施工项目流程管理篇1
关键词：物流运输施工企业预算管理重要性成本管理具体加强措施
物流运输工程项目施工的预算管理工作是物流运输工程建设的重中之重，只有加强这一环节的管理与控制，才能提高项目预算管理质量，提升企业经济效益。
一、物流运输工程施工预算管理的重要性
物流运输工程施工预算管理是施工企业实施计划管理、施工管理、财务管理与技术管理的基础，是协调施工过程各项工作流程的关键。它是物流运输工程施工企业监督施工成本使用的重要依据，也是施工企业资金整合与安排的基础。只有通过科学的物流运输工程施工预算管理才能使施工企业在激烈的市场竞争中赢得更多的利润，为企业的健康发展奠定基础。也只有通过科学的物流运输工程施工预算管理才能调动企业管理的积极性，促进企业各项管理工作的有效开展。因此，现代物流运输工程施工企业必须认识到预算管理的重要性、认识到预算管理对企业经济效益提高的促进作用，以施工预算管理为基础提升企业综合管理水平，促进企业的健康发展。
二、物流运输工程施工中必须以成本管理为核心，才能通过加强预算管理促进企业的发展
成本控制是企业预算控制的核心内容。施工企业的预算管理与控制，必须以成本预算为重点，注重把握好以两个环节：
1.必须坚持预算控制的刚性要求。预算管理的实质，是企业的一切经济活动都必须围绕企业目标而展开。因此，预算方案一旦形成就应当具有最高的约束力，不经过一定程序，任何部门、任何人都不能擅自变更预算方案，各部门、各环节都必须服从预算。只有紧紧围绕预算方案，企业的生产经营活动才能有序进行，企业目标才能按期兑现。同时，预算一旦形成，责任也就形成，责任预算是实行部门业绩考核的主要依据。企业对项目部，要挂钩责任预算落实情况，实行量化考核，与项目部费用清算紧密挂钩；项目部对各岗位，也要挂钩各岗位责任成本执行情况，与员工个人分配紧密挂钩。通过两级考核，在企业内部形成全员参与、全面覆盖、全程跟踪的预算管理与控制体系。
2.必须形成有效的动态运行机制。从预算角度讲，企业的内设机构分两类：一类是预算管理机构，一类是预算执行机构。作为预算管理机构，财务、审计部门应当根据预算方案，加强跟踪管理。重点围绕资金运用和成本管理，及时掌握和监管预算执行情况，及时控制超预算开支等现象，严格执行预算政策和纪律。在企业生产经营活动中发挥好监管职能，确保企业沿着正确的方向、朝着既定的目标前进。作为预算执行机构，项目部应当按照企业预算的具体要求，以月度或者季度为周期，编制滚动预算，建立每月预算执行情况分析会、每季经济活动分析会等例会制度。同时，项目部也要与企业财务、审计部门及时对接，通过资金集中调度等方式，解决预算执行过程中的各种问题，确保生产经营活动正常进行。
三、责任成本也在物流运输项目施工预算管理中占据重要地位
责任成本是责任者可以控制住的那部分成本，可控成本具有三个特点：可以预计。在任何一个责任中心，可控成本必须是能够预先可知的。如物流运输工程的隧道衬砌工序，根据需要，人工费、材料费、机械使用费是必然要发生的，这几项费用属于承担该工序的责任中心可以预计的费用，不可预见的成本费用不能由该责任中心承担和控制；可以控制。在前述隧道衬砌工序中，人工费的支出可以通过优化劳动组织、提高劳动效率加以控制。材料费可以通过加强采购和领用环节进行控制和降低。机械费可以通过提高衬砌台车的使用效率进行控制和降低；可以计量。在前述隧道衬砌工序中，当期实际发生的人工费、材料费、机械使用费，可以通过事先确定的工日责任单价、材料单价和机械台班单价与实际耗用的工日、材料数量和台班数量分别计算得出。责任成本方法是通过明确每个职工的可控责任成本目标而达到对每项生产要素进行成本控制以最终导致项目总成本得以控制的方法。
工程建设项目管理团队应经常深入到施工现场，检查工程项目责任预算的执行情况、安全措施的落实情况、质量保证措施的履行情况、现场文明施工情况、环水保措施的执行情况、机械设备、材料物资管理情况，各项管理制度落实情况等。对于检查出的问题应及时提出整改措施、提供管理建议，纠正偏差，并及时反馈。
四、物流运输工程施工中加强工程预算管理的具体策略分析
随着物流运输施工企业财务管理的不断健全与完善，企业大多已经采取了较为成熟和完善的建筑工程预决算控制方法。
1.加强工程预算的统筹管理。同一个工程项目，相对于建设单位和施工企业、设计单位等不同参与主体而言。对工程预算的理解和运用是有一定区别的，有时甚至是矛盾的，实践证明，在工程预算管理过程中，单纯片面地强调某一参与主体的利益不利于工程预算管理和项目管理。因此，物流运输施工企业应发挥其在工程项目管理中的核心统领作用，改变以往不同参与主体的孤立性、对立性，加强各方面的统筹管理，将限额设计和施工过程的投资控制及成本降低有机地结合起来。
2.根据实际情况编制工程预算定额体系。针对物流运输工程预算定额过程中的借用问题，物流运输工程施工企业在进行工程预算的时候，可以考虑根据工程的地域分布和类型以及施工技术水平等因素，结合实际情况，制定出一套较为完整的预算编制定额体系。在进行预算编制的时候，可以根据工程的地域差异和实际施工水平，按照定额进行灵活调整，即在工程预算基础定额基础上，根据工程的施工难易程度，设置难易系数，从而最大提套施工的经济效益，创造更多的固定资产，而且也要对技术发展和工艺进步所带来的定额变化进行及时调整，不断进行补充，控制部分工程造价失控的问题。
五、结语
预算管理可以全面调动企业各个层面员工的积极性，优化企业的资源配置，是促使企业效益最大化的坚实基础。因此，做为物流运输建设施工企业，必须加强预算管理与控制的力度，坚持管理与控制相结合的原则，紧紧依靠广大员工，实行面向全员、全过程的有效预算管理，才能有效地规范企业建设施工中的活动，才能确保企业经营目标的实现，才能确保企业沿着有序可控的轨道健康发展。
参考文献：
施工项目流程管理篇2
关键词：管理流程；施工管理全过程
引言
建设项目施工管理流程，是反映建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机的结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。
1施工项目管理全过程的总体性管理流程及主要环节
（1）项目投标合同阶段：市场调查、施工投标、签订施工合同等；
（2）项目管理准备阶段：投标交底与合同评审、选派项目经理与组建项目经理部、施工组织设计和项目管理规划等；
（3）项目管理实施阶段：这阶段施工项目管理主要围绕着项目管理目标的控制进行，分别执行质量控制流程，工程进度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；
（4）项目管理终结阶段：这阶段主要进行工程施工验收、决算、签署工程回访保修证书，建筑物使用说明；施工项目管理效益审计；施工项目管理总结评价等。
根据笔者的观察，从施工项目管理的总体流程到细部业务工作流程，主要存在以下三方面的问题：一是个别管理流程不明确，致使有关管理工作不到位；二是有的管理流程颠倒，起不到应有的作用；三是缺少某些重要环节。
1.1个别管理环节程序颠倒
1.1.1项目管理责任目标和现场目标的制订程序
责任目标是施工企业向施工项目经理下达的管理目标，它是根据企业的经营目标要求、工程特点、合同条件等，通过企业经营管理层的智力投入，在施工方案和管理措施上，为项目管理指明实现目标的途径和措施。
现场目标是施工项目经理在责任目标的要求下，组织项目经理部管理者，将各项责任目标结合现场情况进一步分解和措施的具体化，进一步挖掘实现目标的潜力而制订的施工项目经理目标（也称现场目标）。
这两类目标在经济效益方面，前者体现了企业管理层作为盈利计划中心，为企业制订项目的盈利目标及其对策措施。后者体现了施工项目经理部成本控制中心，为完成或超额完成责任目标而进行的成本控制。
目前施工项目管理在责任目标和项目经理目标的制订程序上，一般强调以项目经理目标为中心，普遍忽视责任目标及相应措施的制订与论证，削弱责任目标对项目经理目标的导向作用。
1.1.2施工预算的编制程序
施工项目的成本目标通过施工预算的编制作出明确计划，它应该在工程开工之前或开工不久完成，以便用于指导施工分包选择，机械设备租赁、材料制品采购、大型临时设施配置以及现场管理费用使用计划的编制等等，目前施工预算的编制程序、编制时间、编制质量都有待于进一步改进与完善。只有确立科学合理的管理流程，才能保证各项施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性。
2某些管理业务流程不明晰、不健全
这种情况带有较大的普遍性，长期以来没有进行深入的总结，使之形成规范化的管理流程，这种情况往往造成管理上的漏洞或失控。例如：
2.1材料质量确认与放行程序
施工中对一些主要材料，必须经过质量检验或试验，确认其符合设计规格和质量标准后才能投入使用，检验或试验证明不合格的材料禁止使用于工程上。但有时为了工程进度的需要，在未经试验或检验试验的情况下或施工同步进行，就在工程上使用，这种情况分别被称为“紧急放行”和“例外放行”。按iSo9000质量管理和质量保证系列标准的要求，紧急放行或例外放行都必须经过授权人的批准，做好记录和标识，一旦发现不合格应能追回。然而我们现在施工管理中，虽然对材料进场有规定的验收手续和相应的试验要求以及领料发料手续等，但对于“紧急放行”或“例外放行”情况，一般还没有这种认识，更谈不上规定明确的授权人批准和把记录标识等列入管理程序进行规范化管理，因此这方面也是有较大的欠缺。
2.2设计变更管理程序
施工过程中的变更虽然大家都有明确规定的手续，最主要还是执行设计的签证。但由于现场施工涉及到总包、专业分包等许多单位，设计变更可能带来一系列链锁反映，所以它的信息应该能及时传达到各相关方面。此外设计变更的要求，有可能由设计单位，施工单位，业主等不同方面提出；最终都应该以设计方签发的“设计变更通知书”和监理方签发的“设计变更指令”作为执行的依据，并应有执行结果的反馈等。这些方面在具体操作上目前也缺乏明确的规范化的程序文件为依据。这对正确执行设计变更以及控制变更的影响效果都是不利的，应该进一步完善和健全。
2.3混凝土、砂浆级配管理程序
这是现在施工项目管理中经常性的管理业务，它应该包括级配单的提出，级配单送交现场，现场根据砂石实际含水率进行的级配调整，调整信息的反馈确认；调配过程监控，试块留置养护、试块送检和报告分析等许多环节。这些环节虽然已形成一个基本流程，但严格来说仍存在一些漏洞，搞不好就会出现失控。
3缺少某些重要环节
3.1投标交底和合同评审
投标过程和中标情况交底，是指应由施工企业经营部门负责主持投标工作的人员，通过企业经营例会，向其他职能部门负责人及拟选派的施工项目经理人员，传达该工程施工招标情况和投标者竞争情况，最终由本企业中标的原因，标书中已考虑到哪些降低造价的技术措施和管理措施，合同条件等，其作用在于：
①使各职能部门掌握这些信息。②引导各职能部门共同进行该工程管理方针、目标和措施的进一步策划，把企业长期生产经营中积累的技术和管理经验，应用于该施工项目的管理中。③深入展开合同评审，掌握合同条件和要求，明确各职能部门及项目经理对履行合同所承担的责任。
按照iSo9000质量管理与质量保证系列标准中“合同评审”的要求，工程承包企业应对每项标书合同进行评审，评审合同的各项要求是否明确，与投标时不一致的要求是否取得解决，企业是否有能力满足这些要求。这些方面在企业的各职能部门和施工项目经理部都应搞明确并达成共识，以便正确履行工程施工承包合同。但许多企业往往忽视这个环节，造成施工人员对合同条款不熟悉，甚至引发纠纷。因此，这一环节在整个施工项目管理流程中不可忽视，更不可缺少。
3.2施工项目管理实施规划评审
目前施工项目管理，一般施工企业都仅重视施工项目经理的选派和项目经理部人员的配备；其次施工项目经理对企业上交利润的指标，严重的就是实行“以包代管”，或变相的“以包代管”模式，即企业选定了项目经理和上交目标之后，全盘的管理任务就交给项目经理去考虑，失去企业应有的指导、扶持和监控作用。项目管理实施规划的评审，应着重于对项目管理目标、管理保证体系、施工组织设计（规划）进行评审，以便掌握项目管理的基本条件是否具备，管理目标是否明确和切实可行，各种管理关系是否理顺。
⑴项目管理目标评审
项目部组建后，各项工作都要围绕着整个工程项目的目标来进行。建筑工程项目的目标表现在以下几个方面：成本目标、时间目标和质量目标。项目目标则应按如下原则进行评价：①目标必须明确界定；②符合工程施工合同条件；③符合企业下达的施工项目管理责任书的要求；④目标必须可行、具体，并有相应保证措施。
理想情况下，项目目标在项目一开始就是清楚、明确的，有时项目目标随着项目的进展需要而改变，但这并不影响施工准备阶段对项目目标评审的重要意义。
⑵.管理保证体系评审
为确保项目目标的实现，必须围绕目标建立一系列的管理保证体系，如组织保证体系、责任体系、制度体系、保障体系等。对保证体系的评审是项目管理评审流程中的重要内容。
①建立健全的组织体系是项目管理顺利实施的保障。组织体系建设应本着精干、高效、多能的原则，应对照项目目标体系，分别建立相应的保证体系。②建立完善的责任制体系，这是保证项目管理成功的关键，是各项管理的中心环节，也是维护正常的生产工作秩序的保证。各项责任制最好和经济利益挂钩，责、权、利相互结合；确定任务与责任尽可能做到具体化、数量化，便于考核。③制度建设是基础性工作，是项目有序运行及目标实现的保证。强调制度建设，强化制度作用，就是强调管理由人治转化为法治。制度的制定，要力求突出实用性、针对性和可操作性。④保障体系指为实现项目管理目标、保证工程施工正常进行，面对工程施工提供必要的生产条件、生产要素和管理的配套服务体系。主要包括以下几个系统：劳动力调配供应系统、物资供应系统、机械设备保证系统、资金供应和财务保障系统、生活服务保证系统。
⑶施工组织设计（规划）评审
施工组织设计，重点是在分析合同条件、法规条件和现场条件的基础上，制订施工方案、编制施工总进度计划和阶段性进度计划、编制施工预算等。
施工项目管理实施规划，则主要是对现场施工组织管理的任务分工，工作制度，目标规划与措施，管理评价等方面提出的具体计划。施工组织设计是施工项目管理实施规划的重要组成内容之一。
3.3分包单位的选择程序
施工分包，通常有按专业分包、部位分包和劳务等多种方式。目前在施工项目管理中，劳务分包的选择，一种是由施工企业劳务分公司，通过劳务基地输送的劳动力资源，派给施工项目；另一种是直接由施工项目经理部在市场上招用。无论采用哪种渠道进行劳务分包，但其过程都没有一个明确的程序，对于保证分包的资质、能力和合理价格都会带来一定的影响，有时甚至失控，给施工带来被动。
施工项目流程管理篇3
雨污分流工程档案管理的不利因素
1施工工期长、标段多且工程进度不一致
雨污分流工程是网状分布，施工区域大，经过许多大街区和居民小区。作为一个整体的系统工程，工程施工标段多且各个工区的进度也不一致。对于工程的建档工作带来相当大的监管困难，由于不同路段的工程进度不一致，各种物质、设备的投入统计也有很大的区别，归档程序是动态的，管理起来存在困难。而且，每个标段的验收也是分批独立进行，如果不能统一制定归档要求和提前介入监管，这些标段的档案材料可能会缺损。
2施工沿线覆盖区域大，地下管网设计复杂
雨污分流工程联系着城市街道地下空间和城市周围的湖泊、河流。施工区域主要在城市主干道和重要的城市街区，街道下面管网状况复杂，还有许多地下设施和人防工程，在施工中对原有管网的结构改造、设计图纸的修改，都会经常发生。施工单位如果不能及时将修改方案保存和及时归档，工程竣工后会为以后的施工和维护带来极大的不便，甚至还会留下各种隐患。目前，在一些城市的雨污分流工程中，许多标段由于施工质量问题，还发生了多次返工现象，施工方案多次修改，监理方与施工方多次发生矛盾，如果不能保管好这些设计和修改图纸，一旦以后发生事故追究责任时，就会十分困难。
3工程项目档案管理人员和管理场所过于分散
雨污分流工程项目的各个标段展开，不同于其他场馆和楼层建设。各个标段的档案管理人员和档案管理场所也存在极大的分散性。由于雨污分流工程在城市主要街区展开，工程项目部的办公场所一般较为简陋，简易房内的档案保管条件也不太好，都对档案材料的收集、整理、保管等环节存在相当大的不利影响。雨污分流工程指挥部应当对主要干道、施工区域大的重点路段，配置专门的档案人员和档案保管设备，加大对重点路段档案收集的监管力度。
雨污分流工程档案管理的必要措施
1建立健全项目档案管理的规章制度
在雨污分流工程项目正式施工前，项目管理方就应当制定专门的归档制度和确定项目过程中的档案管理流程、监管体制、档案工作体系。在具体管理中，雨污分流项目档案的归档可以分为一次性归档和分阶段归档。归档的具体方式主要根据项目建设的具体进度和项目档案管理制度而决定。管理方要制定专门的档案管理责任书，对归档材料的范围、人员、项目单位、归档时间做出具体的规定。无论是一次性全部归档还是分阶段归档，都要作好必要的记录，明确责任，确保项目建设归档工作的严肃性和材料的完整性。工程开展后，施工方、监理方都要按照制度和档案工作协调机制，确保项目过程中的各类档案材料在生成后就能纳入有效管理之中。在具体项目的开展中，确保档案人员参与项目施工的进度监管，确保各个阶段的档案材料不能丢失，及时由档案人员参与档案资料的收集和管理。项目工程指挥部在开工前就注意与施工方签订档案管理协议，制订保证金制度来约束施工方重视档案工作。
2提供人力、资金、设备及库房等条件保障
雨污分流工程项目建设中的档案材料很多，需要确定专人负责收集、整理、保管这些档案材料，档案人员还要对档案工作流程的下一个环节进行监管，这就需要确定专门人员来做好档案的整理和指导工作。同时项目管理方和施工方还要考虑到档案管理需要投入相应的资金、设备，这些费用应当纳入雨污分流工程管理的成本之中，最后还要指定条件较好的房间作为档案材料的管理库房，确保档案材料不能受到损害。项目管理方和施工方还应当为各个档案员配备相应的办公设备和计算机等存储载体，确保各类信息及时汇总和备份。
3建立工程建设和项目档案管理的协调机制
目前，雨污分流工程项目建设的建设周期长和单位分散问题，是城市雨污分流项目建设普遍存在的问题，项目管理方应当在项目建设之前，认真研讨存在的问题和已有建设项目中取得的相关经验，准确划分工程项目的进度节点、按照工程项目来做好任务分解、责任分解、安全责任、归档范围及归档要求的具体内容划分。必须针对施工方的现有管理机构、管理水平、单位职责来明确，做好雨污分流工程进度与责任相一致。不同城市的雨污分流工程项目建设的周期和建设单位存在着很大的差别，应根据不同的项目要求和时间进度做好规划。雨污分流项目涉及到多个部门，项目档案管理涉及到项目责任单位、档案单位、施工单位、供货物流方、监理部门、审计单位、设备管理单位等。雨污分流项目档案的完整性需要项目在不同的建设时期、不同环节中各个部门的相互配合。项目建设中的组织协调，对于项目档案形成起到非常重要的决定因素，项目档案形成的质量也是项目建设组织协调水平的重要体现。
4对项目全过程的档案资料进行跟踪管理
项目建设全过程必须认真考虑到每个环节，项目档案的归档和管理涉及多个部门，应根据各个标段的建设周期、建设进度确定每个节点的工程进度、直接责任人、项目档案管理员等内容。力争在协调中责任明确，编制归档跟踪手册。项目建设办公室在项目建设中，要督促项目管理方、施工单位、监理、审计部门的按照节点收集整理各种档案资料，各个工程项目的档案员要针对自己的工程项目节点，及时将有关归档资料进行归档和梳理，填写项目档案跟踪记录手册，对于不能归档的材料和责任人要及时向工程指挥部报告。
5确立雨污分流工程项目档案的提前验收制度
我国许多城市大型建设项目都推行了项目档案先于项目竣工验收制度，其具体做法就是在整个项目竣工验收前，针对项目档案单独提前验收。项目档案提前验收的做法，起到了很好的督促作用，许多城市的大型建筑项目在档案验收前，将各种档案材料整理，对于各种散失的档案材料采取了及时的补救，对于整个工程项目档案的归档和今后向城建档案馆或者国家综合档案馆移交奠定了良好的基础。目前，我国许多城市进行雨污分流整治工作，应当在项目建设中大力推行雨污分流工程项目档案的提前验收制度，这样在整个过程验收前，项目档案材料必须齐全才能实现竣工验收，即使有档案材料的缺损，也会在档案验收后，及时补救，从而有利于整个建设项目档案的完整归档。
施工项目流程管理篇4
关键字:油田施工管理有效性
一、引言
油田建设工程项目一般投资大、周期长,尽管在实施前己经对建设完成时间和计划都进行了反复的研究和论证,但仍然存在很多不确定因素,使得施工进度、质量等得不到保障是经常发生的事情。油田公司工程建设项目管理,是油气田开发和地面工程建设项目从规划立项、组织实施到竣工验收全过程进行协调与控制,在核定的投资范围内实现项目工期、质量、功能等预定目标的管理活动。所谓工程项目管理,就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功,对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。
为进一步规范油气田工程建设项目管理,适应现代企业管理的需要,提高投资效益,实现工程建设项目工期、质量、投资的有效控制,研究油田施工的有效管理具有重要意义。
二、油田施工的组织管理
(1)实行模拟法人制
油田公司工程建设项目管理实行项目模拟法人责任制。油田公司总经理作为项目模拟法人对项目的策划、资金筹措,建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值,实行全过程负责。凡油田公司投资建设的项目,都要按照本规定建立健全包括决策审批责任制、项目经理责任制、设计施工责任制、监督监理责任制和后评估责任制在内的各项管理制度,确保项目模拟法人责任制的落实和项目目标的实现。油田公司总经理委派分管副总经理主管工程项目建设,聘任和授权项目经理组织实施项目目标管理,各部门按照职责分工,协助项目经理作好工程建设项目实施过程中的监督、检查、协调、服务工作。
基建工程部工程管理科油气田工程建设管理人员每周一之前收集、整理、汇总各项目组地面建设管理中存在的各类问题,并组织机关相关部门每周一召开地面工程建设协调会,会上集中协调解决地面建设中存在的问题,并记录形成“地面工程建设协调会议纪要”,下发相关部门和单位,督促存在问题或需要协调的单位进行整改和处理。
(2)油田施工的物流管理
依据施工企业发展战略和改革规划,适时引入物流管理思想,把物流管理定位并发展成为企业新的经济增长点。从优化施工企业物流管理入手,把施工企业现有的物资管理体系,按照物流管理的原则进行重新整合,规划并建立符合物流管理要求的业务流程、组织构架、物资采购、加工整理、联合配送等系统,由单纯的采购、供应业务,全方位转化为面向工程项目部、面向施工现场的综合服务功能上来。运用物流通道,提倡合理配送,减少物资流转的中间环节,降低施工现场材料储备,保证物资的使用效能。
(3)油田施工的安全管理
油田公司工程建设项目的钻井、试油等井下作业和建筑安装、管道敷设、线路架设、道路修筑等地面工程,项目组须严格审查各施工单位的资质,通过招标方式选择施工单位;凡进入油田公司承担钻井、试油等井下作业和建筑安装等工程施工、监督监理工作的施工单位,必须通过油田公司工程项目管理部审查其资质,颁发油田公司市场准入证,方可进入油田公司建设市场,承担钻井、试油、地面施工、监督监理任务,规范井下作业队伍施工管理,确保油田安全、清洁生产;所有建设单位或项目组均不得录用无资质或资质不符合要求的施工企业承担油田公司工程建设项目的施工任务,凡一个施工单位能独立完成的建设工程,任何建设单位或项目组均不得将工程肢解,分包给多个施工单位承包。如果单位工程内确有特殊单项,一个施工单位又确无能力承担施工而需分项发包时,必须经工程项目管理部批准。油田对井下作业队伍实行限制队伍规模、限制施工区域、限制施工井的“三限”管理。严格控制作业队伍数量和动力数量,每支队伍只能配置1台动力。作业队伍只能在限定区域内进行作业施工,采油厂、油公司不得擅自录用本区域以外的井下作业队伍。
(4)油田施工的质量管理
承担油田公司工程建设项目施工任务的施工单位,必须在油田公司工程项目管理部核准的范围内承担施工任务,认真履行合同,不得出让资质等级证书和法人营业执照,不准转包工程或向不符合资质要求的单位分包工程,如有违犯本规定的,一经发现,立即清除出油田公司建设市场;承担油田公司工程项目建设的施工单位必须保证工程的施工质量,严禁将不合格的材料和设备用于工程,不准偷工减料、粗制滥造,在工程结算时不准采取欺骗、伪造证据、或与发包方有关人员互相串通等不正当手段,抬高工程造价,从中渔利。有关施工单位的法定代表人,也必须对所承建工程的质量负终身责任;发包单位和负责工程发包的有关人员,不准以任何形式索取和收取回扣、佣金或其它好处,有关施工单位必须自觉维护油田公司建设市场秩序,不准为了承担任务向发包单位及其有关人员提供回扣、佣金和其它好处。
施工的工程质量是指承建工程的使用价值,也是施工工程的适应性。故在规划设计时,应考虑其实际用途与社会生产的条件,考虑技术可能性与合理性,在一定的幅度内提出相应的质量要求。施工企业应按照质量标准,进行最经济的施工,以降低工程造价,提高工程质量。材料是工程施工的物质条件,材料质量是工程质量的基础,材料质量不符合要求,工程质量也就不可能符合标准。材料验收与材料跟踪的目的,是保证使用在管道上的材料都是合格的。到达现场的每件材料,都必须经过承包商质检员、业主和第三方质检员联合检查。根据材料采购订单、发票、业主技术规格书,检查所到材料的质量、数量、标记、尺寸和外观状况是否满足要求。
施工过程中的方法包含整个建设周期内所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等。施工方案正确与否,直接影响工程质量控制能引顺利实现。往往由于施工方案考虑不周而拖延进度,影响质量,增加投资。为此,制定和审核施工方案时,必须结合工程实际,从技术、管理、工艺、组织、操作、经济等方面进行全面分析、综合考虑,力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便,有利于提高质量、加快进度、降低成本。
三、结论
油田的施工管理是一个多方面的系统工程,涉及到施工质量、安全、进度等多个方面的内容,只有这些方面都做做好,才能保障施工管理的有效性,本文试图探讨保障油田施工的有效管理,并提出了一些建议。
参考文献:
[1]强俊秀。论建筑施工企业转化物流管理的重要性和实施策略。铁路采购与物流,2008年第1期。
[2]邴绍强。利用信息技术提升油田作业施工管理水平。施工管理,2007年第3期。
[3]成立芹,刘建辉。物流管理在施工企业中应用。商场现代化,2007年第1期。
施工项目流程管理篇5
【关键词】信息化管理，工程项目，合同实施
一、工程项目市场合同信息化的现状
在现代化工程项目管理中，企业越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与项目质量、项目进度、材料供应、工程安全、外部环境之间都存在着复杂的界面。
然而，我们可以从不同的角度分析看看：
（一）项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面。
（二）在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。建设项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。
（三）各管理子系统之间的职能管理流程界面。在建设项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本（投资）管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。
二、影响企业工程项目信息化的因素
（一）合同文件管理模块：收集、整理合同管理工作中形成的有关资料以及其他一些与合同管理密切相关的资料，进行合同文件的检索、查询、合同数据的输入、修改等。其涉及的数据有：建设工程合同协议条款，建设工程合同条件，洽谈、变更、明确双方权利和义务的纪要、协议，招标工程中标通知书，投标书，招标文件，工程量清单，标准规范和其他有关资料，技术要求等。
（二）合同条款检索模块：可对各类合同条款进行检索，以便监督合同的履行和合同的实现。合同条款检索可分为无条件检索和有条件检索，无条件检索是按合同条款的自然顺序进行检索；有条件检索是按使用者所选择的条件进行检索查询。选择条件可分为：条款检索、条款项检索和主题词检索。
（三）合同管理模块：它主要涉及的数据是在工程建设中，关于工程质量、费用、进度等方面的信息。它分为合同实施控制子模块，合同变更管理子模块，索赔管理子模块。合同实施控制子模块：主要是对工程质量、费用、进度等方面信息进行分析和实施动态管理，将合同实施结果与合同计划目标对比，找出两者之间存在的差异，从而及时调整合同实施计划。合同变更管理子模块：对工程施工过程中经常发生的合同变更，可自动生成变更清单，计算变更费用，生成变更详情表，计算变更净值，以及变更与原合同的对照表，并及时反映变更后的总投资变化情况。合同索赔管理子模块：主要包括索赔证据管理，索赔鉴别管理，索赔计算管理，索赔文件管理及有关数据库的管理等，为管理人员提供有关收集、查询、加工、更新有关索赔的各类工程数据的服务，提供索赔意向通知书，索赔报告，进行索赔计算等。
三、如何强化信息化管理建设
（一）合同在建设项目管理过程中正在发挥越来越重要的作用，具体来讲，合同在建设项目管理过程中的地位和作用主要体现在如下三个方面：
1、合同是建设项目管理的核心。任何一个建设项目的实施，都是通过签订一系列的承发包合同来实现的。通过对承包内容、范围、价款、工期和质量标准等合同条款的制订和履行，业主和承包商可以在合同环境下调控建设项目的运行状态。通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。
2、施工合同是承发包双方履行义务、享有权利的法律基础。为保证建设项目的顺利实施，通过明确承发包双方的职责、权利和义务，可以合理分摊承发包双方的责任风险，建设工程合同通常界定了承发包双方基本的权利义务关系。
如发包方必须按时支付工程进度款，及时参加隐蔽工程验收和中间验收，及时组织工程竣工验收和办理竣工结算等。承包方则必须按施工图纸和批准的施工组织设计组织施工，向业主提供符合约定质量标准的建筑产品等。
3、合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律证据。建设项目由于建设周期长、合同金额大、参建单位众多和项目之间接口复杂等特点。在合同履行过程中，业主与承包商之间、不同承包商之间、承包商与分包商之间以及业主与材料供应商之间不可避免地产生各种争执和纠纷。而调处这些争执和纠纷的主要尺度和依据应是承发包双方在合同中事先做出的各种约定和承诺，如合同的索赔与反索赔条款、不可抗力条款、合同价款调整变更条款等等。。
（二）大型建设项目合同管理流程的构建步骤
1、为了保证建设项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；（1）流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足建设项目合同目标实现的能力。（2）流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。
2、大型建设项目合同管理流程的控制。大型建设项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响建设项目合同管理的目标的因素进行识别、建设环境进行分析，对工程项目建设合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对建设行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对建设项目管理职能的履行，最终实现工程项目的建设目标。
施工项目流程管理篇6
（1）现有流程规范化不足。现有的培训项目管理流程规范化不足，导致培训项目管理过程所涉及的各个处室之间的工作衔接不流畅，沟通协作有待加强。同时培训管理缺乏规范化的标准，流程存在一些细节性的问题，如：培训时老师、学员的接送，培训费用的预算与结算等。（2）培训管理的闭环作用不足。现有的培训项目管理缺乏有效反馈机制，在培训策划过程中，没有很好地应用到以往培训评估的结果，并且每次培训项目之后的反馈建议缺乏有效的回应。（3）培训项目管理流程烦琐。已有的培训项目管理中，存在很多重复性、同质化的流程，并且很多步骤需要经过反复审核，导致整个培训项目管理过程效率较低，影响项目管理的效果。
2培训项目管理优化原则
（1）系统规范。培训实施工作繁杂且细致，往往容易将培训实施各个环节视为多个独立的活动节点。体系设计以培训实施价值链的基本活动为基础，定义了培训实施每个阶段的输入过程以及输出环节，系统梳理并设计了培训实施的各个流程。（2）过程有效。在现有培训实施管理制度要求的基础上，以SmaRt原则，对要求较模糊的、职责不够明确的流程进行细化设计，并明确相应的责任主体，确保各项工作都为培训目标创造价值。（3）过程监控。过程监控是流程设计的核心，其作用是确保培训实施过程能够得到持续改进。过程监控不仅是培训实施过程发生的流程问题、效率问题的监控和改进，同时还应监控在培训实施过程中发现的、导致培训效果偏离策划目标的质量问题，使其能被及时发现并予以纠正，从而促进培训管理组织的改进。
3培训项目管理优化思路
培训项目管理流程优化以培训实施价值链的基本活动为主线，以“培训项目管理”作为一级流程体系进行总的培训项目管理指导，在一级流程下包含了“培训策划方案”“培训实施筹备”“培训实施过程管理”3个主要的二级培训流程，形成了培训实施的价值链，最后在实施过程管理中进一步对“重点班次开结班”进行三级重点流程设计。三级培训流程的层层套进，在二级流程中由3个前后衔接的实施环节组成完整过程，推动培训项目的实施，简称为三级培训项目管理体系。其结构如图1所示。
3.1培训项目管理
培训项目管理是培训实施的整体管理工作，设计为一级流程，主要包含3个主要的工作内容，即培训实施策划、培训实施筹备及培训实施过程管理。培训项目管理工作的标准化是培训实施工作的保障和前提。设计特点如下：（1）培训策划方案指明方向。通过对培训策划的确定，进一步拟定培训项目的策划方案以及测评方案，通过综合管理处、校领导以及主办部门的审核，使培训策划符合培训计划，为后期培训工作的开展指明了正确的方向，同时，明确培训目标有利于培训达到目标所向。（2）培训实施筹备充分。培训实施是整个培训项目管理过程中最核心的环节，因此培训实施的筹备工作必须要准备充分。在设计培训实施筹备的流程时，从制作学员手册到培训后勤安排，每一项工作都做到职责明确、流程清晰、内容完整、程序严谨，确保培训筹备工作落实到位。（3）培训实施过程管理工作细化。培训实施过程中的工作非常繁琐，因此在设计这个部分的流程时，需要对工作进行详细的划分，必要时要形成三级流程或工作清单，以确保实际工作的有序开展。
3.2培训策划方案
培训策划方案为二级管理流程，主要包括“时间、对象、调查需求、地点确定、书籍等资料确定以及教学活动设计”六要素的确定，通过对when、who、what、how的确定，进一步对培训策划方案进行落实。对这一阶段的确定，有利于方案得以有效实行，确保这个过程的规划以及完成顺利。设计特点如下：（1）培训准备周全保障。通过对培训前的需求进行调研，明确培训的需求特点，进一步对培训的具体要求进行细化。同时根据培训的要求配备培训师资和书籍或光盘、制定网络培训方案、开展电子课件工作以及开展教学活动设计一系列培训准备，符合不同培训运用不同的准备的特点，使培训准备周全保障，确保课程顺利开展。（2）培训实施统筹规划。根据培训实际需求，对培训实施的整个过程进行统筹规划，以满足培训发起单位（部门）提出的培训需求及培训计划的要求。培训策划方案为培训实施从培训目标、培训的评估方式到培训经费预算提供了一个总体规范，以实现对培训资源的统一调配，保证资源的充分利用，有利于各处室的分工合作。
3.3培训实施筹备
培训实施筹备阶段是培训流程的重要组成部分，主要包括收集学员和讲师的信息及行程安排、准备培训班资料两部分工作。在培训实施筹备阶段对两部分工作的有效安排和管理，形成可行的培训实施方案，以确保培训实施工作的有序开展。设计特点如下：（1）培训活动组织的规范化。确保每个步骤都有相应的标准和流程，是活动组织的规范化基础。体系设计以“工作流程化、流程表单化”为要求，对培训实施支持的流程进行了细化，将工作具体到流程的各个节点，保证了流程的可操作性，而在流程的节点提供了规范的表单，实现流程的表单化。（2）保障培训实施工作落地。完善培训实施筹备并形成实施方案，是培训实施工作有效性的重要检验依据。通过培训实施方案形成的相应的准备筹划对能针对性地进行改进和完善，为后续的培训项目提供参考。
3.4培训实施过程管理
培训过程管理主要有以下4步：学员和讲师报到、开班和结班仪式、管理班级事务、回程安排相关工作。培训实施阶段是整个培训最核心的环节，是培训承办部门与学员、培训师直接接触的阶段，这一阶段的工作直接影响到学员与培训师对整个培训过程的感受，因此这一阶段的工作需要严格要求、高度重视，做到准备充分、沟通及时、职责清晰、措施到位。设计特点如下：（1）培训实施部门分工协作。在培训实施过程中，各相关处室既要分工明确，又要相互沟通、协作。体系设计明确了责任处室、参与处室在共同完成培训实施工作时的责任，以保证培训工作的顺利开展。同时，实施体系的设计与信息化平台的功能相对应，信息化平台的加入，也保证了信息传达的及时性和各处室之间沟通的顺畅。（2）后勤工作细致灵活。后勤工作贯穿于培训实施的整个过程，直接影响学员对培训项目的满意度，因此工作既要做到细致入微，又要灵活应变。体系设计对后勤工作的内容、步骤、标准都作出了明确规定。同时，培训实施的监控环节也对后勤工作提出了要求，通过对学员和培训师在流程中出现的特殊情况，能够及时进行调整，保证了培训实施的流畅。
4培训项目管理流程优化过程
4.1培训项目管理现状调研分析
采用了“抽样问卷调查”“深度调研访谈”和“培训项目现场调研”3种方法，对党校现行的培训实施流程进行全面的调研梳理，发现和总结影响培训实施的各类影响因素。调研过程中一共对26名员工进行了访谈和问卷调研，并多次深入培训现场进行调研。对收集到的信息采用Swot法分析，梳理出党校内部的优势与劣势，面临的机遇与挑战，从而得到可能的改善方向有以下3点：（1）形成高效、标准、统一的培训实施管理体系。在现有工作的基础上，总结国内外先进企业的管理实践经验，结合管理实际，强化培训实施管理制度，进一步理清管理界面、明确管理责任、制定管理标准，完善培训实施管理制度，固化形成高效、标准、统一的培训实施管理体系。（2）实现培训实施流程规范化管理。全面梳理相关专业领域的业务框架体系，制定党校培训实施的相关管理规范、流程和表单，推进培训实施流程的制度化、标准化，创新培训实施管理流程、工具和模板，助力实现培训实施管理工作的“规范、高效、减负”。（3）培训实施信息化、移动化应用建设。通过培训实施的信息化建设，为培训实施进行全过程的信息化、移动化应用支持，提升了在培训管理和实施工作中的质量和效率，提升培训实施管理的科学化和标准化水平，为建设和优化一体化的培训管理体系奠定坚实的基础。
4.2外部对标学习先进经验
根据调研分析的结果，选取一些在培训项目方面具有优秀经验和做法的企业进行了实地考察学习，这些企业（机构）的培训工作注重以实际需求为根本，在培训管理方面各具特色、核心竞争力凸显，对党校现阶段优化培训实施流程及未来发展方向有很多启发，主要包括以下3个方面的体会：（1）减少管理流程环节和节点，通过规范、表单等工具实现管理流程的规范、高效。由于受访企业的培训中心都具有较强的自主性，培训工作开展的独立性较强，管理流程的环节和节点也比较少，并且得益于公司领导的重视，其他部门的协同性、配合度较高，培训实施流程得以较为高效的顺畅运作。各企业也都通过制定相关管理规范、流程和表单，有效地推进培训实施流程的制度化、标准化，实现培训管理工作的“规范、高效、减负”。（2）通过实现闭环管理，不断提高管理水平。受访企业大多非常重视培训的效果跟踪和反馈，结合自身特点，建立了不同的反馈和监控机制，积极开展培训一二级甚至是三级评估，深度评价培训效果以及审视培训流程的科学性。通过在培训过程中不断地累积成果，总结经验，不断优化和改进管理流程，实现真正的闭环管理，促进企业培训管理水平的螺旋式上升。（3）借助先进的技术工具，提升培训效果和管理水平。一部分受访企业结合自身特点，利用自身技术优势，开发了先进的技术工具，如腾讯学院的Q－Learning平台等，将信息化平台引入到培训的流程化和信息化建设，既有效地提升培训管理的效率，又能通过先进的手段、新颖的方式，为员工提供更多的学习、培训方式，提高员工自主学习的积极性，为公司营造良好的学习氛围。
4.3培训项目管理流程图设计
根据调研分析以及对标学习体会，对党校的培训流程进行再设计，主要根据培训项目管理过程中每项工作的先后顺序、重要程度设计流程图的节点和走向，并将流程中重复的、同质性的流程进行合并，保证流程图的清晰度和明确性。流程图形成之后，对公司党校的各个部门进行调研访谈，征求流程图的修改意见并对流程图进行修订。
4.4培训项目管理流程规范化
根据对公司党校各个部门的调研结果发现，规范培训项目管理流程的要点主要有两方面：一是对培训实施的过程中所用到的文件统一格式；二是对培训实施过程中一些关键的节点形成标准化的任务清单，指导工作的开展。基于这两点，开展以下3方面的工作。（1）对流程图各个节点中的工作任务进行解释，规范工作任务的对象、完成时间以及简略的工作要求，同时收集不同工作任务所需的表单、通知、手册等工具。（2）对流程中的关键节点形成了任务清单，对工作项目、工作质量要求以及完成时间都做了详细的规定，方便培训项目管理者对工作完成情况进行监控，在一定程度上保证了项目管理的质量，提高了效率。（3）根据培训项目管理流程图形成相应的流程图说明，并将流程图节点中的工作任务相关解释、工作任务所需的表单、通知、手册等工具、任务清单统一成标准化的格式，加入流程图说明中。
5工作展望
施工项目流程管理篇7
关键词：电气工程；质量控制；问题；分析研究；控制对策
1电气工程质量控制的内容
工程建设项目一般都涉及到电气工程的安装、调试及正常使用问题，电气工程的发展会伴随着科学技术的发展而发展，应用范围非常广泛。电气工程的安装质量会随着项目建设单位的需求提升而不断的提升。电气工程的核心问题是质量问题，是保证工程项目正常运转的关键因素，对电气工程施工安装质量进行控制是加强电气工程安全性的保障。电气工程施工安装质量控制涉及面比较广，是项系统工程，必须全方位进行过程控制。主要内容包括：对电气施工图纸的控制，项目技术部门在进行工程图纸设计时，首先要根据业主的基本需要，按工程要求保证电气项目的电力供应、通讯畅通，设计方案必须符合国家相关部门颁发的统一标准，设计时重点关注机房及变电系统的安全性。聘请专业部门对电气工程项目设计图纸进行审查，发现问题及时解决，保证项目施工的正常进行。对电气工程项目施工前的验证，确保施工时电气工程的质量，主要内容有：对剪力墙上管线预埋、洞口预留方面进行验证；对底板钢筋、桩基钢筋在焊接时接地系统的准备工作、具体方法的安排进行验证；对电气专业设备的正确运用需要的电量及消防安全专业等的协商、协调方面进行验证。
2影响电气工程质量控制因素分析
（1）影响电气工程质量的外界环境因素分析。电气工程施工安装时外部环境的影响因素一般包括两个方面。一方面是自然环境因素主要是受到天气状况、气候条件、温度、湿度发生变化等产生的影响，甚至发生自然灾害等给电气工程施工安装以及电气项目系统本身产生不利影响。另一方面是人为因素主要是在电气工程施工安装过程中施工的技术不高、工程质量控制标准低、项目环境管理不到位，出现人为的破坏行为等对工程质量带来的负面影响。
（2）电气工程施工中管理方面的影响因素。电气工程项目建设需要组建一支优秀的施工团队，以保证电气项目建设的顺利开展，保证项目建设的工程质量。目前有些施工单位在施工项目管理方面对团队建设和管理存在着重视程度不高的现象。主要是受到传统管理思想的影响，管理意识不强、没有树立项目经济效益观念，在技术和管理水平方面表现效率偏低，在电气项目施工管理过程中不能及时灵活、准确地运用先进的管理思想和管理手段，影响了电气工程的质量。
（3）电气工程施工工艺方面的影响因素。电气工程施工管理工艺流程的明确与否，在很大程度上影响着电气工程质量控制状况的好坏。电气工程施工管理过程中，有些施工单位可能为了追求施工速度、经济利益等方面的问题，忽视了施工工艺管理流程的要求，违反操作流程的现象经常发生，在项目施工中出现了对项目验收、项目审核、项目决策等重要环节的组织和有效控制，对电气施工管理的流程及管理工作分工不够明确，管理混乱，使电气工程出现安全质量方面的隐患。
3加强电气工程质量控制的对策
（1）项目施工过程中对工艺流程和技术要求的质量控制。项目施工过程的工艺流程和技术要根据不同项目进行设计，明确项目的技术质量控制标准。确定项目施工技术质量控制标准和具体内容其要点主要包括：相关工作人员必须全面掌握电气项目施工涉及的施工图纸、电气项目具体的施工工艺和各子项目的验收要求，全面掌握电气项目施工整个过程的具体施工流程，在项目施工过程中按项目所依据的标准进行施工，进一步规范施工与检验流程。加强电气项目施工的技术和安全管理控制，根据不同的项目要求配备专业的技术人员、质检员和安全员，对项目施工全过程的技术运用和操作开展技术质量控制与监管，对各相关工作人员进行分工管理，准确掌握电气项目施工的进度、质量和用电安全。对电气项目施工所需设备的质量控制，在项目施工过程中所需的各种设备、仪器和仪表等按要求准备到位，保证施工的进度和项目建设的质量。对电气项目施工文件的控制，对项目施工的进度、施工计划的执行、施工人员与技术人员的相关资料等必须建立档案并妥善保管好，以方便今后查阅。严格按项目施工计划开展工作，及时与相关部门协调，防止项目施工延期。
（2）项目施工过程中对材料的质量控制。项目施工过程中涉及到各种建筑材料，必须按项目要求和国家标准采购，保证各种建筑材料的质量符合标准。主要内容包括：项目施工中需要的各种配管、配线的选购必须严格执行国家规定标准的要求；项目施工使用的弯管半径必须按规范处理，使用标准设备对弯管进行技术处理，防止出现弯管折皱。项目施工中对金属管的选购必须与线盒、线箱配套施工技术必须符合国家标准的要求。项目施工严格按工艺流程和技术标准开展工作，保证各种配管、配线的畅通，线箱、线盒的安全。
（3）项目施工安装过程中的质量控制。电气项目施工中涉及的安装项目比较多，必须严格按项目的质量要求进行安装调试，保证电气项目的正常使用。主要的质量控制内容包括：按图纸要求安装管线竖井状态照明箱，并保证其箱体稳固，位置符合使用要求，配电箱、管线要布局合理并保持保护管线之间的间距在规定的尺度之内；对镶嵌在墙壁内的管线要按标准进行施工安装，保持建筑工程的美观；在进行具体的电气项目安装时要根据电气项目的设计要求进行安装，做到各环节符合设计要求；对预埋的插座盒要做到横梁与建筑整体的合理性、牢固性及整体的美观性。
（4）控制好项目施工中隐蔽工程方面的质量。电气工程中隐蔽工程的质量控制有一定的难度，而隐蔽工程对整个电气项目的应用和建筑美观性关系极大，应加强隐蔽工程的质量控制，其内容主要有：对电气项目隐蔽工程的施工工程进行全面监督，详细地查看地下室接网安装是否合理，引下线路的各焊接点布局相关部位的钢筋焊接处理是否合理，保证隐蔽工程安装的质量。
（5）加强电气工程施工图等相关资料的质量控制。电气工程施工图是整个项目的施工依据，是保证施工进度和施工质量的标准，如果在项目施工过程中由于实际情况发生变化需要修改施工图，可以根据具体情况及时进行调整，工程技术人员将完整的项目竣工图绘制好并与项目所需的其他图纸等资料整理好上交相关部门以供上级部门审核。施工单位必须保证电气工程所有的图纸资料完整无缺。以便在工程验收与维修时发挥其应有的作用。
参考文献：
[1]王清和.电气工程的质量控制技术探讨[J].中国新技术新产品,2016,10(17)．
施工项目流程管理篇8
关键词：道桥建设；项目管理；管理措施
全面质量管理在公路建设中十分重要,但由于它是一门系统化的科学,很多人对它很生疏,难以全面了解,这就需要有完善的组织机构去推广,需要宣传引导工作,需要公路系统从上而下扎扎实实地开展这项工作,并制定各项措施。下面就这方面的问题加以探讨。
一、道桥项目管理的基本现状
我国道桥行业在经过近十多年的发展,取得较大的进步。但是,总的来说,其管理水平与现实发展间还存在较大差距,亟待提高。近年来,公路桥梁工程质量事故较多,施工工期拖延较普遍,施工利润普遍不高。特别是最近出现的多起重大工程质量事故,不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失,造成了不良的社会影响,同时也给道桥施工项目管理敲响了警钟。这些事故无一例外都与项目管理有关,都是由于项目管理不善抑或管理不规范造成的。当前,施工现场管理混乱、施工流程存在较多的浪费、项目采购管理落后等问题在道桥施工项目过程中较为突出。
二、道桥施工项目管理存在的问题
（一）施工流程存在较多浪费，我们知道施工流程是指施工的各个过程,即多组连续活动。根据价值流的定义,价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动,这些活动共同为顾客创造价值。顾客可能是外部的顾客,也可能是价值流内部的最终使用者。如果流程中的某个活动没有为外部或内部顾客创造价值,则被视为浪费。而在目前的道桥施工中,施工流程存在着较多的这种浪费现象。
（二）项目采购管理落后当前,道桥施工项目的采购管理普遍落后,制约了项目利润的提高,加之在采购中受一些不良社会现象的影响,导致采购的原材料质劣价高的现象频发——这是一批“豆腐渣工程”产生的直接原因。
（三）施工现场管理混乱道桥施工现场是企业人流、物流、信息流的汇集地,也是工程产品最终形成的场所,所以抓好施工现场管理显得越来越突出重要了。近几年以来,在引入国外先进管理理念的同时,我国道桥项目管理水平得到了不断的提高。但是,施工现场管理混乱的现象仍较为严重,距离创建文明施工现场还比较远。
三、加强道桥施工项目管理的措施
项目管理就是要施工单位运用知识、技能、工具和技术从节约成本获得最大收益为出发点,在工期、效益和质量之间寻求最佳平衡点。项目管理重在提高项目管控水平,将项目管理与企业发展联系起来,以推动企业高效运作。
（一）工程项目计划管理与综合协调；一个大型工程项目管理工作千头万绪,千变万化,没有一套完整的工作计划和综合协调就无法使工程顺利进行,就会在工作中走很多弯路,更可能会使企业本身受到不可估量的损失。其具体内容包括:熟悉图纸工程量、合同文件,了解地形地貌、工期、质量要求等各方面信息,制定汇总成一份完整可行的计划，计划与实际进度相结合,与自身的生产能力相结合,同时要考虑到气候条件的影响等因素。在实施过程中,根据客观情况的变化,及时调整计划,加强控制以确保计划目标的实现。
（二）工程项目进度管理及过程控制；工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理,确定各种项目完成时间,分析各活动之间依赖关系,制定进度计划,调整和控制进度的变化,控制项目进度计划,特别是复杂大型建设项目,绝不能仅仅控制承包商的施工进度,而应控制影响项目的全部条件的进度。如设计,对外谈判签约,设备、材料采购等等。
（三）项目成本管理及成本预测；项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等要求前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动,它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标,实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作,就成本管理的完整工作过程来说,其内容一般包括:成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
（四）质量管理；建立健全质量保证体系,质量保证体系是由承包单位质保系统与监理单位质量控制系统相辅相成,有机联系而构成的一个具有特定功能的整体,是为保证产品能满足技术设计和有关规范规定的质量要求而构成的有机整体。确定工程项目质量标准,技术要求,定期评价总体项目执行情况。根据实际情况分析与质量目标的符合性,制定相应措施,消除导致不满意情况发生。
（五）制度管理；制定管理制度必须成立专门的组织机构,负责制定工程的实施方案,指导、监督工程项目的实施,协调处理实施过程中存在的问题,负责工程项目的全过程管理、目标考核,掌握施工动态,保证工程项目按计划、按设计全面完成。
（六）采购管理；工程项目所需物资、设备采购品种多,数量大,处理不当都会影响整个工程项目的实现,必须对采购工作加强管理和控制。首先决定何时购何物,确定潜在来源,然后询价、招标签定合同,督促按时、按质、按量及时供应到位。
施工项目流程管理篇9
关键词：工程施工；信息化；项目管理；管理目的；标准化
1引言
我国的建筑行业，正处在信息时代的来临，更是给建筑这一古老的行业注入了新的活力。信息化则是实现科学管理的重要途径。现在国内外都把实现工程项目的科学管理作为改革建筑产业，降低工程运作成本，提高行业工作效率的主要突破口。而目前国内工程管理信息化的集成应用研究开发仍然处于各自为战、摸索尝试的开发阶段，引进的软件也存在消化使用的过程。或处于只能用其个别功能的状况。
2工程项目信息管理的目的
2.1信息管理在项目决策期的应用。对建设环境和条件的调查与分析；项目建设目标论证（投资、进度和质量目标）与确定项目定义；项目结构分析；与项目决策有关的组织、管理、经济和技术方面的论证与策划；项目决策的风险分析等。
2.2项目实施期的信息管理应用。项目实施期包括设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，在整个项目实施期往往有比项目决策期更多的国内外单位参与工作，工作过程中有更多信息交流，文档管理和共同工作的任务，项目信息化的应用为项目实施期的建设工程管理增值无可置疑。
2.3项目运营期的信息管理应用。项目信息管理不仅是项目决策期和实施期建设工程管理的有效手段和工具，也同样可为项目运营期的设施管理服务。项目运营期建设工程管理在国际上称为设施管理，在整个设施管理中要利用大量项目实施期形成和积累的信息，设施管理过程中，设施管理单位需要和项目实施期的参与单位进行信息交流和共同工作。
3影响工程项目管理信息化的因素
在建设工程项目管理信息化应对策略的现代高科技时代，项目管理信息化的成败，计算机技术、网络技术、项目管理系统技术等已不是主要的因素。在我国经济体制，人们的组织行为、传统文化方面的障碍反而影响更大。所以，更应注重体制和组织文化方面的改进。
3.1重整企业管理系统。项目管理信息化是在一定的行业和企业中运作的，特别是为企业开发基于网络平台的多项目的管理系统和大型特大型项目的管理系统，必须解决企业的管理系统对项目的影响问题，并且要将建设项目管理系统的设计纳入企业管理系统中通盘考虑。那么就必须在企业内和在大型项目内推行现代项目管理信息化方法和制度；必须改革企业传统的业务流程，改革企业的管理组织和管理职能的分配，明确分离部门业务与项目业务，使之符合建设项目管理信息化的要求；必须对企业的管理系统最新构造。
3.2建立科学的、规范化的信息化系统。要建立科学的、规范化的建设项目管理信息化系统，包括项目管理模式的确定、项目管理组织设置、项目管理组织职能分解、项目管理工作流程和项目管理信息流程。在网络平台上的建设项目管理信息化还必须解决企业和项目的信息交换、企业和项目信息整合与标准化（如wBS、CBS、oBS编码的标准化）问题。
3.3建设项目管理的标准化。目前我国工程项目管理的标准化问题已是抑制我国建设项目管理信息化水平的提高，抑制网络平台项目管理的效率的主要因素。有几个国家统一的地区标准，如北美有统一的工程分项标准，并将更进一步地逐渐形成统一的国际标准，如由iSo开发建设信息分类系统（CiCS）的基准体系的UniCLaSS系统。而在我国，这方面的工作做得远远不够。
3.4建立适合的组织文化
现阶段的建设项目管理信息化的过程中，企业的组织文化必须作相应的改变。现代项目管理的模式、组织和运作模式是基于现代社会的价值观、文化和法律背景形成的，它们与传统文化存在着许多不相适应的方面，这种不相适应已形成发展现代项目管理的最大障碍，而人们在这方面还没有引起足够的重视。
4建筑施工项目管理的特点与信息化管理的必要性
建筑施工的目的，是形成具有一定功能的建筑物产品。对建筑施工过程本身以及施工过程中涉及到的人力、物力和财力进行有效的计划、组织和控制，是建筑施工项目管理的主要内容。建筑施工项目管理主要呈现以下特点：
4.1涉及面广。建筑施工项目管理是一个多部门、多专业的综合全面的管理。它不单包括施工过程中的生产管理，还涉及到技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。
4.2工作量大。一个建筑物的形成，需要消耗的物资种类繁多，需要大量的施工活动共同参与。对所有这些施工环节及其用到的资源都做到管理工作的深入到位，可以想见建筑施工项目管理工作的复杂与繁重程度，而这些仅仅是项目管理中的生产管理和材料管理两个侧面。
4.3制约性强。项目管理工作必然要符合建筑施工从准备到竣工验收这样一个循序渐进的内在规律。因此，建筑施工项目管理不仅要符合建筑工程有关规范规定的要求，还要做到彼此协作、安排有序。
4.4信息流量大。信息与物质、能源一样，是构成社会经济发展的重要资源。任何一项管理活动都离不开某种信息的处理工作。建筑施工项目各方面的管理活动并不孤立，它们之间存在相互依赖、相互制约的联系。于是，各管理活动之间必然需要信息的交流与传递，建筑施工项目管理工作的复杂与繁重程度直接决定了项目管理过程中信息流动的复杂和频繁等特点。
5结语
管理信息化是传统产业获得新生的必由之路,它通过利用信息技术，实现企业内部资源的共享和各项目参与方的协同工作。克服企业中的官僚制约，使得各业务流程最大限度的无缝平滑的衔接，从而提高管理的效率和业务的精确度，获得盈利能力的跳高。提升建设工程项目管理的竞争力，实现跨越式发展，与国际建设工程项目管理水准接轨。高标准、高效能地达到建设工程项目管理信息化。它的顺利实施无疑为业主和承包商降低项目成本,增强市场竞争力大有裨益,未来几年我国建筑行业信息化水平和整体竞争力会与国际建设工程项目信息化管理相接轨，为我国的国民经济建设作出更大的贡献。
参考文献
［1］成虎工程项目管理［m］北京中国建筑工业出版社2001
［2］建设领域信息华标准体系［m］北京中国建筑工业出版社2003
［3］中国国家企业网企业信息化优秀案例选［m］北京经济科学出版社2003
施工项目流程管理篇10
［关键词］erp；规划；组织；业务流程重组；管理变革
进入21世纪以来，全球信息化发展促进了我国信息化与工业化的融合，缩小了我国与发达国家的差距，带动了我国企业信息化的深入实践。erp是企业信息化的核心，通过实施erp，可以促进企业资源的整合，实现企业发展战略和核心价值。笔者根据几年来从事erp工作的实践经验，对企业实施erp提出三点忠告，供关注企业erp工作的读者参考。
1以战略为引领，总体规划，分步实施
erp是一个庞大的系统工程，erp规划必须支撑企业的发展战略。制定erp规划要依据企业发展战略，把握“总体规划，分步实施”的原则，采用集中和统一的思想，循序渐进地科学规划和实施。
根据我国企业信息化建设的特点，erp总体规划可以概括为3个期间。第一期：起步阶段。重点是建基础，重业务。其特点，一是实施范围相对要小，一般是企业组织架构中的基础部分，力求涵盖的组织精；二是实施功能相对较多，力求涵盖的业务全。第二期：试点阶段。重点是搞试点，促管理。其特点，一是实施范围相对完整，一般是企业组织架构中的一个公司环节，力求建模板、树典型；二是实施功能要向管理延伸，力求在业务的基础上向管理层次提升。第三期：推广阶段。重点是抓推广，重决策。其特点，一是实施范围相对要大，一般要包括集团架构下的核心公司；二是实施功能要向决策延伸，力求管理上向决策支持转型（参见图1）。
某企业在第一期规划时，选择企业组织中信息化基础较好的单位，组织实施物料、生产、销售和财务等功能，贯穿企业整条业务链，便于项目的启动和系统上线的成功。在第二期规划时，选择公司本部层次全部参与实施，组织实施企业人、财、物等全方位的管理功能，贯穿企业整条管理链，便于试点的完整和系统的示范作用。在第三期规划时，将集团内所有核心业务子公司纳入实施范围，实施功能重在决策支持，建立集中统一的决策支持平台，为促进企业战略发展和核心竞争力的实现奠定基础。
根据erp项目实施方法，每一期erp的实施又细分为5个阶段。第一阶段：项目准备阶段。成立项目组，并确认项目工作计划，召开有实施企业和咨询公司双方高层参与的项目启动会，明确项目对实现公司远景目标的重要性，从而引起全公司对项目的重视，取得公司各层次对项目的支持。第二阶段：业务蓝图设计阶段。项目组对公司各项相关业务流程进行详细的调研，并与公司各级领导进行交流，明确提高业务管理水平的目标及用erp系统实现的基本蓝图。第三阶段：系统实现阶段。项目组把上阶段设计的业务蓝图在erp系统中实现，并对各涉及erp系统的业务流程进行测试。第四阶段：最后准备阶段。项目组安排对最终操作用户进行操作培训。最终用户培训将由公司项目组来进行，咨询公司只对培训进行帮助和指导，这将使公司项目组能更快成长，有能力在将来独立地对公司新员工开展培训。同时，完成最终数据准备，并导入到生产系统中。第五阶段：上线支持阶段。系统正式上线，项目组进行运行支持。支持工作分为两级：首先由公司项目组进行支持；对解决不了的问题，由咨询公司顾问负责解决。erp项目有两个重要的阶段里程碑：一个是业务蓝图设计汇报，一个是系统正式上线（参见图2）。
2以组织为保障，领导重视，团队协作
人是erp项目成功实施的核心保障。企业实施erp项目必须建立自上而下的组织机构。第一层次，成立erp项目指导委员会，有企业高层参与，负责协调各项资源，决策项目方向。第二层次，成立项目管理办公室，设项目经理，负责协调系统实施常务工作，监控项目进程和工作成果，对项目指导委员会负责。办公室下设若干模块组，负责软件资源、管理、数据和各业务模块的具体实施工作。各模块组组长是本模块的流程主管，由企业中层担任；各模块组成员是本模块的关键用户，由企业具有丰富经验的业务骨干担任。第三层次，企业聘请外部专家组成解决方案专家组，提供行业实践咨询和解决方案指导。
erp项目是“一把手”工程，充分说明了企业高层重视程度是erp项目成败的关键。企业高层在项目实施阶段，调动人、财、物等各项资源参与到项目中，时刻关注项目的实施进度、存在的风险参与重大事项的决策，准确把握项目实施的方向，真正担负起“项目主人”的角色。
项目经理在项目中起到承上启下的作用。承上需要向企业高层汇报，启下需要组织各模块组工作，同时还要与咨询公司进行沟通和协调。一个合适的项目经理除了要有较强的工作能力外，特别要有较强的协调能力，很多项目实施出问题主要就是在资源的协调方面，特别是在人的协调方面，协调工作做得好，项目实施的效果就好。
流程主管是模块组的组长，对本模块的成功实施负责。在项目实施过程中，他要积极配合咨询顾问做好项目调研，积极参加业务流程讨论和业务变革分析；他是业务蓝图的最终审定者，组织最终用户进行系统测试和上线数据的准备，对系统在本部门上线运行和日后维护负责。
关键用户是项目实施工作的中流砥柱，只有关键用户才能真正100％参与项目实施，起到咨询顾问和企业之间的桥梁和纽带作用。在项目实施过程中，关键用户配合实施顾问一起完成业务调研、差异分析、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，负责协调最终用户和咨询顾问之间关系，使系统功能达到最优化以满足业务需要。系统上线后，关键用户还要承担系统运维、数据维护和教育培训等工作。
高效组织项目团队是项目管理的实质。在保证企业日常工作的基础上，保证erp项目各项工作顺利开展，企业必须建立高效的项目团队，根据项目需要安排相关人员参与项目实施。在统一组织下，企业高层、项目经理、流程主管和关键用户充分发挥各自作用，把项目团队建设为人才培养基地，实现知识转移和人才成长双赢。
3以效益为导向，流程驱动，重在变革
erp的实施是一场管理上的革命，它不仅需要大量人、财、物的投入，更重要的是带来企业全方位的变革。为了适应erp项目管理需求，促进企业管理方式由粗放型向集约型转变，企业管理者必须积极转变观念，以流程驱动变革，主要涉及业务流程重组和管理体系变革等方面。
第一，业务流程重组。erp是通过信息化实现企业资源的整合，其核心思想就是通过业务流程重组，实现企业资源的整合。在企业的供应链条中，存在很多不创造价值或效率不高的中间流程，通过这些流程的重组，可以建立通畅的工作路径，建立以目标为导向的组织，提高企业运营效率。
在erp项目实施前，要开展业务流程重组工作。一是制订工作计划，明确工作的目标和时间进度。二是建立组织，明确人员分工和岗位职责。三是开展培训，学习业务流程重组的管理思想和工作内容。四是开展业务调研，详细了解企业现行业务流程和管理需求。五是分析诊断。在调查和分析的基础上，将erp业务流程与企业现行业务流程对比，找出现行业务流程必须修改和重组的部分，进行业务流程的优化。六是形成方案，并对与业务流程重组相关的组织机构、管理制度等一并做出调整方案（参见图4）。由此可见，业务流程重组在erp项目实施过程中是非常重要的。它是erp项目与企业需求相融合的桥梁，是满足企业需求，使erp系统在企业实现管理落地，实现erp项目成功上线的重要保证。
某企业在实施erp时，通过对物资系统的业务流程进行重组，将物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库，实现了物资管理组织的扁平化，同时实现物资采购、库存管理与财务系统的集成，财务业务流程实现以核算为主向以管理为主的转型，实现物资管理和财务管理的同步改善，保证了物流、资金流和信息流的统一。
第二，管理体系变革。企业必须要增强自身主体意识，提高主体能力，发挥主体作用，这是一个至关重要的问题。通过erp管理思想和方法的引入，带动企业管理变革和创新，从而为erp实施打下一个良好的基础。企业要认真研究实施erp对管理体系的影响，重新设计企业管理框架，提升自身的管理水平。
实施业务流程重组后，企业应建立项目变革管理体系。首先，面对全球化市场竞争和企业发展趋势，加强以人为本的管理工作，积极营造人与企业一起成长、共同发展的良好环境。建立相应的激励机制、约束机制和沟通机制，充分调动和发挥企业全员的主动性、积极性和创造性，将实施erp与制定企业经营发展战略、推动企业管理创新和全员业绩考核有机地结合起来，实现人在管理体系变革中的核心能动作用。其次，企业一定要立足于根本性的思考和管理创新，确保有一个科学、规范和严格的管理基础。特别是各种基础数据要具有准确性和时效性。第三，必须引入管理咨询，实行项目监理制和应用效绩评价制，加强项目风险控制。第四，在深入分析企业需求的基础上制定明确、量化的应用目标，但要切合实际。第五，重视知识经济的开发与利用，加强培训教育和知识转移。
某企业在实施erp时，对生产管理体系进行重大变革，建立了按需生产的计划体系，在生产过程中实现精益制造，针对新的工作岗位，设计岗位职责和工作标准，建立日常学习和培训制度，制定日常业务检查制度，明确检查流程、方法、内容和奖惩细则，对业务流程和制度执行情况进行监督、检查和考核，并与绩效管理相结合，充分体现了员工在管理变革中的作用，实现了企业管理思想和管理行为的全面转变，为提升企业核心竞争力奠定了基础。
实施erp是一个艰辛的过程。企业实施前要做好充分的规划，实施时要建立高效的组织，同时企业自身还要做好业务流程重组和管理体系变革等基础工作，为企业成功实施erp奠定基础，实现企业管理信息化，支撑企业又好又快发展。