企业及商带金销售的医药营销主流模式将不得不转型！医保付费机制改革“四两拨千斤”，充分运用人性的无形力量，将会把多年来医药购销领域的顽疾几乎消融于无形（在一些特殊情况下，或许尚有残
三五年调整期
这种需求的巨大变化代表医药市场的根本改变，好似远古冰河重现，许多动物行将灭绝，药企营销模式必须变革，适者生存的自然法则将再一次重演。好在医改还在试点当中，笔者窥叶知秋，斗胆预测：药企大概还有三五年的时间做调整，不会超过8年，具体视新医改方案的实际实施进展情况来定。那么，药企应该做哪些调整呢？
1.思路决定出路
药企须有专人研究、解读新医改方案及各种配套文件，药企领导人必须深度理解新医改的意图及实施之后逐步显现的效果，前瞻性地明晰这种意图及效果给企业营销带来的影响，提前做好心理准备和行动调整。
2.营销不再带金
由前文分析可知，医生的价值观与需求都将彻底发生逆转。几乎所有医生都将彻底站在患者的角度考虑问题，医药合谋联盟将自动解除，通过带金拉动处方的时代将一去不返。
如何让患者少生病，生了病如何赶紧治好，将成为第一问题盘旋于医生的脑海。于是，药物经济性评价将几乎总是医生治疗疾病时考虑的首要因素，需要进行临床推广的产品不利用药物经济学去做经济性评价将寸步难行。新医改方案要求对新药和专利药品逐步实行定价前药物经济性评价制度，许多人还有许多争议：是否合理？是否增加企业负担？是定价前还是上市前评价好，或上市后的什么时候好？笔者认为这些讨论都没有太大意义，医保付费机制变革之后，企业会自发在第一时间做好这项工作，因为没有它，医生不敢冒减少自己收入的风险帮忙试用，药品也就没有市场！
可以预见，3~5年后，专业化推广将逐步成为国内药企新药推广的主流模式。在过渡期内，药企要赶紧发展自己专业化推广的能力，并提升总部策划、实施情感营销的能力，这两项能力将在未来成为药企在市场上所向披靡的利器。
3.目录决定资格
随着新医改配套文件的，各种各样的官方目录将随之出台。《城镇职工基本医疗保险目录》几乎5年未变，《基本药物目录》本月出台，各地社区和“新农合”用药目录也只出台了一部分。《基本药物目录》出台后，是否取代社区和“新农合”用药目录？目前尚无正式渠道的消息，企业必须密切跟踪。这些目录直接决定了产品的竞争力，尤其全民医保正在积极实施中，能否进入相关目录，直接决定企业是否具备在全国或某区域竞争的资格。
以省为单位的招标制度推行之后，企业产品能否顺利通过招标，进入中标目录，成为企业是否具备资格在某一市场参与竞争的重中之重。
每一治疗领域都有各种用药指南，那是指导医生临床用药的“金标准”，企业产品进入其中，无异于产品自己会说话，推广起来将轻松很多。
至于医保变革中的按病种付费，首先肯定要明确某病种的诊断标准、治疗方案，也必然牵涉到用药方案，就会产生用药目录，进入这个目录，其含金量不言而喻。3年医改试点，国家放权地方大胆尝试。各省病种诊断标准、治疗方案、用药目录、费用定额等必然有差异，药企正在推广的产品如果合适，不妨关注、了解并积极沟通，努力将产品放进某一病种的治疗方案中。
4.成本决定输赢
市场就是指挥棒，市场的需求将直接指导企业调整生产经营。当大部分医生需要经济性评价优秀的产品，这些产品的用量就会“井喷”，物美价廉的产品将重新大行其道，普药将再度被主流市场接纳，其市场扩容与国家投资“新农合”所产生的扩容不可同日而语。产量增加将带来成本的进一步下调，招标等机制也将进一步调整普药价格。
所有这些都预示着普药成本为王时代的来临，唯有品牌在某种程度上可以继续抵抗价格的下调。因此，一方面打造品牌，努力争夺市场，另一方面持续降低成本，并切实保证质量，将是未来普药企业的生存之道。
5.组织决定生机
洞察以上变化及趋势也就明确了将来的营销模式变革，即专业取胜，当前药企就要逐步进行组织调整、职能进化，并有意培养合格的人才。
企业必须强化以市场部为首的总部平台建设。市场部的职能主要是：阶段性（包含年度）营销计划与总结，政策跟进与解读，前瞻性的政府沟通，品牌传播，参与药品经济性评价方案设计，病种治疗方案跟进与药品目录公关，专业化学术推广与情感营销策划，营销人力资源管理（包括营销人员招聘、培训、绩效管理体系建设与实施等），关键客户关系建立与维护。这些职能相互独立，又相互渗透，许多工作互为因果，密切相连，统归于市场部有利于各方面工作协调开展。
因此，合格的市场总监必须是一个知识结构全面、综合能力很强的人，具体分管各方面工作的人也都要求相对优秀。一般的药企都将最优秀的人才放在销售部，因为销售容易出业绩，也容易看到成绩，因为回款才是硬道理，而销售也最容易考核，收入也最高。然而随着时代的发展，行业的升级要求企业总部必须产生一个强大的市场部的时候，药企应该将最优秀的人放在市场部，完善市场部的绩效管理体系，并随着市场部能力的提升增加薪酬与激励（市场部能力提升可对企业长远发展带来好处，提升到一定程度，其对企业发展带来的好处将不可计量），同时将营销资源最大化地配置在市场部，让市场部成为公司所有人员的最终归宿，成为职业生涯金字塔的顶尖，这样的市场部才能留得住人才，才能真正胜任未来市场的挑战，企业也才有长足发展的后劲，老总也才能从容并悠然地管理全局，否则，必然是年年救火、年年有着急的时候。
组织决定药企未来的生机，药企最高领导人必须明了：调整组织、培养人才的时间还有3年。
备注
1.新医改方案明确了医保制度改革的方向：“强化医疗保障对医疗服务的监控作用，完善支付制度，积极探索实行按人头付费、按病种付费、总额预付等方式，建立激励与惩戒并重的有效约束机制。”《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009~2011年）》进一步提出：“鼓励地方积极探索建立医保经办机构与医药服务提供方的谈判机制和付费方式改革。”
医药企业解决方案篇4
[关键词]医药商业，企业，发展思路
[中图分类号]R97
[文献标识码]a
[文章编号]1672—5158（2013）05—0416—01
随着《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009～2011年）》的出台，对于国家在推动新医改新政的步骤和目标已成为业内关注的热点。
1.“一个目标”将成为构筑国家医疗卫生体系的长期指导思想和基本国策
“一个目标”，即以建立覆盖城乡居民的基本医疗制度为总体目标，为群众提供安全、有效、方便、廉价的医疗卫生服务，让人人享有基本医疗卫生服务。这一目标必将成为我国发展医疗卫生事业的长期指导方针，其全面贯彻实施将从根本上改变现有的医药市场消费结构，打破各区域中心城市、重点医院对药品和其他医疗资源的绝对垄断局面，实现医疗资源在全国城镇、乡村全体公民范围内的均等化导向、合理化配置。
对于医药商业企业而言，未来的发展战略将面临巨大的方向性调整，面向城市区域中心医院等传统的第一终端市场，不可能再占有市场拓展和售后服务、资源配置上的绝对优势。为了维护大型医药商业企业在区域内的强大影响力和市场领导地位，企业必须向数量众多、位置分散、规模集约程度小的城市社区医院、县镇卫生院进行资源上的倾斜，这将使得大型医药商业企业采取的集中优势资源开拓高端市场、迅速争夺和巩固市场份额、实现高额产出的资源配置策略不再灵验。
相反，优势资源在面对被稀释的目标市场，如何科学配置，确保从第一终端到第三终端市场，在市场覆盖和市场占有上不断发展、突破，是医药商业企业在新的医改方案实现持续、和谐、稳健和快速发展必须破解的战略命题。
目前可预测的是，在第一终端，虽然大型具有区域强势的医药商业企业仍具有不可动摇的优势，但是医院的医药消费能力不可避免地会由于医改逐步到位，使患者分流，出现增长趋缓甚至负增长，第一终端对医药商业企业的增长贡献呈下降趋势；而在第三终端，限于市场拓展成本和配送成本效率上的困境，大型医药商业企业更多地选择目标机会市场，不仅通过循序渐进的方式进行市场培育，而且在加大企业整体运营成本、承担资金运营风险的考验下谨慎前行，收获市场拓展的成果仍需假以时日。
2.“四大体系”是“一个目标”得以实现的基础和具体表现方式“四大体系”，是指建设覆盖城乡居民的公共卫生服务体系、医疗服务体系、医疗保障体系和药品供应保障体系。四大体系为我国的医药商业“市场”组成结构勾勒出明确的轮廓，也为医药商业企业制定市场营销策略、开拓第三终端市场指明了方向。医药商业企业围绕国家在“一个目标”基础上对“四大体系”的医改思路，如何发挥自身的作用，促进国家医改目标的实现，适应新医改带来的医药市场变局，是赢得新的发展机遇的关键所在。
（1）在公共卫生服务体系方面。医药商业企业可利用整合上游供应商产品资源的优势，开发疫苗产品线和传染病、地方病、职业病、慢性病等药品供应渠道，建立突发卫生事件对药品的紧急配送服务预案，满足政府疾病预控中心对公共卫生疾病的救治预防。医药商业企业可发挥终端网络覆盖优势，协助政府疾病预控管理部门在加强健康、医药卫生知识的传播方面对社区基层医疗卫生机构进行专题辅导宣传，扩大企业的品牌影响力，促进对社区终端网络的市场开发，成为政府建立分工明确、信息互通、资源共享、协调互动的公共卫生服务体系的合作伙伴。
（2）在医疗服务体系方面。医药商业企业可利用经营中药系列产品的优势，加强中医临床研究基地和中医院建设，在医疗卫生机构中大力推广中医药适用技术，支持中医药的发展；促进中医药的继承和创新，搭建同生产厂家合作的渠道，传递产品研发信息，积极发挥通道增值作用，提升对中医院的客户服务能力。另外，还可利用开拓农村终端医疗卫生网络的成果，协助城市中心医院对口支援农村实施医疗卫生工作制度，使大型中心医院在制定对口支援决策方面有的放矢，确保成果，在提升商业覆盖农村终端网络产出效能的同时，巩固和持续增进同中心医院的合作关系。
（3）在医疗保障体系方面。国家提出建立覆盖全民的医疗保障体系，体现了政府关心民生的决心，揭示了医改的最终目标，这正好是国有传统强势医药商业企业履行社会责任、发挥药品供应主渠道作用的关键时刻。因此，在开发农村终端网络上，尤其是支持偏远和贫困地区的农村两网建设方面，国有医药商业企业要站在战略的层面上，牺牲部分利益、履行社会责任，为政府实现全覆盖的目标分忧解难，成为政府实现民生目标的得力助手。这样从长远看，必将赢得政府更有力的政策支持，从而为企业适应新医改带来的市场变局，持续快速发展、巩固企业的领导地位奠定基础。
（4）在药品保障供应体系方面。国家的基本药物制度成为实现“四个体系”发挥职能机制，进而实现新医改目标的基本载体。作为大型医药商业企业，拥有药物目录全部药品资源是企业得以生存和发展的核心因素，这些药品资源并非市场化的结果，绝不能通过市场竞争去获得，只有积极发挥企业的核心作用，成为政府推动新医改方案的排头兵，才有机会赢得政府赋予企业在基本药物目录内的药品资源。
3.新医改为通过“八项支撑”，实现“一个目标”和确保“四大体系”预留了较大的探索空间。
“八项支撑”，即建立协调统一的医药卫生管理体制、高效规范的医药卫生机构运行机制、政府主导的多元卫生投入机制、科学合理的医药价格形成机制、严格有效的医药卫生监管体制、可持续发展的医药卫生科技创新机制和人才保障机制、使用共享的医药卫生信息系统、建立健全医药卫生法律制度。从“八项支撑”对推动新医改的步骤和达成的具体目标看，还未提出细化方案，更多地是对原则和把握医改方向的描述；也未从医药产业供应链角度，提出如何实现产业上下游共同努力，探索新医改方案深入推进的有效联动机制。
深入推动新医改需关注的环节主要是：
（1）从医药产业供应链的角度，确认实施新医改方案的思路，推动公立医院改革。从我国目前的医药市场经营环境看，整个医药产业供应链是以公立医院作为药品主要销售渠道，通过市场化交易维护自身利益，而在运行和行政管理方面依附于政府，形成了一个畸形的市场化供应链。在医疗体制改革过程中，需要医药商业企业担负满足医院药品需求的重任，在满足人民群众求医问药的需求、保障人民群众生命安全方面，同医院共同承担着神圣的职责。
医药企业解决方案篇5
一、企业屡查屡犯问题的主要表现
(一)同一问题同一方式重复违规
这些屡查屡犯的问题主要包括药品生产企业培训制度落实不到位，药品批发企业代开发票，药品零售企业违规销售处方药，药品零售企业质量负责人不在岗等问题，这些违规问题的主要特征是操作方便，取证困难，事后易于通过造假等手段蒙混过关。
(二)同类问题同一方式重复违规
在药品生产企业，成品、中间产品、物料的储存达不到规定条件要求，中间产品超过储存期，未按照文件的规定采取相应措施等，都可能造成不合格物料流入下一道工序，而在监督检查过程中，往往是哪里发现问题哪里改，同类问题不能一次性同时改正，甚至由于人员的更换，还造成同样的错误在同一个车间重犯。在药品经营企业，对药品销售人员和进货资质审核把关不严，造成从不具备资格的业务员手中和从不具备资质的企业进药，造成药品质量无法保障。
(三)同样问题变换方式重复违规
比如，药品零售企业出租出借柜台问题，由明变暗；购进药品不索要税票问题由都不索要变为少量索要，应对检查；超范围经营药品、医疗器械，暗设仓库，逃避检查；对药品购进验收、库存药品养护、陈列药品月巡查、效期药品管理等制度的执行上，由不记录变为补记录等等。给药品安全带来隐患。
二、企业出现屡查屡犯问题的原因分析
在调查中，我们发现，企业屡查屡犯问题的成因十分复杂，相同的问题在不同的企业出现，有着不同的原因，但归纳起来主要来自于三个方面：
(一)来自于企业的原因
1、受利益驱动。企业的本质就是追求利润的最大化，正是基于这种本质，企业会不顾公众利益，心存侥幸而重复违规。据参加座谈企业负责人反映，一般药品从医药代表手中进货要比从正规的批发公司进货节省5-10个点的费用，有的品种节省更多，比如一盒咽炎片如果从正规公司进货需要3.5元，而直接从“医药代表”手中购进只需要3元，节省费用达到14个点之多。正是在这种利益驱动下，一些涉药单位才盲目从医药代表手中购进药品，而侥幸地认为不会进到假药，结果留下安全隐患。再如，出租出借柜台问题，由过去的直接出租，变为现在的变相出租，明知违规而为之的成因就是这样做比自己购销药品利润来的更直接更快捷，一般出租柜台销售一种药品每月就有300元的利润，而这种租借柜台销售的药品多数是成本低廉，药价虚高的广告药品。
2、降低运营成本的心理作用。企业的规范化管理都要投入必要的人力物力。比如按照Gmp要求，药品生产企业要定期搞员工培训，这种培训不仅费时费力，而且企业还要负担受训人员的工资，在企业看来，无形当中增加了企业成本。为了既节约成本，又能规避监管，个别企业就采取了只记录不培训的办法，使企业培训制度流于形式。再有药品经营企业的药品养护记录也存在着同样的问题，而不按时养护，不能随时掌握药品储存条件的变化情况，很可能出现药品质量安全隐患，给公众用药安全带来危害。
3、担心顾客流失的心理作用。在走访和座谈中了解到，企业违规销售处方药，并不是想通过处方药带来多大利润，而是担心，你不卖他卖，药店不卖诊所卖，而诊所在对销售处方药时也并不是全凭处方，即使凭借处方也不排除药物滥用的嫌疑。而一旦顾客在你这里买不到自己需要的药品，下次就不会再来你这里。这种心理迫使企业硬着头皮重复违规。
4、员工素质不高。在调研中，我们了解到，对于企业的屡查屡犯问题，还有个原因就是企业人员素质达不到要求，由于人员流动性较大，老问题对新人员来讲也成了新问题，造成了问题屡查屡有。这一点在药品生产企业表现较为突出。
(二)来自监管部门的原因
1、受人情干扰。在与执法人员座谈了解情况时，一个数字让人吃惊，在案件查处中，有相当比例的案件受到说情风的干扰，有的是直接干扰，有的是间接干扰。比如同时发现的三起案情相当的案件，因为一起有人说情，同时影响到其他两起案件的查处。这种人情干扰危害尤大，甚至会让违法行为企业产生误觉，“只要有人违规也没事”，进而滋意妄为，屡查屡犯。
2、执法不严。在对企业监督检查时，对违反Gmp、GSp的一般性条款，碍于种种关系和情面，往往是以警告整改代替处罚，纵容了企业造成屡查屡犯。
3、点多面广，执法力量不足。我局承担着整个渤海新区的药品监管工作，共有涉药单位700多家，属于典型的“点多、线长、分布广”，而药监执法人员编制仅有17人，且目前实际到位人数只有15人，对多数单位1年只能监督检查1次，让企业违规有机可乘。
4、宣传教育不到位。在对社会各层面普及安全用药宣传上还有很大差距，造成群众用药安全知识欠缺，安全意识淡泊。从整体上讲80％以上的群众对凭处方购买处方药的政策不理解，习惯于不凭处方购买处方药，这也给企业在违规销售处方药屡查屡犯，形成了生存的空间：
(三)来自政策法规的原因
对于性质相同的涉药单位规定要求不统一，不同地区之间要求不统一，再加上政策执行上的差别，造成利益团体之间心理失衡。从整体上讲，对药品经营企业的药品质量管理，有专门的《药品经营质量管理规范》，而对医疗机构药房在药品管理方面没有相应的规定；就具体问题而言对药品经营企业销售处方药要求必须凭处方，而患者在诊所不需处方很方便地能够买到处方药，而且医疗机构药房无限扩张，有的俨然一个零售药店，凭借医疗机构执业许可证，干起了擅自经营药品的活动，扰乱了药品市场秩序。迫使一些药品经营企业或为了降低成本，或为了保证客源冒险重复违规。
在购进药品索要发票的管理上，各地要求不一，掌握上也不一样，而是否索要税票，经营成本差距很大，一般不要税票的药品可以节省10％的成本。按照我省的规定，购进药品必须索要税票，而有
的地区没有相关规定，加之周边地市执行这一规定的掌握上不一致，导致企业为了降低成本，在索要税票问题上屡查屡犯。
三、解决企业屡查屡犯问题的几点思考
企业屡查屡犯问题成因复杂，解决这一问题也应综合治理，要区分不同情况采取不同的措施。
(一)从强化监管入手，转变监管方式，让企业不敢为
1、健全责任体系，强化责任与责任追究，杜绝人情干扰。一是细化责任。把每家企业都具体到具体的监管人员，明确具体的分管领导，明确责任目标，强化责任考核。二是细化责任追究。对每名工作人员的责任单位出了哪类问题怎么追究做出明确规定，使每项工作出现失误都要追究到具体的责任人员和分管领导。三是实施责任追溯。实行谁监管谁负责、谁分管谁负责、谁检查谁负责。对责任企业凡出现被上级检查发现的案件、被媒体曝光的案件、被群众举报的案件，在对案件进行调查的同时，分别追溯监管责任人、分管责任人、检查责任人的责任。以此让每名执法人员自觉抵制人情干扰。
2、从严从细监管，实施表格式检查，以细查严处提高企业违规成本。对企业屡查屡犯的问题实行表格化检查，对违反Gmp、GSp条款的，依法初次警告，再犯的从重处罚，纠正以警告和整改代替处罚的做法，以严格的处罚，增加企业违规成本，促进企业自律。
3、创新监管方式，健全监控体系，提高监管效率。逐步推进监管工作信息化网络化。目前市食品药品监督管理局建立了涉药单位不良行为公示系统、重要信息快速群发系统等两大系统，在药械监管中发挥了较好的作用。在此基础上，要探索建立药品批发零售企业实时监控系统、医疗器械经营企业实时监控系统、乡以上医疗机构实时监控系统、药品不良反应和医疗器械不良事件及药害事件应急管理系统等，通过监管系统的网络化信息化，让企业时刻置于监管部门的监管之中，解决监管人员少，监督检查频次低等造成企业心存侥幸屡查屡犯的问题。针对处方药管理问题，研究实行电子处方，在每个药品经营企业设置电子处方网络终端，通过网络问诊，由医疗机构医生开出电子处方，解决群众索方难的问题，防止药品零售企业担心顾客流走而违规。
(二)加强从业人员教育考核，让企业不想为
落实药品从业人员持证上岗规定，根据每个岗位的不同需要，强化对企业从业人员的岗位培训和考核，提高企业人员素质，强化从业人员的自律意识，让企业从法人、负责人到质量负责人和每名员工不仅知道应该怎样做，还要让知道为什么应该那样做，增强规范操作的自觉性，避免违规行为的重复发生。
(三)加强宣传教育，增强群众安全用药意识，让企业不能为
采取多种形式加强安全用药宣传工作，进社区、进乡村、进工厂、进学校。宣传教育活动应由药监部门牵头，社会各界广泛参与。健全和完善药品安全预警系统，随时通过企业不良行为公示系统曝光企业的不良行为。通过正反两方面的宣传，促使全社会共同关注合理用药，安全用药，形成群众共同参与的社会监督和防控体系，打压违规企业生存的空间。
(四)从完善政策规定入手、让企业不愿为
医药企业解决方案篇6
又到招标采购时！今年的药品集中招标采购格外引人注目。因为，新医改方案的出台，六部门规范药品集中采购意见的出台，使医药企业对规范的药品集中采购充满了期待。然而，随着各省药品集中采购方案和讨论稿陆续揭开面纱，失望的抱怨声又开始出现。当然，改革本不是一蹴而就的，完美的制度是在实践中不断修正而形成的。我们希望文中点出的“怪相”也能在不断修正中尽早消失，使政府推行新医改、规范药品集中采购的初衷顺利实现。
地方政策未能与时俱进
相关政策内容不衔接
近来，各省市为贯彻新医改和药品集中采购新规，正在积极酝酿新一轮的药品集中采购，新疆、内蒙古、浙江、陕西、广东、山东、北京、江苏、辽宁、重庆、新疆、广西12省（自治区、直辖市）药品集中采购方案和讨论稿陆续面世。分析目前各省的讨论稿，笔者发现差异巨大，虽然讨论稿不能完全代表今后药品集中采购的方向，但是至少代表2009年药品招标的趋势。在对现有讨论稿进行了横向、纵向比较之后，笔者发现各省方案在招标目录、适用范围、价格规则、评价标准、配送体系构建、配送费用、监管等方面大相径庭，甚至有违反新医改精神之处。
2005~2008年，国家实施“以政府为主导，以省为单位的网上药品集中采购”试点政策以来，各地先后出现了30余种招标模式，令医药企业眼花缭乱，无所适从。今年年初，卫生部等六部门出台的《关于进一步规范医疗机构药品集中采购工作的意见》（以下简称集采新规）无疑给了医药行业巨大的鼓舞，药品生产和经营企业都企盼着其中7个方面的规范可以形成全国相对统一的招标形式，但是目前来看，药品集中采购依然会呈现“百花齐放”之势。
地方政策未能与时俱进
各地省级2009年药品集中采购方案是新医改中实施最早、影响面最大的第一把火，代表了医改的方向和政府推行新医改的态度。笔者认为，在新医改各项配套政策还没有完全出台的当下，各省应该本着“平稳衔接、前后呼应、逐渐完善、创新发展、兼顾未来”的原则进行方案设计。这不仅是医药行业相关主管部门管理水平的体现，更是国家、省市两级政府执政能力的表现。
从上述12个省（自治区、直辖市）的方案或讨论稿中，笔者发现，多数方案对上述精神理解不到位，把政策的执行当成“可为也可不为”之事。如多数方案“只对配送商的数量和资格”做了限定，并没有对配送商的质量进行要求，或延续现有的体系进行配送选择，或根本没有任何措施，这些做法多半属于被动的行为，而政策要求“推动药品生产、流通企业兼并重组，发展统一配送，实现规模经营”，省级政府应该成为新医改的推手，否则药品流通体制改革的成功将成为天方夜谭；又如，价格是各地招标的主要考评要素，前些年“惟价是取”的做法，出现了严重的问题，新医改重申“质量优先、价格合理”、综合评议的指导原则，可是各省的方案依然采用的是“竞价入围”的方式，并提出“医疗机构在价格合理前提下，以质量优先为原则进行选购”，不同的表述方式，质量和价格的次序却不同。
上述问题，各省的方案中还有很多，看来要规范目前各省药品集中采购方式不是靠文件就可以解决的，必须从国家层面对各省的方向进行宏观引导和把控、监督，才能使新医改真正落到实处。
相关政策内容不衔接
制定药品集中招标采购政策是一个系统工程，各地不仅要从实际出发，参考已公布的新医改方案和集采新规，还要关注即将出台的基本药物政策、GSp新规、物价形成机制等配套文件精神，避免出现政策修修补补、文件前后不一致的状况。解决此问题，方法很简单，一是药品集中采购管理部门要认真学习、领悟文件精神；二是积极关注即将出台的配套政策，并参与讨论，领会精神实质，并将其体现到新制定的药品集中采购方案中。
国家层面在进行配套政策的时，要充分考虑相互之间的联系，不能对同一问题出现不同的描述，或对于以前没有出现过的政策概念不做解释，或只管自己部门文件的颁布，而不顾及相应部门相关政策的出台，这样难免会使各地在政策的执行中出现混乱。
比如国家基本药物制度和目录，是医保目录、社区和“新农合”目录、各地招标目录的基础，在基本药物制度和目录难产的前提下，其他各项工作的开展都会不同程度地受到影响。有些工作可以等到基本药物政策出台后进行，可有些工作，像药品集中采购，必须向前推进，这就会使各省在制定招标适用范围时面临选择。
由于各地药品集中采购管理部门的要求、对政策的理解、对未来工作的考虑不同，致使制定出来的政策差异很大。
医药企业解决方案篇7
一家制造公司为能衔接买方和卖方的供应链流程，更有效地管理直接和间接材料的采购，并改善产品的分销，决定部署主数据管理（mDm）解决方案。若要达成上述目标，mDm解决方案必须能够管理供应商、客户、材料和产品主数据。
但目前市场上专注于客户数据集成（CDi)）或产品信息管理（pim）的技术解决方案，只能解决部分的业务问题，不能将技术扩展至其他业务，mDm的实施效率很低。且仅从其中一个主数据域着手无法有效地改善系统供应链，且会严重限制mDm解决方案对于供应链绩效管理的有效性，于是多域mDm方法进入人们的视野。
多域主数据管理的两种方法
多域主数据管理有两种方法：第一种是mDm应用程序法，第二种是mDm平台法。
mDm应用程序法附带特定的数据模型、业务逻辑或功能以及图形用户界面，所有这些特点都非常适合解决单一、明确界定的业务问题。这就类似于购买现成的销售软件来管理销售渠道，或购买一个采购软件来管理直接或间接材料，是针对性地解决某一方面的问题。
而借助mDm平台法，企业可以灵活定义其自身的数据模型，基于定义的模型产生业务逻辑和功能，并支持基于相关功能来配置图形用户界面。
尽管应用程序法和平台法都可以快速满足组织采纳mDm的初始需求，但笔者认为只有借助平台法，公司才能发展和扩展其mDm系统以解决各种其他业务问题。而应用程序法将不可避免地导致mDm孤岛和成本超支。
尽管有时企业必须在第一时间内解决业务问题，因此需要能快速实施的mDm方案，但要扩展mDm实施以解决其他业务需求或满足将来的不时之需，平台法是降低总拥有成本和加快实现价值的正确途径。
传统药品部的苦恼
为了更好地理解这两种方法有何区别，让我们看一个假设的业务问题。一家全球制药公司将其业务分为多个分部，包括传统药品部、非处方药部、生物技术部和医疗设备部。
传统药品部主要供应重大疾病和流行病（如癌症、HiV/aiDS和细菌感染）的药物，由于其销售团队用于追踪销售活动（对象要拓展到医生、医院和药剂师等）的陈旧系统充满重复记录，导致该分部在合规报告方面遇到严重问题。于是，传统药品部的管理层和it决策者决定通过mDm方案解决此问题，形成一个集成的医师主数据。
此医师主数据将用来清洗、标准化及整合各种来源的信息，并将整理后的信息返回至该分部的销售团队系统。有了准确的医师拓展数据，分部将能够及时地产生准确的合规报告。简而言之，药品部可以妥善地解决其当前的问题。
他们采用哪种mDm方法能获得最佳效果呢？是应用程序法还是平台法？
如果采用mDm应用程序法，由外到内推进，那么，药品部首先要隔离业务逻辑，在独立的mDmHub中创建、管理医师数据；然后，开发图形用户界面（GUi），按现有程序要求的数据模型支持业务逻辑。这种方法是药品部从具体问题（有关医师拓展的合规报告）以及与该问题相关的业务逻辑着手，然后构建GUi管理业务逻辑和数据模型，从而支持全部功能。
而如果采用mDm平台法，由内而外推进，与前面方法恰恰相反，药品部将首先从数据模型入手，完成定义数据模型后，再配置图形用户界面管理主数据，最后在数据模型顶部汇编业务逻辑。这种mDm策略首先从数据着手，然后在之前定义的数据顶部灵活配置图形用户界面和业务逻辑。
只顾眼前导致信息孤岛
现在重新回到上述传统药品部及其所属公司产生的业务问题。如果采用应用程序法，药品部将满足其眼前的业务目标，且最终的mDm系统可以妥善地解决其合规报告问题，但获得的所有益处仅限于此。如果在此新系统投入使用后一年，药品部的it决策者认识到，供应链数据中的重复项和其他错误及差异开始对其生产计划产生了不利影响，又该如何处理？
最初使用应用程序法的mDm解决方案所采用的业务逻辑、GUi和数据模型只能解决先前的合规问题，而无法解决此新问题，这个最新出现的业务问题将非常有可能导致下一个mDm的需求。这是因为之前的解决方案只是有针对性地处理单个业务实体即药品部的医师拓展/合规流程等独特问题，而对新问题鞭长莫及，一旦实施便成为一个静态的解决方案点。
因此，药品部将必须针对此新供应链数据问题制定全新且独立的mDm解决方案，那公司最终将存在两个不同的mDm孤岛，非标准化数据造成的问题更加严重。
平台法不再本末倒置
如果药品部采纳平台法来解决其合规报告问题，那么，他们首先考虑的是数据模型，并需要构建一套详细的指引，指明结构化数据来源于何方，各个系统如何组织该模型，哪些应用程序会访问它以及访问时间等，然后再配置图形用户界面来管理业务问题产生的业务逻辑的相关数据。
借助平台法，药品部的mDm系统可以轻松得到扩展，应对可能产生的后续问题。这样，不仅可以解决药品部的问题，而且可以应对组织本身所面临的更多业务难题。例如，公司可以优化核心药品经营的供应链，在医疗设备经营范围内进行合同管理，或者优化非处方药分部的销售团队管理。
主数据管理能消除多数企业固有的数据错误和冲突，进而消除冗余的数据存储库和系统，但通过应用程序法实施mDm无法实现这些目标。mDm应用程序法通常引导有需求的客户购买不同的mDm应用程序来解决不同的问题，从而产生不同的数据孤岛。因此，依照从业务逻辑、图形用户界面到数据模型的顺序来推进mDm是顺序颠倒的，或者说是上下倒置的。
传统的由外而内法可能适用于应用程序解决方案，如企业资源规划（eRp）、客户关系管理（CRm）和供应链管理（SCm）。这些解决方案仅需解决一个业务问题。但是，多域mDm就其本质而言是以平台为中心。只有多域mDm平台才可以提供最灵活的方法，从而在整个企业范围内随时创建和发展mDm解决方案。
链接
主数据管理的远景
主数据跨越所有的组织业务部门，分布在多个不同的系统中，如企业资源计划、客户关系管理、商业智能系统、遗留系统和大型机系统、合作伙伴和供应商系统，以及单个电子数据表、文档、.pdf文件和桌面数据库。
医药企业解决方案篇8
从2000年4亿元销售额，飙升到2009年的220亿元。这一爆炸性增长，是九州通这家民营医药企业实现的惊人业绩。
提起九州通，不能不提其赖以成名的“快批、快配”的“九州通模式”,它以市场化的平价营销方式，以现代医药物流信息技术为支撑，具有低成本、效率高、货款结算周期短、配送快捷、服务周到等特点。
然而，医药流通是流通领域中最为复杂的一种，药品名目种类繁杂，货品周转快，进出频繁，对经营质量有着严格的要求，在未来的发展中，“专业配送”将成为考验医药流通企业的重要标尺，而实现这一目标，则需要企业信息化系统的强力支撑。
九州通医药集团技术总裁谷春光认为，九州通的发展史，从一个侧面说，也是物流技术的全面应用与信息化建设的发展史，良好的业绩是集团正确发展战略指引的结果，高效的物流技术应用与清晰的信息化战略则是不可或缺的重要支撑因素。
九州通模式
在我国现行“医药不分”、“以药补医”的体制下，药品终端消费量70%以上是通过医院所属的药房供给患者。政策规定，医院的药品销售必须通过政府统一招标、集中配送，然后按中标价顺加15%作为医院卖给患者的零售价格。这种政策体制就让医院购进药品价格越高，获利越多，这在很大程度上刺激了医院选择高价药品，而不愿意选择低价药品。这种机制使得医院的药品交易成为一种“高进、高出”的经营模式，且回款期较长，资金的使用效率也较低。
为了在竞争激烈的医药流通市场占有一席之地，九州通创立伊始，便采用有别于国有医药商业企业的经营模式，销售对象主要是药店、诊所、民营医院、基层医疗机构和基层药品批发企业。销售的药品主要以普通廉价药、基本药物和otC产品为主。以市场化的平价营销方式，以现代医药物流信息技术为支撑，具有低成本、效率高、货款结算周期短、配送快捷、服务周到等特点，行业内称其为“九州通模式”。
谷春光介绍说，九州通经营模式的发展经历了三个阶段：
第一阶段，采取“大批发、低价格、现款结算”的行业标准经营模式；
第二阶段，创立“快批”模式、建设内部物流，运用高效的内部运营流程，主动配送，快速响应客户，提供优质的服务；
第三阶段，整合物流中心、供应商、客户资源，在原有的业务基础上为上下游客户提供全面的服务。
决胜于物流
医药流通企业普遍存在环节多、费用高、利润低等特点，物流管理水平很大程度上决定着企业运营成本的高低，进而影响企业的盈利水平。
对于物流企业来说，除了低成本的采购外，物流配送也是相当重要的一个环节。
与其他企业不同，九州通在建设物流配送体系之初，就尝试在药品分销范围和客户服务上采取有别于其他企业的措施。
九州通分设在全国的30多个公司形成了以区域为中心的配送枢纽体系，各区域以此为中心，辐射到周边地区，200公里内24小时送到，500公里内48小时送达。对于自己来拿货的企业来说，其同时提供吃住免费的服务，原本该由企业自己支付的食宿费用将由九州通承担。这样的变通和优惠方式，让其赢得了更多的下游客户。谷春光介绍说，经过十余年的不断发展，九州通形成了覆盖全国的医药物流与营销网络，未来九州通的物流网络将朝更广、更深、一体化运营的方向发展，以此为基础也会大力发展医药第三方物流。
依照九州通的经验，当同一个物流中心日进出量在1000万元以下时采用传统人工操作的物流模式是比较经济的；当超过1000万元时，现代自动化物流模式要更经济而且效率也更高一些。这也让九州通在全国拥有了唯一的网上交易体系。
谷春光介绍说，到去年为止，九州通在全国15个省会城市与超过20个地级城市都建立起了大型的现代医药物流中心，基本上覆盖了中国80%的行政区域。与中国4200家药厂建立了很好的合作关系，下游有七万多家客户，形成了完整的为上下游提供物流与药品配送服务的体系。
用友软件流通与服务行业高级专家崔晓阳分析说，医药流通面临最大问题就是成本，中国的物流成本是美国的三到四倍，这也是物流企业为什么一定要走集约化的原因，就是要把多余的环节拿掉，做成真正的扁平化，过去医药企业是分为供应商、批发企业、下游客户，现在又出现了提供物流配送服务的第三方物流，大家可以联合起来做大做强。
适合中国医药行业特点的信息化
九州通成立不久业务出现快速增长的势头，那时在仓库里很多的订单是手工记账，虽然员工从早忙到晚但还是不能按时完成工作，这个场景让公司创始人刘宝林先生坚定了信息化的信心。
在谷春光看来，其适应中国医药流通行业特点的信息化建设很大程度支持了九州通的发展，九州通的规模化发展也越来越依托于企业信息化发展的水平。伴随着经营模式的发展变化，九州通的信息化建设也分了三步走：
第一步，自1997年开始，这个阶段主要是运用软件系统规范和优化核心业务流程，整合集团内各个公司的进销存管理、客户资源管理、人力资源管理、财务管理、药品质量管理、办公管理等资源，利用信息系统实现规范的GSp管理，提升管理水平，打造企业内部资源优势。
第二步，是通过采用先进的供应链管理思想，整合企业上下游资源，实现企业间协同，2000年介入电子商务，创办了医药行业第一家电子商务交易平台――九州通医药网，配合批发业务，通过B2B方式进行网上交易。
第三步，从2003年开始，集团业务规模快速扩大后，每个公司每天要处理上百家客户的上千个订单、上万条记录，原有的仓储、物流模式已经无法适应业务发展的需求，九州通不仅开始在全国重点城市建设现代物流中心，而且凭借对中国医药流通行业的深刻理解，开始自行研发物流管理信息系统（LmiS）。九州通的医药物流中心运用了自动化立体库、电子标签拣选系统、自动分拣系统、无线射频设备、自动输送系统等现代物流技术，大幅降低了差错率,极大地提高了劳动生产率，实现了由传统的人工仓储向现代化物流的转型。
九州通从哈佛大学、麻省理工学院、清华大学、日本一桥大学、武汉大学等知名学府引进优秀人才，组建了业内顶尖的技术研发与物流管理团队。技术总裁谷春光就是来自美国麻省理工学院的博士。
谷春光介绍说，2003年九州通曾经想过引进国外的软件，但是经过评估不适合九州通的模式，于是探索自主研发之路，研发了一套适合中国医药流通行业特点、适合九州通业务的物流管理模式。与此同时，围绕LmiS还自主开发了车辆管理、设备控制系统，其中包括根据国家新政策与中国不断变化的医药流通行业特点开发的系统，也形成了自主研发的一整套体系。九州通作为一个集团化企业面临的挑战是非常多的，信息化涉及财务、采购、营销、业务等多套系统，有的软件外购，有的软件自主研发，但公司最核心的业务系统用友CCeRp系统，2006年开始经过几年的努力，现在已经在全集团进行了统一和推广。
与九州通一起合作、服务多年的用友软件医药流通行业总经理张莹称，九州通独特的业务模式使得没有一个软件完全能满足其业务和管理需求，但是九州通通过用友提供的业务系统的二次开发平台，因地制宜地开发了很多功能模块，实现了九州通规范业务流程、提升管理水平的要求，可以称得上是最大限度客户化的一个实例。
张莹认为，随着医药市场发展规模化、集中化的趋势，医药企业突破了地域的限制，形成了跨区域、多分支机构的集团型企业。因此医药企业更需要全面信息化解决方案，涵盖集团管控（财务、供应链、资金、预算）、生产、分销、批发（物流）、连锁药店、人力资源、Bi（商业智能）等信息化管理的所有内容，帮助企业实现完整的经营管理循环，不断提升管理水平，构建创新的增长模式。
为上下游客户提供全面的服务
在谷春光看来，未来医药流通企业要靠服务收费，而不是挣“进销差价”。
为了实现九州通的战略目标，谷春光和他的团队就一直在考虑如何向供应链上下游的战略合作伙伴提供更加全面的综合性的物流服务，而重点则是帮助这些医药企业建立现代化的医药物流中心以及为医疗机构提供全面的医药物流与供应链服务。
通过现代物流技术为上下游企业服务，九州通变成了一个“平台型公司”。药品、医疗器械、中药饮片、医药原料以及供应链行业解决方案等业务都能从这个平台的品牌和营销网络中受益。
云南白药是九州通的药品供应商与战略合作伙伴，2009年，九州通为云南白药开发了医药物流信息管理系统，并为其提供了至今为止西南地区最大的现代医药物流中心规划集成方案。类似客户包括天津金耀集团、广东众生制药等企业，通过这样的技术合作与服务，九州通与上游客户的合作更加密切，实现战略上的共同发展。
截至2010年12月，九州通已与行业内十余家医药企业达成了物流中心建设、系统集成等服务协议，合同金额3000余万元。
可以说，为其物流“把脉”，已经成为了上下游医药企业问诊九州通的最直接原因。据记者了解，不同的医药物流企业在对物流中心上有着不同的需求。有的企业原来没有物流中心，因此他们希望九州通能够帮助他们填补空白；而有些企业的物流中心无论在规模、软件设施、管理能力上已经无法支撑企业目前的发展速度，他们希望九州通能改造他们原有的物流中心，或者再建物流中心。
在上下游医药企业之外，九州通也将增值业务的触角伸到了各大医院。目前，国内一些较大的医院都建立了自己的物流体系，而物流管理水平的高低也在很大程度上决定着医院运营成本和服务质量。但是大部分医院的物流建设还处于初级阶段，而已有物流中心的应用程度也远远不够，因此，医院的物流管理水平亟待提高。九州通依托其核心技术，正在为多家医疗机构提供全面的药品与耗材的全面解决方案，为九州通进军医院提供了新的模式。
谷春光称之为“技术营销”模式，九州通已为北京的一家三甲医院提供院内物流的解决方案（该医院一年的药品、耗材消耗就接近20亿），其中主要工作是帮助该医院设计一套院内药品、耗材的自动补货系统，以此来提高他们的物流管理能力。
据悉，九州通对三甲医院的开拓已经有了比较清晰的实施计划。首先是做好医院的院内物流；第二是针对一些中型医院的医院管理系统进行开发；第三就是提供基层医疗信息平台。
医药企业解决方案篇9
关键词：数据分析决策支持数据仓库
中图分类号：F27文献标识码：a文章编号：1674-098X（2013）02（b）-0014-01
随着医药制造业在我国整个制造业中的地位逐步提高，如何有效提升企业管理决策水平是我国医药制造业企业正面临的关键问题。目前，众多信息融合、数据分析和决策分析方法正为企业现代化发展做出重要贡献。文提出一种医药制造企业的数据分析和决策支持设计方案，实现多维数据仓库基础上的高效分析，继而进行分级决策支持。数据分析和决策支持系统主要是对存储于数据仓库中的各级粒度数据进行处理，并返回用户所需的分析和决策信息。系统主要任务是定制固定和自由统计报表、多维数据分析以及决策支持。
1.医药制造企业数据分析方法
系统多维数据分析的主要关键技术包括如下。
（1）多维数据分析的核心是将一条或多条多维查询指令输入进平台接口中；接口调用查询解析器对多维查询指令进行解析和分解；接着查询优化器接收经过解析后的多维查询指令，并对指令进行一系列的优化；最后查询处理器执行优化后的多维查询指令，获取数据、加工数据以及返回查询结果，为了能够提高多维数据分析的效率，文需要对以下内容进行考虑。
①对于新出现的一些多维数据分析应用，系统将这些多维数据分析作为一个特殊的关系操作符（称为多维操作符），考虑它与传统关系操作符间执行顺序变换的等价规则。从而，基于这些等价变换规则和附加条件，通过改变多维操作符与传统关系操作符之间的执行顺序来有效提高数据分析的效率。同时，给出充分的理论证明以及代价模型来论证所给等价变换规则的正确性和有效性。
②当用户提出的多维数据分析应用在查询优化器中没有对应的操作函数表示时，系统采用如下方案：确定多维数据分析的精确代价模型；基于代价的方式扩展传统的查询优化树（主要是扩展注释连接树）；将这些多维数据分析作为一个特殊的关系操作符（称为多维操作符），考虑它与基本关系操作，聚集操作以及rank操作之间组合的等价关系的约束条件和正确性判定；在扩展的查询优化树上使用等价规则，通过操作的上移，下移，增加操作符，变换操作符等机制生成代价最小的查询操作执行序列；多维操作符的物理层面上的实施；将多维操作符集成进传统的查询优化器之后将如何影响执行计划的搜索空间；扩展传统查询优化器的搜索执行计划的算法，权衡执行计划的有效性和生成执行计划的时间开销。
③当存在多个数据分析应用时，采用的技术是：从祖先数据立方体获取子孙数据立方体的代价模型；根据多维数据分析的自身特点，有效选择近似最优数据立方体的方法；根据代价模型，考察逻辑上如何将所有给出的多个多维数据分析分组，每个组由一个相同的祖先数据立方体来回答；根据多维数据分析的底层实现机制，将每个组中的多个多维数据分析通过物理上的共享机制进行有效的同步进行，节省不必要的物理上的时间开销。
2.决策支持方案
医药制造企业决策支持模块应用的考虑主要包含三个部分，即决策模型库的构造、决策分析的实施以及多环节协作决策的实施，为了能够有效且正确地让各级管理者和用户进行决策，需要对以下内容进行考虑。
（1）医药制造业决策模型库建立。决策模型库主要用于存放进行企业用户决策分析的模型。针对医药生产过程中的材料采购、库存管理、产品生产、市场营销、财务管理与人力资源管理等方面的数据，构建进行决策的模型。决策模型可以通过一定程度的授权，获得访问数据的权限。在此前提下，根据数据仓库中获取的数据，进行由用户指定目标的决策支持。系统对现有模型组成元素及其组成结构的知识进行描述，并且获取模型构造过程中的各类推理算法。对于由人机交互接口实现机器理解的决策问题，平台通过模型概念词及其属性等相关知识，获取适合新决策问题的匹配模型结构等信息。然后再根据模型构建推理算法自动用新问题的属性值填充匹配模型的框架，最终构造出决策问题模型。
（2）医药制造业决策分析实施。决策分析的实施就是决策模型进行求解的过程。模型的求解主要是通过对决策问题的理解，获取用户所需要决策的目标，意图等方面信息，进而通过合适的决策模型将可获得的数据进行分析，利用一定的规则和模型的求解算法得出有效的决策意见，并提交给用户。本系统通过对每个模型所包含求解算法进行规范的描述，对于具有通用求解算法的模型，通过调用模型中所包含的求解算法很容易对问题进行求解。而对于求解算法不存在或者不确定应采用哪种算法实施求解时，平台将从以往成功的决策案例中，选择与需要求解的问题相似的范例，通过范例求解的方法对问题进行求解。对于取得较好决策效果的案例，平台会进行相关的记录，同时存放在数据层的公用数据库中，方便在决策分析时调用相似范例进行求解。
（3）多环节协作决策支持。对于企业而言，一次决策往往不可能通过单一的决策模型得到有效求解。本项目拟通过多模型的协作决策提供解决方案。系统从两个方面实施协作决策。一方面，通过人机智能交互接口实施有效的智能理解，进行复杂问题分解，得到结构有序的子问题、与决策问题相关联的事实、数据等以及确定求解方案；另一方面，平台可以调用需要参与决策的模型，针对分解的子问题来选择与决策相关的需要的模型，采取协调的合作机制来确保多个模型为特定的决策目标而工作。
医药企业解决方案篇10
医药行业作为一个特殊行业，企业内、外部客户的培训也必然有它的特殊性，比如除了常规的培训课程：企业文化建设、中高层管理人员管理技能、部门协作与沟通、岗位职责等通识类教育培训课程以外，生产性企业对内还需要安排Gmp培训，商业性公司需要GSp等培训，医药产品危机事件全员应对与配合处理等医药行业类的特色课程。当然作为医药企业一般都会把培训的重点确定为销售人员及其管理者，在整个培训体系的全年计划中也是占有一个很大的比例，医药营销方面的培训课程更是有别于其他行业，有很强的专业性。
本文着重介绍如何为医药销售人员按进司时间的长短、所负责品种的类别、个人所处管理层级的高低、个人在公司的职业生涯发展计划等方面来描绘他们所需要的年度培训课程。在此北京群英伟业医药营销培训公司培训师岳峰为医药行业HR们提出一些培训规划建议。
医药企业年度培训计划就是根据公司的培训规划制订的全年培训具体运作计划，它回答的是培训什么、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。年度培训计划制订的工作内容很多，包括培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等。从满足医药企业经营需要的角度看，培训大致有四个方面的目的：长期目的，即满足医药企业长期经营对人力资源的需要而采取培训活动；年度目的，是为了满足医药企业年度经营对人力资源需要而采取培训活动；再次是职位目的，是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对其职位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动；最后是个人目的，是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。
年度培训计划的制定应该注意以下几个原则：
原则一：培训计划必须首先要从公司的经营目标出发，培训是为这一目标服务的。
原则二：更多的人参与，将获得更多的支持。
原则三：培训计划的制定必须要进行培训需求调查。
原则四：在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异。
原则五：尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上的承诺。
原则六：注重整个过程中的细节。
医药企业的年度培训计划具体到营销团队的培训计划和管理工作应该完成以下几个工作：
一、培训前阶段：
1、学员培训需求调查：
作为医药企业的人力资源部门或培训组织者，还要做好培训前受训人员的需求进行调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。进行需求调查的最好方式就是拟定问卷。问卷的设计一定要简单，而且容易回答，激发被调查者的兴趣，此外，对于职位技能的培训，除了调查问卷外，还必须结合访谈，向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定销售人员及其管理者岗位技能差距和重点的技能培训项目。
另外，作为培训组织和策划者的你还应该清晰，不是所有的人都适合同一种培训，也不是所有的培训都适合同一个人，更不是所有人都有学习和培训方面的主动意愿。所以，在正式培训展开前，应该对自己的受训人员进行有关资质方面的评估，看一看到底哪些人愿意主动受训，哪些人有何种培训方面的需求，哪些人适合什么样的培训，只有这样，才能因症施药、因材施教，取得更好的培训绩效。比如，他们到底希望得到什么样的培训？培训的课题、导师应该是什么类型的？他们对于培训效果的期望值是什么？但就年度内某专题的需求调查，应该就某一主题展开调研，过于开放、分散的反馈是没有实际意义的，因为年度内的某一次培训最好围绕一个或几个主题展开会更具有针对性。
对于通过调查所得来的数据必须进行系统的分析，评估受训人员学习资质，总结差距和根源，也就是明确组织能力、员工素质技能与业务目标要求的差距；明确差距的根源及解决方法；明确通过培训可以解决的差距及培训解决办法。
制定培训解决方案，步骤有如下几步：明确方案涉及的培训项目；评估现有的培训资源、人手、资金、课目、师资等；确定培训重点项目和常规项目，确定培训工作的重点；确定出哪些培训课程自主开发，哪些外购或定制，最后确定自有师资的培养数量、培训系统的建设，作出培训计划和培训预算。
培训预算：对有固定培训预算的医药企业，大多以各部门员工数量或全年销售额定出一定的比例。常见的比例为总销售额的2%到5%不等。对新公司、新部门，或新进人员较多的公司，预算可以相对高一些；而平稳且有经验的公司，可相对低一点。但对多数医药企业来说，培训还是一个“奢侈”的消费，原因就是“经费”永远是短缺的。做为培训管理人员不能一相情愿地“制定”计划，一定要摸清底企业情况，采取“要事第一”的原则。
2、受训对象的细分：
医药企业与销售直接相关的人员从横向医药业务分工不同可以划分为以下几个类别：otC组类（药店超市等）；医院组类；普药商务组类；销售管理人员；产品经理；内部培训师。纵向按进公司时间长短和所处层级可以划分为：新进员工、需进阶型员工、成熟深资历型员工。
3、将培训课程分类：
一般可以分为基础篇、技能进阶篇、实战提升篇。然后按照进入公司的时间长短逐级安排：根据医药企业的具体情况或安排内训，或送学员外出参加一些公开课，尤其是企业高层、产品经理大多可以通过参加行业内组织的公开课来完成能力提升，部分销售精英也可以通过外出参加某些公开课作为企业对他们的奖励。
4、年度培训计划的时间安排：
建议HR将营销人员的培训每年安排2－3次，每次1－2天，最好放在节假日之后，因为这个时候销售人员大多人心涣散，也是跳槽比较集中的时间段，企业通过组织集中培训，一方面提升他们的技能，另一方面也可以通过培训调整大家的心态，回到自己的区域市场后象充过电的马达一样就会自动运转了。
5、培训公司与培训师的选择：
当医药企业确立了内训需求、学员细分和时间安排后，就可以选择培训公司和培训师了。现在医药行业培训专业公司不少，比较遗憾的是这么多年沉淀下来的专做培训的公司和老师比较少，几个老牌公司主要精力放在了做咨询和emBa教育。现在医药培训界有两类培训师队伍：一类是通过中介机构销售自己课程的老师，另一类是医药企业直接找到品牌培训师购买其课程的老师，两个群体应该说各有千秋，不分伯仲。
医药企业在选择培训老师的时候，你一定要做的一件事情就是要亲自和培训老师在电话里或在本地约见做个沟通与交流，你也可以提前设计几个培训里可能要解决的问题，问问他如何理解这些问题，有什么好的解决方案，询问他课程的结构和培训方案，问问他给哪些企业做过两次以上的培训等等，这时你就基本可以判断出这位培训师是否能胜任你们某次培训要求了。
培训师应该根据企业现有产品特点和营销模式、营销团队特点、目前经营状况，对企业进行诊断咨询，立足于企业经营现状，设立某培训主题和培训内容模块提纲；经过与医药企业人力资源和企业高管层确认和沟通后，为培训老师其提供准确、完整的第一手信息，以便于更恰当、更精确地为医药企业量身定做出培训课程课件。
另外，谈判技巧告诉我们：要的越多你将得到的也越多。所以你可以不断地向培训公司或培训老师提出一个接一个的要求，比如要求增加培训增值服务内容，常见的培训增值服务有练习作业布置与点评、现场分析会、专家会诊、附送培训时段、晚上课外辅导或接受营销难题咨询等等。
二、培训中完善阶段：
在具体的培训执行、也就是课堂上，医药企业的培训负责人最好派人做现场跟进。培训正式展开前，可以由一名导言人先上台，介绍本次培训项目的背景、目标、培训老师，以消除受训人员的心理障碍，使培训课堂的气氛一直处于可控的状态。培训负责人和其他工作人员要在培训师讲课过程中，不断地发现问题并做记录，课间了解受训人员的反馈意见，并及时与培训老师沟通作出调整，鼓励受训人员把自己的问题粘贴到问题收集板上。企业方还有责任和义务为受训者的互动参与创造条件，比如，设计游戏和角色扮演类的互动，准备奖品，安排茶点时间，鼓励自由发问等等，都是鼓励参与的好方法。
三、培训后绩效管理：
培训绩效管理是一个典型的过程化管理，必须依托在对系统流程进行管控的基础上，应该以过程管控的方式来达到培训的绩效，在系统流程管控过程中涉及的常用工具主要有：
■培训需求调查表
■培训内容设计调查表
■抽样调查分析表
■培训现场管控一览表
■人员签到考勤表
■课后效果、满意度调查表
■培训绩效基准评价
■培训绩效分析报告（有时可用到鱼骨图）等等。
培训绩效评价主要集中关注培训前、中、后的服务质量，以及参考受训学员的评价意见如何。因为受训者是培训项目的接受主体，也是培训绩效的评估者与受益者，所以医药企业的HR或其他培训组织者在培训后应该鼓励受训者表达自己的感受。