公司资产如何管理篇1
一、道德风险定义简析
道德风险是指从事经济活动的人在最大限度地增进自身效用的同时做出不利于他人的行动。当前，道德风险的问题频繁的出现在经济生活。一方面经济人的自利性决定了其在求利过程中，为了自身利益最大化去损害他人和社会利益，从而引发经济学意义上“道德风险”的可能。另一方面，由于企业中普遍存在的契约的不完备性和信息的非对称性，诱发了员工的机会主义行为。
二、金融资产管理公司的道德风险的成因和表现形式
作为国有金融机构，金融资产管理公司的治理结构、运营机制和管理模式与国内大多数国有金融同业相同或类似。因此可从目前国内金融同业的道德风险的表现形式中找到共性或潜在因素。从目前情况来看，国内金融机构所面临的道德风险主要有两种：一种是金融机构的某些人员利用职权牟取个人私利；另一种是金融机构的决策者或各层面人员为达到经营、绩效目标，违反现有的规章制度，为短期利益而对银行长期利益目标的损害。从国内已披露的金融机构典型案例看，当前国有金融机构道德风险呈“长期交易、权力寻租、上下皆为、内外勾结、损失惊人”五大特征，其成因除了产权制度缺陷、治理结构失衡、激励机制扭曲、约束体系软弱、考核制度异化之外，由金融机构改制转型引起的文化缺失、心理恐慌、财务重组等则进一步加剧了道德风险。道德风险的表现形式多种多样，主要表现在以下几个方面：
一是决策层（机构主要负责人）的道德风险。由于目前国内金融机构的决策层个人不拥有与其职权相应的产权，事实上无足够的经济能力对决策结果负责，或者说只能负微不足道的责任。决策层如果私欲膨胀、不负责任或者水平低下、政策性差，很可能决策失误，甚至造成重大损失，这种失误和损失，决策层本身承担不了多少，也就是责任与权力不对等。
二是管理层（部门及项目负责人）的道德风险。由于“官本位”意识在企业的渗透，管理层一般来说要迎合决策层的意思，即决策层的道德风险增加了管理层的道德风险，管理层即使认识到决策层的决策是错误的，也只能是保留意见、违心执行，致使道德风险加重。
三是执行层（具体操作人员）的道德风险。执行层处在微观信息最丰富的层次上，具体到资产管理公司，主要包括以下方面：业务人员在项目尽职调查环节，未履行尽职义务，对上反馈信息时往往删掉一些不利于他们自己的信息，致使管理层、决策层收集的信息失真，直接影响决策进一步加剧了内部道德风险；在金融商品价格谈判环节，为一己私利，内外勾结，泄漏公司核心报价机密，损害公司利益；在中介机构的选用、业务往来和费用支付环节等方面，违反有关规章制度，有章不循、违规操作，非法索取或收受贿赂等，损害公司利益。当管理层的监督和控制不到位时，执行就成为内部道德风险发生频率最高的层次。
三、对金融资产管理公司潜在道德风险的防范对策
道德建设的最终目的是促进人的全面发展。在金融资产管理公司改制发展的特殊时期，随着其职能的加强，业务功能的完善，在防范和化解道德风险和培养员工良好的信用意识上，要坚持“以人为本”，着眼于提高人的素质，着力于塑造人的高尚精神，才能筑起一道坚不可摧的“道德风险”防范之墙。笔者认为，做好道德风险的防控要从提高领导干部修养、强化员工操守教育、构建合规企业文化、强化内部管理制度、提高员工执行力水平等以下几个方面入手：
（一）加强领导干部学习和思想道德修养提高，提高科学素养和领导力水平
在金融资产管理公司改制发展的关键时期，各级领导干部必须与时俱进，通过不断地、自觉地参加学习教育来加强本人思想道德修养，拓宽自己的知识面。具体讲就是要坚持党委中心学习制度和领导干部重大事项报告制度。此外，应通过举办专题辅导和定期培训，坚持不懈地开展党性教育、开展法纪教育、开展廉政教育、开展作风教育、开展责任教育、开展职业道德教育和科学普及教育；领导干部本人也要坚持不懈地自学。通过学习教育，进一步树立正确的世界观、人生观、价值观和正确的权力观、地位观、利益观，常修为政之德，常思贪欲之害，常怀律已之心，筑牢思想防线，严控思想失防。
（二）强化员工学习和职业操守教育，全面建设诚信企业文化
为更好的开展商业化业务，金融资产管理公司近几年加大了人才引进力度，引进了一批学历高、能力强的新员工。人员的增加能够提高工作效率，但是随之也会带来一定的道德风险隐患。金融资产管理公司应针对员工的具体情况，强化职业道德和风险意识教育，安排部署周密的培训计划，增强员工的责任心、意志力，充分发挥党、政、工、团职能，齐抓共管，形成合力，认真开展反腐倡廉教育，多形式、多层次、全方位的开展思想道德教育、普法教育、规章制度教育，增强员工遵纪守法的自觉性和拒腐防变的能力，筑起坚实的思想防线。应不孤立的看待道德风险防范工作，而是将其与业务工作紧密结合，与公司健康风险文化建设紧密结合，从道德风险防范的源头―树立正确的人生观、价值观入手，筑牢道德风险防范底线，从明确健康风险文化的内涵入手，逐步引入包括道德风险防范在内全面风险管理理念，到树立正确的社会主义核心价值观，从道德风险防范的形式到内涵，从表象到内因，层层深入，教育和引导员工构筑道德风险防范底线，营造积极向上的团队氛围，为公司实现可持续发展奠定坚强的思想基础。
（三）强化内部管理制度和体制创新，规范员工业务操作行为，筑牢道德风险防线
防范道德风险要从制度创新、体制创新、管理方式创新多方面入手，通过制定制度加以约束。一是加强人员控制。建立合理的选人、用人机制，坚持以德为先的用人原则，对极少数涉嫌营私舞弊、品行恶劣的人，采取断然措施，坚决的清理出公司队伍，永除后患。二是要切实执行重要轮岗轮调和强制休假制度。经常留意、排要岗位人员的行为，及早发现问题，对重要岗位要定期进行轮换，防止长期在一个岗位工作所产生的道德风险。三是要严格规范重要岗位和敏感环节员工八小时内外的行为，建立相应的员工行为失范排查制度，对行为失范的员工要及时进行教育，情节严重的，要进行严肃处理。
（四）强化规章制度观念，不断提高执行力水平
金融资产管理公司应从建立与完善制度上防范道德风险。首先要从加强内控制度建设上去防范道德风险，通过认真总结分析资产处置风险防范中的薄弱环节，不断完善和强化内控制衡制度，明确责任，规范处置行为。坚持处置过程的“三化”和“三公”原则，即公开化、市场化、程序化和公开、公平、公正的竞争择优原则。在审批决策上。实行“集体审查、授权管理、分级批准”制度，遵守审核制度，在程序上严把处置审核审批关。
其次，金融资产管理公司领导干部要牢固确立依法合规经营理念，始终保持高度清醒的头脑，绝不能涉足违法违规，发现违法违规的苗头，要坚决予以遏制。要经常开展案例剖析，以案说法，运用反面的教训警醒员工，不断加深其对法律、制度、规定、操作流程、道德标准的认识，提高员工按照法律、法规、制度、规定约束自己行为的自觉性，使其在遇到道德考验时，能够根据道德指引做出阳光选择。对于应当承担责任的员工，要加大法律、制度、规定的制裁力度，做到有法必依，违法必究，执法必严，加强法律、制度、规定的威慑作用，为金融机构创造良好的经营管理环境。
（五）建立有效的绩效考核激励机制，从源头上防范道德风险
从源头上防范道德风险，金融资产管理公司应加快法人治理机制建设，形成权责明确，各司其职，协调运转，有效制衡机制，经营层的决策失误、执行层的执行不力而发生大案要案。应深化劳动报酬分配改革，建立一套科学有效的绩效考核激励机制，实行向一线创利员工倾斜的分配制度，不因严重分配不公引发案件。推进监督不断深化，将纪检监察、内部审计、风险管理资源整合，解决监督分工分家问题，严肃查处违法违规的人和事，发挥好保驾护航作用，努力使从业者不想不敢不能作案，在标本兼治中变成现实。
公司资产如何管理篇2
金融资产管理公司商业化发展目标的重新定位
我国于1999年和2000年相继成立了四家金融资产管理公司，华融、信达、东方和长城。根据2000年11月1日国务院第32次常务会议通过、2000年11月10日实施的《金融资产管理公司条例》，我国金融资产管理公司的主要目的是“处理国有银行不良贷款，促进国有银行和国有企业的改革和发展”，主要经营目标是“最大限度保全资产、减少损失”。可见，我国当时成立金融资产管理公司的目的和目标都是明确的。
伴随着我国经济改革开放发生了一系列变化，进一步明确金融资产管理公司的目标定位成为一个新的问题。首先，我国国有银行和国有企业的改革进入了“建立国有资产管理体制”的新阶段。其次，我国于2001年11月加入世界贸易组织，对外开放进入了“与国际体制接轨”的新阶段。再次，由于金融资产管理公司处置不良资产形成了一个新的不良资产处置市场，国有商业银行的不良贷款出现了市场化处置的趋势。在这样的改革开放新形势下，我国如何定位金融资产管理公司的发展目标，就关乎改革开放的大局。
纵观各国金融资产管理公司发展，金融资产管理公司的目标定位可以分为政策性机构和商业性机构两种，也有的是从政策性机构演变为商业性机构的。如果我国依旧坚持金融资产管理公司的政策性机构定位，那么就应该按照已经通过的《金融资产管理条例》，在国有商业银行改革过程中，把不良贷款进一步剥离到金融资产管理公司处置，对“债转股”企业的股权也依然是阶段性持有。如果我国考虑把金融资产管理公司定位为商业性机构，那么就应该重新配置金融资产管理公司的股权结构，进一步完善金融资产管理公司对“债转股”企业的有效治理，并相应改变《金融资产管理公司条例》。2003年10月，中共中央第十六届三中全会通过了《关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》，提出“完善金融资产管理公司运行机制”的目标，肯定了金融资产管理公司商业化的方向。
金融资产管理公司如何选择自己的商业发展目标就成为发展的首要问题。目前信达公司提出了综合性资产管理公司的商业化发展目标，即“以处置不良金融资产为主、具备投资银行功能和资产经营功能、具有较强竞争力的综合性资产管理公司”。这个商业化目标，还只是从业务、机构功能和法律形式角度进行考虑的形式层次定位，没有准确定位公司在未来资本市场和企业控制市场上的核心特征，机构投资者和产业投资者这两种资本市场角色的核心能力是完全不同的。可见，确立什么样的商业化发展目标，成为金融资产管理公司发展的首要挑战。
金融资产管理公司产权结构与治理机制的重塑
金融资产管理公司从政策性金融机构向商业性金融机构过渡，面临的第一个基本问题，就是如何改善产权结构和法人治理机制。
目前四大金融资产管理公司的注册资本金分别都是100亿元，都是由国家财政部拨款并持有股权的。就法人治理机制来看，现行的《金融资产管理公司条例》规定，“金融资产管理公司设总裁1人，副总裁若干人。总裁、副总裁由国务院任命。总裁对外代表金融资产管理公司行使职权，负责金融资产管理公司的经营管理”：“金融资产管理公司监事会的组成、职责和工作程序，依照《国有重点金融机构监事会暂行条例》执行”。就商业化发展来看，其国有独资的产权机构和缺乏董事会的治理结构，是不能充分保障金融资产管理公司持续发展需要的。
就商业性金融机构来看，股权结构必须实现多元化，治理机制必须商业化。为实现股权多元化，金融资产管理公司的国家股份，为实现股权制衡的目标不需要国家持有大股，并应考虑设立一个“金融企业国有资产管理委员会”来持有，这个委员会要充分履行出资人的职责。为实现法人治理机制商业化，公司应在股东大会的权力机构下，设置董事会和监事会，并由董事会聘请经营管理者。从我国国有金融机构现状来看，首先对金融资产管理公司进行股权多元化和治理机制商业化改革是有条件的，与国有商业银行相比更为容易实施。
金融资产管理公司财务结构的重组
金融资产管理公司从政策性金融机构向商业性金融机构过渡，面临的第二个基本问题，就是现有的财务结构需要调整。
目前四大金融资产管理公司共收购了14000亿元国有银行不良资产，其收购方式和资金来源都是特定的。《金融资产管理公司条例》规定，金融资产管理公司对国有银行不良资产的收购方式是，“按照账面价值收购有关贷款本金和对应的计入损益的应收未收利息，对未计入损益的应收未收利息实行无偿划拨”。金融资产管理公司的资金来源有两条，“（一）划转中国人民银行发放给国有独资商业银行的部分再贷款；（二）发行金融债券。”这两部分资金来源都实行固定利率，年利率为2.25％。“金融资产管理公司处置不良贷款形成的最终损失，由财政部提出解决方案，报国务院批准执行”。这样的财务结构设置是针对政策性机构而言的。
如果实行商业化，金融资产管理公司的财务结构就会产生两个现实问题。第一，金融资产管理公司的变现收入不能支付人民银行和国有商业银行应付利息时，金融资产管理公司如何避免流动性危机；第二，如果金融资产管理公司引入新的战略投资人，国家财政部如何处置不良资产损失。在实行“不良资产处置收现率”和“处置费用率”双包干的条件下，是否可以考虑把原来不良资产处置业务视为国家财政部的委托业务。
金融资产管理公司核心竞争力的培育
金融资产管理公司从政策性金融机构向商业性金融机构过渡，面临的第三个基本问题，就是培育什么样的公司核心竞争力。
在成立以来短短的4年当中，金融资产管理公司把不良资产处置业务发展成为一个新兴市场，并且培养了不良资产处置的核心技能。截至到2003年3月末，四家金融资产管理公司累计处置不良债权3434.69亿元，资产回收率为30.37％，现金回收率为20.82％。四家金融资产管理公司都积累了收购、处置不良资产的经验，创新了一系列不良资产的处置方式和定价方式，形成了不良资产处置的核心技能。我国不良资产处置正在迅速成为一个大市场，不单是国有商业银行，还有股份制商业银行、城市商业银行和非银行金融机构拥有大量不良债权，大型国有集团也拥有不良债权和不良资产，如何在这个大市场上成为有核心竞争力的机构，金融资产管理公司还面临着外资机构、民营机构的严峻挑战。
金融资产管理公司如何介入企业控制权市场，更是涉及到其未来生存与发展的核心竞争力。截至到2003年3月末，全部债转股企业共586户，债转股金额近4000亿元，这项措施极大地促进了这些国有企业改革，在全部债转股企业中，资产负债率平均下降了20％－30％，财务负担明显减轻，将近70％的债转股企业实现了扭亏为盈。但是对于金融资产管理公司而言，如何介入债转股企业的公司治理中去，就是摆在面前的一个棘手的问题。从金融资产管理公司长期发展来看，作为资本市场上具有竞争力的商业性金融机构，也需要培育与其他金融机构进行有效竞争的核心竞争力。
金融资产管理公司企业文化机制的再造
公司资产如何管理篇3
自2001年起，教育部开始以北京大学和清华大学为试点对高校校办产业的管理体制进行规范。经过两年努力，清华大学将其所属全资企业北京清华大学企业集团依法改制重组为国有独资有限责任公司―清华控股有限公司，于2003年底基本完成了校办企业的规范改制试点工作。
高校产业规范化建设的根本是产权制度的改革，是生产关系的调整，目的是为了高校产业的发展。因此，教育部在《指导意见》中，将“建立新型的高校产业管理体制”列为规范化建设的首要任务，“改革高校以事业单位法人的身份直接办企业的体制，重新确定国有经营性资产的责任主体”和“组建国有独资性质的资产经营有限公司”成为规范高校产业管理体制的重要内容，是这个管理体制中的龙头，是校办产业规范化建设的“纲”，“纲举”才能“目张”。具体内容，分四个方面阐述如下：
组建高校资产经营公司应具备的条件
在全面清理全校产业的基础上，完成企业的清产核资，剥离非经营性资产，核实经营性资产，为资产经营公司的组建奠定明晰的产权基础
通过清产核资，解决了历史上学校所投资企业中投资关系不清，投资文件不全，投资不实，资产处置中的不规范操作，账外资产负债，存货不实，应收款损失（特别是与学校间的债权债务）等等问题，对资产产权做了界定，剥离了学校的非经营性资产，学校与企业之间的资产产权关系得到了明晰。这样，在资产经营公司成立后，学校将享有资产经营公司中的权益，资产经营公司将享有所投资企业中的权益，企业中的资产是企业的财产。高校校办企业就建立起了合法合规的资产纽带关系，为资产经营公司的组建奠定了明晰的产权基础。
需继续保留的企业，其资产无偿划转入一个拟改制为资产经营公司的全资企业，为资产经营公司的组建奠定资产基础
设立资产经营公司需要有足够的资本金，按工商登记要求，不低于1000万元人民币。当前各高校要设立的资产经营公司完全可以用需保留的企业的存量股权资产作为公司的资本金。鉴于目前工商登记注册不能以股权资产作为新设公司的注册资本金，且对新设公司的注册资本有30%的货币资金要求，如果新设有限责任公司后再办理划转，有的地方可能视为国有股权的交易而需要到产权交易所办理交易，因此建议高校选择一个学校主办的全民所有制企业，将其他需继续保留的企业的股权资产无偿划转入该全民所有制企业，然后将其改制为公司制的资产经营公司。
对于资产质量很差、准备撤销的企业，其资产建议不要划转，“就地”解决，这样，可以保证资产经营公司的资产质量，使资产经营公司能有个好的资产基础，“轻装前进”，也有利于落实资产保值增值的责任。
对于与学校紧密关联的债权债务要处理清楚，出具法律意见书，为资产经营公司的组建奠定“权责分明”的责任基础
对于拟划转入未来资产经营公司的资产中，属于学校全资的企业或变相全资的企业与学校间的债权债务一定要处理清楚，予以了断。企业对学校的债权如果预计不能收回，则干脆剥离回学校，宁愿牺牲划转的净资产，也不要对未来的资产经营公司带来承担企业债务的风险。对于可以收回的债权，应当在清产核资和资产划转中，由学校出具承诺书，并由律师出具法律意见书。这样，为资产经营公司的组建，奠定经营权的责任基础，有利于落实资产保值增值的责任。
未来资产经营公司的经营人员、机构与学校分离清楚，将“所有权”与“经营权”分离清楚，不要与产业处混同，为资产经营公司的组建奠定规范管理的基础
未来资产经营公司的经营人员、机构应独立于学校，独立于学校的行政机构，不要搞成“一套班子，两块牌子”，未来资产经营公司的主要经营人员应是专职人员，不要在学校兼有实际职权的职务。这样，可以从组织机构和管理人员上，将“所有权”与“经营权”分离清楚，为资产经营公司的组建奠定规范管理的基础，尽可能避免学校承担企业的债务风险。
学校要设立经营资产管理机构，代表学校行使出资人的职权，为资产经营公司奠定出资人到位的基础
高校资产经营公司设立成“国有独资公司”或“一人有限责任公司”，它的重要决策和选择管理者由单一股东来决定，就是唯一由学校来行使股东会的职权。教育部《指导意见》提出，学校要设立“经营资产管理委员会”，代表学校行使出资人――股东――的职权。这个机构应由学校主管人事、干部、资产、财务的党政校领导和资产经营公司的主要责任人组成，可以认为，它是学校“管人、管事、管资产”的经营性国有资产监督管理机构，是重大事项的决策权力机构，其成员精干，容易到位，可以站在学校股东和企业的角度及时、深入、全面地研究企业的重要事项，做出科学的决策，尽可能避免决策风险，使资产经营公司的出资人真正实际到位。清华控股两年多的实践证明，这个机构的设置是切合实际的，是行之有效的。
企业数量很少的学校，不一定要设立“资产经营公司”
资产经营公司是一个独立面向社会的企业法人，“麻雀虽小，五脏俱全”，因此，要考虑资产经营公司的设立成本。对于企业数量很少的学校，如果近期校办产业的规模不会有较大发展，教育部已有明确意见，暂时可以不设立资产经营公司，可以由学校的产业处进行日常的管理。但希望一定要有代表学校的唯一的产业决策机构，如“经营资产管理委员会”、“产业领导小组”等，一定要避免一个学校内多头管理产业的局面；这些为数不多的企业，一定要改制成有限责任公司。如果今后产业发展大了，再设资产经营公司也不迟。
如何组建高校资产经营公司
确定资产经营公司的组织形式
资产经营公司的组织形式应是学校独资的有限责任公司。高校资产经营公司的主要任务应是管理学校所投资的股权和经营性资产；促进高新技术成果的转化，孵化科技企业，创办文化教育特色和智力资源优势的企业；统筹管理、整合资源，推进学校科技产业化工作。公司应该成为促进学校科技成果转化的产业化平台；成为科技企业、文化教育特色和智力资源优势企业的孵化平台；成为校办企业与学校科研、教学、智力资源互动的中介平台。基于它的任务和特点，从有利于建立灵活的投入撤出机制、有利于科技成果产业化的决策、有利于选择科技企业的经营管理者、有利于规避学校承担企业经营风险出发，资产经营公司的组织形式应是学校独资的有限责任公司。
确定资产经营公司的注册资本
经国有资产产权登记后的资产评估结果，作为拟改制的资产经营公司的注册资本和实收资本验资的依据。注册资本可以比资产评估后的实有净资产少，但应符合工商登记对资产经营公司的最低注册资本（1000万元人民币）的要求。注册资本应由学校经营资产管理委员会根据资产评估结果来确定，并经学校批准。
明确资产经营公司的业务定位
教育部《指导意见》第8条已经为高校资产经营公司指明了主要任务。作为一个企业，追求的应该是企业价值最大化，不仅要追求服务于社会的社会效益，更要追求服务于社会后的经济效益。企业应该是盈利性的机构，要追求盈利、赚钱，对国民经济和学校做出贡献，否则资产经营公司就没有必要作为企业而存在，实际也难于生存，也就无法管理好学校的经营性资产，更谈不上促进科技成果转化和推动科技产业化。因此，高校资产经营公司要办好，必须根据各学校的特点和具体情况，把握好方向，明确自己的业务定位。下面就科技型的校办产业，对其业务定位谈几点看法。
资产经营公司是学校的科技投资公司
资产经营公司应该是学校的投资公司，可以说是学校的科技投资公司，也可以说是学校的智力和知识资源的投资公司，孵化科技企业是高校资产经营公司的主要任务之一。它必然要具有投资公司的特性，更要有投资公司的理念，要将管理的股权资产作为公司的产品和商品来对待，对于所投资企业要建立灵活的投入撤出机制，在投入和撤出中获取最大收益。因此，资产经营公司的业务不能仅局限于“管理”，要增强“经营”的理念和职能。
资产经营公司是学校科技成果转化渠道的枢纽
资产经营公司应该是学校的投资公司，可以说是学校的科技投资公司，也可以说是学校的智力和知识资源的投资公司，孵化科技企业是高校资产经营公司的主要任务之一。它必然要具有投资公司的特性，更要有投资公司的理念，要将管理的股权资产作为公司的产品和商品来对待，对于所投资企业要建立灵活的投入撤出机制，在投入和撤出中获取最大收益。因此，资产经营公司的业务不能仅局限于“管理”，要增强“经营”的理念和职能。
资产经营公司是学校科技成果转化渠道的枢纽
作为学校唯一的管理和经营校办产业的资产经营公司，理所应当将科技成果转化作为责无旁贷的己任，要积极疏通这条渠道，使公司成为学校科技成果转化渠道的一个枢纽，促进科技成果转化。要做好这一枢纽，公司应主动做好成果产业化的可行性论证，改变以往行政部门像“工商局”那样仅履行审批程序的职能；要组织落实好产业化的研发队伍，改变以往成果发明者与产业化分离的状况；要做好投资股东的选择，积极吸收成果转化所必要的投资；要选择好企业的经营管理者和职业经理人；要利用好有实力的科技企业作为科技成果产业化的运作平台；要为企业沟通融资渠道和吸引风险投资。使资产经营公司成为学校的科技控股集团。
资产经营公司是学校学科与校办产业互动的桥梁
校办产业的发展要靠科技创新，学校学科的发展要贴近国民经济的需求、要有经费支持；一些重要科技成果的转化往往与其所在学科的发展紧密相关；科技成果转化成功后，技术需要不断进步，仍需要学校学科的科技支撑。近几年来，相当多高校的科技企业、学科型公司已经成为校办企业与学校学科互动的发展平台。
资产经营公司可以组织所投资的科技企业从市场需求出发提出研发项目，委托学校完成，企业向学校支付研发经费。这样，企业可以节省研发成本，学校学科也可以拓展科研项目的来源渠道，推动学校科技产业化。
“十一五”期间，国家要将自主创新的重心转移到企业，学校和资产经营公司应该适应和充分利用国家的创新机制，组织所投资的科技企业与学校联合承接国家和地方的创新项目，促进企业和学科的创新发展。
这种校办企业与学校学科互动发展的模式和作用，可能成为未来校办企业对学校学科发展的最重要的贡献。学校资产经营公司的桥梁作用也将成为这种互动模式中不可或缺的中介和纽带。资产经营公司在新投资科技企业和在整合调整产业布局时就应关注和布局这种互动模式和产业结构。
明确公司的法人治理结构
学校是资产经营公司的出资人，行使股东的以下权利：
（1）审核并批准公司的章程及章程的修改；
（2）批准经营资产管理委员会对公司的分立、合并、增加或减少注册资本、发行公司债券以及公司的破产、解散等重大事项做出的决定。
经营资产管理委员会是公司的出资人代表，也是公司的权力机构，行使公司股东会的权利，具体履行下列职责：
（1）审议批准公司的长远发展规划和重大投资决策；
（2）审议批准公司董事会、监事会的报告；
（3）审议批准公司的年度财务预算、决算方案；
（4）监督、评价公司的经营状况，考核国有资产保值增值情况；
（5）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
（6）审议批准公司转让国有资本所得收益的上缴方案；
（7）审议批准公司的借贷以及为所投资企业的借贷提供担保的事项；
（8）决定公司持有的国有股权的转让事宜；
（9）对公司的分立、合并、增加或减少注册资本、发行公司债券以及公司的破产、解散等重大事项做出决定，报学校和上级主管部门批准；
（10）委派或更换公司的董事、监事，指定董事长、副董事长、监事会主席，决定董事、监事的报酬事项，指定公司的法定代表人；
（11）授权公司董事会行使经营资产管理委员会的部分职责；
（12）行使《公司法》和《企业国有资产监督管理暂行条例》规定的出资人的其他权利，履行相应职责。
参照“国有独资公司”设立董事会，行使公司经营决策的职权：
（1）董事长、董事会成员经学校党委组织部门考察后，由学校或学校经营资产管理机构委派，董事会成员不宜太多，应有经营决策的能力和责任心，董事每届任期不超过3年；
（2）董事会依照新《公司法》第四十七条和公司《章程》的规定行使经营决策的职权；
（3）董事会的议事方式、议事规则和表决程序应依照新修改的《公司法》第四十九条的规定，在《章程》中明确规定。
参照“国有独资公司”设立监事会，对公司的经营行为和高管人员的职务行为履行监督职权：
根据我国在国有资产监督管理上存在的薄弱状况，和校办企业管理上存在的问题，公司应设立监事会，并且要强化公司监事会的职权，以保证公司健康成长和发展。对公司监事会的设立和职权谈几点看法：
（1）监事会主席、监事会成员经学校党委组织部门考察后，由学校或学校经营资产管理机构委派，监事会成员中，应有学校国有资产管理部门、财务部门、审计部门的人员，监事会成员中应当有公司职工代表，职工代表由公司的职工大会（或职工代表大会）选举产生，职工代表应当具备一定的国有资产管理知识和财会知识；
（2）监事会是学校对经营性国有资产实施监控的直接助手，在行使《公司法》第五十四条规定的职责时，应当围绕“三重一大”，重在对公司决策程序、决策的合规合法性和决策事项的执行实施监督，对公司异常的经营情况进行调查；
（3）监事会应督促公司加强内部控制制度的建设和执行；
（4）监事会应督促公司加强经营活动中的审计监督，特别要加强对董事会和高管人员的任期经济责任审计。
明确重大事项的决策程序和权限
按照《公司法》中的“国有独资公司的特别规定”，制定出“三重一大”的决策程序和权限，为制定内部控制制度奠定基础：
（1）重大经营决策，包括投资、对外经济担保、借贷款、股权转让、资产处置的审批权限和规定；
（2）国有资产的管理办法；
（3）企业的财务会计制度；
（4）主要干部任免权限和程序
明确公司的内部关系
与学校（出资人）的关系：
（1）学校以其出资额为限对资产经营公司承担责任，向国家承担所管理的公司国有资产的保值增值责任，维护公司依法独立经营的自，不干预公司的日常经营活动，公司对学校负责，承担所经营的国有资产的保值增值责任；
（2）资产经营公司及其所投资的主要控股企业的高管经营团队应当接受学校干部管理部门的考察；
（3）资产经营公司应该通过学校国有资产管理部门办理企业国有资产产权登记及变更登记，接受国资管理部门的年检年审；
（4）资产经营公司应当定期向学校财务部门报送财务会计报表，接受学校财务监督，其所有者权益应进入学校财务会计的长期投资核算；
（5）在资产经营公司及其所投资企业中任职和工作的事业编制人员以及企业向学校借调人员应该经学校人事部门批准，明确劳动工资关系和签订借调合同；
（6）企业使用学校的资源和财产应当有偿使用、公允计价，学校使用企业的资源和财产也应有偿使用、公允计价，企业与学校互相使用各种资质，资质的所有方必须对使用者的资格、能力和使用场合进行严格审查，避免资质所有方的风险；
（7）资产经营公司及其所投资企业转化学校的科技成果应当得到学校知识产权管理部门的批准，签订技术转让合同或办理“非转经”手续；
（8）资产经营公司及其所投资企业委托学校相关院系研发项目或与学校相关院系联合承担项目，必须与学校签订公允合法的合同，明确企业与学校双方的权责；
（9）资产经营公司应接受学校内部审计机构的审计监督；
（10）资产经营公司及其所投资企业以股权形式转化学校科技成果的收益，学校要有明确政策，处理好学校、相关院系和成果完成人的利益分配关系。
与所投资企业的关系：
（1）资产经营公司以其出资额为限对所投资企业承担责任，向学校承担所管理的国有资产的保值增值责任，维护所投资企业依法独立经营的自，不干预所投资企业的日常经营活动；
（2）资产经营公司委派、推荐的所投资控股企业董事会、监事会成员及其高管经营团队应当接受资产经营公司的考察和管理；
（3）资产经营公司投入所投资企业的资本金是国有法人资本，资产经营公司是第一大国有法人股东的企业，应该通过学校国有资产管理部门及时办理企业国有资产产权登记及变更登记，接受国资管理部门的年检年审，其国有法人股权的交易须通过产权交易机构挂牌交易；
（4）所投资控股企业应当定期向资产经营公司财务部门报送财务会计报表，接受财务监督；
（5）资产经营公司应加强对所投资企业的内部审计监督，预警所投资企业的经营风险，监督所投资企业主要经济责任人任期经济责任的履行情况；
（6）为支持所投资企业的发展，资产经营公司可以为所投资的控股企业提供融资担保，但所投资企业或其他股东必须以其有效资产为资产经营公司的担保提供反担保。
内部财务会计制度及审计监督机制：
（1）统一财务管理制度，执行《企业财务通则》和《企业会计准则》；
（2）按照企业会计准则实行合并会计报表制度；
（3）建立内部审计制度，资产规模较大的资产经营公司应当设立内部审计机构，加强对所投资企业的内部审计监督。
建立国有资产管理、资产增值运行、绩效评价考核、风险预警防控机制，落实国有资产保值增值责任。
明确公司的外部关系
（1）与教育主管部门的关系：接受业务指导和高校企业的行业管理；
（2）与国有资产管理部门的关系：产权界定、产权登记、产权变更、资产评估监督、清产核资、资产统计、综合评价等基础管理工作；
（3）与所在地地方政府的关系：公司及所投资企业涉及有关社会、城市行政管理事宜，以及与地方有关的经济联系应接受当地政府的指导和协调，企业职工按国家和地方的有关规定参加社会保险；
（4）国务院、地方政府及有关部门对企业实行的优惠政策继续保持不变。
明确建立企业党的基层组织和工会组织
党的基层组织的上级党组织是学校党委，重在对企业干部的考察、培养和监督。
工会组织的上级工会是学校工会，重在维护企业职工的合法权益。
《组建方案》和《章程》的报批
组建“国有独资公司”，《组建方案》和《章程》应通过教育主管部门报同级财政（国资管理）部门批准。
组建“一人有限责任公司”，《组建方案》和《章程》可由教育主管部门授权学校批准，报教育主管部门备案。
高校资产经营公司如何加强对所投资企业的管理和监控
重在对企业干部的管理和监控
由资产经营公司向所投资企业派出的董事和监事，推荐的总经理和财务主管，是资产经营公司的职务行为，不仅要维护全体股东的合法权益，更要维护资产经营公司国有股权的合法权益，因此，派出和推荐的干部应接受资产经营公司的考察、管理和监督。资产经营公司应当制定出一套对所投资企业委派董事、监事和推荐高管干部的管理制度，包括任职条件、任前考察、任免程序、履职程序、廉洁从业、定期述职、业绩考核、奖惩制度等，加强对董事、监事的管理，使董事、监事切实履行对所投资企业决策和监督的职责。企业党组织的工作重点应放在对干部的考察、培养和监督上。
督促和监督所投资企业健全股东会、董事会、监事会会议制度和议事规则
资产经营公司对所投资企业的管理和监控，大部分是通过股东会、董事会、监事会的会议形式来实施的，“三会”的会议制度和议事规则健全与否决定了企业经营决策是否规范和科学，也是防范企业经营风险的重要措施。因此，所投资企业的“三会”会议是资产经营公司的重点监控点。
督促所投资企业健全内部控制制度
内部控制制度是企业运营的内部规则。企业的发展要靠制度来保证，但凡健康发展的企业，都有一套完善的内部控制制度。对于我们从学校走出来的企业，特别要完善对重大事项、重大资产运作、重要的干部任免和大额资金支付的决策程序，要健全企业的财务会计制度。在日常的管理中，要监督所投资企业切实实施内部控制制度。
督促所投资的控股企业健全年度经营预算制度
年度经营预算制度包括编制年度经营计划和年度财务预算方案。这是企业经营者的职责，是现代企业不可缺少的制度，是科学管理企业的重要措施，也是《公司法》赋予股东审议的权利。我们在日常的经营管理中，容易忽视这种制度，使经营活动“脚踩西瓜皮”。年度经营计划和年度财务预算可以调整，但一定要严肃，要符合程序。
行使股东的权力，发挥委派的董事、监事的作用，定期检查所投资企业经营预算的执行情况
经股东会批准的年度经营计划和年度财务预算方案要定期检查，要特别关注资产规模较大的、对资产经营公司影响大的控股企业；要特别关注所投资企业的现金流；要控制所投资企业的投资规模；要帮助企业分析经营中的问题，提出完成年度经营计划的办法，及时调整财务预算。
督促所投资的控股企业定期报送财务会计报表，接受财务监督
通过财务会计报表，及时审查并掌握所投资企业的经营情况、财务状况以及预算的执行情况。仅靠收集年度会计报表是不够的，往往年终决算报表木已成舟。年度决算会计报表必须经过社会中介机构审计。
加强对所投资企业的内部审计监督
通过各种形式的内部审计，掌握企业真实的经营情况和财务状况，督促企业加强管理，规避风险，提高效益。所投资企业主要干部任期届满或中途离任，要坚持做任期经济责任的内部审计。
建立绩效评价和考核制度
财政部2000年颁布的《国有资本金效绩评价规则》、《企业效绩评价操作细则》可以作为参考，但还是应该根据各高校产业的特点，制定出有校办产业特色的绩效评价和考核制度，比如，应该有促进科技进步、企业创新能力的评价，应该有对学校贡献的评价和考核等。
几个问题
清华控股有限公司作为清华大学的资产经营公司已经成立3年了，从管理体制到资产的经营管理状况较3年前有了根本性的变化，为清华产业的发展奠定了基础。从清华控股的经验可以知道，高校资产经营公司还有一些深层次的问题需要探索和不断解决。以下谈几个问题，与同行们探讨。
如何完善资产经营公司的法人治理机制
在规范化建设中，我们强化了出资人到位，强化了学校经资委的职能，从企业经营管理出发，我们又强化了经营管理团队的作用和责任，那么，介于出资人与经营管理团队之间的董事会、监事会的作用如何充分发挥？如何尽责地履行其职责？将是需要深入探讨的问题。如果经资委的决策能力很强，而需要决策的方案一般都由经营管理团队来做，董事会的作用弱化一点可能影响不大；但如果经资委委派的监事会的作用不能充分发挥，而学校的行政机构又不能实施监督，那么经营管理团队的权力靠谁来有效监督呢？因此，当前如何发挥监事会的作用是迫切需要解决的问题。
学校的行政管理机构如何介入对资产经营公司的监督
在我们健全了资产经营公司的法人治理结构后，学校的行政机构还要不要介入对资产经营的监督和管理？如何介入？比如，学校财务部门如何代表学校实施财务监督？学校国资管理部门如何代表学校实施产权监督？学校审计部门如何代表学校实施审计监督？学校还要不要设立校办产业的管理机构？今后，“非转经”由学校的哪个部门来受理、牵头和组织实施？这些问题也是需要继续探讨的。
如何处理高科技成果投资的高风险
高校产业的主流是科技企业，高校科技企业的投资来源是学校的科技知识产权，也就是技术无形资产，因此高校资产经营公司的资本来源主要是学校投入的技术无形资产。高科技成果的知识产权从量化到风险，存在很大的不确定性。这种亏损和风险不是资产经营公司经营和管理所造成的，而是高科技企业所固有的、不可完全避免的系统风险。在这种风险面前，我们如何来确保国有资产的保值增值？能否从机制上予以解决？比如，当技术知识产权在进入产业之初、尚未确定其有实际的商用价值时，其无形资产能否不计入实收资本，待转化成功后再进入实收资本，这时的实收资本就实际了。我们在实践中需要进一步探索。
如何把握投资撤出的时机
公司资产如何管理篇4
论文关键词：公司房地产规模经济集权化管理房地产战略
论文摘要：一直以来．公司房地产仅仅被视为是一般建筑，但是往往对公司的发展甚至生存起着非常重要的作用。随着(跨国)公司的快速增长和改革的不断深入．公司房地产投资得到了不断的增长。为了有效管理公司的房地产投资组合，公司成立了专i"1部门．组织了专业人员对这些资产进行管理，文中对此作出了分析除了对公司房地产发展历史进行了概述，还为目前正面临着相似增长路径的公司提供了可供参考的历史经验和教训．并提出了建议
1什么是公司房地产
公司房地产(CorporationRealestate．CRe)指的是非房地产公司所拥有的土地和建筑物在当今的市场环境中．很多非房地产公司出于经营．投资或者公司发展的目的而投资于公司房地产在很多情况下．公司房地产已经成为很多公司最大的资产项目自20世纪初．公司房地产相关的活动已不仅仅是企业活动．而开始慢慢在经济管理和学术界有了独立的地位同时．公司的不断增长．以及相应公司房地产开发项目的不断增多和投资组合的不断扩大．引发了对公司房地产进行专业管理的迫切需要
自20世纪80年代初．企业对公司房地产管理的角度有所改变。一方面．企业尽量合理化自身的公司房地产投资组合．外包相关的工程和建筑活动．另一方面．企业对公司建筑的架构和形象越来越重视。大多情况下．部门地位的转变会引发公司房地产角色的转变。曾经许多企业拥有很庞大而集权化的公司房地产管理部门．而如今大部分的公司都将房地产责任和相关活动分散化，只保持数量有限的工作人员，负责企业、区域或国家房地产资源和能力的管理。本文将对公司房地产历史进行系统的研究和分析。
2从大规模生产时代至20世纪70年代
早期的公司．企业家拥有企业的所有资源，需要自己雇用人员去实现其企业目标。企业并不需要复杂的组织结构．足以达到控制传统生产线的目的。在工业革命期间．以及20世纪初大规模生产时代起初阶段，大多数公司都对自己的增长前景相当看好．管理的重点都放在如何提高生产机制的效率上。公司成长的优势主要在于大规模的生产，即规模经济。而机械化的生产过程正为公司迅速发展创造了机会。因此，为了扩大生产。许多传统的、家族式企业不得不进行外部融资，以筹集所需资金。
20世纪初在荷兰．大多数企业不是由荷兰政府创建就是由家庭创办．其生产规模和活动内容局限于单一的产品或者市场．并且基本只在本国国内运营。由于企业规模和生产活动范围的局限．企业的组织结构基本是扁平的。集权化的结构，企业的战略基本定位于生存和扩大组织规模。由于环境相对稳定的，对组织的结构没有太大的要求。很显然．功能性的组织架构使很多公司的生产、销售和相关工程有了紧密的联系，企业领导者／创始人能够控制几乎所有的企业活动。为了进一步扩大企业的规模。公司十分重视对产品的研究和开发。以及相关工程支持。随着组织整体的增长，一些企业活动的功能被独立划分出来，形成了企业的独立部门。
鉴于对公司房地产的需求不断的增长，同时又缺乏一个专业的公司房地产市场．企业不得不自己管理房地产以及其他资源。20世纪3o年代初，已有不少工业企业建立了设备齐全．人员配备完整的房地产部门。在大多数情况下，这些部门涉及很多技术学科，雇用专业的建筑师以及工程师。关于成立专门公司房地产部门．最有名的论点如下：
(1)从技术上和财政上控制所有建筑相关的活动；(2)标准化的建筑设计；(3)保证人力资源的供给：(4)通过公司建筑物的结构设计创造并维持一个公司的形象
3经济体系的重建
第二次世界大战后，公司规模不断增长，商业活动在地域上不断得到蔓延和扩张．导致了越来越多样化的公司房地产投资组合。为了适应企业的地域性扩张．公司开始由传统的功能型组织结构转变为地域型组织结构。与此同时．公司开始将企业总部及其工作人员的职责下放到各个当地组织和分／子公司企业的不断扩张．不但导致了总部对房地产的进一步需求．同时也需要对企业总部以及各职能部门的作用进行再思考。总部存在的重要性．并不是体现在为各工程部门提供技术支持。而是建立内部服务机构，提供各种所需服务以及场所。比较集权化的总部相关部门通过授权当地执行部门作出投资决策．或者决定建筑的设计以及施工方案．但越来越多的业务活动均由当地有关部门自行作出决策。房地产相关事宜往往由相关工程师支持当地公司管理者进行处理。因此，对当地公司的房地产及其管理都提出了更高的要求。而公司总部的房地产部门的职责越来越多的局限于规则的制订以及投资的审批上．并且这些部门的作用正不断减弱。
直到20世纪60年代．希望扩大自身建筑面积的公司不得不自己动手建造．雇用所需工作人员进行设计与施工过程的管理。同时，随着持续的扩张。需要大量的资金投入到公司房地产，这引发了企业对现行公司房地产战略的重新审视。由于缺乏替代性融资手段。
企业被迫收购物业的所有权。为了取得收购所需要的资金，企业不得不动用股本或者从金融机构借人资金。然而企业的重点在于发展．集中有限的资源应用于其核心经济活动．这就引发了对租赁的需求．并因此促成了专业的公司房地产市场的出现
420世纪80年代至今
直至2o世纪8o年代．房地产部门通过有效管理其房地产项目及投资．不断得益于租金收入的增加和资产的增值．公司房地产对企业的贡献是显而易见的。然而自80代后期以来，这一地位完全改变了。20世纪8o年代引发了房地产管理方法的新突破(ebert，1993年)。20世纪80年代后期。房地产资产价格不断上涨．资产价格被市场歪曲反应。最终导致了“日本的泡沫经济”翻。
1991年．日本泡沫经济破灭。房地产价值大幅下跌，同时也影响了美国房地产市场。除了房地产价值被高估以外．房地产市场还面临着供过于求的严峻挑战。结果。由于过剩的供给。在1986年至1993年间，资产贬值最高达到了50％(Louargand和lambert，1996)。公司重组．员工下岗，企业开支计划重新制订。激烈的竞争和改革的潮流迫使企业重整其业务流程。降低经营成本结果导致了数千名员工被裁员．数以千计平方米办公楼和生产车间被处置压缩人力资源成本后．作为企业第二高成本的房地产引起了很高关注。公司房地产价值可高达企业总资产的20％～25％，而花在房地产上的相关费用更是高达总收入的5％～8％(Vea1e．1989)八十年代初无疑是公司房地产投资管理的一个真正的转折点企业战略思维的转变和房地产需求的变化都改变着公司房地产管理的原则。20世纪80年代以来．公司房地产业界一直被企业内部设置所影响国际化不仅开辟了新的机会．也使企业面临着众多困难．如何管理全球性的房地产投资组合是一个新的问题兼并、危机和重组都要求公司不断反思其内务活动。
1980年代至1990年代间．一大批房地产对外转移．无疑给公司房地产转型提供了很好支持越来越大的赢利压力、来自股东和金融市场的压力．以及被收购的危险．都对企业高层管理人员提出了很高要求．如何最大化股东收益成为十分严峻的挑战增加盈利能力也意味着必须降低成本为了实现保底收益．企业不得不裁减大批管理人员和行政人员．削减库存，增加设备使用率，出售回报率低的资产，再造生产过程。
在所过去的几十年里．公司房地产业界经历了很大的转变房地产市场的专业化、公司设置的过渡和转型．以及相应的职员和支持部门角色和职能的变化．促使企业重新思考如何管理其房地产
5公司房地产的未来
通过观察众多公司的转型过程．不难发现：非房地产公司已经越来越重视对其房地产投资的管理．纷纷建立内部房地产管理部门(CRem)，并制订房地产策略[61。通过公司房地产部门的建立．加强同外部各方的合作．企业加强了对房地产资产的管理此外．对于房地产资产的管理．企业往往从4个不同的角度人手转变对房地产的认识．平衡四个角度之间的关系．为企业获得最大的增值．这同时也影响了房地产管理部门在企业中的地位和作用．如图1所示
1980年代至1990年代间．一大批房地产对外转移．无疑给公司房地产转型提供了很好支持越来越大的赢利压力、来自股东和金融市场的压力．以及被收购的危险．都对企业高层管理人员提出了很高要求．如何最大化股东收益成为十分严峻的挑战增加盈利能力也意味着必须降低成本为了实现保底收益．企业不得不裁减大批管理人员和行政人员．削减库存，增加设备使用率，出售回报率低的资产，再造生产过程。
在所过去的几十年里．公司房地产业界经历了很大的转变房地产市场的专业化、公司设置的过渡和转型．以及相应的职员和支持部门角色和职能的变化．促使企业重新思考如何管理其房地产
5公司房地产的未来
通过观察众多公司的转型过程．不难发现：非房地产公司已经越来越重视对其房地产投资的管理．纷纷建立内部房地产管理部门(CRem)，并制订房地产策略[61。通过公司房地产部门的建立．加强同外部各方的合作．企业加强了对房地产资产的管理此外．对于房地产资产的管理．企业往往从4个不同的角度人手转变对房地产的认识．平衡四个角度之间的关系．为企业获得最大的增值．这同时也影响了房地产管理部门在企业中的地位和作用．如图1所示
公司房地产技术支持的主要工作就是协调处理与外部服务提供商的关系．把握内部房地产资源和能力发展的方向企业经营者应该在内部房地产部门和外部服务提供商提供的高质量服务之间作出慎重的选择。公司房地产部门应有计划地利用房地产为企业创造价值．作为核心业务的一个补充而公司房地产技术支持．作为平衡企业整体协同和部门自治的有效武器，应承担起自己的责任，为企业的高效率运作作出贡献综上所述．总结公司房地产的发展趋势如下：
(1)随着企业地域的不断扩大．产品的不断多样化．地方企业业务活动和总部战略／金融活动逐渐开始分离。(2随着总部和地方企业空间和管理层次上距离的不断增大．当地区域的工作人员和支持部门不断增加。(3)统筹规划房地产活动、实现规模经济是建立房地产部门至关重要的目标．而企业经济活动的规模和范围就很大程度上决定了房地产部门建立在企业总部或者是当地子／分公司。(4)企业活动的国际化以及相应的公司房地产的全球化地理分布．需要更加广泛的知识体系和更加专业的技术支持．也同时需要跟更多的外部服务提供商进行合作。(5)集中的公司房地产管理使公司房地产能够更加有效地被利用．也因此为企业增加了盈利能力。(6)一个组织扩张的模式，无论是通过自然发展还是被接管，都会影响到公司房地产管理(CRem)。(7)公司房地产管理(CRem)最初被引用的原因和公司房地产(CRe)部门最初的角色和地位．依旧影响着公司房地产管理(CRem)当前的组织结构和发展策略。(8)随着时间的推移．公司房地产管理(CRem)经历了一个很长的转型期．从中央集权式管理．到地方分散化管理．再到如今的统筹规划式管理(9)随着时间的推移．房地产活动的重点也从建筑转到了使用．再到如今的协调及规划企业资源使用显然．在公司房地产领域．没有一个最好的解决方案任何一个组织都必须在业务响应能力和规模经济优势中找出一个平衡点有效的公司房地产管理．就是在最大化房地产投资组合收益和最大化房地产对企业核心业务的价值中找到合适的平衡点每个平衡点都是针对组织设置而确定的．都有自身的缺点和优点。
公司资产如何管理篇5
关注点
投资人身份：投资人在选择投资项目、确定投资目标之前，首先要明确自己的身份，究竟是产业投资者（或称为战略投资者）还是财务投资者。所谓产业投资者，是以自身发展战略为出发点，希望通过投资迅速实现延长产业链条、扩大自身规模的战略目标。通常，产业投资者是以资源整合、业务扩张为目标进行投资，因此往往以大股东身份并购，成功后会直接介入被投资公司的管理，并着重于目标公司的长期发展以及与自身的产业协同效应。而财务投资者更加注重直接的、短期的利益，他们通常以投资收益为目的，通过投资行为取得少数权益，并在适当的时候套现退出，获取收益。
行业发展：对于产业投资者而言，一般选择投资上下游产业链的相关公司，或是同行业公司，以达到整合资源、降低成本、扩大规模的目的。对于财务投资者而言，会考虑行业生命周期，优先选择进入处于初创期或者成长期的行业，持有权益至较为成熟的时期后择机退出。
市场前景：不管是产业投资者的横向或纵向一体化，还是财务投资者发觉潜在项目，都必须考虑目标公司所在市场的市场前景及目标公司潜在的市场份额，因为这是目标公司未来可能获利的基础。
业务情况：业务发展历程既是目标公司过去业绩的证明，也是未来业绩的基础。业务情况直接决定着目标公司未来收益的情况，直接影响投资者的未来投资回报。
经营模式：如何打造企业自身的产供销一体化链条，形成适应行业及市场需求的经营模式，是企业运作的核心。因此，投资者，特别是产业投资人在决策收购项目时，需要重点关注企业的经营模式，摸清目标公司的核心赢利点，以支撑自己的投资决策。
公司治理：投资者要了解清楚目标公司的公司治理情况，使得自身在收购后能尽快适应目标公司的治理模式，进行管理层整合，参与公司管理。
管理情况：投资者，尤其是在收购后要参与管理的产业投资者，需要了解目标公司的管理情况，包括其对下属分、子公司等机构的管理架构及人力资源、财务管理、内部控制等管理现状，以便在收购后平稳过渡，尽快融入公司管理。
风险点
股权稀释风险：为了激励管理层，企业通常会实施股票期权及其他权益性激励计划。如果行权，管理层将会持有相应份额的股票，导致现有股权的稀释。因此，在进行投资之前需要充分调查目标公司的股权结构，了解期权及其他权益性激励计划的约定条款，避免投资后的股权稀释风险。
会计政策风险：若投资方对目标公司达到控制时，需要编制合并报表。但当目标公司与投资方的会计政策不一致时，需要根据投资方的会计政策要求调整目标公司的合并报表，可能影响目标公司的损益。特别是当目标公司的会计政策较为激进，而投资方的会计政策较为稳健时，报表的调整可能带来目标公司损益的大幅下降。
融资担保风险：在确定投资之前，需要关注目标公司的融资情况，特别是对外提供担保的情况，以掌握可能对收购后权益产生的风险。此外，还需要关注目标公司的母公司是否因融资对其持有的目标公司股权设置了质押或抵押。如果设置了抵押或质押而没有在投资时解除，也将给收购后权益带来巨大风险。
管理层控制风险：由于目标公司管理层对公司实际运作长期控制，投资方与管理层之间存在较大的信息不对称，这不仅给投资前的尽职调查带来了很大难度，也将在投资后产生较大的管理层控制风险。如果投资方在收购后选择继续留用现任管理层，则将面临如何监管管理层、避免被其架空控制权的问题。
整合点
通常情况下，产业投资者会以控制为目标进行投资，并在投资完成后直接占有董事会席位、参与公司管理。但是，由于管理模式、激励政策、企业文化等方面的差异，即便是投资者选择了市场前景光明、未来发展无忧的企业，也需要认真考虑并购后的管理问题，才能实现平稳过渡，减少管理变革带来的动荡。
管理模式：目标公司是采取的战略型管控、财务型管控、还是运营型管控？其管控模式与投资方自身是否一致？如果不一致，是否需要进行适当调整以达到整合资源、统筹管理的目的？这些都是需要有效整合的。
激励政策：目标公司的薪酬、养老、福利等激励政策是否在收购后可以持续？需不需要根据投资方的激励体系进行相应的调整？对企业损益、现金流及人员积极性的影响程度如何？这些问题也是需要了解并解决的。
公司资产如何管理篇6
1什么是公司房地产
公司房地产(CorporationRealestate.CRe)指的是非房地产公司所拥有的土地和建筑物在当今的市场环境中.很多非房地产公司出于经营.投资或者公司发展的目的而投资于公司房地产在很多情况下.公司房地产已经成为很多公司最大的资产项目自20世纪初.公司房地产相关的活动已不仅仅是企业活动.而开始慢慢在经济管理和学术界有了独立的地位同时.公司的不断增长.以及相应公司房地产开发项目的不断增多和投资组合的不断扩大.引发了对公司房地产进行专业管理的迫切需要
自20世纪80年代初.企业对公司房地产管理的角度有所改变。一方面.企业尽量合理化自身的公司房地产投资组合.外包相关的工程和建筑活动.另一方面.企业对公司建筑的架构和形象越来越重视。大多情况下.部门地位的转变会引发公司房地产角色的转变。曾经许多企业拥有很庞大而集权化的公司房地产管理部门.而如今大部分的公司都将房地产责任和相关活动分散化，只保持数量有限的工作人员，负责企业、区域或国家房地产资源和能力的管理。本文将对公司房地产历史进行系统的研究和分析。
2从大规模生产时代至20世纪70年代
早期的公司.企业家拥有企业的所有资源，需要自己雇用人员去实现其企业目标。企业并不需要复杂的组织结构.足以达到控制传统生产线的目的。在工业革命期间.以及20世纪初大规模生产时代起初阶段，大多数公司都对自己的增长前景相当看好.管理的重点都放在如何提高生产机制的效率上。公司成长的优势主要在于大规模的生产，即规模经济。而机械化的生产过程正为公司迅速发展创造了机会。因此，为了扩大生产。许多传统的、家族式企业不得不进行外部融资，以筹集所需资金。
20世纪初在荷兰.大多数企业不是由荷兰政府创建就是由家庭创办.其生产规模和活动内容局限于单一的产品或者市场.并且基本只在本国国内运营。由于企业规模和生产活动范围的局限.企业的组织结构基本是扁平的。集权化的结构，企业的战略基本定位于生存和扩大组织规模。由于环境相对稳定的，对组织的结构没有太大的要求。很显然.功能性的组织架构使很多公司的生产、销售和相关工程有了紧密的联系，企业领导者/创始人能够控制几乎所有的企业活动。为了进一步扩大企业的规模。公司十分重视对产品的研究和开发。以及相关工程支持。随着组织整体的增长，一些企业活动的功能被独立划分出来，形成了企业的独立部门。
鉴于对公司房地产的需求不断的增长，同时又缺乏一个专业的公司房地产市场.企业不得不自己管理房地产以及其他资源。20世纪3o年代初，已有不少工业企业建立了设备齐全.人员配备完整的房地产部门。在大多数情况下，这些部门涉及很多技术学科，雇用专业的建筑师以及工程师。关于成立专门公司房地产部门.最有名的论点如下：
(1)从技术上和财政上控制所有建筑相关的活动;(2)标准化的建筑设计;(3)保证人力资源的供给：(4)通过公司建筑物的结构设计创造并维持一个公司的形象
3经济体系的重建
第二次世界大战后，公司规模不断增长，商业活动在地域上不断得到蔓延和扩张.导致了越来越多样化的公司房地产投资组合。为了适应企业的地域性扩张.公司开始由传统的功能型组织结构转变为地域型组织结构。与此同时.公司开始将企业总部及其工作人员的职责下放到各个当地组织和分/子公司企业的不断扩张.不但导致了总部对房地产的进一步需求.同时也需要对企业总部以及各职能部门的作用进行再思考。总部存在的重要性.并不是体现在为各工程部门提供技术支持。而是建立内部服务机构，提供各种所需服务以及场所。比较集权化的总部相关部门通过授权当地执行部门作出投资决策.或者决定建筑的设计以及施工方案.但越来越多的业务活动均由当地有关部门自行作出决策。房地产相关事宜往往由相关工程师支持当地公司管理者进行处理。因此，对当地公司的房地产及其管理都提出了更高的要求。而公司总部的房地产部门的职责越来越多的局限于规则的制订以及投资的审批上.并且这些部门的作用正不断减弱。
直到20世纪60年代.希望扩大自身建筑面积的公司不得不自己动手建造.雇用所需工作人员进行设计与施工过程的管理。同时，随着持续的扩张。需要大量的资金投入到公司房地产，这引发了企业对现行公司房地产战略的重新审视。由于缺乏替代性融资手段。
企业被迫收购物业的所有权。为了取得收购所需要的资金，企业不得不动用股本或者从金融机构借人资金。然而企业的重点在于发展.集中有限的资源应用于其核心经济活动.这就引发了对租赁的需求.并因此促成了专业的公司房地产市场的出现
420世纪80年代至今
直至2o世纪8o年代.房地产部门通过有效管理其房地产项目及投资.不断得益于租金收入的增加和资产的增值.公司房地产对企业的贡献是显而易见的。然而自80代后期以来，这一地位完全改变了。20世纪8o年代引发了房地产管理方法的新突破(ebert，1993年)。20世纪80年代后期。房地产资产价格不断上涨.资产价格被市场歪曲反应。最终导致了“日本的泡沫经济”翻。
1991年.日本泡沫经济破灭。房地产价值大幅下跌，同时也影响了美国房地产市场。除了房地产价值被高估以外.房地产市场还面临着供过于求的严峻挑战。结果。由于过剩的供给。在1986年至1993年间，资产贬值最高达到了50%(Louargand和lambert，1996)。公司重组.员工下岗，企业开支计划重新制订。激烈的竞争和改革的潮流迫使企业重整其业务流程。降低经营成本结果导致了数千名员工被裁员.数以千计平方米办公楼和生产车间被处置压缩人力资源成本后.作为企业第二高成本的房地产引起了很高关注。公司房地产价值可高达企业总资产的20%～25%，而花在房地产上的相关费用更是高达总收入的5%～8%(Vea1e.1989)八十年代初无疑是公司房地产投资管理的一个真正的转折点企业战略思维的转变和房地产需求的变化都改变着公司房地产管理的原则。20世纪80年代以来.公司房地产业界一直被企业内部设置所影响国际化不仅开辟了新的机会.也使企业面临着众多困难.如何管理全球性的房地产投资组合是一个新的问题兼并、危机和重组都要求公司不断反思其内务活动。
1980年代至1990年代间.一大批房地产对外转移.无疑给公司房地产转型提供了很好支持越来越大的赢利压力、来自股东和金融市场的压力.以及被收购的危险.都对企业高层管理人员提出了很高要求.如何最大化股东收益成为十分严峻的挑战增加盈利能力也意味着必须降低成本为了实现保底收益.企业不得不裁减大批管理人员和行政人员.削减库存，增加设备使用率，出售回报率低的资产，再造生产过程。
在所过去的几十年里.公司房地产业界经历了很大的转变房地产市场的专业化、公司设置的过渡和转型.以及相应的职员和支持部门角色和职能的变化.促使企业重新思考如何管理其房地产
5公司房地产的未来
通过观察众多公司的转型过程.不难发现：非房地产公司已经越来越重视对其房地产投资的管理.纷纷建立内部房地产管理部门(CRem)，并制订房地产策略[61。通过公司房地产部门的建立.加强同外部各方的合作.企业加强了对房地产资产的管理此外.对于房地产资产的管理.企业往往从4个不同的角度人手转变对房地产的认识.平衡四个角度之间的关系.为企业获得最大的增值.这同时也影响了房地产管理部门在企业中的地位和作用.如图1所示
1980年代至1990年代间.一大批房地产对外转移.无疑给公司房地产转型提供了很好支持越来越大的赢利压力、来自股东和金融市场的压力.以及被收购的危险.都对企业高层管理人员提出了很高要求.如何最大化股东收益成为十分严峻的挑战增加盈利能力也意味着必须降低成本为了实现保底收益.企业不得不裁减大批管理人员和行政人员.削减库存，增加设备使用率，出售回报率低的资产，再造生产过程。
在所过去的几十年里.公司房地产业界经历了很大的转变房地产市场的专业化、公司设置的过渡和转型.以及相应的职员和支持部门角色和职能的变化.促使企业重新思考如何管理其房地产
5公司房地产的未来
通过观察众多公司的转型过程.不难发现：非房地产公司已经越来越重视对其房地产投资的管理.纷纷建立内部房地产管理部门(CRem)，并制订房地产策略[61。通过公司房地产部门的建立.加强同外部各方的合作.企业加强了对房地产资产的管理此外.对于房地产资产的管理.企业往往从4个不同的角度人手转变对房地产的认识.平衡四个角度之间的关系.为企业获得最大的增值.这同时也影响了房地产管理部门在企业中的地位和作用.如图1所示
公司房地产技术支持的主要工作就是协调处理与外部服务提供商的关系.把握内部房地产资源和能力发展的方向企业经营者应该在内部房地产部门和外部服务提供商提供的高质量服务之间作出慎重的选择。公司房地产部门应有计划地利用房地产为企业创造价值.作为核心业务的一个补充而公司房地产技术支持.作为平衡企业整体协同和部门自治的有效武器，应承担起自己的责任，为企业的高效率运作作出贡献综上所述.总结公司房地产的发展趋势如下：
(1)随着企业地域的不断扩大.产品的不断多样化.地方企业业务活动和总部战略/金融活动逐渐开始分离。(2随着总部和地方企业空间和管理层次上距离的不断增大.当地区域的工作人员和支持部门不断增加。(3)统筹规划房地产活动、实现规模经济是建立房地产部门至关重要的目标.而企业经济活动的规模和范围就很大程度上决定了房地产部门建立在企业总部或者是当地子/分公司。(4)企业活动的国际化以及相应的公司房地产的全球化地理分布.需要更加广泛的知识体系和更加专业的技术支持.也同时需要跟更多的外部服务提供商进行合作。(5)集中的公司房地产管理使公司房地产能够更加有效地被利用.也因此为企业增加了盈利能力。(6)一个组织扩张的模式，无论是通过自然发展还是被接管，都会影响到公司房地产管理(CRem)。(7)公司房地产管理(CRem)最初被引用的原因和公司房地产(CRe)部门最初的角色和地位.依旧影响着公司房地产管理(CRem)当前的组织结构和发展策略。(8)随着时间的推移.公司房地产管理(CRem)经历了一个很长的转型期.从中央集权式管理.到地方分散化管理.再到如今的统筹规划式管理(9)随着时间的推移.房地产活动的重点也从建筑转到了使用.再到如今的协调及规划企业资源使用显然.在公司房地产领域.没有一个最好的解决方案任何一个组织都必须在业务响应能力和规模经济优势中找出一个平衡点有效的公司房地产管理.就是在最大化房地产投资组合收益和最大化房地产对企业核心业务的价值中找到合适的平衡点每个平衡点都是针对组织设置而确定的.都有自身的缺点和优点。
公司资产如何管理篇7
摘要：随着我国改革开放的进一步深入和社会主义市场经济的发展，特别是面临加入wto后的外部经济环境变化，如何提高集团公司的市场竞争能力，加强对控股公司的经营与管理，有效地化解市场经营风险，是每一个集团公司所面临的新课题。分析了当前集团公司管理的现状及集团公司和控股子公司的各自职能定位，并进而提出了集团公司应该如何加强对控股公司的经营与管理。
关键词：集团会司；控股公司；经营；管理
1集团公司母公司的管理定位
世界各国控股公司的功能定位有三种选择模式：
(1)金融型控股公司。以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。投资对象多为上市公司，股权流动性高。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。金融型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息。进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖转让。因此金融型控股公司的母子公司关系不稳定。由于母公司不从事生产经营。金融型控股公司也没有一个特定的核心企业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。金融型控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化，资产管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和欧美国家的摩根、杜邦、洛克非勒等财团。
(2)战略型控股公司。以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择，有核心企业，母子公司关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。控股的母公司与战略业务单位的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。母公司不从事具体日常经营，只是通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。如日本的日立、丰田、松下、东芝等。
(3)操作型控股公司。以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标，有明确的主导产业。既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。由于母公司从事较多的具体业务的操作指导，母子公司关系密切，所以人员配备较多，管理费用较高。企业在多元化的初期通常采取这种组织体制，此时主业由母公司经营，多元化的业务由子公司经营。这种组织体制的优势是主业发展会受到整个公司的充分重视，劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业日常经营事务的处理上，没有太多时间考虑母公司整体发展以及其他多元化业务发展。简单说母公司高层管理者更多扮演一个业务负责人的角色，而不是一个多业务公司老总的角色。如iBm就属这类。
2控股子公司的管理定位
在企业集团理论中，控股子公司通常被分为核心层公司、紧密层公司、半紧密层公司、松散层公司。我们认为这种划分不是很清晰，而且没有什么管理意义。我们建议采取如下划分方法：
(1)在母公司战略中的位置。
每一个企业都有三个层面的业务企业，必须拓展并确保核心业务的运作，积极发展新的业务并随时关注未来业务的机会。对于核心业务，业绩评价标准主要是利润与资本回报，关键成功因素是集中于业绩，员工主要为业务维持者，激励理念主要以财务方面为主。对于发展中的新业务，业绩评价标准主要是销售收入与净现值，关键成功因素是营造创业环境。员工主要为建立业务者。主要通过购买或自己发展所需要的能力，激励理念以里程碑为主。对于未来业务机会，评价标准是选择方案的价值，关键成功因素是探索特许地位，员工主要为赢家和幻想家，激励理念以具体工作为主。
(2)业务类型。
子公司分为业务公司、功能性公司、专业服务公司。业务公司从事一个具体业务，在母公司统一指挥下进行生产、开发、销售等具体经营活动，是利润中心或投资中心。不同业务公司之间可能是前向后向关系，也可能是有产品客户市场战略协同关系，还可能是完全无关。功能性公司如进出口公司、财务公司等。主要是集团为了统一使用某种资源而设立，通常为集团内部其他企业服务同时也对外进行服务。这类公司可以作为成本中心，也可以作为利润中心，管理中一个比较棘手的问题是转移价格问题。专业服务公司。如机械维修公司主要是集团各业务公司之间能共享的价值链整合在一起，充分利用固定资产和人员。通常来说设立这种专业服务公司的原因是这种服务对业务来说很重要，但是由于某种原因不适合外购，这类公司应作为成本中心进行管理。
3集团公司对控股子公司的综合治理
企业集团公司作为一种企业组织形态，是市场经济发展的必然产物。其管理和运作具有相对宏观性和科学性，如何针对企业特点进行统筹管理，如何按照“集权有道、分权有度”的管理目标进行规划，如何加强财务监控管理，都是集团公司需要解决的问题。虽然我们从理论上可以定位集团公司和控股子公司职责，但到底采用什么方式才能保障解决集团公司对控股子公司的管理这一难题呢?答案恐怕还是采用“综合治理”。综合治理将从“考核、权限、人事、信息”四个方面人手操作，四管齐下，同时根据企业和业务的不同情况进行权变的设计。其中，考核的控制是通过业绩控制来实现的，也是最重要的控制手段。权限控制是管理控制中必不可少的工具，它是一把双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时。又极易挫伤子公司的经营积极性。因而，权限控制的应用和松紧度设计必须审时度势。人事控制，集团公司对控股子公司的人事控制更多地势从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发，去设计控制方式。信息控制的主要内容是要保证控股子公司的运营信息能够及时准确地传递到集团公司。由此可以看出，通过这四个方面的控制，就使得管理控制比较全面、扎实，同时可以留有缓冲余地，达到松紧适中的管理目标。
公司资产如何管理篇8
我国的经济体制改革历经30年，所取得的成就举世瞩目。在大力推进社会主义市场经济体制建设的过程中，经营性国有资产何去何从，成为新一轮改革中世人关注的焦点。从1993年就已经启动的国有资产立法至今未能修成正果，这更成为广大关注国有资产未来命运的人们难以释怀的心事。如今国有资产立法已经进入关键阶段，现就仍然存在重大分歧意见的几个问题发表我们的意见。
一、国资立法的宗旨首先是解决国有资产管理体制问题还是解决国有资产流失问题
在国有资产立法宗旨问题上，现有两种不同的观点：一种观点认为，国资立法应当首先解决国有资产管理体制问题。理由是造成国有资产流失的主要原因是管理体制不健全，大家都管的结果是大家都不管，事实上缺乏明确的责任主体。体制问题解决了，国有资产流失的问题就能自然解决；另一种观点认为，体制问题是一个复杂的问题，争论很大。与其争论不休，不如先将现有体制固定下来，让法律尽快出台，以防止国有资产进一步流失。后一种观点也认为立法要固定管理体制，只是强调为加快立法速度而固定现存的管理体制，这样做，可以减少阻力，避免麻烦。从对这两种观点的比较中可见，分歧的实质不在于要不要防止国有资产流失，也不在于要不要建立国资管理体制，而在于建立一个什么样的国资管理体制，即是确立现存的国资管理体制，还是创新国资管理体制。
现存的国资管理体制，是一部分经营性国有资产由国有资产监管部门主导，一部分经营性国有资产由财政部门管理，还有一部分经营性国有资产由相关机构或部门（如铁路、烟草、科教文卫等）管理的分割体制。这种体制所形成的是中央、省市与县区三级管理体系。拿中央一级国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）来说，它目前监管着150家中央企业及大约10多万亿的国有净资产、30多万亿的总资产。国务院国资委不仅是监管者，而且是这些央企的出资人。这样一种分割性的缺乏制约的国资管理体制是不是理想的管理体制？立法该不该固定这样的管理体制？我们的意见是完全否定的。
我们知道，任何立法尤其是经济立法都与确立体制有关，好的体制要通过立法加以固定，不够完善的体制要通过立法加以改革。立法有引导改革、促进发展之重要功能。在法治社会，要制定法律就应当想到选择好的体制，要改革体制就应当想到修改法律。国资立法不能回避现实要解决的问题而追求“短、平、快”。国有资产立法的核心问题是确立科学、合理而高效的国有资产管理体制，是确立在社会主义市场经济条件下能够适应市场发展要求的统一的国有资产管理体制。那种认为既然有争议就先放一放，体制问题可以逐步完善逐步调整的观点为现代立法所不容。这会造成立法朝令夕改、人人轻视法律的局面。既然已经知道现存的管理体制不完善，还需要调整，那就应当努力研究论证去寻求一个更好的管理体制。
国务院国资委成立以来，制定了一系列管理国有资产的规章，如《国有单位受让上市公司股份管理暂行规定》等。现在的问题是：国资委作为150家中央企业的出资人，它所制定的各项管理规章除了150家中央企业要执行外，其它中央企业是否要执行？各地方政府作为出资人的企业是否要执行？如果要执行，理由讲不通，因为这些企业不是由国资委出资，干吗要执行你制定的规章；如果不执行，则另生出一些问题，即其它中央企业执行谁制定的规章？地方国企又执行谁制定的规章？如果财政部再制定一套管理规章，其它部委就自己管理的国资再制定各自的管理规章，各地方政府也再制定自己的规章，这需要多大的立法成本？！在分割的国资管理体制下，机构重叠、人浮于事、政出多门、要求不一、各种法规规章之间矛盾和冲突的结果必然是法制不统
一、管理混乱、效益丧失。
要建立统一的国资管理体制，首先要搞清楚国资管理的内涵及功能。国资管理应当是指政府作为国有资产的出资人代表所能够实施的对经营性国有资产的管理行为。这种行为应当是行政行为，而不应是民事或商事行为。从国资管理的功能分析，大致可以分解为三个方面：一是投资的决策，即投资的预算决策；二是投资的执行；三是对投资的执行以及国资的经营、收益等进行全过程监督。这些职能可以统称为出资人管理职责。国家究应每年拿出多少资产投入经营，投入到哪里，应当由政府提出议案，提交权力机关审议通过。在政府层面，应当由相关部门的专家成立投资预算委员会，投资预算委员会根据国家的财政收支情况，充分听取各部门的意见作出投资预算的议案。国有资产的投资执行人应当是财政主管部门，因为财政部门管理国库，统管国有资产的收支与进出。对国资运营进行监督的自然是现存的国有资产监督管理机构。监督管理的涵义不是监督加管理，而应理解成从监督的角度所进行的管理。监督是管理的一种功能，是一种极其重要的功能。现在有观点提出，国资监管机构就做“干净的出资人”。这种观点中出现两个错误：一是国有资产是国家所有，政府也仅是出资人代表，国资委怎么可以作为出资人？二是国资委作为出资人，就没有专门机构来监管出资人的行为，国资管理就会出现真空。现实中的国资监管机构既当出资人，又当监管人。自己行使出资人的权利，自己监管，人们称此为“既当运动员，又当裁判员”。这不仅在理论上讲不通，事实证明也是无效的。单从“国务院国有资产监督管理委员会”名称来看，再清楚不过地表明，它是国务院下属的一个机构，功能应是对国有资产进行监督管理。但它又作为出资人，这无论如何也是讲不通的。国有资产监管机构的监管功能应当理性回归，以维护一个完整而健全的国资管理体制。
二、履行出资人（经营）职责的机构是国有资产监督管理机构，还是依法另行特设国有资产经营机构
我们认为，履行出资人职责的机构应当区分履行管理职责的机构和履行经营职责的机构。国有资产监管机构不宜直接作为履行出资人经营职责的机构，而应依法另行特设，可将这种特设机构统称为“国有资产经营机构”。
首先，政企职责需要严格分开。从前文的分析中可以看出，在政府层面，履行出资人的职责主要是行政行为，这种职责是分别由人大（预算决策）、财政部门（投资执行）、国资监管机构（监督）来履行的，体现了管理权力的分工与制衡。国务院国资委使用了国家机关的名称，它应当对国有资产行使政府的监督管理职权，也有必要由它来专职行使监督管理的职权。在市场层面，履行出资人的职责是市场经营行为，法律上称为民事行为或商事行为。一般民众的投资是民事性质的行为，如果是专门从事投资的机构（投资商）则是商事性质的行为。经营性国有资产进入市场，应当专门设立投资控股公司或经营公司代表政府履行出资人经营职责。这里所说的出资人职责就是公司法上股东所享有的权利和承担的义务。政府的职责与公司的职责分开了，政府就不会发生错位与越位的问题。政府以及政府部门既不会违反公司法的规定，自己直接作为投资人介入市场，也不会既当出资人，又当监管者，造成政企不分，角色冲突。
其次，出资人职责不能过于集中。我国的经营性国有资产数量巨大，集中由国资监管机构管理，实际管不了也管不好。依《企业国有资产监督管理暂行条例》的讲法，国务院国资委要做到管人、管事、管资产相统一。目前150家央企横跨100多个行业，这些央企的人、事和资产都要管，国资委缺乏这样的管理能力！经营管理人员由它委派，重大事务由它决定，资产也由它来监管，一个机构行使如此之大的职权实属世界罕见。有人说，新加坡淡马锡就是这样的机构，新加坡能做我们也能做。经我们对淡马锡模式的考察，得出的结论是：淡马锡和国资委性质不同，我国的国资委也不能成为淡马锡。淡马锡是完全根据新加坡国家公司法的规定注册登记的一家私人控股有限公司，它依照市场原则运作，政府对其行为不加干涉。它的经营管理人员大部分在国际市场公开招聘，待遇也完全市场化。新加坡是一个小国家，国有资产数量有限，何况除了淡马锡公司外，还有两家公司经营着新加坡国有资产。由于坚持市场化运作，淡马锡公司近年来连续创造了年平均18％的收益率。我国的国资委并不是一家公司，它也不可能改作为一家私人性质的控股公司。因为国务院国资委名称响，名称响，则自然生权威，有权威，怎会自动放弃！即使有一天F决心改为公司，这些习惯于掌管官场权力的人是不可能将一个国际上超大型的公司（总资产有30多万亿，而且还在不断壮大）经营好的。经营不好，政府又没有专门机构监督它，谁追究它的法律责任自然也成为问题。这是多么的糟糕！
再次，国资监管机构履行出资人职责，经营风险无法分散。在世纪之交，曾有多起国外的公司在海外起诉我国国有企业，这些被起诉因有企业自身并没有在与外国公司的交易中有任何违反法律或合同的行为，之所以被起诉，是因为有其它国有企业出了问题，外国公司一时无法找到欠债企业，于是就将这些“国”字号的企业拖上法庭。根据一些国家的法律规定，凡是投资来自于一个主体，此主体下的所有企业均具有关联关系，当一个企业跨国境发生债务不能偿还时，其它具有关联关系的企业负有连带偿还债务的责任。我国专家为解决此类事件付出了极大的努力，仍然无法说清楚这些企业的投资是否来源于一个主体。[1]如果我们的立法明确规定国资监管机构作为出资人（事实上在很多上市公司的公开报告中已经明确记载了国有资产监管机构所持有的股份数量和股东排序），这将会给处理有关外国公司的诉讼带来极大的麻烦。
在我国现行公司法上，同样能找到追究国有控股股东或实际控制人法律责任的依据。如《公司法》第20条第2、3款分别规定：“公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当依法承担赔偿责任”，“公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任。”《公司法》第21条规定：“公司的控股股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员不得利用其关联关系损害公司利益。违反前款规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。”国资监管机构直接履行出资人职责，将成为众多公司的控股股东或实际控制人，一有操作不慎，将直接成为众多争议的被告对象。控股股东管人、管事又管资产，公司其他股东或债权人一旦受损，就会与控股股东发生争议；为维护公司利益，中小股东还有行使代表诉讼的权利；在证券市场上，国资监管机构直接持有股份，无论是抛出还是买进，也会因为行为是否合法正当引起市场争议。到那时，国资监管机构可能陷入无法应对的局面。
国资监管机构被告上法庭，不单纯是要应付诉讼的问题，更为严重的是，一旦其败诉，将承担高额的诉讼成本，意味着大量国有资产的损失。我们主张由国有资产经营公司履行出资人职责，目的在于阻断国有企业与国资监管机构之间的投资关系。另一方面，国有资产经营公司可以根据实际需要设立若干个，“不把鸡蛋放在一个篮子里”，达到分散经营风险的目的。
还有，国资监管机构履行出资人职责，其主体性质必然异化为追求自身利益的经济实体。履行出资人职责的机构，为了体现它的经营能力和业绩，一方面会尽力追求营利，另一方面会极力维护已经纳入其管辖范围的资产权利。这样做虽在一定程度上有利于国有资产的保值增殖，但却很难正确处理好经济效益与社会效益之间的关系。国有经济要控制重要领域和关键行业，要运用国有资产创造更多的公共产品。作为一个追求利益最大化的主体，它不会主动从一些非重要领域和非关键行业退出，它不会主动放弃营利而提供公共产品和公共服务。从现实来看，面对直接管辖的企业，它会在数量上动脑筋减下来，但是这些企业实际的触角仍然会通过子公司和孙子公司延伸到各个方面。越是能够营利的产业，就越是不会放掉，其大大小小的子公司均在极力扩展自己的业务领域和势力，他们会在市场上掀起一轮轮兼并和收购的风潮（最近两年一些央企已在各地加紧行动！）。这些做法从根本上说，不利于我国经济结构的调整、不利于市场的公平竞争、不利于民营企业的发展。在上缴国资盈利方面，他们不会有动力积极上缴盈利。与过去的国有企业一样，无营利了就要求照顾，有营利了就说还要用于发展。即使强令上缴，也是稍微缴一点摆一个姿态（去年国资委提出的中央企业分红方案就是如此）。长此以往，国资监管机构不是代表政府为国家谋利益，而是名义上代表政府，实际上代表所有的子子孙孙公司与政府讨价还价谋其自身的利益。我们设想的国资经营公司作为履行出资人职责的代表，他们可以追求自身的利益，但是，在其上有国资监管机构代表政府行使着监督权力，这种权力是公共管理的权力。国资经营公司的行为必须控制在法律法规所许可的范围内。一旦逾越，国资监管机构就会立即出手干预，及时纠正。
三、国有资产监管机构与国有资产经营公司之间是确定为投资关系还是确定为授权关系抑或监管关系
依据国资监管机构履行出资人职责的观点，国资监管机构是国资经营公司的出资人，即投资的股东。国资监管机构是控股公司，国资经营公司是国资监管机构的子公司，国资经营公司的子公司是国资监管机构的孙公司。国资监管机构处于庞大的控股集团顶端，这就是国务院国资委长期推崇的“淡马锡模式”。我们的观点是，淡马锡模式可以学习，但不是在国资监管机构层面推行，而是要在国资经营公司层面推行。换句话说，中国需要的不是一个“淡马锡”，而是数十个“淡马锡”。假如将地方国企也包括在内，中国需要的是数百家“淡马锡”。新加坡淡马锡公司是控股公司，财政部作为名义上的股东，一般不过问淡马锡企业的事务，公司独立自主地开展经营活动。在我国，如果国资监管机构成为“淡马锡”，无论它投资设立多少国资经营公司，这些国资经营公司就难有真正自主经营的权利。只要国资监管机构完全按照公司法赋予的股东权利执行（公司决策是股东以股权多少说话的），国资经营公司就只能言听计从。根据国务院国资委的设想，未来几年央企要从现在的150家减少到80家。即使国务院国资委将来只管80家，也不可能将股东权利让度给央企。因为央企数量减少了，就更有理由直接操控了。所以，将国资监管机构与国资经营公司的关系确定为投资关系，不利于国资经营公司适应市场要求，灵活经营，易造成垄断经营、决策失误、增加管理成本等弊端。
在我们过去的研究中，曾设想将国资监管机构与国资经营公司的关系确定为授权经营关系。[2]即国资监管机构代表政府将国有资产授权给国资经营公司，国资经营公司独立从事经营活动，使他们两者之间成为授权与被授权的行政合同关系。这是基于国资监管机构作为出资人身份，同时又要设法阻断它直接投资考虑的。最近的研究表明，国资监管机构应当代表政府履行国资管理的一种职能即监督职能，而不能履行政府管理国有资产的全部职能。国有资产投资的预算决策即投多少钱、投向哪些领域是人民的权利，怎能由一个机构说了算？从执行投资来说，国有资产在国库，并不掌握在国有资产监管机构手中，它如何执行？所以，政府履行出资人管理职责必须分权。国资监管机构，就它的名称分析只能代表出资人履行以监督为核心的管理职责。由此可以进一步看出，国资监管机构作为监管者履行监督管理的公共职能，与国资经营公司之间形成的是监管与被监管的关系。中央层面的国资委要根据国家的法律法规制定相应的规章，同时检查央企执行这些法律法规和行政性规章的情况；地方国资监管机构要根据国家的相关法律法规和国资委的相关规章，检查管辖区内的国资国企经营情况；其他授权监管的部门也应根据国家的法律法规和规章对自己监管的企业实施监管。
接下来的问题是：将国有资产经营公司与国资监管机构之间的关系定为监管关系，那国资经营公司的投资是哪里来的呢？在市场上国资经营公司履行出资人经营职责，但谁是国资经营公司的出资人（股东）呢？我们认为，出资人当然是政府。因为政府履行出资人管理职责是实行分权的，执行出资决策的当是财政部。财政部仍然是名义上的股东。但是，财政部不能按照公司法规定去对国资经营公司行使股东的权利。如果这样，我们的体制就又回到老路上去了。我们主张学习新加坡淡马锡模式，使国资经营公司真正独立经营，不受政府干预，也不受控股股东控制。出资人管理职责明确分工，法律无规定的，任何政府部门不得行使对国有资产经营公司的权力（权利）。政府授权国资经营公司履行出资人经营国资的权利的同时又该如何规范国资经营公司的运作呢？我们建议：通过立法明确将国资经营公司定性为特设公司，由政府授权国资经营公司经营国有资产，其中对于国家计划的重大工程等公益项目同时授权国资经营公司投资完成。并同时规定特设公司的法人治理结构：董事会行使公司经营决策和执行权，监事会行使经营监督权。董事会主要由独立董事组成。董事和监事除了少数由政府任命外，主要通过国内外公开市场招聘。法律对董事、监事提出严格要求，并直接规定董事、监事的法律责任。特设公司均由政府根据法律法规制定章程，并批准设立。政府可以组织相关部门参与，组成人事审查委员会，由其来考察、选聘公司的董事与监事，对总理负责。所以，国资经营公司与政府之间的关系是授权与被授权的关系。公司成立以后，公司的董事会应与政府签订授权合同，以作为公司独立运作的依据。
综上所述，国有资产立法应当以创新国有资产管理体制为宗旨，明确政府履行出资人的管理职责，明确国有资产经营公司履行出资人的经营职责，将国有资产监管机构与经营公司的关系明确为监管与被监管的关系。我们建议：重新界定国有资产监管机构的法律定位，使国有资产监管机构真正成为国有资产法统一执法的政府机构；在国有资产经营公司层面，借鉴新加坡淡马锡模式，使国有资产经营公司真正按照市场化原则运作。
【注释】
[1]参见顾功耘主编：《公司法律评论》，上海人民出版社2001年版，第1—9页。
公司资产如何管理篇9
中图分类号：D922.29文献标识码：a文章编号：1009-0592（2016）01-090-02
公司股东因对公司出资，对公司享有一定的财产权益及附属权利，包括表决权、知情权、分配权（包括分红权、剩余价值索取权）等。在公司正常经营过程中公司股东通过行使股东权益对公司形成实际控制。但当公司进入破产重整程序后，股东对公司享有的权益将发生变化让位于债权人，此时股东行使权益受限，甚至不再对公司享有权益。
一、破产重整程序中股东对公司的控制权发生变更
公司进入破产重整程序，公司控制权实际上不再由公司股东享有，而是转移到债权人手中。此时公司股东的权益发生变更，需要分析公司股东在破产重整程序中享有权利的范围。
（一）正常经营状态下公司控制权
股东能取得公司控制权是基于对公司的出资，也因此享有股东权益，并通过行使股东权益，特别是表决权对公司形成控制。从公司内部治理结构角度而言，公司控制权表现为两种形式：最终控制权和经营控制权。在公司正常经营状态下，最终控制权由股东作为出资人直接享有，而经营控制权由股东选举委任董事会享有。
最终控制权表现为公司重大事项均需经股东会审议通过。股东通过参与股东会行使表决权决定公司重大决策，同时通过决定董事人选控制董事会，将公司最终控制在自己手中以追求股东权益最大化。经营控制权由股东委托给董事会行使，股东除保留必要权利外不再管理公司其他事务。董事会作为股东人对内决定公司经营方针，对外代表公司作出意思表示，拥有控制公司经营活动的权利。但公司控制权随经营状态的变化发生转移和重新配置。
（二）破产重整状态下公司控制权的重新配置
股东对公司的控制权来源自对公司的出资，随着公司经营状况恶化，其所有者权益缩减甚至变为负值，继续享有公司控制权的基础失去。公司因资不抵债进入破产重整程序后一切财产归属债权人，股东在公司中不存在任何财产利益，最终控制权应由债权人享有。即使公司尚有清偿能力但因即将丧失进入破产重整程序，股东权益已大幅削减，小于债权人在公司资产中的权益，公司控制权自然转移到债权人手中。公司能进入破产重整程序主要以债权人让步为前提，因此法律在此程序中确立债权人利益优先原则，最终控制权分配给债权人合乎情理。
具体而言，债权人享有的最终控制权是由破产重整程序启动后召集的债权人会议集中行使。债权人会议是代表其整体利益参与破产程序的机构，在法院指导和监督下表达全体债权人意志，依法申报债权的债权人都是其会议成员。它在破产治理结构中是决策性机构，具有部分司法裁量权。根据我国破产法规定，在重整程序中债权人会议行使的职权包含经营事项表决权、财产分配权等公司股东特有权益，债权人实际代替了股东的角色。
另外，股东选举委任的董事会也不再对公司享有经营控制权。我国破产法以管理人管理为原则，一般情况下公司的经营控制权由管理人接管。法院裁定受理重整申请时会指定管理人完全接管公司，剥夺公司对资产的一切控制权及董事会对公司的经营控制权，除非经债务人公司申请，法院批准，公司董事会才能从管理人手里重新获得公司控制权。根据破产法规定管理人履行的职责包括接管债务人的文书、财产等资料；决定债务人的内部管理事务；决定债务人的日常和其他必要开支等。此时管理人履行的职权与董事会职权范围基本一致，实际上取代了董事会的地位。
虽然在公司实际控制权转移给债权人和管理人后，公司股东会、董事会、监事会等内部治理机构仍然存在，但其能够行使的权利十分有限。对股东而言其在破产程序中享有的权利基本只局限于知情权、重整计划制定的参与权及重整计划的表决权。除此之外股东会并不能作出有实质意义的决议，更不能作出任何妨碍重整程序的决议。
二、破产重整状态下股东权利限制
破产重整程序是在法院和管理人主导下的司法程序，股东在公司正常经营状态下享有的权利自然会受到约束。在破产重整程序中，基于保护债权人利益的需要对股东权利给予一定限制。考虑到股东与债权人的诉求存在必然冲突，股东行使权利可能会对债权人利益造成不利影响。因而为顺利推进破产重整程序，在保证股东在有限度的参与破产程序的同时，需防止股东权利过大损害债权人利益。
（一）表决权受限
在重整时关于公司债权清偿、财产分配、生产经营等重大事项都由破产管理人和债权人会议进行决策，股东会的职权绝大部分被剥夺。公司股东只能就债权人会议及破产管理人职责范围之外的事项进行决议，而决议内容不能影响或抵触重整程序，否则将不发生法律效力。
典型例子是在破产重整程序中，公司股东会是否有权更换公司监事、董事等管理层人员，我国破产法并未明确规定。尽管选举和更换董事、监事是股东会的基本权利，但公司进入破产重整程序后实际控制权变化，此权利会受限。
根据我国破产法规定，公司在收到法院裁定受理破产申请后，管理层人员应立即停止对破产公司内部管理事务进行管理的职责，并由破产管理人履行“决定债务人的内部管理事务”的职责。通常理解，公司内部管理主要包括三方面：一是财务管理，二是资产管理，三是人员管理。因此，破产管理人对破产公司管理层人员的任免有决定权。我国破产法虽然没有完全排除公司股东会在重整程序中更换管理层人员的权利，但由于明确了破产管理人对内部管理事务的决定权，公司股东会至少需要在决议更换管理层人员之前提交破产管理人审查，如果破产管理人基于重整程序会受到影响的考量反对更换董事，则股东会更换董事的权利应受限制。
（二）知情权受限
根据公司法的规定，公司股东对公司经营享有知情权，即有权查阅、复制公司章程、公司内部会议决议和财务会计报告。但公司一旦进入破产程序，破产法便取代公司法成为破产程序的法律依据，公司股东行使权利或履行义务需依据破产法。公司法的相关规定不适用于企业破产程序。
公司进入破产程序后，管理人需履行接管债务人财产、印章、账簿和文书等资料的职责。若该等资料已被管理人接管，公司法定代表人及管理层没有职责配合公司股东要求，提供公司章程、会议文书和财务会计报告供查阅和复制。公司法定代表人及管理人不占有公司账簿和文书时，也没有可能向公司股东提供该等资料。因此股东只能向管理人提出相关要求。
管理人没有义务配合或协助公司股东查阅或复制公司文书和账簿。债务人公司进入破产程序后，由管理人全面接管且独立保管以免受到他人非法干涉。管理人根据破产法执行职务，向人民法院报告工作并接受债权人会议和委员会监督，也就是说在破产重整程序中管理人只对人民法院和债权人负责。
（三）分配权受限
股东的财产分配权包括两个层面，一是对股利的分配权，二是对剩余财产的分配权。在破产重整程序中，公司股东不享有财产分配权是毋庸置疑的。首先我国破产法规定，“在重整期间，债务人的出资人不得请求投资收益分配。”法律对投资收益分配权的限制，并不区分破产公司是否资不抵债，即使公司只因可能丧失清偿能力进入破产重整程序，公司仍有净资产，但公司股东也不得在重整期间请求分配投资收益。其次，根据我国破产法债权人会议的职权之一是决定破产财产的分配方案，说明进入破产程序后公司剩余财产分配权由债权人而不是股东享有。
既然在破产重整程序中股东向债权人让出了对公司最终控制权，也就是确立了债权人利益绝对优先原则，最终通过的重整方案就是围绕债权人利益如何最大化取得各利益相关方的利益平衡。在寻找利益平衡的过程中，限制股东权利的同时，往往也需要对股东权益进行调减。
三、破产重整状态下股东权益调减
根据我国破产法规定，重整计划草案涉及出资人权益调整事项的应设出资人组对该事项进行表决。虽然它没有明确规定重整计划必须对股东权益进行调整，但可看出法律允许重整计划草案包含对出资人权益调整的内容。
（一）股东权益强制调减
挽救濒临破产的企业是破产重整制度设立的目的之一。企业能否重整成功除了债权人的让步，往往取决于其能否筹集到充足资金。一般情况下现有股东很难筹到资金需引入新的战略投资者，必然涉及对现有股东权益的调减。但股东出于自身利益的考量及重整方案顺利实施后恢复对公司控制权的预期，不会轻易放弃所享有的股东权益。因此法律需提供相应的解决机制避免重整程序陷入僵局。
若调整股东权益必须征得其同意，出资人不愿调整自身权益时重整计划受阻无法推进，势必要引入强制调整股东权益的机制。
若破产企业资产大于负债股东仍保留一定权益，这时不应强制性调整其权益，而应与股东协商和其他利害关系人对重整计划达成合意。但当破产企业资不抵债进入重整程序时，破产企业财产已全部为债权人清偿财产，股东权益归零，对破产企业不存在任何权益，若不调整股东权益，战略投资者就成了替破产企业偿还债务的角色，重整相当于还债程序失去重整目的。若股东不让渡任何权益，几乎不可能引入新的投资人，重整程序很可能终止。因此破产企业资产不足清偿债务时，对股东权益调整成为重整程序项下必然的选择。
人民法院强制裁定调整股东权益存在先例。2008年12月由苏州市吴中区人民法院审结的雅新电子有限公司和雅新线路板有限公司破产重整案。吴忠市中级人民法院在重整计划未得到企业原股东多数票赞同的情况下，本着满足大多数债权人利益原则，裁定批准企业重整方案，将企业原股东权益削减为零，使得新股东可以以名义价值取得企业全部股权。
（二）股东权益强制调整标准
根据破产法规定，当股东组成的出资人组未通过重整计划草案时，经过管理人或债务人申请，法院认为对出资人权益的调整公平公正的，也可行使强制批准权，批准通过包含股东权益调整内容的重整计划草案。
公司资产如何管理篇10
1.现金为王。资金犹如血液运行于企业的每一个层面，企业资金紧张尤其是资金链断裂就象人体失血，性命悠关。“巨人”型企业的破产倒闭让企业真正体会到资金是企业生命线的真正含义。在当前不良的经济环境下，随着销售压力的增大、资金链条的绷紧，企业材料采购的难度加大，保持企业生产经营活动的正常运营也面临着比以往更大的压力。加强现金管理更显得格外重要，做为资金管理的核心部门,如何筹集企业发展所需资金?如何有效运营企业资金?如何加强对下属企业资金的监管成为当前企业财务管理热点之一。
2.人才培养，公司要发展，人才是关键。财务部做为企业的重要管理部门之一，财务部门的力量相对比较薄弱，目前的财务人员技术水平还远远达不到公司的发展要求。财务核算、财务分析还有很大的拓展空间，如何培养人才，如何使用人才，也是下一步工作的重中之重。
3.加强成本控制。目前公司的生产经营还很粗放，员工成本观念不强，各个方面的浪费现象还很普遍。例如：停工待料的浪费、搬运的浪费、加工过程本身的浪费、库存的浪费、制造次品的浪费、生产过剩的浪费、重工的浪费，消耗品的浪费，我们必须学会精打细算，让花出去的每一分钱都产生其应有的价值，在这方面，我们公司还有很长的路要走。企业成本管理成为提升财务管理的重要领域之一。