工程项目的精细化管理篇1
【关键词】项目工程；优化；精细化管理
项目工程施工质量的提高一方面依赖于先进施工技术的创新、引进与应用，另一方面则要依靠良好的项目管理来实现，项目管理对于项目工程有着十分重要的意义，采取有效措施提升项目管理能力，确保项目管理的质量与效率，是提升项目工程施工质量的有效途径，也是推动项目的完善、不断做大做强的根本途径。
一、项目工程优化及精细化管理的含义与内容
优化精细化管理的本质意义与精髓在于，其是对一种战略以及目标的分解、细化并落实，它是整个企业的战略规划都能得到具体落实，并发挥出其实际作用。其具体包括精确定位、精益求精、细化目标以及量化考核几个方面的内容，实际上是指包括管理标准、管理制度以及岗位责任三个方面的具体实现，其为工程管理职能的实现、管理的制度化、职能化以及责权利三个部分提供有力的保障。
二、项目工程优化及精细化管理对于项目工程的意义
1.首先，项目工程优化与精细化管理能够促进工程项目管理的科学化与系统化，通过对工程项目管理内容的精细化处理，提高工程项目管理的精确性与有效性，保证工程项目管理的质量，从而有效的提高工程项目管理的整体水平，推动工程项目管理的不断革新与全方位升级，并通过科学高效的管理确保实现企业效益的最大化。
2.其次，项目工程管理优化与精细化对项目企业的工程项目管理观念提出了新的要求，促使企业改变传统经营管理观念，可以有效的推动企业管理理念的革新与升级。以往项目工程施工单位及企业在项目工程管理上往往采取十分粗放、随意的管理方式，对管理的精确性与管理效率的要求并不高，这也导致工程项目管理的整体水平很难得到有效提高，项目管理松懈，也一定程度上影响了项目工程的质量。而项目工程优化与精细化管理的实行，要求项目工程施工单位及企业必须进行思想观念及管理理念上的改革，摒弃传统粗放式的管理理念与管理方式，不断对管理理念与管理模式进行调整，以适应项目工程优化与精细化管理的要求，并且要通过管理水平的提升加强项目工程管理的效力与权威性，使项目管理得到有效的执行，以确保项目的质量。
3.最后，项目工程优化与精细化管理有利于项目工程管理制度的完善与管理人员综合素质的提升。项目工程优化与精细化管理对项目工程的管理制度建设也有着很大的影响，在管理制度方面，要想实现项目工程的优化与精细化管理就必须要对管理制度进行细化，制定相应的管理实施细则明确项目工程管理中的细节，同时要通过建立科学的内部奖惩制度以保障管理的有效实施。管理制度的完善与精细化同时也要求管理人员的管理能力与综合素质要不断提高，以不断满足管理制度及方式的升级需要，这就需要建立起一套完善的培训考核机制，以有效提升管理人员的管理能力与综合素质。
三、强化项目工程优化及精细化管理的措施：
项目工程的优化与精细化管理要贯穿项目工程管理的全过程，从工程施工前到工程交付，整个过程中都应进行有效精细化管理，通过加强项目工程的优化与精细化管理，不断提高项目工程管理水平与管理质量，保证项目工程管理发挥良好的作用，进而确保项目工程施工的质量。
1.项目工程施工前期精细化管理
前期准备阶段对于项目工程的施工质量有着十分重要的影响，前期准备工作的完成水平与质量，关系着整个工程施工过程的科学性与合理性，也影响着工程施工的效率，因此在前期准备阶段就必须要施行精细化管理。在工程施工计划的制定过程中，要通过精细化的管理，保证工程施工计划制定的可行性与合理性，并对施工中每一个环节的施工细节、要点与环节间的衔接等，在施工计划中进行细致合理的设计与安排，以确保工程施工的顺利进行。同时应做好结构的细化分析，全面剖析建设工程结构体系，并良好的协调成本投入、质量管控以及可靠安全建设目标，衡量客观环境条件，做好风险预警，进而实现建设工程计划的有效分解与全面执行。除此之外，还要依据业主需求，进行工程计划的有效分解，形成日计划、周进度、节点规划，进而合理实现工期目标，确保建设工程施工的全面开展。
2.项目工程实施阶段精细化管理
在项目工程实施阶段中，项目优化与精细化处理可以有效的控制项目工程实施中缺陷的出现，促进项目工程实施过程零缺陷目标的实现。通过精细化的管理措施，在项目工程实施的整个过程及各个环节实行全程监督，加强项目施工现场的巡查抽检等工作，加强对项目施工各环节规范性的要求，同时还要加强对项目工程施工阶段的宏观调控，从整体与细节两个角度共同入手，及时发现项目工程施工中的隐患与质量缺陷，并通过有效的分析与处理进行问题的及时有效排除，避免因缺陷发现不及时造成的工程质量问题，导致停工返工。对于项目工程施工中的缺陷要采取零容忍态度进行管理，加强缺陷管控的力度，在施工中的各个环节进行严格的监管，进而有效地保证管理的效力。对于施工现场的检查与工程中较复杂工序的核准，要进行精细化的梳理，对需要进行停工检查的施工部分进行合理的停工安排，以确保项目工程管理与质量监督的有序进行，在对缺陷实行有效控制的同时，保障工程施工进度不受到影响。
3.实施零事故安全管控与交付精细化管理
项目工程施工中的安全问题一直是现代项目工程建设的重点，安全生产是保证工程建设顺利进行、实现企业效益的重点所在。安全管理作为项目工程管理的重点工作，实现零事故管理一直是安全管理的目标，在项目工程施工中，在安全管理中施行精细化管理，将安全管理的各个环节充分细化，保证安全管理实施的精准性，对于安全隐患的筛查与事故管控工作也要充分细化，使每一项工作落实到具体细节，提高安全管理的效率与科学性。同时对于项目工程所有企业员工也要进行充分的安全知识培训，充分提高员工的安全生产意识与事故防范预警能力，全面提升员工队伍的整体素质，并且加强对施工操作过程中规范性的要求，确保施工操作严格按照施工规范进行，避免因操作不规范造成的事故发生。
在工程交付过程中也要进行精细化的管理，对工程施工的验收要以零事故为验收标准，进行客观、准确、科学的项目评估，验收与评估过程应严格按照相关的标准及操作规范进行，以确保验收及评估结果的有效性，对验收与评估中的每个细节进行精细化的管理，确保验收全过程的规范性，对验收与评估过程中出现的问题及时进行有效整改，促进零事故交付验收的实现。
总之，在项目工程的管理中实行优化与精细化管理是提升项目工程管理水平，保证项目工程的管理效力，保障项目工程施工质量的行之有效的措施。在现代项目工程建设与管理中加强项目工程的优化与精细化管理理念的应用，并对精细化管理理念进行不断地完善，使之拓展到我国经济发展的各个领域中，可以有效的促进各行业的发展，对我国产业优化与经济体制的改革有着积极地影响。
工程项目的精细化管理篇2
1.工程项目管理机制不健全
部分承包单位存在着工程项目管理工作没有建立健全施工与安全的有关规章制度，没有把精细化管理的先进管理理念应用到工程项目实际建设中，造成了不能对项目工程预算和项目工程建设中各个施工环节的施工成本进行有效管控，从而导致工程项目预算超支的现象时有发生。由于工程项目精细化管理机制不健全，从而造成工程项目预算与工程项目建设现场实际情况不一致，为工程项目建设产生了很多的不安全因素。还存在着工程项目管理人员没有对工程项目建设场地的状况进行实地考查，对建设用地的现实情形不了解，导致精细化管理各项规章制度在现实情况下操作困难，没有达到精细化管理要求。承包单位的一些建设工人素质低，不能熟练掌握工程项目建设精度与专业技术，使工程项目建设质量标准没有达到国家规定或行业的标准，造成了工程项目质量不达标[1]。
2.工程项目管理信息化应用不充分
工程项目管理信息化对工程项目精细化管理有着重要作用。可以进一步提高精细化管理的工作效率，可以对工程项目管理的成本控制、建设周期、施工进度及时掌握，根据实际情况，对工程项目精细化管理细节上的不足进行调整，极大的促进了精细化管理在工程项目中的积极作用。然而，部分工程项目管理人员没有充分认识网络信息技术对工程项目管理工作的重要作用，不熟悉工程项目管理信息化的相关设备，在工程项目建设中未能充分利用智能化监控设备，没有对建设场地内的各项工作进行有效管控，从而造成工程项目预算没有得到落实执行，在工程项目建设中没有科学合理的使用信息技术，对项目工程的精细化管理带来了不利影响。
3.工程项目建设中管理工作不到位
精细化管理能够进一步对工程项目实现成本控制，确保工程项目建设始终处在工程项目预算之内。然而，部分工程项目管理人员没有对工程项目的各个施工场地进行深入了解，没有把精细化管理理念融入到各项规章制度中并严格执行，在工程项目物资采购时，只关注物资价格，忽视了工程项目物资质量，从而造成工程项目建设质量无法得到保证，如果工程项目建设完毕无法通过质量验收，将给企业带来不可估量的经济利益损失。还存在着对工程项目建设中各种施工工具管理不细致，建设场地中各种施工工具随意摆放，对各类型的机械设备的维修与养护工作也粗放管理，不仅加大了项目工程的建设成本，也为工程项目建设留下了安全隐患[2]。
二、精细化管理在工程项目中的实际运用措施
1.加强工程项目精细化管理理念
要不断增强工程项目管理人员的精细管理意识，抓好工程项目建设中每一个微小的细节，严格控制工程项目施工预算，设定切实可行的各项工程建设实施目标方案，并全程进行监督管理，随时检查，做到充分把精细化管理理念与各项规章制度有机结合起来，各项制度的贯彻落实有专人负责，有专人监督，并对工程项目各个施工场地的信息进行及时汇总，时刻掌握工程项目管理进度与预算执行情况，从而进一步控制成本支出。由于工程项目建设往往涉及很多施工个体与部门，工程项目管理人员要掌握工作方法和工作作风，积极的对各个施工个体以及各门进行组织协调工作，确保工程项目建设顺利进行，另外，在工程项目建设中，要严格把握项目工程质量[3]。
2.健全工程项目精细化管理组织结构
为了实现精细化管理在工程项目实际运用中制定的目标，应该建立专门的组织机构，进一步加强对工程项目建设中的各个环节的有效管控。通过优化精细化管理机制，进一步明确管理机构的权限与管辖范围，层层明确各项精细化管理目标并签署责任书，与施工个体要把工程预算落实到施工合同中，设定切实可行的管理操作流程，并全程进行监督管理，随时检查，做到各项工程项目建设中各项管理工作落到实处。
3.完善工程项目精细化管理机制
工程项目精细化管理要从工程项目材料、预算、机械设备、技术、施工队等各个方面各个环节实行精细化管理，强化现场的指导与监督职能，要进一步建立健全工程项目建设精细化管理细则，使工程项目管理工作规范化、系统化、标准化。工程项目管理人员要深入施工现场调查研究，组织专业人员制定切实可行并贴合实际的精细化管理方案，把工程项目质量纳入到工程项目施工管理中，从而使工程项目建设质量与进度得到有效保证，并随时排查管理工作在工程项目建设实际情况中存在的不足，并根据排查出的不足采取切实可行的措施加以修正，切实做到工程项目精细化管理的各项要求，并全面提高工程项目建设各项工作。
三、结语
要把精细化管理理念的要求运用到工程项目建设中，从而在保质保量的完成工程项目建设的同时，最大限度的科学细化工程项目建设中的各项施工环节，通过合理的分工与细化，从而加强工程项目管理、工程项目质量、工程项目成本、工程项目安全等全方面得到有效监管，促进工程项目工作全面提高，实现企业经济效益最大化。
作者:刘子琨单位:海军工程大学
参考文献：
[1]薛飞.房地产企业工程项目精细化管理问题分析[J].经营管理者,2015,5:343.
工程项目的精细化管理篇3
关键词：工程项目；精细化管理；项目可行性；项目规划方案；项目计划编制；项目验收
中图分类号：F426
文献标识码：a
文章编号：1009-2374（2012）24-0136-02
本文将根据本人这几年的管理经验，从以下几个方面谈一谈企业在工程项目上的精细化管理。
1 项目可行性研究及决策的精细化
工程项目的可行性研究就是对工程项目的技术先进性、经济合理性和建设可能性进行分析比较,以便为决策提供可靠的依据。同时，作为企业规避投资决策风险的最重要环节，企业的决策者要全面深入地进行市场分析、预测；调查和预测拟建项目产品在国内、国际市场的供需情况和销售价格；研究产品的目标市场，分析市场占有率；研究确定市场，主要是产品竞争对手和自身竞争力的优势、劣势以及产品的营销策略，并研究确定主要市场风险和风险程度。必须与时俱进，深入贯彻落实科学发展观及构建和谐社会，对资源开发项目要深入研究确定资源的可利用量、资源的自然品质、资源的赋存条件和开发利用价值。另外，深入进行项目建设方案设计，包括产品生产纲领、项目选址、总体规划设计方案、生产工艺设计方案、技术设备设施设计方案、生活间及设计方案、基础设施及公用工程设计方案、建设规模、主要原/辅/燃材料及动力信息、总图运输与公用辅助工程设计方案、环境影响与治理方案、节能节水方案、劳动安全卫生与消防方案、组织机构与人力资源配置、项目进度计划、工程项目组织实施及建设方案、项目投融资及财务分析、项目不确定性及风险分析、国民经济及社会评价、综合评
价等。
2 项目规划方案及工艺论证的精细化
项目规划方案及工艺制定的精细化程度将对后期的项目实施及组织管理产生深远的影响。为此，要从以下几个方面做好该项工作：
深入规划建设场地，了解现状情况，包括地上建筑物使用情况、人员居住情况、物流交通情况、水电供应情况、周边环境对建设项目的影响情况等。实地测量、绘制现状图，根据纲领要求及相关建设规定，规划建设方案。根据规划方案，结合工程项目的使用性能，组织相关专家进行工艺论证，明确建设项目外观工艺、屋面结构建设工艺、墙面结构建设工艺、地面使用施工工艺、水电气暖风等安装工程工艺以及建筑外物流、人流、绿化、停车及其配套设施的工艺论证等。另外，根据规划方案及工艺要求的制定，进一步细化项目投资估算。
3 项目计划编制及控制的精细化
项目计划是一个项目正确、高效实施的前提，是所有项目活动的指南及运转轨道。没有计划的工作不叫管理工作，没有精细化计划的工作更谈不上精细化管理。那么，如何才能做好项目计划编制及控制的精细化呢？
首先要明确计划制定的一般原则，在这我们可以借鉴SmaRt原则，即目标必须是具体的（Specific）、目标必须是可以衡量的（measurable）、目标必须是可以达到的（attainable）、目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）、目标必须具有明确的截止期限（time-based）。另外，明确计划制定的5w要素（what、who、when、where、why）。然后根据项目执行内容，精确定位及细化分解项目计划，合理分工及责任人指定、明确细化计划的完成状态及各节点的衔接状态。另外，要严格计划控制的量化考核。在这里强调一下：编制项目计划，在保证相对精细化的前提下，保持计划的一定弹性。在计划期内很可能发生一些在编制计划时所未预料的变化，尤其是天气突变、人员流失、材料供应、市场价格千变万化，给计划拟定带来很大困难。因而在编制计划时应充分考虑到这些情况，使计划保持一定的应变适应能力。
项目计划制定好后，如何才能有效地控制及调整，决定着项目的高效运行。首先，要不断强化管理者的责任心及责任感意识，形成计划精细化管理的制度化、格式化、程序化，不断强调计划执行能力。其次，要建立一套专业化的岗位职责体系、目标管理体系、科学的考评体系及考评结果应用体系。另外，要严格项目计划的监督、控制、指导、服务，不断深入现场、实地落实项目计划执行情况，及时协调解决项目实施过程中遇到的难题；阶段性地对计划执行情况进行评点，并根据实际执行情况不断地调整、细化计划。
4 项目验收及后评估的精细化
项目验收是工程项目建设的最后一个阶段，建设项目建成投产交付使用后，能否取得良好的宏观效益及预期效果，需要经过职能管理部门及专家人员按照技术规范、技术标准组织验收确认。要做好项目验收工作的精细化管理，首先要根据工程实施情况进行确认是否达到验收条件；然后制定一套严密的验收程序，明确验收人员组成、验收项目明细、验收标准制定等。经过各专业人员分项验收后，统计汇总验收意见及整改内容。对整改内容进行细化分解，明确责任单位及责任人，讨论制定整改方案及整改计划，并不断加强计划控制。
项目后评估，就是在项目建成投产或投入使用后的一定时刻，对项目的运行进行全面评价，即对投资项目的实际费用——效益进行系统审计，将项目决策初期效果与项目实施后的终期实际结果进行全面、科学、综合的对比考核，对建设项目投资产生的财务、经济、社会和环境等方面的效益与影响进行客观、科学、公正的评估。要做精、做细项目的后评估工作，需要管理者日常不断深入现场，对使用情况及性能进行不断的了解，不断加强与使用单位及相关使用人员的交流，才能做出科学、有效地后评估。从而，确定项目预期的目标是否达到,项目的主要效益指标是否实现，通过分析评价达到肯定成绩、总结经验、吸取教训、提出建议、改进工作、不断提高项目决策水平和投资效果的
工程项目的精细化管理篇4
abstract：Underthebackgroundofeconomicglobalizationandtherapiddevelopmentofscienceandtechnology，China'sconstructionprojectpresentsthetrendofhugeinvestmentscale，complexconstructionprocess，tightconstructionperiod，alargenumberofparticipantsanddepartments.inthisnewsituation，tocarryouteffectivecostcontroltoreducecosts，increaserevenueandmaximizeprofitisnotonlyanecessarymeanstorealizetheenterpriseprofit，butalsoanimportantwaytoprotectthedevelopmentefficiencyofthenationaleconomy.
关键词：精细化管理；房建工程；成本管理
Keywords：leanmanagement；housingconstructionproject；costmanagement
中图分类号：tU198文献标识码：a文章编号：1006-4311（2016）12-0229-03
0引言
在传统的项目成本控制中是用不同方法管理其成本、进度和质量的。项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。在项目进程的终点应用该方法是可行的，能够准确表明最终的费用是节约还是超支。然而，项目控制实际上是对项目发展过程的控制。实际上每个项目周期都存在差别，有的项目甚至长达数年，很多的因素都可能会影响最终的项目成本。控制的目的是为了保证项目按规定的方向发展，但通过比较项目进展过程中成本的预计值与实际值，只能说明费用在该时刻的差异，无法确切知道该差异是什么原因造成的，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。因此需要对项目实施过程进行精细化的成本控制，保障项目最终的成本支出及施工企业利润。
1目前工程项目成本控制的局限性分析
我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据（原理如图1所示）。
由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前很多项目成本控制的效果并不好，究其原因发现这些项目都是在项目结束或者快结束的时候才核算已发生的成本，严重影响了成本控制的效果，造成这种现象的原因主要有：
1.1控制对象与决策对象不配比在承接工程项目之前，施工企业往往根据工程项目的施工图纸、工程所在地的预算定额和收费标准计算工程造价，决定工程项目的报价、预计工程项目未来成本。而在项目成本控制中却只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，将与项目直接相关的经营费用、管理费用等作为期间费用，计入当期损益。使项目核算的成本与预算费用不能相互对比，不利于企业管理者准确了解企业在成本控制方面的真实情况。
1.2控制范围狭窄当前很多企业对项目控制范围的理解非常狭窄，认为成本控制的范围应主要集中在财务成本上，没有把与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围。使一些企业将管理费在工程项目上随意列支，歪曲了工程项目的实际盈亏状况，不利于企业在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。
1.3控制手段落后由于目前的成本控制对象仅限于产品的直接成本进行控制，因此其相应的手段，也仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。随着市场经济的不断发展，企业所处的市场环境越来越复杂，此时依然采用传统的落后控制方法显然无法实现项目成本控制的目的。
1.4责任部门范围太窄工程项目在生产过程中，都会不可避免的遇到各种各样的问题，这些问题可能来自生产的各个环节，而这些问题对企业生产成本也将具有影响。目前，成本控制的职责主要集中在财务部门和项目部，未能充分发挥技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等在成本控制中的作用，因此，在成本控制中应当将技术部门、安全部门、经营部门、人事部门都吸纳进来，充分发挥各个部门在成本控制中的作用，以达到控制成本的目的。
1.5时间跨度的局限性当前施工企业成本控制只涉及到从项目开工到项目竣工这一段时间和范围。但事实上，除了项目的直接成本外，工程项目成本的内涵还包括企业在承接工程项目之前所投入的经营开拓费用、在工程开工前投入的开办费用、项目竣工后一段时间内对工程进行维护和质量保修所需的服务费用等。所以，施工企业成本控制的时间跨度范围应包含整个工程项目生命周期，而不仅仅是施工生产阶段。
1.6未建立灵活的成本控制体系目前许多施工企业一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到市场环境的改变对成本控制的影响。事实上，随着企业的不断发展和外部环境的不断变化，企业原先所采取的控制方法和控制标准有可能不太适应。企业应当不断地对目前所采用的各种标准进行可行性和符合性评审，以确保这些标准一直保持合理有效。适应工程建设需要，探讨成本控制，合理确定和有效控制工程造价，提高投资效益。
2房建工程项目精细化成本控制的优势分析
随着市场竞争的日趋激烈，工程项目的利润越来越少，施工企业一定要加大对成本的控制力度，才能得到稳定发展。怎样加大对工程项目的管理，关键在于采取精细化管理，对于工程项目的整个过程，都要采用精细化管理，从而有效地控制成本。
2.1精细化成本控制能够促使成本控制意识的增强以往，施工企业管理人员的成本控制意识薄弱，很多人员只重视手头的工作，而忽视了成本，从而造成成本控制难度加大，成本控制的作用不能充分发挥。工程项目精细化成本控制能够促使管理人员成本控制意识的增强，并能够促使其管理能力的提高，最终能够确保管理人员根据有关要求办事。
2.2精细化成本控制能够促使成本控制更加科学合理精细化管理能够科学地制定工程项目成本控制的业务流程以及实行的方法，并能够明确成本控制整个流程，更好地划分部门的责任，最终使精细化成本控制顺利进行。
2.3精细化成本控制能够促使施工企业稳定发展实行精细化管理能够推进企业内部管理手段的不断优化，不断对项目管理体系进行完善，同时也能加大对工程项目的控制力度，更好地促使企业管理执行力度的提高，最终不断提高施工企业竞争力，确保企业稳定发展。
3工程项目成本精细化管理的基本内涵
3.1全面的成本管理企业在对成本进行管理的时候，要采用全面地成本管理，要对全体员工和整个项目进行管理，在项目实施的全过程都要对成本进行管理，确保施工的各个阶段都能够合理的控制成本，实现成本的不间断控制。一般来说，施工项目不是一次性完成的，所以，在对项目的成本进行控制的时候，要在施工的过程中进行动态的控制，在施工的过程中就要对成本进行核算，以免在工程竣工后核算，会产生很大的误差。
3.2工程成本管理的集成性在对工程项目成本进行管理时，对项目成本造成影响的因素有很多，主要是对劳务的分包、材料的采购、机械设备的使用和各类管理使用的资金等，这些因素共同共同构成了成本管理的因素，都需要在项目实施的过程中进行管理。
3.3企业定额制度的形成企业的定额能够在一定程度上呈现出企业对成本的运用，使企业对成本的管理有据可依，现在，企业的竞争日益激烈，企业都认识到对定额管理的重要性，然而，我国只有极少数的企业能够形成内部的定额，在对定额进行编制的时候都是存在一定的问题的，在定额的编制过程中没有准确而周全的数据来支撑，定额的形成存在一定的管理问题。
4精细化管理过程分析
建筑工程精细化管理是将构成建筑施工成本的各个方面进行精确定位、细化分工、分解目标、量化考核指标等一系列的管理活动。精细化成本管理与传统成本管理相比具有更强调全过程管理、强调成本效益观念、强调全员参与管理的特点。工程成本管理程序如图2所示。
5房建工程项目成本精细化管理方案分析
5.1成本的控制对成本进行控制是对工程进行管理的基础，所以，企业应该根据自身施工的特点，制定成本控制方法。成本控制应该在施工的每一个环节都得以落实，按照企业项目自身的特点和工程需要，科学的设置成本控制方案。在工程实施的过程中，要对工程的成本进行预算，然后对成本进行核算和跟踪控制，在成本控制的执行阶段，应该完善成本控制的目标，切实根据工程项目成本管理过程中出现的问题，进行方案的变更。
在工程实施过程中对工程项目的成本进行精细化管理时，应该将工程项目的成本、施工的进度和工程的质量结合在一起，三者不能偏颇，要综合的考虑，从而能够让企业知道在施工的过程中存在哪些问题，从而能够采取有力的措施，提高施工质量，降低工程的成本，在工程施工的过程中，应该充分利用人力资源，从而能够降低成本，使工程施工的效率提高。可以通过建立科学的数据体系，从而通过计算机技术的分析，得出准确的数据。
5.2合同管理合同是现代工程施工的主要载体，在对施工的合同进行管理的过程中，应该从工程的性质出发，制定工程量清单，建立合同档案，对定量和变量进行合理的分析，从而能够确定支付的流程，对施工的成本进行精确地管理。按照总包和分包的需要，建立不同形式的合同清单，建立起合同风险的防范机制，当合同出现变更的是偶，应该按照相关的流程进行审批。在对合同进行履行的过程中，应该按照计量、支付、结算等方式对合同进行循环管理。合同如果需要变更，就需要制定严密的变更流程，明确管理的责任。在对合同的趋势分析，合同的管理人员能够对合同进行动态的管理，从而能够完善合同审批的流程，从而能够简化合同的审批步骤，提高合同管理的效率。
5.3进度管理在对工程的进度进行管理的时候，应该结合工程项目自身的特点，确定工期，确保施工能够按时完成。在工程实施的过程中，一定要确定工程进度问题，找出影响工程进度的主要原因，通过多方参与，共同制定出施工的计划，对施工的计算编制、计划执行、计划优化等进行分析，从而能够确保施工的进度。在对工程的施工进度进行管理的过程中，应该对工作的结构进行分解，可以运用不同的网络计划和评审功能，实现对施工进度的动态化管理。对施工的组织、资源进行合理的配置和管理。
5.4对施工机械的精细化管理在对施工的机械进行管理时，要按照现代化的管理理念，对设备进行周期化的管理，从生命周期的理念出发，建立完善的机械管理流程，使机械的管理能够融入项目管理的整个流程之中，从而实现机械工程的全面化管理。制定科学的机械管理制度，对管理进行优化，提高设备的使用年限，定期对设备进行维护，防止设备在施工的过程中发生故障，影响了施工的进度。对设备的维护进行计划，减少设备在维护过程中消耗的资金。
6工程案例
朔黄发展大厦，位于北京市海淀区中关村西区5#地块，大厦占地面积0.47公顷，总建筑面积59285m2，建筑高75m，地下4层，地上18层；工程结构类型为钢骨混凝土框架钢筋混凝土核心筒混合结构，基础类型为按板基础。该项目是北京市重点工程、海淀区重点工程，建成后将成为中关村核心地带的标志形建筑之一。该项目于2008年2月开工，2011年4月竣工验收。由于工程场地狭小、工期紧张、结构形式复杂等施工困难，该项目合同要求质量目标为确保结构长城杯、建筑长城杯、北京市安全文明标准化工地，争创胗拧⒙嘲嘟钡墓芾砟勘辍9こ炭工前由项目部对成本进行预测，将成本与收入对照，进行分析，最终得出结论土建成本预测分析亏损2526万元。这使得项目部在面临项目巨大亏损和施工难题的情况下面临着更大的成本压力。具体亏损原因见表1所示。针对项目面临巨额亏损的不利局面及巨大的成本管理压力，如何实现扭亏为盈将成为贯穿施工全过程管理的重点工作。
6.1依托精细管理，在过程管理中实现多方位创效
6.1.1在施工图设计方面：项目部在土方支护与地基处理工程施工中，在原有设计单位土方支护工程及地基处理图纸的基础上，项目部联合中国建筑科学研究院地基所对工程CFG桩工程进行了深化设计，在原有土方及CFG桩工程中标价902万的基础上，最终业主方认定价1140万，为项目部创造了200余万的利润。
6.1.2在施工图深化设计方面：项目部针对钢结构工程施工中施工节点繁杂、钢筋与钢结构节点施工复杂的特点，采用施工图深化设计的方法对原有钢结构工程施工图纸进行了优化。最终该项目钢结构工程中标价2814万元，合同内分包结算价2200万，增加收入610万元。
6.1.3在施工方案优化方面：项目部在原有的顶板模板施工方案的基础上，采用新工艺降低成本，应用了新型数字化刚性模板支撑体系代替了传统顶板模板，由于新型模板支撑体系为全钢构造，连接方式操作简单易行，工作效率及材料周转率较传统支撑体系在时间成本及资源浪费方面都有不同程度的减少，可以极大提高经济效益，减少施工成本。应用该项工艺，项目部使用钢龙骨74吨，租费7.1万元，经测算，该材料比使用传统木方要节约50%左右。若使用传统木方共需800m3，项目实际使用477m3，减少木方使用323m3，节约成本60万余元。
6.2经济效益通过以项目经理为首的项目部全体成员的共同努力，朔黄发展大厦工程最终实现扭亏为盈，由施工前测算的预亏2500万元变为实现盈利586万元，在成本管理上完成了巨大的突破。通过施工深化设计，强化过程管理等手段，累计节约工程造价近300万元，加快结构工期33天。（最终结算与成本测算对比情况如表2所示）。
7结束语
总之，资金精细化管理是一项长期而艰巨的工作，它需要企业在实践中不断地摸索，在实践中创新，在实践中前进。同时资金的精细化管理还需要和企业其它管理体系相互衔接、相互配套，使之形成一个有机的整体，只有企业整体管理水平的提高，企业才能又好又快地发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]任国强，黄建瓯.建设项目成本管理理论研究综述[J].西安建筑科技大学学报（社会科学版），2008（03）.
工程项目的精细化管理篇5
关键词：精细化建筑工程项目应用
中图分类号：tU198文献标识码：a文章编号：
现如今，各大行业和企业都在实行精细化管理，尤其是在建筑行业。像建筑行业这样施工量大，耗费材料多，并且需要人力和物力都很多的行业，实行精细化管理势在必行。每一份工程都可以称之为一个项目，所以我们在说项目或者工程的时候，其实说的都是一件事情。在这里我们的全称是建筑工程项目，简称工程项目。本文旨在讨论精细化管理在建筑工程项目施工的应用。
精细化管理的特点
精密、精华
无论是在企业还是在工程项目当中，甚至在日常生活当中，或多或少有一些精细化管理的影子。在我们的日常生活当中，有些家庭会把每天的花销做一份记录，俗称记账。这就是精细化管理的日常体现。家庭记账，可以及时知道物价是在上涨还是有所下降，同时可以把整理出来的数据进行统计，以便于日后更好的理财。在企业当中，各个部门也都在不知不觉的进行精细化的管理，拿销售部门来说，无论是什么样的企业，在销售部门，每天的工作量和销售成绩都要做详细的记录，而且达到了事无巨细的程度。虽然每天记录的东西很多，看起来有些繁杂，但是到总结的时候，便可以一眼就看出销售的成果，同时可以知道下一步该往哪方面发展，着重改良哪些产品等等。
细化，细分
精细化管理最重要的就是两个字，一个是精，一个是细。在“细”这个方面，要做到的是细化，细分。综合起来就是细化，分解。首先要做到的就是细化。无论是企业还是个体，或者是工程项目，都会有一个大的方向，然后是大致的计划，之后便是每一时间段的计划，然后不断的细化，直到落实到个人或者团队。这样做的好处是，分工比较明确，可以使每个人的责任清晰明了，很少发生个人或者团队因为责任不清而产生的纠纷状况。每个人都是独立负责的，团队也是一样。接下来就是分解。分解其实就是在细化之后，再进一步把要做的事情细分。比方说在某企业一年需要有两千万的营业指标。那么这两千万需要全企业的人员共同努力，在上文中以销售部门来举例，那么，在此便以生产部门来举例。一个生产部门在接到订单以后，便开始制定生产计划，之后便是下放到每一位员工身上，在机械化高度发达的今天，每一位员工每天完成的工作量仍有不同，所以企业就会有一些奖惩制度。之后，当员工开始生产的的时候，便产生了加班制度。加班也是就是细化之后的分解。有时候加班是必须的，有时候加班是自愿的，企业必须充分考虑到员工的心态，从而制定合适的加班制度和薪酬。
这便是在细化、分解上的实际体现。
建筑工程项目存在的问题
各种事物繁杂
建筑工程项目在前文中已经提到，无论从哪方面来说，耗费的时间，资金，材料的数量都是十分巨大的。因此，必须把每一份物品的数量和人数都统计好。但是事实却不是这样，很多的工程项目因为各种事物繁杂的情况，导致没有办法顺利的进行，只能是走一步看一步，原来制定的计划和预算等一些措施，在施工的过程当中，起不到任何的作用。最后导致的就是工期延误，效益低下，务工人数降低等一系列连环恶劣的效应。这种问题是普遍都存在的。
管理不到位
在工程项目当中，管理所占的比例是相当大的。有些工程项目管理的不好，是因为力度不够，或者力度没有把握好。但是有很大一部分是因为管理不到位，也就是说没有真正抓到问题的源头，虽然施行了一些管理措施，也调整了管理的力度，但是由于源头仍然存在，所以，只是治标不治本。由于这样的情况时有发生，最终导致的就是，麻烦问题不断。很可能是今天刚刚解决一些问题，明天又不知道从哪里冒出来一些麻烦。管理者总是很苦恼，而且实际工作的员工也很困惑。这些都是由于管理不到位而产生的一系列连环问题。
在建筑工程项目中进行精细化管理
逐步实施
精细化管理在建筑工程项目的应用并非一朝一夕可以完成的。要有一个循序渐进的过程。如果在工程开始的时候，直接进行精细化管理，很可能给管理者一种恐惧感，因为这种管理把事情分的太细，所以有些管理者跟不上思路，也没有办法实施到具体的工作当中。除了对管理者影响以外，还对员工有一定的影响。因为在精细化管理的工程项目当中，员工所要遵循的规定和准则也不少，这样就会使员工“望风而逃”。所以，在精细化管理应用到工程项目当中的时候，一定要逐步实施，逐步完善，这样做的好处是，员工和管理者都比较容易接受，而且实施起来事半功倍。
狠抓落实
在工程项目当中，应用精细化的管理，一定会有反对的声音，这是必然会发生的情况。因为，无论哪种管理办法，都不能保证让所有人都毫无怨言的接受。所以，在决定要实行精细化管理的时候必须狠抓落实。尤其是抓一些典型的人或者事情。因为，在工程项目这样一个庞大的事件面前，是没有办法把每一个人，每一件事情全都考虑到的。需要做到的是求同存异，但是必须以企业的利益为准则。所以，狠抓典型，落实精细化管理，才能更好的保证工程项目的管理。
实事求是
除了要逐步实施和狠抓落实以外，还要实事求是的把精细化管理应用到建筑工程项目管理当中。因为，所有的工程项目都是不一样的，都有自身的特点和不同的问题。这样就必须从实际出发，制定适合每一个工程项目的每一份精细化管理措施和方法。按照实际情况制定的精细化管理方案，才能最有效的辅助工程项目的顺利实施。
总结：时代在变，速度在变，工程项目也在变，随着这些因素的不断改变，精细化管理也在不断的适应新的情况，从员工和管理者的思想，从工程开始到结束，精细化管理渗透到每一个角落，每一寸土地。在工程项目施工的时候，员工便会在不知不觉当中，按照精细化管理的方式去工作，管理者也会按照精细化管理的方式去管理资金，人力，物力。当这一切都在按部就班的实行之后，企业这个大的整体便会悄然的增长，无论是企业的规模，还是企业的营业额，甚至是员工的晋升，都在向着良好的方向发展。
参考资料：
[1]刘宏.谈精细化管理[J].商业经济.2009（24）
工程项目的精细化管理篇6
关键词：项目；成本；精细化管理
引言
精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，其强调的是资源的利用最大化，并以此达到降低成本的目的。工业厂房是工业的硬件基础之一，具有相应的结构形式，并满足工艺流程和生产条件的需要。相比于民用建筑，工业厂房项目要求一般较高，不但要技术先进、经济合理、安全适用、确保质量，而且还要符合节约能源和环境保护的要求，所以在进行建设时一定要认真仔细，精细化管理无疑为其提供了良好的管理方式。本文依据某工程实例，对其流程中的管理事项进行了分析。
1做好成本的核算与控制
成本是行业中比较敏感的问题，良好的成本控制对降低施工项目成本来说作用是显而易见的，但是成本是不可以盲目控制的，有些需要花费大量成本的地方往往是必需的，有些企业就这一点曾经犯过错误，导致在建厂房坍塌，造成重大的安全事故，所以成本的核算与控制是必须的，也是大有讲究的。将措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。
1.1组织措施
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，必须及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，必须在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作，必须随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都必须精心组织，为增收节支尽责尽职。
1.2技术措施
一是制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。二是在施工过程中努力寻求各种降低消耗提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。三是严把质量关杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
1.3经济措施
一是人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
二是材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
三是机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
四是间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
2投标环节的成本管理应做好“三个建立”
建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。
建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。
建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合某公司的历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支;对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标;对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。
3按科学合理的原则做好项目评估工作
项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。
项目目标责任成本预算的编制是项目评估的中心环节，某公司的工、料、机直接费按施工成本定额计取，其中主要材料当地实际价格与定额单价不符的按实核定价差，人工费单价和机械台班单价现场实际与定额差别较大时应予以合理调整。其他直接费按定额直接费和相关系数计取。现场管理费根据现场合理的需要采用零基预算的方法编制。
在编制过程中要充分考虑现场有利条件和不利因素，包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响，以及施工组织设计优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使评估结果真正体现公平合理、平均先进的原则。
4施工生产环节做到五点
据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。工程项目实行分包的，分包作业队视同成本中心单独核算。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现控制真空。
对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同，实施考核、奖惩。分包作业队责任成本必须依合同价包死，无特殊情况不得变动，施工中的增减变更在取得业主认可的基础上可作调整。
定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。
加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。
5完工后的成本考核与奖惩
一是项目完工后及时进行竣工审计。以日标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计一算各项考核指标，客观地进行审计评价，为绩效考核提供依据。一是根据审计结果兑现奖罚，并对项日遗留问题作出处理。
剩余财产物资作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理，以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失。真正做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。
参考文献
[1]尹丽萍，肖霞.现代企业经营管理[m].北京:首都经济贸易大学出版社，2003.49
[2]国向云.建筑施工项目管理[m].北京:北京大学出版社，2009:100-105
工程项目的精细化管理篇7
关键词：工程项目成本控制精细化管理策略分析
中图分类号：F407文献标识码：a
一、精细化管理概述
精细化管理，就是按照系统论的观点，对涉及工程的各种因素实施全过程、无缝隙的管理，形成一环扣一环的管理链。优化各种资源配置、加强组织结构建设、完善各种制度保障、强化各目标管理。严格遵守技术规范和操作规程，优化各工序施工工艺，克服各个细节质量缺陷，形成整体工程质量优良。项目经理部将精细化管理理念融合到工程管理中，力求“人”和“事”的细致、细化、有机结合管理。精细化管理：要求对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，强调执行力。精细化施工是精细化管理的一种延伸，是一种管理理念，一种管理文化，通过提升改造员工素质，加强项目内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升工程项目的整体效益。
二、成本控制背景下的工程项目精细化管理策略
（一）施工成本精细化管理策略
1、提高全员成本精细化管理意识的策略
精细化管理首先强调的是一种管理意识，一种管理态度。工程成本管理是一个全员全过程的管理，所以要实施成本精细化管理，就要使每一个员工树立强烈的精细化管理的意识，上至经理层，下至各施工班组，甚至个人，要让每一个员工将降低成本变成一种自觉行为。要实现这一目的，宣传和教育是必不可少的方法之一，在思想上逐渐改变粗放式的管理意识。同时企业还要建立清晰的责权利体系，对这一过程进行控制，采取各种激励措施，将施工各项成本与其切身的利益相结合，奖惩严明，充分的调动施工人员的工作积极性，达到企业与个人双赢的目的。
2、加强组织管理的策略
成本控制是全员的活动，实行项目经理责任制，项目经理是项目成本管理的第一责任人，要在充分分析施工合同和投标报价的基础上，建立项目部成本控制体系，确定成本控制目标，编制成本控制计划，并把成本控制目标进行量化分解，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任，制订成本控制奖罚措施，使成本控制人人有指标，形成成本控制全员、全过程参与的责、权、利相结合的局面。编制施工成本控制工作计划，确定合理详细的工作流程；做好施工采购计划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理；加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。
3、技术管理的策略
通过进行技术经济分析，确定最佳的施工方案;结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用等方法降低材料消耗的费用;确定最合适的施工机械、设备使用方案;结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本;先进的施工技术的应用，新材料的运用，新开发机械设备的使用等。
4、经济管理的策略
管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标;对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策;对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支;及时准确记录、收集、整理、核算实际发生的成本;对各种变更，及时做好增减帐，及时落实业主签证，及时结算工程款。通过偏差分析和未完工程预测，可发现一些潜在的问题将引起未完工程施工成本增加，对这些问题应以主动控制位出发点，及时采取预防措施。
5、合同管理的策略
合同管理控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。选用合适的合同结构，争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式;在合同条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素，采取必要的风险对策，并反映到合同具体条款中;合同执行期间密切注视对方合同执行的情况和自己履行合同的情况，寻求索赔及防止被索赔。
（二）工程项目质量精细化管理的策略
1、完善质量管理体系建设
为了有效实施项目目标控制，项目部必须建立健全和不断完善质量保证体系、自检体系，制定、完善《岗位职责》、《质量控制措施及要求》和《项目管理办法》(技术管理、合同管理、材料物资管理、财务管理、安全生产管理)。对各项目目标实施细化、分解和动态管理，以绩效考核提高员工的积极性、主动性、能动性。
2、优化施工组织设计
技术和管理人员必须对设计图纸会审，开展路线施工环境条件、料源调查与分析，制定完善的实施性施工组织设计，根据工程划分制定单位工程、分部工程、分项工程实施性施工组织设计或专项施工组织设计；结合本单位机械设备、施工经验、管理水平和技术规范验收标准，编制一套切实、经济、可行的分项工程施工技术方案；严格进行逐级技术交底，使工艺流程和安全操作进一步具体化；编制工序质量控制措施，加大对施工质量巡查力度，降低工程质量成本。项目部选择劳务组织能力强、施工经验丰富、质量信誉好专业工程队；坚持统筹兼顾，优化资源配置，有计划的加大人员机械设备投入，合理安排工期，做到工序衔接有序和均衡生产。
3、全员参与质量管理
按照全面质量管理的思想，组织内部的每个部门和工作岗位都承担有相应的质量职能，组织的最高管理者确定了质量方针和目标，就应组织和动员全体员工参与到实施质量方针的系统活动中去，发挥自己的角色作用。开展全员参与质量管理的重要手段就是运用目标管理方法，将组织的质量总目标逐级进行分解，使之形成自上而下的质量目标分解体系和自下而上的质量目标保证体系。
4、全方位全过程的质量管理
建设工程项目的全面质量管理，是指建设工程项目各方干系人所进行的工程项目质量管理的总称，其中包括工程质量和工作质量的全面管理。工作质量是产品质量的保证，工作质量直接影响产品质量的形成。任何一方任何环节的怠慢疏忽或质量责任不到位都会造成对建设工程质量的影响。全过程质量管理是指根据工程质量的形成规律，从源头抓起，全过程推进。产品质量的提高依赖于整个过程中每个环节的工作质量的提高，因此，质量管理必须对这种全部过程的每个环节都进行管理。
（三）工程项目进度精细化管理的策略
工程进度是合同正常履约的一项重要内容，而且合理安排工期对工程施工质量、施工安全、施工形象、施工成本都有着千丝万缕的关系，一定要做到科学组织、统筹安排，确保工程进度。
1、充分做好施工准备工作
根据工程施工合同工期要求，在熟悉工程施工特点和工程量的情况下，要进行技术准备、资金准备、材料准备、劳动力准备和机械准备。选用的技术施工方案一定要切实可行，并有利于工程进度的加快。项目上的资金一定要满足工程形象进度的要求。准确、及时的提供物资需求计划，材料组要保证材料的供应，不能因材料供应不及时而导致工程进度的耽误。要做好分阶段的劳动力需求计划，搞好劳务招标工作，充分考虑当地农忙和冬雨季的影响。选用先进的机械设备，即能保证施工安全，又能促进工程进度。
2、科学编制工程施工进度计划，加强计划的落实
项目部要经过科学计算、开会论证等确定平行施工、依次施工、分段流水施工方案，编制工程施工进度计划网络图，确定影响施工进度的关键因素，找准关键线路，在总进度计划的基础上编制里程碑式进度计划。每个月都要编制月进度计划，每个周编制周进度计划，进度计划甚至要细化到每一天。每天都要召开进度落实碰头会，每周都要在例会上落实周进度计划的完成情况，如进度滞后，要分析原因，采取补救措施。
3、加强沟通和协调，充分履行总包职能
一项工程要按期完成，除总包单位自行努力是远远不够的，要加强和建设单位、设计单位、监督单位等的沟通和协调，尽量减少工程施工过程中的变更，如确需变更的，变更图纸要及时，对检验批、分项、分部工程要及时进行验收，不能因验收而耽误工程进度。特别是建设单位在资金上要能按照合同要求和形象进度付款。对建设单位直接分包的队伍，要加强管理，充分履行总包职能，使其很好配合，满足总进度计划的要求。
4、制订进度奖罚措施
对工程进度做出贡献的管理人员和劳务队进行奖励，对抓进度不力的管理人员和不能按期完成施工任务的施工班组进行处罚。
（四）工程项目安全精细化管理的策略
1、健全科学实用的安全管理制度
要建立健全科学实用的安全管理规章制度，使安全管理有法可依，有章可循。要通过在日常安全管理实践工作中对这些规章制度和作业文件不断进行修改和完善，提高制度的适宜性、合理性和可操作性。同时要增强制度的执行力，制度是基础，但执行才是关键。
2、强化安全知识培训力度
安全管理是为了员工，安全管理也必须依靠员工。安全管理的出发点是“以人为本”，首先是保护员工的健康安全。要加强对员工的安全理论知识培训，根据不同岗位、不同层次的人员的实际情况，有针对性地加强培训，让一线员工掌握本岗位所必须的安全知识和实际操作技能。
3、提高现场安全管理水平
在工程建设施工过程中要进行科学有效的安全管理，要想在施工过程中不出现安全事故，必须实行严格的5S安全管理模式，这种模式对防止现场出现安全事故有很好的作用。主要包括五个方面，即整理、整顿、清扫、清洁和素养，通过5s管理，提高工程项目的现场安全管理水平。
总结：建筑工程市场日趋激烈的竞争，集中体现在造价竞争上。工程施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目实施过程中开展严格的精细化管理，以经量少的物资消耗和劳动力消耗来降低项目成本。
参考文献：
工程项目的精细化管理篇8
关键词：建筑项目；施工；
近年来，我国建筑行业蓬勃发展，建筑市场竞争日益激烈，建筑项目施工企业想要获得更大的经济利润，必须做好建筑项目施工中的精细化管理，采用精细化管理理念，加强建筑项目施工中各个环节的管理，降低管理成本，全面提高建筑项目施工管理水平，保障建筑项目施工质量，提高施工单位的经济效益和社会效益。
1精细化管理的含义
现代化企业为了适应规模化和集约化生产方式，建立了精细化管理模式，精细化管理是一种个性化、规范化、科学化的管理模式，是一种文化和理念，基于常规管理方法，引入更深的管理模式和思想，最大限度地降低管理成本，提高资源利用率。精细化管理的具体含义是四细五精，即细化管理制度落实、细化具体的管理工作、细化岗位和职能、细分对象以及精密、精通、精品、精髓、精华[1]。建筑项目施工精细化管理最主要的特点是重效果、重质量、重落实、重具体、重基础、重过程、重细节，努力做好每一件事，精益求精。精细化管理不仅注重细节，更要做透、做深、做实、做好，树立求真务实、追求卓越的科学态度，培养一丝不苟、精益求精的工作作用。
2建筑项目施工中的精细化管理目标
建筑项目施工精细化管理的目标是全面贯彻落实“节约、耐久、和谐、环保、安全”的施工理念，以建筑合同为施工依据，严格按照我国建筑行业相关规程、规范、标准以及法律法规的基础上，构建建筑项目安全施工、施工质量、施工进度、施工管理等多方面的精细化管理体系。通过细化建筑项目施工的流程、任务、标准和目标，积极采取精细化管理措施，促进建筑项目施工的程序化、规范化和科学化发展，不断提高建筑项目施工质量和管理水平，打造建筑行业的精品项目工程。
3建筑项目施工中的精细化管理措施
3.1设立精细化管理机构
建筑项目施工单位应设立专门的精细化管理机构，以项目经理为主要负责人，项目工程师为质量管理人员，整个机构由测量、试验、设备、物资、计划、技术、质检等部门的主管组成，由建筑项目经理组织全面的质量监察，落实各项管理工作，建筑项目的每个施工队安排专门的质检人员，施工队的队长为质量管理小组长，每个施工班组的组长负责具体施工环节的管理工作，全面控制各个施工工序和施工班组的施工质量。
3.2制定科学合理的管理制度
科学合理的管理制度是建筑项目施工单位顺利开展精细化管理工作的前提，因此应制定完善的施工管理制度、工程计量制度、质量监管制度、安全施工管理制度、人事档案管理制度等[2]，结合实际的建筑项目施工过程，积极完善和改进，将各项管理制度严格落实在每个人、每个岗位上，实现科学化、规范化的建筑项目施工管理。
3.3严格落实责任制度
在建筑项目施工过程中，应严格落实责任制度，明确各个岗位、每个人的职责，要求项目经理、施工部门负责人以及各级主管部门签订责任书，强化建筑项目全体工作人员的责任意识，严格把关施工材料质量、材料配比、施工工序和施工工艺，严禁随意修改或者简化施工工序，明确建筑项目施工各个阶段的精细化管理内容，配置完善的基础设施和通畅的防护排水工程，制定切实可行的维修养护措施，保障建筑项目施工质量。
3.4加强施工质量管理
首先，建筑项目施工单位在采购水泥、砂石、钢材等施工材料时，应仔细检查施工材料的检验证、合格正和出厂证，在施工现场做好材料的抽样检查，及时将质量不合格的施工材料清理出施工现场，严禁使用质量不合格的施工材料。其次，在建筑项目施工过程中，经营、材料、工程等各个部门都必须各司其职，部门之间加强沟通交流，严格控制混凝土、钢材、分包钢筋等材料的领用量，减少材料浪费，在钢结构加工制造过程中，尽量降低钢材消耗系数。再次，建筑工程项目施工单位应加强施工质量监管力度，按照精细化管理制度、项目施工质量检测标准、项目施工流程以及施工技术管理规范，加强建筑项目各分包工程和分项工程的质量管理，严格落实建筑项目交验制度、质量检测制度和项目开工审核制度。最后，严格落实质量自检制度，在建筑项目施工过程中，每个班组施工结束后，由施工班组进行自检，每周还要由项目负责人检查一次，定期组织项目施工质量总结和讨论大会，结合不同施工班组的具体情况，做好建筑项目施工质量等级评定，规范施工人员和技术人员的操作，建筑项目先由质量检测人员进行检查，然后由项目工程师复检，最后施工结束后由监理人员验收。
3.5加强施工进度控制
建筑项目施工应坚持计划性管理，细化目标责任，将每个阶段的施工计划分解到各个施工环节，层层下达施工计划，按照建筑项目合同规定的工期，分解为周计划、月计划、年计划。
3.6加强预警管理
首先，做好建筑项目难点和重点分析，例如，分析建筑项目施工中的高空作业、交叉作业等特种作业；地面施工的障碍物；施工作业面、施工现场地质情况等。其次，根据建筑项目合同和招投标文件，合理组织施工设计，确定桩基施工、土建施工、钢筋混凝土结构安装、土建项目施工、验收等关键日程[3]。最后，做好建筑项目施工风险分析：其一，安全风险，根据建筑项目施工基坑、挖方、地下管线等情况，做好安全施工的技术预案；其二，运营风险，由于建筑项目施工环境、安全、质量管理要求，导致相关安装费用和施工成本增加，建筑项目施工单位应加强分包管理，选择有实力、成本低廉、施工水平高、有资质的施工队伍，最大限度降低建筑项目施工成本；其三，合同风险，由于设计人员专业技术水平较低，采用过高的施工设计标准，造成建筑项目施工成本增加，建筑项目施工单位在施工之前，应做好施工现场实地勘察，制定切实可行的施工组织方案，保障建筑项目施工质量，加快施工进度，提高建筑项目的经济效益。
4结束语
建筑项目施工中的精细化管理应结合建筑项目施工的实际情况，细化施工内容和施工工序，完善精细化管理制度，实现施工质量、施工进度、施工成本等方面管理和控制，在保障施工质量的基础上，最大限度降低项目施工成本。
工程项目的精细化管理篇9
关健词：高速公路；建设项目；精细化管理
中图分类号：U412.36+6文献标识码：a文章编号：1001-828X（2012）03-000-01
高速公路的建设管理是一项非常重要且十分繁重的工作，对高速公路的建设项目进行科学管理，不但是高速公路工程本身的需要，也是建设企业实现自我发展与提升的需要。在高速公路建设过程中实施精细化管理，是提高工程质量、保证工程进度、扩大工程效益的最有效途径。高速公路建设的精细化管理，应该贯穿于公路的组织、计划、质量控制、安全管理等各个环节。精细化管理这种现代化的管理模式，对实现公路建设企业的效率目标有着重要的促进作用。本文将结合精细化管理的特点，对精细化管理在公路建设中的应用进行分析和研究。
一、精细化管理概念及特点
1.精细化管理的概念
精细化管理的内容主要包括精确的定位、合理的分工、责任的细化以及考核的量化等。精确的定位就是指在管理过程中，对每个部门或者岗位都要进行相关的职权定位，且这种定位应该非常精准，并保证每道工序和环节都能够清晰的规范和良好的衔接；合理的分工主要是指对工作职责和业务程式进行精细化分，以保证管理系统的高效和有序；对责任进行细化就是对各个业务部门或者项目小组的责任进行细化，以便使内部管理机制更加完善；考核的量化就是将各部门的管理目标进行量化、对各顶经济责任进行具体化，进而对管理过程进行科学的控制，并在考核时实现定量准确、奖惩严明。
2.精细化管理的特点
基本上精细化管理可以用归纳出四个特点，即精、准、细、严。精就是指管理上精益求精，追求最佳的管理效果；准就是指准确的进行管理决策和信息处理，准确的对各项管理数据进行计算和分析，力求在时间衔接与工作方法选择上做到准确无误；细就是指对管理工作进行细化，尤其注重在执行方面的细化；严就是指对管理和工作偏差进行严格控制，并严格执行各项标准和规定。
由此可见，精细化管理的关键在于其执行能力。在高速公路建设项目中，项目的执行能力是高速公路工程建设质量和效率得到保障的基础，也是公路建设企业生命力和竞争力得到保证的重要因素。精细化管理的全面落实能够有效保证项目的执行能力得到发挥，使公路建设项目顺利进行。
二、精细化管理在高速公路建设中的应用
1.高速公路工程管理制度的精细化
1.1制度落实过程中的精细化。关于高速公路建设项目的标准和细则较多，每一项标准和细则对于公路建设来说，都是一种建设依据和质量保障。高速公路建设的每项任务，都离不开管理制度的掌控，而对管理制度进行细化和分解，能够更加深入细致地将各项标准和细则进行落实。在公路建设中，对项目进行单位工程、分部工程以及分项工程的细化和分解，比如对具体的路基、桥涵、路面等工程进行细化分解，是精细化管理的具体实施内容。从公路建设的第一道工序开始，就严格的实行精细化管理，是工程管理制度能够落实的重要保障。
1.2质量管理制度的精细化。在高速公路建设中，应该严格执行各项质量管理制度。对质量管理制度进行细化的具体做法是，实行质量责任备查制度。也就是将各参建单位的责任人、质量责任人和工程师等相关人员进行在册登记管理，以保证出现质量问题能够追朔到质量责任人，进而提高相关责任人的质量认识。
1.3考核制度的精细化。在高速公路管理过程中涉及到的管理内容较多，其中较为重要的便是对各种考核制度的管理。在考核管理过程中实现精细化管理，需要对人员的履约、工程的质量、内业资料以及现场人员等等进行综合的考核管理。考核管理应该制订出具体的检查实施细则，以及相应的考核评分标准，以便按期对全线监理、施工单位以及其它相关人员进行考核和综合评定，然后进行量化评分和全线排名。
2.公路建设过程中的精细化管理
2.1工程质量的精细化管理。工程质量的精细化管理应该包括施工工艺的质量管理、关键环节的质量管理、隐蔽工程的质量控制以及检测技术的质量管理等。公路项目在开工之前首先要做到的是技术交底，对这一过程进行精细管理，应该重点注意对施工作业指导书的编制控制，对关键工序和施工控制要点进行详细说明，并下发到个人；对于关键环节和隐蔽工程的质量进行精细化管理，并由专业人员进行现场管理，及时做好每个环节的检查和验收工作；对试验检测进行精细化管理的关键在于建立科学的试验检测档案，对试验检测工作进行统一规划和管理，并建立试验数据保障体系和数据处理系统，严把数据的质量关。
2.2公路施工现场的精细化管理。高速公路建设的精细化管理应该重点放在对施工现场的管理。首先应该对驻地建设进行标准化管理，各项目的施工单位，应该成立和完善相关的职能部门，并实现办公管理的精细化和生产管理的精细化；其次要对场地进行规范化管理，按要求设置拌和站、预制场和原材料堆放场，以实现施工现场的标准化，施工现场应该有序、规范，对现场内的废弃物，进行统一处理，各种材料进行分类存放。
2.3施工安全的精细化管理。施工安全是公路工程所要保证的重要内容。公路工程建设过程中应该建立完善的安全管理制度。将安全管理的责任进行细化，对安全管理的规章进行细化，建立有效的安全管理精细化体系。同时，还要建立安全事故的处罚机制，使安全管理形成一道屏障，保证公路工程顺利完成。
三、结论
高速公路建设项目的精细化管理，需要贯穿于工程的全过程、全方位。在工程建设项目的实施过程中，应该以工程的质量保证为基础，以实现工程效益为目标，对管理制度进行细化。在不断提升建设水平的同时，抓紧关键环节、优化施工方式、保障工程安全，将全过程管理列入到精细化管理当中。
参考文献：
[1]吴世杰.公路工程施工项目的精细化管理控析[J].黑龙江交通科技,2011(9):316-317.
工程项目的精细化管理篇10
关键词：园林工程；项目；管理
abstract:thelandscapeengineeringprojectsisassociatedwiththecityintegratedconstructionplanning,andpeople'slifeofenvironmentalneedsareincreasing,andtheriseofacitygreenindustry.ourcountrygardenengineeringprojectmanagement,generallackofsystemofmanagementexperienceandideas,andtoensurethequalityofthelandscapeengineeringprojectsandtheprogress,wehavetostrengthenlandscapeengineeringprojectsoffinemanagement,activelyusingmodernmanagementmeansandmethods,thepaperontodiscuss.
Keywords:gardenengineering;project;management
中图分类号：tU986文献标识码：a文章编号：
一、园林绿化工程施工管理中存在的问题
近年来，随着人们环保意识的增强，城市建设逐渐进入生态环境建设阶段，园林工程项目日益发展，绿化事业呈现快速发展的态势。园林工程项目主要包括：铺装场地、整理山水、辟筑道路、营造建筑、构建工程建设、改造地形、绿化栽植等多项具体工作内容。园林工程项目从设计到施工，以及竣工验收都着眼于工程的景观效果，并致力于为人们创造良好的生态环境和园林式的绿化空间。园林工程项目管理中存在的问题，主要表现在以下几方面：
（1）、施工队伍素质普遍较差，难以全面体现工程的设计思想
园林工程项目不同于其他建筑工程项目，其严谨性、技术性要求相对较低，但是其有着管理中的精细化要求。很多人片面的认为园林工程项目只是种种树、铺铺草而已，是一件及其简单的事情。同时，园林工程项目利润可观，致使大量素质不高的个体园林工程施工队伍涌入园林绿化行业。由于施工队伍素质普遍较低，导致施工过程中只得“照猫画虎”，难以保证工程的质量和进度，更谈不上全面体现园林工程的设计思想了。
（2）、缺乏正规的园林工程监理公司
目前，国内大部分园林工程项目的监理工作，基本上由施工单位自行兼任。现阶段的园林工程项目监理工作普遍缺乏的精细化的标准和执行力度。工程管理只是片面注重景观效果，而忽略了工程的质量和长远效应。因此，园林工程项目急需正规的监理公司进行精细化的监理，以适应现代园林工程项目的高标准、严要求。
二、加强园林工程项目精细化管理的措施与方法
园林工程项目中的精细化管理，直接关系到园林工程项目的进度和质量，更关系到整个工程项目的经济效益和社会效益。因此在，园林工程项目的管理中，必须运用精细化的管理手段和方式方法，这样才能保证园林工程项目的施工要求。园林工程项目精细化管理的措施与方法，主要表现在如下几方面：
（1）、制定工程项目精细化管理制度
传统的园林工程项目的管理制度普遍存在陈旧、落后的问题，难以满足现代工程管理的需求。在园林工程项目管理中，管理人员要根据施工现场的实际情况，结合以往的工程项目管理经验，制定适合园林工程项目的精细化管理制度。园林工程精细化管理制度的制定不但要坚持精细化、谨慎的原则，更要注重制度的人性化和合理性。精细化管理制度不是一纸空文，而是要真正落到实处，才能保证制度的贯彻和执行，为园林工程项目管理提供必要的制度保障。
（2）、善于运用精细化管理手段
任何工程施工的管理都是一门高深的学问，并且各行业的管理手段都是相通的，传统的管理手段相对比较落后，管理者多采取“家长式”的管理模式，往往会出现“独裁”的现象，往往一个人、一句话就决定了施工中遇到的所有问题，这样的管理手段已经不再适应现代工程精细化管理，以及时展的需要。现代化的园林工程项目精细化管理手段要求管理者要实行科学、现代的管理方式，管理人员要有独立发现问题、分析问题、解决问题的能力。
（3）、提高工程项目管理人员的整体素质
园林工程项目中的精细化管理，与管理人员的素质有着直接的关系。任何一项工程项目若想取得理想的效果，都离不开一支高素质的管理队伍。园林工项目精细化管理，面临着很多方面的问题，其中有技术方面的、人员管理方面的、机械设备使用方面的等诸多问题，工程管理人员要坚持与时俱进的精神，不断提高自身的整体素质，这就要求园林工程管理人员必须在具备园林建设专业知识的基础上，掌握精细化管理的手段和方式方法，并将其应用于园林工程项目中，保证园林工程的顺利开展和进行。
（4）、吸收、借鉴世界园林工程项目精细化管理经验和理论
在国际上，许多发达国家都较早涉足园林工程施工，已初步形成了较为完善的管理经验和理论，并积累了许多实际工程项目精细化管理的经验。国内园林工程项目要积极关注世界园林工程精细化管理方面的最新理论和研究成果，并加以深入分析、总结，结合国内的具体工作特点和实际需求，逐步形成新的“中国式”的园林工程项目精细化管理理论，积极应用于我国的园林工程中，并不断完善与更新，以强化园林工程行业的健康、稳定、持续发展。
参考文献：
[1]王宏明.浅谈园林绿化工程的现代化管理[J].民营科技．2009（4）．
[2]于祥启.园林工程项目精细化管理控制与探讨[J].广东科技学报．2006（7）．
[3]魏广利.谈谈园林绿化工程的施工与管理[J].中山大学学报从．2008（3）．