工程项目管理的主要任务篇1
关键词：任务跟踪；任务管理；项目
中图分类号：tp311文献标识码：a文章编号：1009-3044（2017）04-0065-03
analysisandDesignfortasktrackingmanagementSystemBasedonpDCa
ZHanGLi-ping，wanGXiao-jing
（SchoolofinformationSciencesandtechnologies，JiujiangUniversity，Jiujiang332005，China）
abstract：withtherapiddevelopmentoftheinternet，enterpriseinformationconstructionisimminent.Scientificinformationmanagementhasbecomearealityforenterprisetoachievetasktrackingmanagement.tasktrackingmanagementsystemaccordingtothepresentsituationoftaskmanagementtradition，putforwardanalysisfunctionmoduleofthesystemanalysis，theoperationflowandtheanalysisofthesystem，designthesystem，usingC#，HtmL，CSS，jQuery，ajaxandotherdevelopmenttechnology，torealizethetasktrackingmanagementsystem，improvethelevelofscientificmanagementofenterprisesandthelevelofinformation，soastoachievethetaskoftrackingthescientificandeffectivemanagement.
Keywords：tasktracking；taskmanagement；project
企业管理趋向精细化，为了达成个人和企业工作目标的过程管理，运用pDCa循环管理思想，即通过p（plan计划）、D（Do实施）、C（Check核查）、a（action处置）四个步骤组成的循环管理方式[1]，能够满足这种要求。任务跟踪管理系统就是pDCa管理思想在企业中的实际应用，目前应用越来越普遍，几乎每个企业都需要相应的任务管理系统[2]。
目前大多数企业都实现了办公自动化，他们使用许多办公软件，如备忘录、记事本、office（word、excel、Visio）、microsoftproject、mindmanager等等，较之于传统的纯文本式管理已经取得很大的进步，尽管如此，任务跟踪管理过程也还存在很多问题[3]。一是任务跟踪管理效率低下，管理者不能实时跟进任务的进度，而是要通过员工逐级向上汇报；二是信息化程度低，管理者不能第一时间了解到所有的数据，这将导致资源分配不合理；三是投入成本高，传统的任务跟踪管理不仅要投入大量的人力物力，还要投入大量的财力，由于任务耗时过长，占用大量资金，导致资金周转率低[4]。
传统的文本式管理存在众多问题，但是任务跟踪管理系统则可以很好地解决这些问题，具有许多实用意义，如：
1）有效提高团队和个人的工作效率，避免员工拿着纸质文件到处签字盖章，任务管理更加规范化。
2）增强任务跟踪管理信息化程度，跟踪反馈及时有效。
3）降低运i成本，无纸化是任务跟踪管理系统的最大特点之一，它即节约了印刷成本，还节省了员工的大量工作时间，从而降低人工成本。
4）提高信息共享度，企业内部资源信息和任务跟踪管理信息同步，利于管理者管理。
5）增强员工对企业的认同感和归属感，从而提高员工的工作积极性，进而提高企业的凝聚力和竞争力。
1系统需求分析
1.1业务功能分析
1）项目定义：对项目进行定义，强调项目的详细程度，包括项目名称、创建人、项目优先级、状态、项目介绍、预计开始时间、预计结束时间、实际开始时间、实际结束时间、项目描述等等信息，利于下属明确目标。项目由领导创建，一个项目分“已创建”、“项目计划”、“委托下达”、“项目完成”四种状态。领导创建项目后再为项目创建项目计划，项目计划创建时为“项目计划”状态，项目计划被分解为任务时为“委托下达”状态，点击项目完成按钮时状态为“项目完成”。
2）项目计划定义：对已经创建的项目进行工作内容的分解形成若干个项目计划，从项目计划名称、创建人、项目计划描述、优先级、所属项目、开始时间、结束时间等方面进行详细描述。一个项目可以分解为多个项目计划，这样做的优势是提高工作效率，加快达成项目目标的速度。项目计划有“项目计划”、“委托下达”、“待审核”、“审核通过”、“不通过”、“审核完成”六种状态。项目计划创建时为“项目计划”状态；项目计划被分解为任务时为“委托下达”状态；被分解的任务的反馈提交时为“待审核”状态；反馈审核通过时为“审核完成”状态，否则为“不通过”状态。
3）项目计划下达：项目计划创建以后则可以将项目计划下达给某个主管或者多个主管。
4）项目查看：项目创建好之后，领导可以查看项目的状态，实时跟踪项目的状态。
5）任务定义：主管对领导指派的项目计划进行分解形成任务，完成初步目标。任务由主管，一个任务分“待审核”、“审核通过”、“不通过”、“待实施”、“实施中”、“待验收”“验收不通过”、“验收通过”八种状态。主管创建任务时，该任务为“待审核”状态；领导审核通过后为“审核通过”状态，否则为“审核不通过”状态；员工执行任务时，该任务为“实施中”状态；主管反馈计划后，任务为“待验收”钐；领导验收后为“验收通过”状态，否则为“验收不通过”状态。
6）任务查看：主管可以查看自己创建的任务，并实时跟踪任务，普通员工可以查看指派给自己的任务。
7）任务策划：体现一个任务实施的具体过程，由员工创建。任务策划状态有“待审核”、“审核通过”、“不通过”、“待验收”、“验收通过”、“验收不通过”。
8）统计报表：管理员和领导可以查看项目统计报表、项目计划统计报表和任务统计报表。可按时间查询，根据关键字模糊查询，如名称、主管、实施人。
9）发送邮件：项目计划、任务指派是可以发送邮件提醒对方的，如有需要也可以通过邮件进行沟通。
1.2业务流程分析
结合企业业务流的思想，任务跟踪管理系统的主要业务流程如下。首先由领导制定项目并将项目分解为若干个项目计划，将项目计划指派给某个团队，然后由主管分解项目计划为任务，领导对分解后的任务进行审核，审核不通过就重新分解，审核通过则主管将任务指派给员工，员工针对任务制定任务策划并进行总结反馈后，主管进行验收，如果验收不通过则员工需要重做，通过则由领导再验收，领导通过则此次任务完成，如果不通过则返回给主管，再由主管返回给员工重做。系统业务流程图如图1所示，直观的体现了领导对主管的直接管理关系，主管对员工的直接管理关系，以及领导对员工的间接管理关系。
1.3角色分析
任务跟踪管理系统主要涉及系统管理员、领导、主管、员工等四类角色，其中领导、主管、员工三种角色有隶属关系，四种角色的权限分配如下。
系统管理员主要负责基础数据的维护和统计信息的查看，包括添加其他用户并分配其角色、录入部门信息、进行信息管理以及查看统计信息。
领导角色主要负责项目信息的创建、维护和跟踪，以及统计信息的查看，包括创建项目并创建项目计划，然后将项目计划指派给某个主管，可以跟踪项目实施情况以及查看自己和主管的工作统计数据。
主管的主要负责项目计划的实施，权限包括项目计划的分解，创建任务描述，并将该任务分配给其下属的员工，主管可以指定某一个员工完成任务，也可以指定为多个员工完成任务，可以跟踪任务的实施情况。
员工角色主要负责任务的方案制定和实施，即将上级主管分配的任务分解为具体的任务策划并反馈。
2系统设计
2.1系统功能模块设计
根据需求分析，可以得到任务跟踪管理系统功能结构，所要实现的功能主要有：管理信息模块、项目管理模块、任务管理模块、我的任务模块、邮件管理模块。
1）管理信息模块
该模块由用户管理、信息管理、信息、部门管理、统计查询几个内容组成。
管理员用户登录系统后，可以对用户管理部门进行增、删、改、查操作，对信息管理进行删、改、查操作，可以在信息编辑信息并，在统计管理查看统计信息。
2）项目管理模块
该模块由添加项目、项目管理、任务审核、统计查询组成。
领导进入系统后可以添加项目并创建项目计划，还可以对其做修改、查看操作，查看统计信息，在任务审核中审核主管的任务。
3）任务管理模块
该模块由我的项目计划、任务策划审核、任务策划验收组成。
主管进入系统后可以对任务进行增、改、查操作及查看任务进程、审核任务策划。
4）我的任务模块
通过该模块员工用户可以查看指派给自己的任务并做任务策划，并可以进行修改、查看。
5）邮件管理模块
该模块有私人收件箱、官方收件箱、发件箱。用户进入系统后可以对所有人发送邮件、查看收到的邮件和已发送的邮件。系统功能结构如图2所示。
2.2系统架构设计
系统结构主要使用的mVC的三层开发模式：视图层（View），控制层（Control）和模型层（model）[5]。视图层使用HtmL、CSS、jQuery、ajax等技术，展现出了系统中所有HtmL页面数据及CSS等。其他两层主要使用C#技术。控制层处于视图层与模型层之间，主要用来接收用户发送的请求，并根据用户的请求上交给对应模型层进行处理。因此搭建起了模型和视图之间的关系，接下来共同完成用户的请求。模型层包含了业务的逻辑层及DB层，主要用来进行业务逻辑处理，并且与数据库进行交互。具体架构如图3所示。
3结束语
任务跟踪管理系统已经开发完成，实现了领导对项目的跟踪，主管对任务的跟踪，员工对任务的实施。本系统运用的是模块化设计方法，将系统的方便、易用等特点的设计思想贯穿于不同的模块当中，从而方便了程序的扩展应用，同时也增加了各个模块之间的独立性。系统充分展示了企业的业务流管理过程，成功地实现了pDCa循环管理思想的软件化。
任务跟踪管理系统满足中小型企业的基本工作需要，满足敏捷管理的要求，降低运营成本，提高了工作效率，增强任务跟踪管理信息化程度，同时提高信息共享度，企业内部资源信息和任务跟踪管理信息同步，利于管理者管理。
由于基于管理扁平化思想来设计系统，将管理层压缩至两层，加上实施层，总共三层用户，这种设计在降低管理成本的同时，也存在不足之处，即不能任意的增加管理层，以细化大型超大型项目的管理。使用过程中，员工角色用户可以充当基层管理层，任务的具体实施过程由非用户的员工去完成。系统后续的改进方向，就是让企业定制管理层，以提高任务跟踪管理系统的通用性。
参考文献：
[1]黄栌.pDCa循环在企业人力资源成本管理中的运用[J].经济师，2016（9）：262-264.
[2]谢清钟，陈雪梅.软件项目管理中的跟踪与监控问题研究[J].广东科技，2012（9）：178-179.
[3]王晓静，冉从林.九江车务段生产管理信息系统的设计[J].铁道运输与经济，2013，35（8）：38-42.
工程项目管理的主要任务篇2
城市快速轨道交通系统（地下铁道、轻轨等）是属于集多工种、多专业于一身的复杂系统。近百年来世界上许多大城市的发展经验告诉我们，只有采用快速轨道交通系统作为公共交通的骨干网络，才能有效地解决城市交通问题。在过去的100多年中，从单一的线路布置，发展到采用先进技术组成的复杂而通畅的轨道交通网络，为城市交通建设引入了立体布局的概念，给城市的可持续发展提供了条件。
自改革开放以来，我国的经济增长和城市化水平都有了迅速发展，很多大城市为了改善城市交通的困境，都纷纷在策划并修建大、中运量的地铁或轻轨交通项目。论文百事通我国大陆现有北京、上海、广州、天津等城市的轨道交通系统投入运营，共计约250余km。正在建设城市轨道交通的城市有北京、上海、广州、天津、南京、深圳、大连、武汉、重庆、长春等，共计约300余km。沈阳、成都、杭州、苏州、西安、哈尔滨等也在积极筹备建设城市轨道交通。全国各城市的轨道交通线网规划已达数千km。
1.1城市轨道交通工程的特点
1.1.1城市轨道交通提供了大容量运输服务的方式
城市轨道交通提供了资源集约利用、环保舒适、安全快捷的大容量运输服务方式，它与城市其他交通工具互不干扰，具有强大的运输能力、较高的服务水平、显著的资源环境效益，是解决特大型城市交通问题和可持续发展的根本出路。
1.1.2城市轨道交通是巨大的综合性复杂系统
①建设规模大。一个城市的轨道交通线网一般有百余千米至数百千米；②技术要求高。几乎涉及到现代土木工程、机电设备工程的所用高新技术领域；③项目投资大。每千米造价达3－4亿元人民币；④建设周期长。单线建设周期要4－5年，线网建设一般要30－50年；参与单位多，有成百上千家；⑤信息海量。建设、运营过程中所产生的信息量很大，处理工作非常繁重；⑥系统复杂。要考虑轨道交通与其它交通方式、城市发展的关系，考虑轨道交通线网布局、建设次序、资源共享的关系，考虑轨道交通工程策划、建设、运营、资源利用的关系等。
1.1.3城市轨道交通工程管理难度大
对项目业主来说，城市轨道交通工程项目管理涉及到的管理单元（要素）繁杂，包括项目组成的各种资源(人、财、物、信息)，包括项目的各种组织形态(单元、部门、单位)，包括各种技术(设计、施工、制造、运营)等。
1.2城市轨道交通工程管理的特点
上述特点决定了城市轨道交通工程项目管理是基于复杂系统的管理。理论和实践证明，基于复杂系统的管理必须考虑集成化管理。我们将集成化管理的内涵描述为:集成化管理是将两个或两个以上的管理单元(要素)集合成为一个有机整体（集成体）的行为和过程，所形成的有机整体（集成体）不是管理单元(要素)之间的简单叠加，而是按照一定的集成模式进行的再构造和再组合，其目的在于更大程度地提高集成体的整体功能。从本质上讲，集成化管理强调集成体形成后的整体优化性、功能倍增性、共同进化性、相互协同性、结构层次性等。集成化管理的效应最终体现在管理活动的经济效果上，主要包括聚集经济性、规模经济性、范围经济性、速度经济性、网络经济性等。同样，基于复杂系统的管理必须面向全寿命周期。项目的全寿命周期是指项目从开始到结束所经历的各个阶段全过程。工程项目整个寿命周期作为一个完整过程，相互之间的影响、作用和制约成为一体，必须加以全面考虑。
因此，城市轨道交通工程管理的特点就是必须考虑全寿命周期集成化管理，应该面向项目涉及到的各种管理单元（要素），包括项目资源、组织、技术等，按照一定的集成模式进行整合，考虑项目的全过程、全方位、全系统管理，提高项目的整体功能和管理效应。
2城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的必要性
2.1工程项目的全寿命周期管理
一个工程项目的全寿命周期管理涉及到项目的全过程、全方位、全系统，根据各参与方在整个工程中管理内容和重点的不同，一般分为两个管理层次。第一个层次是业主方项目管理，它是业主对项目建设、运营进行的综合性管理工作，贯穿项目始终，涵盖项目全部，管理的内容从项目立项到项目终结的全过程，包括项目策划，项目建设投资控制、进度控制、质量控制、合同管理，项目投产运营，在工程项目管理的整个系统中，业主方项目管理始终处在核心位置。第二层次是实施方项目管理，它是受业主委托的设计单位、施工单位、供应单位、运营单位实施项目中标签约的那一部分工作内容，所以，他们属于对工程项目的局部管理。本文所述的城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理特指业主方项目管理。
2.2城市轨道交通工程的全寿命周期及其集成化管理
城市轨道交通工程的全寿命周期是将一个城市的轨道交通工程作为整体来考虑，工程从开始到结束所经历的各个阶段全过程，它可定义为对整个线网系统的考虑，也可定义为对一条线路的考虑。工程项目的全过程包括：项目策划阶段（可行性研究、项目定义等），项目建设实施阶段（设计、施工和竣工验收），运营管理阶段（运营准备、运营使用）。建设项目的价值是通过建成后的运营实现的，工程项目全寿命周期集成化管理的思想是要求项目策划、建设面向运营，要求项目策划、建设和运营的资源、组织、技术、过程一体化，即在项目的策划和建设过程中充分考虑运营的情况，通过工程项目的策划、建设、运营等环节的充分结合，使工程项目面向运营最终功能，创造最大的经济效益、社会效益和资源环境效益。
2.3我国城市轨道交通工程现行的管理模式及其存在的问题
我国城市轨道交通工程管理大致有以下2种模式。一是投资、建设、运营、监管“四分开”管理模式，即投资以政府控股公司为主，建设、运营分别由几家公司参与竞争，政府负责监管；二是以政府投资为主，融资、建设、运营、资源利用“一体化”管理模式，即以政府为主负责资本金投入，一家法人公司负责融资、建设、运营、资源利用全过程管理。其存在的问题是，“四分开”管理模式中业主没有解决责任主体对工程从全寿命周期角度进行定义、分析、集成和管理，没有解决全系统管理的完整性和全过程管理的一致性，削弱了建设、运营、资源利用的内在联系；“一体化”管理模式中业主没有解决通过市场对建设管理、运营管理的选择性和竞争性，没有解决全寿命周期不同环节的制约和监管，削弱了对工程效率的比较、分析、选择和控制。要加快发展我国城市轨道交通事业，必须提高城市轨道交通工程管理水平，必须针对这些存在问题认真研究，探讨解决方法。
2.4城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的必要性城市轨道交通工程现行的管理模式，或者使建设项目策划阶段业主方开发管理（Dm）、实施阶段业主方项目建设管理（opm）和运营阶段业主方物业运营管理（Fm）相互分离，或者使管理者的选择缺少竞争性，导致不少弊端。其主要表现在或者使工程建设的投资、进度、质量目标与运营的成本、接收、功能目标脱节，最终用户需求自决策阶段开始定义偏离，项目参与各方所拥有的知识和经验不能很好地为全寿命周期目标的实现服务，对不同阶段的任务不能进行很好的衔接，对不同任务之间界面很难进行有效的组织和管理，全寿命周期不同阶段生成的信息不能共享；或者使业主不能利用竞争提高管理效率，不能通过相互制衡来规避风险。随着管理思想、管理理论、管理实践和信息技术的飞速发展，尝试用信息集成、过程集成、技术集成、供应链集成、内部业务集成、外部资源集成和工具集成等系统集成的思想和方法，对城市轨道交通工程现行的管理模式进行变革，提高城市轨道交通工程的管理水平和管理效率，已经十分必要。
3、城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的思路和内容
3.1城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的思路
城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理主要是将现行管理模式中相对分离的建设项目决策阶段业主方开发管理（Dm）、实施阶段业主方项目建设管理（opm）和运营阶段业主方物业运营管理（Fm），运用管理集成思想，在管理目标、管理任务、管理组织、管理手段等方面进行有机集成，建立业主开发管理、建设管理、运营管理集成化的管理系统，同时解决业主主体利用市场进行充分选择管理者的问题，实现城市轨道交通工程整体功能的优化和整体价值的提升及城市轨道交通工程全寿命周期目标。
3.2城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的内容
城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的内容主要由目标系统、任务系统、组织系统几个方面组成。
3.2.1目标系统
城市轨道交通工程全寿命周期管理的目标系统必须符合如下要求：
①应从建设项目的整体出发，反映项目全寿命周期的要求，既包括建设期的目标，更注重运营期的目标；
②应有较大的包容性，既注重业主和用户的需求，也应包括其它相关方的需求；
③应体现对社会的贡献，反映社会环境、可持续发展对项目的要求。
目标系统包括建设目标、运营目标、资源利用目标、全寿命周期总体目标。建设目标着重指向工程质量目标、工期目标、投资控制目标。运营目标着重指向服务质量目标、运营成本目标、经济收益目标。资源利用目标强调整合延伸资源，创造延伸收益。全寿命周期总体目标是指对上述目标的整合，着重体现功能目标、费用目标、时间目标、社会目标的统一。全寿命周期功能目标着眼于工程质量、服务质量目标的统一性，涉及设计质量、施工质量、运营质量、使用功能等，追求系统的整体功能、技术标准、安全保证的优化。全寿命周期费用目标整合了建设投资、运营成本、运营收益、延伸收益目标，追求全寿命周期费用和收益的统一及优化。全寿命周期时间目标包括设计寿命期、建设工期、服务寿命期目标，涉及工程物理寿命与经济寿命的相互关系，追求合理延长物理寿命和正确把握经济寿命。全寿命周期社会目标主要强调项目的社会效应，追求各方满意、环境协调、资源集约、可持续发展的实现。
3.2.2任务系统
城市轨道交通工程全寿命周期管理的任务系统主要包括过程管理任务、接口管理任务、信息管理任务。
1）过程管理任务
过程管理任务是任务系统的主体，主要涉及：①项目策划；②项目计划，包括总体计划（前期工作计划，招标计划，工期计划，质量计划，资金计划，资源计划）、各任务分项计划、计划管理；③任务结构分解，包括建设任务结构分解（线网规划、项目立项、可行性研究、勘测设计、土建施工、设备采购、安装调试、工程验收、资源利用准备、运营筹备）、运营任务结构分解（运营乘务、车辆保障、设施设备）、资源利用任务结构分解（房地产、广告媒介、商贸、通信、咨询）；④项目筹资与财务管理，包括筹资模式与方案、财务管理方法与方案；⑤项目招标，包括招标范围、招标模式、招标方案；⑥合同管理，包括合同分类、合同管理模式、合同结构内容、合同风险防范、合同管理方案；⑦项目实施控制，包括总体控制和各任务分项控制，涉及工期控制、质量控制、投资控制、资源控制、安全控制；⑧调试与验收，包括单系统调试、系统总联调、工程与设备验收；⑨运营管理，包括运营模式、运营组织、运营方案、安全保障。
2）接口管理任务
接口管理是任务系统的界面联系，主要涉及接口特点、接口条件、各任务间接口、各任务内接口、接口整合、接口方案。
3）信息管理任务
信息管理是任务系统的交互平台，主要涉及信息标准化（任务结构分解与编码规则）、信息沟通（不同组织、不同过程、不同方面的沟通与信息共享）、信息集成化（基于计算机数据库技术、网络技术、集成平台框架技术）。
3.2.3组织系统
城市轨道交通工程全寿命周期管理组织系统是指业主组织管理模式，包括建设管理组织模式、运营管理组织模式和资源利用管理组织模式。他既涉及不同管理组织之间的相互关系和业主对全寿命周期管理组织系统的一体化考虑，又涉及同一组织中的整合。
组织系统的一体化考虑主要包括：①不同阶段目标、任务下的项目组织选择；②不同项目组织管理目标的一致性；③管理任务的衔接性；④管理界面的协调性。在同一组织中主要考虑：①岗位设置，包括岗位横向结构（任务部门、职能部门、岗位分解、岗位职责）、岗位纵向结构（扁平化与垂直化、分权与集权）、岗位设置原则（因事设岗、权责对应、指挥集中）、岗位设置方案；②人员配备、考核、培训，包括配备原则（因岗择人、因物器使、择优选用、能级对应）、考核原则（坚持标准、规范程序、观察过程、注重结果、考核与奖惩升迁相结合）、培训原则（更新知识、强化观念、加强沟通、发展潜能）、实施方案；③组织文化与制度建设，强调文化、制度建设的基础与优化；④力量整合，突出整合组织力量，调动各方积极性，实现组织目标优化。
4、城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的重点
城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的重点主要有：全寿命周期目标整合、任务衔接、功能优化、费用控制、组织创新和集成化管理信息系统的构建。
4.1全寿命周期目标整合
城市轨道交通工程全寿命周期目标整合着重解决建设期投资、进度、质量目标与运营服务目标的脱节，使建设目标、运营目标、资源利用目标服从于全寿命周期总体目标，最终突出交通功能目标，优化费用效益目标，重视服务寿命目标，提升社会发展目标。
4.2全寿命周期任务衔接
城市轨道交通工程全寿命周期任务系统有着内在的联系，必须十分重视各任务的衔接，既要做好不同主体所承担任务的衔接，又要处理好同一主体所承担任务的各种接口关系，特别应注意策划、设计、施工、运营等任务的衔接。
4.3全寿命周期功能优化
城市轨道交通工程全寿命周期功能优化应着重功能分析，力求用较低的全寿命周期费用，可靠地实现全寿命周期功能，提升全寿命周期价值。可以用价值工程的基本表达式V=F/C进行功能优化的分析，其中V代表全寿命周期价值，F代表全寿命周期功能，C代表全寿命周期费用。轨道交通工程的价值取向应是合理的全寿命功能实现、经济的全寿命周期费用下全寿命价值的提升，思路应放在确定全寿命周期功能的合理匹配，追求全寿命周期费用降低上。尤其是功能定位要全面反映工程满足城市轨道交通规定和潜在的需要，这种需要应该包括实用性、可靠性、安全性、环境要求、经济性、美观性等诸多方面，这种满足应贯穿工程的整个寿命周期，以实现合理的需要、适度的满足。要注意功能的匹配，保持功能结构的合理。要着重对工程的基本功能、辅助功能、外观功能等进行分类、整理、评价、定位，保证工程实施的功能前提是正确的，确保基本功能，重视辅助功能，兼顾外观功能。功能优化的最好时机是在工程的决策和实施阶段，功能优化的效果检验和提升是在工程的运营阶段。
4.4全寿命周期费用控制
城市轨道交通工程全寿命期费用控制，①是指项目业主和管理者在投资决策、建设管理、运营管理、资源利用中，在确保功能实现和优化及收益较大化的同时，使全寿命周期的总费用合理并最小化，从而实现全寿命周期费用和收益的统一及优化。②是对项目全过程费用的控制，其控制流程应贯穿项目的决策、建设、运营、开发全过程，通过对项目费用的计划、贯彻、执行、反馈、纠偏、修正和再贯彻这样一个循环管理程序，尽量将项目费用控制在系统最小的范围内。③也是对项目全方位费用的控制，项目管理者要有效地处理项目的费用目标与项目其它目标之间的关系，如功能、时间、收益等目标的关系，以实现合理功能、时间、收益条件下的费用优化，从而达到项目总体目标的实现。
城市轨道交通全寿命周期费用控制主要考虑以下方面。①分析整个系统全寿命周期费用结构和控制重点。要从整个系统的结构中分析其全寿命费用的构成，了解系统各部分全寿命周期费用的大小，确定整个系统全寿命周期费用的比例结构。根据费用比重分析法（也称aBC分析法）的原理，结合城市轨道交通工程的特点，整个系统10%—20%的部分其费用占总费用的比例很高，可定位为a类，作为重点控制考虑，其余可定位为B类和C类，作为次要和一般控制考虑。各个部分的建设费用（一次性投资）和使用费用的比例也有很大差异，可考虑将不同部分的建设费用或使用费用作为费用控制的重点。系统的全寿命周期分为策划、建设、运营等过程，根据经验，越是项目的前期，费用节约的可能性越大，越应该成为费用控制的重点。②分析系统各部分的费用结构和组成。要从系统各部分全寿命周期中分析建设费用和使用费用之间的比例关系，在功能分析指导下寻找合理的结合点，确定系统各部分全寿命周期费用的纵向结构。③分析系统各部分建设费用降低的内容、方法、手段和措施。要重视招标采购的公开、公平、公正和充分竞争。要充分利用强有力的组织措施、技术措施、经济措施、合同措施来降低费用。④分析系统各部分使用费用降低的内容、方法、手段和措施等。要研究不同的运营维护和设备维修模式，考虑社会化、专业化服务对降低费用的作用。⑤分析全寿命周期费用与全寿命周期收益之间的关系，寻找收益减费用的最大化。
4.5全寿命周期组织创新。
城市轨道交通工程全寿命周期组织创新的重点，应解决业主在全寿命周期总体目标优化下项目管理组织的选择；解决业主在不同阶段、不同项目管理组织中管理目标的一致性、管理任务的衔接性、管理组织的互补性。无论选择何种组织管理模式，应是以业主或业主联合体为主体，选择一个相对稳定的全寿命周期集成管理方或集成管理班子，对项目进行全寿命周期的开发、建设、运营管理等进行一体化考虑。在一个城市轨道交通建设起步阶段，业主可通过市场选择或委托的方式确定一个管理方或自己作为管理方，既作为全寿命周期的集成管理者，又承担项目开发、建设、运营等具体的管理任务，进行一体化整合，同时，业主要加强对管理质量、效益的监管和考核，及时纠偏，提高效率。
当一个城市轨道交通建设发展到一定规模，市场又具备了多个投资主体和可供选择的多个管理者时，业主或业主联合体可通过市场选择的方式，确定一个独立的全寿命周期集成管理方，全面考虑城市轨道交通全寿命周期中需要集成整合的一体化问题，并委托或与其一起通过市场选择不同的建设管理方、运营管理方或某条线路项目建设、运营一体化管理方；业主或业主联合体也可直接选择不同的建设管理方、运营管理方并与其共同建立一个全寿命周期集成管理联合班子，全面考虑轨道交通全寿命周期集成化管理。不管何种组织模式，都必须有一个稳定的组织或班子全面考虑全寿命周期集成化管理问题，这是全寿命周期组织创新的核心。这一组织创新的根本动力来自于业主。新晨
4.6全寿命周期集成化管理信息系统的构建
要实施城市轨道交通全寿命周期集成化管理，必须有一个稳定的组织或整合建设管理方、运营管理方组成联合班子，运用公共的、统一的、信息共享的平台，始终全面地考虑全寿命周期的集成问题，以实现全寿命周期总体目标。这一平台就是城市轨道交通全寿命周期集成化管理信息系统，它是以一个城市的所有城市轨道交通工程项目参与方为用户对象，利用现代化的计算机和信息处理技术，在项目全寿命周期过程中进行信息处理，为所有参与各方提供信息服务，辅助其进行决策、控制、实施的集成化人机系统。这一系统构建应由业主推动，通过城市轨道交通全寿命周期集成化管理组织或委托专门班子进行实施。
参考文献：
[1]成虎.工程项目管理[m].北京：中国建筑工业出版社，2001.
[2]何清华，陈发标，芦勇.全寿命周期集成化管理模式的思想和组织[J].基建优化，2001，22（2）:38－40.
[3]清华.建设项目全寿命周期集成化管理模式的研究[J].重庆建筑大学学报，2001（4）:75－80.
工程项目管理的主要任务篇3
关键词：wBS—工作（任务）；分解结构；工程项目管理
中图分类号：C93-0文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）07-00-01
wBS（woRKBReaKDownStRUatURe）工作（任务）分解结构简单来说就是将工程项目的各项目内容按其相关关系逐层进行分解，直到工作内容单一、便于组织管理的单项工作为止，再把各单项工作在整个项目中的地位、相对关系用树形结构图（见图一）或锯齿列表的形式（见图二）直观的表示出来的方法。其主要目的是使项目各参与方从整体上了解工程项目的各项工作（或任务）便于进行整体的协调管理或从整体上了解自己承担的工作与全局的关系。在实际应用中树形结构图以其直观易懂得特点应用更为广泛，因此本文主要讨论树形结构图的应用。
在应用此方法的过程中，由于工程项目的单一性决定了项目结构分解没有普遍适用的方法，但对任何项目分解都要注意以下几个方面：首先，应在各个层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分，一个项目单元只能从属于某一个上层单元不能交叉从属，相同层次的项目单元应有相同的性质。其次，项目单元应有较高的整体性与独立性，应能区分不同责任者和不同的工作内容。再次，分解出的项目结构应有一定的弹性，应能为项目范围的扩展做好准备。最后，分解详细程度的确定，对一个项目进行分解，分解过粗可能难以体现计划内容，分的过细则会增加工作量。在此基础上以项目目标体系为指导，以项目技术、管理系统说明为依据，由上而下、由粗到细进行分解。
在应用wBS法的时候不同的使用者可以从不同的角度对某工作（或任务）进行分解。如下例：
例：我单位的放射性废液管道输送系统，自上世纪某年入科研生产使用，因为受当初设计水平所限，再加上设计寿期已到，设备材料严重老化，已经不能满足我单位的使用要求以及环境保护的要求。因此投入资金建设一套新的系统代替该系统，待新系统建成后对旧系统进行退役，同时在新系统建设的过程中又不能影响旧系统的使用。
针对以上项目进行工作（任务）分解，如从业主工程项目管理角度出发，可以利用wBS法把项目的工程管理工作（任务）划分如下：进度控制、投资控制、合同管理、资料管理、技术管理、采购管理、现场管理、人力资源管理、风险管理等任务。如下图三：
由上例可见在业主进行工程项目管理的过程中，可对项目管理工作利用wBS法进行工作分解（上例中第二层、第三层中的有些工作未作进一步进行工作分解），把各项工作划分为更细化的工作包，使各项工作落实到人，准确划分各项目管理者之间的管理界限，方便责任的分解，人员的分配落实，做到事事有人负责。
同样也是针对本项目进行工作分解，如从项目实施过程中的各项工作出发，可以利用wBS法把项目实施过程中的各项工作（任务）划分为：项目设计、工程前期准备、设备材料采购、土建施工、安装施工、调试、验收等工作。如下图四：
图四放射性废液输运系统建设项目工作分解结构
通过图四中的wBS工作（任务）分解结构图把该项目实施中的各项工作（任务）分解开来（上例中第二层、第三层中的有些工作未作进一步进行工作分解），可以使项目的各个工作单元一目了然，使项目实施过程中涉及的各项工作明确、清晰、透明。使项目管理者、实施者能准确的把握整个项目，更加方便的观察、了解和控制整个项目以及该项目的各个工作单元。同时，通过以上结构分解也能对每个项目单元和项目参加单位之间的界限准确划分，能方便责任的分解，人员的分配落实以及资源的协调。
工程项目管理的主要任务篇4
关键词：施工管理进度质量
一工程前期的管理工作
⑴目标确定。要取得项目施工的成功，必须满足一些基本的条件，如制定切实可行的管理职责、明确的组织系统和有效的管理作风、及时的工作反馈等。施工项目管理是一个系统工程，而保证这项工作顺利开展的关键点，就是对一施工项目目标的制定和分解。设定施工项目的总体目标，与业主的要求是密不可分的，根据合同规定的总体工期、质量要求、工程价位情况，结合企业的技术装备水平，确定合理的施工总目标，是工程施工准备期的首要工作。
⑵资源合理配置。包括：①施工机械的配置。要完成施工项目，就必须有合理的资源配置。根据工程项目的工程量大小、工程的进度要求情况，配置工程施工所需的施工机械。一般可以通过两种方式解决：一是自有设备，直接配置到工地使用。二是不足部分，可以通过租赁或购置的方式满足施工需要。②劳动力配置。工程项目施工作业队伍的来源按照两层分开的原则，通过企业内部劳务市场实行劳务供需直接见面，双方选择，进行合理的调动和流动。
⑶施工前期其它必要准备工作①施工技术准备，主要是以下几个方面的工作：一是组织图纸会审；二是编制开工前的各项方案、措施；三是进行工程定位、开展施工测量；四是完成技术、检验机制的建立。②施工现场的准备。按惯例，施工现场的“三通一平”，即通水、通电、通路、场地平整工作应由业主完成，但也有的业主在施工合同中规定，“三通一平”工作由施工单位自行解决。
二施工项目过程中的管理
⑴施工项目进度管理。施工项目进度控制的主要任务是编制施工总进度计划并控制其执行，按期完成整个施工项目任务，编制分部分项工程施工进度计划，并控制其执行，按期完成分部分项工程的施工任务，编制季度、月作业计划，并控制其执行，完成规定的目标等。施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。组织措施主要是落实各层次的进度控制的人员、具体任务和工作责任，建立进度控制的组织系统，按施工项目的结构、进展阶段或合同结构等进行项目分解，确定进度目标:建立控制目标体系，确定进度控制工作制度。
⑵施工项目质量管理包括：①人的管理，人是指直接参与施工的组织者、指挥者和操作者，要充分调动人的积极性，发挥人的主导作用。②材料的管理。材料管理包括原材料、成品、半成品、构配件等控制，主要是严格检查验收，正确合理地使用，建立管理台帐，进行收、发、储、运等各环节的技术管理，避免将不合格的原材料使用到工程上。③机械管理。机械操控包括施工机械设备、工具等控制。根据不同工艺特点和技术要求，选用合适的机械设备。正确使用、管理和保养好机械设备。④方法管理。包含施工方案、施工工艺、施工组织设计、施工技术措施等的控制，要切合工程实际、能解决施工难题、技术可行、经济合理，有利于保证质量、加快进度、降低成本。⑤环境管理。影响工程质量的环境因素较多，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象等；工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度等；劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。
⑶施工项目成本管理。施工项目的成本控制，不仅仅是专业成本的责任，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责。项目管理人员的成本责任，不同于工作责任。有时工作责任己经完成，甚至还完成得相当出色，但成本责任却没有完成。因此，在原有职责分工的基础上，还要进一步明确成本管理责任，使每一个项目管理人员都有这样的认识:在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。成本控制的具体措施有：①建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出。②建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出。③加强质量管理，质量成本是项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。质量成本包括两个主要方面：控制成本和故障成本。④坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。⑤定期开展“三同步”检查，防止项目成本盈亏异常项目经济核算的“三同步”，就是统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”。⑥应用成本控制的财务方法――成本分析表法来控制项目成本作为成本分析控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析表和最终成本控制报告表。月度成本分析表又分为直接成本分析表和间接成本分析表。
⑷施工项目安全管理。落实安全责任、实施责任管理施工项目承担控制、管理施工生产进度、成本、质量、安全等目标的责任。必须同时承担进行安全管理、实现安全生产的责任。包括：①建立、完善以项目经理为首的安全生产领导组织，有组织、有领导的开展安全管理活动。承担组织、领导安全生产的责任。②建立各级人员安全生产责任制度，明确各级人员的安全责任。抓制度落实、抓责任落实，定期检查安全责任落实情况。③施工项目要通过监督部门的安全生产资质审查，并得到认可。④施工项目负责施工生产中物的状态审验与认可，承担物的状态漏验、失控的管理责任。⑤一切管理、操作人员均需与施工项目签定安全协议，向施工项目做出安全保证。⑥安全生产责任落实情况的检查，应认真、详细的记录，作为分配、补偿的原始资料之一。
三工程竣工验收管理
在工程项目管理中，进行工程项目质量的评定和验收，是施工项目竣工期管理的重要内容。项目经理在正式竣工验收之前，进行项目的预验收。在正式验收时，必须根据合同和设计图纸的要求，严格执行国家颁发的有关工程项目质量检验评定标准和验收标准，及时地配合业主工程技术人员、监理工程师、质量监督站等有关人员进行质量评定和办理竣工验收交接手续。工程项目质量评定和验收程序是按检验批和分项工程、分部工程、单位工程依次进行;工程项目质量等级，为“合格”，凡不合格的项目则不能通过验收。
四建筑施工建议
安全责任，人人有责，全面了解工程概况，在工作前必须对这项工作进行全面了解，这样才利于更好地开展工作。对于建筑施工工程，也要做好施工前的准备，了解工程概况。所谓知己知彼，百战百胜。不了解工程情况，盲目工作，等于赤手空拳去打仗。所以首先要熟悉施工图纸和有关技术规范及操作规程，了解设计要求做法弄清有关技术资料对工程质量的要求。
工程项目管理的主要任务篇5
工程项目成本管理与控制是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，合理控制工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。
一、工程项目成本管理与控制的重点：
http://
1、项目部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本。项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。
项目部在承揽工程后，根据工程特点和施工组织设计，编制人工、材料、机械的成本计划，对该工程进行成本预测，并将成本计划报预算部审验备案；项目部根据计划成本，按成本项目制定出目标成本，财务部门会同办公室(合同管理部门)，生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。
2、建立严密有效的项目成本内部管理与控制体系。
（1）健全成本责任制。成本控制与经济责任制相互补充，成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件，而企业内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证，落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
（2）建立完善项目成本控制制度。企业内部控制体系，在项目部全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责，需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样．干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上．形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。
3、项目成本控制重在落实。项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要注重以下内容：
（1）掌握工程基本情况。决策层及管理层要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度，制定出科学的施工方案和有效的施工方法。
（2）分解成本控制指标，高度重视主要成本项目。在工程施工中，主要成本项目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60％以上，所以应高度重视该项目的成本控制，它是降低成本潜力最大的成本控制项目。首先，要从价格上予以控制。
二、工程项目成本管理与控制的主要方法
施工阶段的成本管理与控制是建设工程项目成本发生的主要阶段，通过确定成本目标并按计划进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制。
1)控制人工费成本和现场经费。一方面抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效，尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。另一方面注意间接费用的控制，保持一支笔审批经费制度，特别要控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低值易耗品等杂项开支。
2)材料费的控制
首先要以预算价格来控制地方材料的采购成本，至于材料消耗数量的控制，则应通过"限额领料单"去落实。由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统翔实的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，可向"定额管理"部门反映，同时争取甲方按实补贴。
3)施工机械费的控制
合理确定机械台班定额，把单车单机核算落实到机型和操作者个人，做到事前测算、事中控制、事后考核，提高机械使用效率，争取超额完成台班定额工作量，首先满足施工需求，同时还要考虑费用的高低和综合的经济效益。
4)其他控制
分包对施工项目的影响，大项目套小项目，采用多渠道、多特点的方式促进工程保质保量的完成，根据分包的专业性降低实际成本，达到双赢的目的。施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。
首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。
三、工程项目成本管理和控制的主要措施
成本管理和控制制度要求项目经理作为项目施工的组织者，项目目标全面实现的第一责任人，因此项目经理当然也是项目成本、控制的第一责任人。成本控制原理告诉我们：实现项目成本控制要从确定目标开始，实现于项目实施的全过程，因此及时反馈项目内部信息就成为成本控制过程的关键。项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。实行对企业成本影响因素的全过程控制主要应在以下几个方面下功夫：㈠项目部应对项目目标成本进行分解，落实项目各级人员的成本责任和奖罚办法，并与项目各级人员签订成本目标责任合同，提高项目各级人员的成本意识，以动员全员参与项目的成本控制。㈡加强劳动工资管理，特别是加强劳务队伍的管理。㈢加强物资管理，降低材料消耗。㈣加强设备管理，提高完好率、利用率和装备效益。㈤加强质量管理。㈥合理设置项目管理机构。㈦加强项目成本核算，及时进行成本分析，落实成本改进措施，使各项成本控制在目标成本以内，为企业创造更多的效益。
㈧以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗
（1）项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。如果是边设计边施工的项目，则编制分阶段的施工预算。在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，其他人不得任意修改施工预算或故意不执行施工预算。施工预算对分部分项工程的划分，原则上应与施工工序相吻合，或直接使用施工作业计划的"分项工程工序名称"，以便与生产班组的任务安排和施工任务单的签发取得一致。
（2）对生产班组的任务安排必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容应与施工预算完全相符，不允许篡改施工预算，也不允许有定额不用而另行估工。
（3）在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。
（4）任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算，并按照结算内容支付报酬(包括奖金)’。一般情况下，绝大多数生产班组能按质按量提前完成生产任务。因此，施工任务单和限额领料单不仅能控制资源消耗，还能促进班组全面完成施工任务。为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求对施工任务单和限额领料单的执行情况进行认真的验收和核查。为了便于任务完成后进行施工任务单和限额领料单与施工预算的逐项对比，要求在编制施工预算时对每一个分项工程工序名称统一编号，在签发施工任务单和限额领料单时也要按照施工预算的统一编号对每一个分项工程工序名称进行编号，以便对号检索对比，分析节超。
四、结束语
工程项目管理的主要任务篇6
关键词：project；项目管理；甘特图；应用
中图分类号：B819文献标识码：a
现在企业发展的多元化要求企业要有一个专业的项目建设团队，在开发新兴产业时，能够对新项目进行合理规划、有效控制。项目管理就是在这一环境中发展起来并逐渐成为项目建设的核心。项目管理是为了完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程，它需要基于一套行之有效的项目管理软件来实现。
目前，最受青睐的项目管理软件是微软公司推出的project。它是一种基于SQL数据库集成的项目管理软件，能够系统地收集、分析数据，对人员、资金、任务进行明确分工，将各类资源有机结合，利用配套的服务器平台可以直观的展示项目的具体实施情况，对整个项目实现时间上、空间上的有效控制与监督。
1project软件在项目管理在中的主要作用
项目管理贯穿于拟建项目的整个建设过程，一个项目从设想到建成又包括立项设计阶段、施工安装阶段、试车投产阶段三个部分，而project软件在这三个阶段种发挥着不同的作用。
1.1立项设计阶段
project软件在此阶段主要任务是编写拟建项目总控计划和各类管理表。总控计划需要针对项目每个里程碑工程进行时间计划，并将人员、资金、材料（在project中统称为“资源”）分配到每一个里程碑任务中，根据企业投入资源情况进行分析调整，通过project软件中甘特图形式直观对比，满足各类资源条件后生成各类管理表，包含进度管理表、成本费用管理表、资源管理表，做到进度管理可观可控，成本费用物尽其用，资源管理合理配置，使整个拟建项目的预期收益达到基准收益。
1.2施工安装阶段
施工安装阶段是整个项目管理中最重要、历时最长、变数最大的阶段，整个项目的盈亏与此阶段的经营管理直接相关。在此阶段，project软件是项目管理中必不可少的软件，它的主要作用是编写项目施工进度、设备采购、资金使用计划表，这三张表只是整个施工安装过程的基础与准则，在施工安装过程中，项目人员需根据工程实际施工情况在project软件中随时进行更新、更正，不断动态调整，优化进度、资源和成本三者的关系，用软件中甘特图和跟踪甘特图功能可直观、系统的展现工程的施工进度、设备采购、资金使用等资源实际和计划的对比情况，便于项目经理对项目建设的管理进行调整与控制，使项目的经营收益达到最大化。
1.3试车投产阶段
此阶段主要任务是编写试车、原辅料使用、企业生产计划表。试车、原辅料使用计划表是试车的必备数据，体现试车准备工作的全面性、完整性，是试车的前提与保障。企业生产计划表是企业利润表的基础，是企业年度生产计划的重要组成部分，直接体现企业的生存能力。
2project软件在项目管理中的实践应用
随着project软件在项目管理中的普及，微软公司也根据客户的需求不断地完善自己的产品，经过几十年的发展更新，目前最行之有效的是microsoftprojectprofessional2007（以下简称project2007）。
2.1project2007的配置
微软服务工程师安装完服务器后再交与客户使用，因此安装过程不需要客户参与。客户只需要根据自己需求配置好资源即可使用，具体资源配置步骤如下：
（1）配置服务器中projectserver的用户。在管理工具的activeDirectory站点和服务中，点击界面上的Users，新建一个用户，按照提示进行相应操作，直到操作完成。
（2）建立局域网中projectserver的用户。进入officeprojectwebaccess界面，进入服务器设置，选择管理用户并进行新建用户操作，这里需要对人员的职责进行区分，因为角色职责不同，权限也就不同。最后对新建用户进行保存，完成用户的创建。
（3）在个人办公电脑添加project2007用户账户。由开始菜单进入microsoftofficeprojectServer2007账户设置，点击“添加”打开新建账户配置界面，填写相应的用户信息，点击“确定”完成project2007的账户设置。
完成上面设置后，相关人员就可以在服务器中自己编写的报表，并将报表提交给上级领导审核，审核后的报表会到后续操作人员的待办工作中，依次循环下去，直至工程结束。
2.2利用project2007编写各类报表
利用project2007可以编写项目管理中所有报表，所有表格的编写步骤、创建方式都是相同的，只需根据不同表格需求选择不同内容即可，下面以某项目总控计划为例介绍报表编写的整个过程。
（1）定义项目的信息，包括项目开始时间、项目文件名称、项目日历时间等，这一步可以通过“项目向导”完成。
（2）对项目进行wBS分解，采用大纲与分级结构列出项目的所有子任务。这应该是逐步细化的过程，最先列出摘要任务或者里程碑任务，然后对每一个摘要任务进行分解，列出子任务，任务分解的程度以自己管理的要求为准。
（3）对所有子任务填写估计工期。在填工期值的时候无需考虑资源的可用性的情况，仅仅根据项目进度的安排，列出每个子任务的工期即可。
（4）设定任务的链接关系。project中共有四种任务链接关系，根据任务之间的实际逻辑关系，选择合适的连接类型。通过对所有的子任务进行链接关系的设置，系统将自动计算出摘要任务以及整个项目的工期，而不需要我们手动去设置每个任务的“开始时间”与“结束时间”。
（5）建立资源表。切换到“资源工作表”视图，逐项列出该项目中所有需要用到的工时资源与材料资源的情况，这个过程可以对资源进行分组设置，以便今后在进行资源统计时，可以分组来显示信息。如果要统计成本，则在资源的“费率”域中进行资源的单位成本设置。
（6）给项目的各项任务分配资源。在“任务窗体视图”中，分配每项任务资源（同时要设置“资源单位”）、每个资源的“工时”、任务“工期”等信息，系统会根据设置的任务类型来自动计算工期、工时与单位中的某一项值，这步操作是可以对任务同时设置多个资源的，也可以通过“分配资源”来进行以上操作。
（7）对项目计划的调整与优化。根据以上编制的初步计划，看看项目进度能否满足要求，如果需要缩短项目的工期，通过“甘特图向导”按钮进行项目关键路径的显示，并缩短该项目中关键任务的工期（通过增加资源、分解任务、调整资源工作时间等方式设置）。
3结论
利用project2007对整个项目所有环节进行跟踪与制约，确保项目建设过程中各项计划的顺利执行，为项目顺利施工提供了可靠地保证和实时的监督，将项目管理中各项工作有机结合，及时调整施工程序，有效的控制各类投资成本，合理的安排各类资源，确保整个工程合理、安全、节能、快速的进行，简化了项目管理流程，降低了项目管理的难度，实现了项目管理的可观、可控，有利于企业的可持续发展。
参考文献：
[1]黄维光.中文版project2007实用教程[m].北京：清华大学出版社，2008.
[2]（美）查特菲尔德、约翰逊，著.汤涌涛，译.project2007从入门到精通[m].北京：清华大学出版社，2007.
工程项目管理的主要任务篇7
公路企业财务管理中责任会计制度的设计原则第一，责任主体原则。确保公路企业各部门管理人员充分享有运营决策权的同时，也要对其运营管理的有效性进行相应经济责任的承担。遵循公路企业财务管理的要求，进行责任中心的设置并进行责任会计核算体系的建立。第二，可控性原则。考核、评价公路企业财务管理中各责任中心的业绩，将责任中心的自我控制为原则。如责任中心自身控制力度不足，其项目建设或经营管理中产生的费用将无法对实际工作业绩进行真实、合理地反映，进而影响到财务管理的有效性及成本核算的真实性。第三，目标一致原则。在公路企业财务管理中，必须确定统一目标，也就是将企业整体目标向各责任中心具体目标的方向进行分解。但各个责任中心的具体目标必须和企业整体目标具有一致性，防止因过分追求局部利益使企业整体利益受损。第四，激励原则。要求确立合理有效的各责任中心的责任目标、责任预算。主要含有两项内容：首先，合理确定目标，确保其可行性。其次，确保目标完成后的奖惩与其业绩相符合。第五，反馈原则。向各个责任中心进行财务信息反馈，确保企业财务人员能够对预算的执行情况及时掌握，进而有利于采用相应地措施进行目标及预算的调整。
二、公路企业财务管理中责任会计的核算形式及方式
（一）核算形式为防止工作的重复性、降低核算的工作量，进而起到完善和巩固责任会计制度的作用，在公路企业财务管理中，必须将责任会计核算与财务会计核算进行有效结合，进行责任中心的建立，对各责任中心进行责任成本明细核算。严格按照现行公路企业会计制度并与责任会计要求相结合，确保其核算内容、依据等资源的一致性，确保报表等统一性，这种情况下，公路企业责任会计的核算形式不仅要满足责任会计制度的要求，还要充分满足成本核算及会计报表编制的要求。
（二）核算方式作为国家宏观管理经济的重要方式，现行财务会计制度是各个企业必须遵守的法律法规，在企业经济管理中，责任会计制度的应用可以对其经济效益进行有效提升。公路工程核算的成本主要包括人工费用、材料费用及机械使用费和其他费用等，由此可见，在各项成本费用中其核算的内容、依据具有一致性，这就为统一核算奠定了基础。公路企业在现行企业会计制度统一规定的会计科目的前提下，进行成本类科目的设置及增设，其增设内容有主要基本生产等。
三、责任会计在公路施工企业财务管理中的应用
（一）制定目标成本公路工程建设主要通过招投标的形式获取，企业财务管理中主要依据会计主体进行责任层次划分，在责任会计组织体系建立过程中，可以根据公路企业自身的具体情况进行责任划分。在责任会计中心确立时必须依据现行管理制度进行，公路企业的劳动成果主要包含公路建设，健全责任会计制度，不仅可以有效减少投资成本，还可以提高企业的经济效益，实现公路企业的社会效益。依据公路企业的施工定额及财务管理的现状，进行其材料费用、人工费用、机械费用的预测及进行成本控制，确保责任目标成本的科学性及合理性。
（二）划分责任中心对责任中心进行科学划分是责任成本管理体系合理构建的重要问题，对公路各部门责任进行明确划分，对各责任中心之间的权责进行划分，防止责任推诿情况的出现。设置责任中心必须遵循责、权、利相结合的原则及单位现有机构编制、内部管理层次和劳动组织进行确定。按照公路财务管理的特点，并与具体项目情况进行有效结合，进行责任中心的准确划分。在责任会计制度中，可以将公路责任中心划分为几个部分，如：项目部责任中心、工程队责任划分等。在各个项目管理中，责任成本贯穿于整个项目管理活动，为提高公路工程项目责任管理水平，必须对其进行明确的责任中心划分，只有这样才能有效提升公路企业财务管理的水平，确保工程建设的质量，为企业发展提供有效保证。
（三）责任成本的预算和分解在确保工程工期、质量及安全的情况下，责任成本预算是核定给项目部的成本限额，责任成本预算不仅是各成本中心的发展目标，也是考核责任中心业绩的重要依据。分解工程预算价，应按照市场经济对企业工程总成本构成的各项成本要素进行科学、有效地分开，为成本管理、控制及财务人员业务考核提供强有力的保障。按照公路工程总成本的构成，可以对其进行有效分解，如：项目部责任成本、项目部上级机构成本等。其中项目部责任成本也就是项目部无额定利润的工程成本，主要有项目部自身的开支和项目部所属施工队的各项直接费用。另一个部分项目部上级机构成本主要是指上缴税金、间接费用及财务费用。这两部分主要掌控机构为项目经理部和其上级机构，在责任成本限额内项目经理进行施工组织施工，公路企业在控制及管理项目部成本时，必须确保在成本限额内将指导项目部的任务完成。
（四）责任成本控制在公路工程建设中其主要特点为大规模投资额、建设具有较长周期及施工难度大等。在建设中所使用的原料、机械设备及人工等费用是否合理直接关系到成本控制、工程进度等。因此，在下达责任指标后，目标责任成本完成与否，不能仅仅依靠指标对施工主体进行约束，还必须采取行之有效的管理方式，在管理过程中多采用责任成本进行有效控制，只有这样才能有效提升公路企业的经济效益。如必须统一进行大量原料的采购，防止分散采购权，造成成本控制难度加大等，在目标成本管理实施过程中，应严格遵循月度、季度或年度的施工计划，采购部门对公路工程选用的材料进行详细的市场调查，主要进行各种材料的质量、价格及规格等方面的调查，对材料价格趋势进行及时有效地分析，遵循材料的使用情况及工期长短等进行有效应用，才能有效地降低实际成本。
四、结束语
工程项目管理的主要任务篇8
现场标准化作业借助信息技术手段，将信息系统的管理延伸到工作一线，实现对现场作业的全程标准化作业管马俊刘海龙陈东房向阳理，通过体系建设把企业内的成员所积累的技术、经验，通过信息系统以数字化的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富。通过将现场标准化作业延伸到作业现场，规范现场工作程序，规范作业人员的行为，保证每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。从而提高工作质量，实现对现场作业安全、质量的可控和在控，并达到技术储备、提高效率、防止再发、教育训练的整体目标。
第一章：系统介绍
随着经济社会的飞速发展，标准化对经济和社会发展的作用日益显著，在工程建设领域，标准化工作对工程管理的效率日益体现。作为标准化工作的重要组成部分，工程建设标准化已经成为了建设领域实行科学管理、强化工程管理能力的重要手段。
为了加强工程质量管理，提升工程建设安全质量和工艺水平，国家电网公司相继下发《国家电网公司关于进一步提高工程建设安全质量和工艺水平的决定》（国家电网基建〔2011〕1515号）、《关于深化“标准工艺”研究与应用工作的重点措施》（基建质量〔2012〕20号）、《国家电网公司输变电工程施工工艺管理办法》（国家电网基建〔2011〕1752号）等文件，提出了2012年实现“标准工艺”在110（66）千伏及以上输变电工程中的全面应用，“十二五”期间逐步普及到所有电压等级的电网工程的目标要求。
而目前对于标准化施工图已经在天津各个单位广泛推广，标准化作业管理系统是标准工艺施工图系统的延伸，各参建单位不同程度的存在检查不到位等问题，特别是未能与天津地区的地质特点、气候条件、运行习惯等有效结合，影响了工程达标投产和优质工程考核。
基于此，一款结合天津地区特点和需求开展标准化作业管理系统，通过加强设计环节管理，将行业标准、国家要求以及电力公司自身的标准施工检查标准直接贯彻到施工检查中，从而实现标准化应用率达到100%的科研项目是必要和紧迫的。
以“标准化施工图知识库”为基础，以项目注册、设计辅助、施工图审核等已有功能为基础，将施工图标准化工作向业务链下游延伸，通过电子信息手段，将施工检查工作和施工标准化工作有机结合。建立标准化施工图模板，将标准工艺、强条、质量通病防治、差异化、两型一化等重要质量标准、制度内容与进度计划和分部分项紧密联系，形成标准化施工检查计划，辅助业主、设计、监理、施工单位检查工程质量。同时形成建设过程业主单位检查清单和问题反馈机制，使业主单位可以更有针对性的进行检查，全面落实国家电网公司对基建工程施工工艺方面和安全质量方面的各项要求，大力提升施工图设计深度和施工图审查准确率。
标准化作业检查阶段分为土建阶段检查、电器、线路检查三个阶段，目前的标准化作业施工检查系统只检查土建阶段和电器阶段。标准化作业施工检查包括项目区域划分、项目进度计划制定、任务分配、现场检查、结果反馈等五个环节，系统管理员根据工程所属的阶段将当前项目进行区域划分，当前项目与土建模板相结合，形成土建阶段的检查任务，施工单位、监理单位、业主单位根据检查任务进行相应的时间计划制定和任务分配，施工单位、监理单位
、业主单位的检查任务执行人把检查任务下载到手持端带到施工现场进行施工检查，任务执行人针对每个任务项进行合格和不合格结果回复，并上传检查结果照片，每个任务执行人也肩负着每个分项的数码照片拍摄任务，所有检查结果检查完成后回传到服务器端，每个单位的项目经理对检查结果进行审查，对检查不合格的检查项生成问题整改单，通知施工单位整改，施工单位整改完成后，将整改后的检查结果用手持端回传，并通知检查单位整改完成，施工检查从计划制定到检查任务执行、检查发现问题整改、整改结果反馈，整条链路形成闭环管理。
第二章：标准化作业检查过程中存在的问题
一、检查不到位
在变电站建设过程中，土建阶段施工检查为1031项，电器检查为141项，检查项涉及施工检查、监理检查、业主检查三个阶段，施工检查又分为班组检查、施工项目部检查、施工公司级检查，检查项之多，检查过程之复杂，极易造成检查过程不到位，导致漏查、漏检。
二、进度延误
在变电站的建设过程中，由于检查任务之多，检查任务之间又环环相扣，导致整体施工进度把控不是很准确。
第三章：采取的措施
通过计算机信息管理手段来管理施工标准化作业，主要通过以下几个方面管理标准化作业：
一、划分变电站工程区域化管理
变电站工程在标准化作业管理信息系统里划分为土建模板、电器模板，模板严格按照施工阶段检查的标准制定，工程在不同阶段匹配不同的模板，实现变电站工程区域化管理。
二、进度计划制定
变电站工程按照区域化管理完成后，按照实际规定的时间节点由项目经理制定进度计划，并设定首次计划时间，实际检查的进度与计划时间在项目进度横道图上展示，进度时间以工程的分部信息为准。
三、任务分配
变电站工程在进度计划制定完成后，由项目经理进行施工项目部、监理项目部、业主项目部三级人员的任务分配，施工项目部按照施工项目三级质检的先后顺序进行二次项目分配。
四、现场检查
任务执行人用手持机下载分配的任务信息，去施工现场进行任务检查和拍摄数码照片任务，检查完成后结果回传到服务器端。
五、结果反馈
项目部的项目经理根据回转的结果，将不合格的检查项对施工单位形成问题整改单，施工项目部人员将整改任务下载到手持端，去现场对不合格的检查项进行整改，将整改后的结果照片记录在手持端，并将整改结果回传到服务器端。
第四章：总结
标准化作业管理系统从变电站建设的土建阶段、电器阶段两不阶段不同检查任务不同角度进行管理，从项目工程的区域划分到结果反馈形成整个施工检查链路的闭环管理，提升了变电站施工检查的检查效率和准确率。
参考文献
【1】工程建设标准强制性条文2013版
【2】国家电网公司监理项目部标准化管理手册2014版
【3】国家电网公司施工项目部标准化管理手册2014版
【4】国家电网公司业主项目部标准化管理手册2014版
工程项目管理的主要任务篇9
【关键词】市政工程；责任成本；测算意义；原则及方法
【中图分类号】U415.13【文献标识码】a【文章编号】2095-2066（2016）10-0214-03
1引言
在现代项目管理过程中，成本控制直接决定了项目最终的收益，因此，在正式实施项目任务之前，必须做好成本测算工作。此外，还需要对工程项目包含内容进行现场调查，然后依据项目实际情况，制定合理的项目责任成本目标，从而使得企业能够获得最大的收益。
2工程概况
长沙市书院路下穿京广铁路框架桥工程总造价约4052万，位于长沙市书院路主干道上，连接着南二环和黑石路，于京广下行K1576+691.3处下穿京广铁路，与铁路斜交，斜交角度达到47°。本次工程需要拆除京广上行线桥、京广下行线桥和联络线三座桥，新建15+16+15m顶进框架桥，并在框架两侧和框架底顶进保护涵。框架桥轴向长度为14.2m，框架内净高为5.9m，框架顶板至轨底的高度不小于1.5m。保护涵共有5座，分别为圆管涵3座，框架保护涵2座。
3责任成本测算的意义
此项工程规模并不大，但施工环境复杂，在密集的人流及车流周边施工，施工干扰大，地下管线多，还涉及到下穿京广铁路，安全质量责任重大，项目必须推崇科学地精细化管理，除了保质保量保工期完成施工任务，其最终能获得多大的效益也是本项目的重点，而责任成本测算工作就是当务之急，也是项目的核心管理工作，它涵盖了从项目开工直至完工所发生的所有成本。企业不仅能承揽任务，而且还要在完成任务的同时取得良好的收益，这才是企业发展壮大的前提。所以责任成本测算的意义重大，不亚于攻克施工某个关键工序的技术难点，如何做好责任成本测算工作，那就要谈谈责任成本测算的原则及方法。
4责任成本测算的原则
4.1可控性原则
责任成本测算即对项目从开工至完工所有发生的成本进行责任成本预算编制，责任成本预算编制要以项目经理部对成本的控制能力为前提。凡可由某责任中心控制的成本项目，均应列为该中心责任成本预算的内容。比如就此项目分为两级责任中心，一级责任中心是由项目部各部室组成，包括工程部、物资部、财务部、计合部和综合部，二级责任中心由项目部下属的各劳务队伍组成，总共就三家劳务队伍，责任中心划分明确，对此预计发生的所有费用都属予可控范围。对于该责任中心不可控制的成本，应作为责任成本预算的动态调整内容。比如此项目由原三跨框架顶进改成四跨，在变更期间业主要求停止施工将近一年多，这就导致了工期的拖延和由于停工造成的人员和设备的闲置，这就发生了不可控制的成本，需要对原责任成本预算进行调整。
4.2一致性原则
责任成本预算中的责任就是对项目经理部所承担的责任进行划分，成本预算的内容与其所承担的责任保持一致，完成多少责任成本预算的内容就要相应承担多少责任。
4.3零利润原则
企业为项目的利润中心，项目经理部为项目成本中心，成本中心的预算利润为零。
4.4合理节约的原则
责任成本预算编制依据开篇布局及正常的施工条件，满足项目经理部正常施工生产及现场管理所需的合理费用，本着节约不浪费的原则，充分体现企业范围内项目成本管理的平均先进水平，充分体现成本经营风险和激励机制。
4.5复核制和集体决定制原则
责任成本预算编制由企业成本管理部收集各部门资料，统一编制、复核，均由相关人员签字，也可以把编制标准告诉项目部，由项目部结合项目部自身的特点自行编制，充分尊重项目经理部的意见，编制完成后最终定稿由企业责任成本预算小组领导集体决定。
5责任成本测算的方法
（1）责任成本预算的编制依据企业成本管理部门会严格依据以下几点内容对项目进行责任成本测算。主要是：①与业主签订的工程合同、有关的会议纪要、业主的招标文件、技术规范、图纸以及投标书、报价原始数据及预算软件资料；②实施性施工组织设计方案；③施工图及实际确定的细目工作量；④项目的物资采购指导价（到工地价）。由企业物流设备部依据企业通用的物资采购指导价和该项目现场调查的实际材料价格提供；⑤公司对项目经理部的机构定员、机械配备等资源配置；⑥企业施工定额或内部劳务分包指导价以及项目部分部的劳务分包计划；⑦业主有关计量支付规定等；⑧现场有关情况；⑨企业历年来编制责任成本预算统计的经验数据和惯例。（2）责任成本预算编制的步骤项目接到施工任务后：①根据施工图及实施性施工组织设计，结合现场的实际情况，对项目全盘做好统筹规划工作，由公司各职能部门相互协调，组织项目部做好成本测算相关资料的填报。比如临时设施数量、各单位工程分项数量、材料及设备需求计划、车辆及试验测量仪器需求计划表、周转材料及小型机具需求计划表、现场物资采购价格调查表、施工设备租赁价格调查表、周转材料租赁价格调查表、项目部组织机构及人员花名册等。②项目部针对需上报的资料对现场进行摸底调查，填报好交企业各职能部门审核，经审核无误后签字交企业成本管理部。成本管理部根据各部门提供的资料，企业的施工定额或内部劳务分包指导价，企业统一制定的制造费、管理费和财务费用核算标准编制项目部责任成本预算。（3）责任成本预算编制的案例比如长沙市书院路下穿京广铁路框架桥工程在编制责任成本预算过程中，主要分两大部分：①主体工程成本；②现场管理费。在测算主体工程成本时，分为框架主涵和护涵两部分，数量依据施工图数量，工费是采取企业的内部劳务分包指导价和曾经做过类似工程项目的劳务分包单价，料费是经过现场调查，并结合长沙市每月的材料信息公布价格综合测算的单价；因为此项目工程量小，工期短，所以机使费多以设备租赁费为主，设备租赁费：①依据企业物资设备部的内部指导价；②结合当时当地的市场设备租赁价格来测算的。数量和单价一经确定，主体工程的成本就可以测算出来了。主体工程责任成本测算出费用是2341.5万元。此项目主体工程成本测算的难点在于框架顶进和线路加固的费用，框架顶进费用是按月完成的工程量进行分析，单月顶进多少米，配置多少人员及人员的月工资标准，按月租赁的机械台班费用，综合折算出框架顶进每月每米所发生的工费和机使费，顶进施工预计几个月可以完工，相应就能测出框架顶进的工机费用，再结合类似工程以往的经验进行调整。线路加固主要是对D16便梁的架设、拆除及线路封锁时扣轨施工所发生的机使费和人工费，根据线路加固的封锁施工方案，确定每次封锁架设、拆除便梁的数量及人员的配合情况，还有线路封锁时扣轨施工所发生的人工费，最终测算出线路加固所发生的人工费和机使费。在现场管理费成本的测算中，首先考虑项目部管理人员的编制，究竟需要多少管理人员才能适应项目部的管理工作：①依据项目的总造价而定，此项目总造价是4052万元；②依据合同工期的要求，合同工期为18个月，表明此项目是属予一个短平快的工程，企业对项目总造价在5千万以下，5千万~1个亿，1个亿以上，分成三个等级，根据这三个等级有相应的管理人员编制，项目经理根据项目等级要求确定管理人员数量，原则上不能超出标准，尽量精减人员，是为了激发项目每个管理人员发挥最大的潜力。该项目总共设置了18名管理人员，其中有7人是在施工高峰期用于线路封锁的防护人员，而在项目初期及收尾也只有11名管理人员，人员少而精悍，每个管理人员都能独挡一面，身兼数职，不仅要完成本职岗位工作，还需要完成岗位以外临时分配的任务，一岗多责，培养了每个管理人员的综合能力，一方面节约了管理费的成本，另一方面提升了管理人员的工作能力，为企业储备人才库奠定了基础。人员确定后，就可测算出工资及工资附加费、办公费及差旅费。固定资产使用费是根据现场材料运输情况，所配置的工具车及小车所发生的汽车保险费、折旧费、修理费、油料费及车船使用税等费用，取费标准是依据预算定额及国家出台的相应的政策法规。工程劳动保护费是依据企业的相关规定取定，临时设施费是依据项目部办公、生产用房租用、装修及设施，活动板房建设测定，还有宣传、文明工地费用、业务招待费、试验费用、竣工交验费用和其他印花税也都是依据企业出台的相关规定测定。现场管理费测算出是299.98万元。通过以上方法测算，主体工程成本和现场管理费合计为2641.48万元，安全、生产文明施工费按此项收入的50%计取，铁路相关部门的配合费按企业与铁路相关配合单位签订的合同额计列成本，税金以总造价为计费基数乘以中标价中的税金费率取定，最终该项目的总成本为2955.18万元，上缴企业的综合收益率是27.07%，收益率还是相当可观的。（4）责任成本预算动态调整责任成本预算一经确定后原则上不予调整。由于业主调概补差、市场变化等原因需要调整时，由项目部编制责任成本调整预算，并附详细调整理由，经企业成本管理部核实，报企业领导审批后予以调整。属予以下情况的是可以进行调整的：①施工方案发生重大变化并经企业总工程师批准；②项目施工图数量发生大幅度变化；③物资材料、设备、周转料单价在施工过程中上下浮动超过10%的。（原则上通过向业主调差自行消化）；④项目发生重大设计变更，且变更部分实施性方案已经确定；⑤企业编制的责任成本预算由于主观原因造成的漏算额；⑥因不可抗力因素造成重大损失，且索赔或保险赔偿不足以弥补损失；⑦由于方案优化或者工程量结余产生的利润。就本文举例的长沙市书院路项目是因为业主的原因改变了施工方案，由原三跨框架顶进改成四跨顶进，导致了因变更方案而停工，工期延长，这就增加了相应的现场管理费，项目部提交了责任预算的调整方案，经企业成本管理部审核及主管领导审批，原项目责任成本测算现场管理费是299.98万元，是按工期18个月测算的，因变更施工方案，工期延长一年之久，后按33个月重新测算，测算各项管理费的标准与原责任成本预算一致，调整后的现场管理费为485.82万元，责任成本预算现场管理费增加了185.84万元，最终责任成本预算收益率为19.21%。而下列情况是不允许调整的：①项目部擅自改变施工方案而增加的支出；②项目部经营管理不善而增加的支出；③项目部主观原因造成成本测算时的漏项额；④由于项目部其它主观原因而增加的支出。
6责任成本测算的效果
项目责任成本测算的效果，关键在于分析项目完工的盈亏情况。通过对项目的责任成本经营情况的考核，得出项目的盈亏情况。不管结果是盈是亏，项目部最终实际发生的成本都能与责任成本预算进行比照，通过对比分析，得出项目盈亏原因。通过分析项目的盈亏原因，目的是为了一方面积累责任成本测算的经验，一方面是评判项目部管理水平的依据，更重要也是为了提升企业责任成本测算的水平，才能更好的服务于项目责任成本管理，使项目管理上一个台阶，达到同等行业的先进水平。比如本文项目最终调整后责任成本收益率为19.21%，开累责任成本收入是4052×（1－19.21%）＝3273.61万元，开累成本为2762.83万元，开累责任成本经营结果为：收入－成本＝3273.61－2762.83＝510.78万元，项目责任成本盈利510.78万元，为什么项目部在完成责任预算收益额后还能盈利这么多，是责任成本测算过低了吗？不是，是为了让项目部取得更好的成绩，激励项目部二次经营工作很好地开展，在与项目部签订的《责任成本承包经营责任书》中规定，在变更索赔中项目部变更收入的多少按变更收入的22%上交公司，其他由项目经理按贡献大小进行分配，所以项目部除了完成企业下达的责任成本指标，还大力开展变更索赔工作，积极与业主、设计、监理沟通，办理变更额达500多万。企业通过这种奖励激制，最大激发了项目部全体人员的主观能动性和创造性。通过该项目责任成本经营考核结果可以得出，责任成本测算是成功的，效果显著，保证了企业合理的收益，为企业创造了效益。
7结束语
责任成本测算是项目的指南针，是贯穿项目的经济命脉，不经过合理的责任成本测算，项目管理就好比盲人失去拐仗，迷失了方向，成本管理严重失控。如果只为了完成项目的施工任务而完成，不对项目成本进行合理的控制，最终也只是徒劳，只会为企业背上沉重的债务，阻碍企业的发展。总而言之，为了更好地适应现代社会日益激烈的市场竞争，全面提升企业盈利能力，充分激发项目管理内在潜力，在进行市政工程项目责任成本测算时，必须有效结合自身特征，并对项目实际性与可操作性进行综合的考虑，不断改善测算过程，确保责任成本测算的公正性、公平性、及时性以及准确性。
参考文献
[1]周双庆，李石新.当前市政工程企业项目成本控制困境及对策探讨[J].现代经济：现代物业中旬刊，2010（09）：89~90.
[2]杨金波.施工企业的全面预算管理———基于项目责任成本的探讨[J].财经界：学术，2010（04）：166.
工程项目管理的主要任务篇10
【关键字】通信工程项目；人力资源管理
通信工程项目具有鲜明的时代特征，技术更新快，但其严格的市场准入制度，以及严格的通信工程建设标准，使得对从事通信工程项目的专业化人员的要求愈加严格，且对专业化人员的培训愈加加强。本文系统讨论了通信企业项目涉及的人力资源管理。
一、通信工程项目人力资源管理基本内容
人力资源管理是指通过人才招聘、筛选、聘用等管理形式对社会人力资源进行有效运用，以满足用人单位当前及未来发展的需要。由于人力资源布局都存在着分散性，而通信工程企业的工程项目相对于其他行业的显著特点就是流动性比较强，作为工程项目的建设者，一般企业都有比较固定的生产场地与部门，通信企业其具体组织机构一般随承接的项目而发生变动，根据承接的工程项目规模与技术有不同要求的特点，通信企业的人力资源部门也要根据具体情况来组建与工程项目相适应的项目管理机构，通信工程项目管理机构就是通过项目经理对通信工程项目实施人力资源管理，这里包括团队组建与管理的几个阶段。管理的主要内容通过人力资源规划的编制和组建项目经理部来实现对项目团队的建设与项目团队的管理。工程项目完成任务后，新的承接项目会相继而来，因此又必须重组管理机构。所以，通信工程企业的人力资源的特点特点是分散、流动性强。
二、通信工程项目人力资源管理的具体管理方法
通信工程项目人力资源管理应该灵活运用各种方法形成综合性的人力资源管理方法，每一种方法本身都有其优势和不足，单纯地使用一种方法难免会有局限。根据目前的实践经验和理论研究表明，通信工程项目人力资源管理程序的具体方法一般如下所述。
1、编制通信工程预算
通信工程预算是编制通信工程项目管理计划的依据，这里研究人力资源管理问题，所以只编制与人力资源管理最相关的通信工程概预算表。
2、编制项目人力资源管理计划
以通信工程预算为基础，利用项目管理软件，编制出计算机项目人力资源管理计划。
三、实例研究
1、编制工程量预算表
使用通信概预算软件编制工程量预算表。工程预算是结算的重要依据之一，结算又是预算的具体化，两者相辅相成，紧密联系。预算人员要认真学习业务知识，熟练掌握定额标准和规定，要不断更新知识学习掌握新规定新制度，应经常了解掌握通信市场行情和发展情况，做到心中有数运用自如，从而提高工程预算工作的效率性和准确性。
2、编制项目人力资源管理计划
2.1建立任务工作表。在microsoftofficeproject项目软件中，任务工作表主要包括大纲级别、wBS、任务代码和任务名称。将通信施工项目作为纲要任务，将预算表中的项目名称为任务名称，定额编号为任务代码，并把技工工日和普工工日也作为基础资料，直接移植到microsoftofficeproject2003，并自动生成wBS。
2.2建立人力资源表。信息工程项目中涉及的人员主要有项目经理、技术负责人、工程师、安全员仓管员、线务员、光缆线务员和普工。项目经理要根据项目的实际情况，确定出可使用的人力资源表。
2.3确定每项任务的前置任务。各个任务间的关联性，在规划时就要提前考虑周全，这样在执行时才能切合实际。项目经理要确定任务项目的时间关联，确定本项目各任务的前置任务。
2.4人力资源分配。人力资源分配就是按需求为每一个任务分配人力资源，分配资源要参考任务的工期，更要根据现有的资源量，工期要求短就需要较多的资源分配。工期的合理安排和人力资源的合理分配，是计划阶段最需解决的问题。
2.5资源调配，工期优化。人力资源分配完后，项目的人力资源成本可以自动生成，这样项目的初步的基础资料就建立完毕，但还存在工期不符合要求，人工成本过高，人力资源超负荷的现象等等，这些都需要进行细致的优化调整。通过对进度做重新安排，资源做调配，使人力资源安排趋于合理，计划更完美，形成本项目的基础资料。
四、通信工程项目的团队建设与管理
1.组建项目部，获取人员
信息项目工程中项目经理、技术负责人、安全员、光缆线务员均选择长期工作人员，队长、仓管员、线务员和普工选择能够长期施工的人员。由项目经理负责组建项目部，严格执行面试沟通、筛选、获取及输出四步骤获取人员。
2.通信工程项目的团队管理
为了提升通信工程企业人力资源管理工作水平，通信企业人力资源管理工作至关重要。首先要制订一个适应本企业特点的科学系统的人力资源管理制度。在信息化时代，进行科学的人力资源开发与管理是未来企业竞争的焦点。作为一个现代化的通信工程企业，应充分认识到人力资源管理工作水平的重要性。在创建人力资源管理机构时，应利用计算机管理信息系统对企业人力资源的结构组成与分布等信息进行全面收集与综合整理分析，进行科学系统的分类，建立对该企业人力资源的评估标准体系与动态企业人力资源管理信息管理网，为本企业培养人才和使用人才提供有效的客观依据。
在信息工程项目进行中，人和团队的建设是最关键的因素，主要体现在对员工的素质管理、岗位责任和目标体系建设与团队文化建设方面，团队成员要明确自身的岗位职责，在项目管理方面，项目经理对项目团队负责，培养团队精神和关键的成员，在团队管理中项目经理为了提高工作效率，可以运用资源平衡对人力资源负荷进行调整与管理，而对团队的最有效管理就是建立一个合理的绩效考核体系与薪酬管理体系。要启用绩效人力资源管理体系和人才激励机制，真正实现人力资源管理的信息化建设。