供应商风险管理制度篇1
关键词：供应链金融；商业银行；风险管理；风险评估
1引言
供应链金融的概念最早发端于20世纪80年代。近年来，随着供应链管理与金融学的融合以及实践的发展，供应链金融作为商业银行信贷业务的一个专业领域和解决中小企业融资问题的一种方式，聚焦了理论界越来越多的目光。商业银行的风险评估是银行贷款的核心内容，这也预示着供应链金融中风险管理研究将成为一个重要的、活跃的理论研究前沿。Sunil（2004）从社会环境和市场环境的角度，提出供应链金融的风险多元性和复杂性。Diercks（2004）具体分析了资产支持类融资业务风险识别和管理的策略，认为第三方物流企业在供应链金融风险控制方面有不可替代的作用，其参与风险控制很有必要。Barsky（2005）指出供应链金融的风险管理理念应该由传统的考查单个借款者主体的信用状况和还款能力向控制整个供应链交易过程转变，并构建了包含业务流程、宏观环境、信息控制、人力以及基本结构这5类因素在内的风险评价模型。杨晏忠（2007）较为全面地描述了商业银行供应链金融面临的自然环境风险、政策风险、市场风险、信用风险、法律风险、信息传递风险和行为风险等表现形式，对如何防范供应链金融风险提出了诸如建立社会协调机制、业务外包等具体的方法及应对措施。周纯敏（2009）按照风险管理流程对供应链融资中存在的信用风险进行了分析。李毅学（2011）将供应链金融的风险分为宏观与行业系统风险和供应链系统风险，将供应链金融的非系统风险分为信用风险、存货变现风险和操作风险，展示了供应链金融风险的评估过程。牛晓健（2012）运用Creditmetrics模型，计算供应链融资的风险转移矩阵，量化测度了商业银行供应链融资风险，揭示了供应链融资的风险程度。顾振伟（2012）从信用风险、法律风险、操作风险3个角度出发，对商业银行供应链金融业务风险识别、评价和控制进行了分析，针对不同风险提出了相应的控制方法。白世贞（2013）建立了具有较好一致性和稳定性的风险指标体系，运用matlab的Bp神经网络工具构建了供应链金融风险评估模型。从已有的研究来看，供应链金融风险管理的文献大多从风险识别的角度讨论，且多集中在信用风险评价方面，较少涉及市场风险、操作风险、法律风险等其他风险。关于风险评估、风险控制和对策方面的讨论也较少，缺乏系统的风险管理研究。本文按照风险管理流程，对商业银行在供应链金融业务中存在的企业文化差异风险、自然环境风险、市场风险和产业风险等供应链层次的风险，以及信用风险、操作风险和法律风险进行评估，制定相应的风险管理策略，确保将风险控制在与商业银行总体目标相适应并可承受的范围内。
2供应链金融风险评估
根据广泛、持续不断地收集商业银行与供应链金融业务风险相关的内部和外部信息，按照供应链金融业务流程全面进行风险评估。
2.1供应链金融风险辨识
供应链金融业务是商业银行重要的一项增值业务。供应链条的稳固与顺畅直接关系到商业银行和供应链企业互利共存、持续发展的产业生态。了解并识别可能存在的内部和外部风险因素，对商业银行来说是至关重要的。
2.1.1企业文化差异风险。具有潜伏性和持续性的员工队伍多元化及企业文化变革使得供应链中企业文化存在差异。这种差异导致供应链中各节点企业的价值观念、经营思想与决策方式不断面临冲击、更新与交替，进而引发多种文化的碰撞与交流，可能造成供应链的混乱。2.1.2自然环境风险。自然环境风险近几年赢得了广泛关注。供应链中的某一企业遭受火灾、污染或其他不可抗因素影响，都可能影响到整个供应链的流畅，使供应链中资金流阻断，生产经营过程无以为继，继而影响商业银行业务目标的实现，将银行暴露在风险中。
2.1.3市场风险。市场风险主要是由市场的变化引起的。比如抵质押资产是否缺失、价格是否波动较大、是否存在活跃市场容易变现；或抵质押资产是否因价格或替代品因素发生退货；或抵质押资产因能源、材料充足性和稳定性变化发生虚假交易等。这些市场因素都会给商业银行带来还款风险。
2.1.4产业风险。产业风险主要是特定产业中与经营相关的风险。不同产业的供应链具有不同的特征，比如建筑业、软件业波动性较大。处在不同的产业生命周期具有不同的产业风险。商业银行在选择提供供应链金融业务时会因不同的产业而面临不同程度的还款风险。
2.1.5信用风险。中小企业融资难的最大问题就是信用缺失，而供应链金融的本质就是信用———引致型金融创新。商业银行基于核心企业信用对上下游中小企业开展授信业务，因此，核心企业一旦出现信用问题，必然会迅速扩散，影响到整个供应链金融的安全。同时，中小企业自身原因固有的信用风险和供应链背景下的综合风险，都可能导致商业银行不能按期收回账款。
2.1.6法律风险。供应链金融涉及供应链上各成员企业、第三方物流企业和商业银行。各企业之间关系、产品契约方式存在一定的法律隐患与漏洞，可能对供应链运转产生负面效应，诱发经营风险，危及商业银行权益。
2.1.7操作风险。操作风险是指由于员工、过程、技术、舞弊、外包带来的风险。供应链金融业务操作流程的严密性、规范性和完善性直接关系到还款效力，并可能造成信用风险的位移。并且，银行与第三方物流监管方的信息系统技术也会影响到银行对抵质押物信息的动态了解。总之，从本质上来说，商业银行供应链金融业务中已经识别出的大多风险都是操作方面的。
2.2供应链金融风险分析
从已识别出的风险来看，企业文化差异风险、自然环境风险、市场风险和产业风险都属于供应链层次的风险，这和供应链本身的风险密切相关。商业银行在选择供应链提供金融业务时就应采取风险承担、风险规避或风险补偿策略。法律风险、信用风险和操作风险密切相关。一定程度上，操作风险可能导致法律风险和信用风险，同时，法律风险和信用风险也可能转化为操作风险。商业银行可适时采取风险对冲、风险补偿或风险控制等策略。
2.3供应链金融风险评价
商业银行需要对潜在的已识别出的风险进行评价，评估风险的价值和风险对银行的影响。在这个过程中，银行可组织有关职能部门或聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构协助实施。将定性与定量方法相结合，统一制定各风险的度量单位和风险度量模型，对供应链、供应链交易状态以及银行操作方面的风险进行度量。分析风险与收益的匹配度，分析各项不同风险，初步确定银行对各项风险的管理优先顺序和策略。
3供应链金融风险管理策略
根据风险评估结果，银行要对不同的风险选择适宜的风险管理策略。对于供应链层次的企业文化差异风险、自然环境风险、市场风险和产业风险，银行可采用风险承担、风险规避或风险补偿策略。对供应链金融业务中产业链上相关授信主体综合准入和交易质量进行整体性评审，选择优质供应链或在银行风险承受度内的供应链提供服务；建立重大风险发生后的危机处理计划，对风险可能造成的损失采取适当的措施进行财务或人力补偿。对于信用风险，银行可采用风险对冲和风险规避策略。对供应链金融中各金融产品进行组合和捆绑销售；对供应链金融业务中不属于银行核心业务的实物流、信息流管理工作外包给第三方物流公司；建立包括信用额度稽核制度、财务管理制度在内的内部控制制度，将风险屏蔽在银行之外。对于操作风险，银行可采用风险控制和风险补偿策略。对供应链金融业务操作流程进行重新设计，明确操作规范要求，细化操作环节要点，加强商业银行内部控制制度；确保员工有恰当能力并愿意执行供应链金融业务；确保银行与第三方物流公司之间关于抵质押物的信息技术系统有效。对于法律风险，银行可采用风险控制策略，明确供应链金融业务各参与主体的权利和义务，尽可能完善各种契约合同文本。
4供应链金融风险管理解决方案
商业银行应根据已制定好的风险管理策略，在风险事件发生的前、中、后组织人员依据风险解决的具体目标对相关业务流程采取应对措施。
4.1风险管理的组织
建立上下协调、机动灵活的风险管理组织体系是风险管理工作的首要步骤。制定再好的风险管理解决方案，缺乏有效的风险管理组织去实施，也是徒劳的。商业银行在全员参与风险管理的基础上，针对风险值较大的单项业务，比如供应链金融业务，应建立一个包括风险管理负责人、一般专业管理人、非专业风险管理人和具体业务操作人等规范化的风险管理组织体系，明确各自的权利和义务，兼顾成本效益原则，具体业务具体分析。在大多数商业银行都建有风险管理部门，同时，结合内部审计部门、法律事务部门和具体业务执行部门，协调运作，共同做好供应链金融这一新兴业务。
4.2关键风险管理指标
关键风险管理指标可以管理单项风险的多个关键成因，也可以管理影响企业主要目标的多个主要风险。商业银行对传统业务建有一系列的包括风险水平、风险迁徙和风险抵补在内的风险监管核心指标。对于供应链金融业务来说，商业银行应建立一套完整的风险评价指标。首先，分析并找出关键风险成因，如前所述，影响商业银行盈利的关键风险，信用风险代表性的风险原因是到期不能还款；操作风险代表性的风险原因是员工操作失误。其次，将关键成因定量化，确定该成因导致风险发生的具体数值，得出信用风险的不良资产率、坏账损失率以及操作风险损失率等，以表现风险信息为目的，得出预警值。然后，建立风险预警系统，对关键成因指标确定不同风险状态的界限值和预测分析系统。最后，当出现风险预警信息时，由专门风险管理组织采取风险控制措施。
4.3全面风险管理框架
4.3.1建立风险管理文化。全面风险管理最重要的一个方面是将风险融合到企业文化和价值观。一个企业的风险文化将决定企业如何成功地进行风险管理，努力营造风险管理文化，将风险和风险管理看做是商业银行日常业务的重要组成部分。在商业银行内部，从下到上各个层面营造风险管理文化氛围，树立风险管理理念，增强风险管理意识，加强法律素质教育，培育风险管理氛围。
4.3.2建立风险考评制度。全面风险管理建设将商业银行薪酬制度建设和人事制度建设归纳进来，建立风险薪酬制度，不单纯以业绩为考核指标，兼顾风险，奖励风险意识强的员工。以风险管理成本与效益为原则，防止片面追求业绩、忽视风险行为的发生。聘任有风险意识的员工，尤其是各级管理人员任用制度，要充分考虑风险意识这一指标。
4.3.3建立风险管理与内部控制相结合的制度。将风险管理与内部控制相结合，对商业银行开展供应链金融业务流程设计相应的政策、制度和程序，控制影响流程目标的各种风险。建立内控报告和批准制度，明确相关当事人主体以及报告和批准程序；建立内控考核制度，将风险管理执行情况与绩效薪酬、奖励挂钩；建立内控审计制度，按照内控原则和风险管理流程，采用压力测试、穿行测试等对风险管理的有效性进行检验，及时发现缺陷并改进；建立法律顾问制度，大力加强商业银行法律风险防范制度建设。
5供应链金融风险管理监督与改进
商业银行风险管理职能部门或者审计部门定期对风险管理工作及其有效性进行监督评价。根据供应链金融业务对银行利润的贡献率将供应链金融业务单独进行风险管理或与其他业务综合进行风险管理。
6总结
供应链金融最大的创新点就是商业银行围绕供应链中资质良好的上下游企业进行产品设计，对供应链整体进行评级准入管理，既解决了中小企业融资难的问题，又能切实保证供应链整体资金顺畅。商业银行在开展供应链金融业务时，应对面临的各种风险进行评估，制定相应的风险控制策略，将风险控制在可承受范围内，提高经营效率。
参考文献：
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供应商风险管理制度篇2
商业银行进行的风险管理最为主要的是在其能够承受的范围内进行的，并通过其他的诸如人力资源以及风险管理能力等各种资源允许范围内进行业务活动的开展，这样就能够将所承担的风险进行有效的得到管理，从而能够达到风险及收益间的平衡。从商业银行供应链金融的风险管理内容上来看主要有风险的识别和评价以及控制，其中的风险识别是基础，主要是对商业银行供应链业务中可能存在的风险进行及时有效的识别，然后对这些风险的性质等进行合理化的归类并找出原因。再者就是对识别的风险加以评价，主要就是在风险的度量层面，对商业银行自身的风险承受能力加以详细的分析，然后判断采取的控制措施。最后就是对风险的控制，在控制的方法上主要有风险自留以及风险转移和风险的预防、风险规避。
2、商业银行供应链金融业务风险问题及成因分析
2.1商业银行供应链金融业务风险问题分析
上世纪九十年代中后期我国的商业银行开始在金融服务上进行了创新尝试，但由于发展的时间不长以及受到其他因素的影响，所以在实际的业务发展上存在着一些风险问题，从总体来看，国内的商业银行供应链金融业务在发展中的阶段性欠缺的弥补已经非常迫切。在这些风险问题上体现比较突出的就是外部金融生态环境上需要进一步的完善，这一方面主要体现在动产担保的相关法律还没有得到有效健全。由于供应链金融主要是将存款和应收账款等作为重要的担保物的信贷形式，所以在法律上的不完善就会对商业银行的项目开展安全性得不到有效保证，这样就会带来诸多风险。其次就是金融信息技术以及电子技术在实际的发展上较为滞后，并且在操作平台上也没有得到有效支持。由于信息技术的应用能够对业务的交易成本得到有效降低，并能在珍视贸易的背景可视度上得到有效加强，所以金融信息技术以及电子技术的介入就能起到保障成本的作用。但在实际当中，由于这方面的系统化技术的应用还相对比较欠缺，所以在融资环节的额外割裂成本就较为巨大，这样就不会实现供应链中的资金信息流有效对接，从而带来风险问题的发生。再者就是金融监管结构理念方面需要进一步的转变，由于监督部门的创新供应链金融监管思路对银行的业务创新有着重要的促进作用，这也是商业银行的发展动力，所以金融监管的结构理念就需要不断的创新。但是在实际当中在这一方面还需要加强，这也是管理风险出现的主要因素。除此之外就是在商业银行的内部体系的不健全，造成了自身不能对供应链的所有企业进行实施独立调查与有效的分析，还有就是风险管理的有效性还有待加强。
2.2商业银行供应链金融业务风险识别分析
针对商业银行供应链金融业务的识别非常重要，这能够对风险产生的原因进行详细了解，从而为风险的有效管理打下基础。风险识别要能够从多个层面进行，首先在法律风险的识别上，主要就是由于法律制度的不完善所以造成了法律执行力及可操作性不强，最终造成动产担保物权在供应链金融业务当中有着诸多不确定性，另外就是动产担保物权法律制度实现的不完善。而在操作风险的识别过程中主要体现在授信调查以及融资审批和出账授信后的管理层面，由于操作人员的关系造成了风险发生。另外还有信用风险识别以及市场风险识别。
3、商业银行供应链金融风险管理策略实施
3.1构建商业银行优势目标定位管理
商业银行供应链金融风险要结合当地的发展状况，并和当地的政府相结合，借助政府力量将地缘优势得到充分的发挥。同时要能够对核心的企业选择加以详细考虑，针对这一方面要能够有明确的要求，在准入体系上进行有效的建立。核心企业的供应商以及分销商的准入和退出制度要得到有效明确，在供应链的成员方面要享受核心企业所提供的排他性特殊优惠政策，并对其成员设定奖惩措施，这样能够有效的保障供应链成员在工作当中能够将积极性得到充分发挥。
3.2加强供应链金融法律的环境建设
对商业银行的供应链金融风险管理要能够在法律的框架下进行，这样才能在安全性上得到有效保障。要将相关的法律进行有效完善。在具体的法律完善措施上主要是将动产担保物权内容的可操作性进行加强，并设立专门动产担保物权法，从而进一步的将动产担保物的范围加以拓宽，将以往的动产抵押限制进行打破。还有就是要能够确立以及明晰动产担保优先权的规则，对动产抵押的等级机构进行明确，从而避免出现不同等级部门及同一部门不同地区机构现象发生。最后就是要进行构建动产担保物权的执行制度，将司法能力和效率得以有效提升。不仅如此，还要能够将金融及信息技术的环境进行改善优化，从而为供应链金融发展提供强有力保障。
3.3商业银行供应链管理体系构建
风险管理过程中，对管理体系的构建较为重要，所以在这一方面要能够得到有效加强。首先就是对核心的企业选择要慎重，从多方面进行考量其销售的规模以及行业类型。由于核心企业和上下游企业间的利益关联比较紧密，就能够通过信用捆绑技术将其得到有机的捆绑，从而来提升中小企业的信用度，对银行的信用风险就能够得到有效的降低。还有就是供应链金融业务授信准入评级体系的设置要分别设置，根据孰低原则对授信人评级结果及额度限额进行明确。再者就是讲第三方仓储监管得以积极引入，要使仓储监管具有经营资格以及监管方要有比较完善的商品检验及检测技术，并对其进行风险管理。
3.4加强风险管理子系统的构建
从微观层面来看，对商业银行金融供应链风险的管理还要能够从子系统的完善上进行强化。这一环节主要就是对商业银行的数据服务体系加以构建，从而深度的挖掘金融交易对手、金融需求及信用资源。这样能够和客户的需求不断的融合，能够对客户的交易与否进行明确的判断。不仅如此，在各个部门间的合作上也要能够有效进行，主要是和工商及税务等部门间的合作，将客户的信息及交易数据合理化的共享，借此完善商业银行自身的数据库完整度。在此过程中也要和电商平台相互的合作，充分将数据优势最大化体现出来，从而创造多种机构合作的金融生态圈。
4、结语
供应商风险管理制度篇3
关键词：供应商管理；采购风险；供应链
中图分类号：F253文献标识码：a
abstract:enterprisepurchaseriskismanyandvarious,andisimportantforimprovingtheprofitoftheenterprise.thispaperanalysesthetypeofprocurementriskfirstly,andthendiscussesthesupplierselectionandevaluationparticularly.
Keywords:suppliermanagement;procurementrisk;supplychain
采购风险贯穿于整个采购过程的各个环节，涉及到采购计划的制定、供应商选择、合同制定、采购决策、订单处理、采购运输、验收入库、直到使用寿命结束为止的过程中所面临的各种风险。
供应商指提品的组织或个人，可以是制造商、批发商或产品的零售商，也可以是服务或信息的提供者。作为供应链的起点，供应商在企业物流中有着举足轻重的作用，没有稳定的材料供应就不可能有稳定的生产线，不可能有稳定的产品产出。对于高科技、工艺复杂的现代企业，材料质量尤为重要。这就要求企业采取有效措施优化供应商管理，提高企业利润、降低采购成本、防范采购风险，优化采购流程，进而优化整条供应链，实现采购商和供应商双方共赢。
1采购风险与采购管理
采购存在的风险多种多样，按风险因素的来源界定，可分为内因型风险和外因型风险两大类。内因型风险是指源于采购主体自身因素和采购管理内部因素所引起的风险，主要包括计划风险、存量风险、验收风险和责任风险。外因型风险源于外部环境因素，这种风险主要来于供应商和自身难以避免的风险因素，具体包括：意外风险、价格风险、合同欺诈风险、质量风险以及技术进步风险。
采购管理在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系。供应链环境下的采购管理重点在于做好供应商管理工作，供应链管理环境下的采购模式与传统采购模式相比，具有从一般买卖关系向长期合作伙伴关系的转变、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变以及从采购管理向外部资源管理的转变三大显著的特点。正确处理和发展同供应商的关系，将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成，从而实现对采购风险的有效控制。
2供应商管理措施
供应商管理包括供应商的开发、评选、联盟、绩效评估以及供应商的退出等。其中，以供应商评选与绩效评估最为重要。
（1）供应商选择
一般而言，供应商越少越有利于双方的合作。但是现代企业产品对零部件和原材料的需求是多样的，因此企业应根据自身情况选取恰当数量的供应商，建立供应商网络，并逐步减小供应商的数量，致力于和少数供应商建立战略伙伴关系。根据供应商的竞争性、重要性和不可替代性，供应商可分成一般供应商、主力供应商、战略供应商三类。
供应商的选择是一个群体决策的过程，企业必须成立跨部门团队，团队成员来自采购、质量、技术等与供应链合作关系密切的部门。在此过程中，技术、质量以及使用部门的初期介入是非常重要的，采购行为的发生与新品开发的过程应该是并列进行的。采购部门可以尽早了解新品开发对物料的需求，并相应地做出反应，这样可以大大缩短新品上市时间，而技术部门可以利用采购经理相关领域的行业知识和对供应市场的了解，有利于新品开发质量的提高以及对供方的优化。同时，技术与采购相互间可以互相监督，供应商管理的责任明确。
（2）供应商绩效评估
供应商的绩效评估要素主要包括质量（Quality）、价格（price）、交付（payment）与服务（Service）四项。
质量：质量是指供应商对产品质量的控制能力。质量评分是绩效评估的关键，在四大要素中占最高权重，通常在50%～60%。质量评估应从实物质量和质量系统两个角度来认证该供应商的符合性。实物质量认证过程主要是通过试生产来进行；供应商质量系统认证采用调查表提问或现场审核方式进行。调查表审核受到审核发现及审核证据获得的限制，只能从中了解供方是否有建立基本的制度要求，无法获得系统运行状态的有效性评估数据，有其局限性，对供应商的现场审核，能准确地判断该供应商的质量管理系统是否满足要求。
价格：价格即成本，除了提供的产品本身的价格外，进行评估时还应当考虑供应商责任缺陷成本、加强检验增加的质量成本以及在为提升供方质量系统能力付出的额外资源成本等。
交付：交付能力包括交货时间、交货速度、灵活应变性等。交货准时牵涉到节约成本，保证现场需要。交货速度是要求在百分之百的准时供货基础上，通过缩短交货周期来加快交货速度。交货灵活应变性是要求在交货数量、速度方面有足够的柔性，能够随用户的要求而及时调整。
服务：服务即供应商的配合度。服务包括信息交流、售后服务。信息交流是指与供应商关于成本、质量控制、库存技术等方面及时进行交流，信息高度共享，保证信息的准确性和适时性。售后服务是指产品提供后，供应商仍需要继续关注质量问题，通过一些使用指导、技术指导保证产品得以正确使用。
供应商风险管理制度篇4
【关键词】物资采购；供应商；采购人员
在企业经营管理中，物资采购的重要性虽然得到一定的认同，但在实际工作中，物资部门通常被认为是花钱的部门，物资采购仍然是企业经营管理的薄弱环节。因此，在日常采购工作中认清并把控风险，这样才能使物资采购真正成为为企业创收的重要环节和利润“摇篮”。
一、当前物资采购存在的风险：
（一）供应商风险
在很大的程度上，供应商会对单位生产稳定性、连续性产生巨大的影响。当前国内物资采购的相关法规等相关制度不够健全和完善，对供应商的不规范行为很难受到严厉打击，进而使得供应商风险难以得到有效的遏制。供应商的选择不当，可能导致采购的物资量价不对等，不能按期到货。严重影响科研生产进度；供应商的不规范行为，还会导致不公平的竞争，以致出现舞弊行为，给企业带来不可估量的损失。
（二）采购质量风险
物资采购的质量直接影响行企业最终交付产品的好坏。采购质量风险主要有两种：（1）供应商所提供的产品的质量等级不符合相关的标准与要求，导致的产品不能有效满足用户的需求，影响企业长远发展。（2）供应商缺乏相关职业道德和社会公德，以翻新件代替正规件、以伪劣产品代替合格产品，牟取暴利。
（三）采购计划风险
采购物资的需求计划等任何一个环节出现问题都可能带来各种风险。采购预算的编制、采购计划下达未履行相关审批手续，缺乏有效的监控管理机制，将导致采购行为的延期，直接影响科研生产进度，无法满足用户的需求。在对采购计划进行管理的过程中如果不能采取科学的措施，工作不严谨，就会在计划的编制以及上报等各个环节出现问题，导致采购计划风险。
（四）采购商务风险
采购商务风险包含很多种，主要有三种：预付款风险、诉讼地风险和违约风险。有的时候企业为了满足科研生产一线的要求，急需部分物资，就会通过预付款的方式来吸引生产厂家或供货商。后续如果发生质量问题，供货商又不退货时，会导致企业遭受巨大损失。
诉讼地风险就是如果采购合同发生纠纷时，双方当事人应当积极协商解决。协商无果的情况下，应向需方所在地的仲诉讼地申请仲裁。或者向需方所在的人民法院。
违约风险，就是在签订合同的时候，过于盲目，没以书面的方式确认买卖双方的权利和义务。导致最后供应商在违约时企业拿不出相应的证据，缺乏法律效力的支撑，以至于不能够获得足够的赔偿。还有的则是合同的签订过程中所出现的各种不当或负面新闻导致的风险。
（五）采购人员道德素质与技术能力不足导致的风险
部分采购人员自身素质不高，没能够形成正确的成本控制观念，在采购的过程中只知道一味压低采购价格，不注重量价的配合。不合理的压价导致供应商做出违反购销约定，以次充好、以假冒真的事情。长此以往，会给企业带来不可估量的损失！还可能增加额外的成本开支。
还有部分采购人员，由于自身业务能力较弱，专业知识面不广，使得所采购的物资是假冒伪劣或质量等级不能够满足科研生产的要求。其次有部分采购人员缺乏良好的职业道德和社会公德，假公济私、牟取私利，这些行为直接导致企业风险的增加。
（六）缺乏完善监督体系与信息沟通不畅所导致的风险
当前很多企业在开展物资采购时并没有相应的监督机制。在很多时候，采购权都集中在某一个部门或者说某几个领导手中。物资的采购计划基本是由一人制定、实施，监督与制约机制不到位。
同时在采购工作中，还没有能够构建起完善的、有效的信息沟通机制，导致采购信息沟通不够顺畅，容易导致物资积压、重复采购以及资金浪费等很多问题。在进行物资采购时，信息沟通不畅就难制定出合理的采购计划，采购人员也很难正确履行职责，导致不可控风险的出现。
二、物资采购风险控制措施
企业物资采购风险无法完全避免，但可以采取科学的方法进行防范和控制。
（一）强化供应商管理
（1）制定选择评价供方的准则：选择的供应商必须要具备有相应的资质、产品标准、质量体系证明文件等信息资料、进口产品要有授权证、良好的技术支撑服务等。对供应商进行多方位评价。以此编制合格供方名录，作为选择供方和采购的依据。
（2）加强采购过程控制，对供应商进行量化考核和动态管理。建立供方的业绩档案，必要时，可对供方的质量保证能力重新进行调查或到供方现场进行质量保证保证能力监督考察，并每年对供方进行一次综合评定。
（3）量化供应商绩效评价和考核：组织月度或季度供应商绩效量化评价，并通过信息平台对供应商的月度绩效进行系统评分，并向供应商及时传递评价结果。对排名靠后的进行惩罚，如果发生重大质量问题，则从《合格供方名录》中剔除，甚至追究对方的法律责任。
（4）加强对所有参加招投标的供应商的资格审核，有助于在采购的初期将供应商方面可能导致的风险降低到最低的程度。同系列的产品建议由两到三家的供应商提供，同时确定好供应商的主次，引入竞争机制。
（二）强化质量监督，严格把控产品质量
首先，对供应商所提供的样品进行性能和功能的测试和试验；并对供方提供的样品进行试用。其次，定期对供应商资格进行复审，并以相关的标准来进行严格的要求。最后，质量部门需要对到货物资，根据采购清单中所要求的质量等级进行严格的检验，检验合格后开具《外购物资检验单》，单据的标号为该批次物资的追溯号。
定制器材与采购产品相比，在技术、质量、计划上有更多的不确定性，必须采用独特的流程来控制采购风险，采取定制器材立项、供货商能力考查、技术协议签订、样品提供和采购、试验验证、技术状态固化、批量采购等措施规避质量风险。
（三）对计划风险进行控制
（1）加强采购计划风险识别与管理。在制定采购计划前需要对物资进行市场调查，掌握市场价格的变动等。需要建立起停产禁运、长周期、质量风险等三类计划物资清单。对需求权重物资，提出年度预采购需求、采购目标、采购方式等，提前做好采购策划工作，适时采购。
（2）齐套计划风险及管理，产生“蓄水池”效应。要积极的构建起完善的月度或季度管理例会制，明确风险解决措施，责任到人。对物资缺料问题，1个工作日反馈解决情况；全年适时动态跟踪、管理、强化对科研一线的保障程度。每月通报采购计划完成情况，并分析查找存在的问题，提出相应的改进措施，明确责任人和完成的时间节点。
（3）在制定具体的物资采购计划前，必须要与生产营运部门等进行沟通，根据季度、月度的物资需求实际情况来编制出具体的满足实际需求的需求计划。严格执行已批准计划。如有变更，需要及时进行调整，所调整的计划必须重新上报，并获得批准，同时还需要构建起一套完善的应急物资采购计划，以防止应急物资采购不到，考虑其它替代产品供应的情况。
（四）加强对采购程序的控制
严格按照采购程序办事，对采购前、采购中和采购完成后的相关环节进行监督控制。从采购计划的制订开始，到采购物资的使用结束，这其中每个环节都需进行监督。将各个重要环节应该分割开来，让专业的人专门负责其中的一项，并依此来实现权力之间的制衡。以此来防止因为采购人员的素质不足和以及管理制度的不健全而导致的采购风险。
采购产品只能在合格供方名录中选择供方。对于需要在名录外的供方采购产品，组织应明确必要的程序和批准要求，并尽快对其进行评价。评价合格者应纳入合格供方名录中。
对于重大物资采购业务必须进行审计，并制定出定期审计的制度，通过审计来进行严格监督，防止腐败问题的产生。
（五）加强采购队伍建设管理
物资采购是一项非常重要的工作，不仅要求采购人员具备全面的专业技术知识、较强的人际沟通交流能力、良好的团队合作精神和完备的职业道德，加强采购队伍建设，对采购人员进行道德风险控制与管理。通过制定《员工行为准则》，规范采购人员采购行为。在员工行为守则中必须要明确的对各种商业贿赂、商业舞弊行为进行禁止。
定期或适时轮岗，这样够防止因为采购人员长期与供应商的合作形成密切关系，最后导致出现回扣等各种腐败的情况，预防职务犯罪。一旦发现采购人员违法违纪行为，必须按规定严肃惩处，甚至调离采购岗位；对企业造成重大损失者，还要追究其法律责任。
（六）加强企业物资采购惩防体系建设和监督
进一步完善物资管理信息化系统建设，对供应商进行量化评价和考核用数据说话，拉动采购效能的提升。建立健全企业审计制度，加强企业物资采购惩防体系建设和监督。企业纪检监察审计部门应定期或不定期对物资采购活动进行审计。针对采购清单的下达、采购预算的审批和执行、供应商的选择、采购方法的选用、采购合同的签订、采购过程的追踪、物资质量的检验与验收、质量问题的反馈和处理、预付款管理和货款的支付等一系列重点环节，了解其制度执行情况，及时查处违规行为并责成立即整改。
三、结语
无论是对于哪种企业，物资采购都是其管理中的关键环节，良好的物资采购管理不仅仅是有助于企业降低经营成本，还有助于企业的长远发展。但是，我们需要注意的是，物资采购中存在有各种风险，对物资采购工作的有效开展形成的威胁。如果不能够有效预防这些风险，将阻碍企业的生产经营发展，使得企业得不到可持续发展。文中对物资采购中的常见风险先进行分析，在此基础上对防范这些风险的措施进行了简单的探讨，以期能够为同行提供参考。
参考文献
[1]王槐林.采购管理与库存控制[m].北京：中国物资出版社，2006.
[2]于波.国有企业物资采购的管理途径[J].辽宁经济，2010（07）.
供应商风险管理制度篇5
【关键词】物资管理；风险；控制
一、前言
所谓风险就是指在一个特定的时间内和一定的环境条件下，人们所期望的目标与实际结果之间的差异程度。风险管理是社会组织或者个人用以降低风险的消极结果的决策过程，通过风险识别、风险估测、风险评价，并在此基础上选择与优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效控制和妥善处理风险所致损失的后果，从而以最小的成本收获最大的安全保障。物资管理作为企业生产管理过程中一个环节，对确保企业生产的顺利开展起着重要的保障作用，同样而临财务、市场、运营和法律等方而的风险，需要对所有环节进行全而风险管理评估与分析。
二、企业物资管理的主要风险点
1.物资计划风险
物资需求计划是企业制定采购计划和实施物资采购活动的主要依据，是物资采购的前提和基础，影响着涉及物资采购的全过程。需求计划中存在的主要风险在于计划不准确和谎报、误报计划。计划不准确，会直接导致采购的设备物资数量、质量不能满足生产施工要求，造成资源和资金浪费、供应短缺、工期延误、成木失控等风险；谎报、误报计划，则可以给掌握着一定的资源支配权的人以借机采购挪做它用、中饱私囊的机会，造成企业资产损失。另外，集中招标采购计划中的主要风险在于，对己达集中采购招标额度应纳入集中招标采购的物资采购计划进行拆分，不按规定进行集中招标采购，导致物资采购无法形成规模效益，可能造成采购成木增加。
2.采购环节风险
采购计划安排不合理，采购计划与设计批准方案、工程进度不一致；供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，有关人员与供应商关系密切或领导授意采购暂不需要或计划外的物资，可能导致采购质次价高的物资，出现舞弊或遭受欺骗等；未订立合同，未经授权对外订立合同，合同文本不规范，合同对方主体未达要求、合同内容存在重大疏漏，没有严格按照定标的要求履行，降低合同中的技术要求及供货要求缺乏对采购合同履行情况的有效跟踪等；有意提高或降低验收标准，倾向性的选择检查内容，对验收不合格的不及时上报或隐瞒不报，验收标准不明确，验收程序不规范，可能导致采购资金损失或信用受损。
3.供应商选择风险
供应商选择的控制目标，是为了能够公开、公平和公正地选取供应商，优化供应商选择机制。供应商无有效执业资质证明，提供的产品不能满足国家有关质量、环境和职业健康安全等方面的状况，可导致采购的设备物资不符合工程需求等风险。
三、企业物资管理的风险控制措施
1.物资计划风险控制
首先要严格依照工程图纸和生产施工实际情况，参考工程材料预算单价和数量编制需求计划，确保采购计划真实准确，做到数量精准、型号规格相符。采购计划制定部门对项目部上报的物资需求计划进行仔细审核，并及时与项目部物资需求计划编制部门进行沟通，了解相关情况，避免多报或少报。在综合考虑生产需要、资金状况、材料价格行情和供应商供货期后，再确定出合理的采购计划和采购时机；其次是需求计划和采购必须经项目部生产技术、主管部门和项目负责人确认，以防止不按规定进行集中采购招标和谎报误报计划，借机采购挪做它用情况的发生。
其次，集中招标采购计划的控制，要明确采购权限，严格按照各级权限进行采购。并按权限和程序开展采购策划，组织实施集中采购，或再向上一级主管部门上报集中招标采购申请。
2.采购风险控制
要严格按照管理权限对设备物资集中采购进行分权审批，分权采购；由物资管理部门与专业技术部门按要求编制招标文件及评标细则并报审；开标、评标、定标过程实现技术与商务的分离、决策与执行分离，监察部门对设备物资集中采购活动进行全过程监督。决策者只对采购权限、招标过程和具体采购过程进行整体符合性和有效性控制，不直接针对供应商实施具体采购活动，不对采购部门的具体采购活动进行干预；合同谈判时，由相关职能部门共同参与，形成会议记录，对定稿的合同草案分权限报送相关部门及主管领导评审会签，合同谈判与合同草案公开、透明。
3.供应商选择风险措施。
对供应商的选择进行控制，首先是要加强供应商资质审查，对供应商执业资质证明等各项资料真实性、完整性和有效性进行严格审查，确保提供的设备物资符合相关标准规定的要求。其次是加强合格供方管理，对供应商实行动态管理，注重其综合绩效评价。第三是要加深对市场的了解，扩大供应商选择范围，尽可能的多选择实力强、优势突出的供应商参与投标，加大供应商之间的质量、价格竞争，对拟选供应商的实力与所能提供的产品性价比进行核查，以避免供应商的差别选取、不公平竞价和利益互通局势的形成，实现最佳资源配置的目标。
供应商风险管理制度篇6
内部控制体系的建设是以控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监控五大要素为核心，并结合企业的规章制度体系、全面风险管理体系、会计控制管理体系等全面开展。
1．控制环境控制环境在内部控制体系五大要素中处于关键地位，是其它要素推进落实的重要参考依据，主要包括治理机构、机构设置、权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化、法制建设、科研生产管理评估、维稳、反腐倡廉及社会责任。其呈现的特点包括：具有明确的组织结构、规范的部门职责和工作权限、有效的决策程序、可持续发展的人力资源政策、不断完善的规章制度体系，通过逐渐加强法制教育，倡导领跑文化，促进航天物资与科研生产的有机结合，确保物资及时供应。
2．风险评估风险评估是通过收集评估主体的内外部环境信息，识别评估期内影响评估主体战略或经营目标实现的风险，分析风险的原因、影响和相互关系并对风险进行评价的过程，主要包括风险识别、风险分析、风险评价、应对措施等环节，是对风险的全过程管理。风险评估以确保型号物资供应、质量保证和任务交付为主线，以风险管理为导向，梳理主营业务流程，查找经营和科研生产过程中的风险点，评估风险的影响程度，形成风险管理信息库，进而做好风险评估。实施风险评估是建立控制活动的关键环节。
3．控制活动控制活动是内部控制体系的主要组成部分，其根据企业风险评估的结果，通过对经营和科研生产管理各方面采取有针对性的控制措施，将风险控制在可承受范围内。控制活动开展前需要先明确控制范围，其覆盖企业经营管理和科研生产的各个方面。物流中心的重点业务有物资采购、质量管理、资金管理、销售业务、信息化管理、能力建设、人力资源管理等；特殊业务包含供应商管理、价格管理、库存管理、大宗物资采购、安全保卫保密。所以，物流中心主要通过采取以下几种措施开展控制活动：一是不相容岗位分离。准确识别各业务流程中的不相容岗位，如避免财务岗位与审计岗位的交叉，采购岗位与计划岗位的交叉等，采取有效合理的分立措施实现岗位分离，保证各岗位人员相互制约，避免权力过于集中。二是授权审批管理。结合“三重一大”的决策管控要求，坚持集体决策、科学决策、民主决策、依法决策和分级决策，提高决策水平，防范决策风险，促进领导人员廉洁从业，进而推动物流中心的科学发展。三是制定全面预算管理制度，加强战略引导和统筹策划，利用预算管理对内部经营活动和各种资源进行合理的预测、统筹、调配、管控、分析与考核。四是制定全面风险管控制度，将全面风险管理融入到经营管理和业务流程中，以有效管控战略、财务、市场、运营、法律、型号等六大类风险，加强风险信息管理，增强核心竞争力，确保战略规划和目标的实现。五是建立绩效考核体系，科学合理地设定各项考核指标，对各部门和各岗位人员的工作业绩进行季度/年度考核，合理利用考核结果，并将考核结果作为划分薪酬等级、调整工资等级、培养培训员工、调整变动岗位和升降职务的重要参考依据。
4．信息与沟通信息与沟通是物流中心应对情况改变、保证控制有效的“神经系统”，贯穿于内部控制的全过程，其包括信息收集、信息传递与沟通、信息集成与共享、反舞弊机制、举报投诉机制、信息系统管理等方面。在全面梳理内部环节间信息的同时，还可以加强对客户和供应商等外部机构相关信息的收集、处理和传递。充分利用信息化手段，通过信息系统实现主营业务的全流程管控，并将各类风险管控措施落实到信息系统中，以达到流程信息化的目标。
5．内部监控内部监控是通过监督检查航天物流企业的内部控制体系建设与运营状况，客观评价体系建设是否健全完整、合理有效，发现体系建设的不足与缺陷尽快改进完善的过程。内部监控位于内部控制体系顶端的重要位置，是内部控制体系的特殊构成要素，也是对其它内部控制要素的再控制。物流中心的内部监控以自评价为主，辅以集团内上级单位的检查评估。
二、体系实施及应用效果
1．以规章制度建设提升管理效能物流中心通过建设内部控制体系进一步梳理了各项经营管理制度，主要包括型号物资供应商准入、控制与评价管理办法、型号物资服务外包供方管理办法、型号进口物资中间商管理办法、电子元器件选用目录管理办法、物资采购价格管理办法、型号关键项物资风险管理办法、物资基础数据动态维护管理办法等，结合发展战略和物资管理现状，做好顶层设计和系统配套工作，研究管理中存在的问题，理顺关系、制定措施、优化流程，进而建立科学、高效的物资管理体系。
2．以信息化建设优化业务流程通过进一步推广物资管理信息系统，使物资基础数据的使用范围延伸到了设计、生产环节，实现了资源共享，规范性与准确性得到了提升，实现了需求有效协同及跨组织的需求闭环管理。推动了设计、生产单位在研究院物资信息化总体框架下的物资系统建设，多个单位物资系统完成开发并上线运行，并通过了航天科技集团物资信息化验收，全院物资信息化建设取得显著成效。
3．强化供应商管理物流中心切实从质量、价格、供应能力、技术及研发、服务等方面对供应商进行综合评价，并根据评价结果对不同供应商采取深度合作、维持现状、培育替代供方等不同策略，同时通过采用供应商管理系统进行数据采集、分析、汇总和上报，大大提高了数据的准确性和客观性，使数据信息传递更为通畅，大幅提高了工作效率，并逐步拓宽物资采购渠道，提高了供应保障能力，最终建立了稳定可靠、长期互惠合作的供应商资源。
供应商风险管理制度篇7
关键词：建筑施工企业，经营风险，控制
经济建设速度的加快，给我们建筑施工企业的发展提供了更为广阔的空间。但在目前，我国建筑市场还不规范，法律制度、企业内部机制等尚不完善，给企业经营带来了巨大的风险。施工企业如何能在强手如林、竞争激烈的社会中生存，那就要看施工企业经营者和施工项目管理者的风险意识强不强，风险控制的重要性认识足不足。因此，加强施工企业经营风险管理对提高施工企业抵御经营风险的能力，促使施工企业在激烈的市场竞争中稳步、健康发展具有十分重要的意义。
施工企业经营风险的主要表现。合同风险我国建筑市场不规范和投标过程中各企业间的激烈竞争，使企业面临着工程质量、工程款拖欠、材料价格等许多问题，而这些问题与合同的不规范签订和不正当履行有着密切的关系。在市场上，业主利用施工企业急于揽到工程任务的迫切心理，在签订合同时附加某些不平等条款，如要求施工企业垫付大量资金，收取工程保证金等。这些不平等条款使企业在财务上面临巨大的潜在风险，致使施工企业在承接工程初期就处于非常不利的地位，甚至陷入合同陷阱，直接增大了财务风险系数。
投标风险投标是建筑施工企业承揽工程的主要手段，企业在投标过程中需在价格、技术、质量和工期方面对业主做出承诺，存在不中标风险和中标风险。不中标，施工单位损失购买标书的费用，中标则要准备承担施工过程中的一切风险。
诉讼风险建设单位不能及时支付工程款，施工企业就只能拖欠分包工程款和供料货款。拖欠之风蔓延，一拖再拖，日积月累，数额大了，施工企业随时都面临被分包商和供应商诉讼的风险。近两年，拖欠农民工工资被曝光的施工企业也屡见不鲜。这类诉讼危及施工企业的商业信誉和正常的生产经营活动。
法律风险企业经营中不懂法律规则，疏于法律审查，逃避法律监管所造成的经济纠纷和涉诉，给企业带来重大损失。
管理风险许多施工企业基础管理薄弱，机制不活，人员效率低下，管理漏洞较多。比如，现场管理混乱，材料浪费丢失；工程质量管理把关不严，返工现象时有发生；工程预决算工作松散；分包工程管理、材料设备管理不到位，效益流失，使企业加大工程成本，利润流失，企业效益低下。
物资供应风险物资涨价风险由于工程项目建设规模大，时间长，投资数额大，建筑材料受市场需求和宏观经济变化的影响。
施工企业经营风险控制的对策思考施工企业经营风险是客观存在的，施工企业如何有效规避风险，合理减少风险带来的各种损失，是确保企业生产经营健康安全发展的重要保证。对施工企业存在的主要风险，我们应采取一系列的应对策略，防范、控制和规避经营风险。
科学分析，完善企业合同管理建立合同评审制度，完善企业合同管理。实行合同的集中审查、审批和管理，规范并形成精细、严密、标准的合同文本，减少并逐渐杜绝在合同内容上出现大的漏洞。从合同的订立上防止经济纠纷的产生，降低合同风险。
合同签订前，企业法律顾问要介入，对合同的风险性进行评估，防止合同中不利条款的出现，把合同的隐患消灭在评审阶段。
工程开工时要组织大家进行合同交底，明确承包人的合同责任和工程范围。在发生合同条件变化时，要及时搜集会议纪要、工程图片、变更通知等重要资料，为合同争议准备证据，也为工程索赔打下基础。
理性分析决策，防范经营投标风险工程招投标是施工企业的重点工作，要充分考虑项目的可行性、可能性和可靠性。
要对建筑项目出资人有一个科学的分类。第一类是政府项目，第二类是国有单位项目，第三类是民营项目，即私人企业、民营开发商等作为出资人。我们尤其要注意的是第三类建筑项目，应该对其作严格的风险评估，对他们的信誉度、经营业绩、项目本身的利益空间等，作准确的了解和分析。施工企业必须把项目内存在的经营风险作为取舍项目的先决条件。
建立民主科学的承接项目的决策机制。决策人员必须具有一定的建筑技术知识、管理知识、法律政策知识、合同知识，并能够对各类风险有预见性识别。建筑施工企业要建立健全完善而严格的承接项目程序，并在投标时充分考虑项目的可行性、可靠性，以对资金到位率低、盈利水平低、风险较大的项目坚决否决，最大限度地防范承接任务的决策风险。
强化资金管理，化解分包商和供应商的诉讼风险首先，施工企业必须十分重视资金管理，完善管理办法，规范结算纪律，提高资金使用效率。可建立企业资金结算中心或“内部银行”集中开户，统一管理，编制月度资金收支计划，严格审批制度，遵循以收定支的原则，控制资金的流向和流量，提高履约能力。其次，施工企业应根据不同工程合同中约定的工程款收取条件，在与工程分包商和材料供应商签订合同时，应力争列入支付分包工程款和货款的限制条款，使分包商和供应商充分明了工程的低价中标带来的效益风险。
资金状况，以建设单位资金支付程度为前提或按相同比例付款，并不因此追究施工企业的违约责任；或力争让建设单位与施工企业对分包商和供应商共同承担连带责任，以回避分包商和供应商对施工企业的诉讼风险。
加强防范，把好法律风险关首先应建立法律风险防范体系。健全法律事务机构，加大普法力度。其次建立企业法律事务人员参与机制。施工企业应把法律工作的重心从事后补救转移到事前防范，加大法律咨询论证的力度。第三应加强诉讼管理。施工企业应将案件处理与改进经营管理有机结合，把侧重点转移到防范和控制上来，重视案后的分析与总结，避免错误重复发生。
追求过程精品，强化项目管理在生产组织和现场管理过程中，企业管理水平的高低直接反映抵御风险能力的大小。
把工程项目作为企业效益的源头，作为管理的出发点和落脚点。项目部首先要把质量、安全、工期责任指标分解落实到每个人，大力开展标准化作业，坚持动态管理、节点考核，以一次成优确保全面创优，从而有效规避对业主承诺的质量风险；再者，要选准适合企业实际的核心技术作为培育对象，使之发挥持续推动企业技术进步、提高核心竞争力的作用。最后，要把项目管理效益最大化作为成本控制的目标，强化检查控制，消灭亏损项目，避免。严格采购管理，防范物资采购风险要想防范物资采购风险：
供应商风险管理制度篇8
关键词：运筹学；商品分类法：采购管理：造纸企业
商品分类法与采购战略的经营管理模式是根据运筹学的原理结合造纸企业日常生产所需的商品，在市场上采购的难易程度、技术要求、宏观环境以及企业的支出能力等，对不同的商品实行不同的采购管理规范的方法。商品分类法与采购战略对提高企业的管理水平，降低采购成本有重要的现实意义。现介绍如下。
一、商品类别的确定方法
(一)确定参数
根据企业界在市场上获得商品的难易程度、商品的技术要求、宏观环境、自身的支出能力等指标的分级量化来确定参数。分级量化方法是：
1、供应商品获得的难易程度，分为三级，每级加一分，该商品处于完全竞争市场为1分、处于垄断竞争市场为2分，处于寡头垄断市场为3分。
2、商品的技术要求，分为三级，每级减一分，该商品是高技术含量为3分，中等技术含量为2分，低水平技术含量为1分；
3、宏观环境
宏观环境：为国家限制进口商品：是1分；否0分。进口国的政治环境：好0分；中1分：差2分：恶化3分。国家限制或鼓励生产的商品：限制1分；鼓励0分。
4、自身的支出能力：好0分：中1分；差2分。
以企业每年对该商品的支出总额来衡量，在分析支出时，有一部分成本比较的模糊，如保管成本、延期成本等，根据经验或历史统计数据进行适当调高或调低(用综合系数β来表示)。
(二)确定权重值
难易程度、物资的技术要求、宏观环境、自身的支出能力的权重值，见表1。
表1商品各指标权重值的确定
(三)计算商品成本价值风险系数，其系数越高，表示企业从市场上获取该商品的风险越大。
(四)制作成本价值风险图，用二维区间图来确定商品的类别，其中横轴x表示商品的成本／价值，纵轴y表示该商品供应市场的风险，如图1四全区间分别为低风险低成本，低风险高成本，高风险低成本，高风险高成本。根据企业的实际情况确定区间的界值，风险界值为2，则0～2属于低风险，大于2则属于高风险；10万元为成本／价值界值，则0～10万属于低成本／价值界，10万元以上属于高成本／价值界。
例如，某纸业一年消耗纸筒蕊31961条，单价11.54元／条，支出总额368829.94元。其商品风险系数为：获得的难易程度1分，商品的技术要求为2分，宏观环境为0分，自身的支出能力为0分。其系数为：1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1，
考虑保管成本、延期成本等模糊成本，根据历史统计数据及经验给出β=1.1，成本／价值=单个商品年支出总额×β
则纸筒蕊的成本／价值为
成本／价值=31961×11.54×1.1=405712.93元／年。
故该企业的纸筒蕊属于低风险高成本商品。
二、不同类别商品的采购战略
(一)交易管理
低风险低成本的物资，对增加最终物资附加值的贡献很小。其成本一般比较低，而且万一供应中断给企业造成的潜在威胁也不大。此类商品基本上是标准化的商品，市场供应充足，可选择的供应商数量多，对这种商品的采购战略是采用交易管理法(transactionmanagement)，交易管理是初级的采购管理，企业与供应商之间为简单的买卖关系，供应商充当贩卖商的角色。公司的采购主要通过采购员进行的，采购过程较长，工作重复，一般适用低值、常用物品的采购，企业仅需重视对供应商的合约履行及准时付款。
(二)竞争管理
低风险高成本的商品，该类物资属于一些基本采购品，需要支出较多的资金，但给企业带来的风险并不高。包装材料、基本的制造品、紧固件、部分添加剂等都属于此类商品。由于该商品的竞争性品牌之问的差异很小，供应商通常会试图通过提供相关的增值服务来获取采购者的青睐。对此类商品我们使用竞争管理(competitionmanagement)，竞争管理是中级的采购管理，企业与供应商之间为传统的竞争合作关系，供应商充当合格供货商的角色。随着对前期大量订单的经验总结以及管理技能的提高，采购人员意识到供应商管理的重要性和集中采购的必要性。
(三)供应链管理
高风险低成本的物资，该类物资的成本较低，但进入潜在的市场较为困难，因而导致风险较高。对此类商品我们使用供应链管理(supplychainmanagement)，供应链管理是中高级的采购管理，企业与供应商之间为伙伴型合作关系，供应商充当合作伙伴的角色。把供应商培养成为企业的战略联盟者(strategicalliance)。
(四)战略采购管理
高风险高成本的商品，是保证企业在市场中的竞争力和竞争优势关键性商品。这种商品既给企业带来高风险，又需花费高额成本。对此类商品我们使用战略采购(strategicprocurement)，战略采购是高级的采购管理，企业与供应商之间为策略联盟合作关系，供应商充当联盟者的角色。公司的采购是以基于网络技术的电子采购，从而优化采购流程、提高工作效率、缩短采购周期、减少过量库存、降低采购管理成本、降低采购产品价格、增进企业间的合作。
三、讨论
供应商风险管理制度篇9
关键词：运筹学；商品分类法：采购管理：造纸企业
商品分类法与采购战略的经营管理模式是根据运筹学的原理结合造纸企业日常生产所需的商品，在市场上采购的难易程度、技术要求、宏观环境以及企业的支出能力等，对不同的商品实行不同的采购管理规范的方法。商品分类法与采购战略对提高企业的管理水平，降低采购成本有重要的现实意义。现介绍如下。
一、商品类别的确定方法
(一)确定参数
根据企业界在市场上获得商品的难易程度、商品的技术要求、宏观环境、自身的支出能力等指标的分级量化来确定参数。分级量化方法是：
1、供应商品获得的难易程度，分为三级，每级加一分，该商品处于完全竞争市场为1分、处于垄断竞争市场为2分，处于寡头垄断市场为3分。
2、商品的技术要求，分为三级，每级减一分，该商品是高技术含量为3分，中等技术含量为2分，低水平技术含量为1分；
3、宏观环境
宏观环境：为国家限制进口商品：是1分；否0分。进口国的政治环境：好0分；中1分：差2分：恶化3分。国家限制或鼓励生产的商品：限制1分；鼓励0分。
4、自身的支出能力：好0分：中1分；差2分。
以企业每年对该商品的支出总额来衡量，在分析支出时，有一部分成本比较的模糊，如保管成本、延期成本等，根据经验或历史统计数据进行适当调高或调低(用综合系数β来表示)。
(二)确定权重值
难易程度、物资的技术要求、宏观环境、自身的支出能力的权重值，见表1。
表1商品各指标权重值的确定
(三)计算商品成本价值风险系数，其系数越高，表示企业从市场上获取该商品的风险越大。
(四)制作成本价值风险图，用二维区间图来确定商品的类别，其中横轴x表示商品的成本／价值，纵轴Y表示该商品供应市场的风险，如图1四全区间分别为低风险低成本，低风险高成本，高风险低成本，高风险高成本。根据企业的实际情况确定区间的界值，风险界值为2，则0～2属于低风险，大于2则属于高风险；10万元为成本／价值界值，则0～10万属于低成本／价值界，10万元以上属于高成本／价值界。
例如，某纸业一年消耗纸筒蕊31961条，单价11.54元／条，支出总额368829.94元。其商品风险系数为：获得的难易程度1分，商品的技术要求为2分，宏观环境为0分，自身的支出能力为0分。其系数为：1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1，
考虑保管成本、延期成本等模糊成本，根据历史统计数据及经验给出β=1.1，成本／价值=单个商品年支出总额×β
则纸筒蕊的成本／价值为
成本／价值=31961×11.54×1.1=405712.93元／年。
故该企业的纸筒蕊属于低风险高成本商品。
二、不同类别商品的采购战略
(一)交易管理
低风险低成本的物资，对增加最终物资附加值的贡献很小。其成本一般比较低，而且万一供应中断给企业造成的潜在威胁也不大。此类商品基本上是标准化的商品，市场供应充足，可选择的供应商数量多，对这种商品的采购战略是采用交易管理法(transactionmanagement)，交易管理是初级的采购管理，企业与供应商之间为简单的买卖关系，供应商充当贩卖商的角色。公司的采购主要通过采购员进行的，采购过程较长，工作重复，一般适用低值、常用物品的采购，企业仅需重视对供应商的合约履行及准时付款。
(二)竞争管理
低风险高成本的商品，该类物资属于一些基本采购品，需要支出较多的资金，但给企业带来的风险并不高。包装材料、基本的制造品、紧固件、部分添加剂等都属于此类商品。由于该商品的竞争性品牌之问的差异很小，供应商通常会试图通过提供相关的增值服务来获取采购者的青睐。对此类商品我们使用竞争管理(competitionmanagement)，竞争管理是中级的采购管理，企业与供应商之间为传统的竞争合作关系，供应商充当合格供货商的角色。随着对前期大量订单的经验总结以及管理技能的提高，采购人员意识到供应商管理的重要性和集中采购的必要性。
(三)供应链管理
高风险低成本的物资，该类物资的成本较低，但进入潜在的市场较为困难，因而导致风险较高。对此类商品我们使用供应链管理(supplychainmanagement)，供应链管理是中高级的采购管理，企业与供应商之间为伙伴型合作关系，供应商充当合作伙伴的角色。把供应商培养成为企业的战略联盟者(strategicalliance)。
(四)战略采购管理
高风险高成本的商品，是保证企业在市场中的竞争力和竞争优势关键性商品。这种商品既给企业带来高风险，又需花费高额成本。对此类商品我们使用战略采购(strategicprocurement)，战略采购是高级的采购管理，企业与供应商之间为策略联盟合作关系，供应商充当联盟者的角色。公司的采购是以基于网络技术的电子采购，从而优化采购流程、提高工作效率、缩短采购周期、减少过量库存、降低采购管理成本、降低采购产品价格、增进企业间的合作。
三、讨论
供应商风险管理制度篇10
一、中小企业采购现状分析
(一)中小企业采购特点
现阶段,就我国中小企业而言,在采购中通常表现出以下特点:
1、采购规模有限
中小企业规模小,资金有限,采购规模普遍不大。据统计,多数中小企业,年采购规模主要集中在50―100万元和500―1000万元人民币。
2、价格敏感性强
中小型企业因其资金匮乏、企业生存也不太稳定,管理者对采购成本的控制比大型企业更为严格,普遍注重短期投资回报率,对采购物资价格非常敏感。
3、采购决定权力较为集中,流程简捷
中小企业大多为民营及私营企业,管理层次较少,在物资采购问题上多数采取集权控制,即通常由企业主要负责人操控采购决定权,且采购计划时间多集中在年末岁首。中小企业采购流程随机而简捷,通常是由业务部门先提出申请,采购人员填报年度或临时采购预算计划,报主管领导、公司领导审批后实施。
4、采购中体现出较强的个性化需求
中小企业由于存在着行业、地域及管理水平上的差异,不同行业、不同规模的企业在不同发展阶段,对采购物资的需求情况是不一样的。每个单位都有不同的采购管理模式和不同的采购流程,在采购中一般都要求实用性和灵活性。
5、采购信息渠道多样
中小企业获取采购信息的渠道随着信息化时代的到来,已经变得越来越多,不仅通过上门推销及媒体广告等传统方式了解采购产品信息,还通过网络、展会等渠道获取信息。目前,互联网已经越来越成为中小企业获取采购信息的主要渠道。
(二)中小企业采购中存在的问题
1、盲目采购
很多中小企业对供应商考察时间过短,常出现不合格的供应商,从而影响了生产正常进行,造成采购成本居高不下。
2、缺乏采购控制
一些中小企业的采购部门与生产部门脱节,没有根据生产部门的需要进行采购预算,采购经常脱离企业自身的需求,导致库存积压或缺货,给企业带来不应有的损失。
3、采购人员的综合素质较低
目前中小企业的采购人员大多没有经过专业培训,凭经验做事者居多。面对物资采购价格与供应数量的经常变动,采购人员的工作的执行能力有限,直接影响了中小企业采购的效率、质量和效益。
4、缺乏稳定的供应商
很多中小企业经常面临的问题是,当物资短缺时,很难找到令人满意的供应商,价格过高,影响企业正常生产;而当物资供过于求时,许多供应商蜂拥而至,争相推销自己的产品,但企业缺少的是稳定的、与公司长期保持密切合作关系的供应商。
5、缺乏信息技术支撑导致采购效率偏低
中小企业由于资金实力有限,虽然很多企业利用了电子计算机进行企业管理,但大多没有引进eRp管理系统进行高效的流程管理,采购信息管理基本处于半手工状态,这在很大程度上影响了采购效率。
二、中小企业采购风险分析
采购风险是指在物资采购过程中由于各种意外情况的出现,使采购的实际结果与预期目标相偏离的程度及可能性。
采购风险的具体表现通常有:采购预测不准导致物料难以满足生产要求或超出预算、供应商群体产能下降导致供应不及时、货物不符合订单要求、呆滞物料增加、采购人员工作失误、供应商存在不诚实甚至违法行为等等。这些都会影响采购预期目标的实现。此外企业采购运作过程中因管理缺陷、运作失当以及外部事件冲击等不确定性因素导致采购失败,也会给企业造成直接或间接损失。
中小企业采购风险主要有外因型采购风险和内因型采购风险两种。
外因型采购风险包括:因意外事件产生的意外风险;因价格波动导致的价格风险;因质量不稳定产生的采购质量风险;因技术进步淘汰落后产品导致的技术进步风险以及因合同欺诈发生的合同欺诈风险等。外因型采购风险经常是随机发生的,没有规律可循,通常多是不可控风险,不易防范。中小企业唯有加强制度建设,提高防范意识,才能减少此类风险发生或降低采购损失。
内因型采购风险包括:采购计划的准确性受到市场需求发生变动的影响,采购计划管理不当偏离了企业目标,导致采购中计划风险、合同签订与履行风险。企业还经常发生采购存量风险,一是因缺货损失引发的风险,二是物资积压造成的存储损耗风险,三是采购时盲目进货造成价格风险。此外还存在因责任心不强造成的责任风险。内因型采购风险中的许多风险归根到底是一种人为风险,通常都是可控风险,易于防范。中小企业只要加强内部管理机制,完善相关责任制度,就能有效防范此类风险。
三、中小企业采购风险控制策略
(一)认真选择适合企业的供应商
中小企业应对需用物资按照物资自然属性、使用用途等标准进行科学分类,然后根据不同类别物资和对企业的重要程度、采购的难易程度和可靠程度,将其划分为重点、次重点、一般等管理类别,并根据实际情况,注重对商品质量、价格、服务等方面进行事前审核和监控。对于重点采购的物资,应严格供应商准入制度,对供应商的生产条件、设备状况、质量保证体系、财务指标、银行信誉、企业业绩等方面情况进行综合调查,并采取科学评价体系,综合评估供应商的实力,选择质量可靠、价格合理、服务优良、信誉良好的供应商,确立其名录,以降低采购风险。全面掌握公司所有供应商的情况,并对供应商进行相应的资质考评,应对所有供应商按重要性和一般性分别建立供应商档案。所谓重要性供应商,即在货品质量、价格、交货期、配合能力、结算条件等方面均能达到公司接受标准,并与公司有持常性业务往来的供应商,而一般性供应商是指只有偶发性或临时性业务发生的供应商。当一般性的供应商因业务需要而进行持常性往来,且经考核符合公司重要性供应商标准后,应转为重要供应商进行档案管理。供应商的考核须由品质部、物控部、采购部及财务部联合进行。供应商档案应有编号、详细地址和联系方式、结算条件、交货条款、品质评级、银行帐号等,并定期或不定期更新,由专人负责管理,同时由财务部留存副本。原则上公司采购只选择重要供应商进行。如果供应商在供应材料过程中存在质量、交货能力、人为欺诈等问题,公司可考虑对其酌情处理,严重者终止其业务往来,并保留追究法律责任的权利。
(二)加强采购物资质量控制,避免采购物资质量风险
按照采购物资使用安全进行分类,重点对在生产使用过程中,因品质原因可能对生产和人身带来严重危害的物资,按照样品采购方式,组织货源;样品经过安全测试合格后,方可批量进货。入库前,要按照国家标准进行检测,并出具检测证明,在物资管理部门备案;经过验收合格后的物资方可进入库;出库后,进入生产流程前还要进行相应的使用前检测,以通过对物资质量风险的控制来达到控制物资采购风险的目标。
(三)推行科学采购模式
1、推行准时制采购(Jit采购)管理模式
推广和实施准时制采购,可有效利用社会库存,降低本企业库存,甚至可实现本企业部分物资零库存的目标。这不仅可以极大提高采购工作效率,降低库存资金风险,而且可保证物资供应和企业需求同步化运作。
2、实施标准化采购
采购产品和物料规格的标准化,为不同的产品项目或零件使用共同的设计、规格,或降低订制项目的数目,以规模经济量,达到降低制造成本的目的。
3、实施杠杆采购
中小企业应避免各自采购,造成组织内不同单位向同一个供应商采购相同零件却价格不同,但彼此并不知的情形,无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量,增加议价空间。
4、加强内部管理
(1)中小企业通过对各环节控制,特别是对物资采购招标、合同签订、合同履行、质量验收等四个关键点的控制,强化监督,以保证不弄虚作假。通过内控审计、财务审计、制度考核三管齐下,有效规范采购行为,不仅可以降低企业的物资采购价格,提高物资采购质量,还可以保护采购人员和避免外部矛盾。
(2)重要物资集中采购。集中采购是防止采购腐败、降低采购风险的有效手段。通过集中采购,可以加大中小企业在市场进行价格、质量、服务谈判的筹码,充分发挥联合优势,提高抗风险能力,最大限度降低成本,达到效益最大化目标。
(3)加强对采购人员的管理和培训工作。随着中小企业采购模式的不断进步,物资供应部门需要大量的既懂招投标、合同、法律、市场调查,又懂材料、设备等行业知识的复合型人才,只有不断加强对物资采购人员的培训,提高其业务素质,才能从根本上避免人为因素造成的采购风险。
5、加快物资采购的信息化建设