差异化风险管理篇1
关键词：差异化战略；战略风险；风险管理
中图分类号：F270文献标识码：a文章编号：1006-4117（2012）01-0068-02
一、研究现状评述
（一）战略风险成因及种类
Budd认为，战略管理处理好以下三方面问题：工程技术、创意性问题和管理问题。如果这些问题解决不好，就会为企业带来风险。那么，战略风险也产生相对于以上三种关系，对应可称作运作风险、创业风险以及竞争风险。
罗伯特.西蒙把战略风险来源和构成分成四个部分：(1)运营的风险；(2)商誉的风险；(3)资产损伤的风险；(4)竞争的风险。
成敏、潘和张春仁，既然资源和能力为决定战略的主要要素和竞争优势的主要来源，所以，资源的变动和损失一定会带来风险，同时构成战略风险的要素为：资源风险、能力风险、环境风险和竞争力风险。
冯艳飞和陈媛，企业战略管理的模型有很多，主要有产业组织的模型、基于资源的模型以及基于企业文化的模型，从而得出，影响企业战略的主要因素是外部环境、企业文化、企业能力和企业资源。
杨华江，通过从公司整体运行的角度对集团公司战略管理过程中产生战略风险机制进行分析，提出公司战略风险管理的系统化理论模型，公司的环境、资源、能力和公司主题战略是构成战略风险要素。
邵天习，由于战略风险对企业的影响是一个很复杂的系统和过程，务必把复杂的系统分解为若干子系统，形成有次序的递阶层次结构，企业战略风险的评价体系包括外部环境、企业资源、企业能力和企业文化。
（二）企业差异化战略风险
差异化竞争战略是迈克尔•波特提出的，他对差异化战略作出这样的描述：对公司提供的产品或者服务标新立异，从而形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。差异化战略力求让企业的的产品或者服务在行业内独树一帜，从而赢得很多用户，赢得市场，获得高于竞争对手收益的一种竞争的方式。然而，差异化战略在实施过程中会产生风险。
国内一些学者通过分析差异化战略失败的原因和差异化战略实施的条件，如：结构、授权、消费市场分析、竞争对手分析和技术创新等因素，如果这些问题处理不好，企业差异化战略就很难实施，从而产生风险。
就目前而言，理论界对差异化战略风险还没有明确的定义，只是从表面上给出了一些阐述。因此，本文认为，企业差异化战略风险是指企业在制定、实施和控制差异化战略过程中产生的不确定性。
（三）小结
虽然战略风险的研究已经有20年的历史,但是对战略风险还没达成统一的认识。总结有以下几点:(1)对战略风险的概念、研究的方法和研究思路很多一般都是借鉴其他相关领域。(2)对战略风险的含义和认识没有统一,概念也只是决定于研究方法。(3)战略风险系统构成的结论也只是适用于有限范围内,缺乏广泛实用性。(4)战略风险的度量方法其自身的科学性、对与战略管理的适用性和实践的应用价值上都存在许多问题。(5)没有结合企业的具体战略进行研究，很难适用于实践。
二、影响企业差异化战略风险因素分析
由于企业差异化战略在实施过程中会产生各种各样的风险，那么对差异化战略的风险因素分析就显得非常必要，通过对差异化战略进行分析，从而找出影响差异化战略的因素。
战略管理包括战略制定、战略实施和战略控制。根据麦肯锡7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。本文以差异化战略实施过程为角度，分析差异化战略在战略实施过程中产生的风险因素（如图所示），并通过对这些风险因素进行管理，确保差异化战略的顺利实施。
（一）企业环境
环境因素的变化对企业业绩、战略以及其适应性有着重要影响，其中公司的相关环境会直接影响到公司的经营战略。主要有政治因素、技术因素和市场因素等。环境因素是公司战略不确定性因素的重要来源。
1、政治因素
政治因素的变化会对差异化战略产生重大影响。企业差异化战略中政治因素的研究在于制定有效的公司战略，因此，对于差异化战略风险分析，要从差异化战略管理的角度来分析政治因素的变化对企业实施差异化战略的影响和有效完成公司战略目标的影响，而政治风险是由国家的政治、政策和社会等方面的不稳定的因素所引起的。
2、技术因素
技术风险是由技术因素会产生的，影响企业技术风险的因素与公司的相关的技术变化频率和环境的技术变化频度密切相关。技术变化的频度越大，企业的技术风险因素也就越高，企业差异化战略的风险也就会越大。
3、市场因素
市场因素所产生的风险来自于竞争对手的销售策略发生的变化。根据差异化战略研究的相关理论，影响公司的战略风险的因素主要有行业市场竞争结构以及其变化程度，行业内市场竞争的剧烈程度，市场的增长和衰退对市场的容量影响，竞争者的市场策略的变化以及公司在竞争中存在的各方面问题，替代品发展的趋势对公司产品市场产生的风险，消费者的需求的变化以及其变化趋势，都会对公司产品市场竞争力产生影响。
（二）组织结构
1、组织结构类型
组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。信息传递的通道越长，信息的真实性越差，造成差异化战略在实施过程中管理层或执行层互相扯皮，从而产生风险。
2、部门协调能力
所谓管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。对一个企业而言，任何一项任务的完成都要通过各个部门间的相互合作，管理幅度的增大会弱化企业部门与部门之间协调能力，这样就会影响差异化战略的顺利实施，从而产生协调风险。
（三）绩效考核制度
绩效一般说来是指一个个体为了达到目标而采取的各种行为的结果，是客观存在的，可以为人所辨别确认。绩效又分为组织绩效和员工绩效。
绩效考核制度对差异化战略产生的影响主要表现在绩效考核会影响员工实施差异化战略的积极性。对一个企业来说，好的战略未必会得到好的实施，如果没有形成一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，那么员工的积极性就可能没有得到充分的调动，实施差异化战略就会事与愿违，差异化战略可能就存在风险。
（四）领导风格
企业的领导者主要是指企业的企业家、高层管理者和核心管理人员。领导者的能力务必与战略相匹配，这样才能达到战略的既定目标。
领导风格，主要指管理层特别是公司总裁或总经理的决策风格和冒险行为。领导风格对企业产业化战略的影响表现在领导者对待风险的态度，以及采取决策所产生的风险。
（五）企业文化
企业的文化是企业战略形成的基础和实施的基础。同时是企业的指导思想、经营观念和工作作风。
如果企业文化出现缺陷的时候，这种缺陷就会成为差异化战略风险的来源。而文化制度的缺陷主要表现为如下几个方面：①企业的价值观缺陷。②短视和投机③专制与机械。可以看出，企业文化建设的成功与否对差异化战略的实施产生了中的影响，决定了企业发展的前途。不利的企业文化最终对差异化战略产生风险。
（六）人力资源
1、人力资源的配置
人力资源是企业资源的核心，是企业竞争力的核心。如果一旦员工对企业产生了一种强烈的抵触和不满，就会产生如罢工和怠工之类的情况，企业离失败也会不远了。总之，人力资源管理不仅与公司的命运息息相关，而且还决定了公司的差异化战略风险。
2、人力资源的培训
当今科学技术日新月异的的进步,员工的能力和员工素质只有不断的跟上时代的步伐,才会顺利实现企业的差异化战略的目标。如果企业的人力资源不能及时的进行培训，企业员工的素质就不能够得到持续的提升，企业的差异化战略的实施就会存在风险。
三、企业差异化战略风险的控制
（一）提高企业差异化战略柔性
随着世界经济的全球化，企业面临的环境，所处的市场的地位，拥有的内部的资源和结构等各方面发生了许大的变化，企业所面临的外部环境带来的不确定性因素将更为复杂。虽然两者的方法不同，但其目的都是为了提高企业的企业战略柔性，为了差异化战略能与企业所处的环境相适应。
（二）企业实施差异化战略要实现企业的内部各部门的协调
成功的实施差异化战略通常不仅要求企业拥有强大的生产营销能力，强大的研发能力，同时也要求企业在研究与开发、企业产品开发和市场销售部门之间要有着密切的协作。当企业决定要实施差异化战略的时候，就应该对企业的资源的情况、员工的素质、外部竞争条件等有着全面了解。而这些都会要求企业内部各个部门之间相互配合，建立通畅的信息沟通的渠道，从而准确的掌握各种信息，并且及时的做出相应的变化，从而更好的实施差异化战略。
（三）企业的薪酬制度与企业的差异化战略相容
企业差异化战略要取得成功，不但要具有正确的战略，而且企业拥要有新产品开发能力以及技术创新能力,培育起成熟和拥有自身特色的项目发展团队、产品设计团队和服务的团队。因此，企业需要采用团队薪酬体系制度为主,完善工作用品补贴制度和额外津贴制度,并辅助高额个人突出表现奖励,这些都是企业差异化战略下薪酬制度设计的重点。
（四）弹性工作制度和知识资本化激励
弹性工作制度是指在工作周时数不便确定的前提下，在标准工作日的基础上按照事先规定的工作办法，由职工个人自主安排工作时间长度的工时制度。
知识资本化激励制度，指出有条件的企业可以以股权形式分配给员工不同比例的股票。对有核心知识能力的员工而言，以技术入股的方式价值认可。对管理型员工而言，则采取管理入股的形式鼓励他们工作积极性。
（五）建立柔性的企业文化
企业文化在企业战略的实施中发挥着相当重要作用，是企业生存和发展的灵魂。企业的文化柔性化和多元化对于企业价值观和经营理念等战略方面具有重大的影响。企业文化的建立与形成是在企业长期发展中形成的，具有着强大生命力，这是企业体系中最难改变的一个部分，同时企业文化的变革往往会涉及到企业制度、组织机构等方面。
（六）差异化战略中的人力资源管理
1、以企业差异化战略为导向的人力资源招聘与配置
从企业差异化战略的角度来说,人员招聘的关键在于企业是否能够招到拥有专业技术和技能的高素质团队以及人才,决定其招募行为的是以高投入挖掘引进各个领域的精英,以企业外部招募为主,兼内部选拔为辅来此满足组织发展的需要。人力资源配置方面，高层管理者、核心技术人员和普通员工应该具有合理的结构，高层管理者制定企业总体目标，层层下达，下层人员层层完成组织的任务，合理的人力资源配置能确保差异化战略顺利实施。
2、企业差异化战略导向下的员工的培训
在企业差异化战略为导向下的人员培训与开发其实并不是一个独立的过程,反而是企业差异化战略过程中一个附属的过程。因此，企业的员工培训与开发要依据企业的未来的战略和目标来制定,这样才能真正的为企业差异化战略保驾护航。
四、结论
本来以差异化战略的实施为角度，认为环境、组织结构、绩效考核制度、企业文化和人力资源都是影响差异化战略风险的重要因素，分析了这些因素如何对企业战略产生的风险，并在此基础上提出了企业差异化战略风险控制的手段。
作者单位：西南政法大学管理学院
参考文献：
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差异化风险管理篇2
【关键词】妇科护理风险管理模式精细化管理差错事故护理质量患者满意度
1资料与方法
1.1一般资料
将2016年1月—12月我院856例患者作为对照组，年龄22岁~68岁，平均年龄（37.65±2.64）岁，子宫内膜病变139例，子宫肌瘤162例，外阴白斑7例，功血83例，卵巢囊肿90例，异位妊娠344例，盆腔炎31例；另选取2017年1月—12月我院912例患者作为研究组，年龄20岁~65岁，平均年龄（36.57±2.59）岁，子宫内膜病变149例，子宫肌瘤185例，外阴白斑7例，功血85例，卵巢囊肿87例，异位妊娠362例，盆腔炎37例。2组患者的基本资料无统计学差异（p0.05），可进行对比分析。所有患者均经妇科检查确诊，自愿参与本次研究，且排除治疗依从性差、精神认知功能障碍、临床资料不全者。
1.2方法
对照组患者实施常规的护理安全管理，研究组患者在风险管理模式下实施精细化管理，具体为：①建立护理风险管理体系：完善护理实施制度，确立护理风险责任制，预防护理过程中风险事件的发生，明确护理人员的岗位职责，强化风险意识及法律意识，同时制订有效的风险事件应急预案，保证相关护理工作的顺利进行[5]。②科学配置人力资源：护理人员配备应满足床护比1∶0.4，并根据护理人员资历、管理能力、业务水平等进行梯队建设，实施分层管理，制定科学合理的排班方式，科学合理利用人力资源。③完善培训体系：定期组织培训及学习，提高护理人员法律意识及优质服务意识，全面学习《医疗事故处理条例》《护理记录与书写规范》《消毒技术规范》《护士条例》《护理中的法律问题》等相关的法律文件，加强其对护理风险事件的管理与认识，提高风险防范能力，降低风险系数，维护自己的合法权益[6]。同时还应加强业务能力、沟通技巧、优质服务理念等，提高护理人员综合素养。并组织学习风险事件应急预案，规范操作流程，加强妇科围术期的观察及护理，预防跌倒、压疮、非计划性拔管等风险事件[7]。在培训的同时，建立完善的考核机制，培训结束后安排考核，考核未通过者继续下一轮培训。④精细化护理：对妇产科的安全隐患细节进行分析，通过规范化、程序化、细节化的管理实践，增强护理人员责任意识，分解细化、量化落实安全隐患细节，做好差错事故的防范[8]。护理人员在护理工作中不能忽视任何细节，并提高自身服务意识，以温和的态度与患者进行沟通，建立良好的护患关系，加强巡视，详细的向患者解释临床治疗及护理操作的必要性及重要性，耐心回答患者提出的问题，消除心中的疑虑，避免发生护理纠纷[9]。对于理解能力较差的患者，可进行一对一沟通，以通俗易懂的语言对其进行健康教育，提高其沟通协调能力。加强细节监控，同时严抓交接班制度、值班制度、消毒隔离制度、节假日工作安排等。做好仪器设备的检修工作，急救物品管理等，应对突发事件的发生[10]。
1.3观察指标
比较2组患者护理记录书写错误、遗漏治疗及护理操作、误损检查标本、非计划性脱管、医嘱执行差错、巡视不到位等差错事故发生率。护理质量：采用我院自制的护理质量评价量表从基础护理、服务态度、书写能力、消毒隔离、交流能力、急救品管理、护士长管理7个维度评价2组护理质量，每项0~100分，评分越高表示护理质量越好[11]。出院时采用我院自制的满意度调查问卷以不记名的方式评价患者满意度，共包括20个条目，满分100分，满意：90~100分；基本满意：71~89分；不满意：60~70分；很不满意：60分以下。
1.4统计学方法
计量资料以x±s表示，采用t检验，计数资料以百分比表示，采用χ2检验，p0.05表示差异存在统计学意义。
2结果
2.12组差错事故发生率比较
研究组患者差错事故发生率为0.77%，对照组患者差错事故发生率为3.27%，2组比较存在统计学差异（p0.05）。
2.22组各项护理质量评分比较
研究组各项护理质量评分均显著高于对照组，差异存在统计学意义（p0.05）。
2.32组患者满意度比较
研究组患者护理满意度评分为（91.44±4.13）分，对照组患者护理满意度评分为（76.52±4.27）分，2组比较存在统计学差异（t=31.546，p0.05）。
差异化风险管理篇3
随着信息时代的到来，在经济全球化、企业国际化的大趋势下，越来越多的企业在异地、异国开展经营活动，与国际间的经济技术合作也日益多样化。如何克服文化因素带来的风险，在本国化、区域化与全球化之间，在母国文化与所在国文化之间，寻求一种适度的平衡，就虞为许多企业在竞争中取胜的关键。可以说，企业国际化经营的文化风险问题已经成为管理学界和企业界所关注的焦点。
一、企业国际化经营中文化风险的含义与特征
托姆·麦克安(thom mc an)是孟加拉一家最近开业的鞋业公司。当公司的鞋刚刚走俏时，就发生了一场暴乱，由此导致50多人受伤。事件的原因是：印在每只鞋鞋底上的字迹是模糊的托姆·麦克安签名，但看起来很像阿拉伯语中草写的“allah”(上帝)。在穆斯林世界，脚，特别是脚底被认为是不干净的。在这种情况下，似乎该公司要通过让孟加拉人将上帝的名字踩在脚下来亵渎上帝。类似的文化误解的例子在企业国际化经营中还有很多，它们轻则带来误会，重则导致冲突而使跨国经营目标难以实现。
文化风险就是指企业在国际化经营过程中，由于文化环境因素的复杂性、不确定性，使企业实际收益与预期收益目标相背离，甚至导致企业经营活动失败的可能性。企业在跨国经营的过程中，不可避免地会处于不同文化环境之中，由于文化之间的差异而导致的文化误解、文化冲突有时会危及到企业经营目标的实现，因此，对文化风险的正确认识与系统分析对于国际化经营的企业来说是必不可少的。
一般地，企业国际化经营中的文化风险具有以下特征：
首先，文化风险具有客观性的特点。企业国际化经营的文化风险，其客观性从根本上源于不同国家、地区之间存在着文化差异，人们的消费需求、价值观念、处事原则、思维方式等都是以其所在国家的文化背景为基础，跨国企业要满足不同文化背景下消费者的需求，要与来自不同文化背景的各类组织机构合作，要聘用与管理来自不同文化背景的职员，这些文化差异是客观存在的，也是国际企业在跨国经营过程中必须面对的。
第二，文化风险具有双效性的特点。风险是一种不确定性，文化风险表现为带来损失的可能的同时，它也可能是一种潜在的优势，并由此带来额外的收益。文化风险在企业国际化经营中是一柄双刃剑，一方面可能会导致文化冲突，致使企业经营目标实现受阻，另一方面它也是一种诱发优势，是一种积极因素，可以激发企业活力，激励企业创新，使国际企业具有当地企业所不具备的跨文化优势。
事实上，文化差异是客观存在的，对企业国际化经营的确有着重大的影响。但是这种影响不一定都是负面影响，只有当文化差异未得到合理控制或管理，继而演化为文化冲突时才对企业的经营产生破坏性的影响。所以，国际化企业完全没有必要投入大量气力去改变或消除这种文化差异。相反，合理地利用文化差异，常常会起到意想不到的促进作用。不同的社会文化习俗、消费习惯、市场状况、技术水平、人力、自然资源条件，都有可能给企业在跨国经营中创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。在某种意义上，这正是企业跨国经营的动力所在，就如自然界中的“杂交优势”一样，它会使企业更优秀，更具活力。
第三，文化风险具有复杂性的特点。文化的内涵异常丰富，它通过语言、教育、宗教、社会组织、价值观念、审美标准等多方面综合体现，同时一个国家的文化通常都是漫长的历史积淀，而且仍在不断变化与演进之中，因而，文化风险常常具有多种不同的表现形式，而且是动态变化的，它对企业国际化经营的影响是多方面、全过程的。
第四，文化风险具有可控性的特点。能够识别和控制，是风险的共同特征。但由于国际化经营过程中的文化风险因素成因复杂，在风险控制与管理方面有一定的特殊性。这就要求风险管理者对于文化风险的产生根源、作用过程和具体表现有系统全面的认识，并以此为基础有针对性地采用风险回避、风险转移、风险分散以及通过计划、组织、协调等方式对其加以控制和进行管理。
二、文化风险产生的根源
文化风险的产生源自于不同文化之间的差异。具体说来，可以用四个主要的指标来表征文化差异：权力距离、不确定性回避、个人主义以及男性主义倾向。
1．权力距离
权力距离是指社会对权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。在权力距离较大的文化中，例如墨西哥，有严格的等级观念，在企业中表现为管理者与下属之间感情差距很大，上司具有较大的权威，且不易接近；而处于较小权力距离中，如在奥地利、以色列、丹麦，人们认为彼此是平等的，等级制度不过是所任职务不同而已，且职务是可以变换的。在企业中上下级感情差距小，下属很容易接近并敢于反驳上司。
2．不确定性回避
不确定性回避是指一个社会根据自身受到不确定性事件或情况威胁的程度，对回避该风险所作出的种种考虑。强不确定性回避，是社会在维护既定的信念和行为规范时，不能容忍持不同政见的人士和观点：在企业中表现为组织内部职责明确，规章制度严格，重视专家意见，要求高度一致，但也因此决策缓慢缺乏灵活性。弱不确定性回避是针对一个能够坚持较宽容的氛围，允许人们根据实际提出不同的观点学说的社会而言。弱不确定性回避的社会通常表现为敢于冒风险，鼓励创新。希腊、比利时就是比较典型的强不确定性回避文化，而新加坡、加拿大则相反。
3．个人主义
个人主义是指一种松懈的社会结构中，人们只关心他们自己和最亲近的亲属，与之相反的集体主义是指在一种严密的社会组织结构中，其中有内部群体和外部群体之分，人们希望内部群体关心自己，同时他们也对内部群体热心帮助，绝对忠诚。例如美国文化就是典型的个人主义倾向，委内瑞拉、哥伦比亚则是集体主义倾向较强的文化。
4．男性主义
在男性主义倾向较强的国家中如奥地利、日本，人们注重收入、挑战、进取和被认可，成就的标志是财富和受到承认，这类文化往往倾向于搞大型企业并高度注重经济增长。在男性主义倾向较弱的国家中如瑞典、挪威，则比较强调平等、团结，注重友好的工作环境和就业保障，其成就的标志是良好的人际关系和生活环境，工作给人们带来的压力较低，工人有较高的自由。
总而言之，在国际化经营的过程中，当企业由一种文化背景进入另外一种文化背景的时候，通常都会遇到各种各样的陌生行为和方式，这种客观存在的文化差异正是产生文化风险的根源。
三、文化风险的作用过程
企业的国际化经营过程，也是两种或多种文化交汇的过程。国际化经营中的文化交汇过程可以大致分为吸引阶段、冲突阶段、交汇阶段和融合阶段。从这个角度，可以认为文化风险对国际化经营的作用过程也相应地经历了四个阶段，即潜伏期、爆发期、缓和期和创新期。
1．潜伏期
在文化交汇的吸引阶段，人们对待文化差异的态度是比较乐观的，甚至忽视差异以及其可能带来的后果。人们被完全不同的文化所吸引，对其可能带来的商机充满期望。这一阶段是文化风险的潜伏期，在时机成熟的时候，文化风险会爆发以至对国际化经营带来严重的后果，但同时，它也是企业跨国经营的动力所在。例如，一家跨国公司在开发市场的过程中，发现非洲一个岛国的居民都不穿鞋，它的反应可能是很沮丧，也可能是欣喜若狂。因为这种文化差异带来的风险和潜在利益是不言而喻的。它在激励企业进行国际化经营的同时，也蕴藏了一定的文化风险。
2．爆发期
文化冲突是指不同形态的文化或其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程。在企业国际化经营中，随着不同文化交汇程度的加深，文化之间的差异被明确、被放大。由于文化具有本民族化优越感的倾向，因此在跨国企业中，人们对它文化会自然地产生怀疑、排斥，这就势必产生文化间相互的激烈碰撞。在这一阶段，人们所持的态度多以自我为中心，由于不理解、不愿沟通、不能互相体谅而产生困惑、矛盾以至激烈的冲突与对抗。这一阶段是文化风险的爆发期，产生的文化误解、文化冲突会打击企业跨国经营的信心，动摇和阻碍决策的制定与执行，问题如果得不到及时有效的解决，会使企业经营目标难以实现。
3．缓和期
在文化交汇阶段，人们从拒绝、排斥、不接受到理解、尊重、认同它文化。对于出现的矛盾与冲突能够更多地以理解、体谅、迁就的态度去分析。对于文化差异有正确的认识和预期。处理事情更加理性，能在相互比较中，互相学习。这一阶段是文化风险的缓和期，文化风险虽然依然存在，但是人们对待风险的态度更加理性，有了更多的自我审视，同时也积累了一定的应付和处理文化风险事件的经验，掌握了一些有效的方法。
4．创新期
文化融合是指不同形态的文化或其文化因素之间相互结合、相互吸收的过程。在文化融合的过程中，各种文化彼此改塑对方，各种文化因素之间相互渗透、相互结合，最终融为一体。这一阶段是文化风险的创新期，不同文化之间相互渗透，发挥各自的优势与精华，甚至融和创新，在组织中形成具有特色的新文化。它使企业跨国经营更加得心应手，在更大程度上发挥跨文化优势，使企业的经营目标得以顺利实现，甚至会带来额外的收益。
文化交汇的各个阶段并不是截然分开的，它们彼此共存，相伴而行，这种相互交叉使得不同文化交汇的过程不是简单地加减组合，而是你中有我、我中有你，冲突中有融合、融合中有排斥的复杂的综合。由此，文化风险作用过程的四个阶段划分也是相对的，伴随着文化交汇的过程，文化风险的作用过程也存在着相互融合、相互交叉的特点。
四、企业国际化经营的文化风险识别
企业跨国经营中的文化风险主要分为两种类型：一是在企业外部跨文化市场经营活动中的文化风险；一是在企业内部跨文化管理活动中的文化风险。就外部来看，文化风险又可以分为针对来自不同文化消费者的市场营销风险和针对来自不同文化合作者的市场合作风险。就内部来看，文化风险主要是针对来自不同文化雇员的管理风险。
文化风险的具体表现形式可以概括为沟通风险、种族优越风险、管理风险和商务惯例与禁忌风险等四种形式。
1．沟通风险
沟通风险，即由于文化沟通障碍和沟通误会而导致沟通失败的风险。不同国家的语言不同，文化背景不同，对同一信息的理解会产生差异，甚至会得出截然不同的结论。如曾在中国国内有名的“白象”牌电池出口到国际市场，其品牌就直译为“white elephant”，这种质优价廉的电池在国际市场上销售状况却很不理想。后经调查发现“white elephant”在英语中还有累赘物、废物的意思，可以设想这种品牌的电池又如何能吸引消费者购买呢。
此外，不同文化模式有不同的沟通方式，来自不同文化的沟通双方很容易发生沟通障碍。一般认为信息的传递与沟通是通过体语、上下文联系、场景等进行的。在高情景(high context)文化中，人们沟通常常使用含蓄而不直接的语言，只有弄清说话时的情景才能准确理解对方语言的真正含义。而在低情景(low context)文化中，大多数信息由清晰的符号如语言、文字等表达，人们直接明确地陈述事物，语言本身给出了绝大部分的含义，你不必了解使用语言的情景。例如，日本人讲话中有许多用于鼓励说话者继续讲下去和重复某些信息的词语，其中一个词是“ha-i”，在英语中字面意思为“是”。但是作为高情景语言的日语，只有当说话情景的其他要素也意味着“是”时，该词的英语意思才是“是”。“ha-i”的含义也可以是“是的，我听到了”，“是的，请继续往下说”，“是的，再说一遍”或“是的，我真的不想说‘不’，但你应该明显知道答案是不”。因此在跨文化商务沟通中，有时美国人以为与日本合作伙伴意见达成一致时，而日本人正在表示婉转地拒绝。
2．种族优越风险
种族优越风险(ethnocentrism)，即由于不同文化所表现的心理的种族文化取向不同，来自一种文化的人具有较强的种族优越感，相信自己的行为方式优于他人，有偏见地对待异族文化而产生的风险。个人与组织都可以有自我优越感。对于跨国企业来说，优越感有多种表现形式。如一些国际化企业由于相信自己在国内的经营方式优于海外竞争者，因而在海外采取与在国内相同的方式进行经营。其他一些自我优越主义的国际经营行为包括：不能改造产品以使其适应特定市场的特殊需求；将利润全部转回国内而不再对所在国投资，让那些在国内干得很好但却没有国际经验的管理者充任海外企业要职。
3．管理风险
管理风险，即由于不同文化导致的管理风格的差异以及由于不同文化的管理人员之间和员工之间不能建立起协调关系而带来的管理失败的风险。在权利距离大的墨西哥企业中，对上司的尊重表现为保持一定的社会距离，上司也不情愿授权给下属。美国行政人员通常认为墨西哥人屈从权威是一种缺乏主见和不幸服从的表现，墨西哥人把美国行政人员的坚持公平竞争和委派的愿望看成是没有能力接受与职位相联系的权力。这种不同的观念与管理风格在跨国企业中是非常普遍的。在国际化企业中，一国的管理模式和行为有时不能为另一种文化所接受，使得企业在内部管理上花费很大的精力和成本。在跨国购并的例子中，完成购并之后的融合以及正常运作常需要很长的时间，而最终宣告失败的例子也屡见不鲜。
4．商务惯例与禁忌风险
差异化风险管理篇4
关键词：项目风险；团队异质性；认知差异
近年来项目管理在我国得到广泛的运用，但是项目的风险问题却一直是制约项目成功的关键要素，而且在项目成本、工期、质量和范围的要求愈加苛刻的背景下，项目的风险水平正在迅速提高。然而，目前对于项目风险管理的研究成果主要集中在风险分析工具与风险类型与特点方面，对于项目风险管理主体的研究成果有限。然而，由于有限理性的存在，致使期望通过工具与客体的分析提升项目风险管理的绩效水平是非常困难的。只有不断深入把握项目团队在风险管理过程中的内在规律，才能够为提升项目风险管理水平打下更坚实的基础。为此，本研究尝试将项目团队内部打开，深入探讨团队内部成员在风险认知方面的差异，推进项目风险管理理论研究和实践发展。
一、研究现状评述
目前，随着信息技术和数学方法不断引入，学术界和实践界对于项目风险管理的研究已经取得了大量的研究成果，如，在项目风险分析、评价与控制方法领域，以及对于不同类型项目的风险种类与风险事件的分析与归纳方面都取得了丰硕的成果。这些工具与风险因素的研究，促进了风险分析与控制的科学化，也提升了项目管理实践中对风险的管理与控制效果。部分学者尝试着从项目团队本身来寻找影响项目风险管理效果的因素，指出团队内部合作状态、团队成员的风险管理意识、团队所掌握的知识以及学习能力等是有效项目风险管理的重要因素。
深入分析现有研究成果可以发现，现有的研究成果主要集中在风险分析的工具与项目风险本身层面，对于风险管理主体以及主客体作用关系的研究还有待进一步深入。虽然部分学者已经尝试着探讨团队本身因素对项目风险管理的影响，但基本还是将团队作为一个整体来分析的，并没有深入到团队内部。而由于项目团队成员的经历、职责等的不同，他们在对风险的认知、对风险管理的目标的认知以及如何才能使项目风险管理取得理想的效果的认识方面必然会存在一定的差异，而这种差异将会直接影响团队内部行动的一致性和风险管理计划的执行效果，从而影响项目风险管理的效果。正如macDuffie（1997）所指出的，成员的认知差异在很大程度上决定着问题解决的结果。因此，有必要对项目团队不同类型成员对风险的认知进行研究，为提升项目风险管理的效果提供指导。
二、团队异质性与风险认知的差异
团队成员对项目风险管理的认知差异主要表现在：风险来源认知差异、风险管理目标的认知差异以及项目风险管理保障要素的认知差异。如，RobertJChapman（1998）研究发现，要确保能够尽可能识别出项目所面临的风险，全体团队成员的共同参与是重要的且必要的；Kutsche.（2005）明确指出，团队成员与项目经理对待项目风险管理的目标和风险意识方面的差异会影响项目风险管理的效果；terrywilliams（1995）和tixierJ.（2002）的研究则表明，项目风险管理实践者在面对风险分析工具的选择上存在障碍，而使用恰当的与团队成员自身能力相匹配的管理工具是进行有效项目风险管理的基础。而且，团队成员由于职责和经历的不同，其所关注的风险因素和风险事件也必然会有所差异，在风险管理的目标、项目风险管理的手段、保障要素等方面存在差异也是不可避免的，而且这种差异将影响团队氛围和沟通效率，影响团队行动的一致性，甚至会由于认知的差异而抵制风险决策的执行。
为了分析项目团队成员的异质性在项目风险管理问题上的认知差异，笔者共对31名项目管理实践的管理与技术人员进行了访谈。包括：项目实施团队成员、项目团队所在的企业成员以及项目合作企业的成员三类。并分别与这三类学员取得联系，最后共有31名学员接受了访谈的邀请。从人员的分布状况来看：正在某个具体项目负责管理和技术工作的人员占45%，来自项目团队所在企业的管理和技术人员占32%，来自于其他不直接从事项目管理工作的组织的人员占23%。其中的技术人员主要是在项目中负责具体工程与技术工作的人员，而管理人员则主要是负责除工程技术外的管理工作的人员，包括项目管理办公室人员、商务与合同负责人员、采购人员等。受访者从事项目管理或相关工作的平均时间为5年。从受访人员所在行业来看，主要集中在建筑和软件开发领域。
通过对访谈结果的分析，笔者发现，在风险来源、风险后果、以及保障因素的认知方面，不同类型的成员有着显著的差异。
1.项目风险来源的认知。在项目风险的来源问题上，接受访谈者普遍将技术、财务和环境风险视为主要的风险来源，只有部分项目经理强调了团队成员知识水平的有限性以及组织内部的协同机制会导致项目面临困境。团队所在企业的项目主管则普遍表示，企业内部的沟通与协调问题经常会导致在处理项目各种复杂问题时面临困境。
2.项目风险后果的认知。受访者关于项目风险后果的认知主要集中在如下几个方面：工期（导致项目工期的延长）、成本（导致项目整体成本的上升）、质量（导致项目产出物的质量无法达到预定目标）、沟通（导致项目利益相关主体之间出现利益冲突，降低沟通的效果）、团队氛围（影响团队成员的工作热情和积极性，打击团队成员的信心，影响成员之间的相互信任，造成沟通障碍、冲突增加）、业主满意（导致业主对项目团队工作的满意度降低）、合同（导致合同的变更，增加履约风险）、合作（导致利益相关主体之间冲突的增加）和企业形象（会降低企业在同行业中的声望，影响企业的业绩记录，带来长期深远的影响）。
项目的工期、成本和质量三个方面受到了普遍的关注，特别是成本更是成为了一般管理和技术人员关注的焦点。而且，管理人员和工程技术人员的关注重点并没有显著的区别，特别是团队所在企业的管理和技术人员所关注的重点是一致的。项目经理与一般的管理和技术人员关注重点有所不同，更关注业主的满意和团队氛围和团队内部的工作效率等问题。团队所在企业的项目主管主要的关注点在业主满意，同时对于利益相关者的合作和企业的声誉和形象的关注度也较高。可见，项目的高层管理者更加强调项目风险的商业后果，而项目的技术人员则更加强调风险的技术后果。
3.风险管理保障要素认知。受访者所关注的风险管理保障要素的认知方面也存在着较大的差异。通过整理可以将受访者所普遍关注的风险管理要保障素归类如下：规范的项目风险管理流程（需要有科学且可操作的项目风险管理规范、工具集合）、企业专家团队的支持（在团队遇到困难的时候能够得到企业内部相关专家的支持和帮助以及其它资源的支持）、强烈的风险意识（团队成员需要有强烈的危机意识和风险意识，认识到风险随时可能会发生）、明确的责任和授权（风险管理需要将责任落实到人，要对团队成员进行充分授权）、健全高效的沟通渠道（需要能够与各个利益相关主体及时沟通项目的风险状况，争取他们的理解和支持）。
团队成员在如何才能够实现有效的风险管理方面存在较大的差异。首先，项目合作公司、项目团队和团队所在企业的管理与技术人员都较重视风险管理过程的规范性与工具的合理性、团队成员的风险意识以及责任与授权问题。团队内部的一般管理者与团队外部的一般管理者相比，更关注内外部的沟通与协调机制的重要性。项目经理则更强调风险责任的划分，同时对企业专家团队的支持、风险管理规范等方面也给予了充分的重视。项目团队所在企业的项目主管在关注风险管理规范、风险意识和责任划分等要素的同时，更注重健全高效的沟通渠道。
三、研究结论与建议
通过深度访谈结果的分析，认知差异在项目相关利益主体之间客观存在，这些差异在一定程度上会对项目风险管理的效果造成影响，项目经理人员需要根据团队成员以及相关利益主体之间的认知差异，制定有针对性地管理措施，发挥他们各自的优势。
1.不同职责和工作经历的人对项目风险的来源存在较大的差异，负责工程技术的成员更多地将风险看作是技术问题或外部环境给项目实施带来的负面影响，一般管理人员对沟通问题比较关注；而高层管理人员则除了关注技术和外部环境风险外，还将组织内部的文化氛围、组织沟通以及知识的有限性看作是项目实施的重要风险内容。这种差异性表明，在风险识别与计划开发的过程中，需要保持风险识别与计划小组成员的多样性，以及小组工作的独立性，否则将难以保证风险识别的客观和全面。同时，为了确保项目风险管理取得理想的效果，需要团队成员的来源和经历的多元化，在组建项目团队时不仅要考虑其从事类似项目的数量和年限，还应考虑到不同工作职责和经历的人员搭配问题。另外，这种差异的客观存在还意味着，团队成员在风险沟通方面会遇到障碍，企业需要尽可能实现风险管理术语的统一。
2.团队成员对项目风险后果的重视程度的差异表明，不同成员在风险内涵以及风险管理目标的认知上存在差异。从所关注的风险后果可以看出，团队成员对风险管理的目标基本可以归纳为三类：第一类是约束性目标，包括工期、成本、质量和合同的实现；第二类是价值性目标，包括：利益相关者满意、合作和企业形象；第三类是保障性目标，包括沟通和团队氛围。工程技术和管理人员更多地是关注于第一类目标的实现；项目经理和企业的项目主管更多地是关注第二类目标的实现；而一般的管理人员和项目经理对第三类目标的关注要比其他成员多一些。这表明，项目经理的风险策略和风险认知是利益相关者满意的基础，项目经理需要从利益相关者满意的角度而不是从完成合同规定的各种约束性要求的角度出发，寻求风险管理策略，这样才能够使利益相关者获得更大的满意度。这是因为，对约束性目标的过渡关注，往往会使团队成员丧失利用风险中的机会成分的动力，也不会主动寻求超出合同规定的指标。而要满足或超越利益相关者的期望，就要求不仅要完成合同的规定目标，而且要在利益相关者可以接受的成本、工期等限制下，超额完成合同的规定目标，使利益相关者获取更大的收益。因此，要开发项目风险中的机会成分，除了需要有相应的分析工具之外，更主要的是项目经理的意识、态度和对机会的把握能力。
3.团队成员对风险管理保障要素的需求存在差异，为了提高项目风险管理的有效性，需要根据团队成员的需求和对工具的掌握程度提供适当的分析工具。团队成员普遍将项目风险管理规范视为重要的保障要素，而由于项目经理、一般管理人员以及工程技术人员所关注的风险来源和风险管理的目标存在差异，所以他们所需要的管理工具也必然存在差异。相比较而言，项目经理就不仅需要传统的定性和定量分析工具，而且还需要能够有助于其识别风险机会的工具等。
4.合作企业、项目团队以及团队所在企业的项目主管对待风险的认知也存在差异，如合作企业的工程技术人员和管理人员所关注的主要是合同的履约以及项目的工期和成本问题，他们对于项目利益相关者的满意程度并没有给予重视；而项目经理则对项目利益相关者的满意程度、项目的工期和成本、项目团队在风险发生情况下的表现等方面非常关注；团队所在企业的项目主管则更多地是考虑利益相关者的满意以及企业的业绩问题。而且，团队所在企业的项目主管希望尽可能降低信息不对称；但项目经理则期望能够得到企业的有利支持。这种差异的存在表明了沟通的重要性和必要性，这与目前理论界所强调的加强利益相关主体的沟通是一致的。而且显然，这种沟通不仅是利益再分配或项目方案调整与优化的过程，而且同时也是各方了解对方风险认知以及风险管理需求的过程，从而能够在一定程度上给予对方更有效的支持和协助。
5.项目风险管理需要得到企业专家团队的支持。项目风险管理往往被看作是项目团队的工作，而忽略了其他组织特别是团队所在企业的作用，从而导致团队在开展风险管理的过程中受到资源与知识匮乏的制约，降低了风险管理的效果。本研究结果表明，项目经理期望能够从企业得到专家团队的支持，这意味着对于一个长期从事项目管理的企业而言，需要处理好企业与项目的接口关系，这样才能够给予项目团队以及时有效的协助，这也有助于通过项目风险管理工作提高企业风险管理体系的学习效率。
6.有效的项目风险管理除了需要规范的项目风险管理过程和有效的工具以及强烈的风险意识外，还需要进行适度、有限的授权。项目管理强调通过将项目分解为一系列工作包，并由专门的人员负责整个工作包的各项工作，包括风险管理工作。这种模式使责任更加明晰，在前期规划科学合理的前提下，有助于高效地实现项目的目标。但是本研究结果显示，由于不同的成员对风险来源和风险管理目标等的认知差异，导致不同的成员在风险管理过程中所关注的重点以及采取的措施会有所不同，甚至会由于自身的经验和知识限制导致决策的失误，导致项目的损失。因此，在项目风险管理过程中必须进行适度有限的授权，并辅之以严格的汇报制度，使项目经理能够及时把握项目风险的实际状况，确保风险规划执行的一致性。
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差异化风险管理篇5
[摘要]文化风险是企业并购面临的主要风险之一｡本文在界定知识与知识管理涵义的基础上,提出了基于知识管理的企业并购文化风险的预警体系,并分别从成立风险管理小组､制定风险管理计划和加强沟通三个方面探讨了企业并购中文化风险的预警策略｡
[关键词]知识管理;企业并购;文化风险;预警
一､企业并购的文化风险
1.企业并购文化风险的含义
文化风险是企业经营所面临各种风险中的一种,主要是指企业在跨组织经营过程中,由于文化间的差异以及文化交汇过程中各种不确定性因素而导致企业实际收益与预期收益目标发生背离,甚至导致企业跨组织经营活动失败的可能性｡由于文化具有层次性,因此广义地讲,跨组织经营既可以是发生在不同国家间的跨国经营,也可以是在一国之内不同亚文化间的跨组织经营｡跨国经营中的文化差异主要是国家文化的差异,一国之内同样也存在文化差异,这种差异可以是地区文化差异､行业或职业文化差异､组织文化差异等｡
企业在跨组织经营过程中,不可避免地会处于不同文化环境之中,由于文化之间的差异而导致的文化误解､文化冲突有时会危及到企业经营目标的实现｡
2.企业并购文化风险的表现形式
(1)沟通风险｡沟通风险,即由于文化沟通障碍和沟通误会而导致沟通失败的风险｡由于不同组织的文化背景不同,对同一信息的理解会产生差异,甚至会得出截然不同的结论｡如曾在中国国内有名的“白象”牌电池出口到国际市场,其品牌就直译为“whiteelephant”,这种质优价廉的电池在国际市场上销售状况却很不理想｡后经调查发现“whiteelephant”在英语中还有累赘物､废物的意思,可以设想这种品牌的电池又如何能吸引消费者购买呢?
(2)管理风险｡管理风险,即由于不同文化导致的管理风格的差异,以及由于不同文化的管理人员之间和员工之间不能建立起协调关系而带来的管理失败的风险｡尤其在跨国并购中,一国的管理模式和行为有时不能为另一种文化所接受,使得企业在内部管理上花费很大的精力和成本｡
(3)商务惯例与禁忌风险｡商务惯例与禁忌风险,即在商务合作中由于习惯､方式的差异而导致交易失败以及不同文化对特定事物或现象的好恶差别而导致营销失败的风险｡如在很多西方国家,在打高尔夫球时谈论业务是可以接受的,因为谈业务往往是打高尔夫球赛的真正原因｡但是在日本,人们却从不在高尔夫球场上谈生意,而德国人将商务和家庭生活区分开来,他们很少在下午5点以后做生意｡
(4)种族优越风险｡种族优越风险,即由于不同文化所表现的心理的种族文化取向不同,来自一种文化的人具有较强的种族优越感,相信自己的行为方式优于他人,有偏见地对待异族文化而产生的风险｡个人与组织都可以有自我优越感｡对于跨国企业来说,优越感有多种表现形式｡如一些国际化企业由于相信自己在国内的经营方式优于海外竞争者,因而在海外采取与在国内相同的方式进行经营｡
二､基于知识管理的企业并购文化风险的预警体系
1.知识管理过程框架｡从知识管理过程框架来看,知识需求驱动知识活动,知识资源支持知识活动,影响因素制约知识活动,知识活动的成果得到学习和应用,如图1所示｡
知识活动必须由若干执行者来实施,这些执行者可以是人(个人或团队),可以是计算机系统,还可以是人机系统的结合｡知识流把各个执行特定知识活动的执行者联系起来,这些特定的知识活动与相关知识流便构成一个知识管理事件｡一个完整的知识管理事件起始于知识需求,终止于需求的满足,但也可能因为其他原因而半途而废｡上述三类影响因素从微观和宏观两个层面上制约事件发展的全过程｡
2.基于知识管理的企业并购文化风险的预警体系｡从知识管理过程的框架图可以看出,知识管理是由知识需求为驱动力,围绕知识活动进行知识的学习和应用过程｡结合这一模型,可以建立起基于知识管理的企业并购文化风险的预警体系,如图2所示｡
在该体系中,主要包括以下四个部分:
(1)信息收集｡信息是风险预警管理的关键｡按照系统的观点,在企业并购中,将不同的子系统融合为一个系统,系统的要素､功能､结构等都要发生变化,在这一变化过程中,并购双方的信息､物质､人员与能量等不断地交换和沟通｡通过完整的信息收集,才能准确､及时地预测到企业可能发生的风险信号,为企业进行下一步预警活动的信息分析和评估打下坚实的基础｡
(2)信息评估｡信息评估主要是对风险环境和因素进行分析,环境分析是指对可能或已经引起风险发生的文化､社会等环境因素的了解､评价和预测｡企业要及时识别､评价在并购中文化风险的不确定性因素｡观察､捕捉出现文化风险前的征兆性信息｡由于几乎所有的风险发生前都有不同程度的前兆,所以,企业应当及时捕捉这些信息,及早进行必要的防范｡
(3)风险预测｡科学的预测是风险管理的前提,因此,在企业并购中,要根据文化风险的成因､演变､发展和趋势进行科学的预测,为管理者进行风险控制和管理提供科学的依据｡
(4)风险预警｡风险警报系统主要是判断各种指标和因素是否突破了风险警戒线,根据判断结果决定是否发出警报｡正如任何一种经济现象都具有多方面的特征,指标体系就是对经济现象特征的整体描述一样｡企业风险的各种警兆只有经过警情指标来加以量化､说明与解释,才能得到科学､全面的反映｡在企业的不同层次､不同角度设置预警指标监测防范体系,一旦发生“病情”,决策者可立即得到警报并采取相应的防范手段和措施｡
3.文化风险管理的信息三维图｡在该模型中,信息始终贯穿于整个流程｡但是,由于信息的不对称,在企业并购过程中管理者要不断地提高信息的获取能力,使风险预警系统能够有效地运行｡因此,管理者要从概念上能够清楚地勾画出在风险预警中所必需的信息,以及这些信息在时间和逻辑上的顺序｡据此,可建立起企业并购中的信息需求三维图,如图3所示｡
时间维:在企业并购过程中,按照时间的先后顺序可分为并购前､并购中和并购后｡在并购前,要对并购对象及其风险问题进行详细的调查研究,确定并购的策略及风险防范的方法｡在并购中,要时刻监视并购中发生的风险问题,并要分析其根源所在,及时采取纠正措施｡在并购后,总结在并购中的经验与教训｡
知识维:在并购中,从知识的纬度来分析,主要有政治､法律､管理､心理等相关知识需求｡
逻辑维:从逻辑维来看,首先是发现问题,其次是确定目标,然后是进行分析､提出方案,最后是作出决策｡
差异化风险管理篇6
[关键词]知识管理;企业并购;文化风险;预警
[中图分类号]F271[文献标识码]a[文章编号]1006-5024(2008)11-0053-03
[基金项目]江西省高校人文社科课题“企业并购的文化风险及其控制研究”(批准号:GL0826)
[作者简介]张振陵,上饶师范学院副教授,注册会计师,研究方向为财务会计;(江西上饶334001)
郑玉刚,宜春学院副教授,管理学硕士,研究方向为人力资源管理;(江西宜春336000)
靳代平,上饶师范学院讲师,研究方向为企业管理｡(江西上饶334001)
一､企业并购的文化风险
1.企业并购文化风险的含义
文化风险是企业经营所面临各种风险中的一种,主要是指企业在跨组织经营过程中,由于文化间的差异以及文化交汇过程中各种不确定性因素而导致企业实际收益与预期收益目标发生背离,甚至导致企业跨组织经营活动失败的可能性｡由于文化具有层次性,因此广义地讲,跨组织经营既可以是发生在不同国家间的跨国经营,也可以是在一国之内不同亚文化间的跨组织经营｡跨国经营中的文化差异主要是国家文化的差异,一国之内同样也存在文化差异,这种差异可以是地区文化差异､行业或职业文化差异､组织文化差异等｡
企业在跨组织经营过程中,不可避免地会处于不同文化环境之中,由于文化之间的差异而导致的文化误解､文化冲突有时会危及到企业经营目标的实现｡
2.企业并购文化风险的表现形式
(1)沟通风险｡沟通风险,即由于文化沟通障碍和沟通误会而导致沟通失败的风险｡由于不同组织的文化背景不同,对同一信息的理解会产生差异,甚至会得出截然不同的结论｡如曾在中国国内有名的“白象”牌电池出口到国际市场,其品牌就直译为“whiteelephant”,这种质优价廉的电池在国际市场上销售状况却很不理想｡后经调查发现“whiteelephant”在英语中还有累赘物､废物的意思,可以设想这种品牌的电池又如何能吸引消费者购买呢?
(2)管理风险｡管理风险,即由于不同文化导致的管理风格的差异,以及由于不同文化的管理人员之间和员工之间不能建立起协调关系而带来的管理失败的风险｡尤其在跨国并购中,一国的管理模式和行为有时不能为另一种文化所接受,使得企业在内部管理上花费很大的精力和成本｡
(3)商务惯例与禁忌风险｡商务惯例与禁忌风险,即在商务合作中由于习惯､方式的差异而导致交易失败以及不同文化对特定事物或现象的好恶差别而导致营销失败的风险｡如在很多西方国家,在打高尔夫球时谈论业务是可以接受的,因为谈业务往往是打高尔夫球赛的真正原因｡但是在日本,人们却从不在高尔夫球场上谈生意,而德国人将商务和家庭生活区分开来,他们很少在下午5点以后做生意｡
(4)种族优越风险｡种族优越风险,即由于不同文化所表现的心理的种族文化取向不同,来自一种文化的人具有较强的种族优越感,相信自己的行为方式优于他人,有偏见地对待异族文化而产生的风险｡个人与组织都可以有自我优越感｡对于跨国企业来说,优越感有多种表现形式｡如一些国际化企业由于相信自己在国内的经营方式优于海外竞争者,因而在海外采取与在国内相同的方式进行经营｡
二､基于知识管理的企业并购文化风险的预警体系
1.知识管理过程框架｡从知识管理过程框架来看,知识需求驱动知识活动,知识资源支持知识活动,影响因素制约知识活动,知识活动的成果得到学习和应用,如图1所示｡
知识活动必须由若干执行者来实施,这些执行者可以是人(个人或团队),可以是计算机系统,还可以是人机系统的结合｡知识流把各个执行特定知识活动的执行者联系起来,这些特定的知识活动与相关知识流便构成一个知识管理事件｡一个完整的知识管理事件起始于知识需求,终止于需求的满足,但也可能因为其他原因而半途而废｡上述三类影响因素从微观和宏观两个层面上制约事件发展的全过程｡
2.基于知识管理的企业并购文化风险的预警体系｡从知识管理过程的框架图可以看出,知识管理是由知识需求为驱动力,围绕知识活动进行知识的学习和应用过程｡结合这一模型,可以建立起基于知识管理的企业并购文化风险的预警体系,如图2所示｡
在该体系中,主要包括以下四个部分:
(1)信息收集｡信息是风险预警管理的关键｡按照系统的观点,在企业并购中,将不同的子系统融合为一个系统,系统的要素､功能､结构等都要发生变化,在这一变化过程中,并购双方的信息､物质､人员与能量等不断地交换和沟通｡通过完整的信息收集,才能准确､及时地预测到企业可能发生的风险信号,为企业进行下一步预警活动的信息分析和评估打下坚实的基础｡
(2)信息评估｡信息评估主要是对风险环境和因素进行分析,环境分析是指对可能或已经引起风险发生的文化､社会等环境因素的了解､评价和预测｡企业要及时识别､评价在并购中文化风险的不确定性因素｡观察､捕捉出现文化风险前的征兆性信息｡由于几乎所有的风险发生前都有不同程度的前兆,所以,企业应当及时捕捉这些信息,及早进行必要的防范｡
(3)风险预测｡科学的预测是风险管理的前提,因此,在企业并购中,要根据文化风险的成因､演变､发展和趋势进行科学的预测,为管理者进行风险控制和管理提供科学的依据｡
(4)风险预警｡风险警报系统主要是判断各种指标和因素是否突破了风险警戒线,根据判断结果决定是否发出警报｡正如任何一种经济现象都具有多方面的特征,指标体系就是对经济现象特征的整体描述一样｡企业风险的各种警兆只有经过警情指标来加以量化､说明与解释,才能得到科学､全面的反映｡在企业的不同层次､不同角度设置预警指标监测防范体系,一旦发生“病情”,决策者可立即得到警报并采取相应的防范手段和措施｡
3.文化风险管理的信息三维图｡在该模型中,信息始终贯穿于整个流程｡但是,由于信息的不对称,在企业并购过程中管理者要不断地提高信息的获取能力,使风险预警系统能够有效地运行｡因此,管理者要从概念上能够清楚地勾画出在风险预警中所必需的信息,以及这些信息在时间和逻辑上的顺序｡据此,可建立起企业并购中的信息需求三维图,如图3所示｡
时间维:在企业并购过程中,按照时间的先后顺序可分为并购前､并购中和并购后｡在并购前,要对并购对象及其风险问题进行详细的调查研究,确定并购的策略及风险防范的方法｡在并购中,要时刻监视并购中发生的风险问题,并要分析其根源所在,及时采取纠正措施｡在并购后,总结在并购中的经验与教训｡
知识维:在并购中,从知识的纬度来分析,主要有政治､法律､管理､心理等相关知识需求｡
逻辑维:从逻辑维来看,首先是发现问题,其次是确定目标,然后是进行分析､提出方案,最后是作出决策｡
三､基于知识管理的企业并购文化风险的预警措施
1.成立风险管理小组｡任何企业都需要有风险管理措施,不同的是其实施情况根据企业的性质和大小而有所变化｡但是无论如何,建立风险管理小组都是十分关键和必要的｡因为该小组行之有效的工作,可以清理风险险情或遏制风险的发生,以减弱其对企业造成的危害,并使企业对风险的反应由被动转为主动的积极行为｡风险管理小组的主要工作职责是预测可能出现的风险､制定风险防范的方针和政策､指导和监督企业各部门风险管理的措施､编制风险管理的经费预算､对风险处理进行指导和咨询｡
在联想并购iBmpC过程中,经过调查发现,由于双方的文化差异很大和iBm员工对联想的企业文化的认同度很低,并购面临着很大的文化风险｡针对这一情况,新联想成立了过渡时期领导团队“t&t”team｡2005年1月,由来自原联想和原iBm两家公司不同部门的专家组成了一支专门的文化融合团队,负责收集､整理和分析来自公司各部门员工的意见,对现有的公司文化､员工渴望的公司文化以及两者之间的差距进行评估分析,并在此基础上对新联想的文化进行新的诠释｡通过不断沟通与互相了解,学习对方的优势,理解不同国家民族的文化特点等,这对联想的并购成功起到了至关重要的作用｡
2.制定风险管理计划｡为了有效地预防风险,企业要有健全的风险管理计划,以便约束员工的行为,保证相关方针､政策､措施的有效实施｡笔者认为,风险管理计划主要应该包括以下的内容:
首先,确定潜在风险｡企业可以通过曾经发生过的风险和同行其他企业发生过的风险来确定可能对企业构成严重威胁的风险,也可以从企业内部,如企业董事会成员､离职或退休的员工､政府官员､社区居民､新闻媒体､行业分析人士等获得相关信息｡
其次,准备风险管理所需资源｡在人力资源方面,培养员工风险意识､开展风险教育等;在组织结构方面,建立风险管理小组,明确小组成员及其职责,规定风险期间的沟通方式等｡在规章制度方面,制定风险管理计划,为风险的预防和处理做好准备｡在财务方面,把企业的风险管理列入日常的财务计划中,并拨出一定额度的资金作为专门预算,支持企业风险管理的相关活动｡
再次,确定风险预控对策｡风险预控就是根据风险评估与警报的结果提前对可能引起风险的各种影响因素采取措施加以控制,力争在爆发前将其消除在萌芽状态,而对难以完全避免的风险,风险预控也可以事先准备相应的对策,力争减轻风险对企业的危害和冲击｡
最后,制定风险应对措施｡所谓“未雨绸缪”尤其是对于不可抗力引发的风险,就是警醒人们做任何事情都要有个提前,要做好各项准备和应对工作｡无论企业还是个人,凡事要作最坏的打算而朝着最好的方向努力｡只有这样,当风险来临时才能从容接受和应对风险｡这里指的做好准备就是假如风险无法避免,就要做好应付最坏情况的各项准备工作,如制定应急预案､行动计划､风险沟通计划等｡
3.制定有效预防风险的沟通策略｡在西方一些相关书籍资料中,风险管理也常被称为风险沟通管理｡可见,沟通作为风险管理的基本手段和方法,是其他任何手段和方法都无法替代的｡笔者认为,管理实际就是一种沟通,沟通是管理得以进行的基础,无论风险预防还是风险处理,沟通都在其中发挥着关键作用｡为了保持内外良好的沟通关系以及畅通的沟通渠道,企业有必要把沟通策略作为实施风险预警管理的重要手段与方法｡
良好的沟通是并购成功的基石｡企业在并购中,可以通过培训､建立双向的沟通机制和相互学习来进行有效的沟通｡在联想并购iBmpC业务部的过程中,公司过渡时期领导团队“t&t”team,通过不断沟通与互相了解,学习对方的优势,理解不同国家民族的文化特点,并对中外员工实行跨文化培训,并将英语定为全球统一的工作语言,开展中方员工“英语学习运动”,鼓励两企业员工进行文化交流｡在宣布并购后的第6天,新联想就聘请了在iBm内部德高望重的原iBm高管Steve担任新联想的Ceo,Steve为稳定人心､消除疑虑,到iBm各个部门与员工进行沟通,探讨并购后的薪酬体系和未来公司发展方向｡新联想成立后,HR部门定期进行员工心态调查,掌握员工心态变化｡让员工和高层直接面对面沟通,如圆桌会､午餐会议等等｡建立了专门的员工意见反馈通道和网上信息沟通平台等｡这些良好的沟通策略的实施,对于联想并购iBmpC业务部的成功,起到了至关重要的作用｡
参考文献:
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差异化风险管理篇7
关键词：中国企业海外并购文化风险文化差异
20世纪90年代以来，越来越多的中国企业通过海外并购的形式进行跨国经营，其数量和规模不断上升，并购对象的地区分布也逐年扩大。不可否认，海外并购正逐渐成为我国企业获取资源、提升技术和管理水平、增强国际市场竞争力和扩大市场范围的一种重要途径。尽管如此，我国的海外并购形势不容乐观。一方面，交易成功率尚待提高。汤姆森金融公司（thomsonFinancial）数据显示，在有意进行海外并购的中国企业中，有高达49%的企业并购交易失败。另一方面，并购后的企业运营成功率也不尽如人意。2012年，中国企业海外并购成功率仅为40%左右。已有的研究表明，在影响我国企业海外并购成败的诸多因素中，文化风险是导致并购失败的重要因素之一[1]。表面上看，海外并购行为是来自不同国家的企业在资本、技术、劳务和管理等方面的结合，但实质上它却包含了不同文化之间的接触、碰撞和融合过程。因此，分析文化差异所带来的并购风险，对我国企业成功实现海外并购的目标具有十分重要的意义。
一、海外并购中文化风险的内涵及根源
（一）企业海外并购中文化风险的内涵
西方学者将文化定义为“群体在适应外界和统一内部成员的过程中所逐渐形成的、不为其成员所觉察的隐含性假设”[2]。一种文化情境下的群体成员和另一种文化情境下的群体成员会在语言、价值观、思维方式、认知和行为方式等各个方面存在差异，这就是文化差异。文化差异的存在容易导致误解、歧见和冲突，给预期结果带来不确定性，从而形成风险。因此，企业海外并购中的文化风险就是由并购方与被并购方之间的文化差异所引起的、并导致并购的实际效果与预期目标发生偏离的不确定性。这种风险贯穿于并购前策划、并购实施，及并购交易完成后磨合与稳定的全过程；其潜在损失小到理念分歧、文化误解，大到决策冲突、关键人才与潜在客户资源流失，甚至还会导致海外并购进程和跨国经营管理的失败。
海外并购中的文化风险具有客观性和复杂性的特点。一方面，并购企业需要联姻有着多重文化差异的国外企业，管理不同文化背景的员工，面对不同的市场需求，同时还要处理好与东道国各方相关利益群体的关系。另一方面，体现在思维方式、认知、价值观、语言和行为方式上的文化差异还会不断地发生变化。尽管如此，这种风险却是可控的。如果能够正确认识和分析其产生的根源和表现形式，并采取一定的措施，就能有效地预防、规避消极意义上的文化风险，进而促成海外并购预期目标的实现。
（二）企业海外并购中的文化风险根源
文化差异是引发海外并购文化风险的一个主要根源，它体现在国别文化、组织文化、商业文化三个方面[3]（见表1）。
在上述三种文化差异的共同作用下，企业在并购的各个阶段都面临着来自并购对象及其所在国家的各种不确定性因素。这些不确定性因素构成了影响其并购交易达成和并购后企业跨文化整合的文化风险。文化风险既包括影响企业并购过程的外部因素，也包括影响企业跨文化经营管理的内部因素。具体而言，沟通风险、民族文化优越感风险、经营管理风险和商务文化风险是海外并购中文化风险的主要表现形式。这些风险因素的存在和干扰，会对企业并购的各个阶段产生不同程度的消极影响。
在以上三种引起海外并购风险的文化差异中，起主导作用的是国别文化，因为它对另外两种文化有着长期、稳定的影响。首先，组织文化内生于国别文化。任何组织都不可能脱离所处的社会文化背景而独立存在，其经营与管理的各个方面都会受到所处环境的影响。也就是说，组织文化中总会有来自于国别文化的印记，并充分体现在企业的价值标准、经营理念，管理制度、行为准则、道德规范等各个方面。其次，商业文化也植根于国别文化，它是体现在商业活动中的文化形式。因此，企业海外并购中的文化风险的根本在于国别文化的差异。在分析国别文化的诸多理论中，荷兰学者霍夫斯泰德（Hofstede）文化五维度理论以及美国学者爱德华.霍尔（edwardt.Hall）的高低语境理论是最具代表性的两个理论[4]。它们一致认为，不同国别或民族的人们存在着不同方面的文化差异。这些差异可以影响到跨国经营的方方面面。霍夫斯泰德（Hofstede）从权力距离、个人主义和集体主义、不确定性规避、价值观的男性度和女性度、长期取向和短期取向五个维度分析了不同国别人们的文化差异（见表2）；而爱德华.霍尔的高低语境理论则从感知和沟通的角度研究了不同国别的人们的文化差异（见表3）。
二、中国企业海外并购的文化风险因素分析
迄今为止，中国企业的海外并购已经遍布亚洲、非洲、拉丁美洲、欧洲、美洲等世界170多个国家和地区。从趋势看，并购地区正逐步向欧美发达地区转移。据统计，2012年中企在整个美洲大陆交易金额为277.59亿美元，占到并购交易总额的63%；欧洲排列其次，交易金额达到83亿美元，占比17%。也就是说，北美、欧盟成员国国家正逐渐成为吸引中国企业海外并购金额最多国家的和地区。从霍夫斯泰德文化差异理论看，与以前并购所涉及的区域相比，欧美的文化与中国文化有着更大的差异[5]（见表4）。这些国家和地区的企业无疑会在价值观、经营理念、管理风格等各个层面与中国企业存在不同。也就是说，新的并购趋势使我国企业的海外并购会面临着由于文化差距加大所导致的更大的风险和挑战。
（一）沟通风险
沟通风险是由于沟障碍而引起的风险。相对于国内并购，海外并购企业需要面对更加复杂沟通的情境。首先，沟通对象更加广泛，不仅包括并购目标企业及其员工，还要涉及其所在东道国的政府、行业组织、公众媒体、工会、供应商、顾客等各方相关利益群体。其次，沟通难度增大。由于沟通对象是拥有不同的文化背景，持有不同语言及沟通方式、价值观、和风俗习惯的群体和个人，因而使得企业并购前的并购规划及信息收集、并购实施以及并购后的整合各个阶段的沟通变得更加困难。如果不能有效地识别沟通对象或者沟通不当，就会引起企业外部和内部的误解、不信任，甚至冲突。
我国企业海外并购中的沟通风险首先源于沟通方式和语言的障碍。这种障碍既存在于组织外部的、被并购企业所在东道国相关利益群体的沟通，也存在于组织内部成员之间的沟通之中。在沟通上，中国文化属于高语境文化，交流规则模糊，表达具有含蓄、内敛、不直接和信息不明确等特征；而欧美国家文化则属于低语境文化，交流规则透明，信息主要通过文字表达，具有清晰、外向、直白、定量等特征。这两种不同的语境文化在沟通和交流方式方面存在着巨大的差异。这种差异，使得中国企业与欧美企业及相关利益群体的交流中存在着隔阂，而这种隔阂又会不时引发误解，影响沟通目标的实现[6]。反思我国企业海外并购中遭遇的挫折不难发现，除了西方发达国家对我国的刻板印象和固有偏见外，中国企业缺乏与当地公众和媒体打交道的意愿和经验是引发问题的原因之一，这与中国的“酒香不怕巷子深”等高语境文化的沟通方式不无关系。然而，在全球化背景下的海外并购，如果不善于使用国际通用语（主要指英语）、不了解并采纳恰当的沟通方式就无法有效地建立公共形象，并拥有足够的话语权。
值得注意的是，我国企业的海外并购还涉及众多非英语国家。在与这些国家中的交流中恰当使用当地语言和交流方式，才能获得最佳的沟通效果。然而，从目前的情况看，由于缺乏足够熟悉英语之外其他语种的管理人才，致使很多企业在投资东道国时缺乏沟通能力，这既阻隔了企业对外有效的社会宣传，也影响了企业的内部沟通。
（二）民族文化优越感风险
民族优越感风险是来自民族中心主义的一种风险。民族中心主义是指一个民族的成员总是认为本民族的历史及文化和优于其他民族，进而会带着偏见对待异族文化及其成员。在海外并购的实施阶段，如果并购企业的国别文化、组织文化和商业文化得不到目标企业及相关利益群体的认同，就会遭到抵制，从而导致并购无果而终。即使并购交易达成，新的企业内部也会由于人们不同的价值取向和行为方式发生摩擦和冲突，致使管理难度增大、效率降低、甚至关键人员流失。
不可否认的是，近些年来中国企业的海外并购面临着较为复杂的、来自并购双方的民族文化优越感风险，对并购产生了很强的负面影响。一方面，中国企业要面临来自并购对象的文化优越感风险。由于各种原因，很多欧美地区被并购企业所在的东道国政府、媒体、雇员、顾客及工会组织等对于中国企业持有偏见。他们认为中国企业低效、无序、缺乏品牌意识、不尊重知识产权，其产品低质、廉价。这样低的认可度大大增加了中国企业的并购和整合欧美企业的难度。另外，源于自身的民族文化优越感也是中国企业面临的风险。由于很多企业在国内是本行业的领先者，具有在国内环境下较为成熟的企业文化和管理模式，它们因此会忽视文化情境的变化，将原来的优越感带到并购后的新企业，理所当然地将其原有的经营理念和管理方式等强加于后者。其结果必然是矛盾激化、冲突爆发。
（三）管理风险
管理风险是文化差异对管理活动产生影响而导致的风险。企业在海外并购交易完成后，必然会涉及到高层管理者的调整、组织结构和管理规章的重新制定。并购后的新企业往往要面临着并购双方决策方式、管理模式等诸多方面的差异。由于这些差异来自国别文化、组织文化和商业文化的多重影响，因而需要相当长时间的磨合。在管理决策中，并购企业的决策者往往会根据自身文化的价值标准对不同文化背景的信息做出判断，这会引发决策偏差。此外，在管理活动中，管理者往往会有意或无意地照搬原来在母国文化下适用的管理方法。在不同的文化情境下，这些方法在东道国往往不能被当地的雇员所接受，这也会降低企业的决策的贯彻和执行的有效性，最终会导致企业的绩效受损。
按照霍夫斯泰德理论，中国文化表现为权力距离大、集体主义倾向、不确定性规避低、男性度和长期导向的特点，这样的国别文化影响着我国企业的组织文化。国别文化和组织文化的双重差异使得中国企业与海外被并购企业之间存在着领导决策与管理方式等方面的巨大差异。这些差异导致并购后的企业面临着一系列的管理风险。例如，中国企业往往具有领导权力集中、上下级间等级分明的特点，企业的决策权集中于企业的上层管理者；相对而言，由于权力距离小的文化影响，欧美企业更倾向于将决策权力授权给中低层管理人员。显然，如果以原有的领导方式去管理欧美企业就会引发冲突。此外，中国企业注重人际之间的关系和谐，因而对于企业的各种制度政策的执行会有很大的弹性，在管理中更多是“人治”；而欧美企业则注重遵循制度的管理，主张“法治”，同时鼓励个体的贡献。正是由于并购前疏于对国别文化和组织文化的差异分析，很多中国企业在并购后的整合阶段遭遇困境。明基并购德国西门子手机后发现，很难让西门子员工加班。其累加结果是新产品延迟上市，错过市场时机，造成巨额亏损。
（四）商务文化风险
商务文化风险是指来自不同文化背景的合作者由于商务习惯和行为方式上的文化差异而产生的风险。海外并购过程中，商务文化上的差异会导致并购双方对同一事物或现象的认知和应对的方式不同，从而使得彼此在交往中产生误解、摩擦甚至交易失败。在并购交易完成后，新企业也会面临着并购双方在商业决策和商业活动方面的差异，以及具有不同消费习惯和行为的消费者，如果处理不当，也会导致企业的经营失败。
商务文化上的差异也是引发我国企业海外并购的重要风险因素。由于国家和地区性商业文化存在差异，中外买卖双方无论从交易的规则、习惯、节奏还是理念上都大相径庭。以交易节奏为例，中外双方经常存在显著差别。中方在交易的前期，往往习惯获取较为详细的资料、投入较多时间进行分析，并通过多轮讨论来达成共识，推进速度相对缓慢；而一旦决定投资意愿，推进速度变得较为迅速。相比之下，欧美企业则习惯于平稳地推进交易，他们会按照预设的时间进度表按部就班地开展交易流程。在这样的情形下，在交易前期中方投资者往往会被欧美企业误解，后者会认为推进缓慢的中方投资者缺乏诚意。而在交易中期，欧美企业在不提供足够资料的情况下却要求签订诸多意向和框架协议的做法也会使中方误解，中方投资者会认为前者合作动力不足，或者隐瞒重要信息。事实表明，这类商业习惯及文化背景的差异为企业的并购带来了很多麻烦。
三、中国企业海外并购的文化风险规避策略
（一）充分发挥政府和海内外社会资源的海外投资促进作用
迄今为止，中国企业的海外并购只有20多年的历史，尚处于起步阶段。由于缺乏经验和信息渠道，很多国内企业对海外信息的了解不足，对基于文化差异的国外的投资环境认知甚少，处于一种孤立的摸索状态，也因此面临着由于文化因素的不确定性而导致的投资风险。这就需要政府和各类社会商业服务机构积极发挥作用，为企业提供充分的海外投资服务，更好地指导其海外并购。为此，我国政府的相关机构应率先号召企业树立文化风险意识并为其做好相应的海外投资信息服务。在前期，政府相关部门应加强海外投资公共信息的服务，对不同的国别进行相关的产业和文化投资环境的研究，并通过建立公共信息平台为企业提供信息、咨询和指导。目前外交部、商务部和国家开发银行等已经在逐步建设中国企业和公民境外投资的指南和网络资源。其次，充分发挥国内外社会资源的作用。在国内，政府应当倡导、鼓励和发展各类的行业协会、中介机构及其他服务型组织，并形成较为健全的境外投资服务体系，以便为国内企业提供针对性较强的相关行业、国家和地区的投资环境信息，使其得到充分的文化信息支持，避免盲目投资[7]。第三，企业也要充分挖掘和利用海外的中介机构、专业咨询机构（包括律师、会计师、公证人事务所等）的信息和其它咨询服务，为其海外宣传和并购后新企业的经营管理提供指导和帮助。
应当指出的是，中国企业的海外并购，不仅涉及中方对于海外投资信息的了解，同时也涉及企业本身对投资目的国进行积极的宣传，以树立良好的公众形象、吸引投资对象。这就需要良好的海外文化和舆论支持。为此，应该鼓励有海外投资意向的中国企业、中国在海外设立的各类新闻媒体、民族语言网站、海外中国文化传播机构、孔子学院等建立起一个多维的海外宣传渠道，使其一起协同努力，为中国企业的海外并购提供强有力的、全方位的语言文化和舆论的支持。
（二）充分发挥企业自身的文化风险防范作用
1、做好前期工作。中国企业在进行海外并购前期，应该重视自身与被并购企业在国别文化、组织文化及商业文化上的差异及由此带来的文化风险，树立文化风险意识，并就文化差异进行详尽调研和对比分析。这样做不仅会有助于评估企业间的跨文化融合度，为之后的谈判和跨文化整合做好准备；同时，也有利于企业有针对性地对被并购企业及其所在东道国的相关利益群体进行必要的宣传和充分的沟通，避免由于信息不对称而产生的误解和不信任。在具体操作上，企业的前期调查既可以通过国内的政府和非政府性质的投资服务机构，也可以聘请海外专业咨询机构得以开展，其对外宣传可以借助我国驻外的文化宣传部门、当地的公关公司或相关媒体进行。
2、采纳适当的文化整合模式。在并购交易完成后，正确选择企业间的文化整合模式是影响并购成功的关键。因此，并购企业需要根据不同的情况，适当选择对应的整合模式。在三种可选择性的模式中，文化融合的方式适合两个文化力量相当的企业的结合，它们之间的经过双向的文化渗透和让步会形成一种新文化；文化替代方式适用于两个企业的文化力量相差悬殊的情况，强方文化会完全取代弱方文化；保持文化独立适用于两个来自不同行业或地区企业的合并，双方并购后各自保持文化独立不变。选择文化整合模式需要事前对国别文化、组织文化的相容性，以及并购双方的员工对双方企业文化的认同程度作充分的评估，避免盲目的民族文化优越感。对于缺乏国际化经验、并购对象又来自欧美等发达地区的中国企业而言，正确对待文化差异，并采纳适当的文化整合模式尤为重要。
3、加强企业员工的跨文化培训。在海外并购中，来自并购双方的管理者和员工由于文化情境的改变，会产生不同程度的不适应。如果他们不能及时调整自己来了解和适应变化，就会使得彼此之间的文化隔阂加重，进而引起冲突，甚至会导致并购失败。为此，企业有必要根据自身的需要利用官方、社会及自身的培训资源进行有针对性的培训，增强企业员工对于国别文化、组织文化和商业文化层面差异的了解。培训内容应以语言、对并购双方的历史和文化认知、比较、差异性分析和敏感性训练为主，方式可以采纳讲座、放映录像片、案例分析、研讨会、模拟训练以及设立国别介绍的网站等形式。目前，我国已有一些企业（如华为、中兴通讯等）设有自己的培训机构，专门为其员工提供跨文化培训课程。事实表明，跨文化培训能够有效地消除双方员工的文化障碍、降低沟通风险和盲目的民族优越感风险，进而提高组织的凝聚力，使得企业的效率得以提升。
4、有效利用人力资源管理手段。合理的人力资源配置是企业成功的重要保证。中国企业海外并购需要具有充分的文化风险意识和应对能力的国际化人才。因此，在选拔外派人员时，应注重具有跨文化工作能力的人才；同时，也应适当聘用并购目标国的当地人才，并对其进行中国文化的培训。另外，在并购后的新企业管理上，应建立起“中外混合”的管理团队。摩托罗拉等很多跨国公司的成功实践表明，多元化团队的协作也是合作双方的员工提高跨文化能力、提高工作绩效的重要方式之一。
（三）加大人才培养力度
从长久看，培养合格的国际化人才是中国企业海外并购规避和化解文化风险的根本出路。这就对我国的高等教育提出了新的要求。高校需要在培养学生的外语语言、跨文化意识和跨文化能力上进一步加大力度。语言是实现跨文化沟通的主要桥梁。人们可以通过学习掌握一门外语的词汇、句子和语法，但如果对其所承载的特定文化信息了解不足，就会导致沟通失败。一直以来，我国十分重视外语（主要指英语）教育，但以应试为导向的教育方式却在培养具有跨文化沟通能力的人才方面收效甚微。众多实例证明，很多外派中方人员即使已经通过了大学英语的四、六级考试，但仍然表现为语言和跨文化沟通能力低下，不能应对文化差异所造成的深层次的障碍，因而在东道国交流不够顺畅，甚至引发误解[8]。此外，英语以外的其他语种的人才培养不足也是严重阻碍我国海外并购的区域拓展的重要原因。
为此，我国高校在外语相关课程的指导思想、课程内容设置、教学方法和评价标准的使用上都需要进一步予以调整[9]。首先，应该改变语言课程以应试教育为主导的指导思想，调整为应用教育，加大以学科内容为依托的双语教学力度。其次，在课程设置上，加大提高学生跨文化敏感性、跨文化沟通和小语种语言能力的教学内容，并对不同国家的文化特点与中国文化进行分析、比较。第三，在教学方法上，改变传统的教师单方灌输方式，而以典型案例分析、小组讨论、聘请跨国企业人员进行讲座、以及深入企业进行访谈等多样化的方式进行教学。此外，在评价标准上，加大就问题分析的比例，培养学生的语言运用和对于文化差异的批判性思维能力。
四、结语
在过去的20多年里，大量中国企业在海外的并购遭遇失败。很多学者为此进行了分析，认为文化风险是导致失败的重要因素之一。但从目前的研究成果来看，多数只是注重并购完成后的文化整合阶段的风险规避和管理分析，并且认为树立风险意识和承担风险规避的责任在于企业自身。但是，事实表明，中国企业海外并购中的文化风险会涉及到并购过程的各个环节，并且文化风险的规避，不仅仅是并购企业单方的事情，它需要政府、社会、企业和个人各个方面在并购各个阶段的协同努力，才有可能实现。因此，如果我们意识到这一点，能够利用相关的理论工具对其根源进行分析，并充分整合与利用国内外相关资源，做好较充分的准备，文化风险是可以有效防范和规避的。
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差异化风险管理篇8
关键词:文化风险并购文化审慎管理策略
在经济全球化背景下，企业跨国经营和并购活动日益频繁，企业不可避免地面临着外来竞争以及多元文化的冲突，所有的管理者都需要用全球化观念来考虑本企业的经营与管理，都要考虑文化差异给企业带来的影响。是否重视跨文化管理正在成为影响现代企业经营成败的关键因素。如何正确认识和识别企业经营中的文化差异与风险并积极采取应对策略，以增强企业的抗风险能力，是现代企业面临的重要课题。
文化因素对企业经营活动的影响
关于文化的概念最早定义来自英国文化人类学家泰勒，他认为文化是指知识、信仰、艺术、法律、道德、风俗以及人类作为社会成员所获得的其他能力和习惯的复杂整体。在跨文化管理产生以前，关于文化及文化的差异性和相似性的研究仅限于文化人类学家。在企业界，尽管人们已经认识到文化环境与公司决策的相关性，但在国内经营环境中，很少有企业把它作为一个主要的因素加以考虑，管理学界也很少注重文化的研究。然而经济全球化趋势推动了企业界和管理学界对文化与经营管理关系及其重要性的认识不断深入。
(一)霍夫斯泰德的理论
20世纪80年代，随着霍夫斯泰德提出民族文化的四个维度以来，文化对企业经营活动的影响日益引起人们的关注。霍夫斯泰德从文化比较的角度提出文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的群体所共有的心理程序。不同的群体、区域和国家的这种程序互有差异，这是因为他们的“心理程序”是在多年的生活、工作和教育环境中形成的。群体本身无法感受到自身文化，文化需要比较才可以显示出各自的特色。霍夫斯泰德提出了描述和表征民族文化类型的四个维度，即个人主义与集体主义、权力距离、不确定性规避、生活的数量与质量。他对40个国家的文化特征进行了研究，其成果有助于管理者认识民族文化的差异。
(二)特龙彭纳斯的理论
上世纪90年代特龙彭纳斯对工商管理活动中文化的多样性进行研究，提出关于民族文化分析的七个维度具体包括以下几个方面:
普遍主义与特殊主义。普遍主义认为可以对“什么是好的，什么是对的”加以界定，并总是可以据此加以运用;特殊主义则与此相反，在特殊主义文化中更看重关系和环境的特定责任，不很看重抽象的社会符号。从这一维度来看文化对企业经营活动的影响，普遍主义主张普遍地按规则和程序去做以保证公平和一致性，特殊主义鼓励灵活性以适应特殊情况的要求。
个人主义与公有主义。个人主义鼓励个人的自由和责任;公有主义鼓励个人为群体的利益而工作。在个人主义文化中人们崇尚个人成就和独立承担责任，而在公有主义文化中决策经由代表传回组织后再决定，人们崇尚集体成就，集体承担责任。
情感内敛与情感外露。不同文化对表达情感的接受程度是不同的。在北美和西北欧，商业上的关系是典型的工具性关系，情感被认为是干扰。其前提假设是我们应该类似机器一样，以便使其运转更有效。但是在有些文化中，商业是个人的事情，人的全部的情感被认为是恰当的。
具体专一与广泛扩散。在专一型文化中管理是与报偿相关的目标和标准的实现，私人和公务上的日程是彼此分开的;在扩散型文化中管理是一个不断改善的过程，而且质量也借此得到改善，私人的和公务上的问题彼此渗透。
成就与归属。成就主导文化要求对人们依靠技能取得的成就给予回报;归属主导文化尊重人们基于以往经验的身份和地位。
对时间的态度。各个国家看待时间的方式也不同。在一些国家，人们过去取得的成绩并不那么重要，更重要的是要知道他们为将来制定了什么计划，而在另一些国家则与此相反。这些是对公司活动会产生很大影响的文化差异。在一些文化中时间被认为是以串联着不同事件的直线方式向前流逝的，其他的文化把时间看作是过去、现在和将来以环形方式在运动，这造成了在制定计划时实行的战略、投资、对国内培养人才及引进人才等方面的看法上有很大差异。
对环境的态度。对环境的态度方面也可以发现重要的文化差异。从其对企业经营活动的影响来看，内控型文化主张将精力集中于我们擅长的事情上;外控型文化主张要适应顾客的要求。特龙彭纳斯在比较差异的基础上，提出了每一维度的两个对立面如何走向协调的方法，并将其归纳为具体的经营技巧和管理技巧。特龙彭纳斯的研究表明，文化对企业经营的影响是广泛、具体而深刻的，不仅影响到产品的销售，而且影响企业内部的组织结构、决策方式、领导风格、管理技术应用、信息沟通等一系列活动。
文化风险的成因与根源
在探讨文化对企业经营活动的影响时，人们多运用“文化冲突”这一概念，本文中笔者运用“文化风险”的概念旨在说明文化这一不确定性因素的影响给企业经营活动带来损失的可能。赫斯切认为文化风险产生于那些追求全球投资战略的公司。因不同的社会习惯而存在的产品市场差异，使人们难以预测哪种产品会在外国市场上受欢迎。他举例说在美国、加拿大和英国，早餐麦片极受欢迎，是最盈利的行业之一。但是，在法国、德国、意大利以及其他很多国家，早餐麦片就不怎么受欢迎，利润也不高。企业经营中的文化风险直接作用于产品和市场，从其成因来看，文化风险则存在并作用于企业经营的更深领域，主要有以下方面。
(一)跨国经营活动引发的文化风险
跨国经营使企业面临东道国文化与母国文化的差异，这种文化的差异直接影响着管理的实践，构成经营中的文化风险。在一种特定文化环境中行之有效的管理方法，应用到另一种文化环境中，也许会产生截然相反的结果。随着经济全球化进程的加快，各国公司、企业跨文化的经济活动日益频繁，大量跨国公司的出现使一个公司内部的跨文化经营管理活动大量增加。由于文化不同，跨国经营管理中产生了许多误会和不必要的摩擦，影响了公司工作的有效运行。如20世纪70年代肯德基首次进入香港市场的失败，迫使其重视和利用文化因素，注重将自身产品和服务与当地民族文化、地区文化结合。正如英国市场营销专家史狄尔先生所评价的:“当年家乡鸡进入香港市场，是采用与美国一样的方式。然而，当地的情况，要求它必须修改全球性的战略来适应当地的需求。产品的用途和对产品的接受程度，受到当地的风土人情影响，食物和饮品类产品的选择亦取决于这一点。当年的鸡类产品不能满足香港人的要求，宣传的概念亦不适当。”文化因素是各国企业特别是跨国经营企业走向经济全球化时面临的巨大挑战，企业必须具备识别和处理文化风险的能力，才能立于不败之地。
(二)企业并购活动引发的文化风险
并购活动导致企业双方文化的直接碰撞与交流。近年来企业并购活动异常活跃。以我国企业为例，既有一国之内的企业并购，也有跨国并购，如海尔自1995年兼并青岛红星电器，到1998年底总共成功兼并了18家亏损企业;2004年年末，联想以17.5亿美元的价格并购了iBm公司的pC业务。根据联合国贸易发展委员会最新统计数据显示，我国企业累计以并购形式发生的对外直接投资，从1988年到1996年年均仅有2.61亿美元，从1999年开始，并购额逐年增加，2003年达到16.47亿美元。企业并购能够更有效地配置社会经济资源，然而并购成功与否取决于多种因素。在并购活动中许多企业往往把注意力集中在金融财务和法律方面，很少关注组织文化可能带来的问题。而许多并购案例证明，文化整合恰恰是并购过程中最困难的任务。尤其对于跨国并购而言，面临组织文化与民族文化的双重风险。因为一个组织的文化是其所有成员共同遵循的行为模式，是保证其成员的行为能够确定地指向组织目标的某种思想体系，如果一个组织之中存在两种或两种以上的组织文化，对于任何一个成员来说，识别组织的目标都将是困难的，同样，在为达成组织目标而努力时，判断应当针对不同情景做出何种行为也会是困难的。因为在这种情况下，组织的价值观直至其行动惯例都会是模糊不清的。所以企业并购活动中，如何正确评估所面临的文化差异的基本特征及风险，探询科学有效的管理策略，是企业并购必须面对和解决的一个重要现实问题。
(三)组织内部因素引发的文化风险
组织文化的变革、组织员工队伍的多元文化背景会导致个人层面的文化风险。越来越多的组织从不同的国家和地区招募员工，广泛开展跨国跨地区的经济合作与往来，从而使组织内部的价值观念、经营思想、与决策方式不断面临冲击、更新与交替，进而在组织内部引发多种文化的碰撞与交流。即使没有并购和跨国经营，企业也会面临组织文化与地区文化、外来文化的交流问题以及组织文化的更新问题。所以，由于员工队伍多元化、组织文化变革等内部因素引发的文化风险虽然不如并购和跨国经营中的风险显著，但由于其具有潜伏性和持续性，也会给企业的经营活动造成十分重要的影响。
文化之所以会构成企业经营中的风险，其根源在于文化差异。特龙帕纳斯在分析文化的概念时认为，社会互动或有意义的交流，以人们相互交往前就存在处理信息的共同方式为前提，它们对于跨文化经营与管理有着重要的意义。交流双方相互依赖，因为他们共同构成了一种相关联的意义体系:一个群体对一种情境共有的解释。在经营管理中进行有意义的互动要有一个绝对的前提，即存在共同的预想。当交流对象的预想一致时，双方对其意义便有了相同的理解。一种特定的组织文化或职能文化不过是群体若干年来在解决所面临的问题和挑战时形成的自我组织的方式。文化通过人们期望的和归结于环境所共享的意义的不同而相互区别。文化一旦形成便具有很强的稳定性和继承性。每个国家、地区、组织甚至每个人都是一个文化系统。所以当各种文化系统在企业经营活动中相遇时，这种文化差异便潜在地构成了无法避免的文化风险。企业经营中的文化风险若不加以控制和规避，会酿成文化冲突并导致决策效率低下、组织涣散、沟通中断，使企业蒙受巨大损失，最终可能使企业走向衰败甚至灭亡。因此，企业必须积极面对文化风险，制定正确的风险管理策略。
企业文化风险的管理策略
(一)文化整合
文化整合不仅是影响企业并购成功与否的关键因素，而且对促进企业文化的变革具有重要作用。所谓文化整合，就是指组织要适应外部环境、社会文化氛围、组织制度的变化，将构成组织文化的各异质文化要素统合为一个有机整体。对于企业具体的并购活动而言，通常采用的文化整合策略主要有:注入型，如海尔经常采取注入式的文化整合模式，在并购活动中第一步是“克隆”海尔文化及其管理模式，使被兼并企业了解、适应，直至自觉按照海尔的组织文化和管理模式进行思考和行动，从而激活“休克鱼”，使其与海尔集团融为一体。融合型，并购双方认识到构成组织的两个或多个文化群体的异同点，但并不是忽视或压制这些文化差异，而是通过文化间的相互补充和协调，形成全新的统一的组织文化。促进型，当强文化与弱文化相遇时，在尊重文化差异的前提下，强文化吸收弱文化中合理的部分，并做出适应性调整，使原有的文化功能更加完善。隔离型，在跨国并购中，若双方文化背景和组织文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立，在文化整合的难度和代价较大的情况下，正确识别文化差异，彼此尊重对方的文化，保持双方文化的独立性。
(二)跨文化培训
进行跨文化培训是跨国经营企业在全球化背景下开展业务活动中规避文化风险的有效工具。为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进不同背景的员工之间的沟通与理解，必须进行跨文化培训。跨文化培训的内容应包括:对对方民族文化及原组织文化的认识和了解;文化的敏感性、适应性的培训;语言培训;跨文化沟通及冲突处理能力的培训;对对方先进的管理方法及经营理念的培训。通过跨文化培训不仅可以规避文化风险，而且可以提高决策效率、促进信息沟通、增强企业的凝聚力。
(三)文化审慎法(CulturaldueDiligence)
文化审慎法主要用于对企业并购中的文化风险进行评估，它包含五个步骤:第一是收购前筛选，主要任务是组建文化审慎小组来收集目标企业文化物件、价值观和假定方面的信息;第二是宣布收购后的综合性文化测评，即在第一步基础上对双方企业的组织文化、经营方式等进行定量与定性分析;第三是认知冲突、风险、机会和成本，根据第二步所收集的综合信息，测量两家企业的文化差异，确定这些差异带来的风险和成本;第四是设计并实施合并后的行动计划，主要任务是选择并实施文化整合的具体策略;最后是合并后对所发现事实的监控和证实，这个阶段文化审慎小组要继续关注并排解企业文化问题，监控整个并购过程的有效进行。
差异化风险管理篇9
关键词：贷款损失准备金；风险管理；银行监管
中图分类号：F832文献标识码：B文章编号：1007-4392（2011）05-0033-03
商业银行是经营和管理风险的特殊企业，是在对风险和收益的平衡把握中来实现利润的，信用风险是商业银行需要识别和控制的最为重要的风险。贷款损失准备金是商业银行抵御贷款信用风险的第一道屏障，准备金计提的水平因此成为投资者、监管部门、银行其他利益相关者关心的核心问题之一，而拨备覆盖率是衡量准备金计提水平的一项重要指标。
一、拨备覆盖率指标解析
（一）拨备覆盖率指标由来
拨备覆盖率指标的一般含义是银行计提的贷款损失准备金是否可以有效抵补信贷资产可预见的损失。该指标首见于2004年2月银监会的《股份制商业银行风险评级体系(暂行)》。文件对拨备覆盖率指标的计算方法首次进行了规定,并将其界定为一项评价商业银行资产安全状况的财务指标。计算公式的分母部分为不良贷款余额，分子部分为贷款损失准备。
（二）目前拨备覆盖率监管要求
备受瞩目的国际商业银行资本监管改革新方案――巴塞尔协议Ⅲ即将推出之际，中国银行业监管者已未雨绸缪，巴塞尔协议Ⅲ之中国版已在酝酿之中，动态拨备率就是其中一项重要内容。银监会接受全球金融危机后国际上关于“逆周期监管”的新思维，要求商业银行应该根据经济周期的变化，动态地计提拨备。鼓励商业银行在经济繁荣时多提贷款损失准备，以提高未来的风险抵御能力；在经济衰退时少提贷款损失准备，平滑经济周期对银行经营的冲击。2010年9月，银监会下发《中国银监会关于印发刘明康主席在银监会党委中心组学习会议上重要讲话的通知》（银监发〔2010〕78号），提出对商业银行贷款损失准备金占贷款余额的比例（贷款损失准备金/贷款余额）实施动态管理，原则上应不低于2.5%，同时贷款损失准备金占不良贷款比例（贷款损失准备金/不良贷款）原则上应不低于150%，按两者孰高的要求执行。
二、拨备覆盖率计算方法分析
动态拨备率计算公式的分母部分为贷款余额，公式的分子部分为贷款损失准备。由此可见，贷款损失准备是该指标准确计量的关键影响因素，而目前各商业银行贷款损失准备计提存在着某些差异。
目前我国贷款损失准备计提方法有两种，一种是《贷款损失准备计提指引》（以下简称《指引》）规定的以五级分类为基础的方法，另一种是新会计准则下以未来现金流量折现为基础的方法，这两种方法的最终目的都是为了弥补贷款的潜在损失，但两者在计提范围、计提方法等方面存在着某些差异。
1.计提范围比较。《指引》中计提减值准备的范围既包括有客观证据表明发生减值损失的贷款，也包括发生减值的证据尚未识别，但未来有可能发生损失的贷款。
新会计准则第22号《金融工具确认和计量》要求对有客观证据表明已经发生减值的贷款计提减值准备，而对于未来事件可能造成的贷款损失，不管发生可能性有多大，均不应予以确认，即对于没有客观证据表明发生减值的贷款，都不计提减值准备。因此，新会计准则的贷款减值准备计提范围要小于《指引》的范围。这种差异的存在说明，在贷款减值准备计提方面银行监管当局比会计准则制定者更加审慎。
但两者在审慎方面的差异不会很大，因为贷款组合减值计提能够在一定程度上弥补两者之间的差异。《金融工具确认和计量》规定，对于单独测试未发现减值的贷款，应包括在具有类似信用风险特征的贷款组合中再进行减值测试，计提组合减值准备。在对某资产组合的未来现金流量进行预计时，应当以与其具有类似风险特征的历史损失率为基础。
2.计提方法比较。《指引》对贷款减值准备的计提建立在贷款五级分类的基础上，并规定了贷款减值准备的计提比例：一般准备年末余额不低于年末贷款余额的1%，关注类贷款计提比例为2%，次级类贷款计提比例25%，可疑类贷款计提比例为50%，损失类贷款计提比例为100%，其中次级和可疑类可上下浮动20%。
《金融工具确认和计量》分别采用单笔减值测试和组合减值测试方法计提贷款减值准备。在实际操作中，贷款单笔减值测试法通过未来现金流量折现模型逐笔对贷款进行减值测试，并依据测算结果计提减值准备。组合减值测试，是通过运用迁徙矩阵模型将具有相似特征的贷款作为整体，在对贷款评级的变动及损失的历史数据进行分析的基础上，对贷款组合计提减值准备。
三、拨备覆盖率管理中存在的问题
（一）缺乏同业可比性
监管规则与会计准则的差异，导致现在各商业银行计算拨备覆盖率的时候,根据年报注解,有些是采用新会计准则来计算拨备覆盖率的分子部分,而有些银行则仍沿用《银行贷款损失准备计提指引》计算分子部分。从这个角度上来说,由于拨备覆盖率的计算在技术上的差异性太大,导致其缺乏可比性。
（二）忽视了资产质量的差异
拨备覆盖率指标忽视了商业银行资产质量的差异，导致资产质量好的银行该比例相对较低。以某商业银行2006-2010年资产质量数据为例，四年间该行资产质量持续向好，不良额逐年递减，不良率大幅降低，拨备覆盖率由2006年的87.53%提高到273.21%，而用动态拨备率计量却逐年降低。
（三）计量难度较大
在拨备覆盖率的计量中，组合方式计提的贷款组合的划分、历史上相同贷款组合的损失发生概率及个别方式计提中预计现金流量现值，更多依赖于银行内部管理人员的主观判断和银行所积累的贷款迁徙数据、违约概率和违约损失率等数据，对各银行在内部信用风险评级程序、信用风险评估模型、风险评估能力等方面提出了更高的要求。
（四）给财务成本造成很大的压力
动态拨备率不低于2.5%的监管要求，在不良贷款整体水平趋降的情况下，商业银行正常、关注类贷款的拨备计提比例将进一步提升，将吞噬商业银行利润，影响商业银行资产回报率和资本回报率。
（五）放贷成本提高，对贷款规模增长产生影响
动态拨备率不低于2.5%的监管要求，使银行放贷成本提高。目前一年期贷款的基准利率为5.31%，而同期定期存款的基准利率为2.25%，存贷差为3.06%。如果将贷款损失准备金/贷款余额的要求提高到2.5%，则意味着拨备后的存贷差仅为0.56%，按原有的定价水平，利润空间会严重的缩小。如果该指标要求持续存在，则新增贷款的收益贡献将明显下降，抑制了银行贷款规模的增长。
四、相关管理建议
（一）对监管机构的建议
1.增强拨备覆盖率指标的可比性。拨备覆盖率监管有效性的核心，在于拨备制度的科学性和前瞻性。建议我国银行监管部门出台监管政策，统一贷款损失准备的计提方法，增强拨备计提的横向可比性。
2.区别对待，分类监管。由于商业银行信贷风险水平及外部信用评级结果不同，其合理的拨备覆盖率水平会存在差异。建议监管机构对商业银行实行更加细致的分类监管，综合评价其风险状况和风险抵御能力，实施差别化的拨备覆盖率监管措施。
3.对动态拨备率的监管要求分年度实施。动态拨备率不低于2.5%的监管要求，在不良贷款整体水平趋降的情况下，商业银行正常、关注类贷款的拨备计提比例将进一步提升，将吞噬商业银行利润，影响商业银行资产回报率和资本回报率。建议监管部门分年度实施此项监管要求，便于商业银行统筹考虑计提拨备和覆盖风险的要求，不断提高风险管理的水平。
（二）对商业银行的建议
1．提高贷款损失准备金测算的精细化水平。细化贷款损失准备金计提比例，由按照五级分类结果计提向依据多级分类结果计提过渡。准备金测算要充分考虑区域、行业、客户和产品的差异，充分反映区域经济的差别化，鼓励区域特色优势行业和客户，进一步细化贷款组合划分，针对不同的贷款组合设置差异化的准备金计提比例。
2.拨备管理与资产质量密切相关，因此需进一步加强风险分类的管理。一是准确判断客户风险，综合考虑客户整体风险状况与局部重要风险特征。部分客户总体上看风险状况是可控的，但在某一方面出现风险信号，如：财务指标异常，表现在连续经营亏损、现金流紧张等。因此实际操作中要对客户当前总体风险状况和潜在的风险隐患进行综合判断。对于确实存在风险特征的，要及时调整分类结果，并认真制定落实针对性强的风险应对措施，避免贷款风险不断累积，被动暴露，丧失收贷良机。二是审慎选择贷款方式，严格管理期限重组类贷款。对于借新还旧、回收再贷、展期等期限重组贷款，近年来已引起内外部审计、监管部门的高度关注。《中国银监会关于印发〈贷款风险分类指引〉的通知》（银监发〔2007〕54号）明确提出借新还旧贷款应至少分为关注类。审慎运用借新还旧、回收再贷、展期等贷款方式，防止通过借新还旧等手段掩饰风险。三是加强逾期、欠息贷款的管理。贷款发生逾期、欠息会影响风险分类的判断，对资产质量和减值拨备计提将产生较大影响。要进一步加强贷款逾期情况监测和催收管理，贷款到期前要提前与客户进行沟通，落实还款资金，及时办理相关手续，避免因操作原因导致贷款逾期；对已形成逾期的贷款，应认真分析逾期原因，制定针对性强的风险处置措施，尽快消除违约因素，确保信贷资产质量稳定。
3.提升风险计量水平，科学配置信贷资源。动态拨备率不低于2.5%的监管要求，使商业银行新增贷款的收益贡献将明显下降，抑制了银行贷款规模的增长。各商业银行要借助经济资本、风险限额等组合风险管理工具，充分考虑贷款损失准备的计提因素，引导信贷资源按照国家宏观调控政策和商业银行信贷结构调整政策进行科学配置。
4.加强风险识别与定价管理，提高风险收益水平。更加审慎的拨备政策，使放贷成本进一步提高，须进一步加强风险定价管理，提升评估风险收益的意识与能力。将风险定价的理念贯穿于整个经营管理过程中，根据客户的风险状况和价值贡献合理定价，在算清风险成本的基础上，通过合理定价策略及模式覆盖风险。
5.强化数据基础管理，对贷款损失计提情况进行压力测试。精细化的风险管理依赖于长期的数据积累，而数据的完备性、准确性是推行先进风险管理理念和风险管理模型运用的基础。加强信息系统管理和数据质量管理是商业银行应高度重视的问题。建立压力测试模型，以贷款损失和准备金计提的历史数据为基础，测算经济条件、贷款政策等因素变化情况下对商业银行贷款损失准备金计提的影响程度。
差异化风险管理篇10
[关键词]跨国经营文化风险因素案例
影响跨国经营文化风险的因素有很多，如果从企业面临的环境和企业自身发展来看，可以分成企业外部文化风险和内部文化风险。外部文化风险主要是由于不同的国家和民族文化引发的风险。主要受到不同的民族历史、思维方式、行为方式、等因素的影响。内部文化风险主要是企业在跨国经营过程中，由于内部的跨文化管理产生的风险，主要包括不同的经营思想和方式、不同的价值观念。
一、外部文化风险
外部文化风险有以下几个方面的表现:其一，文化传统所塑造的不同民族性格。传统文化是民族文化的深层积淀，它融人民族性格之中，使各民族表现出不同的个性。民族的责任，个性与人性的冲突，往往构成跨文化整合的困难。其二，不同民族的不同思维。思维模式是民族文化的具体表征。例如，西方人实证主义的思维模式与东方人演绎式思维，常常是企业跨文化整合中构成冲突的原因，跨国并购不得不予以注意。其三，处理问题的不同行为方式。行为模式是民族文化的外显形式，它以固定的结构，在相同相似的场合为人们所采用，成为群体表达认同的直接沟通方式。不同民族文化造成不同的行为模式。在系统的环境中，这种不同的行为模式会表现出很大的冲突。其四，政治文化的不同导向。不同国家的政治体系有其特殊性质，信奉特殊的价值观，跨国并购有时会无意中冒犯某种政治价值观而受到抨击和抵制。
二、内部文化风险
海外投资企业的管理人员在东道国所采用的管理模式、管理行为能否为当地的雇员所接受会直接影响到企业的经营决策的制定和能否得到贯彻执行。由于文化的差异，不同国家的管理人员往往有不同的管理思维和观念。如果不了解本国与东道国之间的文化差异，而采用以母国为中心的管理模式，往往会带来管理上的风险。处于不同文化背景的各方经理人员由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等的差异，对企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度。
三、欧洲××模具企业的文化风险识别
欧洲××模具企业具有一百多年的生产经验，出于全球化战略考虑，九十年代初，董事会一致通过在中国设厂。管理层对于中国市场一无所知，而市场销售渠道的确定，客户资源的探询，人员聘用并不是短时间就能完成，因此在中国寻找了一家民营企业进行了合资公司的设立。双方的合作不到一年就宣告流产，流产的原因众说纷纭，虽然涉及产品定价，销售渠道，内部管理等各方面，但最重要的是没有很好地规避跨文化管理风险。
1.民族差异
由于担心核心技术被中国境内的竞争对手给“学”去，由于生产原料均从国外总部进口，而这部分就占整个生产成本的60-70％，因此即使有合资公司相比国外廉价得多得劳动力，也无法有效地降低成本。因此中方不时抱怨原料采购成本过高，合资公司生产成本较国内竞争对手至少高40%～50％。另一方面，中方没有定价权。客户的每次询价都需要通过德方报价，这样在市场的迅速反映上和针对不同客户的价格的灵活性上就大打折扣。
进入东道国的海外企业管理人员，可能会由于具有较为强烈的民族优越感，从而有偏见地对待来自东道国的文化。这种民族优越感、民族歧视和隔阂是跨文化管理风险存在的普遍根源。持有民族优越感的管理人员在经营管理中由于缺乏文化差异敏感性，常常倾向于采用单一的、以母国为中心的管理方式，这种倾向在海外经营中不利于国内母公司和海外公司的相互沟通协调，致使母公司不能充分考虑海外企业的具体情况，难以形成统一的目标，同时也不利于适应当地的社会文化，无法及时针对东道国经济和政治环境的变化进行相应的调整。
2.管理差异
欧洲总部派来中国工厂的第一位总经理是一位技术权威，来华之前担任德国一工厂的生产经理，虽然他的到来带来了先进的技术和生产管理经验，但不了解中国文化和企业基本状况。海外投资企业的管理人员在东道国所采用的管理模式、管理行为能否为当地的雇员所接受会直接影响到企业的经营决策的制定和能否得到贯彻执行。因此，如果不了解本国与东道国之间的文化差异，而采用以母国为中心的管理模式，往往会带来管理上的风险。处于不同文化背景的各方经理人员由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等的差异，对企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度。下方是中方和外方的管理差异。
3.跨文化沟通困难
由于中方和外方的民族文化和企业内部认同并不相同，导致双方在合作过程中，经常出现沟通障碍。无论是人员配置、市场开发和内部管理方面，都存在较大分歧。在文化、信仰、价值观处于矛盾和冲突的时候，跨文化沟通就会遇到重重困难导致沟通的误解，这些误解由于没有及时有效得到解决，从而影响管理决策的制定和执行的效果。
参考文献：
[1]（美国）理查德・m・霍杰茨弗雷德・卢森斯:文化战略与行为(第5版)[m].北京:中国人民大学出版社，2006年1月
[2]于斌:跨国管理[m].天津:南开大学出版社，2004年9月