工程项目责任成本管理篇1
公司经管部门对项目部进行成本核算进，要有专门人员编定合理的施工方案，要了解图纸和对现场的踏勘，要对各项具体工程定出施工方案，大小以设施、机具、设备以及各种生产要素的配置，预算人员根据其可行性施工方案对项目部进行一次责任预算分析；在公司制定施工方案后，项目部由项目总工把关，要重新编制切实可行的实施性施工组织设计，要对整体施工项目进行第二次优化，包括水、电、路、机具设备和模板工艺，施工工艺等，由于方案优化而节约的投资归入项目长管理基金；而对于责任区，又可以进行第三次方案优化，由于和管及业主的交往，只要能达到业主的满意，可以进行更为有效的施工方案，利润归集于责任区。
二、工程量逐渐优化机制
工程数量的增减与项目直接工程费用的增减成正比，工程数量的增大就必然会使物资、机械、人工费同步增加，因此工程数量的控制无疑对工程成本的控制起决定性的作用，工程公司根据施工图和现场勘测情况未确定项目工程数量，通过计算出的理论工程数量，经过项目部测量人员的复测，按照工程公司施工组织设计来确定工程公司的项目工程数量，根据此工程数量编制项目的责任预算，确定项目部上交款比例，项目部以自身的切实可行的实施组织设计，组织项目部的全体工程技术人员根据施工图对图纸进行详细的审核计算，包括图纸数量、工程公司数量、复核数量，复核数量要有明确的计算依据，包括其来龙去脉，明确图纸设计意图，复核数量不能局限于图纸数量，要撇开图纸量，对分项分步工程都要依据一定的公式计算其工程量，大到路基的开挖、填筑，小到八字墙、锥坡、帽石，都要有充分的依据，根据分项的工程量，进行汇总，对于数量的控制，要有计算人、复核人、审批人的签字，主体工程确定完毕，对于临时工程，在充分对现场地形、地质、水文气象，电力、水及燃料熟悉，首先绘制临时工程图，确定临时工程施工方案，经项目经理和总工签批后，计算临时工程数量，单列临时工程量，主体工程和临时工程数量确定后归集到责任区，作为责任预算数量，责任区要对其所管的工程进行第三次复核。最后上交到项目部技术科，技术科根据工程公司，项目部、责任区的工程量进行列表汇总，其中项目部的工程数量差额列入项目长调控基金，项目部与责任区的工程数量差归集到责任区，而图纸和项目部的工程数量差额作为变更的依据，并作图纸审核文件存档，由于施工过程是多变的难免在施工过程中出现波动，责任区必须依据变更的形式向项目部技术科审报，经复核签字后，方可实施，否则费用有责任区承担，经过变更的数量，责任区要与项目部签字补充协议，列入成本，在施工过程中，每次计价都有要以项目部审核的工程数量为依据，不允许超过项目部的责任预算数量。自始自终使工程数量计价都在预控之中。
三、责任预算的动态管理机制
责任预算是上级单位给责任单位核定的成本支出的最高限额，责任预算实行“两级责任预算体制”，工程公司负责项目部责任预算的编制和调整，项目部负责任区和责任中心的预算编制和调整，工程公司成本办依据其确定的施工组织设计和工程数量对项目部进行第一级责任预算，当发生重大变更项目，材料单价爆涨和重大的索赔事情时，工程公司要及时调整对项目部的责任预算，合理界定其上交企业利润，项目部对责任区或成本中心同样也要作出相应的调整，项目部二级责任预算定额由外部劳务队责任预算，内部责任预算及项目本级管理费预算三部分组成，对于第二、三项项项目部易于控制，对于外部劳务队劳务预算，项目部依据集团公司的内部定额，编制责任预算单位，由于受国家对建筑分包的打击规定，总单价不变，可以为清包工和机械租赁的方式签定承包合同，对于超耗的材料费用和小型机具费用可以通过适当提高人工费和管理费冲减，付款方式仅人工费和机械租赁费的方式，避免了分包的嫌疑。责任预算管理主要是以合同的形式进行，合同管理成为其重要内容，签合同时，除公司发的建筑工程承包合同外，还要附相应的补充规定，安质部门的质量要求，规范标准，技术部门规格尺寸，工程数量限定，计统部门的计价依据等都要或合同的附件，项目部的管理人员要充分熟悉这些合，各个部门都要有合同，不能仅存于计划部门，只作为计划部门的依据。
四、零利润集体承包机制
零利润集体承包机制，就是以责任预算承包合同为基本形式，实现责任预算的动态管理为基本前提，严格的过程监控为基本保证，合理界定项目部的应上交企业费用和职工报酬，承包合同是承包机制的形成，因此项目部对责任区或成本中心的责任预算合同，要有明确合同规范内容，责任指标必须能量化，好考核，责任范围能明确界定，奖罚指标能便于操作，要使承包人有责任有压力，也有利可图，但工程项目周期较长，客观环境随时变化，项目部必须随着工程量和责任范围的变化及时调整责任预算，保证项目责任预算的准确性和合理性，考核兑现才能实实在在，由于企业利润和职工效益的存在，责任预算就成了法定的依据，如果编制不准，既不能保证企业的盈余，又会影响职工的收入，同样会打消企业员工的积极性，因此提高责任预算的编制水平，合理界定各项现场费用，调动全体员工的积极参与性，项目部要重视绩效考核，并且能真正兑现，落实差，使责任成本流于形式，零利润集体承包机制是解决项目部与责任中心，责任中心与职工个人收入的分配关系，真正体现实行责任成本与职工利益密切相关，从而调动起广大职工开展责任成本的自觉性和主动性，使责任成本能以一种企业法规企业制度体现在各项目的施工过程中。（本文来自于《工程科技》杂志。《工程科技》杂志简介详见.）
五、小结
工程项目责任成本管理篇2
关键词：施工企业；工程项目；责任成本；管理
项目成本作为施工企业的主要产品成本，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式；简言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目部、班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制考核。工程项目成本管理如何，直接关系到企业的经济效益，职工的收入，企业的生存和发展。工程成本管理好坏是衡量施工企业生存和发展的试金石。因此，笔者结合十几年项目成本管理经验就工程项目责任成本管理谈谈自己的粗浅看法。
一、按照责任成本的原则，建立和完善项目责任成本预算体
（一）围绕项目管理，调整和理顺内部运行体制
由于工程项目分布在各区域，按照公司内部管理体制，建立工程项目管理机构。项目管理中的运行机制应适应工程项目管理为目标，形成按承建工程项目为对象的施工单位，实行生产要素动态管理，按照职权范围，建立工程项目中的责任中心，把成本责任落实到各职能部门、各班组、各岗位，做到相互协调、相互监控、责职分清，实行费用横向清算，进一步达到责任成本控制的力度，形成在施工过程中谁过失，谁负责的责任成本管理体系的运行机制，达到奖惩分清的目的。
（二）合理编制责任成本预算，按可控原则分解经营目标和可控成本
成本预算是责任中心预测成本和控制支出的依据，也是工程项目考核责任成本的工具。编制责任成本预算是否合理有效，是否得到建设单位的认可，这是对项目经理、技术人员、管理人员的工作检验，也是工程项目成效的极为重要工作的一环。并对指标进行层层分解是否合理，这是决定成本管理的成败。
二、加强项目管理环节的控制，采取有力措施，使责任成本落实到实处
（一）加强项目资金使用环节中的管理
搞好项目资金控制和按规定用途使用资金，是提高项目效益的前提，控制资金成本支出是在资金使用环节中管理的重要因素。因此，在项目部业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度。
1、财务部门对资金使用环节的控制。以财务管理为中心的项目管理，加强财务管理，提高资金使用率，降低资金成本，财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要。
2、物资设备部对资金使用过程中的管理。物资采购是项目资金使用的重点，它将占用项目60%（不同工程项目比例不同）以上资金的使用，因此，严格分类控制材料采购，配件的储存，实行采购公开招标，杜绝跑、冒、滴、漏管理混乱现象的发生，材料采购要“货比三家”，尽力采购物优价廉的材料，这样才能有效的降低了采购成本。与此同时将超储材料、配件及时处理，或确保质量的情况加以利用，以减少对资金占用带来的成本增加。
3、施工技术管理。工程技术是体现优化施工、设计和优化生产要素计划配置的重要体现，搞好施工技术也是逐步实施施工现代化的前提。项目经理，技术管理人员在施工中要严格工程进度，保证工程质量，推广新技术、新工艺、新材料、新设备的技术控制，严抓工序循环的协调配置，以避免工程施工中增加成本费用开支。未完工程对项目资金同样也存在着影响，因此，抓管好、调节好未完工程是项目资金管理中极为重要的一环。
（二）加强施工各环节的成本控制
1、人工费的控制。对员工工资与责任成本目标的完成情况挂钩，在对各班组实行工资包干制度。必须按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程形象进度和工期，并结合质量合格率、优良率、材料成本降低等因素来决定班组工资，以全额计件的形式进行结算，实行上不封顶下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理配置一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况。既加快工程进度，又节约人工费用。
2、材料成本的控制。
（1）根据工程预算作出材料采购计划，根据预算定额和市场价格水平，核定各种材料采购价格的最高上限，对用量大的材料应采用招标的办法，通过“货比三家”把价格降下来，或者直接从产家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供应竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。
（2）根据施工图预算和企业技术装备水平，以及职工的综合素质，对各种主要材料的耗用量，根据工艺质量要求，测算一个合理的材料的耗用量降低率指标，并把这些指标分解下去，动员全体员工厉行节约，杜绝浪费。
（3）施工现场人员应根据施工组织设计及现场施工情况作细致的分析，正确确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生，这是现场施工管理不容忽视的重要环节。
（4）施工现场可用余料和结构件、模板、毛竹等周转材料的回收和核算是不可忽视的工作。建立健全余料回收和周转材料摊销的核算，及时将余料集中回收、清点，这在实际工作中常常被忽略、是导致浪费最大的环节。
（5）建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算，严格出入库手续实行限额领料，防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。
3、机械使用费的控制。坚持设备租赁制，由于公司对机械设备集中管理和统一调配，工程项目将根据不同的工程施工情况实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率，使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，以确证正常施工和带来不必要的损失。
4、间接费的控制。项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点而项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支，对项目效益有着十分重要的影响，尤其是根据现有情况间接费有增无减的情况下，采取各种措施，加大控制力度，落实指标，严格控制。项目管理费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。
5、分包工程结算的控制。对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质，科学合理地确定分包工程价格，实为分包工程的实际成本；要用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍。因此分包工程要严格按照合同来办理价款支付手续，防止多付或超付现象，按规定留足工程质保金。如因资金紧张时，也要及时办理结算和挂帐处理，以保证主业收入与实际成本核算一致，以免造成前盈后亏的局面，为更好地控制分包工程结算，财务部门对分包工程要建立台帐，按合同号，分包单位，工程分包总价及时记录结算情况。
6、安全质量的控制。把好工程安全质量关，对每一道工序应鉴定安全、质量包保责任状，对施工工程不合格，出现安全质量事故后要查明原因，分清责任，属安全质量交底中出现的事故，由安全质量负责人承担责任；属直接施工过程中发生的费用均由各施工单位承担，否则将不予验工计价或从计价中直接扣回。
7、加强班组管理与控制。班组是工程项目生产的基础组织，是成本的直接执行者，又是成本管理最基础的环节。项目部必须对班级加强管理，强化成本观念，增强成本核算意识，并建立班组长责任制，推行责任成本承包和标准化施工作业，做好各项基础核算工作，组织班组开展劳动竞赛，增产节约，节能降耗，提合理化建议等活动，把责任核算落实到施工一线。
8、及时核算往来款（业主、内部上下级单位），及时清理库存现金和银行存款情况。由于资金紧张时，要特别注意和加强在工程结算、材料采购、机械租赁、人员工资等应付账款情况是否存在借款（现金或银行）购物未及时报账，而造成成本费用隐藏情况的发生。
三、加强工程项目责任成本管理工作的途径
（一）改革成本管理机构和管理职能
在项目设立以围绕成本管理，全过程开展责任成本核算工作，成立成本核算责任中心，负责“责任成本管理中心”全过程管理，建立管理体制，设立专职成本员，对项目中的成本预测、成本计划和成本控制、成本核算职能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，进一步建立健全管理职能。
（二）建立健全成本管理的基础工作
要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的方方面面的工作，并通过成本管理工作的总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据各责任成本中心考核的需要设立帐簿、凭证报表和分析资料；从一点一滴做起，形成共识，层层把关，层层落实。
（三）逐步健全内控制度，加强项目部内部管理
1、建立健全岗位责任制，项目部要根据工程量及施工生产的具体情况，可以一岗多人，也可以一人多岗，但不相容的岗位必须分离。
2、加强物资设备管理。项目部要明确材料采购员、管库发料员、设备管理员的职责，认真执行公司制定的材料物资设备核算办法和有关制度，材料采购员要保证价格、保证质量、保证生产，要做到“货比三家”，质量上乘；管库员要认真填写材料登记卡，做到实物帐和财务帐相吻合，并做好余料的退库手续和周转材料的收发登记工作；设备管库员要认真记录机械台班、修理及出勤情况，对材料的节超，要认真分析原因，并根据有关制度进行奖惩。
3、加强施工现场管理。避免因质量、安全、施工方法、工期和人员安排等方面的失误而加大成本费用。
4、完善独立核算机制。加强成本核算基础，及时准确反映项目经营成果和财务状况，并及时反馈经济信息。
5、加强责任成本落实。项目部要根据实际情况，合理分解项目成本，落实到班组和个人，真正形成全员抓成本的动态管理模式。
6、坚持成本分析制度。及时开展成本分析是促进成本鉴定的重要手段，项目部应成立成本管理小组，对项目的经济活动进行监督，有项目经理牵头，各业务部门配合，认真深入地搞好项目成本分析，及时发现成本管理中存在的问题，找出解决方法。
四、结语
总之，施工企业工程项目责任成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展，关系到企业的经济效益与员工的收入，所以我们必须转变观念，克服以往施工的经验主义思想，加大项目管理的科技含量控好成本，优质、高效地完成每一个项目。
参考文献
1张国栋；浅析施工企业工程项目责任成本管理[J]；当代经济；2012年08期
工程项目责任成本管理篇3
现在的施工企业已被完全的推向了市场经济，施工企业已由生产型向生产经营型转变，企业的生产经营完全按市场经济规律办事，加上目前建筑行业招标投标市场很不规范，暗箱操作时有发生，标价一降再降，更有甚者，保本经营也相当困难，而施工企业还处在粗放型的管理模式，致使企业效益流失严重。因此，加强企业的管理已刻不容缓，尤其在加强成本管理上更是重中之重，要从管理要效益，加强成本管理，把施工企业从粗放型向集约型转变，把企业的效益达到最大化。
成本分为可控成本与不可控成本，即是财务管理中说的变动成本和固定成本。不可控成本一般情况下，是不随销售增长而成正比增长。只有可控成本才会随销售的增长而成正比增长。所以，在对成本进行控制时，对可控成本的控制应下功夫，将可控成本进行分解，层层落实，落实到具体的责任人，也就是开展责任成本。
一、下面对责任成本作一下简单介绍
1.责任成本的概念
责任成本是按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部的各个责任层次，进行分解项目全面的预算内容，形成了“责任预算”，称为责任成本。责任成本划清了项目成本的各种经济责任，对责任预算的执行情况进行计量、记录、定期作出业绩报告，对于项目管理是非常必要的，也是加强工程成本管理的一种科学方法。
2．目前工程项本文由收集整理目的成本管理还是粗放型的，主要问题表现如下：
（1）成本管理不是在整个工程施工过程的管理和控制，因此，出现待项目完成后作出决算才得知项目的盈亏，一旦项目亏损也无法补救。
（2）目前很少编制施工预算作为目标成本对项目施工过程的成本进行核算，发现亏损及时采取措施纠正成本的偏差。
（3）项目生产第一线的生产消耗很少采取措施进行控制。
（4）项目施工方案很少编制相应的预算，并与合同价格（或与企业承包价格）比较，因此，出现按项目制定的施工方案组织施工，结果是施工成本大于合同价格（或企业承包的价格）。
（5）决策加快施工进度，不考虑是否加大施工成本。
克服上述问题，必须要面向市场，转变思想观念，树立市场经济观念，加强一切经济活动的核算和控制，从工程项目中取得更大的收益。
3．工程项目责任成本管理与控制与传统成本管理的区别主要表现在以下几点：
（1）传统的成本管理是计划经济下的成本管理模式，属于静态管理，工程完成后算帐。而责任成本管理与控制是市场经济下形成的管理模式，是对工程项目整个施工过程，实施施工成本管理和控制，是属于动态管理，也是现代化管理成本的模式。
（2）传统的成本管理具有单一的属性，而工程项目责任成本管理具有终合管理的属性。
（3）传统的成本管理是业务部门算帐，而责任成本管理和控制是工程项目全体人员参与算帐、参加管理。
（4）责任成本管理与控制，责任明确，充分体现了经济责任体制在基层施工单位的落实，真正起到控制生产第一线的资源消耗量。终上所述，可以看出责任成本管理和控制的优越性：第一，它可以促进职工和基层领导转变思想观念，克服那种只管干不管算，重完成产量不重视资源投入，重完成的产值不重视效益的现象，扭转过去要我算转变为我要算，人人讲算，上下讲算，增产节约，不断提高经济效益；第二，提高工程项目全体人员质量意识，从而达到提高工程质量的目的，正确处理质量与成本的关系；第三，可以调动工程项目全体人员的积极性，提高工作效率，降低施工成本中的工费成本。
二、如何开展责任成本
根据项目目前的经营模式，施工生产任务绝大多数都是由施工队伍完成的，所以，对施工队伍的成本控制应为成本管理的重中之重。
（一）工计价方面的控制
施工企业验工计价是指对施工队或分包方所完成的工程量予以收方验收，并结合相关单价计算出完成产值的工作过程。对业主做的验工报表是核算财务收入确定债权的依据；对施工队的验工报表是核算成本支出确定债务的依据；对内部班组完成工程量的验工报表是
成本分析、承包考核的依据。因此说验工计价工作是施工企业财务管理的核心。验工报表将实物量统一以货币计量，并以此作为会计核算、监督、分析的依据，它在施工企业会计原始凭证中占有举足轻重的地位。
由于验工计价具有不同的行业特征，同时这项工作在不同的企业具有多样性，操作上不规范，随意性大，基础资料不全，事后监督困难。现实中，施工单位对业主少计漏计、对施工队多计重复计等情况屡有发生，甚至利用验工计价弄虚作假，这些都对企业效益造成极大危害，更无法利用它来进行内部考核和分析，进而造成管理混乱，项目效益差、亏损原因不明。对此，建立完备的验工计价操作规范迫在眉睫。以下是根据实际情况提出一些改进措施：
1.验工计价每月25日由工地生产负责人召集技术、机械、质检等部门相关人员组成验收组，验收组在工地生产负责人的带领下对当月完成的所有工程量进行收方并按验工计价人员记录分项签认。工程量收方一定要走出去，不能靠估计、推断、闭门造车。明确谁组织、谁参加、谁记录、定日期，责任明确，避免扯皮，防止大家都在管，实际没人管，最后一个人说了算，人浮于事的现象发生。
2．特别在对下计价方面，项目部各部门人员要全员把关，严防个别人员弄虚作假、损公肥私。根据目前项目的实际情况，绝大部分工程量都由施工队完成，现在的对下计价控制体系还不完善，这在很大程度上严重影响了项目的效益，至使项目始终走不出完成产值多而利润相对少的怪圈。所以我认为加强对施工队成本的控制是项目在开展责任成本管理的重中之重。应加强以下几方面工作：
现在单位在新项目上已经实行二次分割制度，总的是好的，在具体工作上还应该把此项工作开展得更加深入，在上级来人考核的时候要广泛听取技术、计划、物资、财务等部门的意见，根据各地的实际情况确定材料单价、明晰各单项工程的实际工程量，制定出整个工程的直接费与间接费的开支情况，在上级的监督下与施工队伍签下施工合同，上级还要与该项目部签管理费用开支责任状，责任明确道人；同时还要制定奖罚措施，节约的要奖、超支的也要罚，使整个工程的成本开支始终处于可控状态。
在具体的施工过程中，技术、计划、物资、安质及财务部门要经常到施工现场了解实际情况，在月底对施工进度、施工队完成工程量情况各部门要坐到一起开会，把将要给施工队计价情况内部公开化，在工程量、单价等方面有不合理的地方都提出来，最后各有关部门都在计价单上签字，这样就避免了个别人说了算的现象，有利于施工队成本的控制。
（二）对工程物资的管理与控制
工程费用的支出60%左右都是在工程材料方面的支出，所以项目要加强成本控制，首先要从物资采购上采取措施，以下是对物资管理方面的建议：
1.物资采购要实现真正意义上的阳光采购。物资采购涉及以下部门：计划部门、使用部门、采购部门、验收部门、保管部门和财务部门。各个部门要各负其责，严把进货质量、价格及采购数量关，不论哪一环节出错都要追究当事人的责任。
2.采购前要由使用部门提出采购申请，技术、计划部门按工程实际情况提供真实、准确的采购计划单，报送项目经理同意后递交采购部门采购，同时财务部门准备采购资金。大量采购的物资单价要经各经管部门共同同意后方可签采购合同，防止个别人说了算、弄虚作假现象的发生。
工程项目责任成本管理篇4
一、责任成本管理方法
责任成本是按照项目管理责任制的要求，在项目组织系统内部的各个责任层次，分解项目的全面预算内容，形成“责任预算”，以此作为成本控制的依据。工程项目的责任成本具有目标明确、成本可控以及责权利相结合等特点，其基本理念包括四个方面：一是权利、利益与责任对等的原则，这是责任成本管理的基础，离开这一基础，责任成本无法有效运行；二是全面性原则，即工程项目的责任成本管理应该贯穿于项目始终；三是可控性原则，这是责任成本管理的基础属性，即不能控制的成本不能纳入责任成本的范围；四是层次性原则，不同管理层级的责任成本不同。
责任成本管理是根据企业和项目的特点，以预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等管理方法为手段，通过确定目标成本和目标利润，对企业发生的成本、费用进行控制。与传统按成本品种划分成本指标的方法相比，责任成本方法是将成本指标落实到个人头上，使人人都有降低成本的责任感和急迫感，积极主动的参与成本管理，从而实现对项目成本的全员、全方位、全过程的控制。
二、责任成本管理的实施
责任成本管理是个系统化的管理过程。主要应做好以下几方面的工作。
1.项目部的组建
工程中标后，在全公司范围内对项目经理进行公开竞聘，优中选优确定项目经理，然后由项目经理和公司相关职能部门确定项目部其他管理人员。最后形成一个专业对口、责任心强、业务水平高的管理人员组成的精干的项目部管理团队。
2.编制责任成本预算，实行管理风险抵押
工程中标后，公司相关职能部门和项目部应依据施工合同、施工图纸、投标书、施工组织设计、相关定额及市场价和公司相应的成本管理方法等共同确定项目的最终责任成本预算，明确上交利润。项目部与公司签订项目管理目标责任书，强化和落实项目经理部的管理责任，项目管理人员按其职位缴纳一定的风险抵押金。
3.施工队伍的确定
严格审查施工队伍的施工资质，根据劳务队伍的施工实力、类似工程施工经验、诚信程度结合报价进行择优选择，科学合理的确定分包劳务价格，控制项目劳务成本。
4.材料成本的控制
根据工程预算制定材料采购计划，对用量大的材料采用招标的办法，通过“货比三家”把价格降下来。
5.机械使用费的控制
坚持机械设备租赁制，由公司对机械设备集中管理和统一调配，项目部在保证正常施工生产的情况下，加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率，从而降低项目成本。
6.合同、计价管理
项目部成立计划合同部，对合同和计价进行管理和监控，与劳务队伍、材料供应商签订合同，明确双方责任；项目部每月对劳务队和材料供应商完成的工程量和供应量进行计价确认，并报公司有关部门审核。
7.资金管理
项目部会计实行公司委派制，项目会计由公司财务部直接管理，施工过程中负责项目的责任成本核算、财务报表编制以及资金使用和管理。
8.项目部管理人员薪金管理
项目部管理人员的薪金实行包干制，按照月份预付，季度考核的办法，调度管理人员完成责任目标的积极性。
三、项目部责任成本管理的具体措施
1.及时编制责任成本预算
项目部组建后，应立即组织人员对当地市场进行调查，并对施工方案和设计方案进行优化，编制实际的施工组织设计，根据优化后的方案编制项目责任成本预算。
2.强化责任成本控制
（1）划分责任中心，明确责任范围
根据工程特点，项目部应明确将责任成本指标分解到各作业队，与下属作业队签订责任预算控制责任状，使各作业队均肩负成本责任。
（2）加强材料控制，明确控制重点
材料费用一般占工程成本的60%-70%，所以材料的控制是成本控制的重点。项目部主要应在三个方面着手工作：一是材料用量的控制。根据施工图预算，工艺质量要求，测算合理的材料耗用量，实行定额用料；二是材料采购环节的控制，主要由物资设备部进行。首先要对市场行情进行调查，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料，其次是合理组织运输，降低运输成本，最后综合市场调查的情况，选择多家供应商进行招标，择优确定中标单位；三是考虑资金使用的时间价值，尽量减少资金占用，合理确定各种材料的时间、堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生。
（3）间接费的控制
项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点，项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支对项目效益有着十分重要的影响。间接费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，项目部尽量压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干的办法，最大限度地节约非生产性开支。
（4）人工费的控制
结合责任成本的完成情况，对各班组实行全额计件工资，实行上不封顶、下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理配置一专多能的技术工人，既加快工程进度，又节约人工费用。
四、实行项目责任成本管理对成本管理的促进作用
工程项目责任成本管理篇5
[关键词]：施工企业；铁路工程；项目责任成本；成本管理；过程控制
[abstract]:atpresent,therailwayconstructioninourcountryhasenteredtheeraofsmallprofit,theenterprisesmustinrailwaymarketcompetitioninaninvincibleposition,wemustconstantlyimproveprojectmanagementandprojectcostcontrol,strengthenthemanagementwork,reducetheminingcostpotential,toimproveeconomicefficiency,createprofitpoint,atpresenttherailwayconstructionenterpriseareintroducedintotheprojectresponsibilitycostmanagement.projectresponsibilitycostmanagementsuccessorfailure,directlyrelatedtothesurvivalanddevelopmentofenterprises.thispaperbasedonthecharacteristicsoftheconstructionoftheprojectofrailwayconstruction,railwayengineeringinactualconstructionprocessofthecostmanagement,thispaperbrieflydescribestheresponsibilitycostmanagementprocesscontrol.
[keywords]:constructionenterprise;Railwayengineering;projectresponsibilitycost;Costmanagement;processcontrol
中图分类号：C29文献标识码：a文章编号：
施工企业的成本主要是项目成本，再加上少量的管理成本就构成了施工企业的总成本，所以项目成本的管理和控制是施工企业成本管理的重中之重。工程项目成本管理的好坏，直接关系到企业的经济效益，职工的收入，企业的生存和发展。责任成本管理是在项目施工过程中，以项目部、架子队、施工班组及各职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。
一、责任成本管理制度的建立
根据工程项目的实际情况及项目部的组织机构，制定适合于该项目的责任成本管理制度。责任成本管理主要分为六大管理，即合同管理、劳务队已完工程数量确认管理、劳务队计价拨款管理、材料消耗控制管理、设备器材租赁价格和租期内费用支付控制管理、管理费开支控制管理。制定各个管理体系对应的操作办法及管理考核办法，使责任成本管理有章可循。对项目部各职能部门、各架子队的责任成本管理内容作出具体的规定，使责任成本管理目标落实到部门、到架子队、到施工班组、到个人，使各部门、各位职工都清楚部门及岗位的责任成本目标。
二、确定目标成本及目标利润，签订责任成本管理责任合同
1、工程项目总的目标成本和目标利润由公司与项目部根据项目实际情况编制责任预算后共同确定，这也可以称之为项目的第一次优化，项目部根据此目标成本和目标利润与公司签订责任成本管理合同。
2、项目部根据公司下达的责任管理目标进行二次优化，将优化后的目标成本及目标利润与各职能部门、各架子队或施工班组签订责任成本管理合同。
三、责任成本的过程管理
1、合同管理方面
（1）仔细研究与业主签订的合同各项条款，对于合同条款中规定的变更索赔、价格调整、甲供材料等涉及到合同价的条款要专门研究，日常施工中加强资料的收集、整理，及时按规定程序报批，确保项目效益。
（2）对内责任合同方面，当现场实际情况发生变化时，要及时调整项目责任预算，调整责任成本合同，对责任成本进行动态管理。
（3）在劳务合同的签订和管理方面，要选择有相应施工资质、有同类工程施工业绩、信誉良好的劳务队伍，先签合同才能进场施工，合同中明确施工队伍的工期、质量、安全、计价、付款等条款，增加对施工队伍的约束力。劳务队伍选择的好坏对项目的工期、质量及安全有很大的作用，特别是铁路工程，尤其是在既有线改造或既有线旁施工的项目，其作用更加明显。选择有过铁路施工、资信良好的队伍，一是对现场施工能很快上手，确保工期，降低了管理成本及赶工成本；二是对铁路施工的安全、质量的要求熟悉，避免及减少了安全质量事故的发生，为项目部、企业带来经济效益及良好的声誉。
2、劳务队已完工程数量确认管理方面
（1）项目部对实施性施工组织设计进行优化，编制出优化的数量表，然后根据实施性施组对劳务队进行交底，根据交底及现场实际收方编制作业队已完工程数量。
（2）对现场条件与施工图不符的处理要慎重，项目部相关部室、现场技术、带班员会同作业队共同确定变更方案及数量，同时按要求报监理、设计、业主等相关单位，尽快将变更手续完善。
（3）已完工程数量表经现场技术员、技术主管、施工技术部长、项目总工程师和劳务队负责人共同签认后，交由项目部劳务计价管理人员按照双方审定的工程项目、数量以及合同的相应单价编制计价表，劳务计价要按月结算。
3、劳务队计价拨款管理方面
财务部门根据劳务计价结算金额，及项目部对作业队的考核奖罚增减相应费用后按合同进行拨款，建立拨款台账，确保拨款不超付计价。
4、材料消耗控制管理方面
（1）材料部门根据技术部门提供的材料计划，实行“限额供料，总量控制”，对超出实际用料数量部分，材料部门有权拒绝供料，项目经理应组织有关部门和人员分析原因，经项目经理审批后方能继续供料。
（2）加强周转料的管理及利用。现在的铁路项目规模庞大，其周转材料数量很大，管理好、利用率高将大大降低项目成本。
（3）加强材料采购环节管理。对于大宗材料采用招标方式，选择质量优、价格合理的材料供应商，节约成本。
工程项目责任成本管理篇6
项目责任成本管理工作是一项复杂而艰巨的工作，并且贯穿项目建设的始终，中间任何一个环节的失误都会对项目的成本控制工作造成严重的影响，因此使其规范化、标准化有助于项目管理工作的正常进行，保证责任成本管理工作实现应有的效果。建立项目责任成本管理体系是规范项目责任成本管理工作的具体体现。一个完整的项目责任成本管理体系由以下几部分构成:项目责任成本管理体系的简要说明;明确项目责任成本管理的组织机构;介绍项目责任成本管理的基本工作程序;责任成本考核与兑现并且要建立责任成本分析报告制度。具体来说，项目责任成本管理体系的构建过程主要包括确定责任成本目标值、成立责任成本管理中心、编制责任预算、实施动态控制、核算责任成本、考核工作业绩并且编制责任成本核算报告等六个步骤。
1)确定责任成本目标值。项目的目标成本，是项目部与企业签订的项目在实施过程中可能耗费的成本值，这个成本值就是我们所考虑的责任目标成本值，即项目责任成本为项目的目标成本。这是进行责任成本管理工作的前提，是项目全体员工努力的方向，制定一个科学、合理的责任目标成本值，可以保证项目责任成本管理体系的实施效果，提升项目管理水平。
2)工作分解，成立责任成本管理中心。当确定了项目总的责任成本目标值后，需要按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部划分不同层次的责任中心，分解项目的全面目标成本，形成各项目组织、各层次责任中心的目标成本，按照该分解的目标实施相应的管理，及时主动检查实际成本与目标成本的偏差，采取措施减小偏差，从而实现对成本的全员、全方位、全过程的控制。这是责任成本管理工作的重点，责任成本中心的划分一定要全面考虑项目发生费用的各项工作，将项目的责任成本目标值按照可控性的原则分配给各责任中心。
3)编制责任预算。科学的责任成本预算，是责任中心计算收入的标准和目标，是责任成本支出的最高限额，是考核、评价责任中心的依据，也是兑现经济利益的依据。一般由各个责任中心编制责任成本预算表，成本考核中心制定相应考核标准。项目部责任预算编制完成后，项目部按照“谁负责，谁承担”的原则，建立一个责任分配横向到边、指标分解纵向到底的责任成本管理体系，将成本控制指标和责任量化分解到具体责任人，并签署责任书。每个责任中心有明确的预算指标，层层负责，避免脱节，保证正确划分责任过错界线和确定分享责任利益范围，使责任管理人员能理清思路，控制重点，避免责任交叉与推委责任，做到“人人身上有指标，千斤重担大家挑”。
4)实施动态成本控制。施工项目的成本控制是项目责任成本管理的重要环节，当确定各责任中心的成本预算值后，就要借助一定的成本管理方法对责任成本中心的执行情况进行控制。一般来讲，项目成本的控制按照控制的主体的不同可分为内部控制和外部控制，其中内部控制是指责任中心对本中心责任预算执行过程所进行的控制，外部控制是指上一责任层次对所属责任中心责任预算执行过程所进行的控制。通常以内部控制为主，外部控制为辅，责任中心对施工生产活动的自我控制是责任成本管理的最重要、最基础的职能。
5)跟踪记录信息，核算责任成本。在项目的整个实施过程中对各责任中心完成的任务量进行跟踪、记录，便于项目结束时对各责任中心进行考核。对各责任中心所完成工作量进行统计的时候，要遵循分阶段、按期验收、计量精确以及责任分明的原则，对各责任中心所完成工程的数量和质量进行验收。工程质量的验收，按照工程项目的质量标准和规范进行;工程数量的验收，按照责任中心实际完成的合格工程项目的数量进行验收。任务量的验收采用验工计价单的方式进行。计量、验收各责任中心所完成的工程数量，是责任中心编制业绩报告，上一责任层次考核、评价所属责任中心责任成果、兑现各责任中心经济利益的重要依据。
6)评价考核工作业绩，编制责任报告。上一级责任中心要以计量、验收的工程数量和质量情况及业绩报告为依据，对责任中心的责任成果进行考核、评价，找出责任中心存在的问题及其成功的经验，并且按照合同和有关的管理规定兑现相关责任中心经济利益。
二、工程实例分析
1.工程案例概况
某机场扩建配套交通中心工程为机场交通枢纽地铁配套工程，地下两层钢筋混凝土框架结构，建筑面积约34000m2，基坑最深26．5m，围护结构采用地下连续墙加一道钢筋混凝土支撑。地下连续墙115幅，混凝土灌注桩121根(含临时桩31根)。合同总价52271．7万元，合同工期2011年12月1日～2013年12月25日。截止到2012年4月25日该项目地下连续墙全部完成，累计浇筑混凝土30778m3，钢筋制安完成5880t，型钢接头997t;工程桩完成55根，钻孔桩成孔3190m，钢管柱制作安装完成1014t;项目部完成投资9242万元，完成投资占合同价52271．7万元的17．68%。
2.工程的责任成本管理工作
1)成立项目责任成本管理中心。按照项目的组织机构划分出各责任中心，成立了以项目经理、党工委书记为组长，项目总经济师为副组长，相关业务部门参与的项目部责任成本管理领导小组，同时明确各责任成本管理中心的责任。2)健全责任成本中心管理制度。通过制定一系列的制度保障责任成本管理的效果。3)制定责任成本考核、兑现体系。确定各责任中心的预算值，将责任预算分解到单项工程或劳务队;对项目实行年度考核和竣工考核，科学评价项目管理成果。4)实施责任成本管理与控制。对项目的投标阶段、施工组织设计评审、经济技术论证、合同管理、工程量、工程设备等方面进行管理和控制。
3.案例项目责任成本管理的成果
通过分析项目的经济活动及责任成本考核的结果可知:截止到2012年4月25日，未出现超拨款现象，并且根据项目部与公司签订《责任成本承包协议》计算责任成本为8091万元，实际成本支出为7866万元，为公司节约成本225万元，增加了项目的收益，收益额达1490万元;同时材料费用和管理费用上也有结余。上述数据表明，实行项目责任成本管理给企业带来了很大的积极影响，有效的控制了项目的成本支出，节约了企业成本。
4.案例项目责任成本管理中存在的问题
工程项目责任成本管理篇7
一、责任成本管理概述
责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。它划清了企业成本管理中的经济责任，体现了责权利一体、分级控制的思想。责任成本管理是指将直接发生成本和费用的各产生单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理办法。责任成本管理其核心思想就是通过设定预控目标，将计划与控制结合起来，通过全员、全要素、全过程的增收和节支手段，保证预控目标实现，最终达到提高经济效益的目的。
二、建立责任成本管理体制
责任成本管理是企业全员管理、全要素管理、全过程管理的有机结合体。因此，构建一个完善的责任成本管理体制，对指导责任成本管理工作的开展，规范责任成本管理实效都有十分重要的作用。责任成本管理体制主要包括责任成本管理的主题机构设置以及配套的制度设置。
(一）机构设置
建立公司、项目部两级控制主体。公司为责任成本管理的控制管理层，需设立专职部室，负责责任成本管理工作的推行。主要职责包括：主任指定适合本单位的管理规定和办法，检查指导所属项目部责任成本管理工作，对新开工项目进行工程评估，责任预算编制、责任成果评价和经营利润兑现，对所属项目部的责任成本管理进行控制和监督。
项目部为责任成本管理的执行管理层，负责本项目责任成本管理工作的组织实施，制定本项目部责任成本管理配套制度；落实公司编制的责任预算，指导施工队配合项目部开展成本管理与控制工作，实施责任成本控制、进行责任成本核算。项目部责任成本管理工作的开展也必须由专职的部室负责。从施工企业项目部设立的计划经营部(也有的企业现在叫经济管理部）的职能来看，这项工作无疑应该由它来承担。
(二）制度建设
首先，要制定有关责任成本管理的管理规定。制定的管理规定要控制目标明确、主体职责清楚、控制过程形成资料翔实，指导项目部在进行责任成本控制时该做什么、怎么做，可操作性要强。
其次，要建立相应的约束机制。约束机制主要是指导项目各生产要素的配置制度，包括用人制度、劳动队伍制度、物资设备采购制度、财务管理模式等。人员竞争上岗，保证选配的是有技术、有能力的人员充实施工生产一线，有助于落实项目各项管理职能，降低人工成本及管理成本。
第三，项目的财务管理模式。财务管理以资金收支为主线，通过对收付合理性的控制，限制项目部管理人员的不当行为，影响着项目的经营成果，因此必须重视项目的财务管理。
第四，建立相应的激励机制。激励机制主要是指报酬制度及利润分配制度。报酬制度应将职工的工作与应达到生产目标的实现程度相结合。利润分配制度是要根据项目责任目标（也就是项目预控目标）的实现程度对项目领导班子实施奖惩或对全体职工发放奖金。引入利润分配制能度有效的激励全体职工创造超额利润的动力。
三、责任成本管理的主要内容
(一）施工企业责任成本管理的五个环节
第一环节：企业构成建筑品的成本资源开发管理。企业成本资源开发是一项体现企业和企业成员思维意识、技术与装备、以及全员智能、技能水平所达到数据化的一项全员性系统工作，是一项总结积累企业无形资产，是至关企业和企业全员在市场经济中求生存，求发展的大事。具体开发的方式方法如下：（1)对企业全员进行〃市场经济条件下，坚持科技发展观的数据化科学思维意识的培训，使企业全员树立和拥有作业数据化科学思维意识观念、立场和方法。（2)建立企业成本资源开发运做机制。（3)编制具体开发方式方法与实施计划。
企业成本资源的开发管理，是一项认识实践，发展实践，又认识实践，又发展实践的一项不断循环发展的长期性工作，也是促进企业不断发展的长期性工作。
第二环节：企业构成建筑品的成本资源组合管理。核算出构成建筑品工程量清单计价的人工费、材料费、机械使用费和管理费，综合到一起，按属性称为工程量清单计价中的工艺综合成本，也就是施工企业直接作用于工程量清单所耗用的成本费。然后与市场工程量清单综合单价相测算，便可测算出施工企业可能赢得到的成本利润。如果施工企业的工艺综合成本小于市场工程量清单综合单价小于差额，便是施工企业在投标报价中可能赢得的利润值。如果大于市场工程量清单综合单价便没有企业的成本利润。这是工程量清单计价记取利润的基本做法。工程量清单计价的形成，是施工企业构成建筑品的企业成本资源组合管理的过程，故此第二环节为〃企业构成建筑品成本资源组合管理。
第三环节：企业生产者成本市场经济认证管理。在施工企业核算出构成建筑品的成本资源组合管理后，便形成了施工企业构成建筑品的〃生产者成本〃计价的投标报价，然后进入到评标与合同价款谈判过程。在评标和合同价款谈判中，应严格遵守如下秩序和准则：（1)评标作业必须以技术标的工艺数据水平和可行性，确认施工资质，以技术标准的工艺数据与商务标数据相一致，确认商务标量价的可行性，进行评标。（2)评标作业必须本着保证构成建筑品施工质量为准则，作为评定中标和业主确认合同价款的依据。（3)合同价款谈判与合同价款签订，要在确认中标价的基础上，对部分微小差额费用，以双方出示的凭证依据俄日准则，本着实事求是的原则达成共识，作为确认合同价款签订的依据。（4)双方所确认签订的合同价款，一定要通过地区建设工程施工发承包交易中心审核认证备案，方可作为有效合同价款的签订。(5)在建设工程施工承发包交易的评标与所签订合同价款的工程量市场价信息，要及时向建设市场。
第四环节：合同价款统筹计划控制管理。在市场经济运作下，形成合同价款后，合同价款中的人、材、机量费和管理费，在市场经济条件下是施工企业构成工程施工项目成本管理的依据。所以依据合同工期进度计划，要具有数据性的编制出人、材、机量费和管理费以及合同价款等统筹计划，经发包方认同后，成为双方共同进行合同价款管理核心的依据。
工程施工的实践证明：没有一个真实数据的量价统筹计划管理，就没有成本管理内涵的存在，这是所有施工企业的主导者所必须要清醒知道的基本常识。
以上是工程施工项目合同价款统筹计划控制管理的概念。
第五环节：施工企业实施责任成本考核确认管理。在工程施工项目按着合同价款统筹计划及三周滚动计划控制下施工实施中，对实施的每一项工程量清单竣工结果，均要按合同价款进行考核，测试确认出合同成本与实际成本的成本率。以及做出盈亏的分析结果。
工程施工项目实施成本考核确认管理，是施工企业机械工程竣工就结算自我成本核算的过程，是做好工程施工项目竣工结算的重要组成部分和依据。
以上五项构成施工企业责任成本管理环节，按程序性、标准性、规范性，以数据化为内涵综合到一起，便组成了施工企业责任成本管理五个环节的循环体。它体现了毛泽东所论述的实践与认识论的"实践，认识，再实践，再认识〃这种形式循环往返以至无穷，而实践和认识每一个环节的内容，都比较性的进到了高一级的程度，这就是辩证唯物论的全部理论和知行统一观作用在施工企业责任成本管理中的具体表现。因为它符合人为构成物质、物体、物性生成，存在与发展和应用的客观必然性，所以它必将给施工企业责任成本管理带来成功和发展。
(二）公司作为责任成本管理的主体需要抓好的几项工作
第一要构建好责任成本管理的控制主体，确保责任成本管理能有效运行。
第二要确保项目责任目标。责任目标定得过高，项目部的全体职工就没有积极性，定得过低，会导致项目发送管理，效益在基层流失。因此如何确定项目经营的责任目标十分重要。重点要把握以下四点：（1)是对工程的实际成本进行分析。搜集有关工程概况、工程数量、项目所在地区的人工单价、材料单价、机械单价等相关资料，结合项目部经过反复论证、有种选优的施组方案，测算工程的实际成本。（2)是确定劳务单价。结合市场行情平衡所有分项工程单价，将成本控制在标价的一定百分比之内，确定拟分包项目单价。（3)进行劳务招标。比较各家劳务队报价，与分包项目拟定单价相比，找出差距，明确谈判方向，召集劳务队伍进行二轮、三轮报价、协商，确定合理价而非最低标价的单位中标。（4)确定项目经营的责任目标。责任目标的测算制度为项目生产经营明确了方向，也使公司领导掌握了各个项目盈利能力的大致情况，为企业下一步的经营方向、承揽要求量及经营规模的决策提供了信息。
第三要完善合同管理。为避免经济纠纷，杜绝不合理条款，依法维护企业的合法权益，公司责任成本管理部门要负责合同的评审和管理。坚持所属项目各类经济合同必须报告书责任成本管理部门评审，相关部门对标的描述、合同价款、付款方式、意思表示、违约责任以及合法性进行评审把关。合同签好后，要监控合同的履行。
第四要监控施工过程，为保证项目经营部不偏离轨道，实现既定目标，必须要抓好施工生产过程中的成本控制工作。在项目过程控制中主要的工作是针对合同的履行而进行的。包括合同价格的调整，项目组织机构中物资、经营、财务部门对合同落实以及落实责任成本核算及月验工计价制度等。公司责任成本管理部门要对各项目上报的报表进行审核、汇总，及时掌握了项目责任成本控制情况及责任目标的实现程度。
第五要落实奖惩兑现。在审计部门对已完工项目的审计报告出来后，公司责任管理部门应结合审计报告，仔细进行经济成果分析，对责任成本的节超情况及原因分析清楚，按项目生产经营责任书有关奖罚条款结合责任目标及责任利润的实现情况进行奖罚。分配制度的落实，能有效的激励全体职工创造超额利润的动力。
(三）项目部作为责任成本管理的执行主体需要抓好的几项工作
第一是优化施组，有效降低工程成本。施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径。项目部必须结合实际制订先进、经济合理的施工方案，在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。
第二是在施工中处理好安全质量与成本的关系。在项目施工生产中，工期、质量、安全与成本紧密相连，互相制约，处理好它们之间的辩证关系，对提高项目管理水平，实现项目经营责任目标起着重要作用。
第三是加强劳务管理，避免经济纠纷。在施工过程中，要管好劳务队伍，做好技术交底、技术指导、检查验收，及时发现并纠正施工过程中的错误，力求一次成优，防止因返工和修补造成的工料浪费和损失；同时要关心劳务队伍，用我们拥有的技术力量与人际关系支持他们，降低施工成本，创造效益。
第四是加强物资设备管理，控制大额成本支出。材料费在工程成本中占大部分，必须严格控制。在采购、验收、保管、零用环节加大管理力度，严格按施工技术部门核定数量进行采购，避免超量采购现象，在验收时要加强保管工作，防止物资丢失。对扩大分包项目中的甲供材部分，要限额供材，完善手续，节奖罚超。
第五是认真搞好计划、变更索赔工作。认真搞好施工过程中的计价工作，是明晰债权债务、防止超付工程款的一项很好的制度。合理、合法的做好变更索赔，是项目增收的一条主要途径。
第六是精心管理，严格控制本级费用。项目部管理层的开支是非生产性的支出，在目前中标价普遍很低的情况下，各级管理层都要勒紧腰带，压缩开支。
第七是认真做好责任成本核算。为及时掌握项目责任成本控制情况及责任目标的实现程度，项目部每季度要进行责任成本核算。以各职能部门在实施准入控制过程中形成的各种报表为基础资料，主要包括：各责任中心的责任预算、已完工程计价结算表、物资消耗报表、设备租赁使用报表、周转材料摊销表、本级费用开支情况表、实物工程量变更调整表、物资调价报告等，以辅助报表形式进行账外核算。
四、责任成本管理应注意的问题
为了从责任成本管理中取得实效，有四点值得注意。第一是领导推动很重要。责任成本管理是〃一把手〃工作，领导的重视、权威和示范带头作用是搞好这项工作的源动力。第二是要建立机制。建立各种激励机制和约束机制，是保证责任成本管理工作得以落实，项目经营不偏离轨道，实现责任目标的鞭策力。第三是要培养管理人才。要制定能上能下的用人制度，让那些想干事、能干事、干成事的人走上管理岗位，打造一支综合素质高、业务能力强的管理队伍是搞好这项工作的推动力。第四是要带动职工队伍。职工队伍是各项工作的执行力，要培养一支技术精、能力强、勤俭持家、善于打硬仗、恶仗的职工队伍。
工程项目责任成本管理篇8
目标责任成本管理的实质，就是将市场竞争机制引入企业内部，以企业各部门作为内部市场管理主体和经济实体，模拟市场运作方式，改变过去企业与基层单位之间、各基层单位之间单纯的行政隶属关系和协作关系为市场供需和贸易关系。
通过目标责任成本的管理，可以促进全体职工和基层领导转变思想观念，克服只重视完成产量不重视资源投入，只重视产值不重视效益的现象；注重增产节约，不断提高经济效益；从而提高全体职工的全面管理意识，正确处理成本与质量、进度与安全等的关系；进一步调动全体职工的积极性，提高工作效率。
进行工程项目目标责任成本管理，主要从以下几方面着手：
一、建立明确的目标责任成本管理体系
应建立、健全项目全面成本管理责任体系，成立责任成本管理领导小组，按照工程项目成本管理责任体系的要求，确定责任成本核算层次。明确业务分工和职责关系，把管理目标分解到各项技术工作和管理工作中。制定责任成本管理计划，并负责责任成本管理的全面实施。
项目全面成本管理责任体系应包括两个层次：
（一）组织管理层
组织管理层负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。
组织管理层的管理应贯穿于项目投标、实施和结算过程，体现效益中心的管理职能；组织管理层的成本管理除生产成本以外，还包括经营管理费用。
组织管理层的责任成本管理主要包括公司的工程部门、技术部门、财务部门、预算部门、材料部门、劳资部门、审计部门等。其主要职责是确定项目施工目标责任成本；制定监督、管理措施；实施过程控制，组织项目施工成本核算；奖罚兑现等。
（二）项目管理层
项目管理层负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。
项目管理层着眼于执行组织管理层确定的项目成本管理目标，发挥现场生产成本控制中心的管理职能，对生产成本进行管理。
项目管理层的责任成本管理主要包括项目部的成本核算部门、预算统计部门、材料供应部门、技术部门、作业班组等。其主要职责是制定成本目标和成本计划、实施项目施工成本核算；供应物资、机具；进行施工管理成本控制；进行成本核算、报表。
由于项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的作业管理班子，项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，因此，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，而作为责任中心的项目经理部，应进一步明确其内部成员各自的岗位职责。
项目经理部目标成本管理责任体系又可进一步划分为两个层次：
1.项目管理部门。
2.作业班组和劳务分包队伍。
一般情况下，施工企业应建立公司、项目经理、项目管理部门、作业班组与劳务分包队伍四级责任中心，以各责任中心可控成本为基础，进行责、权、利的划分，并以此为基础完善相关的内部控制制度。
二、项目目标责任成本的确定
项目目标责任成本的确定是实施项目施工成本管理的前提和基础，要在推行项目施工成本核算，实施经营效益和管理效益分开的前提下，确定公平、公正、合理的项目施工成本责任的测算程序和方法。
（一）目标责任成本确定层次的划分及内容
按照责任成本核算层次层层分解，主要包括以下几个方面：
1.作业班组、劳务分包队伍
作业班组、劳务分包队伍以分部分项工程的人工费、材料消耗费用和机械台班费用为考核范围，编制责任成本预算。
2.项目部各管理部门
项目管理部门的主要考核范围有项目管理费用，按所在部门职责对作业班组、劳务分包队伍的成本费用控制与监督完成情况及效率来制定控制指标，编制责任成本预算。
3.项目经理
项目经理对项目部的管理以人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费、上级管理费、对外索赔的管理为考核范围及编制控制指标的基础，编制责任成本预算。
4.公司
公司对管理费用按零基预算编制责任成本费用，对项目的管理控制指标编制责任成本控制预算。
（二）项目目标责任成本的确定
工程项目的责任成本也就是项目的目标成本，即项目经理部与企业签订的经济承包合同规定的成本，再减去税金和项目的盈利指标，也就是项目经理与企业签订的项目经理目标责任书规定的目标成本。
在确定项目目标责任成本时，必须引起足够重视的是：总承包项目经理部必须承担责任范围内的管理风险和技术风险，但不承担企业投标风险和市场风险。因此，项目目标责任成本中不包含因市场风险造成的成本增减额，但应包含因技术风险和管理风险造成的成本增减额。
1.项目目标责任成本确定的过程和步骤
（1）工程项目中标；（2）收集成本测算资料，进一步进行项目成本测算；（3）召开成本定价会，确定项目的“综合测算成本”；（4）项目经理竞聘，确定“综合测算成本”降低率；（5）确定项目目标责任成本，与项目经理签订项目管理目标责任书。
2.项目目标责任成本测算和费用的组成
（1）直接工程费。包括人工费、材料费和机械使用费。
（2）措施费。包括环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工增加费、二次搬运费、模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水降水费等。
（3）现场管理费。
（4）企业管理费。
（5）规费。
（6）其他费用。包括质量工期奖、总承包管理费、配合费、索赔与签证、其他构成工程成本开支的费用等。
投标中压价让利的部分，原则上由企业统一承担，不列入项目责任目标成本。
3．项目责任成本的分解
责任成本及计划成本的分解应具体、可考核、有责任人。分解后的任务“谁实施、谁受控、谁负责”。见表1。
4．项目目标责任成本的调整
在项目实施过程中，应本着实事求是的原则，对以下内容及时进行调整：
（1）由于编制错误造成预算责任成本产生偏差；（2）设计变更及其他原因引起的工程量增减；（3）政策性调整；（4）签证（包括索赔）、施工方案修改；（5）发包人合同和分供合同变更；（6）其他。
施工过程中，由总承包项目经理部根据上述情况提出分析资料，企业本着实事求是的原则进行分析、测算，及时进行动态调整并对项目管理目标责任书进行补充或修改调整。
三、项目目标责任成本的控制
施工企业的目标责任成本控制就是通过确定优化的施工组织方案，成立各级责任中心，编制各层次的责任成本控制预算，各责任层次的责任中心制定各种控制措施，并进行考核和奖罚兑现，从而提高项目的整体经济效益及项目成本管理水平的一种管理方式。它的主要作用是通过责、权、利相结合的机制，使全体员工以提高项目整体经济效益为己任，积极、主动地完成企业制定的责任成本目标，强化人员管理，体现了人本管理的思想。
对项目责任成本进行控制必须全员参与，根据各自的分工不同对各自成本控制的内容负责。
（一）组织措施
建立项目成本管理责任制，应特别注意，项目管理人员的成本责任不同于工作责任，应在原有职责分工的基础上，进一步明确成本管理责任，使每一位项目管理人员为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面负责项目部的成本管理工作，应掌握和分析盈亏状况，并及时采取有效措施。
工程技术部应在保证质量、按期完成任务的前提下运用自身的技术优势，采取实用、有效的技术组织措施和合理化建议，走技术与经济相结合的道路，为提高项目经济效益开拓新的途径。
经营部负责合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的计量与支付工作，处理施工索赔等问题。
财务部应按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，严格审核各项成本费用，控制成本开支，合理调度资金。建立月度财务收支计划制度，根据施工生产的需要，平衡调度资金，通过控制资金使用，达到控制成本的目的。建立辅助记录，及时向项目经理和有关管理人员反馈信息，以便对资源消耗进行有效的控制。
加强对施工队分包成本的控制。在管理层与劳务层两层分离的条件下，项目经理部与施工队之间需要通过劳务合同建立发包与承包的关系。在合同履行过程中，项目经理部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理进行管理，同时按合同规定支付劳务费用。对于施工队成本的节约和超支，则属于施工队自身的管理范畴。
（二）技术措施
选择技术先进、经济合理、有利于降低成本的施工工艺和施工方案，科学组织和管理施工。施工方案中要有降低成本设计，进度计划要进行费用优化，施工组织设计中要有成本分析与比较，充分考虑施工组织的经济性。降低质量成本，防止质量过剩。质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本，重点是减少内部故障成本，杜绝返工现象，节省费用开支。
合理规划施工现场平面布置，为文明施工、减少浪费创造条件。严格执行安全操作规程，确保安全生产，将事故损失降到最低程度。
（三）经济措施
1.要结合市场建立工料机价格信息库
建设工程造价管理站的价格信息，反映的是市场平均价格水平，但具体工程使用的材料常常会因为品牌、产地、质量、来源、采购量、付款方式等的不同而有所偏差。企业应通过市场调查进行细致的分析、筛选、测算，建立适用自身的价格信息管理系统，以形成具体工程的材料和设备价格。公司还需设置市场信息管理员岗位，深入市内外各大建材供应市场、建材原产地、机械设备周转材料供应市场等，以建立涉及面广的企业内部材料价格信息库。
2.成本费用控制
人工费控制管理主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。材料费控制管理主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度。机械费控制管理主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。间接费及其它直接费控制，主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等。
3.加强施工索赔的管理
由于长期受计划经济管理模式的影响，项目管理人员往往只顾及工程的质量和进度，而忽视合同执行过程中的索赔管理。施工单位的合同管理人员应从以下几方面着手索赔管理：
（1）成立以项目合同管理人员、技术管理人员等为主的变更、索赔领导小组，研究讨论变更、索赔事项，使变更、索赔工作进入组织程序化运作，并完善变更、索赔责任管理机制，调动参与变更、索赔人员的积极性。
（2）将每日合同实施的情况与原合同进行对照，在诸如设计图纸变更、施工条件变更、施工顺序变更、工期变更、单价调整变更等通用条款中，准确找出索赔点，抓住索赔机会，提出索赔事宜。
（3）不可抗力因素造成的索赔。如施工现场的地质情况发生变化，国家政策变化的影响等，都隐藏着承包商减少损失、增加收益的机会。
（4）业主或监理工程师造成的索赔。如业主或监理工程师指令的变更，会导致工期的延迟和成本的增加，从而可以为索赔创造机会。
工程项目责任成本管理篇9
关键词成本；控制
1.工程概况
某职工高层住宅楼工程，属于框剪结构，建筑面积17295m2；合同造价：2507万元，合同工期：2009年3月20日至2010年1月28日。
2.工程投标预算报价分析
本工程采用最高限价定额估价计价报价方式：1）预算价：2653.88万元；限价：2632万元；中标价：2519万元。2）投标预算价中价差合计为：134.88万元。3）投标预算中设备合计为：1760948.5元。
3.工程合同价款的约定
采用可调价格合同，合同价款调整方法：合同价+设计变更+经济签证，工程师确认的设计技术变更和经济签证；执行乌鲁木齐市有关部门当年颁布的同期调整文件；投标预算内的暂估价需由发包人、承包人、造价监控方、监理方共同核定可调整，材差只计税金；超出投标报价以外的材差部分，只计税金，不执行投标报价浮动率；投标范围内的调增调减部分执行投标报价浮动率；报价范围外的新增项目、设计变更、经济技术签证依据招标文件投标采用的定额、估价表、费用定额计价方式，并执行投标报价浮动率。
4.工程项目目标责任制的确定
4.1项目目标管理责任人的确定
项目经理作为项目管理第一责任人，主任工程师、安全员、技术员及资料员作为第二责任人，建立以项目经理为中心的群体责任制。
4.1.1第一责任人责任、管理权限及利益1）第一责任人向公司承担工程项目的施工管理责任，即工期责任，施工质量责任，施工安全、综合治理责任，文明施工现场达标责任，目标成本的超支责任，并负责工程的进度款申报、回收工程款、工程回访维修工作等。享有工程目标成本节余分成的利益及承担目标成本超支等施工管理责任。第一责任人对工程项目管理范围主要包括目标成本管理、质量管理、工期管理、安全（消防）管理、合同履行、施工组织管理等；2）第一责任人的利益：基薪+目标成本结余分成。①基薪：按公司的工资管理办法执行；②目标成本结余分成：第一责任人享有目标成本节余的40%,其中50%待工程决算定案后核发，50%作为风险基金留存公司转为后续工程风险抵押金使用。风险基金的兑现：经审计后，按收付实现制兑现。
4.1.2第二责任人责任、管理权限及利益1）第二责任人责任、管理权限：第二责任人向项目部承担工程项目管理责任，即工期责任，施工质量责任，施工安全（消防）、综合治理责任，文明施工现场达标责任，目标成本的超支责任，并参与工程结算的编制审核，办理竣工手续等。2）第二责任人利益：基薪+绩效考核工资+团体协作报酬+目标成本节余奖励。①基薪工资：按月发放，基薪工资标准执行公司企业管理办法；②绩效工资：按季度考核发放，绩效工资核发标准执行公司管理办法；③团队协作报酬：核发标准为基薪工资年度总额的30%，按责任书中五项目标完成情况发放，待工程竣工决算定案及目标考核后分段发放；④目标成本节余奖励：第二责任人享有目标成本节余的30%，待工程决算定案及目标考核后按标准发放。
5.工程项目成本管理控制措施
成本控制措施：1）人工费控制措施。劳务及专业分包按《公司劳务及专业分包招投标管理办法》，实行招投标。按图纸基础预算，确定分项工程单价、数量、施工承包范围，通过分包合同进行控制；2）材料费的控制措施。大中型材料通过招投标及询价方式控制采购价格。辅助材料折算成费用，实行劳务分包作业人包干使用；3）施工机械使用费及周转材料租赁费的控制措施。编制工期形象进度计划，确定设备、周转材料的租赁时间，超出锁定时间发生的费用进入项目成本；4）根据工程特点，制定施工方案，采用新技术，新材料等措施降低施工成本。
6.工程项目目标责任制成本经济分析
6.1目标成本界面划分确定
1）临时设施费：进入分公司成本，项目部管理，管理责任由项目部承担；2）管理人员工资：执行公司管理办法，不进入项目成本；3）业务招待费：核准基数，不进入项目成本，特殊费用报分公司核准；4）办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费、工程维修费、工程排污费和其他费用进入分公司成本；5）所有的垂直运输费及周转材料租赁费不计入目标成本（周转材料因管理产生的报赔修理费及超出目标工期所产生的周转材料租赁等费用进入项目部目标成本）；6）目标成本中含责任人在整个项目施工中的全部协调费用。
6.2目标成本确定
目标成本的控制指标：1）钢筋工程：工程量按结算工程量下浮率作为目标控制量；2）砼工程：工程量按结算工程量下浮率作为目标控制量；3）模板工程：依据施工组织设计，剪力墙按两层的剪力墙面积作为目标控制量。顶板、梁按三层的顶板、梁模板面积作为目标控制量；4）土方工程：按实际结算工程量作为目标控制量。单价按实际价包干；5）脚手架工程：工程量按建筑面积×劳务合同单价作为目标控制值；6）砌体工程：砖量按结算量扣除20%砂浆量，陶粒砌块按结算量扣除17%砂浆量作为目标控制量；7）辅材折算成费用，按劳务合同价包干；8）抹灰及涂料粉刷工程：抹灰按结算量扣除剪力墙面积（剪力墙必须达到清水墙标准）；9）劳务费：主体按暂控价，结算按分部分项单项计价，按实际工程量结算计入；10）垂直运输费：超出主体目标工期所产生的周转材料租赁等费用进入项目部目标成本；11）施工过程中，因责任人在管理中出现问题引起的相关费用，全部进入项目部成本。
7.工程项目目标责任制考核
依据《项目施工管理目标责任书》，采取百分制考核办法，对五大责任目标分别进行考核。即：经济指标占50%，安全生产占25%，工程质量占10%，工期占10%，文明施工现场占5%。分项达不到目标，按以上比例核减。
目标成本结余奖励，待经营结果确定后，项目盈余部分按责任目标考核结果，对项目第一、第二责任人进行再分配。
第一责任人由公司考核，第二责任人由公司和第一责任人考核。
工程项目责任成本管理篇10
（一）工程项目成本和工程项目成本管理的含义
铁路施工企业的工程项目成本是成本的一种具体形式，它有广义和狭义之分。广义的工程项目成本是指施工企业在生产经营中为获取和完成工程建设任务所支付的一切代价。在项目工程管理中，我们更多接触的是狭义的工程项目成本概念，狭义的工程项目成本将成本的发生范围局限在某一工程项目范围内，是指项目工程施工所耗费的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等直接成本及施工企业（项目经理部）为组织和管理工程施工所发生的间接费用。
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
（二）施工企业加强工程项目成本管理的重要性
利润是铁路施工企业生存的基础，工程项目是铁路施工企业利润的源头。在当前建筑市场竞争日趋激烈，僧多粥少，项目业主往往采用“合理低标”或“最低标中标”的评标办法选择施工单位，这种市场环境对铁路施工企业来说是残酷的，竞争是全方位的，工程项目成本是反映工程项目经营管理水平的一个综合性指标，工程项目成本管理水平的高低集中反映工程项目生产经营全方位的工作状况，比如：劳动生产率的高低、建筑材料消耗的多少、机械设备利用的好坏、施工进度的快慢、施工技术水平的高低、项目工程质量的优劣、施工组织状况的好坏、各级经营管理水平的高低以及企业内部各职能部门、职工工作绩效的好坏等。
面临这样的形势和环境，铁路施工企业为了生存和发展，一方面要提高企业整体实力水平：包括企业的人员、装备、资金、业绩等方面的硬实力以及企业形象、信誉、公共关系等方面的软实力，另一方面要提高自己报价的水平，既投标报价尽可能满足业主低标中标的要求以提高工程招投标中标机率，努力争取工程项目。目前施工企业处于一种价格竞争的阶段，而价格竞争的实质是工程成本高低的竞争。纵观近几年工程招投标情况，在同等施工组织水平和工程质量条件下，工程招投标中工程报价的高低往往就成了决定施工企业工程竞标能否胜出的一个关键因素。可见，一个企业工程成本管理水平的高低决定了企业成败。
二、中铁五局一公司实施项目成本管理的具体做法和成绩
中铁五局集团一公司是一家具有五十多年历史的大型国有铁路施工国有企业，在工程成本管理上经历了班组成本核算和学习“邯钢成本管理经验”进行成本倒推，以及试行责任成本管理，进行了多样化的工程项目成本管理的探索和实践，自2000年实行公司制改造以来，企业进行了体制和机制的转换，全面推行工程项目管理，实行目标成本控制，经过几年的探索和实践，基本形成了一套符合企业实际、具有企业特色的工程项目成本管理模式和制度体系。回顾其发展的过程，主要经历了三个阶段：
（一）第一阶段：从2000年至2002年的开始起步阶段，这一阶段的具体实施步骤和做法：出台了全公司统一的《中铁五局集团一公司工程项目管理办法》（公司策2000[135]文），建立了公司专门负责项目成本管理的部门，成立了由工程、财务、工程造价等方面的专门人员组成的公司项目成本测定小组，修订了公司的薪酬、机械设备、材料、资金、安全质量、劳务分包等相关的管理办法，对工程项目进行成本核定，签订内部经济承包责任书。但是由于企业处于由计划经济条件下的处—段—工程队固化的三级管理模式向市场经济的公司—项目经理部动态的二级管理模式转轨时期，企业的人力、机械、物资、资金等内部市场刚刚建立，没有统一的企业内部定额，对工、料、机、项目管理费用等成本不能准确核定，基本上采用行政强制手段，一个项目中标以后，根据投标情况和项目工程的组成，工程类别分章节按比例的上缴的硬性要求上交公司多少费用。这一阶段，由于内部经济承包责任书难以公正、准确、合理签订，项目经理部的积极性不高，要求项目经理进行风险抵押，但基本上难以到位，加上公司人事制度改革滞后，基本上负盈不负亏，一个项目完工后，进行秋后算账，项目亏损面大，高达80%。
（二）第二阶段：从2003年至2004年的逐步规范阶段，这一阶段的具体实施步骤和做法：公司修订了《项目管理办法》，调整了管理模式，基本上实现了作业层与管理层的分离，对工程项目对项目经理部以“经理负责，独立核算，包死基数，确保利润上缴，超额分成，亏损受罚”的形式制定经济承包责任制。项目经理和经理部承包集团成员实行风险抵押金制度。改革人事制度，对项目经理实行竞争上岗和公司选聘相合的办法，项目承包指标的确定由项目经理内部竞标确定或者由公司合同管理部门根据工程中标后实际的人工、机械、材料等实际的市场价格进行现场测定，按照“项目合同价=项目经理部的自身管理费用+税金+分包成本（含劳务分包和专业分包）+上交公司费用”的公式确定项目上交款指标，并对项目经理部的现场管理费用核定数额后包干使用，不得突破。这一阶段，公司的项目管理能力和水平提高比较快，项目的整体盈利能力增强，到2004年，项目的亏损面得到有效地控制，亏损项目降低到30%以下。
（三）第三阶段：从2005年至2008年的逐步完善阶段，这一阶段的具体实施步骤和做法：开始重视项目全过程的成本管理工作，比较注重项目投标前和中标后管理的衔接，重视开工前的项目管理策划工作，坚持根据施工调查和合同造价，施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的项目经理部管理费用，财务费用和制造成本。编制工程项目计划成本，按照“项目合同价=项目经理部的自身管理费用+税金+分包成本（含劳务分包和专业分包）+上交公司费用”的公式确定项目上交款指标，公司总经理与项目负责人签订工程项目内部承包经济责任合同书的做法，加强了项目实施的过程控制，对项目实施性施工组织方案的确定的工期、质量、安全目标的控制，每月要求项目经理部向公司上报工期、质量、安全情况，对项目资源实行动态管理、弹性组合，对机械设备和材料实行内部市场化管理，强化了效绩评价：制定考核兑现办法；分季度、年度由经理部上报和公司组织专门人员进行管理效益审计相结合的办法进行综合成本考核，奖优罚劣；项目竣工验收后进行终期考核，进行奖罚兑现，做出评价。这一阶段，公司项目管理水平继续得以提升，但是随着公司的项目管理办法逐步与市场的接轨，国有企业一些深层次的管理体制与机制问题又开始暴露和突显。
三、中铁五局集团一公司实施项目成本管理过程存在问题的分析
（一）工程项目成本管理体制还不完善
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理责任重大，在成本管理及项目效益方面对施工企业法人负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。项目经理要承担项目的成本管理责任，但是项目经理在用人和分配等方面却没有自利，同时大多数项目部没有把成本管理的责任和压力向下传递，没有形成完善的成本管理体系。
（二）公司与项目部的经济利益关系虽然做了明确，但由于市场因素的变化，经常扯皮
项目合同价=项目经理部的自身管理费用+税金+分包成本（含劳务分包和专业分包）+上交公司费用。理论上该表达式恒等，项目合同价是明确的，税金是确定的，项目经理部的自身管理费用由公司核定，项目经理部包干使用，分包成本（含劳务分包和专业分包）由公司核定项目经理部负责实施，上交公司费用作为项目经理部必须完成的管理目标，这样工程项目的成本责任是明确的，有利于发挥各级人员的积极性，提高了项目的管理水平。但等式两边的金额是不断的调整和变化的，公司却没有依据业主的设计变更和工程量的增减情况，以及市场材料价格的变动因素等及时地、实事求是地反映项目的成本变动状况，并及时调整项目的上交款指标，影响内部经济责任承包合同的签订和执行。
（三）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。由于实行经济责任承包，个别项目经理为保证上交指标的完成，存在片面追求经济效益，而忽视质量的短期行为，虽然就单个项目而言，可能实现了利润目标，但是因质量问题，轻则可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，重则对企业信誉造成很坏的不良影响，甚至影响企业的生存。
（四）项目管理人员经济观念不强
目前，项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，管理现场的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即
使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
四、进一步加强和改进项目成本管理思路和措施
针对中铁五局一公司项目成本管理中存在的问题，可以从以下几个方面改进和完善：
（一）进一步建立完善规范成本管理体制，形成完整的工程项目成本管理体系
建立完善公司、项目经理部二级成本管理机制，明确职责和权限。公司作为成本管理层，负责全公司责任工程项目管理办法和其他相关措施的制定，确定项目部的上交指标，有计划地对各项目成本管理工作的开展情况进行检查指导，并及时地对项目实施考核兑现。项目部作为项目成本上升管理的执行层，负责落实与公司签订的工程项目内部经济责任承包合同书，并按照公司的要求和项目的实际对工程项目成本进行进一步的细化、分解，建立项目成本责任控制体系。按照“谁负责管理，谁就负责成本控制，谁负责成本控制，谁就承担成本控制责任”的原则，在项目部建立一个将成本控制责任量化分解到具体责任人的体系，做到“人人身上有指标，千斤重担大家挑”。
（二）完善项目考核指标体系，重视质量成本，从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
（三）加强项目上交指标和项目自身管理费用的动态调整制度
施工项目成本具有不确定性，往往受方案变更和工程量调整以及材料价格的影响而发生较大的变化，为确保公司和项目两方面的利益不因客观原因的影响而受到侵害，应定期对经过批准的施工方案变更和工程数量的增减相应调整项目上交指标和项目自身管理费用，不能把不可控的因素导致成本大节大超的责任全部归于项目经理承担，从而项目经理的积极性，最后导致项目整个成本失控。
（四）建立完善工程项目成本管理督察制度
为确保项目成本管理规范运作，公司应建立完善相应的成本管理督察制度。具体做法是，在公司设立专门的项目成本督察组，成员由合同、财务或审计等部门的人员组成，对工程项目成本管理情况定期进行检查，并按规定考评计分。责任成本督察工作实行一票否决，对成本管理不合格的项目，取消其评先资格，同时不予核批效益工资。对出现责任范围内亏损的，还需以预留的责任工资和风险抵押金予以弥补。
（五）建立完善工程项目成本效绩考评制度
为规范责任成本管理考评工作，对各项目部的成本管理状况有一个客观准确的评价，全面促进责任成本管理各项工作目标的落实，应严格成本管理效绩考评办法，从经济效果和工作标准两方面制定详细的考评细则。同时要在项目建立责任成本的记录、归集、核算台帐和报表制度，使得公司成本管理部门能够通过这些帐表及时地掌握项目的成本状况，按成本管理的规定对项目实施考核兑现。在严格责任成本效绩考评的基础上，实行责任成本管理否决制。把是否懂成本管理和成本管理业绩的好坏作为选拔项目经理的必备条件之一，在职的项目经理中在督察和考评发现有不懂成本管理和不抓落实的要强化培训或撤换，对有关业务人员经培训后仍不能适应责任成本管理工作要求的，立即予以撤换。
总之，加强工程项目成本管理，努力降低工程成本，是铁路施工企业面临的一个非常重要的课题，也是铁路施工企业管理的一个重要组成部分，铁路施工企业要提高企业经济效益、增强企业市场竞争力、保持企业持续稳定健康发展还需要在工程项目成本管理方面进行更多的探求和实践。