工程项目建设管理模式篇1
关键词：油气管道；建设工程；管理模式
中图分类号：C93文献标识码：a
引言：工程项目管理是自项目开始到项目结束，从组织管理的角度采取措施，通过项目策划和项目控制，使项目的三大目标（费用，速度，质量）尽可能得以实现。工程项目管理是项目管理的一个重要分支，是以工程项目目标控制（质量控制、进度控制和投资控制）为核心的管理活动。在国际工程建设领域，工程项目的建设模式一般划分为传统建设模式、管理型建设模式、工程总承包建设模式、Bot建设模式四种基本类型。根据我国的国情采取业主+pmt+pmC+设计单位+监理单位+pC总承包的管理模式。该管理模式对前期设计的质量、设备物资的采购环节和施工质量能进行有效的控制。
1、工程项目管理的定义
工程项目管理是自项目开始到项目结束，从组织管理的角度采取措施，通过项目策划和项目控制，使项目的三大目标（费用，速度，质量）尽可得以实现。工程项目管理是项目管理的一个重要分支，是以工程项目目标控制（质量控制、进度控制和投资控制）为核心的管理活动。
2、我国油气管道发展历程
我国油气管道的历史，最早可以追溯到公元前200多年秦汉时期。《华阳国志》记载，蜀郡采气煮盐，将打通的竹节连接起来输送天然气，称之为“火笕”，输送卤水的则称之为“水笕”。近代中国的管道工业显著落后于工业发达国家。新中国成立前，油气管道寥寥无几。1863年，成品油进入我国，陆上主要通过公路转运；1942年，新山子铺设我国第一条原油管道，长2.5km；四川地区则修建了少量钢质输气管道，总长不足30km。太平洋战争爆发后，1943年8月同盟国加拿大魁北克首脑会议决定修通中印公路，同时沿公路铺设中印成品油管道。1945年6月，中印成品油管道投产，运行7个月，累计向中国输油10×104t，对中国抗日战争意义重大。新中国成立后，一些大型油气田开发带动了管道工业的发展。2004年，西气东输管道建成投产，干线里程3843km（全长5700km），管径1016mm，设计压力10mpa，采用X70钢，年输量170×108m3，是中国首条长距离、高压力、大口径输气管道，也是当时世界最大管道工程。以西气东输管道为标志，我国管道技术水平达到国际先进水平。2011年，西气东输二线建成投产，干线4895km（全长9102km），管径1219mm，最高设计压力12mpa，年输量300×108m3，干线全部采用X80钢，标志着我国管道建设技术水平达到国际领先水平。
3、最优化管理模式探索
3.1国内平行发包模式现状
在平行发包中，业主将建设工程的设计、施工及材料设备采购的任务经分解，分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。平行发包的优点是有利于缩短工期、选择承建单位和质量控制；缺点是造成合同数量多，管理困难，投资控制难度大。
3.2epC总承包模式现状
epC总承包模式是工程合同价格采用固定总包价格，使总体工程造价得到有效控制。总承包商国际施工经验丰富，能够带来先进的管理方法和理念；同时，承担了项目各个实施阶段的管理工作，减轻了业主方的负担，减少了资金和人员的投入。总承包商介入工程前期的设计工作，有效地缩短了项目的工期。由于总承包商责任的单一性，能激励其更加重视质量，圆满完成项目建设的各项目标，为我国探索合适的epC管理模式做出了贡献。
3.3项目管理模式的优化选择
在国际工程建设领域，工程项目的建设模式一般划分为传统建设模式、管理型建设模式、工程总承包建设模式、Bot建设模式四种基本类型。国际工程管道项目由于受地域、政治、经济、语言、文化等因素的影响项目管理应采取业主+pmt（项目管理团队）+pmC（项目管理公司）+tpi+epC总承包的模式。pmt作为业主方组建的管理团队，由管理和技术人员组成，负责整个工期过程中的宏观管理，包括前期准备和后期的验收及工程后评价。pmC是受业主雇佣，在国际上知名度较高，在项目所在国有过管理经历的第三方公司，负责整个项目的主要管理工作。tpi是整个项目实施的第三方监理单位，对整个项目的质量、进度、成本及HSe进行监督，一般应在项目所在国有较高的威信和知名度，受当地政府和民众的认可。epC负责整个项目的设计、采购及施工。对于采购，一些技术含量不高又急需的产品可在当地就近采购，以节约成本和时间。对于技术含量要求高的产品必须从专业生产公司购买，包括国内和国外，以确保施工质量。此种管理模式有助于提高整个项目的管理水平，确保项目的成功实施；同时减少了epC索赔事件，降低了项目成本。
国内管道建设情况相比而言没有国外的复杂，但也涉及各公司之间的协调，尤其是三大石油巨头之间由于存在着利益关系，彼此之间的合作较少。因此在国内管道的建设过程中，项目管理模式的选择也尤为重要。根据我国的国情宜采取业主+pmt+pmC+设计单位+监理单位+pC总承包的管理模式。对于国内的业主而言，大部分具备专业的管理人员和技术人员队伍，比较容易组建pmt项目管理组织。pmC是雇佣第三方委托管理单位，在选好pmC管理单位之后，由业主方的pmt和pmC共同商讨选取设计单位，有的业主也可以自己组建设计单位，由pmt确定监理单位。在确定监理单位时要注意和设计单位是否有过合作经历，彼此之间的熟悉程度，是否发生过对立冲突，避免在项目实施过程中出现不愉快，影响工程进度。pC（采购施工总承包）承担整个项目的采购和施工，对整个项目的质量、工期、造价及HSe全面负责。该管理模式对前期设计的质量、设备物资的采购环节和施工质量能进行有效的控制。对于我国的油气管道建设业主而言，由于大部分都具备充足的管理队伍和专业化技术人才，因此宜采取此种项目管理模式。
结语：油气管道建设项目管理模式在我国发展日益成熟，但与国外还有一定的差距，主要表现在相关制度还不够完善，国际化项目管理经验欠缺，缺乏适应当地文化和语言的专业化项目管理人才。因此还需不断总结经验，借鉴国外先进的管理模式，同时积极与国际接轨，统一各项管理标准和执行体系。项目管理模式不是一成不变的，要根据具体情况，量体裁衣。只有多总结、多摸索、多实践，才能不断提高、逐渐进步，也希望有更多的优秀人才参与到项目管理这项工作中来，为项目管理理论的发展做出贡献。
参考文献：
[1]沈庚民.长输油气管道工程建设项目的pmC管理模式[J].油气储运，2013，03：283-286.
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[3]顾馨生.油气管道工程项目成本控制研究[J].化工管理，2013，08：118.
工程项目建设管理模式篇2
关键词：建设工程；项目管理；模式
中图分类号：F27
文献标识码：a
文章编号：16723198（2014）05008702
当前在我国，项目管理作为管理类地一门新兴的学科，经过几十年的理论研究和实践应用证明，在建设工程项目中有益于提高效益、缩短工期、控制成本、提升质量和发挥综合效益等优势。因此，项目管理在我国业界被广泛的认可和推崇。一方面，项目的成功可以提高企业的竞争力；另一方面，项目成功则可以获得更多的经济价值。因此，在当前形势下推动我国的项目管理对我国的建设工程、以至国家发展都至关重要。
1建设工程项目管理及模式的涵义
1.1项目管理
项目管理的定义是项目的管理者在资源有限的前提下，运用系统的方法、观点、和理论，对项目所涉及到的所有工作进行有效的管理。从投资决策到项目结束为止，对整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价等方案的实施，以实现项目达成目标。
1.2建设工程项目管理
建设工程项目管理的概念：从项目开始直至项目结束，通过项目策划和项目控制等程序，使项目的进度目标、费用目标和质量目标得以顺利实现。建设工程项目管理空间范围是决策和实施阶段，其中决策的标志是立项，实施包含设计准备、设计、施工、动用准备、保修等几个阶段。其中核心任务是使项目的目标得以控制，这是工程管理的一阶段。
1.3建设工程项目管理模式简介
1.3.1融资模式
融资模式（Bot）是指项目的发起人为投资人，通过一些手段，通过某一个国家的相关政府行政部门使其获得该项目基础设施的建设的相关权力，再独立连同合伙人组建项目公司，负责完成该项目的融资、设计、建造和经营的一个过程。在特许期内，通过项目经营获得相关利润，随之项目公司使用该利润偿还公司债务。在特许期即将到期时，该项目紧接着由项目公司以无偿或以极少的价格的特殊方式移交给本地国家政府或企业。融资模式最大的特点是该项目的建设在很大程度上会得到政府的支持，同样也会得到政府的优惠政策，为拓宽融资渠道扫除了障碍。
1.3.2项目管理承包商模式
项目管理承包商模式（pmC）指的是代表业主委派项目管理承包商对工程项目进行全权负责，对项目进行的从始到终全方位的管理模式。这种管理模式包括了工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择项目管理承包商模式承包商等，且包括设计、采购、施工和试运行等阶段，但不直接参与到项目的设计、采购、施工和试运行等这些阶段的工作当中。项目管理承包商模式大致上体现出的思路是设计与施工图设计相分离，且施工图设计正式进入技术竞争领域，但施工图的初步设计是通过项目管理承包商模式完成的。
1.3.3设计-采购-建设模式
设计-采购-建设模式（epC）别名设计施工一体化模式。这种模式指在项目到了决策阶段之后，从设计开始经招标、委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包的模式。通常情况，业主在采用这种模式的前提下，能按照承包合同规定的总价或可调总价的方式，管理以及控制工程项目的进度、安全、费用、质量等相关项目交付于相对应的工程公司负责，以合同内容为准，按时保质保量完成工程建设任务。
2我国建设工程项目管理现状分析
2.1当前我国工程项目管理模式存在问题
近些年来，我国的工程项目管理发展十分迅速，但当前建设工程项目管理模式发展仍然滞后，落后于全国经济体制改革的总进程。在大力建设市场全球化的进程中，由于我国的建设工程管理模式发展缓慢而引起一系列的问题，而制约了我国建筑行业的快速发展的脚步。
2.2对建设工程项目管理模式理论研究的不透彻
当前，我国的建设工程项目管理模式的研究大多数在借鉴国外的管理模式的局限范围中，在很大程度上缺乏对我国建筑行业现状相结合的分析研究。当下，建设工程项目管理模式的研究成果还没形成一个完整的系统，也未展开整体统一的深入研究。所以在当前，我国对建筑工程项目管理模式的研究依然没有一定的高度，进而各种的工程项目管理模式在概念、内涵、特点和适用条件等方面的说明上还不够透彻，有待于深层次的研究。
2.3我国建筑企业自身存在问题
当前我国建筑企业的组织结构及工程项目管理体系还未能完全适应我国当前工程项目管理的全部需求。目前我国建筑企业的内部组织架构基本上都是采用直线职能制，而且企业的组织架构不随工程项目的变化而变化。然而这种直线职能制却有诸多缺点，比如：机动性较差、部门之间联系较薄弱、工作效率较低等缺点，工程项目的质量好坏通常取决于项目负责人的个人素质能力的高低。伴随着我国的快速发展，建筑行业的工程项目规模日益壮大、情况也是越发复杂、随之而来的是高要求高标准，企业的直线职能制的组织架构越发不能满足目前的发展需求。同时，工程项目管理的方式方法需要更进一步的改进与完善，其主要表现在我国建筑企业工程项目管理的技术相对落后，在目前依然采用传统的方式方法进行管理，缺乏对现代信息技术的学习、开发与应用。因此，企业通常在项目的工期制定、质量、成本和工期控制等方面通常是靠经验行事，工程风险相对较大。
3优化我国建设工程项目管理模式的对策
3.1借鉴国外建设工程项目管理模式应对我国项目管理
当前，我国建筑企业和业内专业人士应该主动学习国外工程建设管理有价值的经验，随着我国社会经济的飞速发展，努力改进与完善我国工程项目管理模式，随之与我国经济社会快速发展相适应。建设工程项目管理模式应具有多样性，采用传统模式不是长久之计，当前各国的建设工程项目管理模式的差异各不同，发展迅速，并且在深层次上不断改革创新。与之相应，建设工程项目管理模式的创新的应尝试运用立法的手段保证其得以实现，在欧美等西方发达国家，新兴的工程项目管理模式往往是通过立法的形式助其实现的。同时我国应该借鉴国际上的惯例，发展开创建立建筑业技术服务体系和行业中介机构，按照国际惯例要求来发展建立一批建设工程项目管理的专业公司，将现有的大型甲级设计院改造成项目管理公司，或改组工程建设单位的管理领导班子，让其成为拥有技术和管理能力兼备的专业咨询机构。当下这些经验都是我国建设工程项目管理应该借鉴和学习的。
3.2优化我国建筑工程项目管理模式
在我国企业项目管理组织架构方面，这是建筑事业的环境因素，它会影响资源的可用性，并会影响项目管理模式。所以，我们应该本着关系分明、权责分明的原则来建立适合我国特色的现代项目管理模式。努力发展改革我国建筑企业，帮助其组建一批具有国际竞争力的建筑公司和工程项目管理的职业化企业，全力支持现有大型企业的发展，促进提升我国建筑企业的整体实战能力，构建出适合于我国国情的新的项目管理模式。同时支持落实项目法人负责制度，随着我国社会主义市场经济体制的逐渐建立与建筑业的迅猛发展，计划经济体制已不再适用于我国的建筑行业，实行项目法人负责制，这是实行招标、建设监理制等法规的关键推力，因此我们应重视且切实落实好这项制度。
当前我国建设工程项目伴随着我国国际地位以及综合实力的不断上升而迅猛发展壮大，在我国建筑行业内取得了傲人的成就。随着我国十的胜利召开，建筑行业的捷报也不断传出，令人欢欣鼓舞，这也是我国将开启一个新的建设高潮的前奏。我们坚信未来在各个建设项目中，无论从数量、投资额度、资金来源以及项目管理的复杂程度上都必将超过以往的成就。但由于我国的建设行业，特别是建设工程项目管理领域与欧美等发达国家的差距还是显而易见的。随着国内与国外的竞争不断升级，我们不能再仅使用廉价的劳动力来占有行业市场，此时我们更加迫切需要汲取国外先进、成熟、可操作性强的建设工程项目管理模式，学习掌握并开创出更加科学合理的项目管理模式，最终同我国的特殊国情以及建筑行业的实际情况相结合，并加以创造性的开发运用才能真正地提升我国建设工程项目管理的实际水平，为国家的建设而做出更大的贡献。
参考文献
[1]蒲建明.建筑工程施工项目管理总论[m].北京：机械工业出版社，2008.
[2]李细坤.国内外项目管理比较研究[J].企业家天地（理论版），2007，（07）.
工程项目建设管理模式篇3
关键词：项目管理模式；建设工程
不同的项目在规模、工期要求和结构复杂程度等方面存在着多样性，并且在项目的实施过程中容易受到实施的主体以及各种来自外界因素的干扰，如水文气象、地质条件变化、规划、设计变更和所在国家或地方的法律法规等变化因素。这些因素都会使得工程的工期、质量和成本存在变化。但是工程项目本身也有着许多不稳定的变化因素，所以工程项目的控制目标通常都很难如愿的实现。任何的项目管理模式都具有自身的思想和方法，而采取当地通用的、最切合业主实际需求和项目目标的管理方法才是最有生命力的。以下本文对国际上现有的几种典型的项目管理模式做出了分析。
一、传统管理模式
该模式又叫做设计-招标-建造方式(DBB:Design-Bid-Buildmethod)，曾经是国际上最通用的工程建设模式。目前，在我国，参照这种传统模式的有“工程项目法人制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”等。
（一）传统管理模式的优点
首先，作为传统模式应用了已经很成熟了，所以管理方法和相关方对其有关程序很熟悉；其次，业主可以自由选择咨询人员，这样容易在设计过程中进行监控；最后，采用标准合同文本，有助于合同管理、风险管理和节约投资。
（二）传统管理模式的缺点
必须顺序进行项目施工造成其工程项目的周期比较长；设计机构与施工承包商间无直接关系，设计人员或咨询工程师缺少施工经验导致了成本提高，同时，不符合实际的详图和过多的变更，更容易引起较多的合同争议和变更的索赔；总承包领导分包商的方式缺少灵活性会导致业主不能直接控制分包商和供应商；施工设计阶段，很多专业设计人员不能控制工程成本的使得项目大大超过预算。
二、Cm管理模式
建筑工程管理模式(Cm模式)，又称阶段发包方式和快速轨道方式。它的核心是Fasting-track，这种模式不是等到工程全部完期才进行统一的施工，而是部分的进行，先完成的部分先招标。其实在这个过程中，是将整个项目分解开来进行的。一整个项目的施工不是由一家施工单位进行总包，而是将其分解为若干个分包，然后再按不同先后的顺序进行招标。这样以来，设计、招标和施工三者之间得到充分的衔接，使得施工能够尽可能早的开始，这样比起传统的承发包模式，整个项目的建设周期得到了大大的缩短。
（一）Cm管理模式的优点
和传统方式相比，Cm大大缩短了工程周期，不仅节约建设投资，而且减少投资风险，也可以较早地取得收益；在设计的时候，Cm经理的意见考虑的更多除此之外，还预先考虑施工因素，一边设计，一边招标，同时可以及时施工，所以设计的变更比较少；业主可由自由选取建筑师/工程师；招标前可确定完整的工作范围及工程项目原则，有完善的管理、技术支持。
（二）Cm模式的缺点
由于是选择部分外包模式，因而承包费用比较高；虽然听取了Cm经理的一些意见，但是他不能对工程项目进度和成本做出根本的保证；由于是分阶段进行的，所以对整个工程项目成本明确前，投入比较大。
三、DB与交钥匙管理模式
DB(设计一建造)是一种简练的工程管理模式。业主只需要明确项目的要求和原则，而后根据这些来选定设计一建造承包商负责项目的设计和施工。在该模式中，DB承包商对设计阶段的成本进行负责，通过竞争招标方式来选择分包商，用本公司专业人员完成工程的施工工作；对于设计工作，即可由承包商内部完成，又可由与设计一建造承包商签订合同的专业设计机构完成。
（一）DB管理模式的优点
对分包采取阶段发包的方式使得管理费降低，同时也降低了利息和价格上涨的影响；一个承包商对整个项目工程来负责避免设计和施工间矛盾，同时也使得由于设计错误、疏忽和解释争议引起的变更得到减少，从而使得工程项目成本减少、项目工缩短期；设计和施工紧密地衔接使得业主可以从包干报价费用和时间方面的节约以及承包商对整个项目工程责任的承担方面得到好处；将设计方案的优劣作为选择承包商的评标因素，能保证业主得到较高质量的工程项目。
（二）DB管理模式的缺点
相比前两种模式，DB管理模式中，业主不能自由的选择工程师，这样就会降低在设计和细节方面的监控能力；同时，由同一个实体来负责设计和施工，这样会减少工程师和承包商之间的冲突和纷争。
四、Bot管理模式
Bot就是指建造――运营――移交模式。这种Bot投资管理模式产生于80年代，它主要是用于依靠私人资本进行基础设施的一种融资和建设的项目管理方式，也就是说使基础设施国有项目民营化。
（一）Bot管理模式的优点
这种管理模式的优点在于政府通过发出特许经营权给项目管理公司，利用市场机构来对资金进行筹集并经营专业项目，从而可以实现对分散资金的有效利用。对于承包商来说，首先，对投资项目进行可行性的研究，准备基础设计，同时要与贷款方进行协商，最终来落实项目融资；其次，同政府进行谈判以取得对款方的承诺，从而使得项目可以顺利的实施。近些年来，大多数发展中国家都采取这种项目管理模式来加速发展大批的基础设施建设，同时也取得了显著的经济效益。
（二）Bot方式缺点
（1）由于这种模式涉及到公共部门和私人企业，他们往往都需要经过一个长期的调查了解、谈判和磋商过程，从而导致项目的前期过长，增加投标费用。
（2）对于投资方和贷款人来说，这种模式的风险都很大。同时，参与项目各方存在某些利益冲突，这些都不利于融资。
（3）机制不灵活，在特许期内，政府对项目失去控制权。
五、epC管理模式
这种模式最早出现在上个世纪80年代的美国。一般，合同价格比较高的项目的业主通常会选择这种模式，因为他们期望较早地知道项目的投资总额和项目建设的周期。在epC模式下，绝大比例的风险是由承包商来进行担当的，而业主或其代表主要是从事工程项目实施的管理活动，最后使用的是总价合同。
（一）epC工程项目管理有以下主要特点
（l)业主和承包商各司其职：业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，而受委托工程总承包商负责组织实施工程设计、采购、施工和开车服务等工作。
（2)风险和回报是成正比的，相比业主来说，工程总承包商在经济和工期方面承担更多的责任和风险，但同时他也拥有更多获利机会。
（3)业主只与工程总承包商签定工程总承包合同。
（4)业主自行组建管理机构，委托专业的项目管理公司代表其对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。
（二）epC项目管理模式的优势
（l)能够最大限度使工程项目管理各方的优势得到发挥，从而实现工程项目管理的各项目标。
（2)设计、采购和施工具有更大的灵活性。
（3)有利于利用国内国际先进的技术和先进的管理经验，从而实现技术的创新和管理的创新。
（4)有助于实现项目管理的正规化和法制化。
（5)能够把投资方从具体事务中解脱出来，关注于影响项目的重大因素上来，从而确保项目管理的大方向。
六、pmC管理模式
pmC(项目管理承包)是目前国际上十分流行的管理模式。一般而言，pmC不参与项目的设计、采购、施工、开车等阶段性的具体工作，根据pmC的工作范围，一般可分为3种类型：
第一种：承担着一些界外以及公用设施的设计――采购――施工工作。这对pmC来说风险是很高，但是相应的利润、回报也高。
第二种：不承担任何epC的工作。pmC模式的风险及回报都比一类低。
第三种：它能将项目的监督、检查和没有完成的工作及时地向业主进行汇报。其回报也是低的。
与其他建设项目管理模式相比，pmC主要具备以下几点优势:
(l)提高建设期整个项目管理的水平
业主选用国内外知名的工程公司承担pmC，它们有丰富的项目管理经验和多年从事pmC的背景，技术实力和管理水平都是很高的。
(2)有利于精简业主建设期管理机构
pmC和业主之间是一种合同雇佣关系，在工程建设期间，针对项目自身的特点来组成适合项目的组织机构，同时业主只需要保留很少的人来管理项目，这样会使的业主精简机构。
(3)能够帮助业主节约项目投资
业主和pmC签定的合同中通常都有关于节约投资、给予相应比例奖励的规定，所以，pmC通常情况下都会在确保项目质量工期等目标完成下，尽大可能地为业主节约投资。
(4)能够方便业主融资
pmC为业主提供全面的支持，包括项目融资、出口信贷等方面。众所周知，从事pmC的公司一般都很了解国际融资机构及出口信贷机构，而且存在很多的关系，在协助业主融资和出口信贷机构的选择上肯定功不可没。
然而并非所以得项目都可以运用pmC来进行项目管理，拥有以下特点的项目适合选用pmC来进行项目管理:
(l)业主是多个大公司组成的联合体，并且在有些情形中有政府参与；
(2)业主本身的资产负债能力不能为项目融资提供担保；
(3)项目投资额很大，工艺技术相当复杂；
(4)业主不能依靠自身的资源和能力完成项目，需要找有管理经验的pmC来代替其完成项目管理；
(5)项目的投资一般需要从商业银行和出口信贷机构得到国际贷款。而且需要通过pmC取得国际贷款机构的信用，获取国际贷款。
结语
中国要加大建筑业的改革，提高工程项目管理水平，就必须了解和掌握各种不同的项目建设模式和项目管理模式，不仅如此，还要引进和学习国际上通用的各种类型的建设模式，应该采取“取其精华，去除糟粕”的精神去面对。
工程项目建设管理模式篇4
一、电力工程项目建设中安全管理的性质及基本任务
1.电力工程项目建设中安全管理的性质
电力工程项目的建设管理具有双重性质，就是技术层面及社会层面。技术层面，是指在施工过程中需要通过一切技术措施保证施工人员的安全；社会层面，是指国家对电力工程建设的宏观调控功能，并且有着相关的政策对其施工过程中的严谨性以及安全性提供着政策保障，让职工积极地参与其中推动管理工作的进行，从中有效地监督以及管理，确保电力工程项目建设之中安全管理的性质以及其模式的建设。
2.电力工程项目建设中安全管理的基本任务
电力工程项目建设中安全管理的基本任务，就是通过充分发挥人力、物力以及财力的作用，调动一切优势，准确把握电力生产的特点，建立出一套完善的安全模式，将其与施工过程有效结合起来，在保证质量及安全的同时，取得一定的效益。
二、电力工程项目建设管理的意义
1.降低生命财产损失
随着经济社会的飞速发展，社会对于电力的需求量不断上升，所以电力的质量越来越有可能出现问题，这就需要对电力工程建设项目的安全管理模式进行深入研究，保障其工程建设项目的顺利进行，尽可能减少质量问题及安全问题，降低人们生命财产损失。
2.促进国民经济良性发展
电力与人们的日常社会生活有着紧密的联系，其工程项目的建设管理自然也是与人们的生活分不开的，现代社会对于电力的需求越来越大，所以应该将电力工程项目做到最好，使其管理效率得以提高，最终促进国民经济的良性发展。
三、电力工程项目建设之中安全和质量问题的存在
1.施工现场试验的缺少
在电力工程项目建设过程中，应该对其施工现场进行实时的质量抽样检查，有机会有条件时进行全面检查工作，这样边施工边检查，可以确保施工的顺利进行，从而尽量避免其质量问题。但现状却正好相反。
2.施工现场技术人员的缺少
电力工程项目建设，对技术人才的要求应该提高，而且专业技术人才必须积极参与到施工过程中，对施工进行指点，保障施工科学、正确地进行。但是现在所存在的问题就是专业的技术人员比较短缺，出现了项目多人才少的情况，从而对整个施工过程的质量产生影响。
3.施工中管理力度不够
在电力工程项目建设中，必须对施工质量进行严格的监督管理，如果管理不到位，将使施工不能够有序进行，施工现场的规范性也将面临威胁，从而将工期延长，留下极大的危险因素。有些施工人员在施工时没有严格按照规划图纸一步步进行，在节点上产生错误，最终对其安全性造成严重的隐患。
4.施工中分工不具体
在电力工程项目建设中，有时往往会出现施工人员分工不明确问题，导致施工现场混乱，还经常出现施工现场无人管理的现象，造成施工材料的严重浪费、工期的延长、预算资本的增加。施工人员处于懒散的施工状态，蒙混过关的思想严重影响了工程质量。
四、电力工程项目中安全管理的措施及其模式建设
1.安全问题的正确认识
在电力工程项目建设中，最主要的是对其安全问题的正确认知。这就需要认真分析施工现场的环境，并且积极了解施工现场的实际情况，依照国家政策对施工现场所存在的风险进行进行预测及防治，列出危险清单并采取相应措施消除危险。
2.安全监督管理设施的完善
在新的时代背景下，电力工程项目建设的顺利开展，依赖于完善安全监督管理设施。所以，施工中的用电，应该将变压器安装于安全的地方，将其设备配置为与其相应的低压设备；对于搅拌站和主控楼，为了确保其安全，应该安装有漏电保护开关的电箱，使整个工程的用电在科学的环境下进行。在施工的过程之中，应该根据施工的条例文明安全地施工，推动安全管理模式的建设。
3.建立健全安全管理模式
不论在任何时候，对电力工程建设的安全性都应该充分重视，尤其是现在社会急速发展，对电力大量需求，更应该通过科学的、先进的安全管理模式对工程建设进行安全监督管理。因此在电力工程建设中，可以通过计算机信息技术建立起安全管理的系统，促进其工作的顺利开展和进行，完善安全管理模式。
五、结语
工程项目建设管理模式篇5
关键词：建设工程项目；管理模式；甲方；探讨；分析
中图分类号：C36文献标识码：a文章编号：
引言
在现代建筑业中，一个工程中的各个组成部分都打着自己的小算盘，例如设计人员认为设计费太低，不愿从最优角度进行设计；施工单位希望在工程建设中偷取更多利润，所以可能偷工减料，多报材料费；而监理单位则认为自己风险大，回报低，有更多忧虑。但出现这种情况，追根溯源，是由于甲方的协调工作做的不够到位。作为甲方，希望对于工程的投资降低，回报高，工程质量好，但是只有想法没有实际策略很难做到这一点，所以，甲方需要从多方面进行协调，例如
前期的设计、施工中的监督和管理、与监理单位的协调工作和甲方对于整个工程大局的整体管理等各方面。
管理模式浅析
2.1设计阶段
在甲方进行设计阶段时，需要对全局进行总体规划，要能够充分体现出自己的需求，所以设计工作的进行是至关重要的。而设计工作的重点就是要控制工程的成本。
在委托给设计单位进行设计工作前，要详细制定好设计任务书。任务书的制定需要紧密联系建设项目的要求，成本控制等方面。任务书上的内容应该具体写明甲方对于工程的使用要求、投资情况、工期情况以及工程所在地的地质勘测资料。
虽然设计费在工程中的投资中所占比例很小，但是却有着直接影响工程质量的效果，所以甲方不能够坐等其成，完全依照初步制定的设计书进行施工，而是应该和设计单位积极沟通，争取制定出最优方案。例如，在一些设计人员进行设计工作时，往往把技术和材料放在最重要的位置，设计中的材料全部是昂贵的材料，这样就造成了一定的浪费，不利于控制成本。所以甲方应与其沟通，使其把重点放在设计精度和设计深度上，在建筑材料等影响成本的关键点上，应在保证工程质量的前提下，选择性价比高的材料，再与设计人员进行沟通。同时，其他方面也应该在沟通的前提下进行优化、成本控制，争取做到设计出最优方案。
2.2施工阶段
在施工阶段，需要做好施工单位和监理单位的监督协调工作。
2.2.1严格控制质量
在施工过程中，甲方要不时派监督人员对建设情况进行检查。施工中，要确保施工单位按照设计方案进行施工，不能使其自作主张，擅自更改设计图纸或者私自改变设计方案。同时，要对施工材料进行检查，对于偷工减料或者擅自使用不符合要求材料的施工单位，要视情节进行不同对待，轻微的情况进行罚款，整改，严重的情况应令其进行返工、赔偿甚至追究法律责任。
另外，在监督过程中，还要对于隐蔽工程和中间部位进行重点检查和验收。在进行施工之前，应明确告知施工单位甲方会对隐蔽工程进行检查，不得以各种借口进行阻挠。首先，施工单位应先进行自检，自检前应通知甲方，事后把自检结果与分析报告提交给甲方。同时，在甲方进行验收时，应积极配合，如验收不合格，需要定期修改并重新验收，直到验收合格后才可进行下一步施工。
2.2.2控制施工进度
施工过程中，要安排专人对照施工计划监督施工方的施工进度，如果发现施工方有意拖延应立即指出并督促其加快进度。如果经核实，施工方并无拖延而是计划书不够人性化，可以适当放宽时间。
2.3管理方面
2.3.1增加自身专业素质
在甲方的人才队伍中，必须要有对于建设工程项目有丰富经验的工程师，最好还应具备管理经验。这样在前期计划书的制定过程中，这些人可以对先对其进行一下规划，再结合设计单位的计划书，进行专业的探讨、交流。
另外，在管理、监督过程中，工程师可以根据自身的知识进行专业的分析，从而使施工方不能动一些小手脚。
除了知识的专业性外，管理也要具备专业性。在不定期的监督、检查中，如果发现问题，不能直接和施工单位进行交涉，一定要有监理单位的陪同与认可，这样才能体现出对施工意见的正确性与严肃性，而不会使施工方认为是甲方无理取闹或者使监理单位认为自己的作用被忽视而影响各个关系的和谐稳定。在施工中，也要把施工单位、监理单位、甲方的职责划分清楚，要给施工单位一定的自身管理权，这样就不会造成一种不平等的现象了。
2.3.2合理的管理策略
在甲方进行管理时，不能只是一味的督促、批评，而是应该奖惩分明。在合同书中，应该明确列出对于施工单位进行奖励的部分。例如，如果施工单位能够保质保量在计划书规定期限之前完成工程，就应对其进行额外奖励，这样才能充分调动施工单位的积极性。
小结
在施工过程中，甲方承担了调控、平衡的责任，如果平衡不好，各个单位可能站在对立面，这样是绝对完成不好工程的，只有调控得当，才能满足各方面的利益与需求。
参考文献：
工程项目建设管理模式篇6
关键词：施工生产经济规律项目法施工的含义特征
20年前，许多国有建筑安装企业在改革实践中，就已深深感到旧的企业管理体制与传统的管理方式已明显地阻碍了企业实现施工建设的顺利进行和优化经济效益。多年来，建筑安装界的有识之士认为：要想使建筑企业有大的发展，经济效益得到较大提高，就必须围绕生产对象按照施工生产的特点和经济规律，抓住提高生产力水平这个核心问题深化改革，其根本途径就是推行项目法施工。
1什么是项目法施工
简单地说：项目法施工是我国施工企业管理的一种先进的新型的科学管理模式。再具体一点说就是：项目法施工是我国施工企业根据经营战略的内在条件，按照企业项目的内在规律，通过生产诸要素的优化配置与动态管理，实现项目合同目标，提高工程投资效益和企业综合经济效益的一种科学管理模式。
土建工程项目包括道路、路基项目、生产现场地平整、房屋建筑、渠道和桥梁等等。这些项目不是单一性的工作，工程项目具有投资规模大、点多、线长、面广、技术性强、专业分工细、流程复杂等特点。更牵涉到人力、物力、财力和工地的运用。所以要完成一项土建工程项目必须从方案设计到预算、施工、验收和交付使用构成一个系统。在这个系统内必须有严格的分工和密切的协作而又相互制约，必须有一套相应的组织管理办法。有些东西在书本上可以学习的得到，但更多的东西还是要通过实践而完成。
项目法施工是以工程项目为对象、以项目经理负责制为中心，以经营承包责任制为基础，以经济合同为手段，以思想政治工作为保证，按照工程项目的内在规律和施工需要合理配置生产要素对工程项目的安全、质量、工期、成本等实行全过程的控制和管理、达到全面实现项目目标和提高工程建设投资效果和施工企业的经济效益的目的。
2项目法施工的含义
项目法施工的“法”字具有多重含义：一是指施工企业管理的一种法式或称模式；二是指法则即按工程项目的内在规律组织施工生产；三是指法规即项目法施工必须遵循国家的有关政策和法令、法规行业有关的规范、规程和标准以及企业有关的制度、规定；四是指方法即施工有关的方案、工艺、工法等。土建工程项目管理根据工程投资规模、工程量、工程难易程度和劳务使用情况的条件分为集团公司管、分公司管、本企业建筑安装工程公司管理的项目等。
2011年，在中国大唐集团公司工作会议上，公司董事长刘顺达从战略高度指出，做好2011年工作的核心是“聚焦项目”争精品，立足岗位创一流。指出：要提高经济效益“关键在项目、关键在岗位、关键在行动，关键在实效”
华银公司通过深入分析湖南火电工程的实际情况，提出了“坚持一个中心，抓住一个载体，实现一个目标”的工作思路。指出：“项目聚焦”和“两全双挂”是推进工作的有效载体。项目聚焦就是把重点工作项目化，运作时分析较真、落实认真，追责动真，确保工作有计划，过程可控制，结果有评价，历史可追溯。“两全双挂”是把每一个人、每一个岗位、每一项工作都纳入管理，明确同类可比平均值、目标确认值和同类最佳实践值“三条线”，实现精确定位、精准考核、精细管理。
对于建筑承包企业来说，它的投资是通过工程项目承包时赚回来的。总管世界各国的进啊祝施工企业，绝大多数都市比较小或很小的企业。不论姓“社“姓”“资”，企业都是一样的。企业投资目的不养不能创造经济效益的闲人和长期固定人员。即使有些国家的工程公司雇佣了部分固定性的工人，那也是技术骨干。承包总工程公司的这样一个特点也是符合建筑业生产力的规律。而项目法施工就是根据生产力的规律而产生出来的。
3项目法施工的特征
项目法施工是我国施工企业管理的一种新型的科学管理模式。这种先进的的管理模式有以下显著特征：
第一，它是企业权利分授的中心。因为占有一定的生产要素，于是应有向英国的作业队伍指挥权，有了其他生产要素的占有权和使用权，这是固定建制式单位的第一个显著特征。
第二，它是企业责任分担的中心，企业的工程任务按这些单位剪纸的大小分配。企业实现目标管理，总承包责任制，它们是目标分解实现的基本单位。又是承包责任承包的基本单位。这是固定建制式管理的第二个显著特征。
第三，它是企业利益的分享中心。过去，企业自身也是非利益主体，扩权谋利的承包经营责任制以来，他们又成了企业利益分享单位。各有相对的独立利益。这是固定建制管理的第三个显著特征。
企业的施工项目，是企业的财源，是决定企业兴衰繁荣的生命线。调整企业的行为，首先最急需的任务就是提高施工项目的管理水平。提高项目合同目标适用的有效性，这是企业取得信誉、争取扩大市场占有份额的根本。也是扩大企业承包总规模的基础。
固定建制式的管理是计划经济的产物，维持固定建制管理，无法强化企业施工项目管理，也无法按项目规律对项目进行管理的基本点转移到企业的项目上来。由此带动企业组织结构上的、动态的矩阵式管理。因此，应该把项目法施工看成适应市场经济、转换经营机制的枢纽。
建立新型企业管理模式，应从项目法施工开始，逐步达到企业按照新的管理模式运行。实行优化组合，腾出资金和人力，这是一种渐进的过渡方式。也可以说，项目法施工是我国施工体制改革的重要举措和突破口。而且也是一种最先进的新型科学管理模式。
参考文献：
[1]王素艳.对项目法施工中工程预算编制的探讨[J].价值工程，2010（32）.
工程项目建设管理模式篇7
关键词：黄河水利工程；项目法人制；组建模式；管理
中图分类号：tV文献标识码：a
1黄河水利工程项目法人制早期组建模式及存在问题
1．1项目法人制早期组建模式
1999年4月，黄委会明确提出，黄河防洪工程建设项目实行项目法人责任制，项目法人由市级黄河河务局组成。2003年初，黄委会正式批复山东、河南和小北干流项目法人组建方案，明确山东、河南沿黄14地市级河务局以及黄河小北干流山西、陕西两家河务局作为黄河防洪工程建设项目法人，分别负责辖区黄河防洪工程项目建设管理。
1．2项目法人制早期存在的问题
黄委会建设管理体制实际上是“建管一体”的自营模式。在这种管理模式下，项目法人既负责工程建设，又负责工程管理。这有利于激发项目法人责任心和积极性，符合水利部关于加强公益性水利工程建设管理基本精神。从资金来源讲，黄河防洪工程资金全部是中央拨款，没有筹资压力，建设资金有保障。这对确保工程进度、保证工程质量等有积极作用。但从运行情况看，这种模式也存在一些不容忽视的问题，主要有：（1）项目法人由市级黄河河务局承担，使得项目法人既是工程建设组织实施者，又是工程实际管理单位，也是市级黄河河务局辖区范围内的水行政主管，身份特殊。（2）“建管一体”模式下，国家有关部门在核定建管费和日常河务部门事业费时，名义上考虑两者互相补充，但实际上两者经费缺口都很大。（3）个别项目法人利用法人的特殊地位，阻挠、刁难本单位以外的施工企业，导致建设市场发育不良。
2黄河水利工程项目法人组建
2．1项目法人组建模式
在参考南水北调中线局和淮河水利委员会项目法人组建模式基础上，结合黄河水利工程建设的实际情况，可以组建河南、山东两个省局项目法人，分别承担河南、山东黄河防洪工程及基础设施项目建设任务。项目法人根据工程建设需要，设置派出机构――现场项目办公室。该机构根据项目法人授权的职责，履行现场建设管理机构职责。考虑黄河防洪工程公益性特点，省局项目法人单位性质应为事业单位，每年由国家拨付一定事业费，保证日常运转。组建省局项目法人具有以下优势：（1）建设资金直接下达省局项目法人，可以将预算层级减少到三级，减少资金支付环节，缩短办理时间，加快国库资金支付速度，减轻资金支付压力。（2）以省局范围为单元，统筹考虑设计变更，调节工程节余，减少管理环节，提高工作效率。（3）组建省局建设局后，可以充分利用省局专业人才多、建设管理经验丰富、政策法规性强的优势，组建较为专业化的专职管理队伍，有利于节约建设管理成本，提高管理效率，促进工程建设。根据工程建设需要，可以聘用地市级河务局人员成立项目现场管理机构，负责项目现场管理，形成黄委会为主管、省局为区域主管、地局为管理单位清晰的管理体系，有利于发挥省局和地市局现场管理优势和积极性。（4）组建省局建设局后，可以减轻地市河务局工程建设方面负担，使得黄委会与省、地市河务局责任关系更直接、更清晰，为有效履行政府公共服务和社会管理职能创造有利条件。（5）组建建设局后，省局项目法人客观上没有自己直属的施工队伍和工程管理队伍，减少项目法人利用自身有利条件转包和违法分包等违规意识，黄委会、省局主要通过完善相关的政策法规，引导、规范包括项目法人在内的各市场主体作用，有利于减少利益链，缩短管理路径，增强监管透明度，有利于形成良好竞争、健康有序的黄河水利工程建设市场。
2．2项目法人机构设置及职责
组建的省局项目法人分别隶属山东省黄河河务局、河南省黄河河务局管理，分别承担山东、河南两局防洪工程及基础设施项目建设任务。省局项目法人是项目建设的责任主体，对项目建设的工程质量、工程进度、资金管理和生产安全负总责，并对项目主管部门负责。两省黄河河务局建设主管部门作为黄委会建设主管部门的延伸，对工程质量、进度、投资负监督、指导职责。根据项目实际，按精干、高效的原则组建项目法人。两个省局项目法人内设综合科、计划财务科、工程建设科，各科人数不宜太多。项目法人的派出机构――现场项目办公室由两个工程建设局负责，依托山东、河南14个地市级黄河河务局组建，其职责应根据实际情况由项目法人具体制订，一般应包括的主要内容为：协助、配合地方政府征地、拆迁和移民等工作；组织施工准备工作及必要的临时设施的建设；编制、上报年度建设计划，负责按批准后的年度建设计划组织实施；加强施工现场管理、合同管理及处理建设过程中出现的技术、经济和管理问题，按时办理工程结算；组织编制度汛方案，落实有关安全度汛措施；按时编制和上报计划、财务、工程建设情况等统计报表；按规定做好工程验收等工作。
2．3项目法人人员要求
2．3．1法人代表及技术负责人要求
法人代表应为专职人员，且应熟悉有关水利工程建设的方针、政策和法规，有丰富的建设管理经验和较强的组织协调能力。技术负责人应具有高级专业技术职称，有丰富的技术管理经验和扎实的专业理论知识，负责过中型以上水利工程的建设管理，能独立处理工程建设中的重大技术问题。
2．3．2项目法人人员结构要求
项目法人人员配备要与其承担的项目管理工作相适应，主要由满足工程建设需要的技术、经济、财务、招标、合同管理等方面管理人员组成，结构合理。其中，具有高级专业技术职称的人员不少于总人数的10％，具有中级专业技术职称的人员不少于总人数的25％，具有各类专业技术职称的人员一般不少于总人数的50％。
2．4项目法人主要规章制度
为规范工程建设管理行为，提高管理质量，项目法人应结合各自的实际情况建立规章制度，主要包括：工程建设管理工作办法、招标投标管理工作办法、建设合同管理办法、工程建设质量管理办法、建设质量缺陷处罚办法、财务管理办法、公文处理管理办法、建设资料整编办法、工程验收管理办法、业务考核与业务培训制度、现场管理机构管理办法等。
2．5项目法人考核管理
项目主管部门要根据项目法定代表人、技术负责人和经济负责人等岗位的特点，确定考核内容、考核指标和考核标准，对其实行年度考核和任期考核，重点考核工作业绩，并建立业绩档案。考核工作程序和主要内容应按水利部和黄委有关项目法人考核办法执行。
3项目法人管理模式的发展与完善
3.1实行pFi项目管理模式
鼓励私营企业按Bot或Bt等各种不同类型pFi模式投资水利建设项目。这种建设方式可以起到降低工程建设成本的目的，但在有关规章制度和技术标准的制定与市场监督方面应做到位。
3.2完善工程代建制，实行工程建设总承包
水利工程代建制由专业建设公司利用自身的管理资源和人才优势，代替政府部门具体行使项目法人管理工程建设的职能，并从工程建设管理费中提取利润．这在目前水利行业建设管理费用严重不足的情况下，使这些建设公司顺利完成建设任务并获取利润变得非常困难．如果结合工程建设总承包对当前实行的工程代建制进行修改完善，使承揽工程代建任务的专业公司对工程总投资有合理使用的权利，就可以通过提高管理水平，缩减工程建设成本，从而达到获得较大经济利润的目的。只有当建设公司有利可图时，工程代建制也才可能得到充分发展。
结束语
黄委会省局项目法人组建工作已基本完成，已对黄河下游近期防洪工程、涵闸除险加固工程、基层单位危房改建工程等实施项目管理。实施项目管理的工程质量良好、进度符合要求、资金支付及时安全，工作成绩显著。由于公益性水利工程建设项目的特点，要搞好项目法人责任制，还需在工作实施过程中进一步探索，不断完善。
参考文献
［1］石红伟．水利建设项目法人组建模式探讨［J］．水利建设与管理，2012(6)，24－28．
［2］尹贻林，阎孝砚主编．政府投资项目代建制理论与实务［m］．天津大学出版社，2012．
［3］王磊.大型水利基础设施建设项目法人制的沿革与探讨［J］．河北水利，2012（4）：22－27．
工程项目建设管理模式篇8
【关键词】电力企业；工程建设项目；声像档案；管理模式；策略
在现代化的发展过程中，企业市场竞争意识已愈加激烈，电力企业作为我国社会发展中一个非常重要的组成部分，人们对电力工程建设项目也给予了足够的重视与关注，而对于在处理电力工程建设项目的档案管理问题上，人们更是充分应用现代化的科学技术对其进行了有效的管理。在整个电力工程建设项目中，由于其一般要经历一个较长的周期，因此对该周期过程中产生的一些数据信息进行一定的记录与管理对于整个工程项目的有效建设也具有非常重要的作用，而声像档案是工程建设过程中的一个完整记录，其不仅包括工程图纸、会议记录等一些纸质的档案，还包括电子档案，如照片、影片、录音、录像等多种形式，而这些不同的形式则构成了声像档案。
一、工程建设项目中声像档案管理模式中存在的问题
与传统纸质档案相比较的话，声像档案在整个电力工程建设过程中具有较多的优势。例如，其在档案记录上具有更强的真实性、完整性和系统性，由于其囊括更加全面的工程信息，因此也更能直观地展现出整个工程的施工现场状况，利于工作人员对工程建设项目具有更加清晰的认识与理解。如今，随着电力工程建设项目规模的不断壮大，声像档案已成为工程项目中的一个重要组成部分，其主要是随着科学技术的发展而得以应用。但是由于声像档案的发展历史并不是很长，因此在电力企业工程建设项目档案的管理过程中其仍然会存在一定的问题而影响整个工程建设项目的发展。由于现阶段管理工作仍是企业发展中的一门软学科，其仍有一些企业公司对声像档案管理缺乏一定的重视与关注，致使在一定程度上抑制着声像档案的应用，并使该项管理工作面临着更加严峻的问题与挑战。
（一）缺乏完善的声像档案管理制度。在大多数电力企业工程建设项目中，对于声像档案管理仍然缺乏完善的管理制度，从而使该项档案管理工作在实际作业中得不到具体的落实。由于企业内部缺乏健全的相关制度，致使工作人员在执行相关操作时缺乏明确的规则与要求，如企业对声像档案管理中的拍摄范围、内容质量、图片大小及归档格式等内容都没有给予明确的制度要求，从而会使整个档案管理工作处于一种无章可循的状态下，在很大程度上给声像档案管理带来一定的挑战。此外，由于一些工程建设项目中的地点缺乏人员的管理，致使声像档案资料缺少，从而无法构成完整的声像档案管理制度。这些问题的产生都会严重影响到整个电力企业工程建设项目声像档案管理的质量和效率。
（二）声像档案管理人员缺乏良好的综合素质。当前，随着科学技术的不断发展，声像档案管理已逐渐成为一项数字化管理模式的作业，与一般纸质档案管理作业相比较的话，其对档案保存环境要求更加严格、更加专业化，如其不仅要求恒温、恒湿等，更需保障一定的温度，以避免影响声像档案管理的质量。因此，在处理此项工作时，其对工作人员也具备严格的要求。但是在目前大多数电力企业中，其大都缺乏专业化的管理人员，管理人员的素质普遍比较低，对于声像管理的基础知识也缺乏一定的认识与了解，而这些现状的存在则会对声像档案管理工作的质量带来一定的影响，无法保证声像档案管理工作的正常运行。
（三）缺乏高质量的声像资料。在声像档案管理工作中，保证声像资料的有效性和高质量性是开展该项工作的重要基础。但是在实际的工程建设项目过程中，由于企业本身对档案管理工作缺乏足够的重视，因此在项目进度拍摄作业过程中，很多拍摄人员既不是专业的摄影人员，也不是专业的档案管理人员，因此无法保证声像资料的完整性和高质量。此外，由于非专业的管理人员无法对声像资料进行合理的收集、整理与归档，且企业本身又缺乏专门的管理人员及监督人员，从而会给声像档案管理工作带来更大的困扰。
二、提高工程建设项目声像档案管理的质量
通过对电力企业工程建设项目声像档案管理中存在的问题进行一定的分析，从而使人们对此具备了一定的认识与理解，而如何采取有效的措施提高工程建设项目中声像档案管理的质量与效率已成为电力企业首先应当解决的问题。下面主要从以下几个方面对此问题进行分析与探讨。
（一）制定完善的工程建设项目声像档案管理制度。为了有效地提高电力企业工程建设项目中声像档案管理的质量与效率，企业首先应对声像档案管理给予一定的重视与关注，以充分认识到声像档案管理对工程建设项目发展的重要性。例如，在实际工作过程中，企业领导应建立完善的工程建设项目声像档案管理制度，以对工程项目工作制定明确的制度，从而利于工作人员更好地开展相关作业。其次，对于档案管理工作中的程序步骤需给予一定的工作要求，并需在硬件设备上加大一定的投资力度，以利于一些拍摄作业、录音作业等能够更有效地开展，从而实现声像档案管理工作的可持续性发展。此外，对于整个工程建设项目中的每一个地点都需安排相应的人员进行档案管理作业，以有效地实现声像档案管理的完整性。
（二）提升声像档案管理人员的综合素质。企业应在实际作业过程中采取有效的方法来提升声像档案管理人员的综合素质。首先，电力企业在招聘声像档案管理人员的时候，应严格按照相关要求聘用工作人员，使其具备相关岗位所需要的水平，这对有效完成声像档案管理工作具有非常重要的作用。（下转第137页）（上接第120页）其次，电力企业需加强对档案管理人员的培训，以在一定程度上提升工作人员的综合水平，使其掌握声像档案管理工作的知识与要点。此外，档案管理人员本身也需加强自身素质的培养，以进一步提升自身的综合水平，从而也可为档案管理工作的有效开展奠定良好的基础。
（三）加强对声像档案管理工作的监督。为了进一步提高电力企业声像档案管理工作的质量，企业本身需加强对此问题的重视。首先，在声像档案的收集上，企业应采用专业化的摄影人员进行拍摄作业，且需对档案管理工作的管理与维护制定相应的制度，以保障声像资料的质量。其次，在收集资料问题上，企业需建立定期收集声像档案的制度，以进一步保障档案的准确性和完整性。此外，建立专门的监督人员对该项工作给予一定的指导与监督，这对该项工作的正常开展也具有一定的作用。
三、结语
综上所述，在电力企业工程建设项目声像档案管理工作中，企业应加强对此问题的研究，以在实际作业过程中采取有效的措施加以改善，从而在一定程度上实现声像档案管理的高质量。
【参考文献】
[1]林松鹤.建设工程声像档案工作存在之问题及对策[J].城建档案，2012（10）.
[2]熊国跃.信息化背景下城建档案管理注意的几个问题[J].城建档案，2011（8）.
工程项目建设管理模式篇9
【关键词】城市污水处理厂；项目管理；建设工程
1、项目主要管理模式
随着城市环境严重被污染，城市污水处理厂建设项目管理的模式也是多种多样。1.工程总承包。即epC模式。工程总承包就是揽下所有的程序，测查、设计、采购、施工、完工等实行程序将全部承包。2.设计、构造、采购、建设模式。即DBB模式，DBB是一种原始的项目组织形式。项目被设计完之后，先是实行工程招标，再进行施工。3.建设、构造、实行、交接模式。Bot模式即建设、构造、实行、交接模式，是属于一种投资模式。4.工程项目管理。即pmC模式，是受于企业的委托管理工程承包，代替企业去管理工程项目的设计、构造、采购、实施等全过程。
2、改造建设工程
设备通过长时间的使用，许多都已经被老化，有些设备已经退出使用行列了。如今城市范围不断在扩大，城市居住人民也越来越多，加上工厂污水排量大，所以需要大量的处理厂来处理排出的污水，急需改造陈旧的处理厂以及老化的设备，来处理这些大量的污水，改善环境。现在人们的环境保护意识很强，所以对污水处理厂的排放量标准已经有了新的要求，这样就更希望可以早点对污水处理厂实施改造。在工程建设当中，也需要不断增强和协调各部门的，保证在改造处理厂中不受原来的污水处理厂的运行影响。原污水处理厂的设计比现在改造的标准要低得多，造成生产能力低，不能跟随现代排污量的标准，因此要对处理厂的主要部分改造。当然，在改造过程中会出现新的问题，所以在改造工程之前要提前做好准备，想出应对的方案。
3、改造某污水处理厂工程项目管理的经验
3.1项目情况。某污水处理厂工程项目，原来设计采用传统的活性污泥去建造。由于处理厂陈旧老化，原处理厂需要进行改造。其中，原来设计采用的活性污泥现在采用工艺的曝气池来改造；还可以采用生物滤池来处理。工程采取的模式是DBB模式。项目的设计完成后，改造方委托设计方进行施工招标工程设计，设计好后进行采购、安装设备，以总承包的模式挑选总承包人。项目开始实施改造中，项目的负责人必须要付出大部分时间和精力去对待工程，这样工程才能实施顺畅。在实施改造当中，难免出现一些避免不了的问题，这需要更多精力去解决。
3.2项目管理的经验。原处理厂在改造过程中，要跟原厂商沟通，然后协调好。工程开始后的每一个程序，都必须是经过每次沟通协商后才能实施的。这需要改造费方、承包方、运行方要共同合作，在改造实施中要收集不同的意见，特别是主负责人要自己的想法，要做的对事情有控制性和预见性，让所有一切的程序在自己掌握之中。使用总承包的模式，承包方的责任很大，需要管理能力、组织能力强，要有自己的团队，例如协调人员、采购人员，土建、机电、控制等专业技术的工作人员。老厂改造工程工程大、成本高，花费的时间要很多，会导致实施过程中发生的变化很多，不太好进行控制，完工日期也不能确保什么时候完成。由于新设备规定是一批批进行完成，改造好新设备没有交给运行单位，就会导致新旧设备一起运行，如果发生运行故障，后果会比较严重。
4、改造工程项目管理模式的差异
4.1不同项目管理模式的比较。对于污水处理厂改造建筑工程，采用不同的项目管理模式，项目的各方的责任也会不一样，如表1所示。
4.2阐述工作界面与优缺点。epC模式，总承包方与普通包头工比较，会有更多的选择空间，让项目的实施进度更顺畅。采用epC模式，最主要跟运行方做好协调工作，其他的工作交给承包方去做，改造方的工作就可以减少。但是要求改造方要管理和控制项目的进度、质量问题、成本投资等各方面的问题，所以改造方的工作要求度也会很高。epC模式也可以缩减改造方与设计方、设计方与施工方的工作界面，让更多的工作协调之后从外部调到内部，工作效率也会大大的提高。采用DBB模式的优势就是每一个程序非常清楚，改造方能清楚跟踪项目实施中的每一个程序，不过短处就是是工作界面过于混乱，不助于协调。如果使用pmC模式，项目管理企业把所有工作承包下来，改造方的工作可以大量减少，特别是技术方面的工作。
5、污水处理厂改造工程项目管理模式的研究
吸取各城市污水处理厂改造工程的经验，在对项目管理模式的选取的方向上，要依据工程的规模大小、范围大小，还要结合影原厂受影响的大小，把改造厂工程分为部分改造、整体改造、扩建工程。
5.1部分改造。部分改造就是把部分设备、部分土建改造，部分改造对工程的规模改变小，厂里的其他工艺程序不会因此受到任何改变，原厂的运行在改造过程中不会被影响。使用DBB模式设计图画好后，施工方开始依照设计图开始实施。部分改造已完成就可以使用、检验与准交。
5.2整体改造。整体改造是要需要大量的新设备，处理厂的结构可能也会大规模改造甚至是重新建造，改造后整个处理厂的工艺程序会受很大的影响，严重则会改变所以原来的工艺程序。改造当中，需多次和水厂方协调停水，所以改造过程中进行大量的协调工作与各个运行单位，设计方、施工方、运行方的协调、配合才能顺利实施。整体改造不适合使用DBB模式，使用epC模式和DBB模式会比较合适。epC模式是设计、采购、建造都是一起承包工作的。是采取DBB模式，可以很迅速的完工，保证改造完成一批，就可以使用一批了。
5.3扩建工程。扩建工程可以使用DBB模式，也可以使用epC模式。扩建工程是在原厂上面实行扩大政策，原厂被影响不是很大，在工程完工后跟原厂进行交接，就可成为一个新建成的工程。如果要细细剖析原厂和新建造之间存在的关联，需要对工程的每个特点进行分析，特别要注重扩建中对原厂的会不会被受影响，扩建完工后和原厂的交接具有兼容性等。
工程项目建设管理模式篇10
【关键字】pC项目管理模式；采购、施工；成本、工期；风险、优势
前言：
随着油气田建设工程的步步推广和开发，油气田产量也不断提高，越来越多的人对油气田地面建设工程管理模式也做出了层出不穷的方案和建议。由于，传统的地面建设项目管理模式是从采购到施工，这过程中，往往出现很多问题，如：采购不当，施工脱节，成本过高，效率偏低等问题。因此，为了改善和适应时代的新步伐，更多的人通过国内外的管理模式进行研究和考证，认为pC项目管理模式在运用上各方面都区别于传统项目管理模式，并且在采购、施工和承担风险意识上都是最佳的选择，所以，pC项目管理模式在油气田地面建设过程中的运用是根据其自身条件而发展的一项新型管理模式。这样一来，即合理的解决了采购和施工脱节造成的不良问题，也降低了成本还提高了工程效率和缩短了工期等优点，进而将建设工程中的优点发挥到极致，将缺点得以修正从而获得最大收益。
1pC项目管理模式与传统管理模式的对比与分析
首先，传统的油气田地面建设项目管理模式是经由业主全权管理和拟定方案、设计、采购、施工等进行多次招标、投标后再将个工程部分分发给其他各承包商而产生的该项目，正因如此，问题重重，如：产生项目周期长，业主管理费用偏高，前期投入或投放过剩等情况，这也称“为采购、施工总承包模式”。之所以造成此原因是因为，pC模式在设计中处于相对独立状态或业主未知风险而自己承担部分管理风险，对设计-采购-施工进行直接拆分，造成项目分散，施工凌乱。而pC项目管理模式是根据业主的要求通过合理的分析、计划、检验、组织、控制，最后达到业主对所有物资的采办和施工工期及质量安全保证后投放到承包商手中对承包商进行人员培训和管理，并希望承包商完成甲方需要达到的成效及物资的采办和施工的全部责任。这样一来，即解决了采购和施工中的脱节问题，也缩短了项目的周期性，进而减少业主前期投放的大量资金，两者对比来看，pC项目管理模式在传统模式中更胜一筹。
2pC项目管理模式的应用范畴
现阶段，先进的epC/pC项目管理模式的运作，要求我们不仅要提高自身的经营管理能力，转变管理方式，创新管理流程还要灵活的学会现实中的经营管理力度和合理有效的采用社会上的闲散资金和资源，从而壮大自身力量，创造更多的经济效益，并制定出更多合法合理的管理模式。在pC项目管理模式中组织结构是非常重要的，他是直接与旗下的工程建设息息相关的。第一；业主是通过对工程项目的pC发包，将原来存在的物资采办和施工控制风险直接转移，然，承包商通过过去的经验和教训及工程保险意识，合理的规避风险和制作出一系列的防范风险计划，从而将工程风险降到最低。第二；业主主要是通过pC项目工程发包，缩减项目管理人员及减少项目的一切管理费用。降低工程投资、节约项目成本还防止了在建设中出现的采购和施工脱节问题。第三；业主通过pC项目发包，将工程中出现的物价上涨或下降等对工程造成不良影响或较大的可变化性因素转嫁于pC的承包商去承担此责任，以此来看，这样既降低工程投资又减少成本费用和风险还获得了同等效益。第四；pC承包商也采纳他人意见和自己的经验将采办和施工各环节摆放于合理并在常规化的管理制度中和控制力度中来，进而，减少中间环节出现矛盾和冲突，又降低了工程成本费用，工期也如期竣工，两者都获得了良好的经济效益。但是，这一切的功能和最终效果都只是在pC项目管理模式的范畴之内及个人能力之内。
3财务、质量安全、进度的控制
任何一个行业都离不开财务、质量安全和进度的控制范围，工程建设中必须合理的控制好该项目经营管理、财务状况、质量安全、施工进度才能在建设中获得最大收益，在pC项目管理模式中，我们不仅要采用先进的技术和方法，还要找到一条属于该项目的路，我们要秉承着一切从实际出发，防范于未然。同时，在运用pC项目管理模式后，我们要从该项目的整体运作是否平稳、顺利、安全、合理等指标进行分析，最后实现建设项目的进度、成本和质量安全控制，确定该项目是否符合建设工程承包合同的约定，同时，建设工程质量的责任是否明确，对于施工总承包商、业主、监督等各部门的权限和工作界定是否全面并无误，各方权责是否清晰分明，使最终都获得预想中的成效。但是，如果涉及内容不全面，有重大遗漏或缺失，设计缺乏科学性或监督工程师工作效率低甚者过于苛刻，导致施工进度缓慢或滞后，质量安全得不到保障或不规范，物质供应不及时或拖延等缺陷这都是会给pC总承包商带来价格上的风险和工期风险。如若，施工地势地形偏复杂，外部干扰因素过多，气候条件不佳，物质供应不足，交叉作业和施工资源配置不合理等有限问题这也都是由pC总承包商内部各部门之间和项目各部门之间互相协调和配合。并以此减少总承包商和政府各部门、业主、设计方、监制方及行业分包商给此项目带来的风险。
4结论
由上述所知，无论是传统的管理模式还是创新型的pC项目管理模式，他们本身都存在有优点和缺点，而pC项目管理模式化解了在建设过程中出现的采购和施工问题及工程脱节问题，使得项目周期缩短业主管理费用和前期投入都降低，这既给油气田地面建设项目带来了良好的经济效益又为油气田地面建设管理模式如何能更好的发展、创新奠定了坚实的基础，从而更好的发挥出了pC项目管理模式的优势和规避风险上的效果。使项目管理模式充分的融入到油气田地面建设中，归根结底，都是企业管理者的不懈努力和积极挖掘的重大成果，因此我们应在此基础上不断创新和发展更多的新发现。
参考文献：
[1]卢冈；西北电力设计院工程总承包能力培育研究[D]；西北大学.
[2]杨云莹；总承包体制下承包商的质量行为及其控制机制研究[D]；重庆大学.