工程项目范围管理篇1
【关键词】河道;水工程范围;建设项目;管理
一、前言
作为河道及水工程范围内建设工作的一个重要方面，其项目管理在近期得到了长足的发展和进步。该项课题的研究，将会更好地提升建设项目管理的实践水平，从而有效优化河道及水工程项目建设的整体效果。
二、概述
河道管理范围内建设项目管理是法律赋予水行政主管部门的重要职责，流域机构和各级水行政主管部门对河道管理范围内建设项目管理的重视程度正在逐渐提高，在做好堤防、闸坝等工程管理的同时，如何进一步加强对河道、湖泊水域和岸线的管理，加强河道管理范围内各类建设项目管理，加强涉河工程的社会管理，保障河流的防洪安全，维护河流健康生命，保障水资源可持续利用已成为当前河道管理的重要内容。
人们对于河道的理解从狭义上讲，河道就是河床，是江河天然水流的通道和载体;从广义上讲，河道不仅包括水流与河床，还包括河床范围以内及其边缘的附属物。我们所说的河道是行洪的通道、水资源的载体、生态的屏障，包括堤防及其之间的主河槽、河滩、沙洲、岸线、两堤外的护堤地等。河流本来是大自然的产物，随着人类为了整治江河，防治水害，开发利用河流自然资源，大力修建水利工程，经过一系列的人工的整治和改造，堤防、护岸及河道内的各项工程，已成为河道不可分割的组成部分。
所谓河道管理范围内的建设项目，就是指在河道管理范围内的改建、扩建、新建的建筑项目，具体包括河道整治、水利（水电）开发、临河的桥梁、管道、码头、穿河、跨河、渡口、道路、穿堤、缆线、排污口、取水口、相关的民用建筑和工业建筑以及其他的公共设施。河道管理的实际范围在我国《防洪法》中有明确的规定，其中包括有堤防的湖泊和河流两岸堤防上的滩地、沙洲、行洪区、堤防、护堤以及相关水域;而针对没有堤防的湖泊和河流而言，其管理的范围为历史最高水位或者设计水位之间的滩地、沙洲、行洪区以及相关水域。
三、河道及水工程范围内建设项目管理审批
1.审批原则
为了加强在河道范围内进行基本建设项目的管理，确保防洪工程的安全，保证河道顺畅，保护开发利用江河道和防治水害，应当进行全面规划、统筹兼顾、综合利用、讲求实际效益，促进地区经济的发展。禁止在堤防和保护地建房，不得兴建任何生活、生产设施，顺堤方向（堤前坡）不得布置压力管道、缆线、架设通讯、电力线路（防洪专用除外）等工程。对于工期长、施工跨年度的工程项目，应有比较切实可行的渡汛措施。不得有危及堤防安全、河床、河岸及河势稳定的现象，不得产生碍航、阻断堤防等问题，也不得影响正常的巡堤检查和河道管理的开展。
2.审批时主要任务
河道管理范围内建设项目管理是法律赋予水行政主管部门和流域机构的重要职责，是各级水行政主管部门和流域机构加强社会管理、依法行政的重要工作。河道管理范围内建设项目管理的主要任务：一是做好审查管理;二是做好施工监督;三是做好违法违规事件的处理处罚等日常工作。
3.审批时需注意的问题
按照审批原则和技术管理要求，需批准实施的各项、各类工程，应服从河道管理部门的统一管理，必须服从防洪规划及河道整治规划。发展规划一旦需要时，建设单位应无条件拆除，一切费用由建设单位自负。凡是占用河道管理范围内的土地资源、堤防工程和设施，都必须按规定向河道管理部门缴纳工程维修养护费、占地费等其他费用，否则不予批准。
四、建设项目管理存在的问题
虽然河道管理的相关部门一直在工程建设项目管理方面做出自己的努力，但是现阶段依旧存在着很大的问题。比如防护工程落实难、监督管理力度不够、社会单位或者个人法律意识淡薄、开工手续办理不及时等等，重点问题表现在以下几个方面：
1.河道污染严重
由于人类的活动，河道污染日益严重，从污染源上看，河道污染主要包括点源污染、面源污染和内源污染;从污染物上看，主要包括有机污染和n、p等营养盐污染。河道水质恶化既是一个水污染问题，也是一个水生态失衡的问题。目前河道渠化改变了天然河道的地形地貌，使河道植被失去了赖以生存的基础，也不利于微生物附着和微型动物栖息繁殖、高等动物生存;河道形态、结构均质性使河道水流多样性消失;河道裁弯取直使河道水流加速，不利于各种生物栖息;而河底和岸坡硬化切断了水土营养交换，使河水成为孤立于土壤之外的系统，无法独立支撑复杂的水生生物群落。以上因素导致河道生境的恶化，生态链断裂、生态网格结构破碎、生物多样性消失，河道生态系统能量流动和物质循环规模降低，当有机污染和n、p等营养盐进入河道，超出河道自净能力时，就会导致河道生态链断裂，系统失衡甚至崩溃。
2.当地行政干预难控制
在河道工程建设项目施工过程中，上级部门或者地方政府为了尽快完成工程，往往会为了避免麻烦而多方协调，甚至下达命令，不顾工程质量问题，这就造成了建设项目过程中，相关的河道管理部门执行法律的困难性和阻碍性，查处工作也就处于被动和无奈的地步。
3.遵守法律意识不强
有些申请单位只是非常重视拿到行政许可证明，而一旦得到批复后，就没有了自身的约束力，而不重视河道管理部门的监督检查工作。这就给河道建设项目的安全性带来了一定的隐患。
五、加强河道及水工程范围内建设项目管理水平的建议
1.转变管理模式，实现生态型管理
管理者转变理念，转变管理模式，要从传统的单一资源管理转向系统资源管理，实现生态资源开发、生物保护、环境规划统一协调的生态型管理模式，以达到区域资源、生态系统以及景观格局的更有效、综合的管理。建立河道管理地方政府一把手负总责，河道流经区域党政主要领导负主责，当地水行政主管部门负责组织实施，当地政府相关部门紧密配合的河道管理机制。河道管理必须依靠各乡镇及有关职能部门的力量齐抓共管。建设部门在进行城乡建设规划时，应积极配合河道主管机关抓好城乡防洪规划，并不得审批占用河道管理范围内的一切建设项目。
2.保护河道，建设生态河流
要从维护河流健康、建设生态文明、促进人与河流和谐发展的高度出发，加强河道保护，规范人类行为，严格遵守自然规律，坚持预防为主，超前监管，在保护中开发，在开发中保护，合理开发利用河流的各种资源，切实做好水土保持工作，建设生态河流。一是合理确定河流、湖泊、湿地的生态用水量，统筹生活、生态、生产用水，建立生态用水保障机制，保证维护河流自然功能的基本生态用水。二是把生态环境保护融入到河道建设项目的各个环节之中，实现工程生态化。
3.进一步规范行政行为
河道管理范围内建设项目管理是法律赋予水行政主管部门的重要职责，流域机构和各级水行政主管部门必须提高对河道管理范围内建设项目管理重要性的认识，加强学习，规范执法行为，在做好堤防、闸坝等工程管理的同时，做好河道管理范围内各类建设项目管理，确保河道的防洪安全，保障水资源可持续发展。
4.落实监督防护工作加强验收管理
很多取得行政许可的申请人并不重视需要注意的防护减免措施，这就给今后的审查管理工作带来了困难。河道管理机构在实施和落实防护工程的过程中做出了自己的努力，但是实践起来却存在很大的困难，建议在批复给申请人的时候，签订河道防护协议，这样不仅能促进按时开工，也能对工程质量做出一定的保障。
六、结束语
通过对河道及水工程范围内建设项目管理的相关研究，我们可以发现，该项工作的顺利开展有赖于对多项优势因素的掌控，有关人员应该从河道及水工程范围内项目建设的客观实际需求出发，研究制定最为符合要求的项目管理实施策略。
参考文献
[1]王笑藏.我国工程项目管理的现状与对策分析[J].中小企业管理与科技（下旬刊）.2011（01）：32-34.
工程项目范围管理篇2
关键词：大型建设工程 范围管理
随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在范围蔓延、实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任[1]。因此，规范大型建设工程的范围管理显得很急迫。
本文在介绍大型建设工程及范围管理的相关概念后，给出了大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点。
1.相关概念
1.1大型建设工程
大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集。这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。
大型建设工程的建设意图一般都来源于建设城市发展规划以及投资主体组织的发展战略。因此，大型建设工程对于国家及地方的影响力是极大的。大型建设工程涉及到众多的利益相关者，具有多元化的投资主体，这也决定了其具有多目标性。其次，由于大型建设工程由相互关联的多个项目组成，各项目间施工、投资、功能需求、运营等界面错综复杂，使得管理界面也变得异常繁琐。所有的这些特点都增大了范围管理的难度。
1.2范围管理
项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理，才能确保项目最终得到项目业主的满意。
2.大型建设工程范围管理的内容
2.1定义大型建设工程目的和目标
项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。
在此阶段，目的和目标可以通过客户接收评审得以提高和优化。接收管理是在大型建设工程内评审可交付成果并获得业主及利益相关者完全接受的过程，以此降低客户的不满情绪。
2.2规划大型建设工程范围
此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。
2.3制定大型建设工程要求
此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。本文将构成大型建设工程的项目或项目集称作组件。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。项目集层面的要求可以理解为高层面的、宏观的，涉及到商务、法律、技术和环境等方面的要求和规范。组件层面的要求是指项目集要求被分解到各个组成项目承包商的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。
工程项目范围管理篇3
【关键词】项目管理；工程造价；项目范围管理
一、项目范围管理技术在工程造价中的作用
1.1项目范围管理的概念
项目是完成的产品或服务做一次性努力，因此，范围的概念包含两方面，一是产品的范围，它包含的特征或功能，另一个是项目的范围，它包含交付使用指定的特性和功能的产品或服务必须完成的工作。产品范围决定项目范围，成本管理的前提下，是定义项目的范围和科学的管理。根据相关的成本计算规则确定的项目范围，这是由成本基准线确定的。这也是成本控制的关键。对于建设项目，开始该项目的招标，投标，工程图纸等确定项目的范围。
1.2项目范围管理的方法以及对成本控制的影响
项目范围管理的基本内容包括范围计划编制、范围定义、范围核实、范围变更控制，其中相对成本控制最为重要的是范围定义和范围变更控制。范围定义的输出关键是工作分解结构（wBS），即根据项目目标将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素，它是项目团队在项目期间要完成和生产出的最终细目的等级树。
根据wBS结构图，制订出每个工作包的资源需求，如劳动力、原材料、机械使用、分包商以及相应的差旅交通费，根据资源需求和相应的资源单价就可以编制出成本估算和成本管理计划。在进行成本估算时，可根据wBS采用类比估算、参数模型、自下而上的成本估算方法。与此同时编制出的成本管理计划则说明如何管理成本偏差，它从资金的角度反映了项目的范围，并运用范围的管理方法来间接地管理成本，两者相辅相成、互相制约，同时构成项目计划的一部分。
根据工作分解结构编制出成本估算后，还应再次根据wBS以及风险管理计划编制出成本预算，即将项目总成本中的各个要素分配到工作分解结构中适当的工作包中，并为每个工作包建立总预算成本（totalbudgetedcost，tBC）。建立tBC也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本预算就是成本控制的关键输出——成本基准计划。
范围管理的另一个重要过程是范围变更控制。在范围管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。规范和掌握了范围变更管理，则是抓住了影响项目目标的源泉，同时也就能有效地进行成本控制。依据范围变更的程序，及时掌握由此引起的成本变更，从而全面控制工程造价，而不是将工程造价孤立地、片面地进行控制管理。
二、项目质量管理技术在工程造价中的作用
2.1项目质量管理的目标以及质量成本的概念
工程质量是项目成功因素的一个重要环节。为了确保质量，是企业信誉的关键。但是，产品的质量是不是越高越好，超过合理的水平，属于质量标准多余。根据pmBoK的观点，质量管理的目标是符合要求的标准和适用性，而不是镀金膜，满足满足客户的要求即可。因此，无论质量缺陷或过量，都会造成质量成本的增加，通过质量成本控制进行调整。质量管理包括质量策划，质量保证，质量控制，并在其中提到了质量成本的概念。
质量成本是为了确保工程质量和工程造价。质量成本分为预防成本，识别成本（评价，目的在于确认的质量和过程），故障成本（来纠正这种错误引起的成本）的成本，分为内部成本和外部成本，它们之间的关系可以看出，总成本质量故障成本曲线和预防，鉴定成本曲线的之和，其最低点的最佳质量成本。质量成本管理的目标是使3种质量成本的综合达到最低值，预防为主的成本初始值低，随着质量要求提高将逐渐增加，当质量达到一定的水平提高，成本将上升大幅提高。评估质量成本是相对稳定的，但具有改进的质量将有一定程度的增长。质量故障成本的开始，因为质量差，亏损大，产品质量的不断提高，逐步减少损失。这三个交叉的影响，必须能找到一个质量成本最低的理想点，这是我们控制工程造价标准。
2.2正确处理质量成本对控制工程造价的作用
正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失成本（内部，外部故障成本），预防费用和鉴定费要求之间的相互关系，采用科学，合理，先进，实用的技术措施，确保施工质量，以满足要求的前提下，尽可能地设计要求水平的项目，以降低成本。不要以提高企业的信誉和市场竞争力，使项目综合品质提升是多余的现象，导致完成工程量多，但经济效益低的被动局面。为了满足客户端的要求，以合理的成本提供的合适的产品，这是我们使用的工程项目管理和技术管理的最终目标。据分析，项目的产出（或项目）增加价值的项目，可以增加输出功能，降低工程造价有两种基本方法，和来自其他不同的方式来实现的两种基本方法。例如，功能和成本同时降低，，成本大大降低，或增加功能和成本的同时，但成本的增加较小，且增加一个特定的函数。这些项目提高价值的方法，也是工程项目质量和成本控制需要遵循和使用方法。运用这些方法来综合考虑和安排项目的质量和成本，从而确定项目经济质量指标和项目合理的价格指数，然后就可以合理确定工程造价的质量符合。
三、项目时间管理技术在工程造价中的作用
项目的时间管理也即我们通常意义上的施工项目的进度、工期管理。对于现代建筑施工企业，项目经理比较注重施工项目的工期、进度，按时乃至提前完工是工程投标时的重要法宝。但项目经理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。项目造价和工期是一对基本的、紧密相关的要素。在项目管理中，“时间就是金钱”是一条颠扑不破的真理，因为工期的提前或拖后会给项目带来完全不同的后果。对于项目管理而言，不考虑工期对造价影响的造价管理方法和不计成本代价的工期管理方法都是不科学的。因此应该开展项目工期与造价的综合管理运用。这要求在制定和执行项目工期计划时不能单一地考虑项目的工期和进度，必须同时考虑项目的造价因素。
工程项目范围管理篇4
[关键词]工程造价；项目管理；影响
中图分类号：e951文献标识码：a文章编号：1009-914X（2014）30-0290-01
项目的管理是在20世纪50年代后期建立起来的，它是一种计划管理的方法，在20世纪60年代，项目管理就已经有了很大的发展，而且被应用到很多的领域中。在现在，项目管理被运用到建筑行业中，利用项目管理的技术和理论在我国的大型建筑工程中已经取得了很大的成绩，而且在利用项目管理的知识的时候都是结合了我国的具体国情来进行工程的建设的，就像我国的三峡工程。
在很多的建筑企业中，项目管理的技术也在不断地被使用，并且给企业带来了很大的利益，使得企业的资源在利用的时候实现了利用的最大化，这样企业的发展也得到了很大的进步。在项目的管理技术里包含着范围管理、时间管理、质量管理和成本管理四个基础的部分，这四个部分会对企业工程的造价起到不同的影响。
项目管理技术中的范围管理、时间管理、质量管理以及成本管理工程造价的影响都是不同的，只有正确的认识到这种影响，才可以使得工程的造价更加的正确。工程的造价管理工作不能只是重视造价而忽略工程项目其他方面的影响，这样才能使得工程的成本得以更好地控制。在进行工程的造价控制的时候要全面理解各个项目之家的相互关系，对项目管理中的范围、质量、时间和成本进行集成的管理。在项目管理技术中，工程的成本管理就是工程造价管理的另外一种表现的形式，在项目管理的过程中，一定要重视各个方面的相辅相成，使得企业可以有效的进行工程的造价。
1.项目范围的管理工作
关于项目管理范围的概念其实是包含着两方面的内容的，一方面是产品的范围，主要是关于生产出来的产品和提供的服务的功能，另外一方面是项目的范围，主要是为了交付给使用者特定的产品或者是服务所要进行的工作。为了确定项目的范围就是为了明确要生产的产品是什么，这样才可以更好的进行产品的生产。关于产品的特性一定要清晰的表达出来，例如文字或者是图表的形式，这样才能使得进行生产的人员更加的明白要生产的是什么。产品的范围会决定项目的范围，因此要进行必要的成本的管理工作就要对项目的范围进行确定和科学的管理工作。只有确定的项目的范围，才可以进行成本的计算，进而得出初步的成本。对于一项工程而言，进行项目的招标工作、投标工作和工程图纸的绘制的时候就是对工程施工范围进行确定的前期准备，同时也是进行成本管理的前期准备工作。
2.进行项目范围管理的方法
项目的范围管理工作是包含着很多的内容的，其中有项目计划的编制、范围的定义、范围的核实、项目范围的变更等。在这里面对于工程造价影响最为大的是范围的定义和范围的变更。范围的定义是将范围进行多个方面的细分，进而确立出施工的时间和施工的进度，明确项目的成本结构和总的结构，进而进行施工材料的采买工作。根据范围的定义制定出每个工作包的资源需求，如劳动力、原材料、机械使用、分包商以及相应的差旅交通费，根据资源需求和相应的资源单价就可以编制出成本估算和成本管理计划。与此同时编制出的成本管理计划则说明如何管理成本偏差，它从资金的角度反映了项目的范围，并运用范围的管理方法来间接地管理成本，两者相辅相成，互相制约，同时构成项目计划的一部分。成本基准计划是按照时间分段的预算，用来测量和监控成本绩效，成本基准计划是增值分析的基础，也是成本控制的基础，同时也是进度、范围控制的基础。通常在建筑工程项目的管理中，大多数管理者只注重进度、范围、成本的分别管理，而忽视了项目各个方面的有机结合和综合管理，没有注意到在进行成本管理同时也反映了范围、进度的偏差。
范围管理的另一个重要过程是范围变更控制。范围变更控制就是对造成变更的因素施加影响，确定范围变更是否已经发生以及变更发生时，对变更进行管理。此时范围的变更管理不单纯地涉及范围变更，它会引起一系列项目内容的变更，包括进度、质量、成本等项目目标。一个项目的范围计划可能制订得非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。在范围管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。规范和掌握了范围变更管理，则是抓住了影响项目目标的源泉，同时也就能有效地进行成本控制。依据范围变更的程序，及时掌握由此引起的成本变更，从而全面控制工程造价，而不是将工程造价孤立地、片面地进行控制管理。
3.项目时间的管理工作
关于项目的时间的管理，其实就是人们常说的施工的进度和施工工期的问题。在现在的建筑施工企业中，施工方一般都是对施工的进度和施工的工期比较重视的，在进行工程投标的工作时候也是比较重视工程的进度和工期问题，认为提前或者是按期完成工作是非常的重要的。但是提前完成工期和进度可能会带来更大的成本就完全被施工单位给忽略了，工程是造价和施工工程的工期是相互影响的，工期的提前或者是滞后，会给施工的项目带来非常不一样的后果。所以在进行施工工程的工期的时候，一定要同工程的造价结合一起进行造价的管理工作。这就要求在进行工程的招标的时候不能只是单一的考虑工程的工期和进度的问题，要把工程的造价同工期和进度结合在一起进行综合的分析。
4.结语
在进行工程的造价管理的时候，一定要明确的是把工程的造价管理工作作为项目管理技术中的一项重要的内容，同时还要知道在建项目是否会建设成功也是取决于工程的造价管理工作。实行工程的项目管理技术可以有效的对工程的造价进行控制，这样也可以使得施工的企业对于工程的施工成本进行很好的控制，进而获得更多的经济效益。在进行工程的造价管理工作的时候，如果只是重视工程项目的管理工作而忽视其他方面的影响是无法实现最初的工程造价的目的的。
在现在，很多的建筑企业都在使用项目管理的技术，并且利用项目的管理技术已经给企业带来了很大的利益，使得企业的资源在利用的时候实现了利用的最大化，这样企业的发展也得到了很大的进步。在项目的管理技术里包含着范围管理、时间管理、质量管理和成本管理四个基础的部分，这四个部分会对企业工程的造价起到不同的影响。所以在进行工程的造价管理的时候一定要重视项目管理技术中的各项组成部分的作用，使得企业可以实现利益的最大化。
参考文献
[1]徐图.建筑师技术经济与管理读本.中国建筑出版社，2008年.
工程项目范围管理篇5
我国经济的发展带动电力工程建设飞快发展，电力工程项目管理模式在现阶段还存在一些问题和不足。要发挥项目管理的作用，确保电力工程施工的顺利开展，我们要在启动电力工程阶段规范项目范围管理，在规划工程范围阶段规范项目成本管理，在实施工程建设阶段规范项目风险管理，在规划项目团队阶段规范项目人力资源，建立绩效考核体系规范项目质量管理。
【关键词】
项目管理；电力工程；工程建
随着我国经济建设的迅猛发展，全国各地对于电力需求的不断加剧，直接带动了我国电力产业突飞猛进地发展，一大批电力工程项目都处于立项和建设阶段，这也催生了对于电力工程项目管理的更高要求。我们电力工程的指挥人员和施工人员需要改变传统的客户需求管理模式，创建高标准、严要求和多元化的项目管理模式，才能提高我国电力工程管理的监管能力，进一步大幅提升电力工程建设质量，达到节约施工成本和应对电力市场的挑战和变化的美好目标。
一、我国电力工程项目管理模式存在的不足
我国经过改革开放几十年的飞速发展，电力工程项目管理模式经历了多种模式转变，项目管理正在不断补充和完善，认真分析电力工程项目管理模式存在的不足，对于及时归纳总结项目管理在电力工程中的应用具有非常现实的意义。目前，我国电力工程中的项目管理主要存在以下几种问题：
1.1传统的管理模式很难应对严峻的市场挑战
目前，我国电力工程项目管理大多采用的以电力项目的客户管理为核心的管理模式，它主要是根据客户需求来实施项目管理，倡导由工程的施工方自行施工铺设，并且承担电力工程的全面管理。电力工程项目是基于项目规模和项目年限搭建项目管理团队和施工人员，在项目管理过程中，它存在着项目管理人员素质层次不齐，施工工艺不够完善，施工工期很难把控等诸多问题。此外，采用客户需求为核心的管理模式，电力工程项目的管理与建设属于同一部门，很多时候监管和把控事项很难实施，而工程在项目创建、运作、建设和运营都受到很多因素的制约，无形中影响到工程项目的建设周期，影响到项目管理的质量。
1.2电力工程监理制度制定实行存在严重缺陷
监理模式我国电力工程项目管理中普遍存在的传统管理模式，采用电力工程监理模式，主要采用客户与设计部门、承建部门、施工单位等签订承包合同，而电力项目工程的整体规划、项目设计和项目施工都委托给第三方监理部门进行项目工程监理，从而实现客户、监理部门和建设方三方共同进行项目管理和把控。在此过程中，第三方监理部门的位置比较尴尬，话语权不强，很难发挥与其职权要求相匹配的监管功能，监理部门大多受到客户方的指挥和安排。监理部门的介入往往是处于电力工程项目的铺装和交付阶段，过晚的介入不能重复保证监理部门做到全过程管理，很难对电力工程的施工成本、施工工期提出严格的要求。
1.3没有明确项目管理模式，停留在理论研究
我国电力工程项目管理基本沿袭的是传统的项目工程管理经验，它的项目管理模式不明确，施工项目管理的进度控制只停留在理论研究上。首先，电力工程项目工期不合理，在电力工程项目管理的现场把控或者人员管理不善，容易造成电力工程前期运作、勘察、设计以及准备阶段处于空白期，耽误了电力工程项目施工时间，影响了工程管理进度。其次，电力工程项目质量管控不够完善，电力工程项目施工方大多采用的还是市场落后工艺，它们无论从施工时间和施工质量上都不能保证足够的完善，电力工程项目大多沿袭招投标合同中对于质量的要求，而在施工阶段没有严格的现场计量程序和施工方法，不能做到计量工作与支付程序的有效分开，很多时候施工质量依托于施工方自己把控，没有科学有效的监督机制。最后，电力工程项目安全控制管理形同虚设，电力工程项目管理涉及到大型机械施工，涉及到专业线路铺装，涉及到市政工程中的水、电、暖等公共设施，但是我们的电力工程项目施工方往往是基于项目临时搭建的团队，它们的安全管理意识薄弱，不能制定严格的安全管理制度，不能对于施工人员进行岗位培训和安全意识教育，造成施工人员更多地依靠经验施工，施工人员的安全性无从谈起。
二、项目管理在电力工程建设中的应用
电力工程是一项复杂而漫长的工程，它需要我们的业主方、建设方和监管方从立项、设计、施工到验收整个施工过程坚持项目管理，需要将项目管理各个环节都进行科学管理和监管，才能发挥项目管理的作用，确保电力工程施工的顺利开展。
2.1在启动电力工程阶段规范项目范围管理
在电力工程的启动阶段，项目管理者、业主方和施工单位需要规范好项目的范围管理，在此阶段，项目管理者需要构建出项目经理和项目管理团队，规划好项目经理的管理范围，确定项目管理中甲方、乙方和工程监理的项目经理；认真制定各个项目管理的章程；组合项目管理团队对于项目所涉及到的外部、内部资源进行有效的管理评估，努力加强项目前期在人员储备、教育培训、资金筹备、设备采购、材料存储、设计规划、仓储运输和后勤保障等各方面的准备工作，确定项目管理管辖范围内的各个职能部门，认真做好项目的市场评估工作。在项目管理团队中认真规划好各个成员的工作范围，认真组织项目管理的启动筹备会议，做到工作到人、责任到人，加强统筹协调，明确分工协作关系。
2.2在规划工程范围阶段规范项目成本管理
电力工程在经历了启动阶段以后，需要进行严格的电力工程建设范围的划分，倡导建立循序渐进的实施过程，明确项目执行的可行性和建设性，严格规范项目施工的成本核算。电力工程项目的初步设计获得批准后，项目管理者需要根据项目计划书认真规范电力工程的项目范围，根据施工方的具体情况和施工环境进行小范围的项目范围挑战，不再做大范围的修改。根据项目范围，项目管理者需要制定严格的项目成本管理制度，将其递交给规划设计审核部门进行项目成本审核，检查项目范围的合理情况，也约束项目施工方的施工成本，进行严格的初级设计审核和初级设计审批。项目管理者需要向经营管理部门递交资金审批，对于项目实施范围所需要的资金情况进行经营管理审核，经营管理部门根据项目的实际施工需要和财务部门协调资金落实情况。在项目管理者进行严格的工程范围审核后，就可以规范项目成本管理，保证项目运作的正常有效
2.3在实施工程建设阶段规范项目风险管理
在电力工程建设中，只有真正做到施工环节的安全有序，施工进度的风险管理，才能保证整个施工过程的项目质量。在电力工程建设过程中，项目管理者和监督者需要指挥施工人员充分意识到安全对于工程建设的重要性，真正做到对于施工的每个阶段和每个任务都要实行安全责任制。项目管理者需要根据项目施工进度表合理安排工程建设进度，制定详细的安全计划，真正做到安全责任到人，安全管理到人。对于电力工程建设中的一些难以把控的危险项目，项目管理者需要和施工单位进行认真沟通，组织技术力量进行技术攻关，及时修改和补充施工技术方案，在施工过程中进行认真监管，根据施工的具体情况及时修改项目建设计划。在施工建设中，施工方应该根据项目管理者的安全计划进行合理的工作分解，提醒施工人员注意安全事项，并明确施工应急处理方案。
2.4在规划工程进度阶段规范项目时间管理
在规划电力工程进度阶段，项目管理主要是进行时间规划、时间控制和时间协调。在时间的规划阶段，项目管理负责人根据施工项目的整体施工状况，制定项目总进度的控制目标和分进度的控制目标，并根据施工单位的具体情况制定施工进度计划。在时间控制阶段，主要指项目管理者根据项目实施情况，全程监督施工实际进度与施工时间规划是否一致，在出现延误后及时进行指导和纠正。时间协调是指项目管理者统筹协调与施工进度相关的部门，建立起统筹协调施工进度表，充分保证工程施工进度的如期完成。
2.5在规划项目团队阶段规范项目人力资源
一切项目管理都是建立在对人的管理基础上的，项目管理想要在电力工程中发挥应有的作用需要做到以下三点：首先，需要项目管理方具有优秀的项目经理，直接指导项目管理团队的分工与合作，其突出表现在项目经理必须具有优秀的个人素质，对于电力工程中的专业知识拥有足够的认识，具有同行业的从业经验，能够带领团队，并且具有坚韧的品质。其次，取决于项目管理团队，项目管理团队是整个电力工程的管理者和监督者，他们对于工程的进度、质量和安全具有不可推卸的责任，项目团队必须充分加强组建、磨合、协作和解散四个过程，专业团队的专业人才是决定项目团队成败的关键。最后，处理突况的能力，电力工程的建设需要解决工程内部和外部多重困难，施工过程中出现的突发状况层出不穷，需要甲方、乙方和监理部门的项目团队做到正面面对、协商解决和调和妥协。
2.6建立绩效考核体系规范项目质量管理
在电力工程的施工阶段，建立切实有效的绩效考核体系是保证项目质量管理的重要措施。在施工前，需要认真研究施工时可能出现的突发状况，根据容易出现状况的关键点，制定完善的绩效考核表，监督施工人员进行施工前认真排查和预防，保证各个绩效考核点认真检查。在施工中，绩效考核体系主要是基于施工质量的全程监管和施工关键点的质量监控，绩效考核表主要涉及到施工人员、施工目的、施工方案和施工器械，确定对于施工关键点做到监管到人，监管到点，安排专人进行实时记录总结。在施工后，绩效考核主要是对于工程项目的后续工程和验收质量管控，其是质量管理的核心环节，需要建立详细的绩效考核计划。
三、总结
总之，电力工业是我国经济发展的基础支柱性产业，国家也在全国范围内不断加强电力工程建设，倡导电力工业在我国经济发展中发挥更加重要的作用。项目管理是针对电力工程建设中遇到问题时所提倡的管理模式，它提出了一种可借鉴和参考的管理思路，需要我们的电力工程的项目管理者认真学习和实施。
作者：常亮单位：国网宁夏电力公司宁东供电公司
参考文献
[1]刘洪涌.电力工程项目管理存在的问题以及对策分析[J].经营管理者.2012(02)
工程项目范围管理篇6
理三个方面分析了其在控制工程造价中的作用及方法等.
关键词：项目管理工程造价项目范围管理
引言
随着我国加入wto，建筑业也加紧了行业内的改革，以适应世界经济发展的需要，提高我国建筑业抵抗外部影响的能力，其重中之重即是工程造价管理的全面改革.建设工程造价管理贯穿于工程建设全过程，从工程建设立项到工程项目决策每个环节都存在着造价管理.因此应用项目管理技术，加强工程造价管理，合理确定和有效控制工程造价，提高投资效益是全过程管理工程项目的主要内容.
一、项目范围管理技术在工程造价中的作用
1.1项目范围管理的概念
项目是为完成产品或服务所做的一次性努力，因此范围的概念包含两方面一个是产品范围即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作.产品范围决定项目范围，而成本管理的前提就是项目范围的确定与科学的管理.一巳项目范围确定了根据相关的成本计算规则，成本也就初步确定了.这也是成本控制的关键，是以后的成本基准线.对于建筑工程来说，开始的项目招标书、投标书、工程图纸等都是确定工程范围的依据.
1.2项目范围管理的方法以及对成本控制的影响
项目范围管理的基本内容包括范围计划编制、范围定义、范围核实、范围变更控制，其中相对成本控制最为重要的是范围定义和范围变更控制.范围定义的输出关键是工作分解结构（wBS），即根据项目目标将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素，它是项目团队在项目期间要完成和生产出的最终细目的等级树.
根据wBS结构图，制订出每个工作包的资源需求，如劳动力、原材料、机械使用、分包商以及相应的差旅交通费，根据资源需求和相应的资源单价就可以编制出成本估算和成本管理计划.在进行成本估算时，可根据wBS采用类比估算、参数模型、自下而上的成本估算方法.与此同时编制出的成本管理计划则说明如何管理成本偏差，它从资金的角度反映了项目的范围，并运用范围的管理方法来间接地管理成本，两者相辅相成、互相制约，同时构成项目计划的一部分.
根据工作分解结构编制出成本估算后，还应再次根据wBS以及风险管理计划编制出成本预算，即将项目总成本中的各个要素分配到工作分解结构中适当的工作包中，并为每个工作包建立总预算成本（totalbudgetedcost，tBC）.建立tBC也有自上而下、自下而上等方法.由此生成的成本预算就是成本控制的关键输出--成本基准计划.
范围管理的另一个重要过程是范围变更控制.在范围管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更.规范和掌握了范围变更管理，则是抓住了影响项目目标的源泉，同时也就能有效地进行成本控制.依据范围变更的程序，及时掌握由此引起的成本变更，从而全面控制工程造价，而不是将工程造价孤立地、片面地进行控制管理.
二、项目质量管理技术在工程造价中的作用
2.1项目质量管理的目标以及质量成本的概念
项目的质量是项目成功因素中又一个重要环节.保证质量是企业信誉的关键.但产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩.根据pmBoK的观点，质量管理的目标是满足规范要求和适用性，不要镀金膜，满足双方一致同意的客户要求.因此无论质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管珲加以调整.质量管理包括质量计划编制、质量保证、质量控制，并在其中提到了质量成本的概念.
质量成本是为了保证工程质量而发生的工程成本.质量成本分为预防成本、鉴定成本（评价，目的是确认质量和过程）、故障成本（纠正错误引起的成本），故障成本又分为内部费用和外部费用，它们之间的关系可看出，总质量成本曲线为故障成本曲线和预防、鉴定成本曲线之和，其最低点即为最佳质量成本.质量成本管理的目标是使三类质量成本的综合达到最低值由可知，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升.质量鉴定费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长.而质量故障成本则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少.三者交叉作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点，而这个点就是我们控制工程造价的准则.
2.2正确处理质量成本对控制工程造价的作用
正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量故障费用（内、外部故障损失）、预防费用和鉴定费用问的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本.决不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，但经济效益低下的被动局面.在满足客户要求的前提下，以合理的造价提供适用的产品，这才是我们采用项目管理技术管理工程最终的目的.根据分析可知，项目产出物（或项目本身）价值的增加，可以通过增加项目产出物的功能、降低项目造价两种基本方式，以及由这两种基本方式派生出来的其他各种方式实现.例如，同时降低功能和造价，但是功能降低的较小，造价降低较大；或者同时增加功能和造价，但是造价增加较小，而功能增加很大.这些都是提高项目价值的方法，也都是在项目质量与造价综合控制需要遵照和采用的方法.运用这些方法综合考虑和安排项目质量与造价，即可确定出项目的经济质量指标和项目的合理造价指标，然后就可以合理的确定出与质量相符合的工程造价了.
三、项目时间管理技术在工程造价中的作用
项目的时间管理也即我们通常意义上的施工项目的进度、工期管理.对于现代建筑施工企业，项目经理比较注重施工项目的工期、进度，按时乃至提前完工是工程投标时的重要法宝.但项目经理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加.项目造价和工期是一对基本的、紧密相关的要素.在项目管理中，"时间就是金钱"是一条颠扑不破的真理，因为工期的提前或拖后会给项目带来完全不同的后果.对于项目管理而言，不考虑工期对造价影响的造价管理方法和不计成本代价的工期管理方法都是不科学的.因此应该开展项目工期与造价的综合管理运用.这要求在制定和执行项目工期计划时不能单一地考虑项目的工期和进度，必须同时考虑项目的造价因素.
美国提出的"造价/工期控制系统规范"和已获价值管理方法是综合控制项目工期与造价的一种先进方法.美国著名的项目分析师abba教授对已获价值变量的定义是："已获价值就是将项目已完成的作业和未完成的作业的计划价值和实际价值进行比较所作出的一种度量."由此可见已获价值变量实际是一个表示已完成作业（项目工期进度）价值大小的中间变量，其公式如下：已获价值（挣值eV）=实际完成作业量X已完成作业的预算造价，根据美国《项目管理体系指南pmBoK（2004）》：SV=eV-pV，其中：SV表示进度偏差；eV表示已获价值（挣值），即在即定时间段内计划活动或wBS组件的实际完成工作的预算费用；pV表示计划价值，即到即定时间点前计划完成活动或wBS组件工作的预算费用.当SV>0表示进度提前，SV
结束语
项目的特性要求其管理必须采用全面集成管理的方法，但是现有的项目管理技术存在着工期、造价和质量管理割裂的问题.要提高项目的绩效和项目产出物的价值，有效控制工程造价，就必须深刻理解项目各要素间的约束和集成关系，采用全要素综合管理的方法，有效运用项目管理技术以及挣值原理，区分并获得各要素相互影响的信息，制订纠偏措施并对项目进行有效地控制，这样才能真正达到项目管理的目标，以最低合理的价格为客户提供满意的合格产品，获得最大的利润.
参考文献：
【1】徐大图：建筑师技术经济与管理读本[m].北京，中国建筑出版社，2005
工程项目范围管理篇7
如果范围阐述的所有要素已经具备（如：主要项目的子项目能够反映项目目标，项目证书能证明项目目标），那么，这个过程就仅剩实质性的制定书面文件的工作了。
对范围规划的输入
1.产品说明。
2.项目证书。
3.制约因素。
4.假设条件。
为范围规划投入的工具和技术
1.产品分析。产品分析意味着开发一个更好、更明确的项目产品。它包括这样一些技术，如：系统工程、价值工程、价值分析、功效分析和质量功能展示等。
2.利润/成本分析。利润/成本分析意味着估算各种项目选择的有形成本和元形成本（支出）与利润（收益）。然后用投资收益率或投资偿还期限等经济方法，评估这些经确认的选择方案相对优势，用任选的鉴定方式估算投入--产出情况的合意程度。
3.可供选择的签订方式。可供选择的鉴定方式是个包容性较大的词，描述的是完成一个项目用任何一种技术，就能产生一个不同的方案。这里常用的是一般性的各种管理技术，许多管理技术有一个共同特征："头脑风暴"和"迂回思维方式"。
4.专家评审。
从范围规划中的产出
1.范围阐述。范围阐述是为制定未来项目决策，进一步明确或开发一个参与者之间能达成共识的项目范围提供一个纪实基础。作为项目的过程，阐述的这个范围可能需要修改或精确些，从而很好地反映项目范围的变化。这个范围阐述可以直接进行分析，也可以通过参考其他文件来得出：
-项目调整--商家的既定目标。项目调整要为估算未来的得失提供基础。
-项目产品--产品说明的简要概况。
-工作细目成果--列一个子产品级别概括表，完整的、满意的这些子产品标志着项目工作的完
成。例如：为一个软件开发项目设置的主要子项目可能包括工作所需的电脑代码、工作手册和专门的导师。当这些子产品都知道了，排除应该是确定了，任何不明显的排除都包含在这个排除中了。
-项目目标--考虑到项目的成功性，质量标准必须要满足项目的要求，项目目标至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志（如：成本）、单位（如美元、英磅）和绝对的或相对的价值（如：少于150万美元等）。不可量化的目标（如："客户的满意程度"）要承担很高的风险。
在一些应用领域，项目工作细目被称为项目的目标，而全部的项目目标被称作是评价项目成功的关键。
2.辅助说明。为项目范围阐述作辅助说明，应该是根据需要记录和编组一些文件，并通过其他项目管理程序，把它变成易被利用的东西。辅助说明总是包括所有已认定的假设文件和制约因素。附加说明的数量在不同的领域中会有所不同。
工程项目范围管理篇8
[关键词]研究生教育管理；项目范围管理；wBS；范围控制
[Doi]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.06.166
1前言
以教育信息化带动教育现代化，是我国教育事业发展的战略选择。随着研究生教育的不断发展，传统的教育管理费时费力且信息共享等问题突出，对教育管理的信息化要求越来越高。根据国家《2006―2020年国家信息化发展战略》和教育部《教育信息化十年发展规划（2011―2020年）》的总体要求，某高校对研究生管理信息系统（以下简称GmiS）采用公开招标的方式，我公司顺利中标。2014年3月，笔者作为项目经理全程负责管理项目工作，并参与了业务需求讨论和系统分析等工作。项目同时得到某省教改的重点支持。该项目包括研究生院网站、研招网、招生、培养、学生管理、学位学科、毕业、就业、系统管理、接口系统、数据挖掘、培训和运维技术服务等。采用oRaCLe作为后台数据库，纯B/S及.net平台开发，项目具有规模较大、干系人众多且比较分散、管理结构复杂等特点。项目人员构成复杂、规模大，项目范围的清晰界定和职责分工的明确至关重要。
除此之外，甲方在合同中对项目中的内容有明确要求，主要体现如下：
①系统要求用户并发访问量为10000以上；②界面友好，能实现历史数据导入和各模块数据的导出，操作方便，符合数据的有效性、一致性和参照完整性要求，且对每个用户提供详细数据操作安全日志，运行快速、稳定、安全可靠；③参照信息化标准，建立研究生教育校级信息化标准；④时间要求在2014年9月入学时能够上线试运行。在时间紧，任务重而性能要求高的项目，项目的范围管理对项目成功至关重要。
2展开项目范围管理工作的几个方面
笔者认为，项目范围管理不仅应该让项目管理和实施人员知道为达到预期目标需要完成哪些具体工作，还要确认清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任，详细、清楚地界定分工界面和责任，不但利于项目实施中的变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围清晰的确认。具体来说，我们主要从以下几个方面展开项目范围管理工作。
范围计划编制的过程就是制定一个项目范围管理计划，它规定了如何对项目范围进行定义、确认，以及如何制定工作分解结构的过程。项目实施中，我们以项目投标文件、项目章程、深化设计方案、合同及项目管理计划等文件作为依据，对项目范围进行了分析，以公司作过类似项目的相关文件为模板，项目建立了范围管理计划。范围管理计划中包括详细的项目范围说明，就是将系统需求分析、设计、开发、测试、验收确认、安装调试和运维等，同时包含创建工作分解结构的初步计划及验收确认等内容。
范围定义是开发一个详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的基础。项目范围说明书中对项目工作定义的详细程度，决定了项目团队能否很好地管理项目的范围。对项目的范围进行管理，又可以决定项目团队能否很好的规划、管理和控制项目的执行。所以笔者组织项目团队首先制定了项目目标。项目规定在半年内完成验收上线运行。同时利用产品分析和干系人分析的技术方法和项目小组成员共同规定了项目的范围描述、项目的最终交付产品、项目的验收标准、约束假设条件、项目进度进程碑等内容。
创建工作分解结构是将项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小的更易于管理的部分。根据项目的特点，经和项目小组成员的充分讨论，应用分解技术，以项目的生命周期的各个阶段作为工作分解结构的第一层，即需求分析、设计、开发、测试、安装调试、验收作为第一层次。把第一层次中的项目具体内容在第二阶段继续进行划分。如需求分析产生的第二层次的内容有功能需求、非功能需求和设计约束等几类。通过全面的工作结构分解，把项目范围分解到工作包，使项目人员对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰、透明、具体。并把工作包作为分解结构的最底层，并不大于80小时。在各个层次上保持项目的完整性便于项目管理计划管理需要。同时工作分解结构中包含的工作单元的细节在工作分解结构字典中加以描述，批准的项目范围说明书、工作分解结构及系统高度的确认，各阶段确认汇总后，对系统总体检验作为最终的确认，即验收。同时规定了项目各阶段文档。
范围控制是控制项目范围变更的过程。项目团队以项目范围基准为依据，结合项目绩效信息，采用变更控制系统进行了项目的范围变更管理，并规定范围变更的批准由变更控制办公室批准执行。将变更控制系统进行了项目的范围变更管理，并规定范围变更的批准由变更控制办公批准执行。将变更分为需求变更、设计变更、人员变更等类别，要求变更以书面提出申请并由规定的部门批准后执行。并在变更执行过程中进行跟踪，以确认达到效果。
3遇到的问题及解决方案
在项目实施过程中，笔者也遇到了一些问题，下面总结一下笔者的解决方案。
由于甲方代表在合同签订后调离，项目实施阶段是从其该校信息中心调来的人，而甲方是属医科类高校，信息化水平不高。需求多有变更，同时也在项目实施前后有大幅的变化，如专业学位硕士和博士的招生代码在2010年是450开头的六位，但2011年开始变成了105开头的六位，对学科对应和测试带来麻烦。同时医科类学校的专业学位大部分是统招生，是指的临床型的，培养走的是临床轮转，而不像以前所做项目专业学位主要是指非学历生等问题。另外，合同中规定验收标准是签字确认，在验收过程中，该校研究生院院长出差学习三个月，影响到合同最后收款等。
针对这些问题，笔者、客户方代表和重要干系人沟通，与项目小组成员共同进行了讨论分析，制定并完善了变更控制规程，明确了变更申请登记后，经过分析的变更申请报告需要CCB同意，并要由笔者、甲方领导和关键干系人共同签字确认，并加强了配置管理。对有些没有进入合同和需求说明书中的需求，锦上添花方面的需求，留在以后根据情况进行二期开发。对于招生专业代码的变化，我们详细分析了对项目时间、成本和质量的影响，提出了可行性报告和解决方案，按照变更流程进行变更，事后与客户沟通确认。对专业学位的临床轮转问题和授位与毕业数据给国家报盘问题，我们首先按照国家政策，把学术型学生和专业学位学生在培养和授位分开来进行处理，并增加各模块在系统中的登记和审核。对于验收签字确认问题，通过现有各部门业务代表和统一联系人会签后，通过电话和电子邮件形式发给对方负责人，最后同意通过远程测试并以电子邮件形式先签字确认以解决。
以上是笔者在研究生信息管理系统项目范围管理中的一些体会及措施，通过本项目的范围管理，使笔者在实战中积累了经验，也使笔者深深地体会到有效的项目范围管理对项目顺利实施至关重要。
工程项目范围管理篇9
【关键词】建筑工程；管理约束条件；管理过程
随着我国经济技术的不断发展，现阶段我国的建筑市场上各企业的生产技术条件、生产工具、工人的素质等都相差不多，因而工程项目的好坏与成败在很大程度上决定于相应管理者的管理工作。
一、什么是建筑工程管理约束条件
所有的项目都会受时间、范围、成本三方面的约束，即建筑工程管理约束条件。所谓的建筑工程管理，主要指以比较科学的方法及工具，在时间、范围和成本之间找到一个比较恰当的平衡点，使得相应项目的所有相关人员都比较满意。建筑项目具有一次性特点，其目的在于生产出比较独特的产品或者服务，可是不能将相应的项目进行鼓励的看待和运行。有关的项目经理必须用系统的观念来看待相应的项目，明确在更大的浣江中相应项目的所处位置，从而有效保证考虑相应项目的时间、范围和成本的时候，可以有更加恰当的协调原则。
（一）时间约束的内容
项目的时间约束指规定相应项目的完成时间，如何安排项目的进度，相应项目的时间要求，安排各项活动的先后顺序等。如果工程进度和相应的计划间出现了一定的差异，项目经理就要考虑调整相应项目活动的历时，从而确保能够按期完成相应的工程项目，也可以调整相应的总工期，这样可以充分保证建筑活动的质量和时间。考虑时间约束的时候，不光要研究由于相应项目范围变化对于项目时间造成的影响，还要考虑由于项目历时变化而对成本所在成的影响。此外，相应的管理人员必须及时跟踪相应项目的具体进展状况，认真分析项目的实际进展状况，之后为相关干系人提供一个比较准确的报告。
（二）范围约束的内容
项目的范围规定指规定相应项目的任务是哪些。相关的项目经理在进行工作的时候，首先要明确相应项目的核心商业利润，有效掌握项目的发起人希望通过相应项目获取什么样的产品或者服务。在项目的范围约束方面，相应管理人员通常会忽视相应项目的商业目标，偏向技术目标，从而造成项目的最后结果和相应的干系人的期望值之间产生差异。项目的范围很可能随着项目的进展随时发生变化，这样就会同时间及成本等方面的约束产生一定的冲突，所以在面对相应项目的范围约束的时候，一点要根据具体项目的核心商业利润做好相应的范围变更管理，不仅应避免没有原则的项目变更范围，还要按照相应的时间和成本方面的约束，获取项目干系人意见统一的情况下，对程序变更项目的范围进行合理的安排。
（三）成本约束的内容
所谓的成本约束主要指完成相应项目要花费多少钱的规定。计量项目成本的时候，通常都会用资金的耗费量来衡量，同时还可以根据相应项目的特点，采用特殊的计量单位表示。利用相应的成本核算，可以让相应项目的干系人，清楚在当前的成本约束中，其可以完成的项目范围和时间要求。如果项目的范围和时间发生了一些变化，将会对成本造成多大的影响，然后对是否变更项目范围、调整项目进度、或者扩大投资作出决定。在实际工作当中，很多单位仅仅注重项目的进度，但不重视对项目成本的管理，通常是在工程结束的时候，才让相关的财务或者计划管理部门对项目进行结算。
因为每个项目都是独特的，任何项目也都有其不确定的因素，项目资源的使用之间存在着一定的竞争性，除了那些比较小的项目，大多数的项目都不可能完全按照相应的预期时间、范围和成本几个约束条件实现。因为所有的项目干系人都希望用最少的投资、最短的时间、完成最大范围的工程建设。显然，这几个期望之间是存在矛盾和制约的关系的。相应项目的范围扩大，就会在成延长工期或者加大投资，从而提高项目成本；如果减少了相应项目的成本，那么项目的范围也会受到限制。所以相应的项目经理在进行工作的时候，一定要有效运用建筑工程管理中九大领域的相关知识，在相应项目的五个过程组当中，对各种资源进行比较科学和合理的分配，从而尽量完成相应干系人的期望，让他们获取最大的经济效益。
二、现阶段建筑工程管理过程
（一）项目启动过程
项目启动过程指相应项目的识别和开始的过程。相关的管理人员一定要有这样一种认识，也就是在一个重要项目上即使是很小的成功，也会比在那些不重要的项目上获得较大成功更有意义和价值。所以项目启动阶段对于整个项目而言非常重要，它是投资人是否决定投资以及投资哪些项目的一个关键性阶段，如果这个时候出现了决策上的失误，就很可能为相应的企业带来十分巨大的损失。注重项目启动过程，是保证相应项目建设成功的一个首要步骤。项目启动一般要涉及项目范围的知识方面，输出的结果包含相应项目的章程、项目经理的任命、约束条件及假设条件的确定等。项目启动阶段的主要内容就是对相应的项目进行可行性研究和分析，该活动必须以商业目标为核心，不可以以技术为核心。不管是领导关注，还是项目的宗旨，都要围绕着明确的商业目标来进行，将重点放在对商业预期利润的分析上，而且还要提供比较科学合理的评价方法，这样将来可以对其进行比较科学的评估。
（二）项目计划过程
在整个项目的进行当中项目计划占有十分重要的地位。对相应项目的范围、任务的分解、资源的分析等等制定出一个比较科学的计划，可以使项目团队有序开展各自的工作。有了科学的计划之后，相关人员在实际的工作中才能够有一个比较明确的参照，然后不断的修订和完善形影的计划，使得以后的计划更加实际和有效。在同一个项目当中的不同知识领域当中会有不同的计划，管理人员要根据项目的实际情况，编制出不同的计划，项目计划当中比较常见的输出有范围说明书、项目计划、工作分解结构、网络图、活动清单、成本估算、进度计划、质量计划等等，管理人员要对这些内容进行重点的把握和应用。
（三）项目实施过程
项目实施过程通常指相应项目主体制定的过程，包括一些实施前期的工作，所以相关人员不仅要在工程具体实施的过程当中注意相应范围的变更、记录相应项目的信息、鼓励各个项目组的成员努力完成各自的项目，还应在项目的开头和结尾中，强调工程实施中的重点，例如真实验收的项目范围等等。在这个过程当中，对项目信息的沟通十分重要，也就是及时的提交相应项目的进展信息，通过项目报告的方式定期的通报项目的进度，从而有助于管理人员对项目进行控制，保证工程的质量。
（四）项目控制过程
在项目管理中的过程控制，可以保证相应项目朝着目标方向发展，如果出现偏差，要及时的纠正，是指符合项目进展的计划。项目控制的重点主要有质量标准、范围变更、风险应对和状态报告，有效处理这几方面内容就可以了。
（五）项目收尾过程
在过程主要是对项目的最终产品进行相应的验收，形成项目的档案，吸取工程教训等。此外，还要合理安排项目干系人，不能采取简单的打发方式，这是一种不负责任的态度。在形式上，既可以采用会、表彰会的形式，也可以用公布绩效评估的手段。
三、结论
在建筑行业的竞争日益激烈的情况下，企业要想获得较好的经济效益和竞争力，在保证质量的前提下，就一定要不断提高管理水平，有效认识和运用建筑工程管理约束条件和管理过程，从而促进行业的发展和我国经济的进步。
参考文献：
[1]周剑峰.浅谈建筑工程管理约束条件及管理过程[J].城市建设理论研究，2011（35）
工程项目范围管理篇10
关键词：核电工程全厂全范围总承包管理模式应用要点
与一般工程相比，核电工程更加复杂，规模也更加庞大，其中涉及的专业多达几十种，同时，还具有设备部件多、工期长、投资高等特点。核电技术是较为特殊的技术种类，其具有的高科技属性注定了此种技术的巨大影响力，所以，核电工程的建造通常需要进行严格监管。由于知识密集且对专业性要求高，所以核电工程的管理工作任务十分艰巨。
一、核电工程管理的几种模式概述
（一）国外采用的管理模式
当前，不少国家都在积极发展核电工程，但由于核电技术的发展程度不同及国家战略存在差异等原因，各个国家采用的管理模式并不相同。从世界范围内核电工程的发展状况来讲，国外在核电工程中采用的管理模式可以概括为以下几种：
1.分散业主式
这种管理模式在美、日应用得比较普遍。以美国为例，ae公司可接受业主的委托，全权负责核电工程的相关事宜，包括设计以及建造等。日本的技术开发企业在充当供应商的同时，还负责设计以及维修等，日本核电工程管理大多实行的是“交钥匙总承包”。
2.集中业主式
这种管理模式的代表国家为法、韩两国，其中，法国是由电力企业充当业主方、管理方和运营方，而韩国则是由电力公社充当业主方、施工方和运行方。
（二）我国采用的管理模式
由于我国经济发展历程比较特殊，管理体制对经济制度影响较大，故核电工程管理中采用的管理模式不止一种。归纳来说，我国核电工程项目中实行过的管理模式主要有下述几种：一是“指挥部”式，此种管理模式应用的典型案例是“秦山一期”。二是“总承包”式，此种管理模式应用的典型案例为大亚湾核电站。三是“合同合作”式，此种模式的特点就在于业主直接负责，应用的典型案例为岭澳一期，该项目设计由中、法、英三方的企业分别进行，采购则由英、法两方企业及业主分别进行。
二、全厂全范围总承包管理模式在核电工程中的应用
（一）应用价值
本文将结合我国实际，对全厂全范围总承包管理模式在核电工程中的应用价值进行简要分析。
首先，全厂全范围总承包的推行有助于管理责任的明确和效率的合理提升。全厂全范围总承包的内涵就是业主借助合同的形式，实现工程任务的委托，最终由专业单位负责进行具体的管理工作，其中，全范围明确了时间维度，指的是将项目由始至终的所有工作都划入总承包的范畴，包括可行性分析、项目施工以及竣工验收等全部环节，而全厂则是基于空间维度而言，其将项目全部构成均划入了总承包范围。在这样的情况下，项目管理的相关工作实际上都是由专业单位、专业人员负责的，管理因素的负面影响将会降至最低，有助于项目建设活动的高效展开。
其次，结合现代工程管理的要求来讲，总承包将成为未来项目管理的主流模式，而其在国内外诸多项目中的应用实践也证明了其实用价值，总承包已然成为备受业主青睐的管理模式。在这样的情况下，核电工程中也开始尝试实行总承包，但由于发展时间并不长，总承包的对象往往只是工程任务的某个过程或者建造任务的某一部分。这样的管理办法弊端非常明显，比如，由于接口较多，管理中经常需要进行协调，同时，业主也需要负责一些管理工作，这就造成各项风险偏高，不利于投资控制。相比起上述管理模式，全厂全范围总承包不仅有助于实现系统管理和精细管理，对于核电工程管理水平的提升也有一定的推动作用。具体来讲，全厂全范围总承包的优势主要包括：能够帮助培育综合实力强的核电工程企业；有利于核电技术和行业的健康发展；有助于提升核电工程效益并增强其竞争能力。结合核电工程的建设特点来讲，全厂全范围总承包模式的推行，可以理清业主方与承包方的关系、合理减少接口。在这样的情况下，业主就能够将主要精力投入到协调以及融资等工作上，而承包商具有的专业优势也将在管理中充分体现出来，工程建设中安全隐患数量会明显减少，业主方需要承担的风险也将因此降低。
（二）应用要点
全厂全范围总承包管理模式在具体项目中的应用，需要保证以下几点：
1.专业管理队伍
核电工程关系到国家发展大局，对于参与建设和管理的人员都有着严格的要求，尤其是管理者，不仅教育背景要符合要求，还必须具有相应的经验和资质。因此，全厂全范围总承包管理的效果需要一支专业管理队伍来保障，但应注意的是，管理人员除了要具有过硬的专业能力之外，还必须对核电工程管理要素有着科学的认识。
2.完善的管理体系
为了保证职责明晰，组织结构应为矩阵式；为了保证专业和规范，管理体系应尽量做到流程化；为了保证足够科学和先进，技术文件体系应尽量全面。只有满足了上述条件，管理体系才能做到全覆盖，管理疏漏出现的可能性才会达到最低。
3.一体化的管理系统
高效管理的实现需要现代化的管理系统作为支持，该系统应能够将成本控制、进度控制以及质量控制等所有工作涵盖在内，除此之外，还应以可视化相关技术为辅助，以保证核电工程的建造质量。
4.具备相应的技术
核电工程的建造需要接受严格监管，各个部分的建造也对技术有着很高要求，无论是核岛勘察，还是常规岛设计，都需要以相应的技术来保障，只有熟练掌握这些技术，才能够保证管理效果。
5.全面把握工程建造要求
在核电工程建造中涉及很多关键设备，部分设备需要进口，所以，集约采购就显得格外重要。同时，对于工程建设中使用的材料，还要注意做好保管，所以，全面把握工程建造要求与特点也是一项必要条件。
6.具备核电工程建造所需的各项管理能力
核电工程建造过程中若实行全厂全范围总承包，就必须确保具备与此相适应的建造管理水平，同时，还必须具备较高的调试能力、项目控制能力。
7.具备核心资源
这个条件是建造活动正常展开的前提，也是核电工程质量的保证。
8.具备相应资质
核电项目不同于一般的工程项目，其建造要求非常严格。就目前我国的实际来讲，对于具体负责项目建设的企业实行的是资质管理，各项要求非常明确，所以，只有具备相应资质的企业才有资格开展各项工作。
（三）案例分析
为了明确全厂全范围总承包管理模式在核电工程中的应用方法，本文以a工程项目为例，对全厂全范围总承包管理模式的应用思路进行了探讨，具体策略如下。
1.项目情况
a工程地处我国东部沿海某省，属于国家发展规划的重点项目之一。出资方为两个企业，二者出资比例分别为55%、45%。此次管理主要涉及三家单位，为了叙述方便，下文以甲、乙、丙单位代称。该工程建造过程中实行的是全厂全范围总承包管理，管理组织是由甲单位牵头、多方联合组成的国核联队。在此种管理模式下，联队成员借助共同协议实现责任约定；在对外签订协议时，联队是一个整体。
2.实施思路
为了取得更好的管理效果，此次管理中从全厂全范围总承包管理模式的应用要求出发，满足了其全部应用条件。
（1）甲单位积极加强与乙、丙单位的合作，承担了建设管理重任，并通过多方努力，组建了一支专业化、高素质的管理队伍。同时，作为设计工作的负责单位，乙单位具有丰富的经验，技术力量非常雄厚，而丙单位则具备专业设计能力及相应的管理力量。上述三方联合起来，借助专业互补，保证了管理队伍专业水平达标，为全厂全范围总承包管理的规范展开奠定了基础。
（2）为了保证管理秩序，该项目建设前对组织机构进行了缜密规划，项目管理者来自甲、乙、丙三家单位，组织体系较为完善，有助于实现一体化管理。同时，还了以质保大纲为代表的几百份文件，对相关程序进行了明确，提高了管理的标准化程度。
（3）结合项目应用实际，开发了与管理工作要求相适应的信息系统，借助专业的管理软件实现了管理的信息化和高效化，并实现了管理任务的全覆盖。
（4）该工程中计划建设的机组为Cap1400，其关键技术由甲单位创新开发。核岛及常规岛设计分别由乙单位、丙单位负责，其中，后者已熟练掌握相应的设计技术，并具备了符合要求的管理能力。
（5）甲单位具备所要求的设备采购能力和材料保管能力等，供应体系相对较为完善。为了达到技术要求，丙单位也适当地给予了一定的技术支持，使得国核联队真正拥有了集约采购能力。
（6）为了规范建造管理秩序，联队经过努力最终确立了较为完善的管理体系，掌握了工程建设的关键技术，并借助技术改进及经验反馈，真正拥有了较高的管理水平。在核电调试方面，联队特意成立了专门的管理机构，由其负责调试工作，并对调试实行了规范要求。
（7）Cap1400无论是在核安全方面，还是在造价方面，都具有非常显著的优势，并且还拥有自主产权。供应体系建设帮助培育了以主管道及tG包为代表的设备供应商，有关核心资源的相关要求基本具备。
（8）该工程中参与管理的各级单位均具有与国家要求相符的资质。比如甲单位，其资质为综合甲级。
三、结束语
综上所述，全厂全范围总承包是一种具有较高科学性且效率优势突出的管理模式，与核电工程建造的各项要求相适应，将其合理应用于核电工程中，对于提高核电工程建造质量具有重要的现实意义。但由于全厂全范围总承包管理模式的应用实例还不多，具体的细节问题还需要进一步研究。
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