如何进行资产管理篇1
关键词:框架协议采购;量化考核;专业化分工;过程控制
中图分类号:F27文献标识码:a
物资供应管理是现代企业经营管理的核心部分,被称为“第三利润源”。如何在新经济的环境下,探索出一条有效的物资供应管理模式是提高企业经济效益的关键所在。中石化齐鲁分公司用近十年时间将各二级单位的物资供应部门归入专业化公司管理,使“统一管理、统一采购、统一储备、统一结算”的“四统一”物资供应管理体制基本建立。2008年电子商务网上采购率达到了100%,网上采购额93.24亿元,集中采购率超过了60%;工作效率、保供能力显著提高,管理水平跃居国内同行业前列。
一、建立完善的框架协议采购
(一)框架协议采购是国际上先进的采购理念和采购模式。该模式通过有序竞争,密切供应链上企业之间的合作,整合外部资源,提高竞争力;以框架协议的形式将主要业务向少数有实力的供应商进行集中采购。实施框架协议采购可以避免重复采购,提高采购效率,培育主力供应商,主要分以下几个特点:
1、战略性。框架协议采购是一种战略采购模式,对于供应商可提前锁定市场,把精力放在改进产品质量,提高服务意识上来;对于用户可提前锁定资源,把更多的精力放在对需求规律、市场形势、采购策略和过程控制的研究上来,以此提高保供降本能力,充分体现“供需是伙伴,合作求双赢”的经营理念。
2、科学性。框架协议采购的科学性体现在以加强供应商关系管理为主线,以市场预测决策为依托,以保供降本为目的,通过实施专家采购,最终实现企业效益的最大化。
3、实效性。通过一次性招标,形成框架协议,在一定时期内实现框架协议下子订单方式采购,可为生产、基建提供优良可靠的物资保障。
4、可控性。框架协议采购是一项系统工程,每一阶段都制定了相应的策略,通过专家论证、纪监部门监控、物资采购决策领导小组决策等实现框架协议采购全程受控。
(二)不断完善框架协议采购操作流程,规范框架协议采购运作方式。在扩大框架协议采购规模的同时,将供应商主营业务细分、实施流程再造、专家采购、区域协同采购、优化库存管理等与框架协议采购有机结合起来,使物资供应管理有效手段加以规范和完善。
框架协议采购流程,主要包括以下五个步骤实施:(1)资质审核,实地考评,确定进入商务报价供应商名单;(2)商务招标,确定框架协议中标供应商名单;(3)框架协议业务量分配;(4)框架协议采购的价格管理、质量监控与风险防范控制;(5)供应商动态管理与优化。
(三)实施框架协议采购过程有效控制,物资合理分配,对设计、计划变更的多余物资及时退还,有效减少了库存积压。利用供应商库存即时供应,对通用物资逐步实现零库存管理。框架协议采购取得的成效如下:
1、促进了保供降本,提升了物资供应管理水平。齐鲁分公司2008年全年采购额93.24亿元,可比节约采购资金近4亿元,其中通过实施框架协议物资采购额达34.05亿元,占组、自采额度53.66亿元的63.45%,可比节约采购资金2.03亿元。
2、密切了供需关系,加大了主力供应商培育力度。通过一揽子框架协议与供应商签订长期协议,合理分配供应商的业务量,建立了业绩引导订货机制,加强了主力供应商培育力度。既提高了供应商及时安排生产计划、不断完善售后服务和持续提升产品质量的积极性,又为齐鲁分公司的生产运行和项目建设提供了物资保障,实现了供需双方的合作共赢。
3、采购价格更趋合理。框架协议采购针对不同种类物资的技术含量和质量要求,确定不同的中标基准价计分及价格确定原则;同时,将需要采购的物资集中起来,能够形成比较大的采购批量,有利于降低供应商的销售成本,使物资采购工作更趋于理性。
4、采购质量得到有效保证。在实行框架协议采购过程中,通过前期对供应商的资质审查,相关部门和最终用户共同参与的实地考评,再经过透明规范、科学合理的采购评价过程,为保证采购质量奠定了良好的基础。
5、工作效率得到提高。由于框架协议物资规格型号标准化,数量较大,采购频繁,多次的商务谈判导致大量的重复劳动和成本消耗,实施框架协议采购后,使传统采购模式中“一单一询,一单一谈,一单一招标”得到有效改变。
6、框架协议操作过程严谨缜密,充分体现了公开、公平、公正的原则。
二、供应商动态量化考核、专业化分工、流程化操作和过程控制
(一)企业物资采购的实质是供应商的选择,供应商结构的优化和供应商关系管理尤为重要。依靠统一管理、资源共享的供应商网络,按照“统一管理、动态考核、扶优汰劣”的供应商管理原则,开展了供应商主营业务和供货范围细分工作,细分了物资分类和供应商类型,并确定了每家供应商的主营业务和供货范围,对供应商实行目录管理。通过供应商细分,压缩了流通商比例,供应商数量大为减少。规范了供应商的供货范围,每家供应商的主营物资产品目录最多为4项,供应商的主营业务更加突出,评选出重合同、守信用的优秀供应商,向他们颁发证书和奖牌。加强供应商动态量化考核,综合考察供应商整体实力、供应份额大小、合同执行情况、网上报价的响应及供应商奖惩等5个方面的表现,不断优化供应商结构,培育了主力供应商群体,与供应商关系由对立竞争向合作共赢转变。
(二)全面推进专业化分工、流程化操作机制。其目的是实现传统采购业务流程再造,强化采购核心职能,形成分段制衡的工作机制,控制物资供应的业务及人员风险。建立专业化分工流程化操作新机制,在工作中加强市场供求关系和市场价格的分析研究,强化供应商目录制管理、资格预审和动态考核,推进业绩引导订货机制;全面梳理物资供应业务,细分业务流程,优化整合业务环节,强化主要环节的监管和控制,顺畅工作流程,提高采购效率。按照“完善、规范、巩固、提高”的原则,对现有的业务流程进行评估,有针对性地进行流程再造、固化、培训和推广。
1、建立科学民主的决策机制。成立了物资采购决策领导小组,对采购策略等重大事项由集体决策。
2、建立权责明确的责任执行机制。成立了7个专业管理委员会,负责组织实施各专业物资的供应商考评、商务谈判等框架协议采购活动,并在eRp系统中建立了框架协议合同审批和签订流程,使框架协议采购工作有章可循,业务流程更加规范化、标准化、程序化,工作效率明显提高。
3、建立科学有效的考核评价机制。做到业务公开、过程受控,以目标考核为基础,以加强计划、采购和供应商管理为核心,形成了有效激励和严格约束相结合的奖惩机制。纪监部门做到了事前参与、事中控制、事后监审,建立物资采购监管体系贯穿于物资采购的全过程,有效规范了物资采购行为,实现了“阳光采购”。
4、建立严格有效的监督制约机制。通过监督效果评价和责任追究,形成了计划编制、采购执行、监督考核“三位一体”的物资供应管理监控体系。
(三)过程控制就是一种风险控制。物资供应过程控制的基本目标,就是确保需求能够及时有效地得到满足,确保合同能够按期、按质、按量兑现。传统的采购业务太过于偏重商务,对市场行情和供需关系不了解、对供应商的真实履行和履约能力不清楚,导致物资质量问题频发、延迟交货现象屡见不鲜、问题暴露滞后,使物资供应工作处于疲于应付的被动局面。根据存在的问题,他们从需求对接、计划形成、合同签订、到货验收等关键节点,着力构建“责任分工明确、运行机制严谨、进度掌控有序、供应保障有力”的物资供应过程控制管理体系。从规范业务流程、细化控制节点、明确管理目标出发,逐步完善计划部门监督检查、供应商渠道监督、采购部门执行落实、合同部门审核验证、质量部门检验把关的供应过程控制业务管理机制。同时,对供应商的制造进度计划、供应商外委范围及外委单位资质、原材料技术指标都有明确要求,除在选择设备材料供应商时把物流条件列为综合评审的内容外,要求采购合同的交货方式、付款等条款也要有利于物流过程受控。在采购过程中,每一份合同、每一笔业务、每一项服务均细化为供应商的考核内容,考核结果通过信息系统实时汇总、统计、查询,并记入供应商档案。供应商管理部门依据根据定量指标标准制定出的分值给供应商打分,供应商考评成绩将直接影响到企业采购决策和采购战略的制定。
1、做好采购事前控制,物资中心生产计划部门严格进行生产进度预测,明确供货时间。根据用户提出的技术要求,结合原材料市场资源情况,与供应商一起分析生产进程,在保证合理生产周期的前提下,编制《生产计划表》,从而确定交货日期。基建项目部门根据项目统筹规划、工程建设进度和物资实际采购周期,在“集中分交清册及订货计划表”的基础上编制物资采购统筹计划,作为物资采购进度管理的依据。为保证及时供应,提前做好非标设备的进厂时间、进场顺序和进场条件落实。协调施工单位编制进厂顺序表,据此通知生产厂调整计划安排,使生产厂的完工顺序与安装顺序基本吻合,使得交货秩序井然。各业务科室在实际采购工作中进行动态优化和调整,对关键设备由设备制造厂提供《设备制造生产进度表》确保物资采购进度满足现场施工需要。
2、做好采购事中控制,注重落实关键生产环节的进度及关键物资的供应,强化生产过程控制。协同供应商加强与配套厂家联系,加大外购关键部件催交催运力度,保证其按时交货;保障大宗物资和关键设备的采购进度,加强制造过程和入库前质量检验。实行准确的跟踪检查和物流控制。要求有关人员到现场考察和巡查,确实了解制造进度和质量。在大宗物资和大型特殊设备的运输过程中,物资中心在与工程管理部门、供应商、承运商一起制定运输方案后,专门进行模拟运输演练,逐项解决运输过程中可能存在的问题,成功完成了各种物资设备的运输任务。
3、充分保证售后服务,做好采购事后控制。由于长周期设备需要经过反复调试后才能正式投产使用,物资中心在设备的总装调试期间,积极组织使用单位和设计部门参与,发现问题及时进行整改。在进入安装阶段后,则要求供应商组织对用户的有关人员进行培训,详细讲解设备运行特点和注意事项。设备投入正式使用后,要求供应商派出专业技术人员常驻使用单位,提供技术支持,并不断收集设备改进意见,满足生产建设需求,使用户满意率达到100%。严格控制向供应商支付预付款,严格按合同要求审核和控制进度款,在货物验收确认合格之前,不向供应商支付货款,对于供应商未严格履行合同的,业务人员必须出具书面报告和解决方案,并按合同约定追究违约供应商的责任,否则拒绝办理付款,尽最大努力控制资金风险。
三、存在的问题和建议
虽然在物资采购的组织、管理、实施等方面进行了一些有益的探索和实践,但现行物资采购中存在着一些问题。
(一)管理流程长、运行效率低的问题日益凸现出来。建议对框架协议采购的物资,简化电子商务、eRp系统的操作、审批和签订程序,减少相同部门或岗位对询价方案、采购方案、合同和申请付款等业务环节的重复审批,精简审批流程。
(二)框架协议供应商的推荐准入标准需要进一步明确和规范。采购量分配的标准化问题,还需进一步细化和完善,而且传统采购操作模式还没有实现根本性的转变,采购人员很大程度上是在围着自己的业务操作,而没有围着需求(用户)和市场(供应商)分析。建议对总部组织集中采购和直接集中采购的物资品种,制定适宜框架协议采购的物资目录,进一步扩大框架协议采购规模。
如何进行资产管理篇2
[关键词]利率市场化；商业银行；资产负债管理
[Doi]10.13939/ki.zgsc.2015.34.070
资产负债管理是商业银行的根本管理之所在，关系到商业银行的根本命脉。作为资产负债管理中的核心内容，利率风险管理也是重中之重。1996年，我国正式启动利率市场化进程，利率市场化成为发挥社会主义市场经济作用的重要角色。所谓利率市场化，就是开放利率决定权，将其交给市场，由市场根据资金供求情况决定利率高低，这就给了市场主体极大的自由度，可以根据具体情况对各自利率进行调整。近二十年来，利率市场化在我国得到了充分发展，从统一基准利率到银行自定利率，其对于商业银行的资产负债管理方式产生了深远的影响。但由于多方面的原因，我国商业银行在应对利率市场化过程中依然出现了很多不足，需要进一步加快改进。
1利率市场化对商业银行资产负债管理的影响历程
1.1利率市场化的发展
1993年，《关于建立社会主义市场经济体制改革若干问题的决定》初步萌发了利率市场化的设想，两年后，《中国人民银行关于“九五”时期深化利率改革方案》正式吹响了利率市场化改革的号角。1996年，全国统一的银行间统一拆借市场建立，同业拆借利率上限取消，这首先放开了同业拆借利率。同时，国债一级、二级市场发行利率启动招标，国债实现利率市场化。至此，利率市场化正式启动。
利率市场化发展初期，利率主要表现为基准利率，由于当时市场经济发展尚不完善，基准利率在当时能够对市场资金变化做出正确反应，并且能够对下一步的金融市场发展提供一定指引。随着市场经济的高速发展，商业银行逐渐可以根据基准利率变化来对市场进行合理预期，从而制定资产负债管理方式和整体发展战略，起到降低成本提高利润的作用。
进入新世纪，尤其是在头一个十年，根据我国市场经济发展变化，中央银行对存贷款利率的管理原则进行了调整。2003年10月，《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》出台，明确提出“建立健全由市场供求决定的利率形成机制”。由此开始，对于存贷款利率的管制被逐步取消，利率的决定权开始向商业银行倾斜，这对于银行多年来接受央行基准利率而言，是一个全新的挑战。特别是银行的资产负债管理更是需要重新进行设计，以满足银行间的竞争优势。2012年6月，央行再次宣布，各银行对于存款利率可以上浮，而对于贷款利率增大了下浮区间。这无疑又对利率市场化作出了较大的推进，客观上对银行的发展战略进行了重要调整。
1.2利率市场化对商业银行资产负债管理的影响
一是商业银行的资产负债结构更加丰富，资产负债中更多将用于主动负债、主动投资，资产负债管理难度增大。二是商业银行将重新构思如何对所持有资金进行定价，以满足日新月异的价格变动。三是资产负债管理方式进一步增多，如何运用数学模型、管理理论对其进行管理成为商业银行资产负债管理的重点，特别是金融创新产品的出现，更对商业银行资产负债管理形成一种补充。四是银行自身管理系统需要更新换代，银行如何进一步增加表外业务需要进一步探索，这都成为商业银行资产负债管理未来发展的重要趋势。
2当前商业银行资产负债管理存在的突出问题
从央行利率管制的旧体制中逐渐脱离出来，商业银行在面临利率市场化改革时，不可避免地会出现一些问题和不足。
2.1被动型负债仍是主流
在市场经济持续深入和利率市场化逐步推进背景下，银行的资产负债方式却没有与时俱进创新发展。这其中，资产被动型负债依然是主流负债方式，这也从侧面反映了负债管理的结构单一。虽然近年来银行理财产品成为基层网点的重要负债增长方式，但相对于整体发展而言，主动负债占比依然较低。同时，商业银行的资产负债管理主要有负债、效益的平衡管理和资产、利率的风险管理，通过相应的比例管理来保证资产负债总量的平衡性。因比例管理具有吸纳资金风险较低、负债管理较为稳妥的特点，目前成为商业银行的主要管理方式，而这样的比例管理即为被动管理。
2.2非信贷业务发展缓慢
我国金融市场发展多年，但目前在发育程度和金融产品种类上和国外成熟市场相比依然有较大差距，这也使银行在发展非信贷业务上遇到了瓶颈。比如在债券市场上，截至2012年7月，政府债券和金融债券占总比重近六成，分别达到32%和35%，而企业和公司债券相距甚远，分别只有7%和1.7%。市场供需关系的不均衡，银行的非信贷业务也就无处发展。另一方面，与银行非信贷业务紧密相连的资产证券化趋势依然不容乐观。2008年，资产证券化开始启动，第一批试点开始运行，但是截止到2012年，整个金融市场资产证券化规模仅为668亿元，其中八家银行总筹占到81%，达542亿元，在国内整体债券市场占比不足一成。资产证券化的核心操作即是将流动性差的资产通过金融操作将其投放入证券市场，提升其保值增值作用，但商业银行如此低量的投放金额，并没有真正在证券化中得到更多收益，资产流动性差的顽疾也没有得到解决，商业银行也没有从资产证券化中增加利润，这进一步阻碍了其非信贷业务的发展。
2.3资产负债管理体制机制落后
基准利率时期，商业银行不需要过多考虑利率和资金内在关系，尤其是对于资金如何定价更是缺乏理论和实践，利率市场化以来，商业银行在这方面即暴露了不足。如何制定科学的资金定价体系，如何确定负债业务定价的合理区间，如何获取定价模型中所需的基本数据和发展趋势数据，如何对借款人或者贷款方的信用进行分类评估，如何对借款人或者贷款方的经营模式、营销手段、利润分成和组织架构进行系统性认知和评估，这些都是现有的资产负债管理体制中所缺乏的。而这又影响了商业银行存贷款的自主定价合理区间，无法形成对借款人或者贷款方的合理报价，继而影响银行的资产负债管理。体制机制落后的另一个表现是，商业银行如何规避利率风险，实现收益最大化，这也是目前急需考虑的问题。
3利率市场化背景下商业银行资产负债管理对策
3.1对国外先进资产负债管理的借鉴
美国是世界上金融市场发展和利率市场化发展最为发达的国家之一，就美国的商业银行资产负债管理中寻求值得借鉴的经验价值。20世纪70年代，美国市场出现存款在银行负债占比越来越低的现象，年均利率由5.02%飙升了8个百分点至13.27%，而年均存款利率仅由2.39%提升4个百分点到6.92%，两者上升速度和规模完全不匹配。面临这样的形势，美国开始持续推进利率市场化改革。首先政府取消利率管制，各家银行继而纷纷提升存款利率吸引资金，降低被动型负债，创新金融产品发放。其次，银行资产负债管理策略更倾向于高利率贷款，贷款占整体资产的比重在短短二十年间由50%上升至61%，带动生息资产同一阶段上升7个百分点达87%。再次，银行纷纷开展表外业务和存贷款业务的创新，如金融期货、期权、利率互换等，还为客户主动提供备用信用证，业务量得到持续增长。最后，经过前一段时期的努力，1990年美国商业银行逐渐建立“资本约束”为核心的资产负债组合管理，为资产负债的风险管理提供了新的发展坐标，也为资产负债管理的优化组合进行了生动的实践。如今，美国的商业银行已经可以合理运用利率市场化方式对资产负债进行有效管理，不仅提升了商业银行的效益，也有效促进了金融市场的活力，巩固了美国作为世界第一大经济体的地位。
3.2对商业银行资产负债管理的对策
一是科学树立资产负债管理的理念和目标。美国在开放利率市场化的过程中走过一段弯路，银行为了追求盈利目的而盲目追求高风险的利率提升，这在缺乏利率风险管控的情况下是非常危险的，比如前几年发生的次贷危机就重挫了美国经济。因此，我国商业银行在利率市场化背景下，一定要明确利率风险防控，科学树立资产负债管理的理念和目标。现阶段，随着利率市场化的深入推进，风险防控意识的显著增强，资产负债监管的力度加大，商业银行应该更加注重对资产负债的整体业务总量进行科学化分析和把控，明确其基本内容和基本趋势，在资产负债的结构和资金定价水平上精准设计，在资产流动、资金安全、负债收益上准确把握，将资产负债管理的目标定位于科学回报率上，持续实现价值回报。
二是实现资产负债结构组合多元化管理。多元化并且优化资产负债结构组合，是当前资产负债管理的有效方式。银行要在国际国内宏观金融形势和金融市场发展的基础上，对银行资产进行组合管理，如对资本结构进行分拆组合，达到最优效果；对信贷资产进行最优化分析，找出理论最优存贷比，根据银行自身情况和面临环境及时修正为实际最优存贷比；对资产的流动性进行多元化分析，特别是对能够带来价值回报的资产重点进行评估考虑。通过这些管理措施实现负债管理利益最大化。
三是积极创新资产负债管理方式。银行要利用现代信息管理技术对资产负债管理方式进行创新，通过理财产品发放，加大债券投入、加大证券化发展来带动中间业务收入，还要在资产负债配置上推陈出新，比如在一般存贷款规模的基础上增加主动型资产负债，对于银行的不良资产从源头上严格控制、在后续上努力消除影响，对于银行现有的生息资产加大投放，对非生息资产减少投放，这些都有利于银行资产负债管理。
参考文献：
[1]晏正君.利率市场化与银行资产负债管理[J].金融理论与教学，2001（3）：13-16.
[2]罗平，王胜邦.提高利率风险管理水平应对利率市场化挑战[J].新金融，2005（9）：3-5.
如何进行资产管理篇3
法定代表人：_________
地址：_________
资产管理人（以下称管理人）：_________
法定代表人：_________
地址：_________
鉴于：管理人是拥有中国证券监督管理委员会颁发的资产管理业务资格和证券投资专业人员的综合类证券公司，在证券行业具有良好的信誉；
委托人愿将其自有资产的一部分委托管理人进行资产管理，同时，管理人愿意接受委托人的委托。
双方经过平等协商，就委托事项达成如下协议：
1 释义
（1）委托资产：指委托人具有所有权并依法可以用于投资的资产，即本合同第2条所述之资产。
（2）剩余资产：指委托期限终止时，本合同第5条（1）项所确定的资产管理帐户的余额所表示的资产。
（3）年收益率：指委托期限终止时，以年度计算的投资收益与期初委托资产之比率。
（4）管理佣金：指管理人按委托资产的比率收取的服务费用。
（5）业绩奖励：指管理人根据委托资产的收益情况从委托资产的收益当中按比率提取的奖励金。
2 委托资产及其评估
（1）委托人愿将下列_________项资产交付管理人进行投资管理。
a．人民币资金：（大写）_________元整（_________）。
B．股票：（名称）_________，（代码）_________，（数量大写）_________。
C．债券：（名称）_________，（代码）_________，（数量大写）_________。
D．外汇：（币种）_________，（金额大写）_________。
e．其他：_________。
3 委托资产的投资范围
（1）管理人应根据委托人的投资意愿制订投资方案，征得委托人同意以后，将委托资产投资于_________（深圳、上海两地交易所买卖a股股票/基金/上市有价证券包括债券、国库券/新股申购）。
（2）如果本合同有效期内出现影响或限制管理人进行约定的资产管理的法律，法规及政策，双方应立即对投资意愿和投资方案进行协商和修改。
4 资产管理期限
（1）资产管理期限自委托资产到达管理人指定的银行帐户且委托人对资产管理账户进行有效授权之日起算。
（2）本合同的资产管理期限为个_________月；若本合同依照第13条的规定得以延期，则该期限也相应延长。
5 帐户管理
（1）在资产管理期限内按下列第_________种方式开立资产管理帐户：
a．以委托人名义开设国债帐户和资金帐户
B．由管理人开设资产管理专户
（2）委托人自本合同签订之日起_________日内，应将委托资产划入前款所确定的帐户。
（3）管理人对（1）项所确定的帐户有完全的交易操作权，但不拥有除正常交易结算外的资金划拨权。
（4）资产管理帐户的资金密码由委托人保管，预留印鉴为双方的公章及法定代表人的私章。
6 委托人的声明与承诺
（1）委托人保证委托资产是委托人的自有资产，资产来源及用途符合国家的有关规定，同时保证委托资产上没有设定质押或其他第三方权利，也没有任何限制性条件妨碍委托人对该项资产的所有权，监控权以及管理人对该项财产的操作权。
（2）委托人将委托资产交付管理人进行投资管理的行为不违反委托人自身的商务决策程序，是合法，有效的。
（3）委托人保证提供给管理人的一切资料均为完整，准确，合法，没有任何重大遗漏或误导。
7 管理人的声明与承诺
（1）管理人承诺将选派具有证券从业资格的专业人员_________身份证号码：_________作为合法的交易指令操作人员负责委托资产的管理工作，在国家有关法律，法规，政策允许的范围内进行有效的投资运做，遵照诚信原则，尽最大努力，运用科学手段控制市场风险，力争委托资产的保值和升值。
（2）管理人保证其工作人员严格遵守有关法律和职业道德规范，不挪用委托人的委托资产，不以获取佣金为目的进行不必要的证券买卖。
8 委托人的权利和义务
（1）委托人有权取得管理人出具的资产管理报告及其他必要信息，随时查询了解委托资产的操作情况，并监督资产运营状况。
（2）委托人有权根据本合同的规定取得委托资产清算后的剩余资产和收益。
（3）委托人应按照本合同的规定及时全部地将委托资产交与管理人管理。
（4）委托人应向管理人提供关于自身财务状况和投资目标的基本文件资料，并承担委托资产在委托管理人管理之前的一切风险和相关的法律责任。
（5）委托人应按照本合同的规定向管理方全额支付管理佣金，并承担在资产管理过程中发生的交易手续费和依法可能对证券交易征收的有关税费。
（6）委托人向管理人发出的指示和通知，必须以书面形式做出，委托人有义务保证该指示或通知上的签名及印章合法，真实，有效。
9 管理人的权利和义务
（1）管理人应保存资产管理操作中的详细资料，按本合同规定向委托人提供准确，完整的资产管理报告和其他必要信息，接受委托人的查询。
（2）在本合同第4条规定的资产管理期限届满时，管理人有权按照本合同第10条的规定收取管理佣金和业绩奖励，并有义务将清算后的所有剩余资产和收益及时返还委托人。
（3）为保证委托资产的安全，管理人的自营业务，经纪业务与资产管理业务在人员，财务，帐户上应严格分开，不得混合操作。
10 管理佣金
（1）委托人按委托资产总额的_________%，向管理人支付委托资产管理佣金。
（2）当委托资产年收益率超过一定指标时，管理人可以获得业绩奖励；具体的奖励方式和办法可由双方另行约定。
（3）管理佣金和业绩奖励由管理人在双方协商的清算日或资产管理期限届满之日从剩余资产和收益中一次扣划。
11 委托资产的清算
（1）在资产管理期限届满前，双方可以约定具体的清算日；如无约定，资产管理期限届满之日即为清算日。
（2）清算日后的_________个工作日内，管理人应在扣划约定的管理佣金和业绩奖励后，根据委托人的资金划转指令将剩余资产和收益一次划转到委托人指定的银行帐户。
12 保密事项
委托人和管理人在此承诺，对于依据本合同所获得的所有关于委托人资产状况，经营状况，委托资产运作状况的书面和非书面资料，以及关于管理人的资产管理方案，投资策略和公司经营状况的书面和非书面资料，双方均严格保密，并责成任何有可能接触到上述资料的人员保守秘密。未经对方事先书面同意，任何一方不得向第三方披露，但国家司法机关或证券监管部门要求披露的除外。
13 合同的期限与转让
（1）本合同自双方签字盖章之日起成立，自委托人委托资产到达管理人指定帐户且委托人对资产管理账户进行有效授权之日生效。期满后可续签。
（2）双方应在本合同到期前_________个月就合同是否延期开始协商，以便管理人安排正在进行的交易并确定合同延期后的新的投资策略。
（3）双方经过协商决定延期的，应在合同终止前签订书面《补充协议》对延期事宜加以约定。
（4）任何一方未经对方书面同意，不得转让本合同项下的全部或部分权利和义务。·委托招商合同·委托咨询合同·委托策划合同·委托生产合同
14 合同的修改和解除
（1）本合同非经双方书面同意，不得予以修改。
（2）如果本合同任何条款因与现行法律不符而无效，不影响本合同其他条款的效力。在出现这种情况时，双方应立即协商，谈判修改该条款。
（3）如果因自然灾害、战争、罢工，国家政策法律环境发生重大变故，电信部门原因造成的通讯中断，交易所原因造成的计算机信息系统故障等不可抗力或意外情况，导致本合同无法履行，任何一方均可解除本合同，双方互不承担违约责任。但受到影响的一方应及时将事件的发生通知另一方，并采取适当措施防止损失的扩大。
（4）当委托资产亏损_________%时委托人有权解除合同，并对委托资产进行处置。
（5）依据本条（3）款规定解除合同的，视同资产管理期限提前届满，双方仍享有和承担本合同规定的各项权利义务，但管理人的管理佣金应按照已履行期间占约定的资产管理期限的比例计收。解除合同的一方应向对方发出书面通知，并协商确定委托资产的清算日，比照本合同第11条（2）款的规定办理清算事宜。
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（6）依据本条（4）款规定解除合同的或者因管理人违法，违规行为，被中国证监会暂停或取消资产管理业务资格，从而造成合同不能履行而自动解除的，管理人应将截止合同解除之日的全部剩余资产和收益返还委托人，不得要求支付管理佣金。
（7）因管理人违法，违规行为，被中国证监会暂停或取消资产管理业务资格，从而造成合同不能履行而自动解除时如剩余资产少于委托资产本金，则管理人应补偿委托人的损失，但该补偿以补足委托资产本金并支付截止合同解除之日的同期银行活期存款利息为限。
15 违约和赔偿
（1）除本合同第14条（3）（4）（6）款规定的情形外，任何一方未经对方同意，不得提前解除合同，否则应向对方支付相当于委托资产_________％的违约金，且违约方丧失依据本合同要求投资收益或资产管理佣金的权利。
（2）管理人未按本合同第11条（2）款的规定及时划转剩余资产和收益的，每延滞一天，应向委托方支付相当于委托资产万分之_________的补偿金。
（3）如委托资产被司法机关或其他政府机构扣押或查封，除非得到委托人的书面授权，管理人将没有义务代表委托人在针对委托资产提起的司法或行政程序中进行答辩。因代表委托方处理上述争议事项所产生的费用由委托方承担。
（4）如果双方在履行本合同中产生纠纷无法协商一致解决的，则违约方应承担守约方为维护自己权益支出的包括但不限于差旅费、诉讼费、取证费、律师费等费用。
16 法律适用和争议解决
（1）本合同受_________国法律管辖并依其解释。
（2）对由于本合同引起或与本合同有关的任何争议，双方应尽最大努力通过友好协商解决。如协商不成，任何一方有权向_________人民法院提起诉讼。
17 为保证委托人、管理人的权利和义务的实现，双方委托_________作为监管人。委托人、管理人与监管人的权利与义务关系按三方所签订的《监管协议书》的规定执行。
18 附则
（1）本合同所有附件及日后双方签署的任何补充协议均为本合同不可分割的组成部分，具有同等法律效力。
（2）除非以书面形式申明放弃某项权利，任何一方未能按本合同规定行使或及时行使该权利，并不构成对该权利的放弃。
（3）本合同一式_________份，双方各执_________份，监管人持有_________份，具有同等法律效力。
委托人（盖章）：_________ 管理人（盖章）：_________
法定代表人（签字）：_________ 法定代表人（签字）：_________
如何进行资产管理篇4
关键词：管理科层；非人力资产控制权；决策控制权
中图分类号：F270 文献标识码：a 文章编号：1005－0892(2008)11－0084－07
新制度企业理论意识到企业与市场的区别在于企业内部靠权威进行资源配置，但在解释企业内部权威时，他们倾向于探讨在企业设立之初的控制权配置。由Grossman、Hart、moore开创的GHm范式长期主导控制权配置理论研究，然而，该范式存在不少缺陷。首先，控制权配置被视为一种“要么全部拥有、要么全部没有”的0-1配置，但在现实中我们常常看到几乎所有的企业成员都具有某种控制权；其次，控制权被关联到资产所有权，而在企业内部，员工对企业资产不能主张所有权，但员工仍然拥有控制权；再次，控制权被划分为特定控制权和待定控制权(ResidualControl)，但后者的经验意义则难以把握。尤其是，该范式倾向于在创业企业融资背景下探讨企业家和资本家如何在融资契约中规定各种控制权，这使得GHm范式无法解释企业内部控制权(Rajan和Zingales，1998)。
这便提出一个问题：企业内部究竟如何配置控制权?Rajan和Zingales(1998)提示我们：内部控制权配置与管理科层和资产配置有关。这促使我们将目光转移到组织设计理论，然而组织设计理论关注得更多的是决策权及其配置。陈建安和胡蓓(2007)对此类文献曾进行过翔实的介绍。正如他们所指出的，这类文献的缺陷在于将决策权视为单维的概念，即将决策权视为沿着集权和分权连续带逐渐被授予不同的管理层级。但我们仍感疑惑的是：组织设计理论中的决策权及其配置与GHm传统的控制权及其配置之间是什么关系?
上述文献存在的问题促使我们寻求一种新的答案。本文拟作如下探索。第一部分描述企业组织化过程以及由此形成的管理科层及其基本性质，这构成我们的分析背景；第二部分对管理科层中的控制权进行解释，将控制权划分为非人力资产控制权和人力资产控制权；第三部分探讨管理科层中非人力资产控制权的配置及其性质；第四部分探讨管理科层中人力资产控制权的配置及其性质；最后是本文结论与经验意义。
一、企业组织化过程与管理科层
我们的分析始于如下经验事实：企业是一个分工合作组织，其使命在于创造和实现顾客价值，而价值的创造和实现需要企业作出一系列的活动。为了完成这些活动，企业家必须对这些活动进行自下到上和自上到下的组织，为这些活动配置相应的非人力资产，再为这些活动配置人力资产，这些人力资产构成企业成员，这些成员利用配置给他们的非人力资产进行劳动，共同完成企业价值的创造和实现。在管理学中，上述过程一般被称为组织化过程(organizationalprocess)。
以企业家作为分析起点，以t表示管理层级，t表示管理层级总数量，最低层级为t=t，最高层级为t=0，管理幅度固定为s，则我们可将上述组织化过程更详细的描述如下。
首先，企业家将完成某个产品产量Q所需要的全部基层活动划分为Ⅳ个，再规定工作范围为s1则基层工作数量为Lt=n/s1。所有这些工作，按照分工专业化的要求，固定为一系列横向相关的岗位。为了完成这些工作，每个岗位需要配置某个非人力资产at，t为最低层级。同时，由于劳动总是由人来完成，因此还得为每个岗位配置一个人专业化负责。这样，完成所有的基层工作一共需要Lt个人，所处层级为t=t，将该层级的所有人统称为工人。
接着，企业家引入管理工作和管理者。假设每s个基层工作需要设置一个管理工作，所处层级为t=t-1，数量为Lt-1=Lt/s。出于分工专业化的要求，这些管理工作也固定化一系列不仅横向相关(表现为管理工作之间的互动)而且纵向相关(表现为管理工作与基层工作的互动)的岗位。为了完成这些工作，每个岗位也得配置相应的非人力资产at-1最后还得为每个岗位配置一个人专业化负责。这样，完成所有的基层工作一共需要Lt-1个人，这些人通称为基层管理者，或t-1级管理者。
在Lt-1个基层管理工作中，每s个工作又需要设置一个更高一级的管理工作，数量为Lt-2=Lt-1/s，固定化为Lt-2个岗位。每个岗位需要配置非人力资产at-2，配置一个人专业化负责。这些人通称为t-2级管理者。……。依此类推，直到第1级，此时L1足够小，以至只需要一个管理工作、一个岗位、一个人即可。这个人即被称为企业家，或最高管理者。所处层级为t=0，L0=1。
我们将由基层工作和管理工作所构成的活动分工格局，称为管理结构(managerialStructure)，其变量维度包括基层活动数量Ⅳ、工作范围s1管理幅度s和管理层级数量t。很显然，经过上述组织化过程，管理结构将具有层级的性质，从而也被称为管理科层(managerialHierarchy)。企业家处于管理科层的最高层级，工人处于管理科层的最低层级，管理者则处于管理科层最高和最低层级之间。
组织化过程在导致管理结构的层级化的同时，也导致了企业目标的层级化。我们曾指出企业的使命在于创造和实现顾客价值，这可称为企业目标。为了获得分工专业化的利益，企业家将企业目标分解为一系列的活动。再让不同的个人来专业化承担这些活动。此时，企业目标被分解到了不同的成员身上，每个人的劳动都旨在完成某个子目标。而企业的所有成员，都通过致力于企业目标的实现来间接满足自己的需要，因此，企业目标是企业所有成员的个人间接目标。在这点上，我们的认识与西蒙完全一致(西蒙，2004)。
对于只有最高层级和最低层级构成的单层管理结构，企业家直接将企业目标分解给工人。但对于具有中间管理层级的多层管理结构，企业家并不直接面对工人，而是面对所直接协调的管理者。企业家首先将
企业目标大致分解到各高层管理者，然后由高层管理者再往下层层分解到各个岗位，直到基层工人。假设管理结构是科学设计的，那么任何一个岗位都与特定的目标相对应，进入该岗位的企业成员的行为都受到这一特定目标的导向。这样，由于管理结构的层级性，企业目标的分解也具有层级性，形成西蒙所谓的目标层级：“某些目标必须依赖于其他一些更大的目标才能发挥作用。这个事实导致目标的层级式结构，每一层相对于其下层都是目的，相对于其上层又是手段。通过目的的层级结构，行为得以保持完整性和一致性”(西蒙，2004)。
二、管理科层中的控制权的含义
上述管理科层以及内生的目标层级成为我们探讨控制权配置的背景。但鉴于目前的控制权理论多以企业家与资本家如何设计融资契约作为背景，这和我们上文的背景颇为不同，由此有必要解释一下管理科层中的控制权的含义。
给定上述管理科层，考察任何一个管理部门mt-1,i，t为层级，i为第i个管理部门，对于隶属于部门mt-1,i的任意处于t层级的第j个下属St,i,j，St,i,j的一般性的行为已经被他所处的岗位所规定：在St,i,j进入该岗位之前，企业家已经根据企业目标为该岗位规定了某个特定目标，该目标不因St,i,j的变动而变动，但只要St,i,j进入该岗位，则St,i,j的行为将首先受到该岗位所对应的目标的导向，St,i,j根据岗位目标采取行动。然而，正如西蒙(2004)所指出的，一般的讨论“都不太关注采取行动之前的抉择问题，也就是在实际执行之前决定要做什么事情。”但我们现在要问：如果St,i,j完成同一目标的行为有多种备选行动方案，他将如何选择某个具体的行动?这便涉及到西蒙意义上的决策问题。
按照西蒙(2004)理论，决策是这样一个过程：“任何时刻都存在大量可能的备选行动方案，特定个人都会采取其中某一种行动；通过某种过程逐渐缩小备选方案的范围，最终剩下一个实际采纳的方案”，西蒙认为完整的决策过程不仅包括决策制定(Decisionmaking)，还应该包括决策的执行。在此基础上，Fama-Jensen(1983)进一步将决策过程划分为如下四个阶段：(1)决策建议(suggestion)：指方案的提出；(2)决策审批(ratification)：对提出的方案进行选择，确定执行的最终方案；(3)决策执行(implementation)：对完成审批的方案进行执行；(4)决策监督(monitoring)：对决策人的绩效进行度量并实行奖赏。在本文中，我们也将采用Fama-Jensen的划分。
假设St,i,j解决了决策问题，选择了某个具体的行动方案，那么他将进入决策执行阶段，即利用企业配置于其岗位的非人力资产at,i,j进行劳动，完成本职工作。
至此，我们首先将控制定义如下：控制是指对资产的支配行为。其中，资产既包括人力资产也包括非人力资产，对非人力资产的控制表现为对非人力资产的排他性的占有和使用，而对人力资产的控制则表现为对个人行为的支配。由于个人在行为之前总是先进行决策。根据决策选择行为方案，因此，对个人行为的支配等价于对个人决策过程的支配。
由于行为与权利总是一一对应，一种行为对应一种权利，因此，控制权(RishtofContr01)可以定义如下：某人控制非人力资产的权利(此处为霍菲尔德意义上的狭义权利即要求权)，称为非人力资产控制权，这种定义为Gmssman和Hart(1986)、Hart和moore(1990，2005)(合称GHm)所采用；以及控制人力资产的权力(即霍菲尔德意义上的权力)，称为人力资产控制权，该定义为Fama-Jensen(1983)、Jensen-meckling(1992)所采用。这里，我们区分控制权中的“权”的两种含义。如果控制的对象是非人力资产，则“权”是指权利；如果控制的对象是人力资产，则“权”是指权力。原因在于，按照霍菲尔德的权利概念体系，权力是指改变现有契约关系的能力，但人对物的关系无需物承担责任，从而无所谓权力。
按照上述定义，对于非人力资产控制权，能够支配的非人力资产的数量和价值越大，则控制的权利越大；对于人力资产控制权，能够支配的下属(人力资产)的数量越大，或者对下属的决策过程的支配程度越高。则控制的权力越大。
我们的定义避免了控制权与所有权的冲突。自GHm以来，控制权经常与所有权相混淆。然而，当我们在管理科层背景下讨论控制权时，所有权成为没有必要的概念。原因在于，对于公司制企业，大部分国家(包括我国)都赋予了公司以独立法人的地位，公司法人人格独立，类似于自然人。对于公司的所有非人力资产，只有公司可以主张所有权，任何自然人只能占有和使用，此时适用的概念正是我们所定义的非人力资产控制权。
我们的定义也避免了长期以来控制权与决策权的混淆不清。由于对人力资产的支配等价于对决策过程的支配，因此人力资产控制权等价于决策控制权。根据Fama-Jensen(1983)的决策过程，我们所定义的决策控制权将包括：对决策建议的控制权；对决策审批的控制权；对决策执行的控制权；对决策监督的控制权。四者可分别简称为决策的建议权、审批权、执行权、监督权，合称决策权。但Fama-Jensen(1983)将建议权和执行权合称决策管理权，将审批权和监督权通称为决策控制权。应该说这并不全面，因为在决策建议和决策执行问题上也存在控制问题。
由此，对于上述管理科层中的St,i,j他拥有何种控制权呢?根据我们的定义，他对于配置于其岗位的at,i,j拥有非人力资产控制权；对于其他人尤其是他的下属。他可能拥有决策控制权；至于他本身的决策，可能受到其他人尤其是他的上司的控制。
下面，我们将详细的探讨上述定义的控制权在管理科层中是如何配置的。
三、非人力资产控制权配置
先看非人力资产控制权。
我们在第二部分的阐述指出了如下事实：为了完成各个岗位的工作，必须为该岗位配置相应的非人力资产。由于各个岗位构成了层级制的企业管理结构。因此，这点意味着管理结构决定非人力资产的配置。这一观点可以追溯到古典经济学。在斯密(1972)、西尼尔(1977)、萨伊(1982)、杰文斯(1984)均表达了如下意思：企业对固定资本与流动资本的内部配置。取决于企业内部的生产工作和分工。马歇尔(1981)
也指出管理工作的数量决定了流动资本/固定资本的数量。科斯(1999)则指出：“雇主在企业行使控制权是协调生产要素的行动。为了完成这个任务，要将要素引入管理结构中，包括将它的层级、它的规则和它的管制引人管理结构中。”oqalchian和woodward(1987，1988)的研究更明确的表明：企业团队内部所要进行的任务或经济活动，决定与之相适应的资产。威廉姆森(2002)具有与alchianet.al的相似逻辑，只是他集中于交易活动以及资产的专用性。青木昌彦(2001)将企业的投入－产出过程转化为各种相互关联的活动，不同的活动被分解为不同的任务单元，将不同任务单元的信息加工活动的分工(即知识分工)称为管理结构，则由于不同的任务单元需要不同的资源(人力、物质和资金)，管理结构也就决定了这些资产的配置。antle-eppen(1985)将所配置的非人力资产超过活动的最优需要的情形为组织闲置(organizationalslack)，将所配置的非人力资产少于活动的最优需要的情形称为资本配给(capitalrationing)。㈣由此，我们提出如下命题：
命题1：企业非人力资产配置取决于管理结构的设计，非人力资产与管理结构之间具有耦合关系，配置过渡则意味着资本闲置，配置不足则制约组织的顺利运行。
非人力资产配置的这种性质决定了其控制权的性质。由于非人力资产总是与相应的岗位相对应，其配置的目的在于完成该岗位所承担的工作，因此，任何企业成员例如St,i,j，必须拥有对配置于该岗位的非人力资产at,i,j以排他性的占有和使用的权利，否则他无法保证工作的完成。这意味着，St,i,j拥有对at,i,j的控制权。
对于稳定且规范运行的企业，非人力资产将被固定在管理结构的各个岗位上，而此时的非人力资产控制权也将被制度化，与该岗位捆绑在一起，不因St,i,j的变动而变动。或者说，对at,i,j的控制权被固化在该岗位上。这样，任何个人，只要占有该岗位，他将拥有该控制权，而一旦他离开，则失去该控制权。由此，我们提出如下命题：
命题2：非人力资产控制权依附于管理结构从而具有层级性，并且被捆绑于岗位从而相对独立于个人。
我们曾经在定义控制权时指出GHm通过非人力资产来定义控制权。但有意思的是GHm的逻辑和我们的恰恰相反。在我们看来，企业管理结构决定了非人力资产的配置和控制权；而在GHm看来，则是非人力资产的控制权决定了管理结构。尤其是，GHm的控制权配置强烈的受到个人特征的影响，而我们的控制权则与个人无关。只与所依附的管理结构有关。我们和GHm的这种分歧的原因在于：我们默认企业家事先已经设计好一个和企业目标相符合的最优的分工专业化结构即管理结构，非人力资产的配置只是为了实现该结构，企业家所招聘的成员只可接受不可改变该结构；而GHm不承认企业家的事先存在，他们允许无数的参与者采取讨价还价的方式来配置控制权，但这点显然忽略了企业内部的层级制，也忽视了自Coase(1937)以来所重视的企业家在资源配置中的权威作用。
在下文讨论人力资产控制权之后，我们还将给出非人力资产控制权的可传递性质。
四、人力资产控制权配置
根据我们对控制权的解释，人力资产控制权及其配置其实就是决策控制权及其配置，即决策建议权、审批权、执行权和监督权的配置。如上所述，St,i,j所处的岗位本身对应某种一般目标和工作性质，其行为选择已然受到这种一般目标和工作性质的约束。现在，假设St,i,j要完成某个任务，他为此进行决策。我们分如下三种情形进行讨论。
情形1：如果St,i,j的上司mt,i,j没有下达特定任务，那么St,i,j所完成的工作便属于由一般目标进行规定的，没有特殊性的“例行公事(Routine)”，此时，St,i,j的相关决策均属于自己的决策范围，在该范围之内，St,i,j拥有完整的决策建议权、审批权和执行权，所作的决策可称为“程序性决策”。St,i,j对决策的执行事实上是一个劳动过程，由此St,i,j必须利用配置于该岗位的非人力资产来完成任务并由此拥有上文所讨论的非人力资产控制权。但是，对St,i,j的决策监督权由mt,i,j所有。
情形2：如果mt,i,j下达一个特定任务，但并未规定St,i,j何做，即mt,i,j实行“不问过程，只求结果”的管理策略，此时St,i,j不仅拥有选择何种行为以完成任务的权利，而且他的选择不需他人的批准，这样，St,i,j其实也同时拥有决策建议权、审批权和执行权，并且由于决策的执行而要求对配置该工作的非人力资产拥有控制权。但对St,i,j的决策监督权仍由mt,i,j所有。在管理学中，这种决策权安排一般被称为“分权”。
情形3：如果mt,i,j下达一个特定任务，并命令St,i,j只能选择某种具体的行动，那么此时的St,i,j并没有对自己的行为的选择权，从而没有决策建议权和审批权，只拥有决策执行权，同样，决策的执行要求St,i,j控制配置于该工作的非人力资产拥有控制权。与此相对应，St,i,j的决策建议权、决策审批权、决策监督权均由其上级管理者mt,i,j所有，St,i,j的行为由此受到其上级管理者的严格控制。在管理学中，这种决策权安排一般被称为“集权”。
上述三种情形的决策过程适用于任何层级的企业成员。
若t＝0，此时St,i,j为企业家，即决策始于企业家。企业家拥有最终决策权，他将向t=1层级的管理者分配任务并监督他们的决策。
若o＜t＜t，即St,i,j为t层级的管理者，则其决策不仅具有上述三种情形所描述的St,i,j的决策特点，即以下属的身份进行决策，并接受来自mt-i,i的任务分配和决策监督；而且具有上述mt-1,t的决策特点，此时他以mt,i的身份对其下属St+1,i,j进行任务分配和决策监督。
若t=t，即St,i,j为工人，则其决策服从上述三种情形所描述的St,i,j的决策过程。
我们首先要问的是：企业的决策是否可以如同情形3一样，各层级的企业成员均精确的受到某一具体行动方案的指示?我们关注这一问题的原因在于：如果情形3可能的话，那么我们可以将企业的决策过程设计得如同机器的运行一样，使其受到完全的控制，这样便只需企业家进行决策并发号施令，而t＞0的任何层级的成员只需执行企业家的决策便可，无需获得决策建议和决策审批的权利。
但答案是否定的。无需证明的是，决策的前提是知识。但根据哈耶克(1989)，知识在社会中的分布是分散的，关于特定时间和空间的知识分散的为处于不同职位的企业成员所掌握，并且环境总是不同程度的变化的，“如果我们可以同意社会经济问题主要是适应具体时间和地点情况的变化问题，那么我们似乎就由此推断出，最终的决策必须要由那些熟悉这些具体情况并直接了解有关变化以及立即可以弄到应付这些变化的资源的人来作出。我们不能指望通过让此人首先把所有这些知识都传递给某一中央机构，然后该中央机构综合了全部知识再发出命令这样一种途径来解决问题，而只能以非集权化的方法来解决它”。因此，情形3不可能一直存在。这意味着，即使在最为集权的企业管理结构中，任何成员St,i,j也将有机会同时拥有决策建议权、审批权和执行权，这点与管理层级无关，即任何层级的决策都将允许分权的存在。
这点提示我们，决策权普遍的存在于企业的管理结构中，其配置并非如自GHm以来所一直认为的0-1配置，即要么拥有，要么不拥有，更有意义的问题是决策程序以及决策权的分割技术，这点曾为Jensen－meckling(1992)所强调。从企业范围看，管理结构中的任何成员都面临决策问题并进行决策。而由于管理结构的层级性，各个成员的决策过程将构成西蒙所谓的决策层级系统(西蒙，2004)。
由此，我们可以谈论类似于GHm“待定控制权(ResidualControl)”的问题。若St,i,j遇到待定状态及相应的待定控制权，他将如何作出反应呢?我们这里引入“规则不禁止即自由”的法经济学原则。由于待定状态事先没有规定，因此St,i,j拥有某种自由行动的权利，我们将其称为“管理自由裁量权(managerialDiscretion)”。由此，St,i,j将首先行使其自由裁量权，判断待定控制权是否属于自己的权限；若St,i,j认为该待定控制权不属于自己的权限，则要么报告给上级管理者mt-i,i进行决策，要么下达给其下属进行决策(此时t＜t)。但若认为该待定权利属于自己的权限，则St,i,j对于该待定状态拥有决策权。因此，待定控制权确实是一种状态依存控制权，其意义也确实如GHm所提出的：对在何种状态下谁拥有控制权至关重要，但是我们看到，更为重要的不是待定控制权的0-1配置，而是权限的设计与决策程序。由此，我们提出如下命题：
命题3：由于知识的分散性，决策控制权的配置必然是分散的，任何个人在拥有特定控制权的同时都将获得管理自由裁量权，即分权是必然存在的，这点与管理层级无关。
尽管我们默认企业成员的决策前提是知识，即知识与决策控制权相匹配。但我们并不能保证这种匹配能够顺利实现，例如如果已经进入岗位的St，i，j并没有相应的知识，此时便会出现知识与决策控制权的不当匹配。这一问题曾经为Jensen-meckling(1992)所研究。他们认为，要实现知识与决策控制权的匹配，有二途径：途径Ⅰ，知识向决策控制权拥有者的传递；途径Ⅱ，决策控制权向知识拥有者的转让。由于知识的传递成本高于决策控制权的转让成本。因此他们认为经济的匹配途径只能是决策控制权向知识的转移。同时，他们意识到，在企业内部，决策权控制拥有者不能从转让中获取利益。因此途径Ⅱ并不可行。然而，在我们看来，他们忽略了管理科层的性质。管理科层中的决策控制权之所以缺乏流动性，并非源于决策权拥有者缺乏转让的激励。而是因为，在企业家设计完成企业管理科层之后，各个岗位已经相对确定了决策控制权的最优配置，出于企业的稳定和规范运行，这种控制权配置将在长期内保持相对不变，否则控制权的自由流动必将破坏任务的完成。
举例如下：设若岗位1要求决策控制权1和知识1，岗位2要求决策控制权2和知识2，并且决策控制权1被部分捆绑在岗位1上，决策控制权2被部分捆绑在岗位2上；为两个岗位配置的人力资产分别为St,i,1和St,i,2但是St,i,1拥有知识2，而St,i,2拥有知识1，此时知识与决策控制权出现不匹配。如果要求决策控制权向知识转移，则要求我们将控制权1转移给t,i,2控制权2转移给St,i,1，显然，这时，知识、权利和人力资产之间得到了匹配。但是，由于岗位和管理结构相对固定，此时控制权不再与岗位最优匹配。例如擅长做市场营销的员工被安排到会计部门，出于控制权与知识的匹配，该员工被授予市场推广控制权，然而控制权虽然与知识实现了匹配，但该员工所处于的会计岗位却与他的控制权格格不入。
事实上，解决上述问题的办法要简单得多，只要将St,i,1配置于职位2，将St,i,2配置于职位1，此时我们便实现了管理结构、岗位、决策控制权、知识的完全匹配。我们提出如下命题：
命题4：给定企业的管理科层和非人力资产配置，让知识与决策控制权相匹配的最优途径是让知识(人力资产)向相应控制权位置移动，而不是让控制权向知识位置移动。
在上述例子中，我们假设决策控制权被部分捆绑在岗位上。现在，我们来解释为什么这样。在上面给出的三种决策情形中，情形1是一种程序性决策，这种决策在稳定并规范运行的企业中，已经被制度化，此时确实与岗位捆绑在一起，任何进入该岗位的个人都将拥有这些例行决策权。但情形2和3则强烈的受到St,i,j的上司mt-1,i的行为风格的影响。这点和非人力资产控制权不一样，后者被捆绑在岗位上并相对独立于个人，不管上司mt-i,i行事如何专断也不能剥夺St,i,j，的这一岗位控制权。由此，有如下命题：
命题5：决策控制权的配置依附于管理结构从而具有层级性，程序性决策权被捆绑于岗位从而与个人相对独立，但非程序性决策权则受到个人的强烈影响。
由于决策控制权的层级性，我们将可获得决策控制权的传递性。考察t层级的任意管理者mt,i，他能够直接影响其直接管辖的下级管理者mt+1,i的决策；同样，mt+1,i能够直接影响其直接管辖的下级管理者mt+2,i的决策。经过这种传递关系，t层级的管理者mt,i能够间接影响t+2层级的管理者的决策。一般的，我们有：
命题6(决策控制权的传递性命题)：在企业管理科层中，t层级的任意管理者mt,i可以间接控制隶属于同一纵向决策链的t+j层级的下属的决策，j＞0，t+j≤t。
按照我们对决策控制权的解释，可控制的下属越多，决策控制权将越大。因此由命题6，我们可获得如下推论：
推论1：t层级的企业成员的决策控制权随着t的增加而递减。
将命题2与命题6相结合，我们可以获得决策控制权对非人力资产控制权的影响。考察t层级的任意管理者mt,i他能够直接控制其直接管辖的下级管理者mt+1,i的决策，并通过控制帆mt+1,i的决策来间接控制由mt+1,i直接控制的非人力资产amt+1,i；同样，mt+1,i能够直接控制其直接管辖的下级管理者mt+2,i的决策，并通过控制mt+2,i的决策来间接控制由mt+2,i直接控制的非人力资产at+2,i经过这种传递关系，t层级的管理者mt,i能够间接控制t+2层级的管理者的决策以及由mt+2,i所直接控制的非人力资产at+2,i。一般的，我们有：
命题7(非人力资产控制权的传递性命题)：在企业管理科层中，t层级的任意管理者mt,i可以间接控制隶属于同一纵向决策链的t+j层级的下属的决策，进而控制由t+j层级的下属所直接控制的非人力资产，j＞0，t+j≤t。
按照我们对非人力资产控制权的解释，可控制的非人力资产越多，控制权将越大。因此由命题7。我们也可获得如下推论：
推论2：t层级的企业成员的非人力资产(直接和间接)控制权随着t的增加而递减。
给定上述与管理科层相匹配的决策控制权层级，我们可以想象，任何个人只要进入企业管理科层，都将由于岗位之间的纵向控制关系而与他人存在控制关系。如果说管理层级的不平等意味着人和人之间的不平等关系，那么处于企业管理科层中的各成员之间其实是不平等的。耐人寻味的是，这种明显不平等的关系恰恰是经过一种貌似自由、平等的市场谈判过程来实现的。这一过程是如何进行的呢?
考虑：层级与t+1层级的成员。我们假设：t层级的成员首先进入企业管理科层，然后根据工作需要招聘t+1层级的下属。在劳动契约的谈判过程中，t层级成员首先开出如下条件：提供t+1层级的成员以某个职位和非人力资产，以及相应的控制权和索取权，但t+1的成员必须完成分配的任务并接受t层级成员的控制；如果t+1层级的成员接受这一条件，则可以进入企业科层；否则，不能进入企业科层。在签约之前，应聘的成员作为自由人，拥有完整的人身权利，不受t层级成员的任何控制，而谈判过程也是自由平等的，任何人可以选择退出。但一旦t+1层级的成员作出承诺，双方签订契约，则t层级的成员便根据契约拥有了对t+1层级的成员的控制，但这种控制并非因为t层级的成员的天生欲望，实是因为企业的管理科层出于分工专业化的考虑，要求t层级成员必须对t+1层级的成员进行控制，双方的谈判实力无论如何都无法改变这种控制，最多只会在其他权利安排上有所调整。当t=0时，上述契约是企业家与第一层级的管理者之间的契约；当t=t-1时，上述契约是基层管理者与工人之间的契约；当0＜t＜t-1时，上述契约是中层管理者之间的契约。经过这种层级谈判，企业家完成了人力资产的配置，并实现了实际的控制层级。
五、结论
本文以企业管理科层作为背景，探讨管理科层中控制权的配置。我们根据控制对象将控制权划分为非人力资产控制权和人力资产控制权，后者等价于决策控制权。我们的研究表明：企业非人力资产配置取决于管理结构的设计，非人力资产与管理结构之间具有耦合关系；非人力资产控制权依附于管理结构从而具有层级性，并且被捆绑于岗位从而相对独立于个人；由于知识的分散性，决策控制权的配置必然是分散的，任何个人在拥有特定控制权的同时都将获得管理自由裁量权，即分权是必然存在的，这点与管理层级无关；给定企业的管理科层和非人力资产配置，让知识与决策控制权相匹配的最优途径是让知识(人力资产)向相应控制权位置移动，而不是让控制权向知识位置移动；决策控制权的配置依附于管理结构从而具有层级性，程序性决策权被捆绑于岗位从而与个人相对独立，但非程序性决策权则受到个人的强烈影响；在企业管理科层中，控制权具有传递性，某层级的企业成员的控制权随着其层级的增加而递减。
如何进行资产管理篇5
金融资产管理公司商业化发展目标的重新定位
我国于1999年和2000年相继成立了四家金融资产管理公司，华融、信达、东方和长城。根据2000年11月1日国务院第32次常务会议通过、2000年11月10日实施的《金融资产管理公司条例》，我国金融资产管理公司的主要目的是“处理国有银行不良贷款，促进国有银行和国有企业的改革和发展”，主要经营目标是“最大限度保全资产、减少损失”。可见，我国当时成立金融资产管理公司的目的和目标都是明确的。
伴随着我国经济改革开放发生了一系列变化，进一步明确金融资产管理公司的目标定位成为一个新的问题。首先，我国国有银行和国有企业的改革进入了“建立国有资产管理体制”的新阶段。其次，我国于2001年11月加入世界贸易组织，对外开放进入了“与国际体制接轨”的新阶段。再次，由于金融资产管理公司处置不良资产形成了一个新的不良资产处置市场，国有商业银行的不良贷款出现了市场化处置的趋势。在这样的改革开放新形势下，我国如何定位金融资产管理公司的发展目标，就关乎改革开放的大局。
纵观各国金融资产管理公司发展，金融资产管理公司的目标定位可以分为政策性机构和商业性机构两种，也有的是从政策性机构演变为商业性机构的。如果我国依旧坚持金融资产管理公司的政策性机构定位，那么就应该按照已经通过的《金融资产管理条例》，在国有商业银行改革过程中，把不良贷款进一步剥离到金融资产管理公司处置，对“债转股”企业的股权也依然是阶段性持有。如果我国考虑把金融资产管理公司定位为商业性机构，那么就应该重新配置金融资产管理公司的股权结构，进一步完善金融资产管理公司对“债转股”企业的有效治理，并相应改变《金融资产管理公司条例》。2003年10月，中共中央第十六届三中全会通过了《关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》，提出“完善金融资产管理公司运行机制”的目标，肯定了金融资产管理公司商业化的方向。
金融资产管理公司如何选择自己的商业发展目标就成为发展的首要问题。目前信达公司提出了综合性资产管理公司的商业化发展目标，即“以处置不良金融资产为主、具备投资银行功能和资产经营功能、具有较强竞争力的综合性资产管理公司”。这个商业化目标，还只是从业务、机构功能和法律形式角度进行考虑的形式层次定位，没有准确定位公司在未来资本市场和企业控制市场上的核心特征，机构投资者和产业投资者这两种资本市场角色的核心能力是完全不同的。可见，确立什么样的商业化发展目标，成为金融资产管理公司发展的首要挑战。
金融资产管理公司产权结构与治理机制的重塑
金融资产管理公司从政策性金融机构向商业性金融机构过渡，面临的第一个基本问题，就是如何改善产权结构和法人治理机制。
目前四大金融资产管理公司的注册资本金分别都是100亿元，都是由国家财政部拨款并持有股权的。就法人治理机制来看，现行的《金融资产管理公司条例》规定，“金融资产管理公司设总裁1人，副总裁若干人。总裁、副总裁由国务院任命。总裁对外代表金融资产管理公司行使职权，负责金融资产管理公司的经营管理”：“金融资产管理公司监事会的组成、职责和工作程序，依照《国有重点金融机构监事会暂行条例》执行”。就商业化发展来看，其国有独资的产权机构和缺乏董事会的治理结构，是不能充分保障金融资产管理公司持续发展需要的。
就商业性金融机构来看，股权结构必须实现多元化，治理机制必须商业化。为实现股权多元化，金融资产管理公司的国家股份，为实现股权制衡的目标不需要国家持有大股，并应考虑设立一个“金融企业国有资产管理委员会”来持有，这个委员会要充分履行出资人的职责。为实现法人治理机制商业化，公司应在股东大会的权力机构下，设置董事会和监事会，并由董事会聘请经营管理者。从我国国有金融机构现状来看，首先对金融资产管理公司进行股权多元化和治理机制商业化改革是有条件的，与国有商业银行相比更为容易实施。
金融资产管理公司财务结构的重组
金融资产管理公司从政策性金融机构向商业性金融机构过渡，面临的第二个基本问题，就是现有的财务结构需要调整。
目前四大金融资产管理公司共收购了14000亿元国有银行不良资产，其收购方式和资金来源都是特定的。《金融资产管理公司条例》规定，金融资产管理公司对国有银行不良资产的收购方式是，“按照账面价值收购有关贷款本金和对应的计入损益的应收未收利息，对未计入损益的应收未收利息实行无偿划拨”。金融资产管理公司的资金来源有两条，“（一）划转中国人民银行发放给国有独资商业银行的部分再贷款；（二）发行金融债券。”这两部分资金来源都实行固定利率，年利率为2.25％。“金融资产管理公司处置不良贷款形成的最终损失，由财政部提出解决方案，报国务院批准执行”。这样的财务结构设置是针对政策性机构而言的。
如果实行商业化，金融资产管理公司的财务结构就会产生两个现实问题。第一，金融资产管理公司的变现收入不能支付人民银行和国有商业银行应付利息时，金融资产管理公司如何避免流动性危机；第二，如果金融资产管理公司引入新的战略投资人，国家财政部如何处置不良资产损失。在实行“不良资产处置收现率”和“处置费用率”双包干的条件下，是否可以考虑把原来不良资产处置业务视为国家财政部的委托业务。
金融资产管理公司核心竞争力的培育
金融资产管理公司从政策性金融机构向商业性金融机构过渡，面临的第三个基本问题，就是培育什么样的公司核心竞争力。
在成立以来短短的4年当中，金融资产管理公司把不良资产处置业务发展成为一个新兴市场，并且培养了不良资产处置的核心技能。截至到2003年3月末，四家金融资产管理公司累计处置不良债权3434.69亿元，资产回收率为30.37％，现金回收率为20.82％。四家金融资产管理公司都积累了收购、处置不良资产的经验，创新了一系列不良资产的处置方式和定价方式，形成了不良资产处置的核心技能。我国不良资产处置正在迅速成为一个大市场，不单是国有商业银行，还有股份制商业银行、城市商业银行和非银行金融机构拥有大量不良债权，大型国有集团也拥有不良债权和不良资产，如何在这个大市场上成为有核心竞争力的机构，金融资产管理公司还面临着外资机构、民营机构的严峻挑战。
金融资产管理公司如何介入企业控制权市场，更是涉及到其未来生存与发展的核心竞争力。截至到2003年3月末，全部债转股企业共586户，债转股金额近4000亿元，这项措施极大地促进了这些国有企业改革，在全部债转股企业中，资产负债率平均下降了20％－30％，财务负担明显减轻，将近70％的债转股企业实现了扭亏为盈。但是对于金融资产管理公司而言，如何介入债转股企业的公司治理中去，就是摆在面前的一个棘手的问题。从金融资产管理公司长期发展来看，作为资本市场上具有竞争力的商业性金融机构，也需要培育与其他金融机构进行有效竞争的核心竞争力。
金融资产管理公司企业文化机制的再造
如何进行资产管理篇6
关键词：医院固定资产；管理水平；提升
中图分类号：F406.4文献标识码：a文章编号：1001-828X（2014）06-0-01
一、强化固定资产的采购管理
（一）固定资产的预算
虽然医院每年都制订财务预算，但却往往只重视经费预算，资本性支出预算只是一个空数，实际无计划，失去了固定资产预算管理的作用。因此，要加强对固定资产的预算管理。对购入的固定资产应列入当年预算，确立采购小组及采购价格，签订购货合同。医院房屋、建筑物的自建需列入当年预算，并经有关部门批准；竣工交付使用时，施工单位必须及时编造决算、清册，逐项注明数量和价值，验收无误后来财务科办理入账手续。固定资产的调入、捐赠经主管部门批准，管理部门要认真核对、验收，并持相关手续来财务科办理入账手续。
（二）固定资产的申购
通常而言，医疗设备是由医院专门部门进行较为统一的管理。进行医疗设备的采购也是整个管理工作所必不可少的内容之一，而这就要求做好申购管理工作。医疗设备的独特性，使得其申购工作必须做好两方面的工作，即：一是医疗设备的使用人员及负责人填写较为详尽的采购需求计划；二是医疗设备的管理人员在将需求进行统一汇总后，向管理部门进行申购。随着新型质量认证标准体系的应用，医疗设备的申购也应当向更为程序化与标准化的方向发展，有必要专门制订《医疗设备申购表格》，并要求设备使用人员及负责人根据的具体要求进行填写，进而交给材料部门进行统一的采购。这种标准化的作业能够有效的避免因为口头、便条等非正式的请求而导致的错误申购产生，确保其正常运行不受影响。
二、强化固定资产的应用管理
（一）固定资产的日常管理
对于医疗设备的日常管理，最重要的就是应用台账管理模式。由于所使用的医疗设备众多，如果缺乏较为详尽的记录将导致医疗设备管理达不到统一管理的目标，而且也使得每周检查通过率达不到指标要求。台账管理模式的应用有必要充分发挥计算机的功效，通过数字化手段，将各类台账资料进行输入、整理，并进行统计分析。台账管理应当确保设备与账目进行有效的对应，而这也是现行的质量认证标准体现所要求。这项工作具有较强的动态性，并且涉及到诸多医疗设备，这也使得涉及到的数据库规模也较大，因此做到“物”与“账”的一一对应是一项十分复杂的工作。因此，在这一管理过程中，必须要做到细心与全面，而这就要求对于医疗设备管理人员对于账目进行一一核对，并借助各类统计软件来协助做好这项工作。
（二）固定资产的维护程序
一是建立危害识别机制，包括实施定期走动核查，收集工作场所内的潜在危害物料的物质安全资料表与相关信息，定期追踪、记录各部门有害物质的储存与耗用。二是实施危害评估，包括实施潜在危害物料安全检查与监测，并评估实施危害控管的需要，包括进行医疗评估，建立合适的医疗监测方案。三是实施人员培训，避免危害，针对个别工作职责的工作人员，施行培训方案，教导不同领域的工作人员如何避免潜在危害。四是导入危害控管方案，针对前述危害评估的发现，根据组织的特性与可用的资源，选择合适的控管指标，导入合适的医疗监测方案。五是记录详实与妥善保存，将所有调查、评估、监测、矫正行动与工作人员的医疗相关纪录妥善保存，作为持续性检讨与改善的依据，纪录保存必须符合相关法规。
（三）固定资产应用成本管理
在每年国家补助预算递减的情况下，如何在有限的预算之下，寻找出关键检修项目，进而控管检修基金的花费，更有效率的管理医院固定资产，将成为未来研究的重要课题之一。医院的使用复杂，众多设备的耐用年限也有所不同，过往研究的预算判断方式以经验法则为导向，但建筑与各设备所受时间因子而造成损毁程度往往不一，人力预估方式难以准确判断未来的检修预算，因此有必要明确成本类别，进而建立起系统性的医院固定资产检修预算预测模型，预估未来一段时间内的预算需求。医院固定资产检修成本应包括如下类别：定期检修成本、损坏整修成本以及变更需求成本。然而，在实务上，定期检修成本因有规律性与周期性，且多采用合约型式外包给专业厂商进行检修，因而在实务操作上仅需用统计分析，即可得知其成本发展趋势。损坏整修成本与需求变更成本则属各项不定时的损坏整修，可能会衍生出其他成本，影响这两项成本的原因较为复杂，除了各项固定资产的使用使用寿命各有周期差异之外，还有损坏机率或政策改变等随机因素。
三、强化固定资产的报废管理
要加强对固定资产报废和损失的管理。医院的资产管理机构应当定期对全院的固定资产进行核查。在经过科学的鉴定之后，如果认定一些固定资产已经无法满足使用的要求，并且没有进行修复和维护的价值之后，就应当进行固定资产的报废处理。有效的报废处理必须填写《固定资产报废清单》，清单中应详尽说明固定资产的名称、类别、数量、报废原因等，并呈交管理部门进行审核。除此之外，如果是因为使用不当或者被盗窃，则分别需要向使用管理部门、安保部门等进行汇报，涉及到保险公司的应进行保险理赔，而涉及到人为过失的应进行责任追究。
四、结论
总之，固定资产的管理和核算既是一项基础工作，又是医院管理的一个重点，是实现社会效益和经济效益的保证。随着国家医药卫生体制改革的逐步深化，国家将加大对医院房屋改造及大型设备购置的资金投入，如何利用好国家有限的资金，使固定资产实现保值、增值并最大限度地发挥作用，将是摆在每个医院管理者面前一个新课题。
参考文献：
[1]胡绣雯.浅谈医院固定资产的监督和管理[J].山西财经大学学报，2008（S2）.
[2]何燕，范萍，庞燕玲，何芳.医院固定资产管理问题及建议[J].会计之友（中旬刊），2010（11）.
如何进行资产管理篇7
关键词:企业控制资金管理经济效益
中图分类号:F234.3文献标识码:a
文章编号:1004-4914(2010)04-170-02
随着社会主义改革开放的深入及发展,企业投资规模的日趋扩大,市场经济在我们中国的日渐昌盛,外商投资规模的增加与扩大,企业在生存发展中也面临着一系列亟待解决的难题,其中之一便是企业如何加强资金管理的问题。毫无疑问,企业要生存、要发展,就必须同资金打交道。而在市场经济逐步扩大、日趋昌盛的今天,许多企业面临着一个共同的、日益严重的问题便是资金管理混乱,缺乏优越的资金管理结构,最终导致破产的结果。改革开放以来,虽然企业增强了财力,保障了企业理财自,然而到底如何去运用这个权,如何用好这种权,如何使有限的资金发挥其最大的经济效益,这的确是一个值得我们深思的问题。企业处于变幻莫测的市场环境中,就如同身在大海一样,不仅要运用市场法则,要扩大生产投资规模,要在激烈的市场竞争中求得生存;也不仅要降低生产成本,转换内部经营机制,优化生产结构,而且还需要合理筹集资金,加强资金的管理。而现在随着市场经济的发展,企业筹集的成本也不断增加,这就逼着企业去用好和管理好这些资金,加强资金周转率,创造出高于其几倍乃至几十倍的经济效益。否则,企业在资金成本不断增加的情况下,就会被越来越多的负债所压倒,最终趋于破产的境地。现实生活中也不乏其例。例如以破产的青岛毛纺织厂为例,其所欠债务比现有资产高出两倍多。其中损失最大的第一是国家,第二是银行。纺织厂在破产以前,也享受了各种所能享受的优惠政策,仅市财政局两年中给予补贴和贷款就分别高达300万和221万元,但结果还是资不抵债,落得个破产的结局。毛纺织厂的破产,固然是经营不善,领导不力,机制不适用,还在于其资金管理不善。所以,加强资金管理是极其重要的。那么怎样搞好资金管理呢?笔者认为,应该适应市场,顺应市场,按照社会主义市场经济的要求去管理资金,创造最佳经济效益。以有限的资金创造最多的经济效益,这才是主要的,也是我们力求做到的。
一、如何筹集资金
企业在原有发展规模的基础上,要扩大再生产,除利用自有资金进行投资以外,所缺资金就要通过各种渠道、各种方式去筹集资金。然而在筹集资金时,应注意各种各样可能出现的问题,因为在市场经济繁荣发展的今天,资金成本日益增高。因此,筹资时需要谨慎、小心。笔者认为企业在筹资时,应注意以下几个问题:
1.搞好预备工作,进行充分有效的可行性研究。企业在投资以前,无论是该工程的经济效益、社会效益,都要认真细致加以论证,看其是否适宜,做到心中有数。通过预测、分析该工程的资金需要量,及该投资项目的获利大小,研究该产品是否适应市场需求,能否赢得顾客欢迎。现在有的企业盲目追求产值,拼命上项目,结果不符合市场需求而导致亏损,资不抵债。如济南的一家皮鞋厂引进一个项目,在引进之前,未作深入细致的调查,未进行可行性研究工作,结果生产线投入运转以后,一因职工素质低下,不能适应需要;二因国内原材料不适应国外环境,严重影响产品质量;三因生产线的生产能力与市场的需求矛盾较大,只好开一歇二。总之,种种因素迫使该企业停产,数百万元的银行贷款填不平亏损之穴。所以,筹资前的预备工作是极其重要的,尤其是工程的可行性研究工作。
2.选择合理的筹资渠道。就筹资渠道而言,主要有银行借款或其他金融机构的借款,以及发行公司债券、股票等形式。但笔者认为,企业要取得资金,不一定非依靠这些渠道,我们不妨在销售方面下点功夫。企业在销售产品的同时,是不是需要向购贷单位签订一个预收货款的合同呢?笔者认为是大有必要的。预收货款,不仅能解决资金短缺的燃眉之急,而且还不需要付出利息,一举两得,何乐而不为呢?企业筹资的形式是多方面的,我们需要做的仅是如何选择的问题。
3.企业应该选择合适的筹资方式,努力降低资金成本。企业如何去获得资金,如何以低廉的成本来获取呢?上面讲过,企业筹资的形式和渠道是多方面的,不管采用哪一种形式、哪一种渠道,都必须首先考虑资金成本这一因素。资金成本,说的明确一点,就是利率。很明显,利率越低,企业筹资时所付出的利息就越低;反之,则越多。现实生活中,利率的高低取决于投资单位,筹资单位所能起到的影响并不太大,甚至是微乎其微的。因此,对于筹资企业而言,关键在于一个“选”的问题。就好像放在我们面前几样东西一样,自己喜欢什么就选择什么。这就需要企业的财会部门加强其核算职能,选择一种可行性方案,尽量减少利息支出。
另外,笔者认为,企业应该给自己树立一个良好的形象。对借款以后的还本利息工作应该极为重视,做好全面安排,到期付息,信守合约。即使在特殊情况下,也应一如既往,不应耽误。
上面论述了企业在资筹过程中的有关问题,应该仔细认真、小心谨慎。然而,企业不仅仅注重应如何筹资,更重要的是如何去运用、去管理,争取以最少的投入去获取最大的经济效益,将有限的资金用在刀刃上,因为企业筹资的目的在于运用,在于创收益。如果不会或不善于运用资金,那么即使利息再低,也不能挽救企业亏损的恶运。因此,如何去运用和管理资金是至关重要的。
二、合理地运用和管理、控制资金
企业为了更合理地运用资金,提高资金使用效益,真正发挥资金的作用。企业应如何管好用好既得资金呢?笔者认为企业在这方面应做好以下工作:
1.加强进货管理,组织市场适销货源。企业要扩大销货,提高资金使用效益,必须下大力气加强市场分析和预测。在市场经济条件下,商品供求变化和价格变化很大,要组织人员深入市场进行调查研究,正确分析预测所经营商品的市场变化,利用有限资金,组织市场适销货源。要注重组织名、优、新、特商品,做到勤进快销,少留库存,加速资金周转。批发企业要改变大批量、大库存、慢周转、低效益的传统观念,注重搞好名优产品系列开发,做到小批量、多批次组织货源,减少存货数量,发挥专业批发的优势,占领市场阵地。对于经营生产企业,应随时根据市场特点,瞄准市场动态,在产品品种、质量方面狠下功夫,靠新产品、新品种增加竞争力。力求做到资金的高速周转,提高资金使用效果。在这方面,山东省即墨第六印染厂做得较为出色。他们根据市场特点和消费者心理,开发设计新产品,扩大了销售。同时加快了资金周转速度,提高了经济效益。2009年以来,全厂平均资金周转速度70天,最快的只有43天。
2.努力扩大销货,及时回笼货款,提高资金使用效果。工业企业经营的目的是扩大销货并能及时收回货款,以实现商品的价值。市场竞争实际上是商品质量、价格与综合服务的竞争,同等商品同等质量,价格的高低和服务的好坏直接影响着企业竞争力的强弱。企业要在不断降低商品价格水平的同时,努力提高服务质量,以赢得客户。同时要扩大商品宣传,利用广播、电视、报刊等各种形式加强对商品的宣传,扩大企业的知名度,吸引更多的客户,这样才能够扩大销货量。同时,要及时回笼资金。销货的同时,可以预收一部分货款。或者规定一个现金折扣信用期限,以强制购货单位尽快在折扣期内付款。企业产品应尽量减少库存量,宁肯略微降低,也不能使存货长期存在下去。山东省即墨针织三厂的办法的确值得借鉴。针织三厂原是个仅有75人的小厂,在当前市场变化大,企业相互拖欠资金严重的情况下,他们坚持宁愿低价出卖,也不赊账,及时回收货款。这样既保证了生产所需资金,又占据了市场。如他们生产的涤盖棉产品进入冬季以来,由于服装厂家转销冬装,从而使产品销路受到影响。这时他们断然将每公斤33元的涤盖棉降为32元出售,使产品保持淡季不淡。最近,他们又采取了降价、让利的办法,来多吸收资金。通过产品降价让利,厂里共借用现金共达10万余元,占全厂流动资金的1/5。该厂通过采取这一措施,有力地促进了资金周转速度,2009年最快时仅20天。
3.堵塞漏洞,开源节流,提高企业经济效益。在向市场经济过渡时期,商业企业及工业企业难免出现各种管理上的漏洞,很多企业出现了资金“体外循环”的现象,成了某些人谋取私利的温床,滋生和助长了少数人的腐败行为,也使一些人走出了犯罪的道路,影响了企业经济效益的提高,削弱了国家金融调控能力。从现在社会上出现的经济犯罪案件中,恰恰反映了这一点。另外,有的企业内部控制制度极不健全,有的甚至会计与出纳由一个会计人员兼职,造成了犯罪的可趁之机。因此,企业要健全各项与资金有关的手续制度,加强管理,建立各种牵制制度,尤其是加强对银行存款和现金的管理和控制,堵塞漏洞,做到各项收入及时入账,各项款项必须及时存入银行企业存款账户,严格执行国务院的《现金管理条例》。按照资金运动及其价值规律,管好用活资金,算好经济效益账,严格各项开支,节约用费支出,各种用费事先作出预测,做到心中有数,不盲目开支。同时要加强会计和审计监督,发现问题,及时堵漏,不断提高企业管理水平,加强资金管理。采取各种奖惩制度,对会计人员进行岗位培训,有功则奖,有失则惩,提高其工作积极性,提高其思想道德水平。总之,要充分提高资金的增收能力,挖掘资金潜力,发挥资金的最佳作用。
4.建立内部银行,强化资金管理,提高资金运用率。内部银行是把国家银行中信贷、结算、利率等资金管理办法应用到企业内部中来,对企业生产经营活动中一切资金来源、资金占用过程,实行控制、调节、监督管理,从而使企业资金更好地为企业生产服务,提高经济效益。
近年来,由于资金供求矛盾的加剧,加之企业之间三角债的困扰,企业资金周转十分困难,出现了企业综合银行存款经常达100多万而各单位账户余额不多,难以支付必需的开支。因此,集中可用资金,增强企业支付能力,又能维护各经营单位的自主经营积极性,防止吃大锅饭,已经成为企业改变资金管理方式的一个突出难题,而企业内部联合则可以解决这一难题。因此,设立企业内部银行,集中企业财力,提高企业的资金使用效率,势在必行。
内部银行是企业资金的管理中心。内部银行实行两权分离,即对于内部银行中的资金的管理权和使用权分别由公司、企业集中控制和开户单位使用。(1)各开户银行只具有使用权,而资金的管理大权由公司独揽。这样可以防止资金的滥用,实现资金的集中使用;而各开户单位独立核算,自主经营,这样使可以发挥其积极性。(2)内部银行是企业资金的核算中心。企业的内部一切资金核算都通过内部银行来进行。而内部银行又可以同国家挂钩。因此,企业外部的资金核算只需在内部银行核算即可。(3)内部银行是企业资金的信贷中心,内部银行集中了企业的一部分闲置资金,它可以通过银行信贷的办法,调整使用这一部分资金,充分发挥资金利用率,而单靠财务管理是办不到这点的。
在企业实行内部银行制度,不仅是可行的,而且是理想的、最佳的资金管理方式。企业管理层可以居高临下,检查、督促各部门、各单位的资金使用效果,防止资金的积压闲置,以及资金的滥占滥用,充分发挥资金的使用效果,提高企业的经济效益,避免资金的拖欠、浪费。
近年来,这种资金管理形式,在部分企业得到推广使用,而且均取得了理想的效果。作为一种新生事物,它适合了生产力发展要求,因此,其发展前途之广是可想而知的。
企业要生产经营,要发展,要扩大规模,就必须加强对资金的管理,这是不以人的意志为转移的客观事物,否则只能导致企业理财上的混乱,也就不可能使企业进一步良好发展。因此,每个企业都应加强资金管理,适应市场,顺应市场,按市场经济的要求去管理资金,这是势在必行的。
如何进行资产管理篇8
【关键词】事业单位；固定资产；资产管理；改革
一、事业单位固定资产管理的重要意义
事业单位的固定资产是各级事业单位组织履行自身管理职能和提供公共服务的最基础的物质保证，是不可或缺的。尤其是随着我国的经济水平的日益发展，公共事业也得到了飞速发展，近年来，我国在公共事业的各个方面都进行了大幅度的拨款，尤其是教育、医疗卫生、环境保护、住房保障、社会保险等与老百姓生活密切相关的领域，因此，全国事业单位的固定资产也形成了一笔巨大的财富。固定资产具有消耗小、使用时间长以及比较贵重的特点，因此，如果好好对其进行管理，可以为国家节约很大一笔财富。而目前我国事业单位固定资产的日常管理工作存在很多问题，例如，固定资产管理意识不强、相关管理制度不完善、责任划分不清，进而产生大量固定资产丢失、挪用、损毁等诸多问题。这些问题的存在成为国有资产流失的一大原因，另外，也严重地妨害了我国公共事业的健康发展。如何解决这些问题，形成有效的事业单位固定资产管理思路，着实增进事业单位固定资产管理成果，对于提高事业单位的工作效率有至关重要的意义。
二、目前事业单位固定资产管理中存在的不足
从近年来我国事业单位固定资产管理工作的具体实践来看，事业单位固定资产管理中存在的不足主要体现在以下方面：
（一）思想认识上不够重视
在现有行政体制下，事业单位的资金都来源于国家财政拨款，而对于资金的使用方面，主管部门并没有严格的监督机制，只要进行固定资产的采购申报，通常都可以很轻松的拿到拨款。正基于此，事业单位在思想观念上对固定资产管理工作并不重视，最终导致在预算、实施、保管和维护的时候存在各种铺张浪费现象，甚至出现违法乱纪等重大问题，最显著的就是超标采购，媒体上经常汇报道各种行政单位采购的“天价”物品，这些物品明显标价与自身价值不符，这其中就反映出了的违法现象。
（二）管理制度上不够完善，责任划分不清
我国事业单位在固定资产管理方面的制度构架并不完善，难以起到相应的监督作用。由于没有一个全国统一的固定资产管理制度，导致各个单位的管理制度都不一致，甚至有的单位内部没有制定固定资产管理制度。有的单位即使制定了相关的管理制度，也由于制度不严导致形同虚设。当制度和具体工作脱节的时候，管理工作中的漏洞就会给固定资产的管理带来极大困扰。
（三）人员配置上不到位，管理工作大打折扣
虽然各个事业单位都对固定资产管理工作设置了专门的的管理部门并配备专门的管理人员，但是通常只有1到2名工作人员，由于这项工作的复杂性和综合性，使得管理工作很难开展，而且会使各部门间经常产生矛盾。由于人手不够，使得相关管理工作只能大打折扣，不能严格按照管理制度来执行。
（四）资产审批上不够规范
我国事业单位固定资产管理的相关审批程序不够规范，有的机构的审批比较松散，基本形同虚设，只要打报告、写申请都会进行批准，不看该申请单位是否真正需要进行相关固定资产的采购。而有的审批单位则是设置重重障碍，导致那些急需采购固定资产的部门十分被动，最终大大降低了工作效率。这种标准不一的审批制度使得整个资产管理工作效率降低。
（五）资产管理程序仍待完善
资产管理工作的落实有着一套严格完整的程序，它涉及到如何采购、如何登记、如何分配、如何保管、如何维修、如何防损、如何处置等一整套的流程。每个流程都需要有着相应标准和规范。显然，我国目前的事业单位固定资产管理的程序和方式有着很大的改善空间。
（六）财务管理上不够到位
会计人员对于固定资产核算的不规范，致使事业单位的财务管理存在缺位，固定资产的全貌无法通过财务账面直观反映。由于财务管理、监管缺失，事业单位固定资产管理中物品和账目对不上号的情况十分常见。
三、事业单位固定资产管理改革的建议
（一）从思想上重视固定资产管理
事业单位固定资产管理的改革首先应该从思想观念上增进重视程度，落实到每一名职工都应当端正对固定资产管理的正确认识，让每一个职工都了解固定资产管理的相关知识。使单位职工可以从思想观念上重视改革固定资产管理的重大意义，才能有效杜绝铺张浪费的发生，让员工认识到改革固定资产管理和增进单位效益息息相关，从而为固定资产管理的改革奠定思想基础。
（二）健全固定资产管理监督体系
事业单位固定资产的管理应该得到更加周全的监督，每个单位应当结合自身固定资产管理的实际情况，对管理的目的、方法、固定资产的分类、购置、入账、使用、处分及报废等各个程序进行周全的监督。为了实现有效的监督体系，应当结合财政部门和单位内部的其他机构共同进行定期或者不定期的抽查。并且形成制度化的刚性要求，切实落到实处。
（三）完善固定资产管理制度
制度体系的构建是事业单位固定资产管理的根本，只有在转变认识，加强监督后，将既有改革成果固化成相关的管理制度才能有效的推行。只有制定完善且切实可行的制度，才能让固定资产管理的每一步流程，从购买入账、领用分配、日常维护到折旧报废都能有章可依。有统一的操作流程才能更加明确的维护和监管，才能让改革的效果得到巩固。而对于制度的完善方面，可以好好学习有关企业的管理方法，那些优秀的企业在成本管理方面都有着严格的管理制度，很值得学习和借鉴。
（四）明晰固定资产管理部门相关人员的分工和职责
随着相关管理流程的专业化和精细化，固定资产管理部门不能再笼统管理，而是应当由专人负责固定资产的增减、统筹、监督等工作，将具体工作具体到人，建立相应的问责负责人制度，出现问题能找到对应的人立即来解决，而不是互相推诿。从而权责统一才能有效保证制度得以运行。
（五）理清固定资产的财务事务
改革应当对过去进行系统的总结，并对未来的规划做好系统的准备，其中理清财务事务有着关键的效用，可以说财务事务是资产管理最基本的构成，只有做到财务账目和实物一一对应，才能更有效的掌控资产的动向。只有每一份资产从开始入账到最终保费都有全程的财务记录，才能使固定资产的核算工作规范有序。这就要求财务部门和其他有关部门一起通力合作，分门别类，定期或不定期组织对固定资产的清算，才能让管理和监督有确实的数据。
四、小结
总之，改革事业单位固定资产管理工作对于我国事业单位发展乃至整体的公共事业都有着十分重要的意义。在对事业单位固定资产管理的改革过程中，应当严格遵循规范、科学和人性化的指导思想，从思想认识、监督管理、制度构架、职责分工和财务审计等不同的方面，对目前存在桌问题的固定资产管理工作进行全面深入的改革，这样才能使国有资产得到充分利用，才能更加惠及事业单位所服务的社会大众！
参考文献：
[1]赖爱云.加强固定资产管理的探讨[J].财经界（学术版）.2010（12）
[2]侯秀荣.浅析事业单位固定资产管理存在的问题及措施[J].现代企业教育.2011（24）
如何进行资产管理篇9
近10年来，我们国家高等学校信息化建设取得了巨大的成就，其主要表现在：基乎所有高校都接入了互联网，这当中绝大部分高校建成了自己的校园网，各高校的主干网络达到千兆以上，有的甚至达到了万兆，无线局域网建设取得显著成效，基于办公使用的专线网络建设也逐步展开，高等学校信息化体系初现规模；大部分高校都建立了自己的校园网主页、各部门的业务管理查询系统、信息门户系统、邮件系统、财务系统等円常管理系统；由此可见，各大高校非常重视信息化建设，人、财、物各方面的投入很大；制定了中长期规划，信息化的内容建设逐渐丰富。从这里可以看到，随着我国经济社会的不断发展，信息化已成为不可阻挡的发展趋势，各种信息被作为一种非常重要的战略资源为世界各国所重视，其中管理信息化成为信息化发展的中心环节，也是高等学校管理的核心部分，当管理和信息化的工作重心相同的时候，便可对整个高校管理信息化的发展起到更强大的推动作用。
在我国的高等教育发展过程中，由于历史的、现实的等众多客观因素的制约，高校管理信息化存在很多不确定的因素，例如：高校各个信息管理系统相对比较分散、各自的独立性强、各系统间缺乏整体的协调统一性，各个分支系统之间的沟通交流出现脱节现象，从而使系统信息资源流转不畅通，不能实现高等学校管理信息的高效运转，也无法实现信息的互动与共享。只有对学校的管理信息化进行相应的资源规划，才能在现有基础上建立起统一的数据信息标准，进而实现全部高等学校管理信息化的优化，进一步提高学校的管理信息化水平。
二、高等学校国有资产信息化管理的必要性
高校国有资产随着近几年高校招生规模的日益扩大，资产数量和价值也有了很大的进步，原有的人工查询和对账模式已经显得很不合适，如何改进现有的管理方法，使之适应当前的高校发展，通过行之有效的管理来实现资产的保值、增值是当下高校国有资产管理的必然需求，具体而言包括以下几个方面：
1.通过信息化管理可以实现高校国有资产管理的准确性信息化管理引进了计算机及其配套网络资源，实现了财务数据和资产数据的同源性，去除了人工核查，同时也就免去了人工核查当中很多因人而导致的不确定性错误。初次登记后，如有查询需求，可通过网络快速查询到当初的登记信息，计算机数据的特性，决定了信息化管理能够带给高校国有资产数据的准确性。
2.通过信息化管理可以实现高校国有资产管理的快速实时与传统的手工记账、人工查询模式相比，以计算机及网络为平台的信息化管理除了带来资产管理的准确性之外，还能带来传统管理方式无法实现的快速实时性。只要有计算机和网络，保管人可以在任何时候、任何地点以很方便的网络查询实现资产信息的快带查询。专业的管理软件，让查询的方式和显示结果均可以因人而异地多样化和易阅读，不论保管人对被保管的资产有何种疑问，都能通过行之有效的查询得到答案。
3.通过信息化管理可以实现高校国有资产管理的动态化管理动态化管理是高校国有资产管理的日常必备需求，只有通过动态化的管理，学校管理层才能及时了解学校现有的资产的价值及分布状况，为下一步的学校建设提供有效的参考依据。
4.通过信息化管理可以实现高校国有资产管理保值、增值高校国有资产如何实现保值、增值是它相同于其他性质国有资产管理的主要目标，这其中它的价值体现应该主要表现为如何为教学和科研服务、如何在社会服务中将其功能得以最大发挥。传统的管理模式和手段是无法实现这一功能的。比如某企业有一个技术需求，需要学校的某一种设备，不可能到各个实验室去查看，也不可能到财务室去逐一查找原始凭证，通过使用人的问询会带来很大不确定性，而通过数据全面的国有资产管理系统就可以快速准确地查询到所需了解的信息，为资产的价值最大化提供了很大的实现空间。
如何进行资产管理篇10
开公司怎么写创业计划书创业计划是创业者叩响投资者大门的“敲门砖”，一份优秀的创业计划书往往会使创业者达到事半功倍的效果。一、创业计划书是创业者计划创立的业务的书面摘要。它用以描述与拟创办企业相关的内外部环境条件和要素特点，为业务的发展提供指示图和衡量业务进展情况的标准。通常创业计划是市场营销、财务、生产、人力资源等职能计划的综合。写好创业计划书要思考的问题：（一）关注产品（二）敢于竞争（三）了解市场（四）表明行动的方针（五）展示你的管理队伍（六）出色的计划摘要二、创业计划书的内容一般来说，在创业计划书中应该包括创业的种类、资金规划及基金来源、资金总额的分配比例、阶段目标、财务预估、行销策略、可能风险评估、创业的动机、股东名册、预定员工人数、具体内容一般包括以下十一个方面：（一）封面封面的设计要有审美观和艺术性，一个好的封面会使阅读者产生最初的好感，形成良好的第一印象。（二）计划摘要它是浓缩了的创业计划书的精华。计划摘要涵盖了计划的要点，以求一目了然，以便读者能在最短的时间内评审计划并作出判断。计划摘要一般包括以下内容：公司介绍；管理者及其组织；主要产品和业务范围；市场概貌；营销策略；销售计划；生产管理计划；财务计划；资金需求状况等。摘要要尽量简明、生动。特别要说明自身企业的不同之处以及企业获取成功的市场因素。（三）企业介绍这部分的目的不是描述整个计划，也不是提供另外一个概要，而是对你的公司作出介绍，因而重点是你的公司理念和如何制定公司的战略目标。（四）行业分析在行业分析中，应该正确评价所选行业的基本特点、竞争状况以及未来的发展趋势等内容。关于行业分析的典型问题：（1）该行业发展程度如何？现在的发展动态如何？（2）创新和技术进步在该行业扮演着一个怎样的角色？（3）该行业的总销售额有多少？总收入为多少？发展趋势怎样？（4）价格趋向如何？（5）经济发展对该行业的影响程度如何？政府是如何影响该行业的？（6）是什么因素决定着它的发展？（7）竞争的本质是什么？你将采取什么样的战略？（8）进入该行业的障碍是什么？你将如何克服？该行业典型的回报率有多少？（五）产品（服务）介绍产品介绍应包括以下内容：产品的概念、性能及特性；主要产品介绍；产品的市场竞争力；产品的研究和开发过程；发展新产品的计划和成本分析；产品的市场前景预测；产品的品牌和专利等。在产品（服务）介绍部分，企业家要对产品（服务）做出详细的说明，说明要准确，也要通俗易懂，使不是专业人员的投资者也能明白。一般地，产品介绍都要附上产品原型、照片或其他介绍。（六）人员及组织结构在企业的生产活动中，存在着人力资源管理、技术管理、财务管理、作业管理、产品管理等等。而人力资源管理是其中很重要的一个环节。因为社会发展到今天，人已经成为最宝贵的资源，这是由人的主动性和创造性决定的。企业要管理好这种资源，更是要遵循科学的原则和方法。在创业计划书中，必须要对主要管理人员加以阐明，介绍他们所具有的能力，他们在本企业中的职务和责任，他们过去的详细经历及背景。此外，在这部分创业计划书中，还应对公司结构做一简要介绍，包括：公司的组织机构图；各部门的功能与责任；各部门的负责人及主要成员；公司的报酬体系；公司的股东名单，包括认股权、比例和特权；公司的董事会成员；各位董事的背景资料。经验和过去的成功比学位更有说服力。如果你准备把一个特别重要的位置留给一个没有经验的人，你一定要给出充分的理由。（七）市场预测应包括以下内容：1、需求进行预测；2、市场预测市场现状综述；3、竞争厂商概览；4、目标顾客和目标市场；5、本企业产品的市场地位等。（八）营销策略对市场错误的认识是企业经营失败的最主要原因之一。在创业计划书中，营销策略应包括以下内容：（1）市场机构和营销渠道的选择；（2）营销队伍和管理；（3）促销计划和广告策略；（4）价格决策。（九）制造计划创业计划书中的生产制造计划应包括以下内容：1、产品制造和技术设备现状；2、新产品投产计划；3、技术提升和设备更新的要求；4、质量控制和质量改进计划。（十）财务规划财务规划一般要包括以下内容：其中重点是现金流量表、资产负债表以及损益表的制备。流动资金是企业的生命线，因此企业在初创或扩张时，对流动资金需要预先有周详的计划和进行过程中的严格控制；损益表反映的是企业的盈利状况，它是企业在一段时间运作后的经营结果；资产负债表则反映在某一时刻的企业状况，投资者可以用资产负债表中的数据得到的比率指标来衡量企业的经营状况以及可能的投资回报率。（十一）风险与风险管理（1）你的公司在市场、竞争和技术方面都有哪些基本的风险？（2）你准备怎样应付这些风险？（3）就你看来，你的公司还有一些什么样的附加机会？（4）在你的资本基础上如何进行扩展？（5）在最好和最坏情形下，你的五年计划表现如何？如果你的估计不那么准确，应该估计出你的误差范围到底有多大。如果可能的话，对你的关键性参数做最好和最坏的设定。三、创业计划书的编写步骤准备创业方案是一个展望项目的未来前景、细致探索其中的合理思路、确认实施项目所需的各种必要资源、再寻求所需支持的过程。需要注意的是，并非任何创业方案都要完全包括上述大纲中的全部内容。创业内容不同，相互之间差异也就很大。第一阶段：经验学习第二阶段：创业构思第三阶段：市场调研第四阶段：方案起草创业方案全文写好全文，加上封面，将整个创业要点抽出来写成提要，然后要按下面的顺序将全套创业方案排列起来：（1）市场机遇与谋略；（2）经营管理；（3）经营团队；（4）财务预算；（5）其他与听众有直接关系的；信息和材料，如企业创始人、潜在投资人，甚至家庭成员和配偶。第五阶段：最后修饰阶段首先，根据你的报告，把最主要的东西做成一个1—2页的摘要，放在前面。其次，检查一下，千万不要有错别字之类的错误，否则别人对你是否做事严谨会怀疑的。最后，设计一个漂亮的封面，编写目录与页码，然后打印、装订成册。第六阶段：检查可以从以下几个方面加以检查：（1）你的创业计划书是否显示出你具有管理公司的经验。（2）你的创业计划书是否显示了你有能力偿还借款。（3）你的创业计划书是否显示出你已进行过完整的市场分析。（4）你的创业计划书是否容易被投资者所领会。创业计划书应该备有索引和目录，以便投资者可以较容易地查阅各个章节。还应保证目录中的信息流是有逻辑的和现实的。（5）你的创业计划书中是否有计划摘要并放在了最前面，计划摘要相当于公司创业计划书的封面，投资者首先会看它。为了保持投资者的兴趣，计划摘要应写得引人人胜。（6）你的创业计划书是否在文法上全部正确。（7）你的创业计划书能否打消投资者对产品（服务）的疑虑。如果需要，你可以准备一件产品模型。