工程项目目标管理篇1
实行工程项目的目标管理，是通信工程项目管理的重要内容，是现代管理制度的重要形式，是当前工程建设中的一种先进的管理模式。基本内涵就是将目标管理理论和工程项目管理理论有机结合，运用于通信工程建设。通过以终为始的目标的控制来管理通信工程建设全过程，按时、保质、低成本地达成通信工程建设的最终目标。具体分析目标管理在通信工程项目实施中是否必要和可行，之前需要简要了解工程项目管理的特点和内涵。工程项目管理理论，经过多年的探索实践，渗入各行各业，初步形成了以招标投标制、合同管理制、项目法人责任制和建设监理制为标志的现代先进的管理制度，在我国经济建设中发挥了重要作用。具体到通信工程管理方面，在与我国传统文化和国有体制结合落地实践中，仍然存在诸多现实问题需要探索解决，例如在招投标工作中的组织目标不准确，常常以价格为导向，忽视了技术标准、器材质量及成本等重要因素，造成通信领域的“豆腐渣”工程。又如通信工程的监理制度，业主常以低价格中标且求快求政绩，专业监理人员配置数量少，素质不达标，无法完成业主所委托的监理任务，“走过场”现象普遍，使得工程管理变形走样。同时，通信工程项目管理有其自身的独特性，需标准化与合理化相调和，根据工程实际情况，合理灵活地寻找应对措施，适应信息时代动态的、不断变化的新情况。
(1)通信工程项目的特点
通信工程项目具有5t的特征，具体为一次性、时限性、时序性、时效性、技术性。通信工程项目是系统性工程，由相互关联的各项子项目组成，工程中各子项目必须按一定程序有机地耦合执行。除上述特点外，通信工程项目还具有规模大、占用资金多、牵涉面广和管理复杂等特点。
(2)通信工程的目标管理
目标是一切管理活动的出发点，是一切管理活动的归宿，也是实施工程考核管理依据。由于通信工程项目具有庞大性和复杂性的特点，其总目标往往需要分解为若干个子目标来完成。因此，目标管理具有多层次子项目和多层次组织协同运作的特点。子目标执行的控制和管理，有效处理好组织、群体甚至个人之间的利益冲突，使项目团队围绕总目标达成行动的一致性，尤为重要。在项目规划阶段，做好目标的层次体系分解和相关组织层次体系责任界面设计，是项目成功的先决条件。通信工程项目目标具有层次性、多重性、网络性及时效性等特点。通信工程项目的目标管理，还表现在项目资金预算的限制上，如何进行合理资金分配并取得效益最大化，是工程总目标的重要管理点所在。具体项目资金预算的目标管理通常涉及项目成本、进度及质量三个方面。
(3)实施通信工程项目目标管理的必要性
目标管理是通过过程管理而达成的，在此过程中，组织上下级责任目标分解，并以此作为指挥棒，指导经营指标设定、绩效评估和奖惩机制制定。以往的通信工程项目管理方式存在诸多弊端，设计、施工、监理等分工责任不清，缺乏必要的制衡机制，例如由建设单位委托设计工程师和监理工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计；在设计阶段进行设备和施工招标文件准备，随后通过招标确定承包商；设备及材料由承包商负责采购，项目设计工程师和监理工程师与承包商没有合同关系，但承担建设单位委托其负责管理和协调工作。这些方式的缺点反映在项目管理上，表现为项目周期长、建设单位管理费较高、前期投入较高、施工变更时易引起较多索赔、总体费用预算失控、项目效益无法保障。实行工程项目目标管理后，从上到下都有各自的工作目标，同步设立工程进度、成本、质量标准，各层管理人员只要严格按照分层目标进行管理，就能保证项目顺利进行，达到预期效果。因此，实行通信工程项目目标管理，对工程建设的顺利进行和工程的效益保障是十分必要的。
2通信工程实行目标管理的前提条件和主要程序
2.1通信工程实行目标管理的前提条件高效执行目标管理，主要有以下前提条件
(1)每一位管理者，都应该具备良好的项目管理能力和经验，掌握SmaRt项目分解和管理原则，把具体的、可衡量的、能达成的、考虑到相关性的、有明确时间要求的目标层层分解。项目经理、设计人员、施工班组、监理人员等在各自领域中都有其明确子目标并协同运作，确保大的目标得以实现。(2)质量标准和成本预算也要按目标管理，分解到班组和个人，不同的程序或工序中有不同的专业目标和技术保障措施，同时做好风险储备，以应对不确定的风险。(3)it高效管理，通信工程目标管理大数据化，把项目管理的各个监控点设计数据化，通过it工具，建立起进度、质量、成本信息管理综合平台，把有效性管理透明化。(4)建立例行的基于数据的汇报沟通机制，问题和不确定风险集中协同处理，避免组织运作中的布朗运动。(5)结果评价及时激励。对于目标的实现，对质量、时间、进度、成本等过程进行综合评定并及时激励，以激发全员对目标管理的最大热忱和整体组织持续高效运作。
2.2通信工程项目实行目标管理的主要程序
(1)确立目标。根据通信工程项目的性质、任务、投资额、工程时限、施工队伍等情况，确定工程项目管理总体目标。例如某电信公司新建交换设备工程的工程项目目标确立图解，如图1所示。(2)分解子目标。根据总目标和组织层级特点，采用自顶向下和自底向上的方法，协调一致设立分层级子目标，明确各层级的职责目标及考核标准。
2.3建立科学的检查、考核、验收制度，完善调控手段和措施
为了确保各项目标的实现，需要对目标实施的进度情况、质量情况、均衡情况、落实情况、目标对策（措施）的落实情况以及需要检查的其他问题，按照目标管理计划要求进行检查。
3通信工程实施目标管理存在的问题及解决思路
由于通信工程建设项目具有5t的特点，我国又处于宽带建设、互联网建设、云计算/大数据建设等信息新时代，通信工程建设的新挑战已经摆在我们面前，现有工程建设单位管理人员急需专业能力提升和管理业务能力转型。摒弃传统守旧的管理方法，全面实施目标管理转型成为通信工程项目管理的重点。
3.1进一步提高对目标管理重要意义的认识，增强实施目标管理的自觉性
在青海省通信工程建设实践中，我们提出了“向目标管理要效益”口号。多年的实践证明，实行目标管理后，充分调动各级干部和全体员工的积极性和创造性，组织整体合力，已经形成对工程各个环节的考核、监督、检查和验收标准的体系化，在目标管理的牵引下，使业绩的评价更加公开、公平、合理，项目成功与员工收益有效挂钩，进而使通信工程项目管理提高到新的水平。
3.2进一步完善目标管理制度
结合新时代背景要求，为了进一步完善目标管理制度，根据青海省通信工程建设的实际情况，摸索出目标管理+的管理新方向。在合同、招投标、工程技术、工程质量、工程成本预算核算等方面全面推行目标管理。(1)加强合同目标管理。通过与承包人或供应商签订合同的形式，将工程项目的任务和目标分解后，由承包人或供应商严格按合同要求的有关条款为工程项目的部分任务和目标服务。合同的有关条款就是一种控制和约束手段，同时也是体现合同双方利益的依据。(2)加强招投标目标管理。在年度总目标分解的牵引下，把工程项目的任务分解为若干子项目，给予资质符合要求并能承诺满足各项指标的承包公司开放参与竞标。同时，将机电设备和主要材料分类后给予符合技术要求、价格合理、售后服务好的供应商参与投标。妥善提升主要材料的供货质量、供货时间、建筑安装工程的施工质量、工期和工程造价等子项目指标的实现。(3)加强工程技术目标管理。工程技术的目标管理，涉及技术准备阶段、工程实施、新技术开发、资料归档等方面。所有这些子项目目标管理的推行，有助于不断提高技术管理人员的技术管理水平，保证工程项目施工秩序和质量，确保工程项目各项技术指标的实现。(4)加强施工质量目标管理。施工质量的目标管理，包括对有关单位的资质审查、进度过程中质量检查、工程完工质量的评定、建立日常质量管理制度等方面。按质量管理层次实行分级子目标管理，强化验收制度、第三方认证制度以及质量事故处理制度的不断自我完善。(5)加强工程项目的成本目标管理。工程项目的成本目标管理涉及施工过程中，对所发生的成本费用支出有组织有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理工作。包括成本目标分解、编制成本控制计划、采取技术措施控制项目成本、实行计划与资金的动态管理等。同时尽量减少索赔事项的发生，要求把指挥和决策的失误等问题数据化管理，列入管理考核要素。(6)风险防范的目标管理。通信工程项目风险防范是项目目标管理实施过程中一项重要的控制工作，也是目前被很多人所忽略的一项工作。通过量化风险管理目标，强化风险考核意识，建立起整体风险防控机制。
3.3抓好项目目标管理的实施和检查工作
首先，目标管理制定必须符合实际，建设程序必须科学化、规范化。目标管理必须系统化，包括组织实施，检验结果，pDCa（计划plan-执行Do-检查Check-调整adjust）新的循环。做到目标测定和评价更加公开、公正、合理，通过合理的激励手段，配合严格考核和奖惩制度，不断把项目文化和质量文化的建设深入开展起来。
3.4重视团队建设，加强团队合作，更好地发挥团队作用
从高层管理者到普通职工都要积极参与到目标管理中来。组织员工参与并强化“以人为本”的主动式管理。注重创新和团队合作是通信工程项目建设文化的精髓，文化融合导致项目管理的自觉行为。文化融合依赖于具体的目标管理活动，目标管理必须以组织的核心价值观为准则，同时注重管理团队的综合素质围绕目标管理要求，不断提升自身水平。
3.5建立健全管理网络，提高科学化、信息化管理水平
工程项目目标管理篇2
关键词：建筑工程；项目管理；策略措施
abstract:withthesocio-economicdevelopmentofengineeringconstructionprogramscontinuedtogrow.atthesametime,theconstructionmarketcompetitionisbecomingincreasinglyfierce,thenewchallengesanddemandsoftheenterprise'scomprehensivestrength.inthiscontext,buildingconstructionenterprisesmuststrengthenthemanagementofengineeringprojects,improvetheirmanagementlevel,toachievetheoverallgoaloftheprojectconstruction,andenhancetheeconomicandsocialbenefitstopromotelong-termdevelopmentoftheenterprise.thispaperfocusesontheanalysisanddiscussionofenterpriseprojectmanagement,discussesbuildingconstructionsitemanagement,constructionsafetymanagement,andstrengtheningprojectmanagementSeveralmeasuresandrecommendationsforcolleaguestoprovidereferences.Keywords:constructionwork;projectmanagement;strategicinitiatives
中图分类号：文献标识码：a文章编号：2095-2104（2012）
引言：建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容,不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。工程项目的管理水平在一定程度上直接影响着工程施工的顺利进行。在建筑市场竞争日趋激烈的今天，加强工程项目管理，对于项目建设总目标的实现至关重要，对于提升企业的综合实力、促进企业的长远稳定发展具有重要意义。
工程项目管理的重要性
所谓建筑工程项目管理就是指以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容，不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。加强工程建设项目管理，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。从项目开始到完成的整个过程，通过有效地控制与管理，促使质量目标、进度目标、费用目标和安全目标的实现。总之，为了更好地实现工程建设目标，工程建设管理人员,必须要对工程项目管理的重要性给予足够的了解与重视。
实际工程项目中，必须要积极采用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效益的施工，合理优化资源配置，促进项目总目标的实现，积极推进企业经济和社会效益的双赢。
施工现场管理
据相关统计表明，现阶段，国内大多数建设工程的工程事故都是由于施工现场管理不到位所引起的。正是由于施工现场管理不严，导致施工无序，施工人员缺乏文明意识，影响着工程的施工质量，甚至会引发恶性工程质量事故。
施工现场管理是工程项目管理的一个重要组成部分，它在一定程度上直接反映了承包商的管理水平和精神面貌。为了更好的提升施工企业的社会形象，项目部必须要采取有效地管理措施，对施工现场的管理给予足够的重视，将工程质量问题扼杀在萌芽状态，有效地保证工程施工的顺利进行。笔者建议应从以下几个方面入手，确保工程施工质量和安全：
一）加强“5S”管理
近年来，随着建筑业的发展，“5S”管理在越来越多的工程建筑过程中广泛应用开来，所谓“5S”管理就是指在生产现场对人、机、料、法等生产要素进行有效的管理。实施这一方法能够极大地提升工程的施工效率和工程质量，有效地减少浪费及施工安全事故的发生，此外，它也有利于进一步推行全面的质量管理措施。
总的来说，这一管理方法主要包括整理、整顿、清扫、清洁及素养这五个方面。所谓整理就是指要对施工现场进行全面的检查，确保施工现场的规范和整齐。在实际检查工作中，要严格依据物品的使用频率明确区分要和不要的物品，将没有必要的物品以及每天产生的废品及时予以清除，为施工现场腾出更大空间，进一步推进施工现场的标准化和规范化，为更好的展开其他管理和施工工作奠定坚实的基础。另外，在施工现场还要做好整顿工作，合理优化资源的配置，切实将工程施工所需要的人、事、物等明确定量和定位，提高施工效率，创建良好有序的工作环境。在实际管理过程中，如果发现施工现场物品摆放杂乱、随地乱扔等现象应及时督促相关人员进行整顿。此外，还要将不良品集中放置并制作相应的标识牌，为更好地进行管理提供便利。
另外，还要采取有效的管理措施，确保现场环境的整洁。在进行现现场管理的过程中，应及时对施工现场及机械设备等进行清扫，确保施工现场整洁干净，为施工人员创造愉快轻松的工作环境，在减少脏污影响工程质量的同时，避免施工现场混乱对施工人员心态的影响，进而影响施工安全和质量。对此，可以落实责任制度，根据施工班组、个人划分清扫责任区，并且要定期进行扫除和清理工作。
在日常的整理、整顿及清扫工作中，要尽可能实现制度化、公开化和透明化，最好制定相应的评比办法和奖惩制度，充分调动在现场的每一位员工的积极性。另外，管理人员还应注意严格区分施工现场生活区与作业区，确保环境整洁，避免遭受污染，为施工人员提供良好的休息场所。
工程项目目标管理篇3
关键词：建筑工程项目；成本目标管理；成本管理
中图分类号：tU198文献标识码：a
对于建设单位而言，工程项目达到最后的使用目的是其追求的主要目标，但同时，由于大部分复杂使用功能的工程项目投资额都较大，他们也有迫切的尽可能降低项目成本的愿望，所以对项目进行成本控制也是此类项目目标控制的主题之一。在项目的前期基本能确定项目的总投资额，前期控制是项目成本控制的关键，实施过程是项目成本变化的最为主要的阶段，其控制项目成本的重要性也不能忽视。
1.建筑工程项目的成本目标管理相关概念
1.1建筑工程项目成本
工程项目的成本是指在工程项目在立项、施工、竣工移交过程中因对资源的消耗所产生的所有费用总和。项目的成本即是将工程进行过程中所消耗资源用费用形式进行的表示。
1.2建筑工程项目成本目标管理
工程项目进行成本管理，其主要目标就是在保证项目其他两项目标即进度和质量目标能完成的情况下，尽量降低项目成本。对建设单位而言，成本目标的管理就是项目利益最大化与成本最小化之间达到最佳协调。由于近几年来原材料及人工费持续攀升，大部分的建筑工程项目成本都要超出预期成本，项目成本超标基本是不可避免的，有些建设单位对一些小的工程项目的成本重视程度也就不是太高。但是大型项目的投资本来就大，即便超出成本总体几个百分点，其造成的费用追加也是巨大的，所以，对大型工程项目的成本目标管理必须得到重视，防止成本过分超标。大部分复杂使用功能工程项目都是大型项目，因此，这类项目的成本管理同样要提高重视程度。
2.建筑工程项目成本目标管理的内容
建筑工程项目成本管理的目标通俗来说就是“低投入，高产出”，用低成本换取项目目标的实现。材料及人工价格近几年的变化幅度较大，如若过分强调成本的控制，项目的资源就可能不足，对项目的进度和质量目标就会产生不利影响，反而不利于项目目标的实现，甚至会因工期延误、质量不合格造成成本追加，成本的节约反而是增加了项目成本。所以，对项目成本进行控制，就要适当合理，不是说成本不超过或者低于预期成本才是成本项目管理成功，而是项目目标实现的情况下成本最低才是成本控制的成功，一般来说，影响项目成本的主要工作有以下几个：
2.1项目资源计划
通过对项目的进度计划及工程量进行分析，从而得出项目整体需要的各种资源及时间，确定资源清单，并将资源进行按照进度计划进行合理分配，这就是项目的资源计划。项目资源计划的主要目的在于对项目整体所需资源进行合理配置，防止项目资源不能充分利用的问题。
2.2项目成本估算
根据制定的项目资源计划，结合当前的材料、人工费用及未来一段时间的价格走势，初步估计项目的成本费用。这一工作具体作用是对项目的基本费用有大体的了解，建设单位可以由此进行资金的相关筹措工作。
2.3项目成本预算
这一工作主要就是由专业人员或机构制定项目的成本计划，为建设单位提供成本控制管理的依据。这一费用额度就是项目的预期成本，也是建设单位进行成本管控最为主要的凭证，项目成本目标的管理工作即围绕成本预算结构展开。
2.4项目成本控制
就是在项目实施阶段，根据项目成本预算对项目的实际成本进行的控制工作。这是项目成本控制最为主要的工作，也是项目成本控制目标能否实现的标志。主要任务是实时掌握项目实际成本与预算成本产生的偏差并寻找产生偏差的原因，及时进行管控工作，对由于材料、人工价格变化等引起的合理成本变化，可对原有预算成本进行相应调整；对由于工作原因引起的成本变化，要做必要的追责处理，由直接负责人程度相关责任。
2.5项目成本预测
由于项目实施过程中会产生实际成本与预算成本不符的现象，就要不断的调整成本计划。对引起这些变化的原因要进行分析，并要对接下来这些因素是否还会出现进行预测，以应对项目成本的再次变化，提前做好项目成本变动计划。成本的变动必然对项目的资金要求产生影响，如若不能提前做好资金应对计划，项目就有因资金短缺可能中途停工，这一工作对项目的正常实施具有重要作用。
3.实现建筑工程项目成本控制的方法
进行建筑工程项目成本控制，其主要的工作任务是保证项目质量和进度目标的情况下，根据成本计划，对项目实施过程中产生的费用进行控制、调节，及时对发生的费用偏差进行处理，尽可能保证项目其他目标的实现，同时满足成本计划。
3.1项目成本管理的一般原则与主要工作
3.1项目成本管理的一般原则
1）效益原则
实现项目效益的最大化，是项目目标的追求，项目的效益包括经济效益和社会效益两方面。实现项目效益最大化，就要协调项目进度、质量、成本，使这三个目标全部实现。在施工阶段，保证施工质量，不仅实现了质量目标，还可减少后期的维修返工工作，从而也减少了项目成本；项目提前完工，也有利于人工费的降低，节约成本。从这几个目标的互相实现，就可提高项目的效益。其他两个目标的实现，有利于成本目标的实现，也是项目效益最大化的必要条件。
2）权、责、利相结合的原则
项目各分享工作基本都是分配到具体的职能部门执行，由他们负责施工工作、技术方案等的执行，他们的工作能力决定了工作质量的高低，对不同的人员明确工作权力、具体负责项目某个工作成本的掌控，以成本的控制情况进行奖罚。
3）目标管理原则
将项目的成本目标划分到各个具体的部门及具体负责人，成本控制的总目标由各分项的成本目标组合而来。在施工过程中，进行各分项成本目标管理，每个分项的成本目标出现偏差时，由具体的复杂人员及时进行上报，并采取有效措施进行成本目标的修正，通过分成本目标的实现保证总成本目标的实现。
3.2项目成本管理的主要工作
1）对成本支出进行监督
建设单位或其聘用的项目造价咨询单位，要对实施过程中产生的各种费用详细的记录与审核工作，并对已经完成的工序进行审计，使项目成本处于被全程监督状态。
2）将成本计划标准分解
即将项目成本进行细分，由参建单位具体制定其职责范围内的关于分项的成本控制计划。
3）施工成本分析报告
要求重大的费用支出或成本变动的直接发生部门做出书面的分析报告，使建设单位明确工程主要费用的发生情况。
4）成本的跟踪与诊断
在项目的建设过程中，难免发生成本超支的现象，对这些产生出现成本超支的工作，要进行分析，找出产生成本超支的原因，并提出针对性的意见，防止在接下来的工作中再次出现类似的成本超支现象；而且还要做好跟踪工作，检查整改方法是否得当，以做出及时的措施更正。
5）其他工作
如在发生技术变更，就可能要调整相应的成本计划，为此，要及时进行成本的变更测算，寻求最优的解决方案，保证变更技术方案实现的情况下成本最低。
通过本文的研究，可以为提高工程项目管理水平提供可靠的实践依据。同时，在建筑工程项目中，尤其是具有复杂使用功能的工程项目的管理模式进行研究分析，有可能构筑出一个和谐的建筑工程项目发展环境，从而可以减少建筑工程项目中各种利益冲突的发生和由之而带来的损失，并且可以在努力提高建筑工程项目经济效益的同时也带来良好的社会效益，为优化建筑工程项目管理提供科学的依据和切实可行的建议。
参考文献
工程项目目标管理篇4
【关键词】：目标管理；园林工程；应用
中图分类号：K928文献标识码：a
引言
近年来，随着人们对保护环境、改善环境的认识在提高，城市的发展逐渐进入到生态环境的发展，城市园林施工则就跟随着城市的发展而产生变化，城市生态环境需要合理的养护管理方法就会长久存在。所以，我们只有对园林工程之后使用新的管理方法，实现园林工程的可持续发展。
目标管理的概念
目标管理,这种特殊的管理技术可以追溯到20世纪20年代,它在20世纪80年代晚期被应用到瑞典政府的管理之中,同时还生成了一种决策模式,特别是组成了实现目标管理模式的管理方式。
在社会高速发展的今天,目标管理法己经逐渐深入到现代管理的各个方面。种种不同的商业直到非商业形态,都会在立项之初,应该设立目标,可以通过分解目标这些目标管理的方法来进行管理,使得目标可以顺利实现。在半个世纪以来,当前管理已经被充实以及发展。目标管理的概念也在不断的具体化,通常来说,目标管理这是应对变化的管理系统以及关注成果的人事评论系统着两者结合的产物,将目标当做导向,以人作核心,使用成果作为标准,使得组织以及个人得到最好业绩的现代管理方法。
在园林工程之中目标管理的流程
2.1、设立目标
目标管理模式,首先就是要确立明确的目标体系。这在任何类型的企业当中都是要首先确立的。
一些学者认为企业管理者应该制定出相关的草案,制定出长期目标。将企业的活动细分可以分为主要的以及次要的关键领域。关键领域就可以划分为更小的范围,就直接确定出每个管理者的具体任务。组织目标可以变成一个具有层次的体系,它的范围将从广泛的组织战略性目标直到特定的个人目标。这个体系的核心层主要包括有组织的远景以及使命陈述。
2.1.1、总体目标
对于园林工程来说,使用科学发展观,建立起可持续发展的以人为本的生态文明,则是国家对于行业的总体目标以及较高的要求。把行业目标进行分解,可以细分到种种不同类型的企业,可以方便企业树立长远目标。
2.1.2、分解目标
将总目标分解。分解企业总目标的核心是找出关键因素,寻找战略目标的关键支撑因素,一般采用自上而下的系统处理方法,先从最终目的开始,确定目标实现的途径及需要具体做的事情,来保障目标的实现,同时查找或者确定工程自身存在的最大弊端和相关克服的方法以及手段。找到支持要素应该全面、客观、真实以及科学,找到尽可能多的与目标相关的显形和隐性因素及其它们之间的关联性。确立好支撑工程目标的要素之后,应该依据它的要素的重要性进行排序,将总目标进行分解为各个分目标。
在园林工程管理之中首先应该确立管理的目标，实现园林工程管理的最优化管理，保证工序的合理，施工现场有序。
2.2、完善计划管理
在园林工程项目之中应该依据不同时期的不同目标来制定与之相应的计划。不应当出现当施工进行之时,依然使用比较老套的施工计划来应对新的局面和目标。计划是施工进行的方向以及脉络。计划管理这是目标管理实施过程之中相当重要因素。编制一个合适的施工计划,对于有效的组织施工的进行是相当非常重要。
2.3、关注执行力
执行计划,这是园林工程实现自己的目标进而制定的完成该目标的一些步骤、部署以及相关的行动方案等等。过程检核,这是施工在实现目标而执行计划的过程之中而进行的自我监督、检查、考核等。目标管理比较重视结果,在自主,自治以及自觉上比较强调。所以领导在目标实施过程之中的管理是不可或缺的。
图一目标管理流程图
目标管理在制造企业工程中的应用
3.1、目标管理应该实现系统化以及全面的目标管理的体系
一个科学合理的目标管理体系将会有效确保目标以及战略的有序进行，园林工程总是从企业的最高主管部门来进行的，因为它的正确与否对于工程的进行具有十分重要的意义，其上级的目标应该实现明确以及全面，下级遵从指示有效地完成，以此一级一级的下达下去，一直到底层的任务目标。将定量目标以及定性目标之间有效的结合，这样就可以构成一个锁链式的目标管理体系。实现公平、合理以及灵活的目标可以快速响应市场环境的变化，制定目标之前应该对工程具体的情况进行详细的调查，了解情况这是却定目标的前提。最高主管要使用激励机制以及手段，具备人文关怀精神提高施工人员的积极性，并且也应该创造出一个良性的工作环境，制定出切合实际需要的施工计划，使得员工不仅仅可以看到完成目标的奖励同时还有自身价值的提高，提高工作的效率，高质量的完成园林工程施工。
3.2、做好在目标管理推行过程中控制运行
3.2.1、在目标管理运行之中应该做好控制的工作。目标管理推行主要的过程包括有：确定实行控制的标准，注重掌握目标计划的基本过程以及最终的目的。了解到各种工序的具体操作，同时掌握具体的操作步骤，及时优化各种施工技术。确保目标的有序进行，可以使之可以形成一个完整的运行系统，确保管理活动朝向目标方向而发展。
3.3、在园林工程目标管理之中应该做好考核以及评价
考核以及评价则把实际情况同目标值作出对比，可以提供项目详细偏离以及原因的过程。目标管理的考核、项目投入情况、执行情况、奖惩、各方的合作情况、建设困难以及个方面的条件都会变成参与方关注的内容。目标管理的实施过程之中的奖惩比较重要，应该建立其行之有效的成果考评体系，重要的是保证考评指标系统化，目标管理应该使用利益的刺激来引发需求，考核应该坚持公正合理。同时结合时展掌握施工的具体情况。目标管理最为重要的目的：有效实现园林工程管理最优化，提高企业的绩效。对于已经完工项目之后进行评价，可以方便施工人员可以更好地改善绩效，有效的实现考评指标标准化、具体化以及制度化。使得考核可以实现目标的有效手段，及时的评价，检查目标的控制的程度，过多的关注考核就不方便项目的完成，使得施工人员工作热情被减少。
3.4、重视信息反馈
目标管理就是应该寻求不断地将实现目标的进展情况，反馈给个人这样就可以方便他们可以调整自己的行动。即就是下属人员应该承担其给自己设置具体的个人绩效目标的责任。同时具有和他们的上级领导人共同检查这些目标的责任。每一个人应该对于他所在部门的贡献就显得比较明确。需要重要的是,管理人员应该努力吸引下属人员预先设立的目标来评价的业绩,积极的参加到评价过程,使用此种鼓励自我评价以及自我发展的方法,来激励员工参与到工作的投入之中,同时创造出一个激励的环境。较好发展的组织性的交流则是目标管理的基本前提掌握以及处理信息,这是企业各级管理者的应该具备工具以及必备的能力。使用最新的成果来反馈同时获得信息,可以及时处理信息,使得施工的目标可以及时修正航向,转变正确的方向发展。
在园林工程之中,此种成果的反馈变得更加的重要。所以园林工程做的是一个综合同时也是复杂的工作。企业所设立的目标在通过执行而产生的效果会受到各种因素的影响。而企业需要根据不同的效果而对前期制定的目标和计划进行评估。但是结果反馈不可以只是最终的成果反馈,任何一个阶段性成果都应该实现分析以及反馈,使得企业或者团队可以及时的调整目标以及计划。在园林施工企业之中,之前制定的施工计划可能会因为诸多的原因而产生变化。有可能则是临时出现的设计变更,有可能是苗木类型同实地之间的不匹配产生的，有可能也是因为气候反常使得苗木存活率变低,也有可能是因为施工事故造成工程中断,或者是在施工过程之中一个环节出现比较相当严重的失误。这些因素都会使得全部工程计划来调整。所以,施工管理者以及现场专业人员应该不断对于工程每一个阶段的成果来进行分析,得出其是否需要调整的结果。
比如说是在某园林施工之中,在进行施工之时，首先设定了具体目标，建设优秀园林。通过具体对施工成本、施工技术以及使用人员的控制实现优化管理。
4、结语
从前文所述可以发现，园林工程管理这是一门很有挑战性的学科。我们应该适应时代的需求以及发展，不断吸取优秀的经验，同时这个基础上结合工程的实际情况进行大胆的技术创新，提高操作管理技能水平和与时俱进的业务知识，不断地提高项目的经济效益，使得企业的市场竞争力得到增强。
参考文献：
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工程项目目标管理篇5
(1)一些新兴市场在通信技术的快速发展下不断形成，企业能否在这种情况下抢占先机，就要看否在工程项目管理上及时实现创新。
(2)随着经济全球化的发展，国内企业必将迈出国门，在项目管理上如何与国际接轨，也是企业要考虑的问题。
(3)专业的、高端的管理人才缺乏。就我国目前的情况看，工程管理方面缺乏建造师这样的专业管理人才，工程实践中人才的专业程度达不到要求，还存在许多靠经验实施工程的情况，并且即便是现有的经验，也需要固化。这些问题归根结底是如何整合企业资源以更好地完成工程项目，并以此提高企业竞争力，争创企业品牌的问题。传统的工程项目管理基本任务包括“三控三管一协调”，在现实工作中，这几个方面都会设定目标，但往往被割裂开来，导致各部分目标存在片面性，因此，需要对通信工程项目进行管理变革。标杆管理是能够较好地实现这种变革的途径。
2标杆管理在通信工程项目管理中的应用
2.1标杆管理
标杆管理就是不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使企业得到不断改进，以创造优秀业绩的良性循环过程。其本质是一种面向实践、面向过程的，以方法为主的管理方式，强调系统优化，不断完善和持续改进。同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。因此，标杆管理应该关注的是更优的方法、更优的流程、更优的模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化，这应该是一个动态的、不断调整的过程。
(1)立标。标是在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准，杆是参照物，所以，标杆就是可参照的、预期要达到的目标，实质上就是一个基准，立标也就是确定这个基准，基准可能包含若干指标。
(2)对标。对标就是对照标杆进行测量分析，从而发现自身短板及差距，并分析与尝试改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。
(3)达标。达标是指实施对标得出的方法或途径，通过改进落实，在实际工作中达到标杆水平或实现改进成就。实施过程主要应包括:确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时做出调整，以最终达到目标。
(4)创标。达标之后，通过不断积淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法。从整个过程来看，标杆管理是持续的管理过程，不是一次，形成的是一个有效循环。
2.2标杆管理在通信工程项目管理中的实施
当前，市场竞争日益激烈，企业获利逐渐减少，管理者希望了解哪些成本或费用是可以自控并降低的。这说明两个问题，一是通信工程建设的激烈竞争使企业有改善的意愿;二是企业仍然抱有头痛医头、脚痛医脚的旧观念，仍然单纯认为降低成本是提高效益的必由之路。“三控三管一协调”这几个方面的任务都是使工程项目能够顺利完成，其根本目标是一致的，故不能把这几个任务割裂开来，而应该系统考虑。这就需要找到一个聚焦点(关键要素)，使这几个任务围绕这个聚焦点展开，或者说使这几个任务通过这个要素有机整合起来。因此，这个过程应该是先由面及点，再由点及面的一个过程，也就是先由任务提炼出聚焦点，为实现效益再确定各个任务的具体指标或标准。实际上，“三控三管一协调”的根本目的就是使企业获益。因此，效益就是聚焦点(关键要素)。如何获益呢?就要几个任务完成得好。如何完成得好?就要归结落实到操作方法上。制定了正确、详细的操作方法，根据操作方法的结果则可以分别确定几个任务的标杆。这就是形成标杆的过程。下面以立电杆为例说明标杆管理在通信工程项目管理中的实施。
(1)立标。通信工程由一个一个工序或环节构成，是可以进行分解细化的，也就是针对每个工序或环节制定标杆。但是对于合同管理、信息管理和组织协调这三个基本任务来讲，没有必要进行拆分，他们可以从整体进行定标，应该以工程项目作为基本单位进行定标，企业可以此标杆作为每个项目的基准。而对于进度、成本、质量、安全几个方面，可以按照工序进行立标，这个标杆的确定可以有两个途径。1)从外部确定标杆。首先收集外部数据，包括外部公开发表的信息;其次通过调查和实地访问收集外部一手研究资料;然后分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆。这些数据常见的有:①国家、行业相关的标准、规范，但这些标准、规范往往是最低标准，是社会平均水平，大多数企业都能完成，并不能显著提高竞争力;②其他相关企业的实践方法，包括同行业企业和其他行业企业(跨行业本身就是创新)，选择企业应该站在全行业甚至全球视野上寻找基准，这样可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，但要注意的是这种“拿来主义”不是简单抄袭，而应该是一种“重建新规则”的行为。2)从企业内部确定标杆。首先收集内部数据，包括内部公开发表的信息;其次通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料。这些常见的资料可以是具体方法、某个流程、某个模式、某种经验等。以立9m水泥杆工序为例，在传统的管理中，各个方面都是有标准的，质量标准在施工规范中规定在硬土中杆坑挖深为1.5m，杆坑应为圆形，立杆后，直线线路中电杆的中心垂线与路由中心线左右偏差不多于5cm，在通信工程预算定额中规定，耗费技工和普工工日均为0.61，电杆用量为1.01根，这些可以作为标杆使用，即完成立标。但是，不管哪种方法确定的标杆，重要的是基准应该能够衡量，能衡量的才是能管理的。如果不能测量就不可能控制、管理，因此，对于能够量化的指标应尽量量化。当然，并不是所有指标都必须量化，如通信工程质量、进度、成本都比较容易量化，而协调不容易量化，如果过于强调量化会使得问题复杂化，反而有悖于标杆管理简单化的初衷。
(2)对标。作为通信工程的管理，有些指标或要素可以寻找整体最佳实践进行标杆比较，比如合同管理、信息管理和组织协调，而有些指标或要素可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，比如进度控制、成本控制、质量控制、安全管理。由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔，也容易使企业集百家之长。
(3)达标和创标。对于立9m水泥杆来讲，通过对标的分析和实践，能够实现标杆的基准，这就是达标。还需要进一步进行分析企业的优势、经验积累沉淀情况，是否能做得更好，如何做等问题。这时需要聚焦到施工操作方法，分析自身的情况，例如，有的企业在施工中积累了一些好的经验、方法，提高了效率，如用改进的“洛阳铲”挖坑又圆又直又快，用改进的小推车运送、竖立电杆又快又安全，在满足质量标准的同时技工工日可以降低到0.3，普工工日可以降低到0.35，电杆消耗可以降低到1.001。也就是说，在这种施工操作方法实施之下，可以获得这样的结果，那么把这种结果固化，并且返回去作为新的标杆，即为创标。实际上，任何一个工序都可以利用这样一个过程，不断循环，持续把好的经验方法融入到标杆中，企业的水平自然越来越高。
2.3需注意的问题
在实施标杆管理的过程中，以下问题需要引起注意。
(1)必须获得企业领导及高层的重视。
(2)企业内部各个方面都应该参与协作，应该实行全员责任制。
(3)标杆管理目标应该明确，各个标杆的重要性要做好均衡，而且有些标杆不应该过分追随高标准。
(4)应该把日常运作与未来最佳实践紧密结合起来。
(5)标杆管理重在实施，再好的标杆不贯彻也是没有价值的。
(6)应该致力于持续的标杆管理，不应该认为标杆管理是一次性活动。
3结语
工程项目目标管理篇6
关键词：标准化；项目管理；制度
abstract:Standardizationperformanceprojectandthemanagementofprojectmanagementiscloselylinked,previousmethodscannotmeettheneedofreality,theneedforintegration,systematization,standardizationdirectiondevelopment.thispaperfirstpointsoutthedisadvantagesoftraditionalprojectmanagement,andthenanalyzesthestandardizationtheoryandtheresearchstatusandthemaincontentsoftheimplementation,finallyproposessomesuggestions.
Keywords:standardization;projectmanagement;system
中图分类号：tU71文献标识码：a文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02
近年来，我国建筑业发展迅速，各种新技术、新工艺不断创新应用于各个项目中。建筑业作为我国的支柱产业，对国民经济和个人生活产生重要的影响，但是我国工程项目管理水平和发达国家相比还有很大的差距，需要以标准化带动项目管理发展。
1传统工程项目管理弊端
我国的工程项目管理方法较为粗狂，表现为没有系统的项目管理工作手册和工作程序，没有统一的文件格式和制度要求，项目管理组织、方法和相关知识也未标准化。要解决这些问题，需加强标准化工作，实施工程项目管理标准化，可以使管理知识集成化，形成系统有效的管理体系，对未来工程项目管理工作提供借鉴。
2标准化理论及研究现状
国际标准化组织iSo明确地提出“标准化的重要意义在于改进产品、过程和服务的适用性、以便于技术协作，消除贸易壁垒；此外，还可以实现品种控制，兼容互换，安全健康，环境保护，相互理解和提高经济效益等目的”。企业认证范围最广泛的三个管理体系标准，分别为：质量管理体系（iSo9001:2000），环境管理体系（iSo14001）和职业健康安全管理体系（oHSaS18001）。
ingerBergman，SvenGunnarson，ChristineRäisänen（2013年）在《Decouplingandstandardizationintheprojectificationofacompany》一文中，立足于以项目为导向的全球化公司，关注焦点在于项目管理、公司结构、办事流程的标准化以及项目进一步开展引起公司规模扩大带来的雇员数量的增多。项目组织作为临时组织与母公司需联系起来，而员工的历史经验应该与公司数据库紧密结合。这促进了项目管理经验的标准化，并使项目与母公司加强联系，避免脱节，这是当前项目管理发展方向。文章提出了一种新的项目组织与母公司的关系，转变了以项目为导向公司的发展方向。
工程项目管理在国内发展仅仅十年左右的时间，目前国内还没有系统的项目标准化管理体系及文件，国家只颁布了《建设工程项目管理规范》（GB/t50326-2006），没有出台工程项目管理的标准和实施细则，而国内的学术研究仅限于理论，没有和具体的项目管理实践相结合。
3工程项目管理标准化的主要内容
3.1项目管理体系的建立
项目管理体系标准化，包括对于合约规划（合同网络体系）、进度管理体系、成本控制体系进行归纳总结、补充完善，将理论知识与实际项目管理经验相结合，把这三个管理体系有机的融为一体。
3.2项目管理文件的编制
项目管理文件标准化，包括项目规范性管理制度及项目管理流程的研究，各种标准化文件及表格，招投标文件及其范本，合同体系的研究及编制合同范本等内容。这些标准化的文件，可以指导项目管理的实际工作，使项目管理人员的工作有技术支撑，并对项目管理人员的行为进行约束。
3.3项目管理制度的制订
项目管理制度标准化，包括系统的项目管理工作手册、工作程序和奖惩原则，通过建章立制，使各项工作程序清晰明了、有据可依。制订的制度应该合理规范，综合考虑各种因素，以人为本，以项目为依托，辐射管理的各个层面和环节，并且要简洁、实用。
3.4项目人员配置的准备
项目人员配置的标准化，重视项目建设和公司发展中项目工作人员的作用，目的在于解决管理人员和技术人员能力素质水平与工作要求标准不一致的问题。要做到人员配置的标准化，应该满足三方面的要求：一是科学设置机构和岗位，满足管理的要求；二是根据人才自身特点，因才施用，做到用人有道，并且做到责任与人员的对接；三是定时给相关工作人员安排学习培训，更新工作人员的知识，提高工作人员的素质与能力水平。
3.5项目管理经验的总结
项目管理经验的标准化，有助于形成一套具体可参考的优秀模式，指导未来项目的开展，提升工作效率。
4工程项目管理标准化的实施
4.1项目管理体系建立方面
将工程项目管理理论知识与实际项目管理经验相结合，提升出一套合约规划（合同网络体系）、进度管理体系、成本控制体系，从而建立起比较清晰、全面、结构化和层次化的建设工程项目管理体系框架。
4.2项目管理文件编制方面
在项目开展中，广泛积累经验，对于具有应用价值的项目管理文件进行总结和归类，建立统一样式的文件范式，便于不同项目不同工作人员应用。
4.3项目管理制度制定方面
主要从管理标准、技术标准、作业标准3个层次构建管理制度体系。各项标准在不同单位、不同项目的相同专业、相同工种、相同工序等层面均可持续运用。
4.4项目管理人员配置方面
（1）优化组织结构，明确个人职责
根据项目的实际情况和项目管理模式，设计最优的项目组织结构，除了主要的管理人员和技术人员之外，还应该对每一名工作人员的职责、工作范围和工作流程进行明确说明，将工作职责落实到每位员工身上，做到每份责任都有人担当，形成清晰的岗位责任制度。
（2）因才施用，做到用人有道
了解每个工作人员的兴趣爱好和特长所在，在尊重员工选择的基础上，结合项目的用人需要，对人员进行工作安排，最大限度发挥工作人员的效用。
（3）加强学习，提高专业水平
从可持续发展的角度，对工作人员有针对地进行实用性学习培训，经常对技术人员、管理人员和基层人员进行全方位的专题知识讲座。
4.5项目管理经验总结方面
平日应该多多积累成功的项目管理经验，建立企业自己的数据库，方便日后类似项目的开展与进行，为其提供宝贵的经验借鉴。
5.结语
美国著名经济学家道格拉斯·诺斯在《西方世界的兴起》中提出西方崛起主要得益于制度建设与变迁，同理，项目的建设与企业的发展也离不开制度的建设与变迁，工程项目管理标准化，有益于将工程项目管理推向一个更高的水平。工程建设标准化是建设领域实行科学管理，建立适合企业工程项目的标准化管理，对完善工程建设管理水平，提高项目的建设质量，推动管理技术进步等方面，具有不可忽视的重大意义。
参考文献：
[1]段志成.工程项目管理标准化作用机理研究[D].天津：天津大学,2012.
[2]瞿玮.工程项目标准化管理[J].建筑工程,2011.
[3]鲍雷鸣.建设项目管理标准化研究及应用[D].北京:北京交通大学,2011.
工程项目目标管理篇7
关键词：建筑施工；施工项目管理；目标控制
1.概述
工程管理理论随着建筑工程项目的发展日渐走向成熟，时下，施工项目管理已成为了一种以工程项目为目标的管理模式，也是建筑施工单位必须采取的一种管理策略。虽然在施工项目管理过程中涉及到的内容以及方法非常之多，但是仍然离不开质量目标、成本目标和进度目标这三个方面的控制。鉴于此，本文将主要从施工项目的全过程施工管理和目标控制这两点出发，围绕如何进行有效、从容地管理和控制，进行分析和探讨。
2.施工项目全过程施工管理
2.1施工管理的全过程
对项目的全过程进行清楚地了解，是做好施工管理和有效控制目标的前提。狭义来讲，从项目签约一直到交工完成这一段时间内的全部过程均为施工项目管理，然而从广义角度出发，施工项目亦指从投标、签约开始一直到整个工程竣工结束后的服务为止的全部过程，它根据施工项目的寿命周期又可分为五个阶段。
（1）投标、项目签约阶段
进行本阶段管理的最终目标是完成工程承包合同的签订，而建筑施工单位针对是否投标来做出取得该项目的承包权的决策。当确定投标之后，不仅要完成对信息搜集的任务，而且还要编制一份比较全面科学可行的投标书。如果中标就要和招标方进行关于此项目的谈判工作，并依据相关法律签订工程承包合同。
（2）施工准备阶段
首先成立项目经理部，然后结合工程管理的需求建立机构，并为每个机构配备一定的管理人员。除此之外，还要编制施工组织设计、制订项目管理规划、完成现场施工准备工作和开工申请报告的编写。
（3）正式施工阶段
在施工阶段，依据施工组织设计上的工作安排计划来开展施工工作，而且在此过程中，采取一些措施加强对工程的动态控制。此外，严格遵守工程承包合同上的相关规定和要求，注重内外关系的处理、合同变更以及索赔。最后，落实记录、协调、核审和分析的工作。
（4）验收、交工和结算阶段
这一阶段主要是针对工程的收尾和试运转来进行的。完成预检这一环节的工作以后，根据已接受的经过正式验收整理和移交竣工的文件，对整项工程的财务进行结算，最后对竣工总结报告和工程交付手续分别完成编制和办理的工作。
（5）用户服务阶段
此阶段主要是对技术进行必要的咨询和服务，在此基础上，保证工程质量确保工程可以投入正常使用。
2.2施工项目管理内容
对于施工管理而言，一个施工项目中以项目经理为首的的所有项目经理部门是其主体，相应地，客体便是指施工对象、施工活动和与之相关的生产因素和要点。在整个项目的施工过程中，从勘察设计开始一直到竣工验收，项目管理工作都有参与其中，如此便可保证工程的质量和安全以及施工人员的生命安全。要想把施工管理工作做好，施工全过程中的每一个环节均不可忽视，必须将管理工作落实到各个环节的工作中去。
（1）项目现场管理。对施工用地进行合理地规划并进行施工总平面的设计工作，可以说是施工全过程中现场管理的核心内容。进行项目现场管理，以施工进程每一个阶段具体的需求为依据，然后针对不同的阶段对施工现场平面设计作出相应地调整。而且由于现场施工所具有的特殊性，必须要对现场加强检查管理工作，以此满足文明施工的要求。
（2）项目合同管理。这一部分的管理主要是针对在项目工程施工过程中所签订的合同在实际中的应用以及其它一些与之有关的问题。
（3）信息管理。信息管理的内容涉及公共信息、工程概况、目标控制、计划统计、现场管理、工程协调及工程的商务信息等。
（4）项目风险管理。风险管理这一过程，具有完整、系统和循环的特性，针对项目进行风险管理工作时不仅需要对风险进行识别、估计和评价，还要对其进行对策和检查。而在识别风险的大小时，专家的调查、经验数据和账务报表均可作为风险识别有力的依据。
2.3施工管理方法
当真正实际地开展项目管理工作时，我们会发现管理工作会受到各种因素的影响，而且有的项目情况比较复杂，那么针对这种情况，我们必须寻找一种合适的管理方法，使管理工作进行起来更为顺利。施工管理方法的划分标准有许多，比如管理方法、管理目标或者是专业性质等。其实，在众多的施工管理方法中找到一种与工程情况相符合而且适合该工程的方法才是关键所在。在进行施工管理工作时，如果采用了某种方法，那么对于该方法的适用性原则和灵活性原则一定不能被忽略掉。当然，仅仅依靠一种合理的施工管理方法是远远不够的，要想充分发挥施工项目方法的作用，配合与之对应的实施步骤也是必不可少的。
3.目标有效控制
3.1质量控制
达到质量目标，无外乎就是在满足业主期望的质量和设计要求的同时，还满足相关的验收规范。在质量控制的过程中，质量控制受到人、机械、材料、方法以及环境这五种因素的影响，因此我们应当把这五个因素视为一个系统，全方位地进行质量控制的工作。而且，在根据施工全过程的事前、事中和事后这三个阶段，在遵循一定的原则的前提下，采取相应的质量控制，这样不仅可以使管理人员对于质量控制过程中需要掌握的重点有更为明确地了解，而且对于整个施工项目的质量控制也可以起到加强的作用。
3.2成本控制
对整个工程项目的成本控制工作开始于成本预测、然后依次进行成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和最后的成本考核，这便是成本控制的具体内容和工作流程。施工全过程的成本控制，必须要和对于每个阶段的成本控制区别开来，明确成本控制是在不影响工程进度的前提下实行的。
3.3进度控制
在对进度这一工程目标进行控制时，可能会出现偏差，那么为了不影响工程的进度，必须要对会对偏差的原因进行分析，然后采取切实可行的措施进行调整，对原计划进行修改并重新拟定一份计划，直到工程竣工验收的工作完成以后。对于一个项目管理者而言，一定要制订一个合理而且严密的进度规划，使工程依照进度规划有序地进行，决不可以毫无根据的盲目施工。关于施工进度计划的编制，可以将其分为网络图和横道图这两种方式，前者可以将各个项目之间关系清楚明了地反映出来，而后者对于每个施工段的作业时间有着明确的计划。
4.结束语
在整个施工过程上，针对不同的施工阶段应当采取不同的管理方法，在管理内容上面也应作一些相应的调整，这样便可提高施工项目实施的可操作性，而且对于比较复杂的工程项目，可以使其在项目管理上趋于系统化、程序化、具体化和标准化发展。此外，工程实施的成功与否和施工全过程的目标控制是紧密关联的，从质量、成本和进度三个方面采取科学合理的控制措施是非常有必要的。如果施工全过程的施工管理和目标控制的工作均进行了科学地管理，那么在满足工程其他要求的前提下工程的质量将会有很大幅度的提高。
参考文献：
[1]潘宇航.小议施工项目的全过程施工管理和目标控制[J].城市建设理（电子版），2012（12）.
工程项目目标管理篇8
《工程项目招投标与合同管理》课程中有很多难理解的法规条款，传统的授课是以理论讲授为主、简单模拟为辅，知识学习的过程中学生比较被动，缺少综合素质的培养，难以符合招投标、合同类企业所需专业技术人员的标准。该课程的教学内容包括:招投标文件的编制、开标的正确顺序、投标报价的决策、合同示范文本条款理解、施工合同管理与合同索赔等。
2《工程项目招投标与合同管理》教改内容和目标
2.1提高学生的学习积极性
现代教育学者认为:“学习过程是学习者自我教育过程，是一种要求学习者必须全部身心参与的特殊认知过程”。学习的主体是学生，老师在讲授的过程中必须引导学生的创造力。传统的课堂讲授，没有调动学生学习的积极性，营造不出一起学习的气氛，造成学生没兴趣、上课玩手机、作业网上抄袭等现象。如果采用角色代入法、案例分析法、对比施教等多种教学方法，授课中依据课堂气氛和所讲授的教学内容，灵活地应用课堂教学手段，能更好地完成教学目标。角色定位是角色代入法的第1步，是学生在所从事行业中的角色定位，让学生认识到行业中各工种的职责，是学生管理职责执行力的切人点。在学习过程中，先将学生分组，以组为单位建立各个协作公司，学生自己角色定位，包括企业定位和岗位职务定位。可以通过招投标的程序来进行细化分配，各筹建模拟公司可以细化各工种人员职责，如可以分职责设置前期的招投标负责人、总工程师、项目经理、造价预算部长、总监、技术员等职务，同学们根据自己的兴趣爱好挑选角色。在知识储备的后续教学中，通过模拟公司的职责，根据任务需要安排相应工作给学生完成，使学生对建筑业相关人员职责有初步认知。
2.2提升学生的实践及综合应用能力
传统教授方法看重理论讲授，没有系统规划整个招投标全过程，没有建立该课程与原有专业课程之间的联系。从角色定位到模拟现场实践:要求学生在提升技术的同时，能适应生产、建设、管理全部程序。尽量做到"四能”:①能做。在工作中解决遇到的各种技术问题；②能写。可以根据现实情况写出各种可行的报告；③能说。准确无误地表述自己的看法；④能干。做好每一份工作，有组织协调能力。人才培养目标改革成功的关键，是学生毕业后能够适应工作岗位，并在较短的时间内独立承担岗位工作。通过在课程中模拟现场实践，使学生参与到招投标过程中，实现“四能”培养目标，增加就业率。从模拟实践到观察感知，心理学家班杜拉说过:“人的做事能力是可以通过观察学习获得的，这些认知过程的学习就是加深知识的过程”。在讲授理论内容之前，先以现实工地招标公告、招标文件及投标文件等做为学习的切入点，是学生了解自己所学课程的良好开端。让学生们带着3个w去学习知识，从而解决疑问。
2.3提高学生的创新能力
将被动学习变成主动接受，解决问题的同时拓展创新能力。课程教授过程当中采用对比施教法，用下列三种方式解决同学们提出来的问题:①提问的同学自己查阅相关书籍或网上收集资料；②由其他同学来帮忙答复问题，查阅相关书籍资料，再讲解；③由教师逐个解答。对于工程招标、投标、合同章节，交叉采用第①种、第③种方式进行解答。当老师直接回答时，学生只是听，知识接收差；同学们配合密切、主动积极是前两种学习方式的情况；第②种方式优势更多，一个人学会而且能讲出来，那肯定是学通了，在讲解的过程当中语言表达能力、个人的自信心都得到了提升。教改实践中，通过引入招投标模拟实训软件，在学习、应用软件的过程中了解招投标过程，提高了同学们的学习兴趣、效率，在此基础上巩固、强化了所学的专业知识。
工程项目目标管理篇9
关键词工程项目信息管理信息化标准化
中图分类号：tp391文献标识码：a
0引言
随着信息化的发展，信息管理在项目管理中越来越重要，不同种类、不同数据格式信息的交流已经成为工程项目管理的一项关键工作。
工程项目规模大、周期长，在管理过程中需要处理大量的信息。如果缺乏统一标准，信息格式各异，必然给信息交换、资源共享带来不便。因此，应建立科学、合理的信息标准，对这些信息进行分类、存储、综合利用。如果是对大型工程项目或多个工程项目进行管理，这一点尤为重要。
工程项目是一个复杂的系统工程，是由多个参与方协同工作完成的。信息资源共享是各方协同工作的前提，信息资源共享要通过信息系统集成实现，而信息系统集成的实现依赖于信息标准化。可见信息标准化是信息系统集成和信息共享的前提，关系到工程项目能否高效率的完成。
1工程项目管理信息标准化
1.1工程项目管理信息
在工程项目的实施过程中，要管理产生的各种各样的信息，包括：（1）结构化的数据文件，这类信息可存储在数据库或特定的应用软件中，例如工作分解结构wBS、成本费率、进度计划、人力资源信息、财务会计信息；（2）非结构化的文本信息文件，例如合同、技术规范、变更令、施工报告、会议记录；（3）非结构化的图形文件，例如各种2D和3D的图纸；（4）非结构化的多媒体文件，例如各种图片、声音、影像文件。
1.2工程项目管理信息标准化
工程项目管理信息标准化包括三方面的内容：信息格式标准化、信息传递标准化和信息管理标准化。
（1）信息格式标准化。信息标准化是信息化的基础，而信息格式的标准化则是信息标准化的基础，也是工程项目各参与方进行信息共享、综合利用的前提。要实现工程项目信息格式的标准化，就要对工程项目管理中的信息进行统一分类编码。对于结构化的数据，要定义标准的数据元素编码，即数据标准；对于非结构化的文件、图纸等信息，则必须规定标准的分类编码格式。
信息分类编码的方法有很多种，如人流分类编码、物流分类编码和信息流分类编码等。人流分类编码适用于工程项目人力资源管理的信息编码；物流分类编码适用于工程项目物资采购管理，工程项目信息分类编码中最常用的是信息流分类编码。
需要特别指出的是，必须为每组编码涉及的信息建立标准索引，如项目编码索引（这对于多项目的管理尤其重要）、组织编码索引、专业编码索引等，而且必须保证索引的一致性，随着工程项目的进展及时更新。
（2）信息传递标准化。在建立了标准化的信息格式后，对工程项目产生的信息，必须规定标准的传递程序，使项目信息能够准确、高效的在各个参与方之间进行传递、交流，保证信息的资源共享和项目的高效完成。从信息的产生，到不同接收组织或个人间的流转，直到信息存储的整个信息传递路径，构成了标准化的信息传递程序。对工程项目实施各个阶段产生的信息，都要建立标准化的信息传递程序。
（3）信息管理标准化。在建立了标准化的信息格式和传递流程后，必须严格按照规定执行，加强对工程项目信息的标准化管理。首先，应充分认识到标准化的信息管理在整个工程项目建设中的重要意义，在工程项目建设初期就应该设立信息管理的专职部门，负责项目信息标准的统一规划，制定项目文件信息管理程序，建立规范的信息控制与文件管理体系，同时由专人负责进行不同信息的收集、整理、分析、利用。其次，应该加强项目信息标准化管理的监督，通过项目信息管理制度保证信息标准格式、信息标准程序的严格执行，从而促进整体项目管理的标准化、程序化、规范化。为了提高工程项目信息管理的标准化程度，应对工程项目的信息进行分类管理。参照mc-GrawHillConstruction公司的项目管理手册，工程项目的信息可以按照如下方法分类：
项目信息：所有与项目有关的信息都在项目信息中归档管理，负责该项目的项目经理应该编制的项目信息包括进度信息、费用信息、质量信息、往来信函、图纸、合同、变更令等。
核心信息：从项目信息中划分出职能部门和项目的核心信息，指派专门人员进行管理，定期将核心信息文件归档保存。
受控信息：工程项目各参与方敏感的任何信息都应该视为受控信息，对其查阅、复制等操作应受到权限级别的严格限制。
2工程项目管理信息系统
工程项目管理的信息化要借助于现代信息技术，尤其是数据库技术和网络技术相结合的管理信息系统的应用，而工程项目管理信息系统的应用更加强调了信息标准化的基础性作用。
工程项目目标管理篇10
【关键词】电力工程；项目管理；标准化
1引言
随着世界各国经济发展水平的不断提升，能源危机成为全世界多数国家面临的一大严峻问题，在这种大背景之下，在电力基建领域，智能电网具有十分广阔的发展前景，但是，其在实际发展的过程中，也面临着较大的挑战。目前，在电力工程建设领域，工程项目正在逐渐朝着智能化、绿色化、规模化的方向发展，但在我国，大多数电力基建工程项目的管理水平仍与于国际先进水平有较大差距。在电力工程项目的管理中，管理方法缺乏系统性、科学性，工程质量的管理与控制比较涣散，工程设计技术标准比较陈旧，这些问题的存在，在很大程度上影响了电力工程项目管理的水平。因此，对电力工程项目进行标准化管理势在必行。在本文中，首先对电力工程项目管理内涵、意义及存在的问题进行了分析，并对电力工程项目标准化管理提出几点意见或建议，仅供同行借鉴或参考。
2电力工程项目管理概述
2.1电力工程项目管理的内涵
所谓电力工程项目管理，实际上就是一种为了能够在确定的时间范围内将一个既定的项目完成，通过采取一定的方式来对有关人员进行合理的组织，并对工程项目中所有的资源与数据进行科学有效的管理，同时，对项目的进度进行系统的控制与管理。工程项目管理是一种能够对科学的原理进行利用来计划、组织与控制工程项目的系统的管理方法。如何按照所选择的研制方法，有效地计划、组织、协调、领导、控制所开发的工程项目，是项目管理要解决的一大基本问题。项目管理是“一把手”工程，其最大的关键就是领导的参与。
2.2电力工程项目管理的意义
目前，已经在其他国民经济领域中成功运用的项目管理方法，也能够在电力工程项目管理中进行运用，但是，电力工程项目要想实现标准化的管理还需要采取科学合理的措施，并且还需要与电力企业组织的改革、发展的需要相结合，分成若干的项目，分步开发。
3我国电力工程项目管理的问题
我国在项目管理模式的研究和关注的起步较晚，当前正处于初步探索和完善阶段，与一些先进国家相比还有很大的差距。我国电力工程项目管理的问题主要有：
3.1项目管理方法不够科学
受传统观念的影响，我国许多工程项目管理者还没有形成科学管理的意识，把大部分精力放在政治层面，而对经济问题的研究不够重视。项目管理的水平与项目负责人的经验和能力有着直接的关系，以高度计划集中为主要模式，项目管理方法缺乏系统的科学性。另外，还存在着项目管理的精细化程度不够，主观性过强，实际上是一种较为落后的基于劳务密集的粗放式管理模式，远未形成制度化和标准化。
3.2质量管理和工艺管控松散
在激烈的市场竞争中，不少施工企业通过低价竞争的方法来提高中标机率，而在中标后，由于资金有限，不得不在一定程度上降低工程质量和工艺管控力度，导致工程管理进入了一个恶性循环。另外，我国的电力工程项目管理还存在着激励机制不合理，管理人才培养力度不够等问题，工程质量和工艺管控总体水平亟待提升。
3.3工程设计标准未成体系
我国幅员辽阔，工程技术规范的制定和设备选型有明显的地域差异，很难对工程设计标准进行统一的管理监控，造成的结果是各设计院、建设单位基于对工程设计标准的不同理解和实践经验，造成了相关技术文件的反复评审，有些设备也不具备良好的通用性，资金浪费造成，工程项目管理起来非常不便。我国电力工程项目管理出现以上问题的根本原因是缺乏统一和标准的项目管理模式，造成建设过程中的各环节相互脱节，沟通困难，效率低下，不符合我国电力行业“集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设”的时展趋势。
4电力工程项目标准化管理的策略
4.1工程项目施工场地标准化管理
根据现场实际情况，定置各施工功能区，如加工区、施工材料区、备品备件区、工器具区和废旧物资堆放区等，每个区都用坚固围栏围好，并放置相应标示牌。安全帽、工具箱、图纸资料、调试设备都统一整齐放置。规范各类临时电源接线，在通过过道的电源线上统一采用护板加以保护。在各个施工区域均放置一块木板，工器具和器材在木板上整齐放置。施工人员、厂家、外协人员各自着装统一。将集装箱进行改造利用，将大修技改常用的工器具和器材通过隔间相应定置堆放，每次大型检修只要把集装箱一次性运到现场，物品便都齐备，省时省力，便于统一补齐、统一检验、统一管理，工作效率大大提升。
4.2开展科学技术研究工作，实现工程项目标准化管理
从某种意义上来说，科研工作是认识和掌握科学技术规律并能够对其进行有效利用的重要手段。电力企业在进行工程项目管理的过程中，必须要与电力生产的实际情况相结合，针对电力工程项目中存在的以及生产进一步发展迫切需要解决的技术问题，从理论、技术等层面进行试验研究，对新技术、新工艺、新材料、新设备进行充分的利用，从而在很大程度上促进科技的进步，实现技术水平的提高，使工程项目的建设速度得以加快，并在一定程度上使工程项目的建设成本得以降低。随着机组容量的不断增大，输变电工程电压等级的不断提高，在电力工程项目管理的过程中，必须要对项目的技术水平以及项目的管理水平进行不断地提高，要对国内外先进的项目技术进行尽快的利用，并对电子计算机和其他现代化的管理方法进行充分的利用并对其进行推广，从而不断提高电力工程项目管理的标准化水平。
4.3管理流程
电力工程项目的标准化管理一般有项目决策、可行性研究、初步设计、招标采购、施工建设、竣工验收、总结评价等几个主要阶段，这些阶段的实施对应地由策划部、基建部、招投标管理部、业主项目部等部口进行统一归口管理。根据标准化理论的简化原理，电力工程项目的管理流程应尽量精简，但又必须保持功能完整，保证质量。通过加强各部门的合作沟通，在合同、进度、协调、安全、质量、造价、技术和档案的管理流程中，应避免重复的和不必要的环节，提高项目管理效率。
4.4管理标准最优化
在项目的决策与可研环节，从管理策划开始，到监理招标、设计招标、到最后形成初步设计方案的整个过程上中都必须由基建部把关，以确立最优的实施方案。在施工过程中，质量管理部全面负责施工技术的指导、监督，定期召开质量管理总结会，积极研究和改善施工过程中遇到的问题。在初步设计与招标采购过程中，招投标管理部应做好物资招标和采购工作，认真落实开工条件，并与业主项目部协调施工事宜，定期向上级有关部门汇报项目进度，在必要时还要组织工程建设协调会议。在正式施工过程中，由基建部全面负责土建施工、设备安装与调试、杆塔和架线施工等建设内容，全面考虑合同管理、进度管理、安全管理和质量管理等方面，研究最优施工方案。工程竣工后，应由基建部牵头，协调其它相关部门对工程建设的优化程度进行预先评估，在合同指定的时间内完成投产送电、资料移交、竣工结算和资产入账等必要的手续。
5结语
标准化管理模式在我国电力行业中的应用还处于起步阶段，还有很多不足之处。通过标准化建设，可以大大提升电力工程项目管理的效率，降低生产和管理成本，促进电力基建技术的进步，最终实现电力工程项目质量的全面提升。本文的研究对于电力工程项目管理的标准化理论和实践有着重要参考意义。
参考文献
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