人力资源管理阶段篇1
[摘要]我国现阶段人力资源管理模式可以从人力资源管理的角色与活动、人力资源管理有效性的衡量、评价人力资源管理职能有效性的方法、改善人力资源管理的有效性进行衡量。[关键词]人力资源；管理模式；描述1、人力资源管理有效性的衡量人力资源管理职能的战略决策过程要求对现有人力资源管理职能的有效性有一个清楚的了解。这种信息对人力资源管理的程序、制度以及人力资源管理人员需要改善哪些技能等方面的决策提供了一个有力的基础。通常情况下，那些长期较深地陷入事务性活动之中的人力资源管理职能，往往不仅缺乏艺术地履行传统人力资源管理活动所必需的制度、程序以及技能，同时更不能对组织的变革做出贡献。这样，对人力资源管理职能的有效性所进行的诊断就能够为人力资源管理职能的战略性管理提出非常关键的信息。此外，对人力资源管理职能的有效性进行衡量还能够带来以下两个方面的收益（1）推销人力资源管理职能，对人力资源管理职能的有效性进行评价本身就向其他管理人员表明，人力资源管理职能确确实实是作为一个整体的整个企业的，并且正在努力为组织的经营、生产、营销以及其他职能提供支持，关于成本节约和收益等方面的信息对于向内部顾客证明人力资源管理实践确实为企业的利润做出了贡献也是十分有用的；（2）提供解释性证据，人力资源管理职能的有效性评价有助于说明人力资源管理职能是否实现了它的目标并且有效地利用了它的预算。2、评价人力资源管理职能有效性的方法（1）审计法。审计法的重点是审查各种人力资源管理职能领域所产生的结果，它通常会搜集一些关键性的指标(如人员配置、公平就业机会、报酬、福利、培训、绩效管理、安全、劳工关系、接班计划等)，同时对顾客满意度进行衡量。人力资源管理职能的一个重要客户就是自己的雇员。雇员与人力资源管理部门直接、间接打交道最多，因此利用雇员对人力资源管理职能有效性进行评价是一种有效的手段。但是，仅仅从雇员一个方面来对人力资源管理职能的有效性进行评价有其弊端，雇员常常并不是从对企业有利的角度来回答，而是从对自己有利的角度来回答问题。因此，美国许多企业都已把对高层直线管理人员的调查作为对人力资源管理职能的有效性进行评价的一种更好方法。高层直线经理可以从战略的高度看到企业的人力资源管理系统与实践是如何在对雇员以及企业的整体有效性发挥影响的。此外，这种做法还有利于明确企业人力资源管理人员对于本职能有效性的看法是否与他们从事直线管理的同事看法一致(2)分析法。分析法的重点主要有两个，即考察某一特定的人力资源管理规划或实践是否达到了既定的效果:估计某项人力资源管理实践所可能产生的经济成本和收益就培训而言，对某个培训项目进行评价是弄清楚该培训计划是否起作用的基本战略之一。通常情况下，在对该项培训计划的整体有效性进行评价的时候，我们所感兴趣的是该计划所带来的变化大小。第二个基木战略就是在把与该培训项目相关的所有成本都考虑在内的前提下，对该培训项目的货币价值进行评估，在运用这种战略时，我们并不关心它到底带来了多大的变化，而只是关心它的货币价值(成本和收益)如何。3、改善人力资源管理的有效性3.1人力资源管理职能有效性的改善往往就集中在这一金字塔的两个方面。首先，在每一种活动内部，人力资源管理职能需要改善它在履行每一项活动时的效率和有效性。其次，人力资源管理还需要尽可能地减少事务性工作(以及某些传统工作)在自己的丁作中所占的分量，而把节约下来的时间和资源用于能够带来高附加价值的变革性工作。组织结构(工作报告关系)以及工作流程(通过业务外包和信息技术、的重新设计会同时有利于上述两个方面目标的实现，通过结构重组改善人力资源管理的有效性。/3.2通过业务外包改善人力资源管理职能的有效性在人力资源管理职能内部进行结构重组和流程再造是改善人力资源管理职能有效性的内部方法。事实上，美国人力资源管理高层人员越来越多地在探讨如何通过业务的外包来改善本企业人力资源管理系统、管理程序以及人力资源管理职能为组织所提供服务的有效性。外包，就是企业通过与外部的业务承包商签订合同，让他们来为企业提供某种产品或服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或服务。如今，美国一些企业主要是把人力资源管理中的事务性工作进行外包，比如养老金和福利管理、薪资管理、招募甄选等管理活动，这种做法能够为企业提供更大的灵活性来做出快速、有效的反应。3.3通过流程再造改善人力资源管理的有效性流程再造是对关键性工作流程首先进行全方位的审查，然后再对其进行重新设计，以使这些流程能够更为有效地获得高质量的产出。它可以被用来对人力资源管理部门的职能和流程进行审查，也可以用来对某些特殊的人力资源管理实践(如工作设计、绩效管理系统等)进行审查。流程再造包括确认需要再造的流程、理解这个流程、重新设计流程、执行新的流程。(1)确认流程。首先应当把控制流程或者在流程内部负责某些职能的管理人员找出来，然后要求他们成为流程再造工作小组的成员。该小组成员还应当包括处于该流程中的雇员、处于该流程外部的雇员以及那些能够见到该流程结果的内部和外部顾客。(2)理解流程。可以运用多种技术来了解流程。数据流程图、数据实体关系图法、情景分析法、调查法、目标群体法以及成本-收益分析法等都是理解流程的适用方法。(3)重新设计流程。在重新设计流程阶段，流程再造小组需要建立流程模型并对其进行测试，然后再决定如何将这种模型整合到组织中去。(4)执行新的流程。在流程推广之前要先进行小范围测试。然后由人力资源部门和企业高层及各直线经理进行评价，在做到万无一失的情况下才能在整个企业推广。3.4通过新技术的运用改善人力资源管理职能的有效性在人力资源管理方面，新技术己经被运用于二个较大的职能领域之中:事务性活动的处理、报告以及跟踪；决策支持系统；专家系统。应用于人力资源管理领域的一些最新技术包括互动式语音技术、国际互连网、顾客服务器系统、关联型数据库、成像技术、专业软件开发、可读光盘存储器技术、激光视盘技术等等这些技术通过以下几个方面的作用改善了人力资源管理职能的有效性:使信息接受更为便利；使沟通状况得以改善；加快了人力资源管理事务性工作以及信息搜集工作的完成速度；降低了成本；使招募、培训、薪酬管理等人力资源管理活动变得更加容易。[参考文献][1]张兰霞，闵琳琳，方永瑞.基于胜任力的人力资源管理模式[J]东北大学学报(社会科学版)，2006，(01).[2]吕政宝.建立基于胜任特征的绩效评价体系[J]中国科技信息，2006，(02).[3]郑学宝.基于胜任力模型的党政领导人才执政能力建设研究[J]广东社会科学，2006，(02).[4]王广新.组织情境下管理者人格特质和工作绩效关系研究[D]吉林大学，2005[5]安茂莲.我国中小企业人力资源管理策略研究.哈尔滨工程大学，2005[6]邹煜.FX建筑设计有限公司有效实施人力资源管理的问题研究.西北大学，2004[7]徐颖.中小企业人力资源开发与管理系统的建立和完善.内蒙古大学，2005[8]刘洁.建立以战略为导向的人力资源3p模式——河南省中小企业的改革之道.郑州大学，2004
人力资源管理阶段篇2
【关键词】人事管理；人力资源管理；国有水运企业；转型；机制
0引言
传统人力资源管理研究多是基于现代企业的假设，对薪酬设计和员工培训等领域进行广泛的研究。但不容忽视的事实是我国存在着大量国有水运企业，其转型阶段的国企人事管理工作既有传统计划经济体制下的特点，又具有现代企业的特征。因此，转型阶段的国有水运企业人事管理研究有着重大的现实意义。
普遍认为，企业人力资源管理与企业特征之间存在密切的关系，尤其受到企业所有制形式的深刻影响。相关研究成果包括：徐淑英等[1]对国有水运企业雇佣关系模式进行研究，认为国有水运企业还沿袭着传统的做法；张一弛[2]注意到大部分国有水运企业的人力资源管理方式与外资企业和民营企业之间还存在着明显的差别，认为国有水运企业的人力资源管理仍为降低成本导向的控制型人力资源管理模式；韩萍[3]在比较人事管理与现代企业人力资源管理内涵的基础上，初步提出传统人事管理向人力资源管理转变的思路和措施。
从目前的研究成果来看，国有水运企业人力资源管理研究还处于起步阶段，对于转型期国有水运企业人事管理工作的特点还有待进一步研究。
1国有水运企业人事管理工作特点
国有水运企业人事部门脱胎于计划经济体制下的组织部，转型阶段的国有水运企业人事部门呈现出初步架构不成熟、职能繁杂无重点、事务分割不连续等特点。
从架构上来看，依据现代企业的企业架构，国有水运企业设立了人力资源部，具体负责企业人事工作。从制度上来看，国有水运企业初步建立了人力资源管理制度，从企业招聘、员工培养等方面进行了制度规范。但总体来看，相较于现代企业人力资源管理，国有水运企业的人事部门架构和工作内容还存在一定的差距。
国有水运企业人事部门承担的职能较为繁杂，不仅包括人力资源管理规划制定和实施、薪酬与激励机制建立和实施、培训管理等内容，还需要负责干部的选拔、聘用、考核、任免以及基层党组织和党员队伍建设等相关工作，此外，员工养老、医疗、工伤、生育等保险的统筹也被纳入其工作范围。
现代企业人力资源管理以人为中心，将人的招聘、培训、考核、选拔等工作有机相连，以激发人的积极性为首要任务。而传统国企人事工作缺少长远性和计划性，仅仅考虑做好企业员工的薪酬、考核和退休等事务性工作。
以传统国企业务设置为例，人事部门一般需要设置干部管理业务、组织业务、薪酬管理业务、员工管理/培训业务、内退服务管理业务等5个业务单元，分别负责各部分的工作内容。分割的事务性业务安排无法做到全部门“一盘棋”。现代企业人力资源部门的划分多基于业务流程，且并不相互割裂，强调的是信息和数据的共享。
2传统国企人事管理工作的不适应性
随着市场经济的不断发展，传统的国企人事管理工作已经表现出明显的不适应，需要进行转变。不适应主要体现在：用工形式与市场经济的要求不适应，招聘工作与建立人才储备的要求不适应，人员提拔与优化人力资源配置的要求不适应。
就企业实践来看，传统国有水运企业的用工形式主要有2种：合同工（即聘任制）和临时工（即劳务派遣制）。合同工的稳定性最强，员工工作满年限后，企业即与之签订无固定期限的劳动合同；劳务派遣制较为灵活，但无法招募到高素质的人才。国有水运企业的用工形式比较僵化，受制于用工指标，企业急需的人才无法引进，同时“大锅饭”和“铁饭碗”现象普遍存在，甚至缺少人员退出机制。该用工体制下必然导致高水平人才引进不来、低素质人员淘汰不了的“劣币驱逐良币”窘境，不利于市场经济下人才的引进和流动。
从招聘工作来看，国有水运企业对于招聘的重视度不足，招聘工作缺乏计划性，同时受制于体制原因，往往无法提供富有市场竞争力的薪酬，甚至于招聘工作经常受到干扰，人事部门无法做到自主招聘。另外，国有水运企业的招聘工作普遍存在科学性不足、人员评价量化指标不够等问题，过分依靠招聘人员主观判断，与全面、全程的现代企业招聘工作要求不相符。
从人员提职来看，由于绩效考核工作的缺位，无法按照工作业绩和工作效果进行科学选拔，导致人员提拔的科学性不足；同时，过于依靠领导主观判断的问题仍然普遍存在，甚至存在领导“一言堂”现象。这些情况不利于人力资源潜能的激发，也无法形成积极的正反馈。
3人事管理向人力资源管理的转变
深究原因，国有水运企业的机制症结主要有：人员招聘机制不科学，人员培训机制不完善，人员提拔机制不透明。要解决这几个问题，必须从体制入手，改变传统僵化的体制。但转型之路必然不那么顺畅，脱胎于组织部的国企人力资源部门要逐步转变为现代企业人力资源部门，必须遵循以下原则和路径。
3.1强调制度设计，找好突破点
积习已深，转型之路必然漫长，无法做到“毕其功于一役”。国企人事管理应作出合理的制度设计，找好突破口，按照科学的步骤，逐步推进。国有水运企业转型的突破口有二，一是考核机制，一是提拔机制。
国有水运企业考核机制现存的主要问题有3个：一是业务部门的考核不突出奖惩，二是职能部门的考核不给予激励，三是考核标准和过程不透明。业务部门是真正为企业创造利润的部门，对其的考核要突出奖惩机制，以达到激励的目的。职能部门的工作成效量化处理难度较大，但依据工作性质、重要程度、工作强度等标准，仍然可以做到适当考核，而考核的目的是选拔优秀后备人员，提供多种渠道，加速其成长。国有水运企业考核的通病是考核标准模糊，主要依靠领导的主观判断。
提拔机制事关整个企业的活动，可以在一些岗位引入“竞聘”机制，通过公开岗位招聘信息，创新干部选任方式、形式，充分体现公司在干部选拔上的公平、公开、公正原则，为广大员工特别是青年员工提供展示自我与合理晋升的平台，强化后备人才储备并优化人力资源配置。
3.2兼顾效率公平，掌握平衡点
掌握平衡点就是要坚持事业留人、感情留人，不过分强调物质激励作用。国有水运企业无法转变为完全市场化的企业的症结就是无法给予市场化的薪酬，过分强调效率的后果必然是大批优秀员工流失，而过分强调公平的后果则是员工活力不足、企业效率降低，只有掌握好两者的平衡点，才能使企业平稳发展。
4结语
以传统国有水运企业人事管理工作的特点为研究对象，在对其组织架构、工作内容进行比较的基础上，对不适应性和机制原因进行分析，并对从人事管理向人力资源管理转变的原则和路径进行初步研究。转变路径的细化和科学设计将是下一步的研究内容。
参考文献：
[1]徐淑英，王端旭，张一弛.中国中层管理者的雇佣关系：探索国有水运企业与非国有水运企业的区别[C]//徐淑英，刘忠明.中国企业管理的前沿研究.北京：北京大学出版社，2004.
人力资源管理阶段篇3
【关键词】人力资源管理概念发展历程
一、人力资源管理概念理解
对于人力资源管理的概念，不同的学者有不同的理解。最初“人力资源”概念一词于1954年由彼得？德鲁克提出，他认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。本文从管理理论与实践的角度，分析与理解相对应的人力资源管理的概念。
怀特・巴克（1958）指出人力资源管理职能同会计、生产、营销等职能一样重要。比尔等人（1984）提出了战略人力资源管理理论，认为人力资源管理综合了组织行为学、劳工关系以及人事行政管理等学科的特点。学者们基于管理理论能够很好的运用于管理实践与活动中并对员工进行有效的管理，且不断被丰富的假设，彼得森（1979）在认为人力资源管理包含这些活动：招聘、甄选、绩效评估、薪酬、员工开发以及劳资谈判。罗宾森提出人事管理就是研究组织的人力资源以及如何使他们能更有效地为实现组织目标服务。之后，斯托瑞（1992）通过对人力资源管理内在特征的分析认为人事管理和人力资源管理之间有多方面的不同点。
董克用认为人力资源管理是组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用更科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。闻效仪认为人力资源管理主要指的是对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理，从开发、利用和管理三个角度分析其具体职能。
二、人力资源管理发展历程
（一）西方人力资源管理的发展。
系统性的人力资源管理实践和管理理论产生于西方，将人力资格管理发展历程划分阶段中，比较有代表性的观点有：弗林什从管理的角度划分为科学管理运动阶段、工业早期工业心理学阶段、人际关系运动阶段、劳工运动阶段、行为科学阶段及组织理论六个阶段。罗兰和费里斯将其分为五个阶段：工业革命时代、科学管理时代、工业心理时代、人际关系时代以及工业生活质量时代。以韦恩・卡肖为代表的学者们划分为档案保管阶段、政府职责阶段、组织职责阶段和战略伙伴阶段四个阶段。人力资源管理伴随着管理理论的发展而发展，我们通过对管理理论的历史演化过程来分析人力资源管理的发展历程，以时间角度将其分为以下几个阶段：
18世纪中叶之前―自身简单管理阶段。这一阶段，手工业作坊、家庭手工业大量存在，属于个体经营模式，管理者也是工人，人事管理或者人力资源的概念尚未形成。
18世纪中叶至19世纪中叶―野蛮人力管理阶段。机器与工厂产生的工业革命开始，专横的工厂主对雇佣劳动力实行家长式管理，工头对工人实施暴力的控制和监督，人性与工人的工作条件是被忽视的，工人仅被视为商品。在19世纪末20世纪初，产生工人对劳动的不满，工人与工厂主之间矛盾激化。19世纪后期，数次的经济萧条和金融恐慌使工人的工资再度降低，工人们为了保护自己的利益，开始罢工和联合抵制，工会崛起，劳资关系更为紧张。
19世纪末至20世纪初―人事管理阶段。为缓解激烈的劳资冲突，较好的处理工人问题，出现了专门的管理人员，负责对员工的生产进行监督和对与员工有关的事务进行管理。从这一时期开始，人事管理被组织所接受。许多学者把这一时期作为现代人事管理的开端，该阶段的人事管理也奠定了现代人事管理的基本职能。泰勒的科学管理理论、梅奥等人进行霍桑实验所提出的人际关系的人事管理方法对人事管理产生了很大的影响。
20世纪初至20世纪80年代―人力资源管理阶段。人际关系的人事管理方法逐渐衰落，已经不再适应当时的人事管理需要。产业结构的调整使得加工工业的员工不断向服务业转移。在20世纪60年代和70年代，组织行为学对人事管理理论的影响达到顶峰，形成了马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈的X理论和Y理论以及赫茨伯格的激励―保健双因素理论。承认人是社会人，开始萌发对人性和人的心理需求的尊重。
20世纪80年代至今―战略人力资源管理阶段。比尔等人提出了战略人力管理理论，认为人力资源管理综合了组织行为学、劳工关系以及人事行政管理等学科的特点。目前，人力资源管理已经上升为战略层次，战略人力资源管理源自于对企业核心竞争能力的研究，人力资源管理活动应当围绕企业战略的实施展开。新经济时代的人力资源管理越来越重视发挥员工的作用。
（二）我国人力资源管理发展历程。
我国传统的人力资源管理思想在《尚书》、《资治通鉴》等著作都有所体现，其中所体现的人力资源管理思想对我国如今的研究具有重要意义。针对改革开发后我国的人力资源管理理论的发展，赵曙明提出中国人力资源管理的发展经历了理念导入、实践探索、系统深化的过程。从人力资源管理在企业管理和发展中的地位来分析，人力资源管理在中国大致经历了三个阶段：20世纪80年代前，单一的行政人事管理阶段。中国基本处于传统计划经济体制下的“劳动人事管理”阶段，在这个阶段人没有被看作资源来管理。80年代90年代中后期，属于单纯的人力资源阶段。人力资源管理的基本理念逐步引入中国，但人力资源管理实践尚未大规模应用，人力资源未上升到战略角度。90年代中后期开始，人力资源管理观念普遍为企业接受并重视，其职能正在由传统的行政管理职能转变为战略性人力资源管理职能。进入21世纪后，随着外部环境的重大变革，人力资源管理改革进一步深化，朝国际化、市场化、职业化、知识化方面发展。
在人力资源管理理论演变的过程中，人力资源管理理论会在学者们研究过程与人力资源管理实践中得到丰富与发展。而随着经济全球化与社会知识化，人力资源管理应将着重从战略性角度研究，以应对社会发展的快速性与不确定性。
参考文献：
[1]peterF.Drucker.thepracticeofmanagement[m].newYork：Harper&Brothers，1954.
[2]迈克尔・比尔.管理人力资本[m].北京：华夏出版社，1998.
人力资源管理阶段篇4
摘要:随着各种新技术的发展，人力资源管理信息系统出现了革命性的变革，人力资源管理信息化是每个企业面临的重大课题，本文就人力资源管理信息化存在的问题及症结所在阐述其解决对策。关键词:信息化人力资源管理对策一、信息化人力资源管理的意义1.促进人力资源管理理念的变革信息化人力资源管理的实现不仅是一种高新技术的应用，更是一种全新的管理理念和管理思想的导入。信息化人力资源管理使人力资源管理部门从提供简单的人力资源管理信息转变为提供人力资源管理知识和解决方案，随时随地向管理层提供决策支持，向人力资源管理专家提供分析工具和建议，建立支持人力资源管理部门积累知识和管理经验的体系。2.实现了人力资源管理与主流管理系统的有效衔接信息化人力资源管理是企业整体信息化建设系统的组成部分，相对于当前主流信息管理系统，如eRp、mRp、miS而言，它更多地是提供信息支持，同时，也可以通过与上述系统的衔接，获得参考数据。企业在经营过程中发生的信息流，通过与经营有关的信息系统进行记录，与人力资源相关的工作信息通过信息化人力资源管理与其衔接获得准确的记录，支持了人力资源管理工作;反过来信息化人力资源管理对现有数据的统计分析又可以为现有经营中工作的合理安排提出相关依据，指导生产安排和工作流程的设计。3.促进管理结构与信息渠道的优化信息化人力资源管理作为一种基于网络结构的全员信息系统，其一大功能优势就是缩短了各级员工的反馈时间，开辟了更加丰富的沟通渠道，员工可以不拘泥于公司传统的层级制度，可跨部门、跨级别表达和传递各种思想。4.管理方式更加人性化信息系统的投入，使员工与企业之间在根本利益方面的互动成为可能，体现了实时管理的优越性。信息化人力资源管理是管理技术与信息技术之间的完美融合，在消化吸收先进的人力资源管理理念的基础上，可以在系统中体现人力资源管理的全部内容与业务流程，从而使得人力资源管理系统可以被用来定义专业部门的工作内容，优化和规范其业务流程，从而成为企业人力资源部门信息化、职业化、个性化的管理平台，真正实现管理方式的人性化。二、信息化在企业人力资源管理中的历史1.薪资计算系统阶段人力资源管理系统是在20世纪60年代末诞生的，由于当时发达国家的计算机技术已经进入实用阶段，同时企业的规模也越来越大，用手工来计算和发放薪资既费时费力又非常容易出差错，为此，薪资管理系统应运而生，这就是人力资源管理系统的第一个阶段———能自动计算薪资的初级阶段。2.薪资/人事管理系统阶段20世纪70年代末，随着计算机技术的飞速发展，在计算机薪资管理的基础上，开始记录员工的其他基本信息包括薪资的历史数据，具备了报表生成和薪资数据分析功能，即具有了一部分人事信息管理的功能。3.人力资源管理系统阶段到20世纪90年代初，人力资源管理系统出现革命性的变革。由于企业管理理论，特别是人力资源理论的发展，使人们认识到人力资源在企业发展和企业竞争中的关键性作用，另外随着计算机技术的发展，把一些人力资源管理理念和理论应用到企业管理中也成为可能。这就是人力资源管理系统发展的第三个阶段——人力资源管理系统阶段。4.人力资源管理信息系统(e—HR)阶段人力资源管理信息系统的第二次革命性变革出现在20世纪90年代末和21世纪初。由于internet和intranet技术的普及，以及人力资源管理理论的进一步发展，使
人力资源管理阶段篇5
人力资源相较于其他资源来说，其是能动资源，是战略资源，对组织的发展有着极其重要的作用。出生于维也纳的管理学大师彼德.德鲁克在《管理的实践》一书中第一个提出“人力资源”概念，德鲁克认为人力资源拥有其他资源所没有的独一无二的品质，那就是“想象力、判断力、协调能力和融合能力”。从此人力资源的理论研究如雨后春笋般地发展起来。早期的人力资源管理被称为“人事管理”，它的发展历程和工业革命的发展历程是一致的。这个阶段工作的特征就是按章办事，纯属事务性的工作。现阶段人力资源管理已经突破了以往模式，把人上升到了资源的角度进行管理和配置，提高最有活力的人的价值是人力资源管理的首要任务。对于高等学校而言,高等学校发展的最核心优势就是人力资源优势,人力资源是学校各类资源中最具价值的资源之一。因此,研究高校的人力资源,创立一支适应高校发展规划的管理队伍,最大程度上调动高校教职员工的创造性、积极性和主动性,已经是高校发展的大势所趋。
二、高校人力资源管理发展阶段和现状
(一)高校人力资源管理的发展阶段
高校人力资源管理有特有的发展规律，有着不可逾越的发展阶段。高校的人力资源管理，根据笔者的研究，应该存在着三个阶段：人事管理阶段、人力资源管理阶段、战略人力资源管理阶段。这三阶段具有不可逾越的特征，只能从一个阶段发展到另一更高阶段，不可跨越地发展。大致可以概括如下表所示。从上表可以看出，不同发展阶段的高校其人力资源的重心是不相同的，这主要是由于高校在发展过程中受制于国民经济发展水平和国家关于教育的方针政策，同时高校的文化底蕴和高校管理层的办学理念也影响着高校人力资源管理的发展。
(二)目前高校人力资源管理发展的现状
目前我国绝大多数高校人力资源发展正在由“人事管理阶段”向“人力资源管理阶段”转化，慢慢地由具体事务性的行政管理向以“人”为本的制度管理变化。人力资源管理者清楚地意识人才强校的重要，加强了拔尖创新人才队伍的建设。人力资源的观念初步得到确立。高校正逐步走向市场,高校之间的竞争日趋激烈,高瞻远瞩的大学领导们,慢慢地意识到必须重视学校的人力资源开发,包括怎样培养人才、引进人才、稳定人才。激励竞争机制得到加强，良好的人力资源环境和激励竞争机制极大地调动了教职员工工作的积极性,教职员工们开始自觉地不断地要求提高自身的综合素质和业务水平,人力资源管理的目标基本达成。教师队伍的结构逐步得到改善,总体素质有了较大的提高。现阶段，高校人力资源管理取得了一些成绩，存在的一些不容忽视的问题。主要表现在：
(一)教师数量十分紧缺。高校学生规模的增长速度远远超过师资队伍的补充速度，有些高校生师比甚至达到30：1。教师数量如此吃紧，已经影响到正常教学工作的开展，教师忙于上课，根本没时间去考虑教学质量的提高也没有从事科研的必要时间。高校的领导对于师资队伍的补充基本是心有余悸的，因为他们知道高校学生规模的增长已到了极限，慢慢减少已成必然。但保持一个合理的对于未来发展又留有余地的教师数量是人力资源管理的前提，试想连最为重要的“人”都不能保证又何谈“人力资源管理”呢。
(二)人力资源配置不当，教师队伍结构存在不合理的现象,还有不少高校存在着高端人才奇缺普通教师过剩,专家学者型教授因为功成名就而动力不足相对赋闲但年轻教师负担却比较重,应用学科和新兴学科专业教师严重不足但传统学科和基础性学科的专业教师相对过剩等问题。
(三)人力资源管理机制不够健全。目前高校尚处于“人事管理阶段”向“人力资源管理阶段”转型阶段，还缺乏较为规范化的人力资源方面的规章制度,很多高校在教师培养、服务、使用及绩效薪酬管理等方面主要是服从于主管部门的文件,不但较少考虑实际需要,而且还存在较大的随意性。
三、高校人力资源管理实现的目标及运作模式
(一)高校人力资源管理实现的目标
高校人力资源管理的目标就是要顺利实现达到“战略人力资源管理”阶段，通过提升人的价值来实现高校事业的发展，让人的发展在高校事业的发展中得到体现和升华。从而实现高校人与事达成最佳匹配的理想状态。人力资源管理的作用由传统的为组织寻找合适的人才，转化为组织管理和对资源的使用与保护。这是高校人力资源管理境界的一个飞跃。对高校员工职业生涯的培训开发及管理工作也越来越受到重视。但不管怎样，人与事匹配的核心始终未变。在人与事达成最佳匹配的整个过程中，既有工作开始前的识别人、分析人、甄选人、任用人的选用阶段，也有工作结束时的考核人、留用人、解除人事关系的处置阶段，更有在工作中的培训人、塑造人、激励人、约束人的管理阶段。这三个阶段的人力资源管理工作贯穿于人力资源管理的始末，每一个环节都很重要，缺一不可。高校通常会着眼于高校事业发展，有的时候会偏离人力资源管理的轨道而忽略了人的发展。
(二)高校人力资源管理运作模式
一个高效的人力资源管理体制，他的运作模式我们应该用这样的循环链接来表示：吸引人使用稳定人绩效激励人教育培养人高校发展吸引人……它们之间是相互联系、相互作用、相互协调、相互补充的，共同推动了高校的发展。能够“吸引人”是高校人力资源管理的前提，吸引到人也就是能够得足够多的战略资源。能够让这些资源发挥作用，便是人力资源管理者眼中的“使用稳定人”，而为了能让人更愿意留下来工作和效力，则离开“绩效激励人”，对于不适合组织发展或者知识更新节奏已不适合高校发展的人则是高校人力资源管理人员常说的“教育培养人”，最终通过一系列符合科学和规范的措施促进了高校的发展，而高校快速发展的趋势和由此带来的美好前景，势必会增加对高校内外优秀人才的吸引力，从而使得高校的发展进入良性循环。那么，如何实现这个高校人力资源管理模式的科学运作呢？
(一)要明确高校招聘依据。也就是依据学校的战略规划制定的一个清晰的“识才”标准。根据人力资源管理的有关理论，用人的核心就是人力的“行为质量”。行为质量是由人员对自己的行为所应有的“态度”以及相关知识和技能的相匹配的程度决定。我们必须对人才的“行为质量”进行切合实际的评估和“保养”，不能依靠“档案”或“文凭”的纸面管理对人才进行辨别和使用。
(二)要建立起高校优胜劣汰的用人体制。在实际操作中，一个高校只有“识才”标准是远远不够的，做到“人尽其才，才尽其用”才是我们的目标，这样才能在“使用稳定人”上达到激励人、开发人、培育人的目的，实现留住人、吸引人的结果，教师要树立起“优胜劣汰，终身学习”的发展观。
(三)要加大人力资源的配置力度。学校的人力资源配置要适应高校的人才培养规划，要根据不同的专业人才培养方案配置不同的教师。高校应该根据各自的发展状况，加大资源配置的力度，创造条件让普通教师、传统学科教师、基础性学科教师改变知识结构，自动适应高校发展的阶段特征加快自身的转型，从而有效地改变教师队伍的结构。
人力资源管理阶段篇6
随着我国卫生体制改革的深入推进，医疗市场的竞争也日益激烈。为了顺应市场的发展，与时俱进，很多医院开始对自身的管理模式进行改革和创新，并逐渐认识到了人才对于医院发展的重要意义，并加大了高素质应用型人才的培养和储备力度，以此来全方位地提升医院的核心竞争力。对人才的管理是人力资源的一项重要内容，在其中应用pDCa循环这种先进的管理理念和方法，不仅可以促进人力资源管理的改革和创新，提高管理水平和效果，还可以充分挖掘医院员工的个人价值，实现人力资源的优化配置，提高医院的整体实力，促进医院的可持续发展。为此，本文围绕pDCa循环在医院人力资源管理中的应用，从如下两个方面展开了综述。
一、pDCa循环概述
1.定义理解
pDCa循环最早是在20世纪50年代，由美国的质量管理?＜野?德华兹?戴明提出的，所以又被称为戴明循环、戴明环。从整体而言，pDCa循环就是指，为了提高管理活动的质量和效益，而实施的四个阶段的循环过程。这4个阶段分别为：p（plan）、D（Do）、C（Check）和a（action）。它们不断循环、上升，并持续改进。目前，pDCa循环已经成为现代企业一种非常重要的管理思想和方法，其内涵可以从如下4个方面来理解：①p，即计划，主要内容就是明确管理的任务、目标和具体活动，然后根据获取的信息制定出符合实际情况的计划方案和执行措施，并为完成计划任务做好各项准备。②D，即执行，就是按照既定的计划方案，开展相关的活动，对计划中的内容进行具体的操作。③C，即检查，主要是指对执行的效果进行检查和评价，总结成功的经验，分析其中存在的问题，比较实际取得的结果和预期的结果。④a，即处理，对检查的结果采取对应的处理措施，扬长避短，去劣存优，避免再次出现相同的问题。通过上述4个阶段，每一个循环都可以解决一些问题，呈阶梯式螺旋上升。
2.主要特征
由上述对pDCa循环的内涵分析可知，该管理模式具有如下基本特征：第一，具有一定的规律性，而且其管理的任务主要是由组织来执行与完成的，其运作过程与车轮具有高度的相似性。第二，pDCa的全过程是由若干个不同大小的循环所组成的，只有上一个循环完成之后，才会进入下一个循环，而且这两个循环之间具有紧密联系，不能将其分割来看。第三，pDCa呈现的是一种阶梯螺旋式的上升循环，每当完成一个循环之后，质量都会有所改善和提高。在无限的循环过程中，每一次都会发现问题并解决问题，当量变达到一定程度后，就会实现质的飞跃。第四，其运转具有标准化的特点。pDCa循环是按照一定的标准运行的，及时进行总结，不仅可以积累成功的经验，持续保持下去，还能发现其中的问题，逐一解决。
二、pDCa循环在医院人力资源管理中的应用方法
1.计划阶段
这是pDCa循环的起始环节，是由四个方面组成的，即对现状展开调查，对现状形成的原因进行分析，确定要素，制定计划方案。下面，我们将以岗位培训为例，对其应用方法进行说明。
培训开发规划是医院人力资源管理的重要内容，也是提高员工素质的重要途径，对于医务人员，尤其是刚走上工作岗位的医务人员来说，具有非常重要的作用。在pDCa循环理论的指导下进行岗前培训，医院要制定出一个完整的培训计划，包括短期目标、中期目标和长期目标。在制定不同阶段的培训目标时，要综合考虑医院组织结构以及人员的实际情况，进行深入的调研，提高计划制定的科学性。
又例如，在科室的人力资源管理中加强对病区护理人员的管理，在pDCa循环的计划阶段，需要对当前的实际情况进行调查，然后分析其中存在的问题，结合人力资源管理目标，制定出合理的计划，具体的措施如下：第一，统计病区护理人员的基本资料，主要内容包括教育程度、职称、从业时间、年龄、性格、兴趣爱好和家庭情况等。从当前的实际情况来看，护理人员以年轻人为主，初级职称所占的比重较大，团队精神和奉献精神有待加强。第二，对上述问题形成的原因运用多种方法进行分析，并进行分类，明确个人原因、集体原因、单位原因等。
2.执行阶段
计划阶段完成之后进入到执行阶段，执行阶段的主要内容就是实施p阶段中制定的各项计划。pDCa循环在医院人力资源管理中的应用中，这一阶段是最重要的环节，能够直接反映其管理水平。为了确保计划的顺利执行和落实，在执行之前需要做好各项准备工作，然后有条不紊的按步骤实施，千万不能操之过急，要稳步前进。如果在执行计划的过程中发现问题，应该马上采取对应的措施。
以岗前培训为例，这个阶段又可以被分为如下四个步骤：第一，新员工入职时，可以组织欢迎会，由院长致辞，简单介绍医院的历史和具体情况，让他们感受到医院的友好氛围，初步了解医院的基本情况。第二，实施角色扮演，从新员工中随机选取一部分扮演患者，进行挂号、排队等候、就诊、检查和取药等体验，从患者的角度来感受医院的服务，并从员工的立场来分析服务过程中存在的问题，通过这种角色体验来增强他们的服务意识和责任感。第三，进行院内的实地考察。留出一定时间，带领新员工熟悉医院的各个科室、结构。第四，开展培训。这是岗前培训中最重要的内容，培训的内容包括：病例的规范书写，职业道德培养、人事制度、医疗保险以及保健知识的培训等。由此可知，执行阶段就是计划具体落实的阶段。
3.检查阶段
这一阶段的主要内容就是对计划执行的过程以及最终产生的效果进行分析，确认是否完成了既定目标。例如，在对病区的护理人员进行培训时，要检查培训是否提高了他们学习的积极性和责任感，学习的氛围是否良好，其业务技能和综合素质是否有所提升。如果没有完成目标，需要认真分析原因，并提出针对性地解决措施。一般来说，在分析原因时，可以从培训教师、环境、时间、内容和方式等方面展开。绩效考核是一种重要的检查方法，同时也是医院人力资源管理的一项重要内容，也可以建立动态的pDCa循环过程，即绩效计划、绩效执行、绩效考核和绩效反馈，根据不同的岗位职责，对绩效考核的标准进行细化，并将绩效考核的结果作为发放薪资福利、职位晋升和培训进修的主要依据。
4.处理阶段
在pDCa循环中，?理阶段是最后一个环节，同样也是进入下一个循环过程的起点。在这一阶段中，主要的内容包含两个方面：一方面，对医院人力资源管理中的成功经验进行总结，并在全院范围内推广和改进，使医院的人力资源管理水平再上一个台阶。另一方面，根据执行阶段的结果，对本次循环中，医院人力资源管理中存在的问题，以及导致问题产生的影响因素加以讨论和分析，并提出针对性的解决方案。同时，在处理阶段中，还可以预测人力资源管理中可能出现的问题，然后在下一个循环过程中解决这些问题。
人力资源管理阶段篇7
[论文摘要]主流的公司治理理论是建立在企业契约观基础上的，这种单纯依靠各种投入要素的契约关系难以揭示高科技企业公司治理的本质。高科技企业的成长性决定着公司治理的逻辑起点是基于契约的公司治理向基于契约与资源基础上的能力相结合的公司治理转变，其治理的基础是资源、基于资源基础上企业的能力、权利及控制权的形成，在治理上强调战略资源获得控制权。基于这一认识，笔者设计了高科技企业不同生命周期阶段公司治理的路径选择。
有效的公司治理是企业竞争优势的源泉，是企业组织可持续发展的保障。主流的公司治理理论从企业的契约视角出发，以交易费用的节约和控制权的分配为重点。但是，从契约的基础出发研究公司治理，仅仅将企业看成是各种要素投人者联合起来的具有法人资格和地位的契约关系网络，这明显缺乏对企业生产属性的研究，因而很难真正解释公司治理(foss,1996)。更为重要的是，高科技企业成长的生命周期性特征决定了单纯从契约出发研究其治理结构，必然忽视高科技企业竞争优势的培育，因此重新审视高科技企业特征，分析公司治理基础，提出公司治理的策略显得尤为必要。
一、高科技企业公司治理的逻辑起点
技术创新是一国经济发展的动力，高科技是国家技术创新的直接表现，高科技企业作为技术创新的主体，其成败直接关系着一国竞争力的实现。国家技术创新水平不仅与企业技术创新能力有关，而且还与公司治理结构安排联系紧密。杨建君等(2003)认为治理结构和技术创新是一种互动的关系，不同的治理结构代表着不同的利益结构，不同的治理结构产生不同的技术创新行为选择。魏峰等(2004)运用logistic回归分析法分析了上市高科技企业公司内部治理机制对企业技术创新活动的影响。从实证分析的结论看，国有高科技上市资产收益率、总经理兼任董事和资产负债率与技术创新有正的影响，股权集中度和企业规模对企业技术创新有负的影响，高层管理人员持股比例对企业技术创新没有影响。因此，高科技企业公司治理结构对企业技术创新的影响十分显著。
高科技企业最大的特征是其成长的生命周期性。按照生命周期，高科技企业分为种子期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在每一个阶段，推动着高科技企业成长的动力是不一样的，因此高科技企业的治理结构远比一般企业复杂得多，单纯依靠各种投人要素的契约关系是难以揭示高科技企业公司治理的本质的。
与一般企业的公司治理不同，高科技企业公司治理首先应解决企业的成长性，而不是交易费用的节约和控制权的分配。企业成长得益于企业竞争优势的培育，节约交易费用并不能让企业获得竞争优势。从治理关系分析企业竞争优势培育，必然以企业内部能力培养为核心，企业资源基础论正是在这样的背景下产生。e.penrose在《企业成长论》(1959)中提出了“企业是资源集合体”的观点，认为企业内部资源是企业成长的动力。wernerfelt在《企业资源学说》(1984)中认为企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得收益、保持竞争优势的关键。20世纪90年代资源基础论发展迅速。c.k:prahalad和garyhamel(1990)提出企业是基于资源基础上核心能力集合体的观点，认为企业的核心能力是积累性学识，协调组织内部的学识，这是企业竞争优势之所在。teece,pisano和shuen(1997)进一步提出动态能力的观点，指出企业动态能力是指企业在拥有资源基础上，在快速变化的环境中整合、建立和重构内外部竞争以获得持续竞争优势的能力。
资源基础论是企业契约理论的重要补充和完善。在一个充满竞争的市场条件下，我们不能只顾企业的契约关系而忽视企业竞争能力的培养，这显然不能推动企业的可持续发展。当然，我们也不能忽视企业契约对企业成长的作用。如果企业的契约是企业存在的基础，那么，从企业能力培养的视角去考察企业则是企业可持续发展的根本条件和要求。因此，高科技企业的公司治理思路由基于契约的公司治理向基于契约与资源基础上能力的公司治理转变是高科技企业客观存在的基础(图1)。
二、高科技企业公司的治理基础
基于资源基础论分析高科技企业的公司治理，高科技企业首先是资源的集合体，是生命周期不同阶段的资源特别是战略资源推动着高科技企业的发展。其次，高科技企业不仅是资源的集合体，而且还是资源所有者的集合体。由于资源所有者让渡了资源的部分权利，他相应地就必须分享企业利益，利益分享的多少与资源的重要性有关。因此，权利是利益分享的基础，而资源的重要性是控制权形成的基础。
1.高科技企业的资源与战略资源。
基于资源基础论认识高科技企业，它首先是资源的集合体。由于高科技企业的高成长性、高风险性特征，高科技企业资源需求在不同生命周期，阶段具有典型的差异性。高科技企业在种子期阶段企业规模偏小，投人的资金量比较小且以投人自有资金为主。相对于资本而言，研发创新的重要性决定了拥有高素质的研发人力资本是高科技企业种子期阶段的重要资源。高科技企业成长初期阶段是建立在技术研发已经成功的基础上，为了实现产品市场化，需要建厂房、买设备、产品市场推广，资金需求量较大;随着高科技企业进人加速成长阶段，在企业内部巫需提高企业组织管理效率，节约生产成本，在企业外部需要进行市场开发、拓宽营销渠道、树立品牌形象，这意味着高科技企业在成长阶段不仅需要充足的资本，还需要高效的管理水平，这一阶段的高风险性特征使得其它资本不敢涉足。风险资本能够实现二者的有机结合，因此风险资本是高科技企业成长期的重要资源。成熟期阶段的高科技企业是内部高效的管理与外部高效的市场运行相联系的，因而管理型人力资本是这一阶段的重要资源。
资源基础观的企业理论在本质上强调企业是资源基础上“能力的集合体”，强调企业内部资源和知识的积累是企业获得超额收益和保持竞争优势的关键(郑文全，朴松爱，1999)。nelsonandwinter(1982)认为资源是企业能力的基础，但能在本质上把企业承担和进行内部处理的各种活动界定清楚的资源，是企业的关键资源，也就是企业的战略资源。企业的战略资源是企业运用自身能力在企业发展过程中形成，它需要充分利用企业资源，在不断的实践中由各类资源组合而成。可行的战略资源包括技术能力、管理创新、对分配渠道的控制、分销渠道的获得、有利的成本结构、购买者与销售者之间的关系、企业分销网络、企业研发能力以及企业的售后服务组织等(周文吕，1999)。collis(1991)认为战略资源或关键资源的稀缺性和不易获得性是企业之间经营绩效差异性和形式多样性的直接原因或前提。高科技企业成长过程中的战略资源就是每一个阶段的关键性资源，包括研发人力资本、风险资本及其管理型人力资本。正是在生命周期不同阶段战略资源的作用下，高科技企业形成了独特的能力，而这种能力推动着高科技企业从种子期走向成熟期，促使高科技企业持续成长。
2.高科技企业基于资源基础上的权利及控制权。
企业是资源基础上能力的集合，这意味着资源是其所有者获取企业利益、分享收益的基础，因为分享收益的权利必须依存于资源所有者拥有的资源。资源所有者将其拥有的资源投人公司后，所有者让渡了资源的部分权利，让渡的部分权利通过一系列契约而联结，便形成公司的控制权。公司的控制权是公司治理的基础和核心。在berle和means(1932)提出现代企业是所有权和经营权分离的观点之后，公司治理的核心便围绕着控制权展开。德姆塞茨(1972)认为控制权是一组排他性使用和处置企业稀缺资源的权力束。以不完全契约理论为基础的ghm理论认为，企业的控制权问题就是剩余控制权，剩余控制权是资产所有者可以按任何不与先前合同、习惯或法律违背的方式决定资产所有者的权利(hart,1995)。周其仁(1997)认为企业控制权可以理解为排他性利用企业资产、特别是利用企业资产从事投资和市场运营的决策权。笔者认为，控制权是以资源为基础的，与要素所有者拥有的战略资源相对应，控制权是资源基础上的权力衍生品，是战略资源在公司作用的表现。
在高科技企业不同生命周期阶段，由于资源不一样，因而权利的形成与控制权的表现就不一样。在种子期阶段的资源是自有资本、借贷资本、研发人力资本，他们相应地获得各自的收益。由于研发人员是这一阶段的战略资源，因此这一阶段的公司治理表现为创业企业家监督和激励研发人员，同时研发人员获得部分控制权。高科技企业步人成长期阶段的资源主要是风险资本，因而，这一阶段的公司治理就表现为创业企业家与风险投资者之间的博弈和争夺，风险资本作为战略资源，必然要获得控制权。成熟期阶段的高科技企业的资源基础是内部的融资能力和企业的社会资本，因而管理型人力资本是其战略资源。公司治理表现为管理型人力资本协调企业内外的利益相关者(图2)。
三、基于资源基础观的高科技企业公司治理路径
基于资源基础观的企业理论关注的是企业的价值，将企业成长中的价值作为企业追求的目标，并从企业内部挖掘其竞争优势作为其成长的动力，这显然不同于古典企业理论和现代企业理论假定企业是同质的认识。基于资源基础观的企业理论认为企业都是异质的，把企业内生的能力的积累看作是竞争优势的来源(penrose,1959)，并把企业发展中起关键作用的资源和能力作为企业成长的关键(prahalad&hamel,1990)。
随着对企业的认识是基于资源基础观上的企业能力的反映，企业的本质则变成了组织租金的创造和分配的市场性关系契约，因此公司治理应该从两个方面加以思考:一是满足组织租金最大化的要求，整合各利益相关者资源，铸造企业核心竞争力，激励利益相关者的价值创造，创造租金最大化;二是高科技企业同样具有不完全契约、资产专用性特征，敲竹杠问题的存在直接影响成本，影响着利益的分配，因此尽量降低成本，合理分配公司价值是公司治理面临的重要问题，这又与公司的控制权密切相关。以上两个方面是内在统一的，这是因为租金创造是租金分配或控制权分配的前提，而合理的控制权分配又有利于企业的价值创造和分配。
笔者认为，高科技企业的成长性特征决定了高科技企业的价值创造和分配的非同步性，高科技企业的公司治理表现出典型的阶段性特征，高科技企业种子期阶段的公司治理以激励研发人力资本不断创新为主，在成长期表现为控制权在创业企业家和风险资本家之间合理分配，在成熟期阶段表现为管理型人力资本如何整合内外资源，实现资源的优化配置和利益的合理分配，并创造价值最大化。
1.高科技企业种子期阶段的公司治理是创业企业家对研发人力资本设计出最优的激励契约。
高科技企业种子期阶段的战略资源是研发人力资本。周其仁(1996)认为人力资本的产权相当特别，只能属于个人，非激励难以调度，因此，作为企业关键制度的激励契约，不但要考虑各要素市场的定价机制，而且还要考虑各人力资本要素在企业中的作用，以及企业组织与不确定的市场需求关联。激励得当的企业契约才能节约一般市场的交易费用，并使这种节约超过企业本身的组织成本，即达到企业的盈利。高科技企业研发人力资本的产权属性决定了创业企业家如何设计出最优的激励契约，以激励高科技研发人员不断进行技术创新，实现企业的成长。就具体措施而言，可以采用人力资本股权化形式，或者给予研发人力资本期权，让员工拥有高科技企业的剩余控制权和剩余索取权，达到激励创新的目的。
2.高科技企业成长期阶段的公司治理表现为创业企业家和风险企业家对控制权的争夺。
资源基础理论认为，企业能够创造经济租金的原因在于每一个企业都拥有异质性的战略资产，从而可以持续地获得竞争优势，战略资源的重要作用决定了它必须掌握公司的控制权。高科技企业进入成长期阶段，由于风险资本的进人解决了创业企业家的资本和管理能力的不足，按照资源基础论的认识，创业企业家必然放弃部分控制权，而风险资本相应地获得控制权。由于企业的控制权既可以配置给物质资本所有者，还可以配置给人力资本所有者或者两者共同所得，当然，最终取决于其战略资产的谈判力barney(1991)。由于在高科技企业成长中，风险资本的地位是不断变化的，在成长的早期阶段，风险资本并非立即获得控制权，而是随着风险资本的地位和作用逐渐增强，风险投资家获取的控制权增加。从整个成长阶段看，风险资本家和创业企业家控制权争夺存在博弈的行为，而博弈的决定因素取决于各自拥有资源的重要性。
3.高科技企业成熟期阶段的治理以管理型人力资本对利益相关者的资源和利益整合与分配为主。
进人成熟期阶段的高科技企业面临着风险资本的退出及资源的重新整合，因此，高科技企业的治理随着风险资本的退出和融资需求的产生必将重构。一方面，风险资本退出导致其战略资源地位丧失，因而控制权也随之丧失;另一方面，无论是采取ipo、兼并或重组等方式，必然引人新的资源，控制权要在新的资源所有者之间进行重新分配。但是，成熟期阶段高科技企业的价值不再取决于企业资产的价值，而取决于企业组织价值的成长，企业组织价值的成长必然归功于高素质的管理型人力资本的作用。因此管理型人力资本是成熟期阶段最重要的资源，在控制权的分配中居于主导地位。管理型人力资本根据各利益相关者的资源重要性，对各利益相关者的资源进行重新整合，以便使其获得相应的利益，同时驱动高科技企业价值的成长。
人力资源管理阶段篇8
摘要：人力资源管理不同于以往的人事管理，现代企业对人力资源进行战略性规划和管理利于企业走上健康的运行轨道，文章试从现代人力资源战略演变的过程分析人力资源战略管理在现代企业中的作用和借鉴意义。
关键词：人力资源；战略作用；电力企业
现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业竞争核心动力，因此企业必须树立科学的人才观，将人力资源管理提升到战略的高度，不断完善和发展企业的人力资源管理体系，企业才能在激励的市场竞争中立于不败之地。随着国际竞争的加剧，人力资源战略管理被视为企业发展的重中之重。不少企业在逐步发展中认识到，企业的整体竞争优势只有通过高素质的员工才能获得。为此，需要建立科学、高效、健全的企业部门人力资源战略管理机制，才能更好的为企业服务。
一、现代人力资源战略的定义
资源是一个经济学术语，泛指社会财富的源泉。人力资源，指一个国家或地区所具有的能够为社会创造物质、精神和文化财富，从事智力劳动和体力劳动的人口的总称。人力从现实的应用形态来看，则包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。
人力资源战略，不同的学者有不同的看法。美国学者舒勒和沃克将人力资源战略定义为“程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。”企业人力资源战略是根据企业战略来制定的，人力资源战略作为预测未来组织任务和环境对组织的影响和要求的组织目标，其目的是为了工作者和组织的最大利益。它是人力资源管理的一个重要职能，是实现企业人力资源战略的重要保障。
综上所述，笔者认为人力资源战略是根据企业内、外部环境，参照企业发展战略目标，采取直线职能管理，充分考虑员工的期望，制定的关于企业为适应外部环境变化和人力资源自身发展需求的纲领性长远规划。
二、现代人力资源战略的演变
人力资源管理的实践活动可以追溯到相当久远的年代，而它作为一种科学管理理论学说则是近代工业革命的产物。纵观人力资源管理的发展历史，它经历了经验管理、科学管理、现代管理三个发展阶段，并先后提出了雇佣劳动管理、劳动人事管理和人力资源管理的概念。
第一阶段是经验任务管理阶段。工作的主要任务是确保员工按照企业规定的生产流程进行工作，在这一阶段，“人”被视为“物质人”，在雇主的眼里工人只是会说话能劳动的工具，完全忽视了工人的心理需求。这一阶段人事管理的主要特点是：招聘劳动工人成为企业人事管理的主要任务，人事管理的内容就是解决工厂内部劳动分工与协作的问题。
第二阶段是科学人事管理阶段。欧洲工业革命的爆发使机器时代形成，生产效率的极大提高和劳动分工的进一步明确使得人员管理全面进入科学管理阶段。这一时期人事管理理论和实践有了很大的发展，管理人员与工人出现新的分工，劳动人事部门诞生。这一阶段人事管理和人力资源管理研究都是集中在某一特定领域，并没有形成完整的人力资源管理理论体系，但是这些理论和研究都为日后人力资源管理理论体系的建立奠定了基础。
第三阶段是现代人力资源管理阶段。20世纪80年代以后，传统的人事管理开始转变为人力资源管理。人事管理在企业管理中的作用也发生了很大变化，这种变化不是简单的名称变化，而是管理理念和管理方式的巨大变化。人力资源管理将员工视为组织最重要的资源，重视对员工的长期开发和合理使用。在管理职能方面，人力资源管理不再仅仅承担单纯性的行政事务性工作，更关注影响组织目标实现的长期的战略性工作。在管理方式上，人力资源管理强调“以人为本”的管理理念，使管理方法不仅科学化，而且更为人性化。
三、现代人力资源战略在企业管理中作用
1．人力资源战略是公司战略的核心。目前的企业竞争中，人才是企业的核心资源战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。人力资源战略是公司战略的核心，它指导着人力资源管理活动，使人力资源管理的活动之间能够有效地互相配合。不同的资源战略规划必然会影响到人力资源的管理活动。实现人力资源管理是企业战略管理的核心地位。
2．制定战略可提高企业的绩效。人力资源战略的目标是根据企业总体战略来确定的，企业绩效的实现是通过向顾客有效的提供企业的产品和服务体现出来的。所以，企业中的人力资源可以看作就是设生产和提供这些产品和服务的人员。人力资源管理贯穿于企业整个生命周期的不同阶段，并随着企业发展的不同阶段表现出不同的差异。过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力的需求；现在，经济发展正在从资源型经济向知识型经济过渡，企业人力资源管理也就必须实行战略性的转化。人力资源管理者必须把他们活动所产生的结果作为企业的成果，特别是作为人力资源投资的回报，使企业获得更多的利润。
3．制定战略能扩展人力资本。企业中人力资本就是它全部的人力资源，它由企业中的人以及他们所拥有的潜能用于他们工作的能力所构成，体现在劳动者身上就是以劳动者的数量和质量所表现出的非物质资本。人力资源管理的战略目标就是不断增强企业的人力资本总合。扩展人力资本的一个重要手段是利用企业内部所有员工的才能和吸引外部的优秀人才，作为企业战略的一部分，人力资源工作要保证各个工作岗位所需人员的供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能，即通过培训和开发来缩短及消除企业各职位所要求的技能和员工所具有的能力之间的差距。当然，还可以设计与企业的战略目标相一致薪酬系统、福利计划、提供更多的培训、为员工设计职业生涯计划等来增强企业人力资本的竞争力，达到扩展人力资本的目的。
4．保证人力资源管理系统的效率。在企业的实际人力资源工作中，存在着投入成本和产出收益之间的矛盾，行政管理和事务管理需要投入大量的人力成本，但并不能创造出最大价值。在企业实施成本领先战略中，应努力控制人力资源成本，这就需要将人力资源集中在与成本—收益关系紧密的工艺上，从人力规划和管理等方面进行严格控制。如何平衡行政管理、事务管理、人力资源战略管理三个方面的投入，是企业保证有效人力资源成本的关键。规范人力资源管理方面的行为，建立客观的人与事的评价与检测标准，建立相应的法律法规，才能保障企业和劳动者的自身利益，保障双方的合法权利，使得人力资源管理系统更高效化、标准化和现代化。
四、战略人力资源对电力企业的启示
电力企业要想在今后获得可持续发展，实现企业的整体战略，必须狠抓人力资源管理。从前面人力资源战略的作用可以看出，当企业将人力资源视为一项资产时，就会提供较多的培训，为自己的职工提升自身的素质，而当企业将人力资源视为企业的成本时，则会提供较少的培训以节约成本。因此，制定企业自身的人力资源战略对企业发展有以下启示：
1．增强对复杂市场应变能力，确立行业竞争优势。目前电力企业虽然处于国家的保护范围，但随着中国加入wto，我国电力市场必然受到国际企业的竞争和冲击，电力市场处于一个复杂多变的时代，市场竞争异常激烈。没有一个好的人力资源战略来指导公司提升人力资源管理水平，提高人力资源质量，指导企业的人才建设和人力资源配置是难以适应这一多变的市场局面的。众多跨国企业逐鹿中国市场势为必然，国内企业必须提高自身适应能力，确立人力资源的竞争优势，才能立足行业，确保企业立于不败之地。
2．走出误区，改变观念。人力资源战略管理中强调人力资源是企业获得竞争优势的动力源泉。这指明人力资源特别是战略人力资源对企业发展的重要性。建立企业人力资源战略管理观念，树立以人为本的企业理念、走出传统人事管理的误区是众多企业当务之急。但我国大部分企业在对人力资源的管理过程中，还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段。企业并没有区分哪些人是战略人力资源，哪些人是非战略人力资源，仅凭个别管理者的主观判断去制定企业经营方略。笔者认为，这些企业首要任务是更新观念，走出对战略人力资源的认识误区，树立战略人力资源是增强企业竞争优势的源泉，树立双赢理念，培养企业凝聚力，为员工创造一个好的环境，让每个人充分的发挥所长，取得更大的绩效。
3．加强企业高层管理者的管理理论学习。一个企业拥有好的“大脑”才能保证其健康运行，这个“脑”就是企业的管理者。管理者加强自身学习，在采用管理理论的过程中不应囫囵吞枣，而应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略。将人力资源管理理论消化吸收，弄懂理论的适用背景、含义及如何操作，结合企业实际，及时解决问题。另外，引进优秀的职业经理人，把人作为一种资本运营，也不失是一种好办法。利用优秀专业人才使其效益的最大化，将人力资源由社会性资源转变为企业性资源，最终转化为现实生产力。
总之，只有结合电力行业的实际情况，采取积极有效的人力资源管理策略，建立良好的人力资源战略管理机制，以优秀的人力资源配置为企业发展服务，企业才能实现可持续发展，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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人力资源管理阶段篇9
一、人力资源管理的发展历程
人力资源管理作为客观存在的一门学科，有着其自身的发展规律，想要深入了解当前人力资源管理在企业活动中的作用，就必然需要面对其整个成长过程，才能获得深入的结论。
从人力资源管理的发展历程看，并不存在十分明确的阶段标志，在不同的经济环境之下，由于经济的发展状态各有不同，人力资源管理的发展也呈现出相应的特征。但通常都可以大体划分为四个主要阶段，其一是关注于人事管理范畴的阶段，在这个阶段，人力资源管理注重的是确保组织成员能够按照企业规定的程序展开工作，如何更为有效的开展工作是这个阶段的当务之急。第二个阶段围绕工会展开，随着更多的剥削和压迫涌出，工会的出现成为必然，这个时候的人力资源管理在企业中的角色职能主要是调节劳资双方的关系，归根结底这个阶段的人力资源管理部门是作为处理劳资关系的工具而出现。随着劳动相关法律法规的不断成熟，人力资源管理随之步入第三阶段，在这个阶段中，企业所面临的一个主要问题就是与人力资源相关的法律约束，因此这个阶段的人力资源管理的职能在于帮助企业在法律许可的范围内展开活动。一直到进入了上世纪80年代，人力资源管理在多个经济环境中才开始陆续进入第四阶段，开始向现代人力资源管理转变，这个阶段的人力资源管理收到心理学和信息技术等多方面的冲击，开始向企业的一个战略层面要素过渡，不仅仅包括了日常事务管理，诸如福利、培训、法规以及人员甄选等职能，对于战略层的管理也开始涉足，重点方向在于展开对劳动力供需的评估，以及协助企业制定更为全面的相关人员资源的战略等。
通过上述对于人力资源管理发展的分析可以看出，人力资源的发展是依据社会以及企业的发展作为根本依据而衍生出相应职能的。因此在目前这个竞争不断深化和加剧的时代，人力资源管理在企业中的作用和地位也发生了天翻地覆的变化。
二、人力资源在当前企业管理中的作用
基于当前企业发展对于人力资源本身的需求，现阶段我国人力资源管理的工作重点产生了一些新的状况，除了相对传统的人力资源甄选、福利管理等基本职能以外，当前人力资源的职能还主要聚集在如下几个方面：
第一，人员优化配置。
工欲善其事，必先利其器。从根本上看，企业的发展动力主要来源于其内部成员，这一点对于大规模企业，诸如电力生产企业等尤其如此。为了增强企业的竞争能力，人力资源管理首先应当实现对其员工的甄选职能，一方面需要确定相应的岗位职责以及该岗位对于人员的要求，另一个方面则应当实现根据岗位要求制定相应的绩效考核方案，并且发现相应的人才。需要注意的是，岗位的需求是随着企业的发展而变化的，因此需要重点注意岗位描述的及时更新。
第二，人的发展与组织发展的统一。
想要切实推动企业发展，最根本的途径应当是通过人员的发展进行实现。这种方法在组织内部体现为培训的方式，以电力企业为例，通常在岗位需求发生变化的时候会采用招聘新人的方式来实现内部人力资源需求的满足，但是新人虽然在技术掌握等方面更进一步，却存在一定的岗位磨合期，一样会影响到日常的生产工作，因此就需要增加相应的岗位冗余。这种方法看上去合理，但是究其根本，采用日常岗位冗余以及培训相结合的方式，才是从长远角度看推动组织进步的有效方式。
第三，帮助构建组织竞争力。
企业在人才市场上一样存在有竞争力，这一方面人力资源管理的职能在于构建良好的企业内部环境以及薪资体系，与企业文化体系一同实现企业在人力资源市场上对于组织内外部双向的竞争力提升。毋庸置疑，一个良好的企业内部环境和薪酬体制，对于留住人才并且进一步在此基础上吸引人才大有裨益。如果将企业发展的动力来源归根结底视为其员工的话，那么企业在人才市场上的竞争力在很大程度上决定了企业的综合竞争能力，而人力资源的职责则在于对内对外两个方向构建起组织对于人才的吸引力，唯有如此，才能够为企业竞争力的构建提供坚实后盾。
三、结论
人力资源管理阶段篇10
一、医院人力资源建立的必要性
在现阶段医院的发展过程中，人力资源的管理及建立是发展过程中必然的发展阶段。通过高素质人才的引进可以使医院在竞争的过程中获得主动权，从而在发展过程中取得一定的优势性，使医院通过人力资源的优化管理提高竞争力以及基本的生存能力，为医院的全面性发展提供充分性的保证。与此同时，在人力资源管理制度的优化过程中，通过专业化人才的招聘充实自身的人才队伍，运用专业化的人员管理，可以实现科学化、规范化的人力资源管理及技术的优化，为整个人力资源的管理提供充分性的保证。
二、医院人力资源招聘管理的基本现状
（一）人力资源招聘计划不够完善
在现阶段人力资源的管理及招聘活动建立的过程中，很多医院在人员招聘的过程中存在着一定的缺陷性，一般情况下都是在出现人员空缺的情况时，才会进行相关人才的招聘。而且，在整个招聘的过程中，缺少完善性的人员招聘计划，从而导致在整个人才招聘的过程中会出现职能定位的模糊性。与此同时，在现阶段我国医院的人员招聘过程中，对于人力资源的招聘、活动的实施以及信息的等内容大多数都是人事中心的人力资源部门进行管理，并没有充分考虑到用人单位对于人才的基本需求，从而导致人才的招聘与用人单位不能实现紧密性的配合，从而为整个医院中人力资源的招聘带来了一定的制约性。
（二）医院中招聘信息相对单一
在现阶段医院人才招聘信息的过程中，其基本的内容形式与应聘者的期望存在着一定的差异性。在传统人员招聘的过程中，医院中的招聘渠道很少会随着信息技术的优化有所提高。虽然在现阶段人员招聘的过程中，会通过网络平台进行招聘信息的公布，但是仍然会将招聘中的重心放在传统的技术应用中，从而使网络化的信息招聘出现了走过场的形式。而且，由于医院相关学科的专业性，更多的情况下是在医学院校中进行人员的招聘，从而造成了医院的招聘信息过于依赖学习的通知，使专业人才在获取信息时一直处于被动的状态，从而使整个招聘活动的建立形成了一种单一性的信息形式。与此同时，对于一些医院而言，很多人才的招聘都是从自身岗位需求出发，在招聘信息中只是简单的公布工作内容、入职的基本要求以及单位的基本概况，而对于应聘人员想获取的基本信息却缺乏一定的重视，从而造成基本信息出现了不对称的现象。
（三）人才招聘存在着一定的局限性
对于大部分的医院而言，在人才招聘的过程中更多采用的是传统的人才招聘形式，在人才招聘时会过多的了解应聘者的兴趣爱好、职业素养以及基本的价值取向等问题。对于通过笔试的专业人员而言，在招聘的同时只是一味地按照传统的招聘形式进行人员的面试，也就说不用进行创新性的招聘。与此同时，对于现阶段医院的人员招聘而言，由于在招聘的过程中对于人员的招聘存在着一定的局限性，从而从根本上限制了招聘测试的新技术学习。
三、医院人力资源招聘的管理对策
（一）建立健全的人力资源招聘计划
对于医院的人力资源管理部门而言，要想从根本意义上优化人力资源的技术管理模式，就应该制定优化的岗位聘任说明书。积极强化人力资源管理部门的用人制度，优化各级人员之间的相互配合，在不断实践的过程中制定健全的人力资源招聘计划。首先，在制定医院人力资源的相关招聘计划时，应该充分考虑到医护人员的退休情况，而且也应该充分考虑到存在离职的现象，通过招聘计划的建立优化整个人员的招聘制度形式，从而通过问题的分析、优化提高人才的招聘机制。其次，在进行招聘活动的建立时，应该对招聘的职位进行具体化的分析，优化各个岗位之间的具体职能，规范基本的职能，将岗位招聘计划作为基本的职能要求。在医院的运行过程中，当具体的科室出现岗位空缺的情况，应该及时的上报到医院人力资源的管理部门，而且也应该充分考虑到科室的实际情况以及人才招聘的具体情况，对应聘人员应该充分地考虑，从而在根本意义上实现综合性人才的培养。
（二）优化招聘信息的公布渠道
对于现阶段医院人力资源的发展现状而言，在整个招聘的过程中，首先，应该充分了解应聘人员的基本需求，在保持原有招聘信息的基础之上优化招聘信息的公布渠道，可以优化传统的信息招聘形式，也可以尝试其他信息的渠道，从而可以充分地保证应聘人员可以及时地掌握最基本的行业信息形式。其次，在信息的过程中，应该强化医院形象的传播，可以医疗机构的基本特点，相关的组织结构以及基本的经营理念等内容，让应聘人员对医院的信息有所了解。最后，医院应该优化应聘人员的数据库信息处理形式，如果在现阶段医院人员招聘的过程中，采用传统的简历招聘形式，会在一定程度上造成大量的人才流失，而通过网络化平台的建立，可以进行有效性的筛选，提高人才的利用率，同时也为人力资源的工作管理提供了充分性的保证。
（三）建立健全的薪酬制度
在现阶段人力资源管理的过程中，应该通过人员的培训建立科学化的制度管理模式，应该对医院中不同职位的人员进行分类考核，根据考核结果的分析提高医院中人才的竞争意识，从而实现医护人员的综合性发展。而且，在整个人员管理的过程中也应该建立多元化的制度管理模式，优化人员管理的技术处理形式，在拉开医护人员距离的同时激发其他员工的工作意识，以及工作过程中的责任心，实施年薪制的薪酬制度形式，使整个薪酬制度模式的建立充分的满足社会的发展需求。
四、结束语
在现阶段医院运行及发展的过程中，要想在根本意义上提高医院发展中的综合实力，就应该逐渐优化人才的招聘计划，通过对传统招聘制度的优化，拓宽人员招聘的渠道。对于医院中人力资源管理部门的相关人员而言，在招聘计划制定的过程中应该全面的考虑到医院的实际情况，充分认识到科学性人员招聘技术建立的重要意义，从而为医院综合性人才的招聘及培养提供充分性的保证，提高人员的专业化素质，为现阶段医院的全面发展提供充分性的保证。
（作者单位为枣庄市市中区光明路街道社区卫生服务中心）
参考文献
[1]葛祥东，袁蕙芸.医院人力资源招聘管理现状分析[J].医院管理杂志，2014（10）：971-973.
[2]陈梅英.浅析医院人力资源管理[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2015（01）：31-32.