公司的人力资源战略篇1
[关键词]公司战略人力资源管理人力资源管理要素管控
公司战略，即企业（公司）的总体战略，是以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题的战略规划，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高纲领。人力资源管理，作为企业中的一种重要的职能管理，应当密切配合与支持公司的总体战略，帮助企业实现战略目标。但在现实社会中，由于人力资源管理越来越专业化，企业战略也越来越复杂多变，要做到人力资源管理对公司战略的密切配合与有效支持变得越来越困难。与此同时，战略目标往往因为内部协调不力和职能部门执行不到位而无法实现。因而，从公司高层的视角来研究公司战略对人力资源管理的“管控”，就显得重要起来。
一、公司战略对人力资源管理管控的含义
公司战略对人力资源管理的“管控”，是指通过对公司战略管理的改进，达到三个目标:1.激发、鼓励、促使人力资源部门积极支持、执行和配合公司的总体战略;2.诱发人力资源部门与其他职能部门之间沟通的需要,促成人力资源部门积极地与其他职能部门相互沟通与信息传递,解决人力资源部门与其他职能部门之间独立、分割的现象。3.根据企业战略要求与组织目标,对人力资源管理实践产生的效果与预期的要求或目标相比较,以确定实际人力资源管理中出现的问题及其严重程度,在此基础上,有针对性地对公司的人力资源管理系统和战略管理系统进行修正,以确保企业战略目标的实现。
二、公司战略对人力资源管理管控的关键要素分析
公司战略对人力资源管理管控的要素应该包括两个方面的内容,第一是管控的执行要素,第二是管控的主客体要素。执行要素即管控发挥作用的手段,主客体要素即管控的着力点或本质内容。
管控的执行要素应该包括管控环境、管控制度、管控程序和管控监督四个要素。管控环境的构建就是要创建公司战略对人力资源管理管控的积极氛围和各种便利条件。管控制度就是要有比较明确的公司战略对人力资源管理管控的具体执行机构和规章、条例、规范等等。管控程序就是公司战略对人力资源管理管控的规范化程序与流程。管控监督则是对整个管控过程的一种监控与督导。
管控的主客体要素应当包括两个方面的内容:一是公司战略的基本要素，二是人力资源管理的基本要素。安索夫（H.i.ansoff）在其著作《CorporateStrategy》一书中,把企业战略要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。人力资源管理要素是人力资源管理各项职能的提炼与升华，是要寻找出企业一般的人力资源管理职能如招聘甄选、绩效考评、薪酬设计、培训开发、职位分析、人力资源规划、员工关系管理、员工职业生涯管理等各项职能中的本质的要素，这些要素才是公司战略对人力资源管理管控的真正着力点。根据本文对人力资源管理要素的解释，可以将其概括为：选人、育人、用人、管控人、留人和整合调控六个要素。
三、公司战略对人力资源管理管控模式的构建
在上述公司战略对人力资源管理管控的分析的基础上，可以构建出公司战略对人力资源管理的管控模式。管控模式由三部分内容构成:即管控目标、管控要素和管控过程。
管控目标可以概括为:第一，通过“管控”，切实实现人力资源部门积极支持、执行和配合公司的总体战略的现实效果。第二，通过“管控”，切实做到人力资源部门积极地与其它职能部门相互沟通与信息传递，解决人力资源部门与其它职能部门之间独立、分割的现象。第三,通过“管控”，及时发现人力资源管理工作与公司战略的不匹配和与其他部门的不协调情况，有针对性地对公司的人力资源管理系统和战略管理系统进行修正，纠正偏差、控制偏离，以确保企业战略目标的实现。
管控要素分为管控的执行要素和管控的主客体要素两类。管控的执行要素即管控的手段要素,应当包括管控环境、管控制度、管控程序和管控监督四个要素。管控的主客体要素即管控的实际作用点或者着力点,应当包括:产品与市场领域、成长方向、竞争优势、协同效应、选人、育人、用人、管控人、留人和整合调控共十个要素。
管控的过程如下：首先明晰公司的愿景、使命，进而确定公司战略，然后根据比较明确的公司战略提炼出公司战略的四个基本要素。最后是四个公司战略要素对六个人力资源管理要素的管控过程。对这一过程的具体作用问题，我们访谈了许多企业家和人力资源管理主管，总结得出了以下的结论:①产品与市场领域明确了公司获利能力的范围，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人与用人三个人力资源管理要素上。②竞争优势是公司在特定的产品与市场领域追求的目标，是公司获利能力的保证，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人、管控人和留人四个要素上。③成长方向是公司获利能力范围的扩展方向，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人、用人和留人四个要素上。④协同效应是公司总体获利能力的挖掘，主要表现在销售协同效应、生产协同效应、投资协同效应和管理协同效应等四个方面，其对人力资源管理的管控作用主要体现在用人、管控人、留人和整合调控四个方面。如图1所示：
上述的管控目标、管控要素和管控的过程，就构成了公司战略对人力资源管理的管控模式。
参考文献:
[1]赵健.战略的力量[m].北京:中国纺织出版社，2006:11～14
[2]H.i.ansoff,CorporateStrategy,mcGraw-HillBookCompany,1965:35
公司的人力资源战略篇2
收稿日期：2006-10-18
基金项目：江苏省教育厅人文社会科学研究项目（04KJD120097）
作者简介：胡凤玲（1955-），女，安徽无为人，南京审计学院教授；上官学进(1959-)，男，安徽黟县人，南京审计学院副教授。
经济全球化的日益发展，使得关于跨国公司如何构建和控制其海外经营业务的研究成为持续的热点问题，同时，理论界关注的重点已经由先前的围绕全球性的成本领先、区位的差异化和海外子公司之间知识转移与扩散等自上而下(topdown)的战略控制与推行的层面，转变为针对组织人力资源变革、文化变革以及资源获取等自下而上(bottomup)间接的、项目管理性质的战略性变革层面［1］。不过，这一变化引发出一个新问题：在战略性变革过程中，如何对跨国公司整个范围内的战略性人力资源进行控制？本文拟从跨国公司人力资源战略变革的机制出发，运用过程控制理论，对这一问题进行简要的分析。
一、跨国公司人力资源战略的变革机制
企业战略是动态协调企业和客观环境之间适应性关系的有机系统，企业在这一层面所进行的变革是企业应对环境变化，在经营发展过程中对过去选择的目前正在实施的战略方向或路径的改变，它必然会改变组织资源的配置方式。跨国公司成为经济全球化的主要载体和表现形式，其竞争力不仅体现在雄厚的资本、先进的技术、知名的品牌、完善的渠道体系等方面，更为重要的是其先进的人力资源理念和人力资源的全球化配置能力。战略性国际人力资源管理实际上就是在考虑了企业多国战略活动以及企业国际经营目标以后有关企业人力资源管理职能、政策、实践等相关问题的企业人力资源管理理论。当然，企业国际人力资源管理本身也是企业战略决策的必要组成要素，同时也对企业国际战略的实施产生关键性影响。跨国公司有别于国内企业的核心问题在于，考虑企业全球战略条件下的海外子公司的当地适应性问题，并认为这对矛盾性因素――子公司间联结及其内部运作，是影响跨国公司人力资源管理的最重要的战略构件。对跨国公司人力资源管理而言，所谓联结问题的战略实质就是控制与多样化，而内部运作战略本质则是当地敏感性和战略适应性问题，并由此决定了跨国公司人力资源管理的职能、政策与实践的决策和选择。而最终判断企业人力资源管理决策优劣的依据，则应该由其对企业实现国际战略目标的影响和贡献程度来决定［2］。
然而，先前的关于跨国公司人力资源战略管理与变革的研究更多地关注于“最佳实践”(bestpractice)或“战略性匹配”(strategicfit)，对于这一变革内部的过程和各个组成部分（海外子公司）之间相互的关系则较少述及。针对此问题，Francis和Sinclair利用社会学研究方法探讨了跨国公司人力资源战略变革的内在机制［3］。图1跨国公司人力资源战略变革的内在机制从社会结构运行的过程来看，跨国公司的人力资源战略变革是外部离散性因素与内部整合性因素共同作用的结果（见图1）。变革的阶段是按层次循环进行的，包括战略层面、战术层面和操作层面，其中，战略层面的人力资源战略变革是循环过程的核心，战略演化是其外在的表现；战术层面的人力资源战略变革是承接自上而下(topdown)和自下而上(bottomup)的战略控制与推行的桥梁，是获取外部资源和支持与补充“新政”的主要载体，是战略变革的主体；操作层面的人力资源战略变革则主要体现在人力资源配置和日常的管理等方面，是战略整合的主要承担者。
二、跨国公司人力资源控制的过程理论
关于跨国公司人力资源战略变革上述过程的理论解释，目前主要可以从两个方面去理解：即变量理论(variancetheory)和过程理论(processtheory)。变量理论是传统的用于研究战略变革特别是在跨国公司范围内战略变革的方法，是用已经发生的变革影响因素（如X1、X2）作为自变量来解释战略变革的程度Z，即因变量，其通常的假设或结论往往是X1、X2与Z成一定的显著相关关系［4］。但是这种方法过分地关注了事件的结果，忽视了事件发生的过程及其具体的运作方式。而具有多元分析和层次分析特征的过程理论则可以通过将变量理论整合进其分析框架中，从而实现对整个事件的行为、战略选择、情感认知、战略变革的效果等进行总体的评价［5］。
(一)过程理论维度与内容
从本质上说，跨国公司人力资源管理包括三个维度：1.人力资源管理活动，即包括人力资源的获取、分配和利用；2.与跨国公司人力资源有关的三个国家，即东道国、母国和第三国；3.跨国公司的三种员工，即东道国员工、母国员工和第三国员工。而所谓的跨国公司人力资源管理就是在人力资源管理活动、员工类型和企业经营所在国类型三个维度之间的互动组合［6］。与此相对应，我们可以从三个方面来考察跨国公司人力资源战略变革控制的过程理论，首先是社会维度，即东道国、母国和第三国之间的社会制度与文化距离，也就是说，跨国公司的竞争优势在很大程度上取决于其将不同地域产生的竞争优势进行跨政治跨文化转移的能力；其次是组织维度，即海外子公司建立一种支持其公司使命和战略运作模式的组织文化，以及形成一种在不断变化和充满竞争的国际环境中学习与适应的能力；第三是关系维度，即海外子公司对总部的承诺，包括与母公司相互认同的程度、信任的程度以及对资源依赖的程度。
(二)过程理论的特征与步骤
过程理论具有四个方面的特征：1.具有不同层次分析的内在连接性，包括社会层次、经济层次、产业层次和组织层次；2.具有不同时间维度的内在连接性，包括过去的、现在的和将来的；3.能够动态地展现战略管理的内容和行为；4.具有丰富的因果关系循环特征［7］。在战略变革中，我们还可以从另五个方面来理解过程理论的特征：1.实质性，即战略形式表现性和有形性的程度；2.表述性，即关于战略使命陈述的公开性或正式表达的程度；3.顺序性，即战略变革要点发生的先后次序；4.目标的解读性，即组织成员对战略陈述的理解与战略目标的匹配程度；5.风格的匹配性，即组织现有的价值观念、行为方式对变革目标的支持与匹配程度［8］。过程理论框架下战略变革的实现包括三个环节和五个步骤。三个环节是惯例化环节，即将新的安排和行为方式吸纳进组织惯常的管理体系中；具体化环节，即使得组织战略变革的意图体现在员工实际的行为中；沉淀环节，即上述概念和安排的制度化过程。五个步骤分别是：1.表述一个能够吸引相关人员情感的想法或观点；2.构建一个共有的价值观念体系；3.深入贯彻到组织的各个部分；4.适时地反馈与调整；5.坚持不懈，循环进行［9］。
三、面向跨国公司战略性人力资源变革的过程控制模型
基于上述分析，我们构建了一个跨国公司战略性人力资源变革的过程控制模型，见图2。图2跨国公司战略性人力资源变革的过程控制模型
(一)模型的主要特征
该模型的核心是跨国公司战略性人力资源变革，对其进行控制包括上述的三个环节和五个步骤，涉及战略层面、战术层面和操作层面。在人力资源战略管理变量理论的分析框架中，各构成要素的作用方向纯粹是一种线性的因果关系，明确说明了一系列行为的前因后果，但很少注意各变量之间的相互关系与内在的相互影响。在变量理论的分析框架中，战略的选择形成了对人力资源系统最优化的制约［10］。而在过程模型中，人力资源战略管理分析框架各变量之间的相互作用是可以被设计或随机演化的，而且，通过持续的互生互动，这些相互作用可以显得很清晰。正如把战略定义为适应性调整一样，这个过程的两个方面是特别重要的。在相互作用的过程中，由跨国公司人力资源战略所引导，其整个人力资源管理体系既对外部环境和内部组织体系产生反应，也反过来塑造了外部环境和跨国公司内部人力资源管理体系的状态与路径。也就是说，这些变量之间的相互作用造就了其组成部分与发展的形式。所有这些内外部的相互作用影响了跨国公司人力资源管理的绩效，反过来也被绩效所影响。跨国公司战略性人力资源变革的过程控制模型通过强调动态的变量含义及其关系、相互的因果关系、在模型内与模型之间的整合，延伸了跨国公司人力资源价值网络的变量关系框架，并特别强调了联系不同变量、自我影响、在不同时间与不同变量的过程与历史发展路径。
(二)模型的理论背景介绍
跨国公司战略性人力资源变革的过程控制模型，可以作为跨国公司战略管理和实践若干假设的理论基础，也有助于我们从过程理论的视角理解跨国公司人力资源战略管理与控制的实质，并为今后的实证研究打下基础。
首先，在战略变革的初始阶段，在跨国公司范围内全面提升战略宣言、声明和承诺的可信度与新奇程度是对人力资源战略变革进行有效控制的前提。组织及其成员面对变革，特别是面对人力资源方面变革时的疑惑取决于对变革形式、内容和方式的理解程度。在理论上，这一过程体现了人力资源战略管理与控制的配置学派的观点：1.利用计划；2.常常在企业“哲学”的指导下，根据公司战略和雇佣政策来设计和管理人事系统的规范方法；3.将企业人力资源管理活动和政策与明确的企业战略相匹配；4.将组织成员视为企业获得竞争优势的战略性资源［11］。
其次，随着变革过程的深入和涉及范围的扩大，需要来自于跨国公司内部的支持者和转换者对于人力资源战略变革理念的更加深入的解读与领悟，同时更需要有来自于变革成效的现实的说服力。一个组织在实现其战略目标方面的长久成功取决于其成员对于战略实施成效的理解与信服，以及这种预期与战略需要相一致的程度。martin和Beaumont通过案例研究说明了，企业中高层管理者持续的说服和解释对于跨国公司人力资源战略变革进行有效控制具有十分重要的作用［12］。
再次，衡量跨国公司战略性人力资源变革成效的主要指标，是整个系统内组织成员在态度、认知和行为方面外显变化的程度与持久性。特纳指出，社会系统是一种“互动”的系统，而这种社会系统具有四种基本功能：1.适应，即关注于以某种可持续的方式，将一个给定的系统与其环境联系在一起；2.目标达成，即引领系统资源取得共享目标；3.整合，即以规则的方式将行为单位彼此联系在一起；4.潜在的模式维持与张力控制，即确保系统在基本运动中的连续性［13］。这同时也是跨国公司战略性人力资源变革过程控制模型的社会学理论基础及其内涵的深刻体现。
(三)过程控制模型指导下跨国公司人力资源控制理念的演变
从理性系统的视角看，组织是一种为了完成特定目标而设计的工具。工具的好坏取决于结构理性概念所包含的许多因素。这里的理性是指狭义上的技术或功能理性，是为了最有效地达成预定目标而以某种方式组织起来的一系列行为逻辑［14］。wright指出，战略性人力资源管理是一种有计划的人力资源配置和活动模式，而且这个模式能够使得企业有效合理地完成其经营目标［15］。但战略性人力资源控制所产生的这种合理性与规范化在组织成员行动体系方面占有的逻辑地位，与熵在物理学体系中的地位相似。“熵”描述了系统能量的转化方向，即一个相对封闭的系统的能量只能不可逆地沿着衰减的方向转化。在战略性人力资源控制过程中，各种有效能量逐渐转化成为组织目标的实现或合理性与规范化的实现，于是便出现了能量的衰减或沉积，人力资源管理体系也逐渐开始僵化，难以适应变化的要求，从而呈现出战略性人力资源控制理念的工具理性倾向。
战略性人力资源控制体系既是一种组织体系，又是一种价值体系，跨国公司人力资源控制主要是从跨国公司的全球战略角度来探讨有效的人力资源政策组合问题，因此，跨国公司人力资源的控制理念应该既向子公司人员提供关于本企业的规律性认识，使其获得清醒的理性（即工具理性），又能促进子公司人员的信仰形成与价值的实现，满足子公司人员的终极关怀（即价值理性）。Schuler和walker指出，可以用5p，即人力资源理念、政策、计划、规则、流程将企业的各种战略性人力资源管理活动整合起来，与企业的战略需求系统和价值创造系统进行有机地联结，从而构建起价值理性导向的战略性人力资源控制系统［16］。由此，企业成员对于什么是最重要的以及什么样的行为会受到组织的期待与奖励便会拥有一种“共同的解释”。人力资源管理控制体系的这种“价值理性”在跨国公司战略的形成与演变过程中，可以不断地提高战略、母公司与子公司、人员、文化和业务流程之间的一致性，这种一致性可以使得跨国公司的运作保持一种高效率。
公司的人力资源战略篇3
关键词：多元化激烈化人力战略商业战略
高级管理者竞争的激烈化。招聘和保留高层管理者变得更加困难。与公开上市的公司不同，私募股权公司采取一种完全不同的方式来激励他们资产组合公司的经理。私募股权公司希望他们的高级经理能够“赢得漂亮”。作为回报，他们潇洒地用股权分红来作为奖励。LouGerstner的到来将iBm的文化从权利至上转化为注重业绩，并将固定的奖金制度转化为可变的。在来iBm工作之前曾在私募股权公司任职Gerstner要求高级经理要投资至少等价与他们月薪的iBm股票。
拥有不同业务部门的公司在以这种方式激励管理者的时候遇到了―个特殊的挑战，即一个部门的成功在业务成交或以其他方式被估值之前是无法衡量的。在一些业务多元化的公司中，不同部门管理者之间的竞争正在使公司的战略发生改变，使其对某个部门投入更多的资产，甚至偏向性的改变股价。
正如这些例子所演示的，商业战略和人力战略是互相依靠的。不幸的是，许多公司的高级管理者并没有切身体会到人力战略的重要性。正如我们下面概述的，那些懂得如何将员工发展，技能培训及招聘整合到商业活动中的公司，那些把人力战略和公司的商业战略相结合的公司将取得成功。
1、打造人力战略
在新的环境中，人力战略必须深入组织，包括中心部门、各个商业部门以及人力资源部。不同的公司会选择在不同的方面实施人才战略，并且依据他们所面对的具体挑战以及组织架构将其贯彻到公司的各个领域中去。但无论如何衡量，我们确定了将以人为本的体系推广开来的四个基本方法。
赋予生产线经理明确的人力资源方面的职责。因为人力战略对商业战略的影响重大，生产线的经理除了管理员工之外，需要做的还有很多。他们需要深入参与到人力战略中来，同时人力资源部也需要积极地参与到商业战略中去。在确认这种相互依赖的关系后，最好的操作是公司增加人力资源部和商业部门之间高层执行官的轮岗。这仅仅是一小部分，公司还应该赋予生产线经理明确的人力资源方面的责任，并且指导他们执行各种人力资源的任务。
最好的公司操作还应该包括开展记分卡活动，将人力资源的目标转化成一个个独立的管理目标。例如，一家国际石油天然气公司RepsolYpF建立了由主席和首席执行官领导的包括执行委员会重要成员在内的人力资源委员会。主席和他的高层管理团队用记分卡根据员工发展，忠诚度，企业家精神，协作能力，重视程度这些重点方面计划和跟踪记录每一个经理的主动性。
像对待财务一样对待人力资源。财务部一直以来都是最重要和最被关注的职能部门。首席财务官经常在董事会里占有一席之地。他们同时监管着战略规划和财务规划，这两点是公司运作的关键。人力资源部应该更多的被当作财务部一样对待。公司应该考虑如下的步骤：
1.1、如果不能进入董事会，也应该在执行委员会里给人力资源留有一席之地
明确的定义人力战略，并将其反映到公司全局的商业战略中。当与人力资源环境存在根本上的矛盾时，一个组织应该灵活地改变其商业战略。定义人力战略的过程需要对一些问题有切实的考虑，例如向海外发展生产，承认领导力的缺乏，继任规划，员工技能，以及性别、年龄、种族和文化的多元化。
1.2、将人力战略和目标整合到商业计划的过程中
人力战略不仅仅是战略的制定，更包括战略的执行。人员计划的发展和监管应该受到和财务计划同等的重视，至少应该占用公司整体计划五分之一的时间。因为人力计划和商业计划应该吻合，到公司的执行人员确定后者可以实现之前，都不能停止人力战略方面的工作。
1.3、在全球范围内发展和推广标准的人力资源模型
现在很多执行官在桌面上都有一个数据汇总表，能够给他们一个传统的财务和商业表现模型的大致图像。这些数据汇总表也应该包含定性和定量的人力资源模型。定量的模型应该包括员工的生产能力，损耗，或者能强调入力资源部业绩的招聘的成功。定性的模型应该包括反映关于员工领导力与员工承诺的调查得分。与以前相比，公司现在更加需要确保员工满意及保持其积极性。
1.4、据高人力资源组织的业绩
如果人力资源部很混乱，它就没有时间和能力来担当一个战略上的重要角色。一些有效的方法可以应用于几乎所有的人力资源组织。
像前面所提到的，让高层的生产线经理到人力资源部门轮岗可以增加它的可见性以及凝聚它的商业重点。但这些还不够，通过标准化和自动化，人力战略能够更加显著和高效的实施。一些先进的公司正在将某些人力资源行政任务以一个名确的定价，清晰的管理结构及严格的业绩控制外包给独立的服务部门。
此外，新的人力资源技术允许生产线经理和员工无需参与到部门的日常行政就可以承担人力资源方面活动的责任。这样虽然会有风险，但是，依靠技术提供“解决方案”，尤其是当这意味着在全球范围内开展针对人力资源的企业资源规划系统。最终，这些系统将起到一定作用，但是在短期执行这些会困难重重而且代价高昂。有一些更简单的方法来创造高效的程序和考量管理能力和主动性。例如在组织范围内给高级经理的继任的规划系统，即便在大公司中也不会很昂贵。
公司通过标准化和自动化可以在人力资源部节约30%以上的开支。但是，在人力资源部削减成本并不是人力战略的目标。人力资源运作的成本与它对于一个组织人力战略整体的重要性相比是微不足道的。
2、组织的变革
公司的人力资源战略篇4
关键词人力资源管理系统企业绩效关系
中图分类号：F272文献标识码：a
企业要想获得人力资源管理对组织绩效的支持，需要满足两个基本条件：第一，选择适当的人力资源管理措施；第二，确保人力资源管理能够带来适当的产出。目前的研究成果，已经证明了高绩效人力资源管理对降低离职率，提高组织绩效都有积极的作用，其原因可以从以下两个方面进行解释：科学合理的人力资源管理系统采取的各种职能都能够直接提高员工的行为动力；不同人力资源实践措施产生协同作用，在组织层面产生系统的效果，起到了间接提高组织绩效的作用。战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来。使人力资源管理在企业的战略形成战略执行之中发挥重要作用。突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用。在以人为本的建设小康社会进程中人才就是社会第一生产力人力。资源档案管理工作被看做是能够创造价值维持企业核心竞争能力的战略性部门。人力资源管理也因企业的全面变革而发生深刻的全方位的变化。
一、人力资源管理对企业绩效的影响
战略可以划分为三个层次。在公司层次，战略关注企业竞争的商业范围。波特的产业分析模型对阐明一个行业的经济和潜在的利润有影响。在经营层次，战略关注怎样争取顾客的问题。而且，波特的研究对战略以及价值链分析也有影响。此外，Swot分析和资源基础论在关于这两个层次战略问题上影响也很大。战略阐述的最后问题是：一个公司怎样协调控制各个部门（如财务、会计、市场、生产、研发和人力资源管理）来支持经营战略。其中，人力资源管理作为战略工具的重要性已经被意识到了。波特认为，如果综合其他价值链活动是形成持续竞争优势的必要条件，那么人力资源管理将是一项必要的支持活动。解释人力资源的战略重要性的另一个突出角度是资源基础论。资源基础论认为一个公司受它所控制的资源限制。而且，所有的竞争者是不同类的，他们所占有的资源起不同作用。这些基于资源的不同解释了绩效的不同。如果公司占有那些有价值、稀缺、难以模仿和替代的资源，并且公司有能力探索这些资源，那么公司就占有可持续的竞争优势。也有学者认为，某种无形的优势资源对持续竞争优势是重要的，因为他们有价值、稀缺、难以模仿和替代。所以，最近有理论和实证研究认为人力资源和人力资源管理实践可以作为必要的竞争优势资源。人力资源和人力资源活动具有战略重要性，是因为他们有价值、稀缺难以模仿和替代，而且他们是创造组织能力的心。当公司面临基于占有、传播和创造优秀知识人力资本和社会资本时，人力资源管理实践就显特别重要。当公司选择通过并购扩张时，人力资源管理实践也特别重要。
二、人力资源管理系统与企业绩效关系模型建立
首先，模型的重要假设是公司战略和行业环境有关，公司为了保持和提高竞争地位应当根据外部环境调整战略。尽管有清晰的箭头表明组织、团队和个体活动受到战略的影响，但也应认识到这些活动是相互的，它们也可以影响战略的调整。此外，圆点标出的返回环表明这个过程的动态性。
组织能力是建立人力资源管理实践的基础。这个观点关注核心竞争力，并把它作为实现公司绩效的必要条件。根据相关文献资料的定义，组织能力是指存在在事情相互作用中的能力，这些能力和资源包括学习和改变的能力。总之，组织能力是公司保持持续竞争优势的资源，因为他们有价值稀缺难以模仿和替代。组织文化也非常重要。笔者认为当所有雇员把价值观信念和组织目标结合时，组织绩效将要提高。之前的理论研究表明，组织文化影响人力资源管理政策和实践的设计。人力资源管理政策和实践影响理解力态度和个体雇员行为，而这些又影响团队组织绩效。一般来说，组织能力和文化涉及社会资本，而社会资本对公司绩效又有积极影响。
模型表明公司的战略应该为实现公司目标的组织能力或文化提供基础。例如，如果公司战略的基石基于创新质量，那么公司必需发展组织系统去执行这个战略。所以，把组织能力文化和战略结合的人力资源管理实践有助于提高公司绩效。
在团队层面上，明确的工作能力和工作标准形成模型的下个因素。人力资源管理领域过去也强调了工作分析作为完整的人力资源管理系统的基础作用。团队原则被定义为行为准则，它被团队成员接受并分享，团队原则影响个体绩效。此外，笔者认为团队胜任力和原则也促进公司人力和社会资本的发挥。
模型的第三层次是个体KSas/动机/机会。雇员个体的知识技能和能力本身就是强大的人力资本，它们对公司绩效有积极的促进作用个体动机也很重要，如果雇员相信他们做的工作是重要的，他们将乐于行动。因此，组织领导者和人力资源管理实践可以通过发展一个令人信服的公司愿景和文化来促进公司绩效之前关于战略人力资源管理实践绩效关系的研究没有说服力，是因为不同的研究有不同的分析层次和不同的绩效评估。而笔者的模型表明，三个层次的每一个都对人力资本或社会资本产生影响。
这个模型对人力资源从业者的启示也是相当大的。首先，人力资源职业不仅要熟悉经营战略，而且要完善战略管理方法。人力资源职业可以通过提高三个方面的能力来增加他们的战略价值人力资源管理价值，这三方面是组织设计改变管理和绩效评估。组织设计对创造社会资本是必要的，人力资源管理人员可以通过帮助公司发展正确的组织文化来创造战略。当然，这包括设计并联合人力资源管理实践同战略在一起。诚如前述，光有正确的人力资源管理实践系统是不够的，他们必须被管理者和雇员有效地执行，组织应当通过绩效评估来受益。
（作者：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011春季班，人力资源管理方向）
参考文献：
[1]孙少博，张体勤.组织文化对组织效能影响的实证研究[J].山东社会科学，2012（1）
公司的人力资源战略篇5
中国和印度的劳动力成本只有发达经济体的五分之一甚至以下。但是，大洋彼岸的机会也引起了潜在的人力战略以及相关的问题：能否处理好业务向海外发展的转移?在那些低成本的地方能否找到具有所需能力的人才?是否值得花更多的钱聘请训练有素的工程师以及一个完善的基层组织?如果向国外外包，能否保护生产的专门技术和知识产权?你如何建立一个共同的文化?
制定一项人力战略一度只是简单地决定怎样组建一支最有可能的工作团队，来执行既定的商业战略。但是正如上文中所举的例子，今天的人才战略牵涉到更加艰难的选择和权衡，它可以象商业战略决定它那样而真正地决定商业战略。您准备好接受这一转变并进一步加以利用吗?
激烈的变革
除了全球化，其他的发展趋势也在挑战将人力战略作为商业战略的转化和执行这一传统观点。
核心商业过程的剧烈转变
多元化
高级管理者竞争的激烈化
劳动力老龄化
只有员工几乎没有其它资产的“人力商业”的出现
推动人力资源发展的新技术
考虑到一些伴随着前三个趋势到来的变化，这些趋势无一例外地从根本上提高了人力战略的重要性，改变了它和商业战略的联系，同时增加了执行的难度。
核心商业过程的激烈变革。深入而普遍的过程变革使得商业战略和人力战略交织到无法分离的地步。比如说在过去的时尚品零售业，消费者从控制着设计和生产的商家购买产品。如今，在奢侈品以外的其他时尚行业中，领头的商家设计自己的产品并制定生产说明，同时采购布料并提供给海外低成本的成衣厂家生产。
为了支持这种新的商业模式，零售商需要雇佣具有设计和采购能力的人才。已经掌握了这种变革能力的生产厂家一比如zara和thelimited－在过去的十年中已经比他们的同行获得了更高的市场占有率和更大的利润。
多元化。多元化意味着获得竞争优势的巨大机会，但是很多公司都错过了这一点，因为他们仅仅把多元化当作一种避免法律责任的方法。事实上，多元化的劳动力能带来持续性的回报，比如协助公司开拓很多不同的市场。女性现在控制或者影响着世界范围内发达市场中75％的可自由支配支出。直到2050年，非西班牙裔的白人将占美国人口的一半以下。通过劳动力的多元化，公司能更好的服务重要的女性和少数民族市场，以此获得优势。例如百事可乐公司通过多样化的销售人员，从而提高了frito-lay在城市的销售额。
但是，多元化不仅仅是一个美国的问题。除了面对性别和种族多元化的问题之外，欧洲的公司必须充分利用欧洲国家众多这一特点。许多公司仍然倾向于在国内招聘，但是，境外的高技能人才可能更多而且具有更高的机动性。例如，空中客车最近宣称在德国汉堡缺乏工程师类人才。虽然在德国其他城市有很多未受雇的工程师，但他们却不愿意迁往汉堡，因此这家飞机制造商只能在德国之外寻找合适的人选。
多元化大大增加了建立专属公司文化的重要性。原因是：对业绩至关重要的团队协作需要信任。而信任需要大家对。我们在这里如何做事情”有清晰的共识。如果国籍。性别。宗教，或者母校不再成为构建人际关系网的基础，那么组织应该如何构建他们呢?这是一个需要广泛讨论和行动的话题。
高级管理者竞争的激烈化。招聘和保留高层管理者变得更加困难。与公开上市的公司不同，私募股权公司采取一种完全不同的方式来激励他们资产组合公司的经理。私募股权公司希望他们的高级经理能够“赢得漂亮”。作为回报，他们潇洒地用股权分红来作为奖励。lougerstner的到来将ibm的文化从权利至上转化为注重业绩，并将固定的奖金制度转化为可变的。在来ibm工作之前曾在私募股权公司任职gerstner要求高级经理要投资至少等价与他们月薪的ibm股票。
拥有不同业务部门的公司在以这种方式激励管理者的时候遇到了—个特殊的挑战，即一个部门的成功在业务成交或以其他方式被估值之前是无法衡量的。在一些业务多元化的公司中，不同部门管理者之间的竞争正在使公司的战略发生改变，使其对某个部门投入更多的资产，甚至偏向性的改变股价。
正如这些例子所演示的，商业战略和人力战略是互相依靠的。不幸的是，许多公司的高级管理者并没有切身体会到人力战略的重要性。正如我们下面概述的，那些懂得如何将员工发展，技能培训及招聘整合到商业活动中的公司，那些把人力战略和公司的商业战略相结合的公司将取得成功。
打造人力战略
在新的环境中，人力战略必须深入组织，包括中心部门、各个商业部门以及人力资源部。不同的公司会选择在不同的方面实施人才战略，并且依据他们所面对的具体挑战以及组织架构将其贯彻到公司的各个领域中去。但无论如何衡量，我们确定了将以人为本的体系推广开来的四个基本方法。
赋予生产线经理明确的人力资源方面的职责。因为人力战略对商业战略的影响重大，生产线的经理除了管理员工之外，需要做的还有很多。他们需要深入参与到人力战略中来，同时人力资源部也需要积极地参与到商业战略中去。在确认这种相互依赖的关系后，最好的操作是公司增加人力资源部和商业部门之间高层执行官的轮岗。这仅仅是一小部分，公司还应该赋予生产线经理明确的人力资源方面的责任，并且指导他们执行各种人力资源的任务。
最好的公司操作还应该包括开展记分卡活动，将人力资源的目标转化成一个个独立的管理目标。例如，一家国际石油天然气公司repsolypf建立了由主席和首席执行官领导的包括执行委员会重要成员在内的人力资源委员会。主席和他的高层管理团队用记分卡根据员工发展，忠诚度，企业家精神，协作能力，重视程度这些重点方面计划和跟踪记录每一个经理的主动性。
像对待财务一样对待人力资源。财务部一直以来都是最重要和最被关注的职能部门。首席财务官经常在董事会里占有一席之地。他们同时监管着战略规划和财务规划，这两点是公司运作的关键。人力资源部应该更多的被当作财务部一样对待。公司应该考虑如下的步骤：
如果不能进入董事会，也应该在执行委员会里给人力资源留有一席之地。
明确的定义人力战略，并将其反映到公司全局的商业战略中。当与人力资源环境存在根本上的矛盾时，一个组织应该灵活地改变其商业战略。定义人力战略的过程需要对一些问题有切实的考虑，例如向海外发展生产，承认领导力的缺乏，继任规划，员工技能，以及性别、年龄、种族和文化的多元化。
将人力战略和目标整合到商业计划的过程中。人力战略不仅仅是战略的制定，更包括战略的执行。人员计划的发展和监管应该受到和财务计划同等的重视，至少应该占用公司整体计划五分之一的时间。因为人力计划和商业计划应该吻合，到公司的执行人员确定后者可以实现之前，都不能停止人力战略方面的工作。
在全球范围内发展和推广标准的人力资源模型。现在很多执行官在桌面上都有一个数据汇总表，能够给他们一个传统的财务和商业表现模型的大致图像。这些数据汇总表也应该包含定性和定量的人力资源模型。定量的模型应该包括员工的生产能力，损耗，或者能强调入力资源部业绩的招聘的成功。定性的模型应该包括反映关于员工领导力与员工承诺的调查得分。与以前相比，公司现在更加需要确保员工满意及保持其积极性。
据高人力资源组织的业绩。如果人力资源部很混乱，它就没有时间和能力来担当一个战略上的重要角色。一些有效的方法可以应用于几乎所有的人力资源组织。
像前面所提到的，让高层的生产线经理到人力资源部门轮岗可以增加它的可见性以及凝聚它的商业重点。但这些还不够，通过标准化和自动化，人力战略能够更加显著和高效的实施。一些先进的公司正在将某些人力资源行政任务以一个名确的定价，清晰的管理结构及严格的业绩控制外包给独立的服务部门。
此外，新的人力资源技术允许生产线经理和员工无需参与到部门的日常行政就可以承担人力资源方面活动的责任。这样虽然会有风险，但是，依靠技术提供“解决方案”，尤其是当这意味着在全球范围内开展针对人力资源的企业资源规划系统。最终，这些系统将起到一定作用，但是在短期执行这些会困难重重而且代价高昂。有一些更简单的方法来创造高效的程序和考量管理能力和主动性。例如在组织范围内给高级经理的继任的规划系统，即便在大公司中也不会很昂贵。
公司通过标准化和自动化可以在人力资源部节约30％以上的开支。但是，在人力资源部削减成本并不是人力战略的目标。人力资源运作的成本与它对于一个组织人力战略整体的重要性相比是微不足道的。
组织的变革
公司的人力资源战略篇6
中国和印度的劳动力成本只有发达经济体的五分之一甚至以下。但是，大洋彼岸的机会也引起了潜在的人力战略以及相关的问题：能否处理好业务向海外发展的转移?在那些低成本的地方能否找到具有所需能力的人才?是否值得花更多的钱聘请训练有素的工程师以及一个完善的基层组织?如果向国外外包，能否保护生产的专门技术和知识产权?你如何建立一个共同的文化?
制定一项人力战略一度只是简单地决定怎样组建一支最有可能的工作团队，来执行既定的商业战略。但是正如上文中所举的例子，今天的人才战略牵涉到更加艰难的选择和权衡，它可以象商业战略决定它那样而真正地决定商业战略。您准备好接受这一转变并进一步加以利用吗?
激烈的变革
除了全球化，其他的发展趋势也在挑战将人力战略作为商业战略的转化和执行这一传统观点。
核心商业过程的剧烈转变
多元化
高级管理者竞争的激烈化
劳动力老龄化
只有员工几乎没有其它资产的“人力商业”的出现
推动人力资源发展的新技术
考虑到一些伴随着前三个趋势到来的变化，这些趋势无一例外地从根本上提高了人力战略的重要性，改变了它和商业战略的联系，同时增加了执行的难度。
核心商业过程的激烈变革。深入而普遍的过程变革使得商业战略和人力战略交织到无法分离的地步。比如说在过去的时尚品零售业，消费者从控制着设计和生产的商家购买产品。如今，在奢侈品以外的其他时尚行业中，领头的商家设计自己的产品并制定生产说明，同时采购布料并提供给海外低成本的成衣厂家生产。
为了支持这种新的商业模式，零售商需要雇佣具有设计和采购能力的人才。已经掌握了这种变革能力的生产厂家一比如zara和thelimited－在过去的十年中已经比他们的同行获得了更高的市场占有率和更大的利润。
多元化。多元化意味着获得竞争优势的巨大机会，但是很多公司都错过了这一点，因为他们仅仅把多元化当作一种避免法律责任的方法。事实上，多元化的劳动力能带来持续性的回报，比如协助公司开拓很多不同的市场。女性现在控制或者影响着世界范围内发达市场中75％的可自由支配支出。直到2050年，非西班牙裔的白人将占美国人口的一半以下。通过劳动力的多元化，公司能更好的服务重要的女性和少数民族市场，以此获得优势。例如百事可乐公司通过多样化的销售人员，从而提高了frito-lay在城市的销售额。
但是，多元化不仅仅是一个美国的问题。除了面对性别和种族多元化的问题之外，欧洲的公司必须充分利用欧洲国家众多这一特点。许多公司仍然倾向于在国内招聘，但是，境外的高技能人才可能更多而且具有更高的机动性。例如，空中客车最近宣称在德国汉堡缺乏工程师类人才。虽然在德国其他城市有很多未受雇的工程师，但他们却不愿意迁往汉堡，因此这家飞机制造商只能在德国之外寻找合适的人选。
多元化大大增加了建立专属公司文化的重要性。原因是：对业绩至关重要的团队协作需要信任。而信任需要大家对。我们在这里如何做事情”有清晰的共识。如果国籍。性别。宗教，或者母校不再成为构建人际关系网的基础，那么组织应该如何构建他们呢?这是一个需要广泛讨论和行动的话题。
高级管理者竞争的激烈化。招聘和保留高层管理者变得更加困难。与公开上市的公司不同，私募股权公司采取一种完全不同的方式来激励他们资产组合公司的经理。私募股权公司希望他们的高级经理能够“赢得漂亮”。作为回报，他们潇洒地用股权分红来作为奖励。lougerstner的到来将ibm的文化从权利至上转化为注重业绩，并将固定的奖金制度转化为可变的。在来ibm工作之前曾在私募股权公司任职gerstner要求高级经理要投资至少等价与他们月薪的ibm股票。
拥有不同业务部门的公司在以这种方式激励管理者的时候遇到了—个特殊的挑战，即一个部门的成功在业务成交或以其他方式被估值之前是无法衡量的。在一些业务多元化的公司中，不同部门管理者之间的竞争正在使公司的战略发生改变，使其对某个部门投入更多的资产，甚至偏向性的改变股价。
正如这些例子所演示的，商业战略和人力战略是互相依靠的。不幸的是，许多公司的高级管理者并没有切身体会到人力战略的重要性。正如我们下面概述的，那些懂得如何将员工发展，技能培训及招聘整合到商业活动中的公司，那些把人力战略和公司的商业战略相结合的公司将取得成功。
打造人力战略
在新的环境中，人力战略必须深入组织，包括中心部门、各个商业部门以及人力资源部。不同的公司会选择在不同的方面实施人才战略，并且依据他们所面对的具体挑战以及组织架构将其贯彻到公司的各个领域中去。但无论如何衡量，我们确定了将以人为本的体系推广开来的四个基本方法。
赋予生产线经理明确的人力资源方面的职责。因为人力战略对商业战略的影响重大，生产线的经理除了管理员工之外，需要做的还有很多。他们需要深入参与到人力战略中来，同时人力资源部也需要积极地参与到商业战略中去。在确认这种相互依赖的关系后，最好的操作是公司增加人力资源部和商业部门之间高层执行官的轮岗。这仅仅是一小部分，公司还应该赋予生产线经理明确的人力资源方面的责任，并且指导他们执行各种人力资源的任务。
最好的公司操作还应该包括开展记分卡活动，将人力资源的目标转化成一个个独立的管理目标。例如，一家国际石油天然气公司repsolypf建立了由主席和首席执行官领导的包括执行委员会重要成员在内的人力资源委员会。主席和他的高层管理团队用记分卡根据员工发展，忠诚度，企业家精神，协作能力，重视程度这些重点方面计划和跟踪记录每一个经理的主动性。
像对待财务一样对待人力资源。财务部一直以来都是最重要和最被关注的职能部门。首席财务官经常在董事会里占有一席之地。他们同时监管着战略规划和财务规划，这两点是公司运作的关键。人力资源部应该更多的被当作财务部一样对待。公司应该考虑如下的步骤：
如果不能进入董事会，也应该在执行委员会里给人力资源留有一席之地。
明确的定义人力战略，并将其反映到公司全局的商业战略中。当与人力资源环境存在根本上的矛盾时，一个组织应该灵活地改变其商业战略。定义人力战略的过程需要对一些问题有切实的考虑，例如向海外发展生产，承认领导力的缺乏，继任规划，员工技能，以及性别、年龄、种族和文化的多元化。
将人力战略和目标整合到商业计划的过程中。人力战略不仅仅是战略的制定，更包括战略的执行。人员计划的发展和监管应该受到和财务计划同等的重视，至少应该占用公司整体计划五分之一的时间。因为人力计划和商业计划应该吻合，到公司的执行人员确定后者可以实现之前，都不能停止人力战略方面的工作。
在全球范围内发展和推广标准的人力资源模型。现在很多执行官在桌面上都有一个数据汇总表，能够给他们一个传统的财务和商业表现模型的大致图像。这些数据汇总表也应该包含定性和定量的人力资源模型。定量的模型应该包括员工的生产能力，损耗，或者能强调入力资源部业绩的招聘的成功。定性的模型应该包括反映关于员工领导力与员工承诺的调查得分。与以前相比，公司现在更加需要确保员工满意及保持其积极性。
据高人力资源组织的业绩。如果人力资源部很混乱，它就没有时间和能力来担当一个战略上的重要角色。一些有效的方法可以应用于几乎所有的人力资源组织。
像前面所提到的，让高层的生产线经理到人力资源部门轮岗可以增加它的可见性以及凝聚它的商业重点。但这些还不够，通过标准化和自动化，人力战略能够更加显著和高效的实施。一些先进的公司正在将某些人力资源行政任务以一个名确的定价，清晰的管理结构及严格的业绩控制外包给独立的服务部门。
此外，新的人力资源技术允许生产线经理和员工无需参与到部门的日常行政就可以承担人力资源方面活动的责任。这样虽然会有风险，但是，依靠技术提供“解决方案”，尤其是当这意味着在全球范围内开展针对人力资源的企业资源规划系统。最终，这些系统将起到一定作用，但是在短期执行这些会困难重重而且代价高昂。有一些更简单的方法来创造高效的程序和考量管理能力和主动性。例如在组织范围内给高级经理的继任的规划系统，即便在大公司中也不会很昂贵。
公司通过标准化和自动化可以在人力资源部节约30％以上的开支。但是，在人力资源部削减成本并不是人力战略的目标。人力资源运作的成本与它对于一个组织人力战略整体的重要性相比是微不足道的。
组织的变革
公司的人力资源战略篇7
〔论文摘要〕观察法国在华子公司的营销战略演进特点，可以发现，总体上它们的战略角色在不断变化和演变，依次经历了从战略执行者到战略进取者乃至战略主导者的角色转变。法国在华子公司的营梢自不断增强的动因究竟是什么?文章从内部因素和外部因素两个方面劝其进行探讨。
一、背景
随着我国取消在华跨国公司的内销比例限制和在我国国内市场规模的不断扩大，跨国公司在华子公司具备了产品内销的制度与市场条件，许多大型的法国跨国企业开始以中国国内为主要目标市场。截至2007年，在华的法企约有1800多家，其中大型跨国企业约占1/6。这些具有较强竞争实力的大型企业对我国进行大规模和系统化的投资，并且越来越注重将战略重点放在其在华子公司的营销战略管理上。作为法国跨国公司在华投资的主要推动者和受益者，在华子公司的战略重点正由战略性投资转向在华的战略性经营。在华子公司在跨国公司网络体系中的角色随成长的不同阶段发生着变化和演变，先后经历了从战略执行者到战略进取者乃至战略主导者等角色的演变。同时，我国市场尚处于转型时期，环境尚不成熟，趋于经济发展不平衡并且具有高度的不确定性。因此，开发并执行适应我国市场环境的营销战略成为在华子公司战略管理的核心。
二、法国在华子公司营销战略演进的动因分析
作为跨国公司体系中的一个单元，在华子公司营销战略的演进受到内部和外部因素的影响。内部因素包括母子公司资源的输入与输出机制，子公司资源的共享与竞争机制，在华子公司自身资源的积累与转化机制;外部因素包括母国环境因素，中国的环境因素。
(一)在华子公司营销战略演进的内部因素
1.母子公司资源的输人与输出机制
建立海外子公司是母公司出于持续成长的考虑，寻找能够满足其成长所需资源的表现形式。发展海外市场，扩大市场份额，是母公司成立子公司的主要动机。子公司通过在东道国获取的市场信息，转化为母公司的战略资源。
母公司为海外子公司输人其成长与发展所需要的资源，既包括营销战略所需要的有形资源，例如企业的基础设施、资金、设备、一般原材料等，也包括营销战略所需要的无形资源。无形资源往往是母公司的优势资源，也称为“所有者优势”。无形资源包括母公司的品牌形象、管理模式、信息和产品技术。对在华子公司而言，无形资源是影响其营销战略的关键因素，它决定着在华子公司营销战略的成长与发展。
2.子公司资源的共享与竞争机制
各海外子公司在不同的国家，根据不同的环境特点执行不同的营销战略，但是它们具有以下共同特点:它们由共同的所有权纽带所连接;它们共享母公司的资源，例如品牌、信息、信贷等;它们作为一个整体，执行共同的营销战略，目的是扩大市场份额，获取高额利润和减少经营风险，并最终提高跨国公司的战略核心力。
在华子公司拥有独立的资源和能力，同时又与其他的海外子公司形成一个高度一体化的合作网络，既能灵活地根据中国市场的需求组织生产，同时又能分享一体化制造和资源规模利用的益处。它们在母公司的网络共享中获取自身成长与发展所需的优势资源。同时，随着当地化优势的积累和本地市场的不断扩大，彼此间也进行着内部资源配置的竞争。在这种子公司资源的共享与竞争机制下，在华子公司的角色也因此发生变化，其营销战略也因此不断调整。
3.在华子公司自身资源的积累与转化机制
在资源输人与输出过程之间，在华子公司要进行资源的吸收和转化。一方面，利用母公司为其构建的战略基础设施将在中国本地市场获取的资源进行转化，转化后具有战略导向意义的资源被输出给母公司和中国市场，同时还要在母子公司系统内部流动和转移。另一方面，还有一部分资源，被在华子公司通过当地化经营，积累和转化为自身成长和发展所需要的能力和当地化的竞争优势。当地化竞争能力和优势不断的积累使在华子公司在跨国体系中的战略地位日趋重要，在华子公司在跨国公司网络内部获取母公司优势资源的能力和优先权也在一定程度上有所提高。最为重要的是，通过对中国市场知识的积累，在华子公司的竞争能力提高，其营销战略的自也将不断提升。
影响在华子公司自身发展的因素众多，其中在华子公司的战略角色定位和在华子公司的自治状况是最核心的因素。
white&poynter(1984)利用产品、市场和附加值三维区分不同的子公司战略角色。在华子公司可扮演微型复制者、销售卫星型、合理化制造者、产品专家型和战略独立型子公司等角色。微型复制品型子公司是母公司的缩影，它生产和销售公司产品系列中的某些产品或与母公司产品系列有关的产品;销售卫星型子公司不参与制造，仅仅负责销售母公司或其他子公司制造出来的产品，有时候也会从事某些包装或简单加工等业务;合理化制造者子公司为多国市场或全球市场市场零部件或成品。跨国公司采取合理化制造者型子公司模式的前提是，企业的经济特征，例如规模经济、区位因素有利于集中生产与服务几个市场;产品专家型子公司为多国市场或全球市场开发、生产、销售有限的产品系列。母公司对它所确立的产品实行战略控制，子公司在研究开发、生产和销售方面完全独立自主;战略独立型子公司拥有大量资源，并且可以自由地为当地市场、多国市场或全球市场开发新的业务系列。在进入全球市场或者开拓新的业务领域，子公司具有完全的自。
(二)法国在华子公司营销战略演进的外部因素
1.母国的环境因素
法国整体环境对在华子公司的发展也有间接影响，它会影响母公司的全球化战略取向，进而对在华子公司营销战略使命和营销战略目标提出新的目标。同时，法国与中国之间的文化差异对在华子公司的营销战略起着不可忽略的作用。
另外，法国政府的鼓励政策积极也有效地影响着在华子公司的战略。去年11月25日至27日法国总统萨科齐对中国的国事访问，其签署的20多个合作文件使在华的大型法企成了最直接的受益者。与此同时，为鼓励更多的法国企业进军中国市场，法国政府推出一系列务实措施:将中国列为5个重点出口市场之一;实施对华贸易行动计划，推动法国企业加盟开拓中国市场计划;提供开放中国市场的实用信息等。
2.中国的环境因素
中国的环境包括市场环境、政治环境、法律环境、社会文化环境和自然地理环境，等等，影响着在华子公司的成长与发展。中国市场的复杂性和动态性，直接影响着在华子公司的营销战略的管理与执行。自20世纪90年代以来，伴随着我国国民经济的持续快速增长，国内市场总量规模不断扩大，我国市场在跨国公司竞争中的战略地位不断提高。能否迅速进入中国市场、扩大在中国市场的份额，对于跨国公司增强其全球竞争力具有十分重要的意义。同时，中国市场内部也处在迅速分化和变化之中，区域经济社会发展差距的拉大、居民人均收入的增加和收入分配差距的扩大，导致市场需求日趋多样化。与此同时，在华法企不仅面临着中国本土企业日益增强的竞争压力，更面临着众多的在华跨国公司的竞争，中国市场竞争趋于多元化的程度不断加深。这些因素，都驱动着法国在华子公司调整其战略。
公司的人力资源战略篇8
（一）CmHi公司总部绩效管理体系
（1）考核内容。绩效评分的内容包括：工作态度考核、管理能力考核、工作能力考核、工作成效考核。其中部门副总经理级以下人员绩效评分不包括管理能力考核。
（2）考核流程。绩效评分由员工个人自评和他人测评两个环节组成，其中员工个人自评只用于对照参考，不计入最后得分，其目的在于通过他人测评与个人自评发现差距、寻找改进或提高工作绩效的动力。总经理助理级人员和部门负责人由公司领导进行评价和面谈，部门副总经理级人员由部门负责人和公司领导进行评价，部门副总经理级以下人员由部门负责人进行评价和面谈。人力资源部最后计算评估得分。人力资源部根据考核结果制定职位或职级变动以及年终奖金应用方案，报公司领导审批。
（3）考核计分。考核评分表的各项指标按照四档评价，比如表现出色为9-10分、表现较好为7-8分、基本满足要求但有欠缺为6-7分、需要显著改进为1-5分。考核综合得分由各考核人的卷面得分与其所占权重综合计算得出，比如考核部门负责人，那么公司总经理评分占30%、公司分管领导评分占40％、部门其他员工评分占30％；考核部门副总经理级（非主持工作）员工，那么公司分管领导评分占30%、部门负责人评分占40％、部门其他员工评分占30％；考核部门副总经理级以下员工，部门负责人评分占100％。
（4）考核结果运用。员工绩效考核结果根据综合得分划为四档，90分以上为优异、80-90分为胜任、60-80为基本胜任但需改进、60分以下为不称职，具体分档标准：年度绩效考核结果与员工当年年终奖金挂钩，人力资源部将根据被考核人的考核结果以及工作岗位，审核各部门上报的当年年终奖金分配方案。如分配方案与考核结果背离的，人力资源部将建议部门或直接对分配方案进行调整。分配方案报公司领导审批。员工的职务、职级和薪酬调整原则上依据年度绩效考核结果进行，通过绩效管理促进员工的职业发展。人力资源部根据年度绩效考评结果制订调整方案。
（二）CmHi公司总部战略地图与平衡计分卡
（1）CmHi公司总部战略地图。CmHi公司总部的战略地图。
（2）CmHi公司总部平衡计分卡。根据CmHi公司总部年度工作目标和年度工作任务，本文依据战略地图中的22个战略目标确定了“市场占有率”、净资产收益率”、总部预算费用控制率”等36个评价指标，形成了CmHi公司总部平衡计分卡，如表1所示。
（三）CmHi公司总部人力资源部战略地图和平衡计分卡
（1）CmHi公司总部人力资源部职能。第一，人力规划与分配。根据公司战略规划和业务需要，负责制订和实施公司（含下属公司）的整体人力资源规划；承担公司人力资源委员会办公室工作；负责公司机构设置和职能划分，审定公司总部和派出机构的工作职能，以及定岗和定编工作；负责公司人事管理制度、政策和工作流程的制定；负责公司（含下属公司）的人力资源管理体系的建设，指导、检查、帮助下属公司在总部设定的人力资源体系框架下，完善各自的管理体系（含用工制度、劳务派遣和业务外包制度、薪酬体系、考核体系等）；检查和监督下属公司的人力资源法规、制度、政策的执行情况；负责公司总部员工的日常人事管理工作（含考勤管理），以及公司确认的下属公司高级管理岗位人员以及公司派出人员的招聘、调配和辞退工作，并按照任职资格标准对调任人员进行考核评估；负责派出董事和监事的人事管理；负责直属公司人事、财务（财务部参与）和审计部门（内控与审计部参与）负责人的任免审批；第二，考核和评价。负责公司总部员工和公司确认的下属公司高级经营管理人员以及公司派出人员的考核工作；指导和帮助下属公司建立与公司总体管理理念一致的考核评价体系；负责公司总部部门关键岗位业绩指标（Kpi）的制订。第三，薪酬福利；负责总部员工的薪酬管理工作，对总部薪酬体系进行动态维护；审核下属公司高级经营管理人员的年薪收入；帮助并指导下属公司建立与其业务及公司整体薪酬理念相吻合的薪酬（含福利）体系，检查其实施情况；负责审核下属公司的年度薪酬预算，平衡各下属公司的薪酬水平，确保相对的竞争性和公平性。第四，人力资源的开发。负责公司人才队伍建设，并制定计划和组织实施；负责总部员工、下属公司高级管理岗位人员和公司派出人员的培训；指导下属公司培训工作，推广优秀经验，协调内部培训资源；组织和实施总部及下属公司HR从业人员岗位技能培训。第五，其他。负责人事劳动政策和行业内先进人力资源管理经验的研究；负责劳资纠纷的协调与处理；负责办理总部员工因公出国、赴港澳、家属探亲、劳动用工及户口调入相关手续及证件的管理。
（2）CmHi公司总部人力资源部平衡计分卡体系设计。人力资源部在部门职能的基础上，结合公司总部的总体战略目标，来制定本部门的战略图和平衡计分卡。第一，人力资源部战略地图。第二，人力资源部平衡计分卡。根据CmHi公司总部年度工作目标和年度工作任务，依据人力资源部战略地图中的16个战略目标确定了“人力资本准备度”、“青年骨干人数占比”等16个评价指标，形成了CmHi总部人力资源部平衡计分卡。
（3）个人平衡计分卡体系设计（以人力资源部培训与发展经理为例）。第一，个人平衡计分卡设计。个人平衡计分卡的目标一般源于部门计分卡目标的承接、分解和基于岗位职能的目标补充。限于篇幅，本案例选人力资源部培训与发展经理，具体说明个人平衡计分卡的开发过程。第二，基于平衡计分卡的个人绩效考核量表设计。绩效考核量表是一张用来对考核对象的绩效实施评价的管理表格，主要用于对平衡计分卡中的主要衡量指标进行量化考核打分。根据人力资源部培训与发展经理的平衡计分卡，辅以其他重要事项的考核指标设计考核量表。
二、结论
公司的人力资源战略篇9
关键词战略资产持续竞争优势跨国并购全球研发
战略管理研究的一个核心问题是：公司怎样通过资源的获取和升级，以保证竞争优势的产生、维持和更新。过去的研究更多地关注公司拥有的资源与竞争优势之间的关系。近年来，不少研究开始探讨公司获取资源的途径及其有效性。按照资源寻求的观点，一旦公司明确了自己的资源缺口，就会根据所需资源的性质，选择从要素市场、合作、内部培养或者并购四种途径去获取它们。研究表明，现代公司必须在全球范围内寻求所需资源才能培养和维持其竞争优势。过去的研究更多地关注发达国家的跨国公司（以下简称发达公司），然而越来越多的学者开始重视来自新兴经济体的跨国公司（以下简称新兴公司）。
作为“后来者”，中国公司更加迫切地需要更多的资源以弥补自身的不足，尽快跟上当今的世界巨头。同世界一流的跨国公司相比，中国公司所缺乏的往往都是技术、管理诀窍、营销知识和品牌等战略资产，中国公司以何种方式才能有效地从国外获取这些资源，以缩短与世界前列的差距，成为值得关注的问题。
一、战略资产的概念及特征
资源理论（resource-basedtheory）认为，公司是一组资源的集合，这些资源包括所有能帮助公司制定和实施战略，从而产生效益和效率的资产、能力、流程、信息以及知识等要素的总和。资源理论强调要素市场的不完善（imperfect），认为公司的竞争优势源自资源结构的差异和资源流动的局限性。资源结构的差异意味着一些稀缺、专用、难以模仿和替代的资源在公司之间的分布是非均衡的，同时，由于市场失灵，这种非均衡难以通过要素市场进行调整。因此，当公司拥有并利用这类资源实施某种增值战略时，其现实和潜在的竞争对手不能同时实施或进行模仿，这样就产生了竞争优势。通常，这类稀缺、专用、不易模仿和替代、在要素市场上难以自由交易，并能赋予公司竞争优势的资源被称为战略资产。战略资产一般包括：技术、管理诀窍、营销知识、分销渠道、商誉和品牌、研发和创新能力等。
同普通资源相比，战略资产具有一些独特的特征，这些特征使其难以被模仿和在要素市场上自由买卖。
首先，战略资产具有累积性，主要表现在：一方面，战略资产的形成往往需要长时间的积累，这种时间上的累积性使得竞争对手无法在短期内复制别人的优势。例如品牌，知名的品牌不仅需要大量广告宣传，为顾客提供满意的产品和诚实的交易，更重要的是需要长期地坚持这样做。因此，即使模仿者增大各方面的投入，也不能缩短形成战略资产所必需的积累时间；另一方面，战略资产的形成也取决于公司原有的资源积累，公司原有的资源积累越多，就越容易在此基础上培养更多的战略资产。例如，具有较高创新能力的公司往往更容易实现技术突破，同时，技术突破获得的经验又反过来提高了创新能力。因此，即使模仿者可以模仿别人的研发方法，也很难模仿已经积累的创新能力。
其次，战略资产具有复杂性。其一，形成的机制复杂。战略资产往往由许多的要素构成，其培养过程涉及到公司运作的方方面面。例如，良好的商誉和品牌往往都建立在优质的产品和服务基础上，而优质的产品和服务涉及到生产、质量控制、市场信息、设计和研发、服务渠道等多方面的相互配合。不仅如此，战略资产的形成还涉及到诸多要素（甚至是不可知和不可控要素）之间的相互作用，由于这些要素之间的关系非常复杂，因此战略资产的培养具有很强的不确定性。尤其在高技术产业，如制药业，其技术的突破是高度不确定的。因此，这种在特定环境和复杂机制下形成的战略资产是很难被模仿的。其二，战略资产的存在形式也非常复杂。战略资产往往都是基于信息的知识和能力，它们大多根植于公司的历史，存在于公司的日常流程或意识形态中，难以清楚地描述和分离，这极大地限制了其流动性。
再次，战略资产具有专用性。为了成功地实施差异战略，公司需要的是专用而不是通用的资源。为了达到这一目的，公司会按照自身的需要来培养战略资产。也就是说，战略资产的产生和应用是与特定环境不可分离的，一旦离开了特定环境，其价值就会大打折扣甚至消失。例如，戴尔公司有效的订―存货系统就不能简单地复制到联想的大陆市场。战略资产的专用性使得简单的模仿和转移毫无意义。
最后，战略资产还具有难以评估的特点，主要表现在两方面：其一，战略资产的成本难以评估。因为战略资产是经过长期的积累而形成的，涉及到大量无法界定的沉没成本，并且，由于它不断在动态地损耗和更新，其培养的起止时间均不易界定，因此难以进行成本核算；其次，战略资产的培养不仅涉及到公司运作的方方面面，还涉及到众多要素的外部性，而外部性是不易测度的，因此其成本难以评估。其二，战略资产的价值也难以评估，因为其价值取决于它和相关资源共同创造的价值。因此，战略资产价值的高低随着其他相关资源的变化而变化，对不同的使用者来说，它可能具有不同的价值；甚至对相同的使用者，在不同的时期，其价值的变化也很大。
综上所述，战略资产的累积性、复杂性、专用性和难评估性等限制了它在要素市场上自由交易和进行简单模仿。然而，正因为其独特的价值和有限的流动性，战略资产才是形成公司竞争优势的关键，所以在高度竞争的市场环境中，公司更关注于战略资产的寻求。这一问题对中国公司来说尤为迫切。基于战略资产的特殊性，本文接下来探讨中国公司获取战略资产的有效途径。
二、获取战略资产的途径比较
（一）要素市场
对战略资源来说，要素市场是不完善的（imperfect）。战略资产的复杂性决定了它不能被单独的分离出来，其专用性决定了它不能离开特定的应用环境，因此，战略资产根本就不具备能单独地在要素市场上交易的条件。从交易成本的角度来看，战略资产的难评估性也使其不能通过要素市场合理定价。因为其成本无法估计，卖方不能采用加成定价；同时其价值难以评估，买方也不愿意采用理解定价。因此，战略资产的复杂性、专用性和难评估性决定了其很难直接通过要素市场进行交易。甚至有学者提出，越难在要素市场上直接交易的资源，具有越高的价值。所以，对于寻求战略资产来说，传统的要素市场并非是一种适当的途径。只有那些不具备战略价值、商品化的普通资源才能直接通过要素市场获得，如精密的技术设备和先进的生产线等。虽然这类资源能在一定程度上提高公司的技术水平和生产能力，但是并不能形成公司持续的竞争优势，因为其他竞争者能够轻易地效仿这种方法来提高自己的技术和能力。
改革开放以来，我国采用进口的方式引进了大量的先进技术设备和生产线。虽然在一定程度上，这类引进填补了国内急需发展行业的技术空白，在一定程度上提高了我国企业的生产能力和水平，但是如前所述，这类商品化的技术资源并不能形成持续的竞争优势。如今，不少发展中国家都通过这种技术引进形成了相当的生产能力，直接威胁到我国在制造方面的低成本优势。而且最值得注意的是，设备引进并没有能从根本上形成我国企业自主的技术创新能力，反而由于技术消化吸收的严重滞后加重了对技术引进的依赖性。同时，中国公司也没能从技术的进口中建立起自己的品牌，或者获得国外的成熟品牌。所以，中国公司通过要素市场是不能真正获得战略资产的。
（二）合作
成立合资企业是一种在两个或多个公司之间进行资源交流的有效方式。然而，通过这种途径来获取战略资产往往是新兴公司的一厢情愿。研究表明，发达公司同新兴公司合资的初衷往往是满足政策需要和学习本地化运作规则，所以，随着市场化的不断深入，政策的不断放开，同时发达公司又在“学习竞赛”中胜出的时候，它们往往会义无反顾地中断合资关系。发达公司能够在“学习竞赛”中胜出源于其较多的资源积累和战略资产的复杂性。因为较多的资源积累决定了发达公司较强的学习能力，再加上本地运作规则相对较为简单，因此发达公司很快就能掌握这些知识；而对于需要通过合资来获得战略资产的新兴公司，情况则正好相反。一方面较弱的资源积累决定了其较差的学习能力，另一方面，战略资产的复杂性决定了其难以在短期内从发达公司转移至新兴公司。因此，合资项目中“学习竞赛”的胜出者，往往都是具有较多资源积累的发达公司。Kale等（2006）发现，随着印度市场的不断开放，许多发达公司在掌握了本地运作知识后，中断了与印度本地公司的合资合作关系。
此外，合资方式还存在两大不利于新兴公司获取战略资产的缺陷。第一，战略资产的存在形式非常复杂，往往都隐藏在发达公司的全球网络中，其参与合资的分支机构通常只涉及到部分表面知识，这极大地阻碍了新兴公司的学习；同时，由于担心合资过程中知识、诀窍的泄露，发达公司往往会限制其资源的投入，或者进行一些资源封锁，这不仅影响了合资公司的竞争和盈利能力，同时也局限了新兴公司对战略资产的获取。第二，合资方式中，合伙人之间可能产生激烈的冲突，因为各个合伙人是相对独立的实体，各自拥有不同的目标。同时，知识基础和技术水平迥异的合伙人对合资项目有着各不相同的安排和期望，因此难以就未来的预期达成一致。即使建立在互相信任基础上的合作关系也可能存在着激烈的契约冲突和争端。为协调种种分歧，合作谈判会耗费大量的时间和成本。因此，对于获取战略资产来说，采用合作的途径往往是不经济甚至是无效的。
为了获得国外先进技术和专业知识，中国公司也积极地与世界巨头建立合资公司。虽然在开放初期生产力水平较低的情况下，这种合作对中国经济发展起到了一定的推动作用，并且有观点认为，合资方式是中国公司获得技术、管理营销知识和成熟品牌的有力工具，但是实践证明，这种知识的外溢是非常有限的。主要表现在：第一，虽然引进了技术，但是没有获得尖端技术和形成自主创新能力。因为担心知识的扩散，国外公司会在尖端技术领域进行封锁，只输入二、三流技术或者衰退期技术。我国在很多产业中付出很高代价，让出大块市场却没有获得最先进的技术，更重要的是，没有形成自主的研发能力。例如汽车行业，虽然同发达国家公司进行了大量的合资合作，但关键技术至今仍然受制于外方；同样，家电行业也在很大程度上依赖国外的关键部件，如高性能电机、压缩机、控制器、电磁管和传感器等。第二，虽然引进了品牌，但是没有形成自己的品牌，尤其是没能形成国际知名品牌。例如我国轿车行业仍然是外国名牌一统天下；我国老牌饮料厂分别与美国的可口可乐、百事可乐合资，而大多都采用了国外品牌。此外，由于合资双方在期望和安排上的不一致，近年来，越来越多的发达公司中断了与国内公司的合资关系，取而代之的是在我国建立独资公司，以期最大限度地减少知识的外溢。
（三）内部培养
内部培养是获得战略资产的有效途径，但是采用这种方式也必须注意到几个问题。首先，战略资产的累积性和复杂性决定了培养新的资源需要耗费大量的资金和时间，而且具有高度的不确定性，因此很难满足公司在动态的市场上迅速获取战略资产的需要；其次，战略资产的培养也具有较高的“门槛”，它要求公司本身就具有相当的资源和能力积累，比如较强的研发能力；最后，战略资产的培养也需要其他相关资源的“外部性”，如国家创新机制和产业集群的互补等，而这些外部性在国内比较缺乏，大多存在于发达国家。所以，为获得更多的外部性，内部培养必须跨越国界。因此，对于那些具有一定实力的公司来说，通过向发达国家直接投资进行全球研发是获得战略资产的有效途径。
近年来，一些有实力的中国公司向发达国家进行了大量绿地投资（greenfieldinvestment），如设立工厂或研发中心，就是为了充分利用东道国技术和创新的外部性，自主培养战略资产。海尔集团就是一个典型的例子。1999年4月，海尔投资超过4000万美元，在美国南卡州建立了海尔工业园，是中国对美国最大的绿地投资，其目的在于吸取美国的设计、研发经验以自主培养技术创新能力和提高品牌美誉度；此外，海尔集团也在纽约设立营销中心，在洛杉矶、波士顿建立设计和研发中心，这些机构的作用是获取和转移当地的市场信息和技术，帮助公司设计符合当地消费者需求的家用电器。
显然，美国的劳动力成本远远高于中国，为什么中国公司还要在美国开设工厂呢？对海尔来说，其目的之一显然是可以突破关税或配额等贸易壁垒，然而更重要的是为了保持设计和生产接近美国市场，以帮助其培养全球品牌。海尔的一位高层经理说：“在美国开设工厂，我们可以吸取当地先进的设计、研发、创新和工艺等专业知识，同时也提升了我们的品牌形象。”实践证明，海尔的自主培养是行之有效的。海尔的产品设计充分满足了当地消费者的个性化需求，产品线从单一的小冰箱、小冷柜，发展成同主流品牌竞争的庞大产品群，2003年荣获全美产品设计“金锤”奖。2004年7月1日，美国target连锁店与海尔联合在纽约创下了7小时内销售7000台空调的惊人纪录。同时，通过技术和声誉的转移，海尔在美国的表现也有效地支持了它在其他国家的投资和运作。例如，在2001年巴基斯坦投资的开工庆典上，当地政府总是将该项目与海尔在美国的工厂联系起来。
除海尔外，许多中国公司也通过绿地投资在国外设立研发中心进行全球研发。例如，广东格兰仕集团斥资2000万美元在美国西雅图、华盛顿建立研发中心，以增强其技术能力。随着其技术实力的增强，格兰仕不仅成为了世界最大的微波炉制造商，同时也为其未来的发展树立了良好的国际品牌形象。同样的，深圳华为自1999年在印度设立了首个软件研发中心后，又先后投资了超过10亿美元在德国、日本、美国等地建立软件中心，以获取信息技术和国外产业群体的创新能力。由于其技术和创新能力的提高，在交换机和路由器市场上，华为已经形成了对思科系统等世界巨头的威胁。众多的案例表明：在国外，尤其是在发达国家设立研发机构，可以捕捉更多东道国技术产业集群和创新中心的外部性，帮助公司培养战略资产。因此，全球研发是中国公司获取战略资产的有效途径之一。
（四）并购
因为战略资产不能单独地从环境中分离出来，为有效获得，就必须整体地获取战略资产以及其产生和应用的环境。在这种情况下，并购提供了一个获得整个资源系统的途径。从某种意义上说，并购市场是一个集合的要素市场，市场上的战略资产以整体的形式（包括其赖以存在的组织、流程和人力资源等）而不是分离形式交易。因此，从获取战略资产的意义上说，并购市场是无效的或不存在的要素市场的替代。由于战略资产多存在于发达国家，因此，新兴公司对发达公司的跨国并购就成为了获取战略资产的重要途径。研究表明，许多新兴公司通过积极地跨国并购获得了发达公司的成熟品牌、先进技术和分销渠道等战略资产。此外，公司通过并购可以控制目标公司，在这种情况下，其资源的交流和扩散便成为了内部转移。研究表明，信息和诀窍在公司内部转移比在公司间（合作形式）转移更加容易和有效率。
与内部培养相比，跨国并购能更快地获取战略资产，满足迅速变化的市场需要，尤其在一些成长迅速的产业，跨国并购更是具有明显的优势。基于跨国并购的这种优势，近年来，越来越多的中国公司都采用这种方法来获取战略资产。在中国公司的跨国并购中，最典型的就是2004年联想集团收购iBm的pC业务。该项目耗资17.5亿美元，是迄今为止中国制造业中最大的跨国并购。通过此次收购，联想不仅获得了iBm个人电脑的全球研发、生产制造机构和销售渠道，同时，iBm在全球pC业享有盛誉、代表着高品质和稳定性的“think”品牌也由新联想集团使用。如联想的一位高层经理所说，“如果联想自己去做，可能会耗费几倍的资金和八到十年时间。更重要的是，所付出的努力还不一定能保证达到iBm现在的水平”。为了有效地获取战略资产，联想采取了一系列措施来维持战略资产赖以形成、存在和应用的环境，包括保留了大部分iBm员工，留任了原iBm的一位资深副总担任新公司Ceo，将总部迁至纽约和保留了iBm的售后服务体系等。并购以后，联想成为全球第三大计算机制造商。
除此之外，中国公司也通过跨国并购在海外建立控股公司以获取尖端技术和成熟品牌。例如2004年，tCL斥资5600万美元，控股67%，与法国汤姆逊合资建立tte公司。通过这次并购和重组，tCL控制了汤姆逊在法国、芬兰以及泰国的工厂，成为了全球最大的彩电制造商。除了绕过欧洲的非贸易壁垒，tCL的主要目标是获得汤姆逊的技术研发能力和在欧洲和北美的市场地位。一位高层经理说，“利用汤姆逊的能力，我们在主流电视产品研发上有了立足点，同时也有了进军高端电视的实力”。
上述案例中，我国公司并购的目标都是处于资源强势的发达公司，通过并购，它们控制了发达公司的整个资源系统，成功地获得了所需的战略资产。中国公司的成功案例说明了跨国并购是获取战略资产的有效途径之一。
三、结论及建议
大量的文献表明，在动态的全球市场上，公司必须通过战略资产的获取和重构来培养并维持自己的竞争优势。然而，过去的研究都对公司怎样去有效地获取战略资产关注较少。为探索这一问题，本文系统地分析了战略资产的独特特征，强调了其累积性、复杂性、专用性和难评估性，并在此基础上比较了要素市场、合作、内部培养和并购四种途径的有效性。比较发现，基于战略资产的特殊性，它们无法通过要素市场获得，而要素市场上能够自由买卖的只是普通资源，不能形成持续的竞争优势；在合作方式中，由于战略资产的累积性和复杂性，以及新兴公司难以在“学习竞赛”中胜出，再加上合伙人之间的种种分歧，限制了战略资产的转移，因此新兴公司采用这种方式获取战略资产往往是不经济和不可行的；同时，比较发现，内部培养是一种有效的方式，但具有周期长、门槛高和不确定的特点，因此这一途径只限于一些具有相当的资源和能力积累的公司；而并购则提供了一个整体获取包括战略资产在内的全部资源系统的途径。通过并购不仅获得了战略资产本身，而且获得了其赖以产生和存在的组织、流程和人力资源等相关环境要素，因而并购是一种获取战略资产的有效途径。与内部培养相比，并购能够较为迅速地获取战略资产，其优点是门槛相对较低、成功率较高。综上所述，由于要素市场与合作均不能真正地获得战略资产，所以，尽管具有一定的限制，也只有内部培养和并购才是获取战略资产的有效途径。
研究表明，现代公司必须在全球范围内寻求所需资源才能产生并保持其竞争优势。在这种情况下，内部培养和并购往往表现出跨越国界的形式，即全球研发和跨国并购。尤其在新兴公司，为了捕捉更多东道国技术产业集群和创新中心的外部性，它们更积极地向发达国家直接投资，建立研发中心，或者直接对发达公司进行并购。按照资源寻求的观点，这种对外直接投资是新兴公司从国外获得战略资产的重要途径之一。本文研究认为，中国公司的实践支持了这一观点；比较分析发现，中国公司通过“请进来”的方式，如技术及设备进口、建立合资企业等途径，不能真正地获得战略资产，它们只有大胆地“走出去”，积极地向工业化国家进行直接投资，通过跨国并购和全球研发，才可以增强自己的创新能力，有效地获取技术、管理诀窍和创造自己的国际品牌。
作为较早的对战略资产获取途径的比较研究，本文希望促进企业家和政策制订者从一个全新的视角来观察这一重要问题。虽然要素市场与合作方式不能够有效地获取战略资产，但它们仍然是获取普通资源的重要手段。在我国改革开放的初期，中国公司通过技术设备进口以及合资合作在很大程度上提高了自己的生产能力和技术水平，从“起步者”变成了“追随者”。实际上，案例中的公司大都经历过这样的阶段。然而在全球市场上，中国公司要从众多的竞争者中脱颖而出，不能只满足于“追随者”的地位，它们还需要成为“超越者”。经理人员也许应该认识到，慎重地利用对外直接投资，通过跨国并购和全球研发等途径，可以获取更多的战略资产，缩小中国公司与世界前列的差距，这对于保护国内市场和进军国际市场都有着重要的意义。而且，随着这类投资活动的增加，中国公司可以增强跨国经营的能力，从而更有效率地获取战略资产并实现组织内部扩散，形成“强者更强”。此外，政策制定者不仅需要认识到对外直接投资是中国企业成长的一个必不可少的阶段，同时还需要看到，以获取尖端技术、管理知识等为目的的对外直接投资才是企业培养全球竞争力的有效途径。因此，中国公司，尤其是那些已经具备相当资源和能力积累的公司，更应该大胆地“走出去”，积极地向发达国家进行资源寻求型直接投资，通过全球研发和跨国并购以获取更多的战略资产，培养持续的竞争优势。
（作者单位：陈涛、金炜东，西南交通大学经济管理学院；邓平，Johne.SimonSchoolofBusinessmaryvilleUniversityofSt.Louis）
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公司的人力资源战略篇10
--大力实施“五大战略”，加快企业发展步伐。
由于种种原因，大冶有色失去了很多发展机遇，与先进企业有了明显差距，资金和资源更是成为制约企业发展的两大瓶颈问题。有鉴于此，__同志上任伊始，即明确表示要把发展作为第一要务，在认真分析公司现状的基础上，着手修订“十一五”规划，并提出了五大发展战略的总体思路。“五大战略”是指资源开发战略、规模提升战略、结构调整战略、资本营运战略、人才强企战略。公司成立了由__同志亲自挂帅的“五大战略”推进委员会，并对班子成员进行了明确的责任分工。目前，公司五大战略已全面展开，初显成效。
结构调整取得突破性进展。长期以来，公司产品结构单一，产业结构不合理，影响了企业的快速发展。20__年，在张麟同志的领导下，一年之内在公司本部和上海、常州、佛山等地顺利建成稀贵金属回收利用和铜产品延伸加工的“一厂四公司”。稀贵金属厂的组建，大大提高了公司的综合利用程度和循环经济水平。常州大江公司、上海金兆公司、张铜大冶公司、佛山大江公司的组建，有效延伸了公司的产业链，为高起点发展铜加工奠定了基础。公司的经济增长方式发生了深刻变化，开始由过去的单极增长向多级增长转变。
资本运营工作首战告捷。“十一五”期间，公司实施五大战略资金需求量不少于50亿元。为有效解决当前公司融资渠道单一，资金总量难以保证的问题，__同志立足企业长远规划考虑，积极引进战略合作伙伴，谋划资本运作，发行银行债券，千方百计解决公司的发展资金问题。经过努力，公司已确立了寻求战略投资者、实现低成本扩张的发展思路，并在3个铜深加工项目的建设中进行了成功实践。加快主辅分离、辅业改革步伐，建筑业、物流业、服务业三大辅业板块的改制方案已草拟完成；借助资本运作发展混合经济，做大做强公司的局面初步形成。
矿产资源开发初见成效。为寻找新的资源储备，缓解公司资源不足的难题，在__同志的建议下，公司专门设立了矿产资源部,配备了专门人才，建立了专项资金，从内而外全方位展开工作。20__年以来，已启动了公司危机矿山接替资源找矿勘查和边深部找矿工作。加强对内部资源的控制与管理，制定了《公司矿产资源管理办法》，对矿山周边秩序进行了专项整治。此外，在扩大自有资源、控制周边资源、拓展省外资源、寻求海外资源各个方面，都取得了进展。
冶炼生产规模显著提升。针对公司目前冶炼生产规模偏小和主要装备不强的现状，__同志瞄准铜行业先进水平，指出要按照创建一流铜企业的要求，采用先进实用的粗炼工艺，国内一流的精炼工艺，分步达到40万吨配套能力。最终经过__主持讨论，公司决定采用世界上较为先进的、符合公司原料结构特点的顶吹粗炼工艺方法。目前前期筹建工作进展顺利，争取今年四季度开工建设。通过内部挖潜、改造和外部收购，将公司的阴极铜生产能力由25万吨提高到接近40万吨。
人才强企工作再创佳绩。__同志十分重视人才培养，他提出要通过采取培养与引进相结合的方式，着力加强经营管理人才、专业技术人才、操作技能人才三支队伍建设，争取到“十一五”末，使公司三类高级人才分别达到100名以上，为公司发展提供人力资源保证。20__年以来，公司卓有成效地开展了管理人员的职业经理人培训。高层次人才引进人数增加，结构改善。优秀科技人员评选改进了方法，扩大了范围，提高了津贴标准。继续广泛开展岗位练兵和技术比武活动，涌现出一批高水平技术能手。
--圆满实现“两大跨越”，不断提高企业规模。
20__年，市场铜价虽处于高位运行，但原料市场却呈现出白热化的竞争态势，加工费水平一降再降，给生产经营带来巨大困难。在
__同志先进事迹
__同志是一位开拓创新、科学决策、善于管理、勤奋实干的优秀企业家。20__年是__同志全面主持有色公司行政工作的第一年，他在上级的正确领导下，紧紧依靠广大职工，坚持以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，认真学习贯彻十七大精神，不断强化“以市场为导向，以效益为中心”的经营理念，圆满完成了年初确定的各项任务，取得了良好业绩！
--大力实施“五大战略”，加快企业发展步伐。
由于种种原因，大冶有色失去了很多发展机遇，与先进企业有了明显差距，资金和资源更是成为制约企业发展的两大瓶颈问题。有鉴于此，__同志上任伊始，即明确表示要把发展作为第一要务，在认真分析公司现状的基础上，着手修订“十一五”规划，并提出了五大发展战略的总体思路。“五大战略”是指资源开发战略、规模提升战略、结构调整战略、资本营运战略、人才强企战略。公司成立了由__同志亲自挂帅的“五大战略”推进委员会，并对班子成员进行了明确的责任分工。目前，公司五大战略已全面展开，初显成效。
结构调整取得突破性进展。长期以来，公司产品结构单一，产业结构不合理，影响了企业的快速发展。20__年，在张麟同志的领导下，一年之内在公司本部和上海、常州、佛山等地顺利建成稀贵金属回收利用和铜产品延伸加工的“一厂四公司”。稀贵金属厂的组建，大大提高了公司的综合利用程度和循环经济水平。常州大江公司、上海金兆公司、张铜大冶公司、佛山大江公司的组建，有效延伸了公司的产业链，为高起点发展铜加工奠定了基础。公司的经济增长方式发生了深刻变
化，开始由过去的单极增长向多级增长转变。资本运营工作首战告捷。“十一五”期间，公司实施五大战略资金需求量不少于50亿元。为有效解决当前公司融资渠道单一，资金总量难以保证的问题，__同志立足企业长远规划考虑，积极引进战略合作伙伴，谋划资本运作，发行银行债券，千方百计解决公司的发展资金问题。经过努力，公司已确立了寻求战略投资者、实现低成本扩张的发展思路，并在3个铜深加工项目的建设中进行了成功实践。加快主辅分离、辅业改革步伐，建筑业、物流业、服务业三大辅业板块的改制方案已草拟完成；借助资本运作发展混合经济，做大做强公司的局面初步形成。
矿产资源开发初见成效。为寻找新的资源储备，缓解公司资源不足的难题，在__同志的建议下，公司专门设立了矿产资源部,配备了专门人才，建立了专项资金，从内而外全方位展开工作。20__年以来，已启动了公司危机矿山接替资源找矿勘查和边深部找矿工作。加强对内部资源的控制与管理，制定了《公司矿产资源管理办法》，对矿山周边秩序进行了专项整治。此外，在扩大自有资源、控制周边资源、拓展省外资源、寻求海外资源各个方面，都取得了进展。
冶炼生产规模显著提升。针对公司目前冶炼生产规模偏小和主要装备不强的现状，__同志瞄准铜行业先进水平，指出要按照创建一流铜企业的要求，采用先进实用的粗炼工艺，国内一流的精炼工艺，分步达到40万吨配套能力。最终经过__主持讨论，公司决定采用世界上较为先进的、符合公司原料结构特点的顶吹粗炼工艺方法。目前前期筹建工作进展顺利，争取今年四季度开工建设。通过内部挖潜、改造和外部收购，将公司的阴极铜生产能力由25万吨提高到接近40万吨。
人才强企工作再创佳绩。__同志十分重视人才培养，他提出要通过采取培养与引进相结合的方式，着力加强经营管理人才、专业技术人才、操作技能人才三支队伍建设，争取到“十一五”末，使公司三类高级人才分别达到100名以上，为公司发展提供人力资源保证。20__年以来，公司卓有成效地开展了管理人员的职业经理人培训。高层次人才引进人数增加，结构改善。优秀科技人员评选改进了方法，扩大了范围，提高了津贴标准。继续广泛开展岗位练兵和技术比武活动，涌现出一批高水平技术能手。
--圆满实现“两大跨越”，不断提高企业规模。
20__年，市场铜价虽处于高位运行，但原料市场却呈现出白热化的竞争态势，加工费水平一降再降，给生产经营带来巨大困难。在张麟的正确领导下，公司咬定“两大跨越”目标不放松，认真落实年初制定的11项增利补缺措施，进一步深化改革，加强管理。针对进口矿价格上涨、加工费降低等不利条件，__要求适时转变传统的生产组织理念和营销模式，按照效益优先的原则，及时调整了生产经营计划，不断优化生产组织方式，保证产品产量达到计划要求。对原料采购和产品销售实行整体运作，利用期货市场的对冲作用，化解经营风险。根据市场变化及时调整硫酸、铁精矿等产品销售价格，增加了销售收入。加大矿山资源的综合利用率。保持了企业良好的发展态势，取得了倍感自豪的经营业绩。
20__年公司主要产品阴极铜完成25.03万吨，黄金完成5503公斤，白银完成252吨，硫酸完成58.06万吨，全部超额完成年初计划。实现销售收入164亿元，比上年增长54.86%。圆满实现“销售收入超百亿元，利税总额超十亿元”的两大历史性跨越。“
--努力承担社会责任，树立企业良好形象。