工程建设项目管理与总承包篇1
【关键字】工程总承包；工程建设项目；组织管理；措施
一、概述
工程总承包现在是世界通行的工程建设项目组织实施的一种方式，是一种从设计、施工到交付使用的全过程管理形式，是我国工程建设项目组织实施的一种方式，对于提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序起到了积极的作用。总承包是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程总承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和国际发展的必然要求，同时对于开拓国际市场，带动我国技术及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业在国际建设市场竞争力有很大的益处。积极推行工程总承包，实施工程总承包及开展工程总承包的对策、措施是我国建筑工程发展的一种趋势。建设工程项目总承包是实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，并有利于克服设计和施工的不协调而影响建设进度。建设工程项目总承包其核心是通过设计与施工过程的组织协调，促进设计与施工的紧密配合，以达到项目建设保证质量、增加效益的目的。
二、建设工程项目总承包的组织形式
建设工程项目总承包是工程项目管理的一种管理形式。总承包企业受业主委托，按照合同的规定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，工程总承包应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。工程总承包企业应建立工程项目管理体系，以保证工程管理质量，提高项目实施的效率和效益。项目管理体系应覆盖产品实现过程（设计、采购、施工、试运行全过程）和项目管理过程（项目启动、项目策划、项目实施、项目控制、项目收尾全过程）。项目管理的内容应包括项目综合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等。
总承包的组织形式主要是项目部组织管理，项目部是企业为履行项目的合同而临时组建的工程总承包项目管理组织，在企业职能部门的协调和支持下由项目经理负责组建。项目部在项目经理领导下，对项目实施的全过程进行管理和控制。同时要接受相关的职能部门的检查监督和指令考核。
项目部的组织形式与项目的管理模式主要是跟企业对项目的管理方式有关，与企业的经济效益有直接的关系，同时也影响项目的管理效率。一般的项目管理模式有以下几种：矩阵式、职能式、项目式等。在一般情况下，采用项目式管理模式，项目式管理模式是按项目分配所有资源，每个项目必须有完成项目目标所必须具有的资源及明确的项目主管，负责对项目的运行管理，直至完成任务。完善的工程总承包组织结构形态，形成对接市场的运行机制，是要建立完整的项目管理体系，工程项目管理的组织结构、岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册等方面都要健全并形成体系。
三、建设工程项目总承包的管理及控制
工程项目总承包是将项目管理运用于项目管理组织实施中的管理，管理需要各职能部门及管理层、作业层人员共同协调合作，完成项目任务。
项目管理活动主要包括进行项目策划、项目实施管理与控制和项目收尾。
项目策划主要要解决三个问题：一是确定要达到的目标，二是确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序，三是确定行动所需的资源。
项目实施管理主要有以下几个方面的管理和控制：1）设计管理与控制，设计管理与控制是工程总承包项目管理过程中的一个重要阶段，设计所产生的文件是采购阶段、施工阶段、试运行阶段的重要工作依据。设计工作对项目的质量控制，费用控制和进度控制以及安全环保、职业健康等都起了决定性的作用。因此设计管理和控制是整个项目运行的关键。如果没有相应的设计能力，要进行真正意义上的总承包是不可能的。2）采购管理与控制，采购管理主要是材料的采购，设备的采购。因此，搞好材料、设备的采购管理与控制，对控制项目费用，加快建设进度，保证工程质量都起着重要作用。采购管理主要包括，采购管理组织机构的建立并应明确职责，采购计划，采买，催交，检验，运输与交付，采购变更管理，现场物资管理。3）施工管理与控制，施工管理与控制是工程总承包项目管理的重要组成部分，施工管理不仅仅是施工阶段的管理，而是需从项目开始即着手施工问题的研究、规划和计划，做好施工开工前的准备工作，竣工后，根据合同约定进行试运行期间的现场服务，一直都项目考核验收完成。4）试运行管理，试运行管理是工程总承包项目管理全过程的最后一个阶段，是项目实施目标的检验阶段。试运行管理主要包括试运行管理计划，试运行实施，试运行安全管理等。5）项目的范围、进度、质量管理。项目范围管理是指保证项目所需要的全部工作的过程。主要包括计划编制、计划变更控制等。项目进度管理是确保项目按合同约定的时间完成所需的过程。它主要涉及活动定义即确定为完成项目各种可交付成果所必须进行的各项具体活动，活动排序即确定各活动之间的依赖关系，活动历时估算即估算为完成各项活动所需要的时间。进度计划编制是对活动排序，活动所需时间和资源进行分析，并编制进度计划。同时对项目进度进度偏差和进度计划变更进行控制。进度管理主要包括：项目进度管理系统、项目进度计划、项目进度计划的控制及项目管理技术。6）质量管理。质量管理是指“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进并使其实施的全部管理职能的所有活动。7）项目安全、职业健康与环境管理，项目安全、职业健康与环境管理是对项目中的人与工程的安全因素和环境影响因素的管理。8）资源管理。资源管理包括人、财、物和技术的管理。9）风险管理。风险管理主要是在项目实施之前的策划过程中进行的，也就是说在偏差出现之前。对可能出现，影响项目目标实现的各种风险进行识别、分析、制订风险管理计划和风险应对计划，并在控制工程中进行风险监控。10）合同管理。合同管理是指合同签订后的管理和监督执行。11）费用管理。项目费用管理是保证项目在批准的预算内完成所需的过程，它主要涉及资源计划、费用估算、费用预算、费用控制等。
工程建设项目管理与总承包篇2
关键词：工程总承包工程建设项目组织管理措施
中图分类号：K826.16文献标识码：a文章编号：
工程总承包和工程项目管理是是国际通行的工程建设项目组织实施方式，积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求，积极开拓国际市场，带动我国技术及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径。
建设工程项目总承包是实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。建设工程项目总承包其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
1.建设工程项目总承包的组织模式
建设工程项目总承包的组织模式：1）业主方把建设工程项目的设计任务和施工任务进行综合委托的模式进行工程项目总承包；2）建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。3）工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收等实行全过程或若干阶段的承包。4）工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责；工程总承包企业将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。5）建筑工程项目总承包有多种方式，如设计-施工总承包和设计采购施工总承包。设计施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。设计采购施工总承包是指总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
设计采购施工总承包虽然已在我国一些工业建设项目中得到成功的应用，但实施工程总承包还需要进一步加强。
工程总承包经过多年发展，在我国从无到有，取得了很好的效果，积累了一定经验。但总承包模式在我国的推广面还不大，绝大多数施工企业不具备完善的总承包管理体制和完整的项目管理体系，在咨询设计、人才培养、计算机应用、技术支持、大型设备施工、合约管理、专业施工协调以及相应的资金运作和融资等关键能力方面，与国际工程总承包商相比还有一些差距。但工程总承包模式反映了市场专业化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求、必将得到业主和市场的认同，将成为未来市场的一种重要的承包模式。工程总承包市场将是一个规模大、具有很强吸引力的市场，如何培育总承包企业将成为建筑施工企业面临的重要选择。
2.建设工程项目总承包的管理措施
针对总承包市场的现状，我们必须努力作好总承包，完善总承包管理体制，必须采取一些对策和措施：1）完善开展工程总承包的几大功能，从设计院和从施工企业发展成为工程总承包企业的途径是不同的，施工企业打造工程总承包企业需要加强咨询服务、设计功能和融资功能建设。
2．1咨询服务
工程建设是一项耗资巨大、回收期长、涉及面广的重大固定资产投资活动。增加咨询功能对施工企业打造总承包企业是非常必要的，它为承包商尽早参与项目提供了机会。
2．2设计
如果没有相应的设计能力，要进行真正意义上的总承包是不可能的。施工企业增加设计和咨询服务功能可以通过修改其组织结构，增加设计和咨询服务部门来实现.
2．3融资功能
开展工程总承包业务，特别是承揽国际工程，需要企业具备很强的融资能力。1）解决这个问题一方面需要国家出台相关政策，另一方面也对企业如何建立宽泛的融资渠道，提出了更高的要求。2)建立健全适应工程总承包的管理体制,我国绝大多数施工企业在服务功能、组织结构、管理体系等方面都不能满足工程总承包的要求。所以，施工企业一是要建立完善的工程总承包组织结构形态，形成对接市场的运行机制，二是要建立完整的项目管理体系，工程项目管理的组织结构、岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册等方面都要健全并形成体系。3）完善基础工作，提高标准化程度，工程总承包更为重视的是总包协调和整合能力，对市场资源的掌握以及对分包单位的管理是工程总承包企业的核心能力。只有很高的标准化水平，才能保证企业高层能够对很大的管理幅度进行有效监控。完善的技术标准体系、管理标准体系、编码体系和定额体系是工程总承包企业基础竞争力的体现，这是施工企业开展工程总承包的必然选择。4）完善项目管理信息系统，提高计算机应用水平，工程总承包要求企业对于信息的收集、处理、应用的速度和广度大大加快，采用先进、实用和系统的工程项目管理软件进行总包管理是一项基本举措。5）完善人力资源管理体系，培育高素质的工程项目管理人才。总承包企业要完善人力资源管理体系，建立吸引和招聘社会上优秀人才的机制，完善企业内部培养制度，并形成长期性、根本性的解决人才的制度。
3．结束语开展工程总承包时还应重视工程总承包方式的选择，就绝大多数施工企业来说，一开始还是先选择施工总承包较为稳妥。工程总承包相对来说，应用较少，成功案例也有一些。如何培育总承包能力，尚需进一步摸索、研究、总结分析，真正探索出一条适合我们自己管理模式的发展之路，推动我国工程总承包的健康发展，为我国工程建设发展做出更大的贡献。
参考文献：《建设项目工程总承包管理规范》宣贯教材
北京图书馆出版社何国瑞主编
工程建设项目管理与总承包篇3
【关键词】法律法规；市场需求；规范合同；设计理念
【中图分类号】tU723【文献标识码】a【文章编号】1727-5123（2012）06-045-02
自上世纪80年代开始，国家主管部门逐渐在许多文件及建设法律法规中提倡、推广工程建设总承包项目管理，至今过去了20多年，采用工程总承包方式建设的民用建筑项目相对并不多，究其原因是多方面的：工程总承包项目管理方面的法律法规还不够健全，没有工程总承包招标投标管理办法，缺少符合国际惯例的工程总承包合同范本，工程总承包项目融资困难，存在市场准入障碍，缺少对业主采用工程总承包行为的有利约束，工程总承包企业自身存在行为及管理的不足等，这些问题限制了建设工程总承包项目管理的推广和有力的发展步伐。
1法律法规方面问题
目前我国实行建设工程总承包项目管理方面的法律和法规不健全，缺少配套的支持政策和相应的实施和操作细则。法律法规方面缺少工程总承包的实施条款，没有工程总承包招标投标管理办法，没有工程总承包合同范本，工程总承包项目融资困难，缺少配套的工程管理文件和工程检查备案规定，工程技术资料也无相关的填写格式。
推行建设工程总承包，必须要有法律及政策的保障。政府应完善和建立工程总承包相关的法律法规体系，从法律角度对建设项目实行工程总承包做出硬性规定要求，尽快制定适合工程总承包项目管理方式的配套政策和管理办法，相应的标准和实施细则，颁布工程项目风险管理的法规，规范工程总承包的管理，规避工程总承包可能与到的风险，使更多建筑设计企业能在国家政策范围内积极开展工程总承包项目实施。
2市场需求方面
2.1总承包市场需求存在问题：①由于我国建筑业长期以来采用勘察、设计、施工、监理分别发包、分别管理的建设体制，建设工程总承包的招标投标市场还没有完全培育形成，更没有大的需求市场。②相关建设管理部门对工程总承包的理解认识程度不一，缺少相关的许可手续、规定和标准等，工程总承包存在市场准入障碍。③国内较多业主对工程总承包项目管理方式陌生，认可程度很低，不信任工程总承包企业，以及考虑相关利益等原因，不愿采用工程总承包管理模式，组织实行工程建设项目，仍习惯于传统的自行管理，分阶段分开招标活动。④部分业主管理缺乏质量意识和市场行为程序、一再压低造价、行为极其不规范、拖欠工程款等行为目前仍极其普遍，给从事工程总承包的设计企业带来了较大风险，有些项目业主甚至还设定了带资承包、垫资承包的先决不合理条件。
2.2市场需要法律法规支持：只有在国家健全工程项目总承包相关法律法规的基础上，制定相关政策、标准、建立制度，加上社会对工程总承包成功工程优点的宣传，使业主接受和认可工程总承包管理方式，工程总承包才能不断地推进和发展，同时要做到：①政府应完善和培育发展工程总承包市场，规范业主的建设行为并建立到位的市场监督机制。提高业主对工程总承包方式的认可，是发展工程总承包的关键所在。②支持业主采用工程总承包方式发包。强调凡符合工程总承包条件和标准的建设项目，业主应优先采取工程总承包的管理方式进行建设，否则视为违规。③针对我国设计企业融资能力不足的实际，协调建立和完善融资、保险、担保服务体系，为设计企业推进和发展工程总承包市场提供经济支撑，创造良好环境。
3规范合同及管理方面
3.1合同规范管理的重要性。目前大多从事工程总承包的民用建筑设计企业，除设计工作自行承担外，其他设备、材料、施工等均通过采购、分包方式将所承包工程中的部分项目，分发包给具有相应资质的分包企业和供应商。工程总承包项目管理目标的实现，必须依靠合同规范及加大管理手段，所以合同管理对工程总承包设计企业来说极其重要。
3.1.1建设主管部门应尽快完成制定《工程总承包合同示范文本》。工程总承包企业对签订符合质量要求内容的合同进行规范，利用合同进行经营和管理，同时进行风险控制和风险转移的能力不足、工程索赔意识不强、索赔知识欠缺等是导致合同管理问题产生的重要原因。
3.1.2在epC工程总承包项目管理方式下，设计企业承担工程项目的设计、采购、施工和试运行等工作，对项目建设的安全、质量、工期、造价全面负责。其风险与传统单一的设计或施工承包相比复杂很多，风险也大得多。如果合同管理做不好，不但会影响项目的顺利进行，甚至还会给工程总承包的设计企业带来很大的信誉和经济负担。
3.1.3建设工程总承包合同订立的依据，一般情况是业主对项目功能、使用标准的要求而没有设计施工图纸。合同双方之间对项目仅有文字而无图纸约定，这样会导致承包内容和合同变更难以确定。工程总承包合同一般约定强调要满足业主的各项最终使用功能，支付规定合同总价，工期大多不可逾越。这种承包方式对工程量的估计，设计参数的确定，工程费用的估算等不可预见因素很多。业主对设计文件的一些修改意见，都被认为是满足工程使用功能要求的设计优化和完善，而不是业主提出的工程变更，由此增加的费用会得不到调整。由于当前建设领域相互拖欠工程款的现象比较普遍。业主常以各种理由不按合同约定支付工程款，工程总承包企业担心分包工程达不到合同要求就扣留分包商一部分工程款，这种现象有时会影响到工程总承包项目合同的正常履行。
3.2工程总承包重视合同管。①工程总承包设计企业必须完善项目合同管理组织和程序，设置有经验的合约专人负责合同管理工作。规范合同对象选择、谈判、履行、变更、收尾等工作。对合同管理中容易出现的风险问题要提前采取预防措施，加强有效的防范意识。②合同签订前要全面了解业主的意图，澄清和明确业主的要求，避免潜在未满足业主要求的风险。合同中要明确业主和工程总承包双方的权利、义务与责任。为防范工程总承包企业的风险，应要求业主提供支付担保，分包企业提供履约担保。③要将分包合同纳入整体合同管理范围，并保持总包与分包合同的协调一致。在分包合同中列明总承包合同中的重要条款，利用合同条款约束分包企业严格按照总承包合同的要求履约，严格遵循总承包合同约定的各项规定要求。评审合同文本，研究合同内容、避免发生分包范围分界不清、项目缺漏、工程量偏差、理解歧义等易造成扯皮纠纷的问题。④对合同文件范围内的信息、记录、证据、函件、资料、报告、相关政策等要及时进行收集整理，对合同的履行、变更、索赔、争议、收尾等活动实施控制，避免合同管理由于某些不当给工程总承包企业造成损失。
4提高设计人员的理念
长期以来，广大工程设计人员已经习惯了工程设计与施工分别承包、分别管理的模式；再加上目前国内民用建筑工程总承包项目相对不多，设计人员仍然以单一的设计任务为主。所以设计人员观念没有完全转变，对设计企业从事工程总承包的态度、目的不一致，对工程总承包的采购与施工配合支持不够，不能充分发挥工程总承包项目管理方式的优势。
4.1现在一般情况下设计人员普遍存在对经济合理性意识的淡薄，设计过分保守。认为设计在功能上满足，技术上可行，质量上安全就行。对具体设计方案优化、精确细算，仔细推敲、经济上更加合理、投资更加节省等则相对考虑较少。
4.2设计深化不够考虑不周，随意性大；套图设计，图纸粗糙，图纸中存在原则性错误和漏项时有出现；优化深度不够，满足不了工程总承包的招标、采购和施工要求；各专业间设计图纸及设计变更会签审核把关不严，彼此间经常出现错、漏、碰、缺的设计矛盾；尤其当因施工中某个专业图纸有问题而签发设计变更时，专业间相互配合、沟通、协调不够，又常导致其他专业出现新的问题。
4.3工程总承包项目管理与传统的单一设计承包的区别在于，由设计问题而造成工程投资增加和工期拖延的损失在实际工程中还是比较多的，如果要由工程总承包企业自身来全部负责承担是不现实的（在过去这种损失一般是由业主承担），目前都采用固定总价包死合同。所以，工程总承包企业项目要实现好的经济效应，设计是先导。设计人员要改变传统的单一设计观念，更加尽力减少设计中的问题，对设计方案进一步优化细化是必不可少的环节。
5设计企业的管理运行体制
5.1建筑设计企业与国际工程公司的差距。
5.1.1现在设计企业的体制尚未彻底转变。多数民用建筑设计企业尚未按照功能性改革的总体要求，结合体制性改革和机制性改革进行结构调整，没有参照国际工程公司的模式，改造成为具有设计、采购、施工、试运行等全过程服务资质和能力的综合型工程公司，只是设立了一个院属二级机构来承担工程总承包业务。同时由于对工程总承包项目管理技术和管理观念相对落后。部分设计企业还没有真正采用先进的项目管理技术和项目管理方法，工程项目管理还处于低水平的经验型、粗放型管理阶段。没有甚至不懂采用赢得值技术方法对工程项目费用和进度进行控制，分析费用和进度偏差。
5.1.2部分民用设计企业尚未建立与工程总承包相对应的组织机构，虽然已经开展了工程总承包业务，但组织和项目管理体系尚不健全、机构设置尚不合理。采取的组织管理模式不能完全满足工程总承包项目管理的需要，内部各部门对设计、采购、施工、试运行过程中协调配合，尤其是长期以来形成的分离的现状，造成设计部门和施工部门对项目理解、态度、目的和行动上不一致，相互配合、相互支持、相互弥补不够，需要项目的进展和项目目标的实现。
5.1.3部分民用设计企业缺乏工程总承包所需要的高素质的懂业务、具有工程组织能力和管理经验的项目管理人才，人才结构配备也不能满足工程总承包的要求。工程总承包项目部缺少有职业资格的高层次管理人员。有的仅由边缘人员或设计企业的剩余人员临时拼凑组成项目管理班子。项目部人员配备不齐，有的仅挂名兼职，实际并不从事具体工作。大多数人员为从事设计专业，对项目组织管理不很清楚，经验少，组织管理协调水平不高，解决实际问题的能力低。这些都会导致投资增加、项目不能按期交付业主使用、工程总承包利益受损的风险。
5.1.4目前许多从事工程总承包的建筑设计企业，在过去仅从事单一的设计承包，对建设项目的采购和施工组织管理比较陌生，项目采购和施工管理的涉及的问题比较多。自身并不具备施工实力，即使与施工企业强强联合组成工程总承包联合体，也往往由于各种原因难以实现。大多数工程总承包建筑设计企业都将所承包工作中的部分工作发包给具有相应资质的分包施工企业，由于企业间体制、管理模式、利益目的等的差异，对项目建设的态度、理解、目的不同，所以工程总承包的施工组织管理协调比施工总承包复杂，难度也较大。
5.2建筑设计企业要加强自身建设。①建筑设计企业要抓住历史发展机遇，参照国际工程公司的模式，尽快深化体制改革。通过企业改造和重组，建立适合设计、采购、施工、试运行全过程工程建设能力的综合型工程公司。合理设计项目的管理模式，理顺内部关系和管理机制，建立与国际接轨的、适应工程总承包项目管理的组织机构和管理体系。②设计企业工程总承包管理依靠的资源主要是自然人。项目的主要管理人应具备的基本素质和条件：首先是有较强的业务知识和工作经验，并具有有组织管理协调能力；其次是要有较强的文字表达能力，敬业精神和职业道德。工程总承包的发展需要有靠得住、层次较高、有综合素质的管理骨干。对于普通员工，也应要求其具备一定的素质、基本的业务知识和工作经验，这是运作必备的最低要求。
设计企业必须坚持人才竞争战略。选用人的范围要尽可能宽松，也要引入竞争机制。大力培养和引进工程总承包所需要的项目经理、采购经理、施工经理、控制经理、财务经理以及合约、商务等方面的高素质项目管理人才，以适应国内外工程建设市场的需要。特别要强调项目施工部的施工经理、质量技术工程师等的配备素质、层次、数量要满足施工组织管理的要求，保证项目施工组织、协调、安排的科学合理。避免由于施工考虑不周、组织安排不当，工作失误等造成工程大面积返工、窝工的损失，给项目造成工期拖延、费用增加的风险。推广应用先进的项目管理技术和项目管理方法，加快技术进步，依靠技术占领市场。
上述工程总承包设计企业除了要有合格的设计能力外，还应具有采购能力和施工承包的资质能力。当前要鼓励企业间联合兼并，使之具有设计、采购、施工、试运行等项目建设全过程的管理能力，实现真正意义上的工程总承包，避免发生因设计、供应、施工等不协调造成的工期拖延、投资增加、合同纠纷等问题，这是发展的需要，也是走向世界市场的必然需要。
参考文献
1建设项目工程总承包管理规范GB/t50358-2005
工程建设项目管理与总承包篇4
关键词：油田工程epC总承包项目管理
一、epC工程总承包的特点
epC工程总承包是目前国际通行的工程建设管理模式之一，是工程总承包企业按照合同约定承担工程项目的设计、采购、施工及试运行一体化服务，并对工程的质量、安全、工期及造价负责，其最大优点是设计、采购和施工一体化，减少中间环节，把人、财、物最佳组合到建设项目上。这种模式业主只与总承包商建立合同关系，减少了业主招投标和合同谈判次数。
epC模式的特征主要包括：1、epC总承包商在项目实施过程中，对于设计、施工和采购全权负责，指挥和协调各分包商，处于核心地位。同时总承包商要具有很高的总承包能力和风险管理水平，而且必须熟知国际金融、国际工程设备采购的国际惯例等。2、业利受到更多限制。按epC合同条款实施工程项目时，业主一般不再聘请工程咨询公司为其服务，而是由业主或业主代表管理工程项目。3、总承包商面临的项目风险高。epC项目要比设计或施工等单项承包复杂得多，风险也大得多，因为它必须面对设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的风险。所以总承包项目风险控制的难度必然更大。4、epC项目一般规模大、周期长。epC项目从立项开始到项目竣工验收并交付业主使用的时间一般为3～5年，有的长达10～15年或更长。epC管理模式的优点在于充分发挥了生产专业化协作的长处，减少了计划、设计、施工等项目建设过程各阶段之间可能出现的矛盾，可以在很大程度上缩短工期、节约投资；对于发包人来说，把发包人从繁琐的管理工作中解放出来，也有利于其进行合同管理和组织协调，对于缺乏工程管理经验的发包人更适用。
二、epC工程总承包存在的问题
（1）对epC工程总承包认识上有误区。对工程总承包管理的概念存在误解，认为实施工程总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的总承包；认为实行epC工程总承包项目管理后，油田内部施工企业将处于劣势地位，在自家的市场上尽管工程量饱满，但也只能给别人打工，在低端市场中生存。
（2）油田目前与epC工程总承包相配套的相应管理法规还很不健全。由于国家与epC工程总承包相配套的相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等还不够健全，导致了油田系统对石油建设工程采用epC工程总承包模式没有统一的行业规范和总承包合同文本，从而制约了油田工程总承包的发展。
（3）业主行为对epC工程总承包影响较大。有些业主为避开有关法规的限制或其他目的，把大的工程项目进行肢解招标，还有个别业主在epC工程总承包项目上存在大甲方意识，另外成立甲方项目部，使得epC工程总承包只是名义上的，这些情况都不利于油田工程总承包的开展。
（4）油田建设企业自身素质与epC项目管理的要求有差距。辽河油田建设集团等油田建设企业虽然具备epC工程总承包资质，但缺乏与epC工程总承包相匹配的设计能力，油田建设企业要进入国内外高端市场参与市场竞争，必须要真正具备设计、采购、施工一体化的epC工程总承包资质和能力。
（5）总承包商沿用施工总承包的组织模式开展epC工程总承包，组织机构不适应epC项目管理的要求。
（6）复合型人才缺乏，不适应epC工程总承包的发展需要。油田地面建设工程缺乏能够按照epC工程总承包等国际通行项目管理模式进行管理，熟悉各种合同文本，能够进行合同、质量、投资、进度及安全等全方位控制的复合型高级项目管理人才。
三、管理模式优化对策
油田建设中各种信息的动态变化以及各种意外情况的发生，要求项目建设各方紧密合作，及时交流沟通。建立快速的信息传递机制、信息共享机制和解决方案机制，促进相互间的良好合作与信任，是使项目偏差得到快速解决的根本保证。而epC模式下，业主跟总承包商沟通、总承包商再与分包商沟通、分包商再与监督、监理、设备商、供货商等沟通，使信息传递和沟通的速度相对较慢，并出现信息失真，不能快速满足项目变化的要求，基于此，一种建立在epC模式下的新的快速反应与合作机制（epC+partnering）模式应运而生。
partnering模式即伙伴关系管理模式，是指项目的各个参与方，通过签订伙伴关系协议做出承诺和组建工作团队，在兼顾各方利益的条件下，明确团队的共同目标，建立完善的协调和沟通机制，实现风险的合理分担和矛盾的友好解决的一种项目管理模式。partnering模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标，建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。partnering模式在一定程度上弥补了epC的不足。由于partnering模式需要长期合作的特点，因此通过建立epC+partnering模式，业主可以加强与其他各方的合作，大大减少了epC承包商的单次选择风险。partnering模式长期合作的特点与epC项目管理特长相结合，可解决许多工程建设中存在的管理困难、工程各方相互信任度低等问题。在epC+partnering模式下，由于业主能够和epC总承包商通过partnering工作小组进行及时的沟通，业主的控制力不仅没有被大大削弱反而在一定程度上加强了业主对最终设计和细节的控制力。通过监理公司必要的监督和partnering工作小组及时的沟通，工程的质量、工期和成本都能得到一定的控制。对epC总承包商的风险也有一定的控制，对整个工程的管理都能起到一个更好的沟通和控制作用，从而解决了epC模式中存在的一些问题。
四、结语
未来一个时期是我国油田建设事业发展的重要战略机遇期。全面推进工程epC总承包建设方式，实现油田建设的规范化与国际化，已成为我们当前面临的一份十分迫切而艰巨的任务。epC管理模式是比较适合的一种管理模式，但也存在一些弊端，只有不断对epC模式进行探索、总结、分析并予以优化，才能统筹协作，全面推进其运行和发展。
参考文献
工程建设项目管理与总承包篇5
【关键词】管道运输epC管理模式长输管道
中图分类号：K826.16文献标识码：a文章编号：
1、工程项目管理模式简介
1)前言
epC工程项目管理模式是20世纪80年代国际上逐步发展起来的一种工程承包和管理模式,在大型施工工程中得到了较多的采用。这种管理模式的实施在项目管理三要素(进度、费用、质量)控制方面都取得了比较好的成绩。
工程总承包（epC）是国际通行的工程建设项目组织管理实施方式之一，所谓工程总承包（epC）即：设计－采购－施工（engineering，procurementandConstruct）合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。
epC工程管理的最终目标是项目承包商通过对工程项目的工期、成本、质量和安全的管理与控制，保证按合同约定期完成项目，并实现项目的经济效益。epC工程项目进度计划是整个epC项目管理的龙头，项目实施中其他计划依据进度计划编制而又相对独立执行各自的计划管理，各类资源的投入均以进度计划为主线展开进行，进度计划管理是epC总包项目管理的基础。
工程项目总承包管理方式分为以下几种方式:
1)交钥匙工程总承包方式(epC/turnKey)
交钥匙工程总承包:总承包商按照合同约定,完成工程的勘察、设计、设备材料采购、施工、试运行(开车)等工作,并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责,工程验收合格后向业主移交。
采用这种方式时,按国际通行方式,施工采用分包的方式,只作施工管理。亦有在采用epC/turnKey承包方式前,先签订工程立项阶段的工程咨询合同,包括工程预可行性研究、可行性研究,待工程立项批准后,再签订工程总承包合同。二是比较简单的工程,如一条机械生产线,或者专业化的公司,建筑装饰专业公司也有采用这种承包方式。
2)设计、采购、施工总承包方式(epC)
总承包商按照合同约定,完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行(开车)服务等工作,实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合,并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。这是我国当前各行业设计单位采用比较多的一种工程总承包方式。从调查统计数据分析,这种承包方式约占总合同数量的50%。这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技术服务,而不象epC/turnKey那样对试运行承担全部责任。
3)设计加采购承包方式(ep)在ep的承包方式中承包商只负责设计和设备采购。调查数据分析显示,这种方式只占总承包合同数量的6%左右,分布的行业无规律,主要取决于业主自身的项目管理能力。
4)设计加施工承包方式(eC)
调查中还有设计为主体并施工(eC)一体化承包方式,这种方式与epC方式相比,是承包商不承担设备材料采购,它约占总承包合同总量的10%左右。这种方式的出现是由于业主采购能力比较强或者不愿意把采购交给承包商。
5)设计加建造承包方式(DB)
根据调查,部分民用建筑设计院采用设计并建造的DB承包方式。据不完全统计,全国部属和省、自治区、直辖市52家甲级建筑设计院和工程公司创造的近50亿经济效益中,一部分是采用这种工程承包方式取得的。
长输管道施工的特点
长输管道施工有其与其他工程建设项目所不同的特点:
(1)管道工程量大,线路长。
长输管道施工具有跨地区、高强度、移动性、无依托等特点,这导致长输管道施工和其他施工项目相比较工程量比较大。管道线路长,途径省市多,各地对建管线的认识不一样,征地和工农关系是一个难点。(2)多点施工的信息传递困难,组织协调工作难度大
传统的建设项目,管理人员全部集中在现场,通过每月的计划会,每周的调度会,高峰期每天有协调会,使整个管理系统运转顺畅,当天问题当天解决。但管道工程在几百或上千公里同时开工,传统的管理模式和管理手段都不适用,如现场地质条件发生变化,或者出现大的方案变更,必须立即处理。此外,管道基本都是埋地敷设,属于隐蔽工程,过程管理尤为重要,如果带着隐患就把管道埋在地下,后果将不堪设想;参建管道建设的设计勘察单位、多个施工单位,要保持信息往来畅通,指挥系统机动灵活,协同工作到位,必须采取新的组织方式,借助大量现代通讯工具,建立一个严密的组织指挥系统。
(3)物流配送难度大
管材就要数万吨,还有大量设备和其他材料,管道施工与其他工程不同,其他项目的物资都集中到一个地方,而管道的物资必须分配到全线近千公里,这些物资必须通过火车运输到各中心站,再用汽车运输,上到施工作业带,需经过不同车型多次倒运。
(4)特殊的施工问题和突发事件处理难
管道施工都在野外,远离城市,偏远施工现场的事故,运输途中的设备、人员安全和医疗保障受到极大限制,缺乏对突发事件的应变能力和条件。
3、epC项目管理模式在长输管道工程建设的应用情况
管道工程作为中国石油第一次实施epC管理模式进行建设的工程,建立了以业主为核心、以epC项目部为主体、监理代表业主对工程行使管理权的工程建设管理体系,属于pmC+epC模式。
由于是第一次在中石油内部开展epC项目总承包,多数参建队伍不熟悉epC总承包模式,为了使参建各方了解新模式和在这种模式下的工作方法,管道项目业主、监理、epC三方经过多次研究与讨论,共同编制《管道工程项目协调手册》,并应用于工程建设中。《项目协调手册》确定了管道工程建设项目的管理模式,明确了工程建设目标,规范了参建各方的工作关系、职责范围、工作界面、工作流程与工作程序,建立了文件信息系统。确保了管道成品油和原油系统工程建设。
管道是中国石油第一次实施epC管理模式进行建设的工程。在保证管道工程epC项目管理高效有序运转的过程中,各参建单位通过团结和谐的项目管理体系,充分发挥了工程总承包模式的整体优势,项目业主、监理、epC项目部和全体参建分包商戮力同心,共同开创了集团公司大型工程建设项目管理的崭新局面。
4、结束语
在长距离管道施工项目管理中,epC项目管理模式还是一个新兴的产物,需要在实施过程不断地探索和完善,面对管道建设迎来了高峰期,采取epC项目总承包管理模式是切合我国国情的、成功的项目管理模式,并已在国内其他石化项目上得以应用和借鉴。随着我国经济的发展和工程管理水平的提高,国内长输管道工程项目管理模式将会不断地改进,逐步与国际先进的管理模式接轨。
参考文献
工程建设项目管理与总承包篇6
关键词：工程总承包、勘察设计企业、优势、管理模式
中图分类号：S611文献标识码：a
1.国内工程总承包模式的发展现状及趋势
我国的工程总承包模式在政府主管部门的强有力政策推动下，以及我国建筑业企业不断的尝试和发展中得到了有力的推动和发展。主要体现在以下几个方面：
①行业推广面越来越广，重视程度越来越高。据不完全统计，目前我国现有200多家建筑业企业不同程度的开展了工程总承包业务。国内建筑行业承包模式从单一的施工总承包逐步发展成为涉及设计、施工、采购一体化工程总承包模式。在行业推广面上来看，从早先的石化行业工程总承包尝试、试点，到目前在电力、市政轨道交通、房屋建筑等领域的广泛推广，可以说我国的工程总承包模式走上一条持续健康发展道路。
②总承包额不断增大，市场规模不断扩大。近年来我国工程总承包企业境内外工程总承包合同总额每年均已两位数比例快速增长，越来越多的大型建筑业企业进入国际市场。特别是我国对外建筑业企业工程总承包业务取得了突破性进展。越来越多的企业进入亚太、中东、东欧及非洲等国际市场。
③大批设计、施工等传统型企业纷纷进行改组改制，按照国际通行的专业分工、工作程序和工作方法，调整结构、完善功能，逐步建立和完善适合工程总承包模式的功能和机构，积极开展工程总承包业务，参与国际竞争，其中部分企业已经通过多年努力将单一的设计或施工业务，改造成具备前期策划、设计、采购、施工、运行管理服务的多功能国际型工程公司。
④推行工程总承包项目管理试点和加快人才培养进程。
⑴国家建设部为推动国内建筑业企业开展工程总承包业务，制定和颁发了《工程总承包项目管理试点方案》。并由中建协组织各地区各企业间的相互学习、观摩，有力地推动了工程总承包业务在全国的推广和发展。
⑵建设行政主管部门定期组织建造师、造价工程师、咨询工程师等执业资格考试和培训工作，每年都有大批的工程技术人员取得相应资格证书，有助于提高我国工程总承包整体管理水平。
⑶我国建筑业企业项目管理体制改革取到显著成效。在近期中建协召开的工程项目管理成果会上，先后有100多家企业上报了项目管理优秀成果。这些优秀成果中充分体现了管理方式创新、管理方法现代、管理工具先进、经济效益良好的特点。充分达到了“低成本经营、高品质管理”的目标。
2、阻碍工程总承包模式发展的主要原因
①总承包企业融资能力不强,没有可靠的金融后盾
当今国内外工程总承包市场，私人投资增长幅度加大，政府出资项目比例逐步下降。工程项目更多要求带资承包，要求承包商已各种方式协助业主进行融资、垫付工程款、参股、提供融资保函等，这些都已经成为国际工程总承包市场流行趋势和国际惯例。因此承包商的融资能力已经成为能否赢得项目的重要因素，然而我国的工程总承包企业基本都是从施工企业或是勘察设计企业转型而来，特别是勘察设计企业没有足够的资金储备，也没有太值钱的固定资产，在金融领域缺乏资信记录和融资经验。因而面对规模较大的工程总承包项目时，出具保函已捉襟见肘，带资承包就更加难以应对了。
②复合型项目管理人才缺乏，项目管理水平较底
由于近年来日趋激烈的市场竞争环境，导致建筑业企业经营利润普遍下滑。企业效益日渐低迷，则必然造成企业中优秀人才的大量流失。特别是有的企业为了降低运营成本，在项目部人员配置上绝大多数为刚刚毕业的学生，甚至有的企业还以减少项目管理人员配置数量的方式来降低运营成本，项目管理水平难以提高。另外企业缺乏长远的人才发展战略，不重视人才培养。
③缺乏信用机制,业主不认可
⑴国内总承包企业资金实力不强以及信用机制落后的现实使得广大业主对承包商能否做到在保证项目使用功能和工程质量的前提下，为业主最大程度上的节约投资而产生怀疑和担忧。甚至出现错误的理解，认为工程总承包管理模式就是施工费加上一笔管理费，就是一种扒皮式的承包行为
⑵国内的建设市场还存在着为了“权衡照顾各方关系”而变相肢解工程，形成所谓的人情招标，使得大部分业主不得不抛弃国外已经成为主流的工程总承包模式。没有一个健康的“生存环境”。
④相关法律、法规不健全
当前我国针对工程总承包的立法相对薄弱，对于工程总承包市场准入、法律定位并没有专门法律法规来进行界定。与国外发达国家相比，我们的工程总承包由于游离于法律、规范的范畴之外，使得工程总承包业务的发展还有很多的瓶颈。
3.勘察设计企业开展工程总承包模式的优势性分析
①勘察设计企业开展工程总承包可以根据自己掌握的国内外技术和市场发展状况，为业主做出更科学、更系统的发展规划。
②勘察设计企业开展工程总承包能有效地对项目投资进行控制，设计阶段是项目投资控制的重点。项目设计方案的优劣以及是否体现经济性，都将对项目总体造价起到至关重要的决定因素。工程总承包模式使得项目经济利益与设计人员建立了必然的利益关系，充分调动了设计人员在设计过程中严格贯彻限额设计的积极性和自觉性，促使其不断的进行设计方案优化。
③勘察设计企业开展工程总承包有利于对项目建设阶段进行全面的控制和协调管理。设计、施工与采购各部门均在项目经理统一领导下分别开展工作，可以避免传统承包模式由于分属不同企业而导致的不能协同工作的不利问题。根据项目总体进度计划，可以对各专业进行合理穿插安排，在项目工期较紧的情况下，对于大型设备及材料的采购可以协调设计部门提前给出设备选型规格标准，方便采购部门限期进行采购，对于施工设计图纸可协调设计分阶段进行交付使用。
④勘察设计企业开展工程总承包有利于保证工程质量。勘察设计企业可以借鉴以往工程实践经验和对国内外新型技术的掌握，在施工阶段加强与现场的沟通配合，及时发现和处理设计缺陷；在施工过程中如发现存在不利于施工质量控制以及增加施工操作难度的设计节点，积极进行优化、修改，另外在施工中过程中同时也可以督促施工部门按设计意图进行施工。
⑤勘察设计企业是技术和人才密集型企业，有齐全的各类专业技术人员，了解掌握国内外最新技术，有丰富的工程管理经验，先进的设计手段和几十年创下的工程业绩。这些内部资源用于项目总承包管理中，可以将设计的技术优势延伸到项目采购和施工阶段，特别是高素质技术人员能很快地适应工程总承包的建设需要。
4.建立与工程总承包功能相适应的企业管理模式的措施
勘察设计企业要建立与工程总承包功能相适应的企业管理模式。首先要提高思想认识,深刻的理解这种模式是有利于我国建筑行业持续健康发展的,是有利于提高我国勘察设计企业核心竞争力的。其次应该对勘察设计企业进行机构改革和结构调整,使之达到工程总承包企业的功能要求。最后应该培养专业技术人员和管理人员,使它满足工程总承包企业的人力资源需要。具体的措施如下:
①转变思想,寻找出路。大部分勘察设计企业的出路就是转变成工程总承包企业,所以企业的有关部门和领导应该支持和鼓励这种转变。
②依据企业自身实际条件,确定最佳实施方案。勘察设计企业开展工程总承包业务必需要经历探索、实践、发展3个阶段，如何在探索初期选择一个适合自身企业发展的总承包经营模式，是勘察设计企业发展工程总承包业务成败的关键。
③编写适用且可操作的管理程序文件。勘察设计企业对于总承包某些业务比较陌生,没有相关经验。比如进度控制、施工管理、费用控制、物资采购、项目招投标和合同谈判等,这些也与设计管理有很大不同。如果没有一套可操作和适用的管理程序文件,工作就难以开展。为了管理程序文件的质量有所保障,也为了少走一些弯路,我们通常采取的措施就是向有经验的单位借鉴通用管理文件,然后在此基础上做一些修改,使得通用管理文件变成适用于本企业的管理程序文件。
④增设机构，配置专业人员。设置的组织机构应该满足工程总承包功能需求。需要增设如前期策划、设计管理、预算成本、施工管理以及采购合约等部门，新增设的部门各类专业技术人员应配置齐全。在具体项目实施过程中应实行项目经理负责制，按照国际工程总承包项目组织管理体系标准应设置控制经理及信息工程师岗位。
⑤定期组织总承包企业项目总承包管理业务的培训学习。建立与国际知名工程公司的合作与交流，定期组织优秀项目管理人才到国外学习深造。在高等学校相关专业中增加项目管理的课程，普及项目管理知识，鼓励国内总承包企业与各高等院校建立战略合作关系，为大学生提供实习、实践基地，加快培养后备专业人才。
⑥学习和运用先进的项目管理软件。工程总承包实施过程中需要快速处理大量信息、数据，对项目质量、进度、投资等方面实施效果进行监控与评价，需对下一阶段工作进行计划准备，这些复杂而庞大系统工作只有依靠计算机以及现代化的信息管理技术软件才能真正得以实现。项目管理软件的运用与开发是总承包企业是否与国际先进管理模式接轨的重要标志之一，我们当今首要的任务是学习和掌握先进项目管理软件的使用方法，不断提升项目管理水平。
结束语：
工程总承包管理模式是市场分工的必然趋势,也是业主降低风险的客观要求。工程总承包模式具有资源配置优化、综合效益集成等多方面的优势,必将发展成为工程承包的主流模式。勘察设计企业在建立工程总承包企业管理模式的过程中,还有很多需要探讨和改进的地方,都有待进一步摸索和实践。
参考文献：
[1]从培经.工程项目管理.中国建筑工业出版社.2012
工程建设项目管理与总承包篇7
由于项目的差异性，国际上建筑工程项目承包的模式多种多样。但一般来讲都基本满足以下几种模式或依据以下几种模式演变而来的:
1、总分包模式：将工程项目全过程或其中某个阶段的全部工作发包给一家符合要求的承包单位，由该承包单位再将若干专业性较强的部分工程任务发包给不同的专业承包单位去完成，并统一协调和监督个分包单位的工作。
中华人民共和国《建筑法》第24条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。凡能够实行总承包模式的工程的其中任何一项，如勘察、设计、施工、设备采购等工作，大都可以采用平行发包模式。当然，设计业务分别发包给几个设计承包人时，必须选定一个设计承包人负责整个工程项目设计的总体协调。各地在招标投标实际工作中，也是这样操作的。
采用总分包管理模式的项目组织管理简单，工程质量及造价控制较为容易；此种管理承包模式对总承包商而言，责任重、风险大，需要具有较高的管理水平和丰富的实践经验。
2、平行承包模式：业主将工程项目的设计、施工以及设备和材料采购的任务分别发包给多个设计单位、施工单位和设备材料供应厂商，各承包商之间的关系是平行的。平行承包模式有利于业主选择承建单位。大多数国家的建筑市场中，专业性强、规模小的承建单位一般占较大的比例。这种模式的合同内容比较单一、合同价值小、风险小，使它们有可能参与竞争。因此，无论大型承建单位还是中小型承建单位都有机会竞争。业主可在很大范围内选择承建单位，提高择优性。
采用这种模式首先应合理地进行工程建设任务的分解，然后进行分类综合，确定每个合同的发包内容，以便选择适当的承建单位。进行任务分解与确定合同数量、内容时应考虑以下因素：
（1）工程情况。建设工程的性质、规模、结构等是决定合同数量和内容的重要因素。建设工程实施时间的长短、计划的安排也对合同数量有影响。
（2）市场情况。首先，由于各类承建单位的专业性质、规模大小在不同市场的分布状况不同，建设工程的分解发包应力求使其与市场结构相适应；其次，合同任务和内容对市场具有吸引力，中小合同对中小型承建单位有吸引力，又不妨碍大型承建单位参与竞争；另外，还应按市场惯例做法、市场范围和有关规定来决定合同内容和大小。
采用平行承包模式时合同数量多，会造成合同管理困难。合同关系复杂，使建设工程系统内结合部位数量增加，组织协调工作量大。加强合同管理的力度，加强各承建单位之间的横向协调工作。同时，投资控制难度大。这主要表现在：一是总合同价不易确定，影响投资控制实施；二是工程招标任务量大，需控制多项合同价格，增加了投资控制难度；三是在施工过程中设计变更和修改较多，导致投资增加。
3、联合体承包模式：当工程项目规模巨大或技术复杂，以及城堡市场竞争激烈，由一家公司总承包有困难时可以由计价公司联合起来成立联合体（JV）去竞争承揽工程建设任务，以发挥各公司的特长和优势。
联合体，并不一定是“分别具有不同的专业施工资质”，有时候，具有“相同的专业施工资质”，也一样是可以联合的。这主要取决于招标人的要求，以及投标人的考量。对招标人来说，有时候是不允许联合体投标的。因为联合体的问题就是管理不集中，容易因联合体内部争议，从而影响到项目的整体工作。但有时，因为项目过大，复杂性太高，一家单位已经无法单独完成任务，就时候，就需要集中几家单位的资源，才能对项目有一个很好的保障。
4、合作体承包模式：由几家公司自愿结合成合作伙伴，成立一个合作体，以合作体名义与业主签订工程承包意向合同。达成协议后，再由几家公司分别与业主签订工程承包合同。
5、epC承包模式：一家总承包商或承包商联合体对整个工程的设计、材料设备采购、工程施工实行全面的、全过程的承包，俗称“交钥匙”承包。
epC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。总承包商以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。
epC模式在我国还处于初兴阶段，对epC模式特点的把握与管理的研究，对于推动epC模式的发展有重要意义。工程总承包管理的核心内容就是工程的设计（或深化设计）、采购、施工以及调试验收的管理，只有通过epC模式经历了建设项目从规划设计到竣工验收交付的全过程管理，才能够真正掌握项目建造的全部成本要素。施工总承包项目只给承包商提供了发挥施工技术优势的空间，对epC项目而言，总承包商有机会通过把握设计优化机会以及epC的一体化管理来降低整个工程的建造成本并保证工程的质量。
6、Cm承包模式：是由业主委托Cm单位，以一个承包商的的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast-track的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本加利润”方式的这样一种承发包模式。
工程建设项目管理与总承包篇8
【关键词】工程总承包;施工企业;一体化实施能力;矩阵式管理;信息化管理
1工程总承包是我国建筑业发展必然趋势
1.1工程总承包具有天然发展优势
从业主角度来说，该模式下业主只需明确投资目的和基本要求，其余工作均可交与工程总承包单位来实施，业主只需委派业主代表来管理工程，无须再聘请监理工程师，大大减少了业主的工作量。总承包商提前参与项目，在设计、采购甚至策划阶段就能充分发挥总承包商的专业优势，能更有效地控制项目造价总额，大大降低了业主的投资风险。对于工程总承包商而言，只要不违反总承包合同规定的技术标准和技术要求，可以通过设计优化获取额外收益，由于工程总承包模式实现了设计、采购、施工、试运行一体化，总承包商可以从加强管理入手，在保证安全和质量的前提下加快工程进度，降低建设成本，从而获取更高的收益。另外工程总承包能在价值链上拓展承包商的业务范畴，沿着微笑曲线从低利润率的施工业务向两端拓展到更高利润的决策、设计、招标采购、施工、交付及运营维护的部分领域，提升价值链的协同效应，打造核心竞争力。
1.2政策推动工程总承包模式的力度越来越大
工程总承包模式大约二十世纪八十年代在我国起步，首先在化工行业试行，历经近三十年的培育，2014年进入大力推广期。2014年以来，住建部先后批准若干省份开展工程总承包试点，同时颁布了大量规范工程总承包市场发展的法律文件并出台了系列优惠政策。2016年住建部颁布了《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，提出要改革项目组织实施方式，推广工程总承包制，明确建设单位在选择建设项目组织实施方式时、政府投资项目和装配式建筑均应优先采用工程总承包模式;在《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》中提出要大力推行工程总承包，促进工程建设中设计、采购、施工等阶段的深度融合;2017年国务院的《关于促进建筑业持续健康发展的意见》中明确将加快推行工程总承包作为建筑业改革发展的重点;国家还通过国家标准《建设项目工程总承包管理规范》及一系列规范文件完善了工程总承包制度。省市层面也纷纷出台文件，积极推进工程总承包模式，据不完全统计，各省级政府的有关推进工程总承包健康发展的政策文件，2016年共计8件，2017年快速增长到39件。2018年，为推广工程总承包住建部了《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法(征求意见稿)》。
1.3行业投资、技术发展趋势促进工程总承包的应用
因工程总承包具有责任主体明确、节约工期、降低造价的优点，在一些规模大、工期长、技术复杂的工程上具有广泛应用基础，政府主导的基础设施和公共建筑项目越来越多采用工程总承包模式，成为推动我国工程总承包业务发展的重要力量。另外，房建、市政等专业性不强的常规建筑项目也适用在施工企业主导下实行工程总承包。装配式建筑的推广应用以及Bim等信息技术的快速发展也将对工程总承包这一工程组织实施方式的变革起到促进作用，工程总承包将成为未来建筑企业竞相发力的高端市场。
1.4上游产业集中度提升推动工程总承包的发展
随着我国房地产行业由高速转向平稳增长，行业竞争日趋激烈，利润不断下行，大量中小地产开发企业倒闭或被兼并，地产开发行业集中度明显提升。另外我国大多数制造业领域基本被若干大企业占据，形成垄断竞争态势。上游产业垄断竞争态势会加速推进项目建设模式的改变，建设方不会仅考虑建设阶段的成本，将更着眼工程整个生命周期的总成本，具有统筹、整合优势的工程总承包将彰显出强大的生命力。
2我国施工企业开展总承包业务现状及原因分析
尽管工程总承包模式具有天然优势，是行业公认的未来发展趋势，但目前仍处于国家政策重点引导阶段［3］，在我国尚未成为行业发展主流，主要原因如下:
2．1缺乏认识
我国建筑市场长期缺乏对工程总承包优势的认识，造成设计———采购———施工环节分开、价值链割裂。业主过于关注建造阶段的成本而忽视项目完整周期的成本;设计单位按工程造价比例收费，无优化设计寻求合理造价的动力;而施工单位按图施工，很难发挥应有的价值。由于市场上工程总承包业务少，施工企业很难积累工程总承包能力，而由于施工企业缺乏这种能力，业主很难信任和采用这种模式进行工程发包，形成恶性循环，不具备培育拥有总承包能力的施工企业的土壤。
2．2现有施工企业大多不具备工程总承包所要求的综合能力
工程总承包模式下，项目合同边界急剧扩大，面临的环境异常复杂，不确定性因素更多，导致合同风险、项目管理难度成倍增加，项目管理与协调高度复杂化，传统的“以包代管”“简单的项目经理负责制”或“过分集权式的法人管项目”难以适应工程总承包项目管理的需要。工程总承包需施工企业具有可行性研究、融资、采购、设计、施工、运营维护等全价值链运作能力，而我国施工企业施工管理能力比较强，但项目总体策划、技术能力还比较薄弱，需从项目综合管理、设计、技术、战略性采购体系打造等诸多方面进行提升并形成合力。
2．3未建立适合开展工程总承包业务的组织机构
国内大型施工企业内部管理均较松散，总部管控能力弱，难以实现对项目总体控制、采购实施、施工管理、试运行等方面的有效管控，未建立或无法建立适合开展工程总承包业务的矩阵式组织结构。比如一些大型施工企业内部有成熟的设计机构、有扎实的技术积累，拥有发展总承包能力的条件，但由于其组织权力过于分散、总部协调能力弱、缺乏项目历练等因素影响，很难有效统筹内部资源，承担起工程建设全部环节工作的重任。
2．4缺少发展工程总承包的专业人才
首当其冲缺乏设计人才或懂设计的施工管理人才。施工企业因业务所限普遍缺乏设计人员，少数大型施工企业即便有设计力量，也都是下属独立法人的设计公司，企业职能设置上缺少设计功能。其次，施工企业还普遍缺少复合型高级项目管理人才、商务合约人才、资本运作人才等实施工程总承包需要的关键人才。即便在我国经营规模高达数百亿的施工企业中能运作工程总承包业务的团队人员依然凤毛麟角。
2．5项目管理水平普遍较低、项目管理体系待完善
国内多数施工企业没有建立完善的项目管理体系，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、工作手册、作业指导文件等方面均不够健全。项目管理信息化水平低，多数仍是运用传统的手段和方法进行管理，Bim技术、p6项目管理软件、项目信息管理系统等先进管理手段没有得到足够应用，或软件系统集成度太低。
2．6技术投入较欠缺
国内施工企业普遍不重视科技研发和研发成果的应用，缺乏自主专利和专有技术，缺乏先进水平的工艺、工程技术。另外企业知识经验积累不够，标准化程度低，缺乏知识经验的传承与积累且很少有施工企业具有与工程总承包相适应的管理标准、技术标准、编码体系和企业定额。
3当前施工企业如何发展总承包业务
工程总承包是项目实施模式的未来发展趋势，针对我国施工企业存在的不足与短板，可从如下方面加强工程总承包能力的提升，进而拓展工程总承包业务。
3．1整合供应链、价值链，构建工程总承包一体化实施能力
工程总承包的核心竞争力不仅仅是企业的管理与技术能力，而是基于供应链、价值链的竞争，考验的是施工企业在整个链条中的整合能力。要从项目全生命周期总成本的角度考虑，不断拓展业务领域，同时充分利用现代管理技术手段(如Bim、互联网+等)将位于供应链/价值链上游的勘察、设计、咨询单位，外部各种分包商、供应商等进行整合，在企业内外部进行优化配置，持续打造有实力的合作队伍，打造广泛的采购网络，建立适合工程总承包的组织架构，实现策划、设计、采购、施工等阶段的深度融合，构建一体化实施能力，实现向工程总承包模式转型。
3．2调整项目管理模式，推行矩阵式管理
目前我国施工企业项目管理模式基本是典型的直线式管理，企业总部掌握着资源分配权及项目的决策权、监督权、考核权，项目部主要根据企业的项目计划和核心资源安排从事现场工作，无法满足工程总承包多专业协调的需要。在这种模式下，设计与施工各自为政、配合不力，工程总承包优势未能得到充分发挥，无法有效化解风险。矩阵式项目管理模式下，项目由“投资、技术、设计、施工和运营”五支力量联合实施，投资公司主要与金融机构对接，协助业主解决融资难题;研究所负责解决工程中的技术难点，制定和推广技术标准;设计院负责工程初步设计及详细设计;施工单位负责工程施工的实施与管理;运营公司主要提供后期运营及维护保养等服务，相较传统单一施工力量更适合工程总承包业务。施工企业应大力发展这五支力量，推进矩阵式项目管理组织结构的应用，促进五支力量融合发展。
3．3加快专业人才的建设与培养
当前我国施工企业人才结构比较单一，主要是施工管理人才，无法满足实施工程总承包项目的需要，需大力加强专业人才建设。一是设置专职部门和人员来建设总承包人才队伍，重点建设epC项目经理和从事项目控制、设计管理、采购管理以及风险管理等方面的人才队伍，建立并完善制度确定各类人才遴选标准及发展通道;二是重视内部培训，针对投融资、技术研发、设计、项目管理、运营等各类专业人才设计培训成长计划，丰富培训形式，增加专业人员的理论学习和实践交流机会;三是建立企业工程总承包案例库，及时收集企业实施的各类工程总承包项目成功经验与失败教训，同时加强对外交流，主动收集国内外其他公司进行工程总承包项目管理的经验和教训，利用这些组织过程资产培训指导企业从业人员;四是在大力培养内部人才的同时，可辅助从勘察设计总承包企业引进成熟人才，并建立与市场接轨的绩效考核与薪酬激励制度，提高对专业人才劳动价值的认可。
3．4推进项目管理的信息化
工程总承包项目的管理是一个庞大复杂的系统作业过程，有大量数据需要实时统计运算，施工企业应大力开发、引进先进水平的项目管理软件，提高软件的集成度，不断提升企业的信息化、集成化水平。通过现代化信息处理手段，及时处理各类复杂关系，对工程建设的全过程实施系统、动态、量化、高效的管理和控制。目前可大力推广被誉为“建筑业革命”的Bim技术，以一个不断生长的Bim模型为中心，在一个平台上集成了立项、设计、采购、施工、运营维护等全生命周期的各项工作。另外还可应用国内专业从事建筑业信息处理的互联网应用公司开发的云平台技术，充分运用互联网技术整合海量项目管理经验，优化管理流程，提供标准的、专业的协同工作环境，从而优化工作方式，实现工程总承包项目全过程的信息化和集成化。
3．5加强全面风险管理
工程总承包业务投资金额大、建设周期长，不可控因素较多，风险控制尤为重要。施工企业应构建包含企业和项目两个层级的全面风险管理体系，制定完整的风险管理体系文件，搭建有效的管控平台。具体工作中要明确不同管理层级的责任、权利、义务，打造“小前端、大后台”的风险管理机制，保障项目一线前端有灵活机动的作战能力，企业总部作为后台，能及时提供足够的集中管控、技术支持和保障。因工程总承包业务占用资金量大且时间长，资金管理是风险管理的重要内容，施工企业应建立健全企业金融保障体系，打造强大的资金运作能力，还应从工程总承包业务角度出发勇于创新，通过多种途径、方式筹集实施工程总承包项目所需资金，持续打造融资能力，提升企业高级管理人员的金融财务专业素质。
工程建设项目管理与总承包篇9
关键词：国内epC总承包管理模式；课题
abstract:theepCgeneralcontractmanagementmodeisconducivetogivefullplaytoadvantagesofthetechnologyandmanagement,thepursuitofmaximumeconomicbenefit,hasbecometheinternationalprojectcontractingmarketiswidelyusedinengineeringprojectcontract,acontractmodelisalsobeingvigorouslypromotedinchina.HowtoavoidtheriskofepCmanagementmodehasbecomeanimportanttopicinthecurrentworkingface.
Keywords:generalcontractmanagementmodeofdomesticepCproject;
中图分类号：tU文献标识码：a文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02
epC总承包(engineering，pr。一eurementandConstruetion，简称epC)，是指业主将工程项目的设计、采购、施工全部委托一个工程公司来完成（仅对建设工程产品建造而言的总承包方式），epC总承包企业按照合同约定，承担建设工程项目的设计、采购、施工等工作，并对承包工程的质最、安全、工期、造价全面负责。epc模式项目管理特点是充分发挥市场机制的作用。
一．从国内工程承包单位实际运行看，epC管理中存在一些尚待解决的突出问题：
1、管理体系不健全
项目管理体系有待完善，项目管理水平较低。目前我国大多数设计、施工企业没有建立起完善的项目管理体系，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全，多数还是运用传统手段和方法进行项目管理，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。在进度、质量、造价、信息、合同等7大管理目标管理方面同先进企业仍存在较大的差距。epC模式必须是委托专业化的队伍完成工程设计、采购、施工等管理工作，才能保证各个环节的顺利衔接和加快工程进度。目前不少项目业主仍存在“家长制”作风，代行总承包商的部分职能，如直接组织工程招标或“暗中”指定分包商，使得epC总承包商无法择优选择分包商，由此造成延误工程进度，降低工作效率，使epC总承包商形同虚设，难以有效发挥epC总承包优点。
2、epC项目管理不规范。
人们对总承包管理的概念认识不清，主要是计划体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。有人认为，实施总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的“扒皮式”总承包。总承包管理型公司是“皮包公司”。业主行为的影响制约了我国epC项目的发展。在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、投招标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。目前在推行epC总承包模式过程中，有的业主项目管理很不规范，如在项目开工前还未确定合同价款，有条件直接委托系统内或原改制单位的施工单位参与投标，形成了施工单位之间无序压价竞争。有些工程项目结算滞后，对总承包企业造成了巨大资金压力。3、epC总承包掌握深度不够。
一些项目业主的强势常常导致epC总承包商自主性不够，在操作中难以组织起有效的管理，出现随意提高设计标准、增加工程数量以及多结算、重复列支等现象，产生许多结算争议。在质量管理方面，由于epC总包商无法有效对业主指定的施工分包单位进行管理，难以保证工程质量。逐步规范业主行为。
4、工程施工管理法律制度不完备。
加入wto以来，我国建设领域与国际接轨步伐逐步加快，工程总承包企业的发展已成大势所趋，工程总承包项目也会逐渐增多。然而，我国目前与工程总承包模式相配套的法律法规还很不健全。目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。要在我国推行应用符合国际惯例的epC总承包模式，必须解决我国法律、规章中的诸多法律障碍。如epC总承包商的法定资质问题，主体工程分包的相关法律法规存在冲突，对项目经理任职资格的要求不明确等，都是必须要通过立法解决的问题。
5、epC总承包各类人才短缺。
21世纪的竞争，主要是人才的竞争，工程总承包企业也不例外。推行epC总承包模式，不仅需要大量能够组织大型工程项目投标、合理确定报价、熟悉承包合同的高素质项目经理人才，还需要能够按照国际通行项目管理模式、方法、标准进行管理控制的复合型高级项目管理人才，更需要熟悉epC项目工程管理、工程造价以及工程运作的审计人员。这些人才目前国内都比较缺乏，在一定程度上影响了我国epC总承包的顺利推广。学习国外经验，大力培养满足epC管理需要的复合型人才。积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。通过举办各种学术研讨会，专题出国考察与交流，促进我局高层人员同世界最新管理趋势接轨。继续组织抓好对工程总承包项目经理的培训。原来意义上的项目经理和总承包项目经理在素质要求上有很大不同，局有关部门应进一步开展工程总承包和国际工程项目管理的专业培训，培养工程总承包项目经理，以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制、HSe控制等方面的人才。
二．epC总承包应健康、良性、快速发展的对策：
1.建立和完善项目管理法规制度体系。建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度，做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠、遗漏空缺和互相抵触。《建筑法》中应明确工程总承包的法律地位，抓紧出台《工程总承包管理办法》及实施细则，制定有关工程总承包招标投标的管理办法，积极培育工程总承包招投标市场；参照FiDiC条件，制定适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。
2.培育规范的工程总承包市场。政府要加大对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的epC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。促进市场对工程总承包的认同，支持工程总承包企业的发育和推动工程总承包相关法律法规的建立和健全。
工程建设项目管理与总承包篇10
（成都军区总医院，成都610000）
摘要：我国建筑施工企业项目管理体制改革不断深入，在建筑工程项目施工上我国逐渐实现建筑工程总承包的管理模式。该模式能使建筑管理经营系统化，节约成本的同时提高项目的投资效益。但与国外相比，目前我国建筑工程项目施工总承包管理上仍有问题存在。本文将以成都军区总医院为例，分析建筑工程项目施工总承包的管理模式，阐述了该项目工程施工的前期准备管理到各部分的管理。
关键词：建筑工程项目；施工总承包；管理模式
中图分类号：tU71文献标识码：a文章编号：1006-4311（2015）23-0011-03作者简介：陈波（1982-），男，重庆人，助理员，本科，营房管理专业，研究方向为医疗建筑的工程建设；罗则佳（1983-），女，重庆人，助理员，本科，营房管理专业，研究方向为医疗建筑的工程建设。
0引言
随着我国经济发展加快，在建筑施工上我国渐渐采取国际上流行的工程总承包的管理模式。施工总承包是指，从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同的要求，对工程的项目进行勘察、设计、施工、试运行及工程验收等等阶段的承包。工程总承包的企业需要对业主负责，保证项目工程的质量、工期、造价如合同约定一致。业主与工程承包企业在合同中约定工程总承包的具体方式、工作内容和责任等等[1]。但是在实际的总承包管理中关于组织结构模式的阐述内容比较多，而涉及到网络计划技术等方面较少，例如质量pDCa循环控制系统的研究、pmC项目管理管理制度的落实、以及利用aHp层次分析法对项目进行评价等，同时还存在环境汇集核算系统和环境会计准则的创建不完善的问题，这些对于施工总承包管理的实施和发展都是极为不利的。因此要求相关的研究人员能吸收国外先进的管理理念以及经验和教训，对pCm项目管理系统进行完善并推行，对于推行期间产生的问题需要及时进行处理，力求探索出适合我国工程管理的优化组合模式；其次对于aHp层次分析法，要求施工单位的相关人员能根据工程的实际情况进行采用，使项目招标更为合理，并使其对工程的施工进度与施工安全等方面能够起到一定的推动作用；针对质量pDCa循环控制系统的问题，需要相关的研究人员能够积极结合施工的实际情况以及我国国情对其进行研发和试验，使其能为工程建设提供质量保证。另外对于建设中的环境会计问题，应该首先加强对环境会计的教育，其次创建相关的理论体系，并在实际的建设中使其能够被交叉使用，同时加强该系统的国际交流，使我国的研究人员能够借鉴其中优质内容，重视改良改良内容，通过这样的方式使施工总承包管理能够保证工程质量的同时为企业创造更多的经济效益。
1成都军区总医院施工工程概况
成都军区总医院住院综合楼新建工程，由相关部门批准后，进行公开招标。该工程位于成都市金牛区。总规模110900m2，总投资46000万元。计划工期在1000d。业主类型为军队工程。开工设计为2013年3月，预计竣工设计为2015年12月。工程项目包括地下停车库、手术室、综合iCU、住院病房等。本项目实行一次性总体规划，分批建设，在总体规划上考虑远期发展。
由于医院为三级甲等综合医院，是西南战区等级最高、技术最强的大型综合性军队医院。且该项目主要是为了推进医疗发展，并为军队及民众提供更为优质的医疗卫生服务。参与其中的包括中国电子工程设计院，贵州建工集团有限公司等施工单位。
2建筑工程项目施工总承包前期准备
该项目的建设是一项复杂的系统工程，首先从前期准备上，就要建立起合理、高效的管理体系和监督体制。要协调统筹各种项目的施工，单靠以往混乱的管理办法是不行的。下面讨论具体的前期准备。
2.1施工组织准备
首先要确定项目的总承包部和项目经理部，它们是施工的决策层和管理层。在成都军区总医院这项工程中，有建设集团派一名副总经理担任总指挥。一批管理人员来组成总承包部。根据本项目工程的特点，在总承包部下设工程部、技术部、物质部、政保部、办公室等等，这些部门的设置有利于对施工全单位和工程全过程的管理。项目经理部的选择，由建设集团派相关经理担任项目经理，并设立相应的职能部门。它们在总承包部下展开工作。施工队伍的选择，由项目经理部按照施工的具体项目来确定，并签订《工程劳务合同》，各工种人数的确定由具体情况决定[2]。
2.2施工技术准备
施工技术准备要注意以下几项：
①组织图纸会审。只有组织会审了，才能编制施工组织总计划。②工程要进行定位及测量。要了解建筑物周边的自然环境，包括地上及地下的情况。一些障碍物要提出拆除措施。③进行组织设计，编制开工的各项方案和措施。要根据成都军区总医院工程的具体情况，结合成都金牛区的交通及附近地理状况，并结合市容、及交通部门的要求确定现场进出口位置，对建筑物场区进行围挡设计。另外，还要结合电网的情况，进行施工用电设计。还要设计施工用水，并布置和设计临时设施。对与施工降水和基坑支护也要注意。④完成技术、检测机制的建立。
2.3施工前协调工作
首先总承包方要与建设方代表来协商工作事项，商定议事规则及程序，同时确定例会制度。为防止开工前各项审批手续及施工推进不能落实，总承包方要协作建设方来办理各项事务。当总医院住院综合楼新建工程因施工现场不足时，总承包方还与建设方商定外租场地，以解决生产及生活用地不足的问题。另外，在施工前，总承包方还要与建设方协调，确定大型设备的运输问题，以及大宗材料场的堆放问题[3]。
基于此，总承包方需与金牛区公安部门、交通部门、市政部门、城管等政府部门沟通联系，并要按照要求办理相关的手续，制定相应的管理制度。此外，要与自来水公司，电力公司等联系，要积极与他们配合，得到相关部门的支持与帮助。
2.4施工现场准备
除了以上的施工准备外，我们要做好施工现场的准备。因住院综合楼新建工程周围有宾馆、学校、超市、居民住宅楼及军事单位等等。这样的环境下，必须要做好施工现场的准备，以免给当地环境及交通带来影响。并且要尽可能地减少新建工程施工环境中的人为不利因素，以减少对施工的影响，以施工场地的噪声场界为例，要求在建设的过程中，严格按照GB/t24001-2004标准进行建设，参见表1。总的来说，施工现场要保证“五通一平”即通水、通电、通讯、通气、通路及道路平整。
3项目施工总承包计划管理
在总医院住院综合楼新建工程中，体现总承包管理水平之一的就是科学合理地加强计划管理工作。计划管理工作做得好，能使资源得到合理的配置和利用，并能保证工程的顺利完成。像总医院住院综合楼新建工程这些大型的建设工程，涉及项目很多，工艺也非常复杂，因此计划周期很长，且多变，不均衡。
3.1计划的编制
计划的编制一般包括，施工项目形象进度安排、施工进度计划、施工工作量、应解决的问题、解决问题的措施。明确计划期内施工目标，便于对施工目标的监督和检测，并对不同施工项目作出施工形象进度的要求。而施工计划以所签署的合同为依据，该计划对总医院住院综合楼新建工程的各项施工顺序，起止时间都做了适当安排，这些安排可以指导施工任务的进行。以施工设备的进场安排为例，该计划编制为机械设备的安全运行以及管理提供有利的帮助，使安全管理得到落实，从而使管理更加合理，参见表2。
3.2计划的控制与调整
当整个施工计划，制定出来后，要对计划进行适当的控制和调整。因总医院住院综合楼新建工程历时大约有1000d，在这段时间内，不可控因素有很多。结合设计图、计划安排、总工期，并要根据本工程的实际情况，来进行控制和调整。主要要解决的是：形象进度、施工产值、工程质量、工料消耗、文明安全施工等。在计划制定以后，要让所有的职工都参与进来。将施工目标和施工任务分配给各单位再由各单位分配给个人。在该工程的建设过程中，总承包方定期召开例会，例会由总承包方主管领导主持，各项目负责人及计划员来参与。在会议中，随时就计划予以调整，或就施工中的问题予以研讨及解决。在此过程中，要将实际完成情况与计划安排量进行比较。该总医院住院综合楼新建工程在施工中采取了网络技术编制计划，即在网络计划图上画前锋线。
4项目施工总承包成本及现场管理
4.1施工总承包成本
建筑工程的总承包成本包括：①施工过程中购买所需设备及施工材料的费用；②工程施工过程中雇用现场施工人员的费用和进行施工的辅助器材费用；③工程施工过程中需要有现场管理人员进行管理工作，这就需要相应的管理费用，其中包括现场施工项目的管理和施工人员的管理；④花费在其他各种繁杂事情上的费用，比如，项目人的费用、申请专利的费用、银行保证金的费用以及缴纳税、为工作人员购买保险等等。这些都包含在施工总承包成本内。成都军区总医院住院综合楼新建工程，总投资预计是46000万元，可以满足施工总承包需要花费的成本。
4.2施工现场的管理
施工现场包括生产设施和生活设施，供水、供电、供热、临时通讯等等。在施工现场四周按照规定设置封闭围挡。在工地大门设置施工平面布置图，安全技术牌、安全生产管理制定牌。另外，成都军区总医院项目工程利用了原有的交通条件，提前修建了永久设施来解决现场运输问题。此外该项目工程划分了责任区域，将按照各工地的建筑面积、工程量来划分管理责任区。这些责任区，便于管理监督及检查。
5项目施工总承包技术管理
依据该医院工程项目的情况，将总医院住院综合楼新建工程的总承包施工采取一定的技术管理措施。首先，由一名总承包工程师带领4位机电技术质量部人员，4人的土建技术部人员，以及4名的土建质量部人员组成技术管理小组。机电技术部人员负责机电专业设计及机电设备问题。在结构土建部技术人员对现场工程任务进行分区管理，将现场问题统一由总承包部对外联系。在工程精装阶段，分专业管理。测量管理人员，除了施工阶段的防线、标高控制外，还在机电安装、装修等统一管理。在医院住院综合楼新建工程的施工过程中，由于设计滞后，中间出现修改的情况，因此设了专职资料管理员。这样便于资料查找，以提高办事效率[4]。
6项目施工总承包质量管理
6.1质量管理措施
为保证总医院住院综合楼新建工程的质量，我们根据具体情况，采取措施，形成总承包的材料管理模式，并采用科学的质量管理办法。首先，严格把关材料质量进场，对材料进行检查和验收。对于没有达到质量要求的成品、半成品不予使用。并对不合格材料清理出场。装饰方面，地砖、大理石等材料要进行样板检查。其次，对施工过程严格管理。对于重点工序，比如屋面防水，地下防水，楼梯、吊顶等都严格检查。工程还要实现奖罚分明的制度。以施工质量和质量管理状况为依据，工程总承包部的质量奖罚对各分包单位项目经理部签发“工程质量问题奖惩通知单”。此外，该工程实行了工程样板引路制度。所以分项工程必须做样板，并且样板工序、设施要齐全。在装修施工阶段，样板通过后，要挂牌标识。只有样板工程经过质量部审查批准后才能大面积施工。
6.2工程竣工质量验评
对于总医院住院综合楼新建工程的验收，要使其各项设施达到要求。人防、消防、电梯工程都要验收完毕。由承包部总工程师主持，质量部门根据分包单位的竣工情况，进行全面检验，不符合要求的还要整改后再报。
最后就是工程的正式验收了。由总承包部向监理部门发出《竣工验收通知书》。邀请军队监督部门、总承包部、监理方来对项目工程的质量进行验评，符合标准后签发《建设工程质量合格书》。
7结束语
随着，我国经济的发展，我国建筑业逐渐开放了国内建筑市场，建设项目的管理不再是以前的局面。本文以成都军区总医院项目工程为实际案例，从工程的施工准备，到工程计划管理、成本管理、现场管理、技术管理及质量管理做了详细介绍，由此对总承包管理运行模式和状况进行了深入探讨，用以提供建筑工程总承包管理模式的相关经验。针对在管理过程中出现的缺少质量pDCa循环控制系统的研究、pmC项目管理管理制度尚未完全落实、以及未利用aHp层次分析法对项目进行评价、环境汇集核算系统和环境会计准则的创建不完善等问题，需要相关的研究人员能够加以重视，对其制度进行完善并合理的利用到工程建设中，从而为工程总承包质量管理提供有力的支持，使该管理得以管理实施，为企业的经济效益和社会效益起到推动作用。
参考文献：
[1]康永宁.大型公共建筑施工总承包管理研究[D].西安建筑科技大学，2007.
[2]陈树林.我国建筑工程总承包项目管理中的问题及对策研究[D].重庆大学，2008.