人力资源管理重要性的认识篇1
【关键词】人力资源管理人员职业资格证书认证
随着我国市场经济的发展，我国的经济建设已经进入全新的时代，企业成为市场经济的重要组成部分，人力资源则被公认为是企业最宝贵的资源。现代企业的人力资源水平比物质资本水平更加能决定企业的生产力水平，企业的竞争最终会归结为人力资源的竞争。重新认识人力资源管理，有效的开发、利用和管理企业的人力资源，使人力资源管理工作逐步走向专业化、社会化、成熟化，这是新经济时代，企业管理思想的重大战略性调整和转变。
一、人力资源管理
人力资源管理是指在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对企业内外相关的人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证企业目标的实现与成员发展的最大化。人力资源管理师一个职业化的过程，包含以下3条内容：①以专业知识和技能为基础；②有与特定文化、价值观念相一致的管理理念；③具有一整套的职业资格认证体系。
二、人力资源管理人员的职业资格证书认证
职业资格证书认证制度是一项特殊的部级考试制度，它是由政府认定的考核鉴定机构所组织，按照国家劳动保障部门规定的职业技能标准或任职资格条件，对劳动者的技能水平或职业资格进行客观、公正、科学规范的评价和鉴定。职业资格认证书由劳动保障部统一印制，是劳动者具备某种职业所需要的专门知识和技能的证明。人力资源管理人员的职业资格认证在我国起步较晚，其证书分为四个级别，即人力资源管理师（技师）、高级人力资源管理师（高级技师）、人力资源管理员（中级技能）、助理人力资源管理师（高级技能）。
三、我国人力资源管理人员职业资格证书认证的现状
第一，已经获得职业资格证书认证的从业人员占行业人员比例低，其中具备高级职业资格认证的人更是少之又少。
第二，国有企业人力资源管理人员获得职业资格证书认证的情况好于民营企业、集体企业和外企。
第三，第一产业和第二产业企业人力资源管理人员获得职业资格证书认证的情况好于第三产业。
第四，人员规模较大的企业人力资源管理人员获得职业资格证书认证的状况好于人员规模较小企业或单位。
四、对人力资源管理人员进行职业资格证书认证的必要性
（一）规范从业人员的职业技能
现代企业的竞争在很大程度上被归结为人力资源的竞争，人力资源管理人员作为企业经营中至关重要的一部分，其岗位职能从服务性、辅地位向战略性、核心性地位转变。一名合格的人力资源管理人员必须具备全面化、层次化的专业知识和技能，还要具备丰富的岗位经验，但目前很多企业的人力资源管理人员在专业知识、技能及从业经验等方面的水平参差不齐，缺乏规范化和标准性。对人力资源管理人员进行职业资格证书的认证，出台相应的职业技能标准和任职资格条件，以规范和引导人力资源管理人员的行业行为。
（二）是人力资源管理人员必备的学识和技能的证明
人力资源管理人员的职业资格证书认证是从事人力资源管理人员求职、任职、晋升和确定薪酬的重要的资格凭证，也是企业招聘、录用、定岗的重要依据。对于境外就业的劳动合作人员，职业资格证书认证也是其办理职业技能水平认证的有效证件。
（三）促进行业发展
如前所述，人力资源管理在企业管理中的重要性已不言而喻。如何发挥人的能动性，如何挖掘人的潜力是由人力资源管理部门和人员专门去做的，社会及企业对人力资源管理人才的需求也与日俱增。这导致许多不合格的人员也混入到这一行业中，长此以往，对整个行业的运营和可持续发展都是有百害而无一益的。加大对人力资源管理人员的职业化、专业化培养，规范和健全人力资源职业资格认证，增加人力资源管理人员的数量，提高其质量，是促进该行业快速、健康发展的重要途径。
（四）顺应时展对人力资源管理的需求。
21世纪，是一个知识与科技日新月异的全新时代，人力资源管理成为企业管理中占据核心、战略地位，人力资源的价值在很大程度上代表着企业竞争能力的强弱。同20世纪相比，21世纪的人力资源管理正经历着前所未有的挑战，有学者提出，21世纪人力资源管理呈现出十大特征：21世纪是知识经济时代，也是一个人才的时代，人才竞争的赢家才会是时代的赢家；企业人力资源管理的目标是员工，人力资源管理的新职能就是向员工提供客户化的人力资源产品与服务；人力资源管理的重要目标是创新型和知识型员工；人力资源管理的工作核心是对人力资源价值链的管理；企业与员工关系的模式有传统的劳动契约模式向新型的劳动契约和心理契约模式转变，企业与员工成为战略合作伙伴关系；人力资源管理在企业中的战略地位不断上升；人力资源管理逐步走向全球化和信息化；21世纪，人才流动速度加快，流动成本与流动风险增加，高风险、高回报的知识创新型企业成为人才的主要流向；人力资源管理拥有新的准则，即尊重、自主、沟通、共识、信任、承诺、创新、合作；人力资源管理人员的角色向多重化和职业化转变，其核心任务是构建企业的智力资本优势。
综上所述，21世纪最宝贵的资源正是人力资源，一个企业、乃至一个国家的人力资源管理水平会直接影响到其经济的发展和繁荣。实施人力资源管理人员的职业资格证书认证，加快我国人力资源管理的专业化和职业化进程，具有十分重要的现实意义。
参考文献：
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人力资源管理重要性的认识篇2
关键词：电力企业；人力资源管理；现状；原因；对策
中图分类号：F272.92文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）07-0-02
当前，电力市场的竞争日趋激烈，电力企业如何在激烈的竞争中不断获得发展，是一个非常重要的问题，它关系着企业的切身利益。而搞好人力资源管理是推动电力企业可持续发展的重要因素，因而具有重要的战略意义。所以，电力企业要增强自身的市场竞争力，提高企业的经济效益，就需要切实加强企业的人力资源管理工作，以促使企业能够又好又快发展。
一、电力企业人力资源管理的现状分析
近年来，随着改革开放的深入开展，我国社会主义市场经济体系逐步完善。国内的良好形势为电力企业的迅速发展提供了前所未有的机遇，同时电力企业为了更好地适应新形势的要求，逐步加强了对人力资源的管理力度，并且取得了很大程度的进展。但是从目前来看，我国电力企业在人力资源管理方面仍然存在着不少的问题。因此，我们一方面要肯定成绩，同时也要认识到工作中的不足之处，认识到问题所在。笔者经过详细的调查分析，认为当前我国电力企业在人力资源管理方面主要存在以下几个方面的问题。
（1）现代化的人力资源管理人才较为短缺
当前我国电力企业在人力资源管理方面大都缺乏现代化的人力资源管理人才。电力企业是资金、技术密集型企业，因而需要大量专业人才进行生产、经营和管理。但是笔者经过详细的调查发现，目前我国电力企业中从事人力资源管理的人员，有很多都不是学习此方面专业，因此这些人员的专业知识较薄弱，知识水平和素质较低。电力企业管理班子中熟悉传统业务的多，但是熟悉现代企业管理的相对较少。同时，对现代人力资源管理理念认识不够，在实际管理工作中，往往是沿用传统人力资源管理理念，缺乏现代化人力资源管理的培训和学习。因而在实际管理工作中多是以事为出发点，将工作的重点放在繁杂琐事方面，没有站在战略意义的高度去考虑电力企业的长远利益。可见，当前，我国电力企业现代化的人力资源管理人才较为短缺。
（2）激励机制尚不健全
当前我国电力企业在人力资源管理方面大都缺乏健全有效的激励机制。目前我国不少电力企业的激励机制尚不健全，缺乏科学系统的晋升机制和淘汰机制，因而对员工的激励作用不大，不能产生明显的效果。另外，在工资分配上，大多事业单位仍然采用平均统一的分配模式，没有真正体现按劳分配的原则，因而缺乏激励机制，没有利益动力，难以调动单位和职工两方面的积极性。总之，目前我国电力企业在人力资源管理方面确实缺乏健全有效的激励机制。
（3）对人力资源管理缺乏创新意识
当前我国电力企业在人力资源管理方面大都缺乏创新意识，缺乏先进的人力资源管理理念。近年来，我国电力企业虽然在不断加强对人力资源管理的改革，以使之更好地适应当前形势的要求，不过就目前而言，很多电力企业不能正确的认识创新意识对于人力资源管理的重大作用，相反，仍然受着传统人力资源管理思想的束缚，因而其管理思想过于保守，管理十分僵化，不少人缺乏更新知识的观念。这种传统的人力资源管理思想不利于电力企业的长远发展。总之，目前我国电力企业在人力资源管理方面大都缺乏创新意识。
（4）岗位管理机制不够科学
当前虽然我国大多电力企业都进行了岗位设置和人员确认，但是由于岗位管理机制不够科学，因此在岗位设置和人员安排方面，多是根据关系、资历等内容进行，如此一来，很容易使一些低素质人员进入电力企业的编制之内，而一些高素质人才则被拒之于门外，致使电力企业不能够引入高素质人才。另外，因为缺乏科学的岗位管理机制，因而致使那些高素质人才由于不能够充分发挥自己的才能，所以被迫辞职，从而造成了电力企业高素质人才的大量流失。
总之，近年来我国电力企业的人力资源管理工作虽然取得了一定的成绩，但与此同时，也存在着不少的问题。对于这些问题必须要给予高度重视，并且要尽快予以解决。
二、电力企业人力资源管理中存在问题的原因
以上指出了电力企业在人力资源管理方面存在的一些问题，下面就对产生这些问题的原因进行一下探讨。笔者认为其原因主要有以下两点。
（1）人员招聘渠道相对较窄
长期以来，电力企业形成了封闭管理。在人员录用上也呈现出社会性萎缩，即招工对象以系统内、行业内职工子女为主，以系统所办专业技术学校的毕业生为主。造成这种局面的原因一方面是电力企业效益一般在当地属上游水平，就业吸引力较大，企业内部职工子女纷纷进入本企业就业。另一方面原因由于旧的观念思想。企业为了解决职工后顾之忧，照顾职工子女就业，也纷纷制定相关的政策，如老职工退休子女可以顶职，子女当兵退伍或学校毕业优先安排进人企业，对企业职工子女就业大开方便之门。这样做使大批原本可能进入企业的更优秀的人力资源被拒之门外，企业招聘的员工的整体素质得不到保证。
（2）仍旧采用传统的人力资源管理模式
在电力企业中目前仍沿用了以前的传统国企的做法，即员工身份分为“干部”或是“工人”，且是“先天的”，在进入企业前就由相应的“资格”决定了。如新就业的大中专毕业生是天生的干部，进入企业后安排在技术、管理岗位上；而工人则长期在设定的工人岗位上流动；外部调入人员亦根据其相应的职级放在企业相应职位上。尽管打破干部、工人界限已有许多年，但这种分割现象仍未彻底改变。主管部门照样给干部、工人分别评定“职称”。这种将本无质的区别的劳动力人为分割为不同类型人员的现象，不利于人力资源的整体开发和管理，不利于调动全员的积极性。
三、加强电力企业人力资源管理的对策
以上对当前我国电力企业人力资源管理的问题及其原因进行了探讨分析，可以看出人力资源管理工作还没有做到位，在实际工作中还存在着不少的问题。因此有必要对这些问题进行更为深入的分析研究，并且在此基础之上采取一些行之有效的对策，以切实加强我国电力企业的人力资源管理。笔者经过详细的分析研究，认为加强我国电力企业的人力资源管理，可以采取以下几个方面的对策。
（1）要拓宽人员招聘渠道
加强我国电力企业的人力资源管理，就需要拓宽人员招聘渠道。目前电力企业人员招聘的渠道相对较窄，根本不能适应新形势的需要。因此，电力企业只有不断拓宽人员招聘渠道，吸引高素质人才进入企业，才能使企业在市场的激烈竞争中处于不败之地，进而能够获得健康持续的发展。可见，拓宽人员招聘渠道对于电力企业的生存与发展至关重要。对此，笔者经过分析研究，认为可以采取以下几种途径来拓宽人员招聘渠道：其一，企业内部招聘。企业内部招聘作为一个非常重要的招聘来源往往被人忽视。其实，内部招聘可以使企业内部的人力资源合理流动，对员工是一种重要的晋升渠道，有利于提高员工的工作积极性和对企业的忠诚度。企业和所用人员互相较为熟悉了解，在使用上比较保险。同时内部招聘可以节约招聘费用和培训费用。其二，校园招聘。这是电力企业获得潜在管理人员及专业技术人员的一条重要途径。大学校园是高素质人才相对比较集中的地方，电力企业能在校园招聘中找到相当多数量的具有较高素质的合格申清者。其三，广告招聘。在社会上企业内空缺职位信息，通过广告媒体进行宣传，能很迅速地将信息传达给外界。总之，电力企业可以通过以上三种途径来拓宽人员招聘渠道。
（2）对人力资源管理的重要性要有充分的认识
加强我国电力企业的人力资源管理，就需要从思想上充分认识到人力资源管理的重要性。人力资源是推动电力企业可持续发展的重要因素。但是当前我国电力企业在人力资源管理方面还存在着不少的问题。这些问题不利于电力企业的持续发展。因此，从思想上充分认识到人力资源管理的重要性，对于电力企业的长远发展具有重要的战略意义。为此，要在电力企业内部牢固树立起人力资源是最为根本的战略性资源的思想与观念，使电力企业真正地成为吸引人才与发展人才的人才汇集地。总之，加强我国电力企业的人力资源管理，就需要从思想上充分认识到人力资源管理的重要性。
（3）要加大对人力资源开发和培训的力度
电力企业要想完善人力资源的管理，就需要加大对人力资源开发和培训的力度。为此，对于一些新员工，在其上岗之前要对其进行培训教育，从而使他们对岗位的规则制度、工作职责等方面有一个详细的了解。另外，对于一些老员工也要定期对他们进行培训教育，使他们能够不断提高自身的工作技能。同时还要高度重视对培训结果的评价，培训工作结束了并不意味着培训达到了预期目的，因此要对培训结果进行评价，以便促进职工潜力和创新能力的开发。总之，加强我国电力企业的人力资源管理工作，就需要加大对人力资源开发和培训的力度。
（4）要建立健全有效的激励机制
加强对我国电力企业的人力资源管理，就需要建立健全有效的激励机制。电力企业有了健全有效的激励机制，就能够充分调动员工的工作积极性。笔者经过详细地分析研究，认为在电力企业内部建立健全有效的激励机制，需要做好以下几个方面的工作：其一，要建立合理的薪酬机制。使员工的业务能力和工作态度与员工的工资水平挂钩，激发员工工作的积极性。其二，要引入现代工作绩效评价方法，对管理人员、工程技术人员和领导人员的德、能、勤、绩全面进行考核，根据结果进行奖惩。其三，引入竞争激励机制，建立富有活力的人事管理和运营机制。在电力企业内部实行优化组合、双向选择、竞争上岗、待岗等制度，促进人才脱颖而出，优化人才资源配置，形成人人奋发向上、人人具有危机意识、竞争意识的良好氛围。总之，建立健全有效的激励机制，是加强我国电力企业人力资源管理工作的有效途径。
四、结束语
综上所述，人力资源管理工作关系着电力企业的长远发展。因此，加强电力企业的人力资源管理工作意义非常重大。同时，人力资源管理工作也是一项复杂的系统性工程。为此，电力企业的有关领导要给予高度的重视，另外还要采取切实可行的措施，以促进电力企业的人力资源管理工作能够顺利开展并取得良好的效果。
参考文献：
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人力资源管理重要性的认识篇3
【论文关键词】人力资源管理管理道德以人为本员工满意
【论文摘要】随着我国市场经济的不断深入，员工维权意识的增强以及市场竞争的加剧，我国企业必须着眼于长远发展战略，对企业人力资源管理活动进行深刻的道德反思与栓省，力求解决企业人力资源管理活动中的道德困境问题，逐步提升人力资源管理道德水平，保证企业在人力资源上的竞争力，实现企业的可持续发展。本文主要阐述了企业人力资源管理道德的内涵及其特点，分析了我国企业人力资源管理道德失衡的具体表现及其成因，揭示了提升企业人力资源管理道德水平的必要性与紧迫性，并对如何提升企业人力资源管理道德水平提出了建议。
一、企业人力资源管理道德的内涵及其特点
(一)企业人力资源管理道德的内涵
企业人力资源管理道德是指管理者的行为准则与规范的总和。它是在社会一般道德原则基础上建立起来的一种职业道德认可与评价体系。它是对管理者提出的道德要求，可以规范管理者行为，调整人力资源管理关系，优化人力资源管理系统，增强企业在人力资源上的竞争力，从而实现企业的可持续发展。
(二)企业人力资源管理道德的特点
l、以人为本
人力资源以及高效的人力资源管理是维持企业长久生存和发展的重要保证。以人为本是现代人力资源管理的本质思想也是企业人力资源管理道德最显著的特点之一，道德管理作为一种新型的管理方式，真正地树立起了人才第一的科学理念。
2、尊重员工诉求
企业人力资源管理道德强调对员工诉求的尊重。管理者积极探求企业各层次员工的不同需求，并结合企业实际努力满足员工需求，实现员工与企业的良性互动，增强员工工作的主动性与主人翁意识，从而提高企业人力资源管理效率和效果。
3、他律与自律的有机统一
人力资源管理的他律是指管理行为受到国家法律法规以及企业内部制度的限制与约束；自律则是指管理者道德的自觉与约束。企业人力资源管理道德是他律与自律的有机统一。
二、我国企业人力资源管理道德失衡的具体表现及其成因
(一)我国企业人力资源管理道德失衡的具体表现
1、道德意识淡薄
企业人力资源管理道德意识即管理者在日常的经营管理活动中对管理道德及道德问题的认识和重视程度。现阶段，部分企业人力资源管理道德意识淡薄，漠视管理道德问题，在日常工作中，管理者只是空喊“以人为本”的口号，而不采取任何实质性的措施去提升管理道德水平。
2、缺乏公平公正的企业人力资源管理体系及制度
当前，相当多的企业缺乏公平公正的人力资源管理体系及制度，具体表现为：结果公正、程序公正和人际公正制度的不健全。结果公正是指人力资源管理决策的结果公平公正；程序公正是指人力资源管理决策的过程公平；人际公正则指管理者与员工关系的平等与公平。
3、以人为本理念尚未树立
管理者依然坚持以物为中心的传统理念，忽视企业人力资源管理，在观念上仍处于传统的人事管理阶段，尚未树立以人为本的现代人力资源管理理念。
4、漠视员工诉求
企业人力资源管理者往往把人视为一种成本，当作实现企业利润最大化的工具和手段，在日常管理活动中盲目追求企业利润，不顾员工的生存与工作环境，侵犯员工的健康权利，不公正地对员工进行绩效考核与工作评价，漠视员工各项诉求。
5、他律难以实现
由于缺乏完善的法律法规体系以及企业内部制度，企业人力资源管理道德的外部限制与约束极为有限，管理道德中的他律难以真正实现。
(二)我国企业人力资源管理道德失衡的成因
1、企业价值取向的偏差
当前我国社会主义市场经济体制尚不完善，企业新的道德价值体系也尚未完全建立起来，不少企业的价值取向出现偏差。企业谋利动机的恶性膨胀是我国部分企业不道德行为存在的直接原因，也是我国企业人力资源管理道德失衡的重要成因。
2、管理者素质低下
现阶段，不少企业的人力资源管理者素质低下，管理水平有限，管理方式和手段简单、粗暴，管理理念落后，这直接导致了管理者的道德自觉与约束难以实现，员工诉求受到轻视，以人为本更是无从谈起。
3、员工的弱势地位
在管理者和员工的相互关系中，员工处于明显的弱势地位。法制观念的淡薄以及日益增强的就业压力，使员工在面对日趋突出的管理道德问题时的维权意识较差。
4、管理者与员工缺乏沟通
沟通的滞后严重制约了组织信息的传递，使管理者无法真正理解员工诉求，员工也无从知晓管理者的真正意图及自己工作的真正职责。这必然阻碍管理决策公平、公正的实现并最终导致企业人力资源管理道德失衡。
5、法律法规及企业内部制度的不健全
目前我国人力资源管理方面的法律法规尚不完善，企业内部人力资源管理体系及其制度也不健全，这使得企业人力资源管理缺乏有效的外部道德约束。
三、提升企业人力资源管理道德水平的必要性与紧迫性
(一)提升企业人力资源管理道德水平的必要性
l、满足员工需求
面对来自员工的压力和层出不穷的管理道德问题，人力资源管理者必须积极与员工沟通，认识和理解员工当前的迫切需求与关注重点，尽快完善人力资源管理体系，提升企业人力资源管理道德水平，满足各类员工的不同需求，促进员工满意。
2、提升管理水平的需求
为增强盈利能力，实现可持续发展，企业必须努力提升管理水平，树立现代经营理念。高尚的企业人力资源管理道德可以优化人力资源管理系统，提高企业管理水平。所以高效的企业人力资源开发与管理必然要求高尚的管理道德与之相适应。
3、增强企业竞争力的需求
越来越多的企业把人力资源视为竞争优势的重要来源，管理者也认识到高效的人力资源开发与管理可以创造企业竞争优势，这就要求管理者尽快树立以人为本的现代人力资源管理理念并努力提升企业人力资源管理道德水平。
4、塑造企业形象的需求
企业产品或服务被顾客和社会公众的认可与接受程度往往与企业的外在形象成正比。我国企业在面临激烈市场竞争和员工与顾客需求越来越高的情况下必须注重管理道德水平的提升，并以此塑造良好的企业形象。
(三)以人为本，推进企业人力资源管理道德建设
我国企业人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理理念的束缚，在企业人力资源管理体系及制度的设计与运营中充分体现现代人力资源管理的理念与本质：认识人性，尊重人性，以人为本。
1、认识人性
认识人性是企业人力资源开发与管理的根本前提。从早期的“经济人”认知发展到“社会人”、“道德人”认知，管理中对人性的认识不断进步。只有正确认识人性，管理者才能真正做到以人为本，有效推进企业人力资源管理道德建设。
2、尊重人性
尊重人性是企业有效实施人力资源开发与管理的根本保证，在日常管理活动中，管理者必须尊重员工人格，平等地与员工相处。尊重人性是构建科学高效的现代企业人力资源管理体系及制度的核心要素，是推进企业人力资源管理道德建设的必然要求。
3、以人为本
以人为本是企业人力资源开发与管理的目的。在认识人性、尊重人性的基础上，管理者应努力做到以人为本，树立科学的人力资源管理理念，积极解决管理道德问题，推进企业人力资源管理道德建设。
(四)建立双向沟通，满足员工需求
人力资源管理过程本身就是一个沟通的过程，管理者与员工双向沟通的建立有助于理解员工诉求和公平、公正的实现。双向沟通的建立，可以使员工参与和影响管理决策，了解管理决策的制定流程，理解自己的工作职责及绩效评价的标准；同时，可以使管理者了解员工对其本身工作的看法，全面理解员工需求，突出入文关怀，注重公平，这些方面都会对提升企业人力资源管理道德水平产生积极的影响。
人力资源管理重要性的认识篇4
关键词：母子公司；知识共享；人力资源管理强度；员工组织承诺
一、引言
随着经济全球化的发展，市场竞争日益激烈，集团化公司在经济舞台上发挥越来越重要的作用，母子公司的组织形式受到重视。根据资源基础理论，一个企业只有充分运用自身的战略资源，才能建立竞争优势。21世纪是知识和人才的竞争，而知识掌握在人才手中，因而，提高整个公司人力资源的使用效率，激发员工的积极性至关重要。如今，在金融危机后，越来越多的公司迫切期望实施有效的人力资源管理措施提高员工的积极性，从而提升组织的竞争力。虽然，人力资源管理强度这个概念还未广泛传播，但越来越多的企业认识到了人力资源管理措施固然重要，但是其实施过程和效果更是决定其绩效提高的关键（唐贵瑶，魏立群，贾建锋，2013）。
知识共享对于提高创新能力和组织绩效的重要性已经得到广泛认同，而且目前的研究大多是人力资源管理实践对知识共享的直接或间接影响的研究，但是关于知识共享对人力资源管理是否产生影响的研究非常少（王霞，2011），而人力资源管理强度是一个新颖的概念，研究知识共享是否对人力资源管理强度产生影响的文献更是稀缺。
在集团化企业的迅速发展下，子公司员工与母子公司的关系模式发生了很大的变化，呈现出复杂与多元的态势，这种变化也使得员工的组织承诺发生了改变，在一定程度上影响着组织人力资源管理的效率，即人力资源管理强度的提升。因此，通过员工组织承诺这一中介因素，研究母子公司之间的知识共享对于子公司人力资源管理强度的影响具有重要意义。
二、理论基础与研究假设
为了研究母子公司之间的知识共享对子公司人力资源管理强度的影响，本文首先探讨了母子公司之间的关系以及实现知识共享的可能性；然后，从理论上讨论和界定知识共享和人力资源管理强度的内涵，并通过员工组织承诺这一中介因素，分析三者之间的关系；最后，结合理论评述，提出相应的假设。本文的研究模型如下：
1、母子公司之间实现知识共享的可能性
随着集团化企业的发展，母子公司在全球一体化的今天已十分普遍。虽然母子公司是独立的企业法人，但是母公司通过持有子公司一定比例以上的股份，实际控制着其重大事项决定权，在实施有效监管的同时，母公司还可以通过发挥主导作用，调动子公司的积极性和主动精神。对于子公司来说，需要服从集团的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管，从而确保企业集团整体发展目标的实现。
随着信息技术的发展，在母公司对子公司传递集团目标、文化的过程中，使得母子公司之间的知识共享成为可能。与外部市场渠道相比，母子公司在知识的传递、转移和利用方面更具优势，这也是母子公司这一组织形式受到重视的重要原因（曲孟宇，2012）。从母子公司的成因、发展关系和当前经济全球化的背景都足以得知，母子公司之间的知识共享不仅具有可能性，而且十分必要。
2、母子公司之间的知识共享与子公司的人力资源管理强度
关于知识共享的内涵，国内学者林东清认为：组织的员工或内外部团队在组织内部或跨组织之间，彼此通过各种渠道进行知识交换和讨论，其目的在于通过知识的交流，扩大知识的利用价值并产生知识的效应。由此，母子公司在集团内部通过知识共享能够通过有效的沟通过程，提升组织效能，达成组织目标（沈其泰，黄敏萍，郑伯埙）。alavi和minbaeva等国内外学者都曾通过研究指出，知识共享会对组织绩效产生影响。
人力资源管理强度是由Bowen和ostroff（2004）最先提出的，他们借鉴组织氛围的相关理论，认为组织内员工如果就人力资源实践、措施等方面持相似的感知，在组织内部形成一个高强度的人力资源管理氛围，员工的组织承诺会更高，战略人力资源管理对组织绩效的影响会更显著。
在集团化组织中，通过知识共享塑造的开放的、共享型企业文化，为组织内部人力资源信息的高效传递、理解和实施创造了条件。所以，子公司高强度组织氛围的形成离不开知识共享的影响，基于此，本文提出以下假设：
假设1：母子公司之间的知识共享对子公司的人力资源管理强度具有正向影响
3、员工组织承诺的中介作用
组织承诺是个人对组织的参与、忠诚和认同，是一个多维概念，包括情感承诺、规范承诺和联系承诺三个维度（meyer&allen，1984）。母子公司之间的知识共享不只是知识的交流、分享和成员间的相互学习，更重要的是它能够塑造出相互交流、学习的文化氛围，从而在子公司形成一个学习型组织（葛林于，2011）。根据组织学习理论，国内学者于海波、方俐洛、凌文辁通过研究表明，在组织学习作用上，组织间学习既可以直接影响情感承诺，也可以通过个体学习影响情感承诺。由此而来，通过母子公司之间的知识共享，子公司的员工组织承诺随之强化。
Bowen和ostroff（2004）提出，人力资源部管理强度包括独特性、一致性、共识性三个维度。其中，共识性是指员工在人力资源管理实践活动中形成对组织人力资源管理的普遍认同感。组织承诺作为员工对组织的一种感情依赖，是个人对特定组织的认同和参与的相对程度（mowday，Steers，porter，1979）。所以，当员工的组织承诺高时，也就意味着员工对组织以及组织中人力管理有着较强的认同感（王震，孙健敏，2011），从而对于提升组织人力资源强度具有重要作用。基于此，本文提出以下假设：
假设2：母子公司之间的知识共享对子公司的员工组织承诺具有正向影响；
假设3：员工组织承诺在知识共享与人力资源管理强度之间具有中介作用。
（作者单位：山东大学）
参考文献：
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人力资源管理重要性的认识篇5
关键词：人力资源黄金企业问题及对策
黄金企业面对日趋激烈的矿产资源和人才资源竞争，在善用珍贵的黄金资源同时，要把人力资源当作是企业的第一资源进行有效的开发和使用，不断提升传统资源型企业的现代化经营管理水平，创造一个和谐稳定的用工环境，增强组织的运行效率和员工的工作能力。然而在人力资源管理实际工作中存在的一些问题和不足，并没有充分发挥其提高劳动效率、提升企业价值的职能作用，反而阻碍了生产经营发展，对企业的形象造成不良影响。简要归纳一下主要有以下常见的问题：
问题一：黄金企业的产业结构调整、业务拓展和生产规模扩大，对各类人员的需求也在不断加大，员工人数的增加及用工的多元化，使劳资管理工作面临着更大的困难与挑战。特别是黄金产业链下游的黄金首饰加工企业，属于劳动密集型企业且员工流动性大，存在着大量未办理社保手续和不签订劳动合同就进入工作岗位的非法用工问题，侵犯了员工的切身利益，造成了重大用工风险。企业不及时或不与劳动者签订劳动合同，按照《劳动合同法》有关规定，应向劳动者支付两倍工资及签订无固定期限劳动合同，不但给企业造成经济损失，而且潜在的长期隐患也是不可估量的。
问题二：受传统管理体制和思想的影响，黄金企业对培训学习的必要性和重要性认识不足、重视不够，缺乏不断更新知识、不断提高素质的紧迫感和危机感，既达不到预期的培训效果，又浪费了难得的培训资源。企业自身没有进行培训体系建设或开展培训学习工作，在提高员工的专业技能和业务素质上缺乏有效的工作机制，对培训学习没有引起高度重视，认为培训不培训无所谓，反正都一样干工作，有的则认为培训就要花钱，而且眼前效益不明显，培训不培训一个样，导致员工的工作能力和思想观念停滞不前，制约了企业的创新发展。
问题三：由于黄金企业是“皇帝女儿不愁嫁”，在制度建设和制度管理上工作不到位。企业的管理者、人力资源管理部门等作为制度的执行者，是保证制度有效执行的关键因素，而在人力资源管理制度执行过程中，存在制度执行不严格或违反制度的情况，使制度的严肃性和约束力大大降低，一方面原因是企业管理者对制度执行的重视程度不够，未能结合本企业实际，有针对性的进行传达、学习，导致贯彻落实不到位，执行不严格；另一方面原因是制度的具体执行部门对制度的重要性、必要性认识不足，没有认真的学习和理解，破坏了制度的严肃性和权威性。
创造良好的用人环境，建立高效的人才管理平台，是不断增强企业持续发展能力和核心竞争力的根本保障。针对上述人力资源工作中常见问题提出以下改进措施：
一、做好制度建设工作，夯实职能管理基础。人力资源管理制度建设作为企业管理的重要部分，无论是制度的制定还是制度的执行，都涉及到企业的方方面面，关系到每位员工的切身利益以及企业的长远发展，必须以严谨的态度、细致的工作认真对待，从企业的管理层到每个员工，要进一步增强大局意识、责任意识、表率意识，严格遵从各项规章制度，提高执行制度的主动性、自觉性。人力资源管理部门要结合黄金企业特点及实际情况，加强对劳动人事、培训发展、薪酬福利、绩效激励等制度的研究和建设，使企业人力资源管理工作有章可循、有据可依，不断夯实人力资源管理职能基础，为企业的发展提供可靠保障。
人力资源管理重要性的认识篇6
关键词：新形势；企业人力资源管理；创新趋势
从年龄层面分析，现代企业架构中作为高层与中层的领导通常以“70后”为主，“80后”开始逐步上位，而被领导的员工以“80后”与“90后”居多。社会经济的飞速发展，使不同年龄层出现了明显的个性化差异，价值观的多元化取向造成人生观与职业发展观的极大不同，这对企业人力资源管理而言是一个严峻考验，刚性管理的实施并不能真正调动员工工作的积极性，职业规划意识与忠诚度缺乏使得企业人力资源管理面临着巨大困境。年龄层次导致的思想意识差异化的原因有很多，最主要的因素在于价值取向的单一化向价值取向的多元化发展，本我意识的觉醒使得个体更注重自我主观发展，因此，如何在新形势下建立统一、协调的人力资源管理机制，是现代企业建设面临的难题，也是亟待解决的问题。新经济时代的人力资源管理，要突破传统管理机制的藩篱，使个体的个性化发展成为生产要素与社会财富，用积极有效的方式调动新时期人力资源的主管创造性，破除传统人力资源管理的陈旧观念、体制、做法，实行行之有效的人力资源管理创新，才能从根本上发掘人力资源的内在价值，进而推动企业的良性发展，推动社会经济的持续进步。
1企业人力资源管理存在的问题分析
现阶段企业人力资源管理存在的问题，可归结为思想意识问题、管理机制问题两方面，其中主要包括对人力资源管理的重视不到位、有效激励措施的缺乏、对人才引进与培训机制的不完善等。
1.1思想认识问题
思想认识问题的根源在于由年龄层次引起的旧管理机制与现代企业发展的不适应性。传统的人力资源管理模式在很大程度上约束了人才的创新意识，刚性与封闭式的管理环境也会潜移默化地影响传统人力资源管理机制下的被管理人员，对企业积极向上的文化与充满创造活力环境的打造极为不利。思想认识问题还表现在另外一方面，比如人力资源管理部门的建立，许多企业经过改革人事管理机构，成立了人力资源管理部门，但其所沿袭的管理规范与规章制度均是以前企业的人事与劳资部门的基本职责，人事管理到人力资源管理的转型缓慢且不彻底，使其不能完全适应现代企业的发展战略，从而迟滞或者阻碍了现代企业管理制度的建立。管理层对现阶段的市场竞争机制没有充分理解，没有将人力资源战略作为企业发展的核心战略，也就是说，企业转型缓慢，劳动密集型向知识密集型的转型之路曲折，使企业不能适应激烈的市场竞争，从而影响了企业整体战略目标的实现。晋升机制的不完善是人力资源管理中存在的最大问题，传统观念中的按资排辈、先来后到等观念在企业人力资源管理中盛行，重关系、轻能力的畸形晋升机制使员工的积极性与创造型遭到压制。
1.2管理机制问题
传统人力资源管理中存在最多的问题是激励措施与培养措施不到位。首先是激励措施不到位。适当的激励是激发员工工作积极性的源泉，而传统的人力资源管理不重视绩效，不重视行业间的差异，不重视不同岗位间的贡献差异，这些“不重视”造成的直接后果是员工所创造出的价值与所得报酬不匹配，长此以往，工作积极性缺失与企业人员流动加速是必然的。激励机制的不平衡通常表现在不同岗位但同级岗位薪酬实行“一刀切”，平均主义造成的直接后果就是人员流动的趋利性，技术型员工不能安心进行技术研发，而是想办法转换到薪酬更高但付出更少的工作岗位。其次是人才培养措施不到位。现代企业选拔人才的方式主要有：通过社会招聘，选择适合企业的员工，或是通过猎头公司从别的企业“挖”人才，还有最关键的一种是完善自身的人力资源培训机制，为员工的知识技能更新提供便利，使员工的职业规划能更加明确地实现。完善的培训机制也是优秀人才选择企业的重要考量因素，培训机构的不完善使得企业对优秀人才的吸引力下降。企业在健康发展过程中，对诸如管理、技术、科研等各方面的人才都有很高要求，但是实际的资金问题与社会教育现状使得企业中专业人才之外的冗余人员较多，完善培训机制的建立，能充分地发挥企业现有人力资源优势，为人才强企战略打下坚实基础。
2企业人力资源管理创新趋势
人力资源管理创新是现代企业管理模式建立中的基础工作，知识经济时代的人力资源储备所能发挥的对企业发展的推动作用将会越来越大，并会成为未来企业持续健康发展的基础因素，也是企业综合竞争力提升的有效途径。人力资源管理的创新发展趋势主要有以下几方面构成：信息技术在人力资源管理中的应用、新型员工关系的建立、刚性管理向柔性管理的转变、管理层思想意识的转变、以人为本管理理念的树立、营造创新型企业文化、人力资源管理外包、人才培养体系的构建等。
2.1管理层思想意识的转变
思想观念的创新是人力资源管理创新的基础。面对激烈的市场竞争，企业人力资源管理层要统一思想认识，将人力资源战略纳入企业长期的发展战略体系，从根本上改变人力资源体系在企业中的地位。管理层要树立人力资源是企业第一资源的主体地位，树立人力资源能为企业带来长期效益的思想观念，能够认识到未来的企业竞争是人才竞争，从观念上革新人力资源管理意识，使人力资源管理体系的建立可以得到人力、物力、技术等多方面的支持。
2.2信息技术在人力资源管理中的应用
技术的高速发展是企业发展的动力，同样也为人力资源管理的创新带来契机。人力资源管理中要善于应用网络技术、信息技术，建立完善的员工资料数据库，使用网络化工具建立覆盖面广的企业网络文化体系。人力资源管理依托信息化技术进行虚拟化管理，在提高工作效率的同时，这种方式也更容易得到“80后”、“90后”员工的认可。信息化技术本身就代表创新与进步，在人力资源管理中广泛使用先进的技术，对其创新理念的传播有很强的正向引导作用。
2.3新型员工关系的建立
传统的人力资源管理脱胎于人事管理与劳资管理，其刚性管理明显，缺乏人文关怀，上下级关系比较生硬、死板。专业的组织化管理是现代企业人力资源管理发展的必由之路，组织界限的不明确、上下级关系模糊、管理制度的弹性化是专业组织化管理的特点，其所倡导的合作、互补关系将会替代原有的层级关系，使员工在更加轻松、更加人性化的氛围中工作，在极大地提升员工工作积极性的同时，也可以有效地激发员工的创新热情，员工对组织的认同感、归属感将会极大地强化。新型员工体系不再有固定的组织形式，更为重视的是智力资本、知识积累，同时知识型员工的个性化需求较高，具有明显的经济方面与非经济方面的需求，并且具有很强的独立性。新型员工体系的建立是企业由传统的劳动密集型向知识密集型企业转型的前提条件，也是保持企业发展的内在动力。
2.4刚性管理向柔性管理转变
所谓的柔性指的是企业员工综合素质日益提高，管理层与被管理者的知识鸿沟日渐缩小，很明显的特征是，员工与企业签订劳动合同的时候，由原先约束性较强的契约向具有更多权益的盟约转变。在这种知识结构趋同的平等化关系下，刚性管理已完全能适应，向柔性管理过渡是必然趋势。柔性管理对制度与固定组织结构的依赖度相对较低，是一种灵活多变的人力资源管理模式，其在管理过程中体现出和谐、融合、灵活、敏捷等特点。柔性人力资源管理基于对员工独立人格和个人尊严尊重的前提之下，能够提高员工对企业的认同感。凝聚力的有效方式，在柔性管理过程中，会体现出企业的整体战略目标，成为全体员工共同愿景的现象，这样才会充分发挥员工的创造力与想象力。
2.5人力资源管理外包
顾名思义，人力资源外包就是将企业人力资源管理委托第三方人力资源管理外包服务机构，为企业处理部分人力资源工作。人力资源外包的主要作用是降低企业综合成本与打造核心竞争力，企业将繁琐的事物性工作进行外包，从而能有更过精力凝聚企业的核心竞争力。人力资源外包的前提是不能将企业人力资源的核心工作外包出去，比如涉及企业机密的技能型人才的培训等，一般企业人力资源外包涉及的都是比较繁琐的员工招聘、薪酬管理、争议仲裁等管理工作。人力资源外包可以使企业员工在更为专业的人力资源管理中提高其综合满意度，通过外包使更多人员与资金集中到企业人力资源战略相关工作从而提升企业人力资源的服务功能。通过人力资源外包，企业可以对人力资源管理流程进行重新优化设计，使之更易于管理。
3结语
综上所述，面对复杂的内外部局势，现代企业制度的建立与完善离不开人力资源管理的不断发展与创新。人力资源作为企业的第一资源，在知识经济时代其所起的作用也会越来越大，将会直接决定企业核心竞争力的打造，改善现有人力资源管理中的不足之处，加快人力资源适应性创新，是企业保持竞争优势的前提条件。人力资源管理的创新涉及多方面内容，企业要依据自身实际情况与需求进行有针对性的调整，使人力资源管理具有获取、整理、保持、激励、控制、调整、开发等基本功能，并在观念、模式、手段、形式与方法方面进行多元化创新，才能使人力资源创新适应时展，使人力资源创新推动企业健康、持续发展。
参考文献
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人力资源管理重要性的认识篇7
[关键词]二八法则人力资源战略人力资源管理
近年来,随着人力资源管理对组织核心竞争力及竞争优势重要性的日益凸现,拥有“核心竞争力”的人力资源越来越受到各类组织的重视。人们将这类人力资源称为“核心人力资源”或“战略性人力资源”,并将帕累托法则运用到人力资源管理领域,认为组织中20%的核心人力资源创造了80%的组织效益。只要管好这20%的核心人力资源,组织的人力资源管理就抓住了根本,把握了大局,不会出现大的失误。按照这种思路,有些人就简单地把对“战略性人力资源”的管理等同于战略性人力资源管理。
对战略性人力资源管理中二八法则的这种简单解读其实是一种误读,这样去理解和实施战略性人力资源管理,不但不能体现人力资源管理的战略性,反而会将组织的人力资源管理引入歧途,有时甚至可能给组织带来重大的损失。
一、20%的人能创造80%的效益吗
20%的人能创造80%的效益,这似乎是一个很容易为人们接受的命题。中国文化中对能人、精英的崇拜和迷信其实是根深蒂固的,“千军易得,一将难求”就是这一理念的最好表述,而韩信、诸葛亮等一个个被文学艺术修饰过的人物就成了这一理念最好的示例。
但是,系统论的思想告诉我们,要素功能的最优并不一定带来系统功能的最优。只有要素以合理的方式组合起来的时候,系统功能才有可能大于要素功能之和。因此,20%的人能否创造80%的效益,在很大程度上取决于组织中人力资源的组织和运用方式,其中特别重要的是组织中人与人之间、部门与部门之间能否很好地协调与配合。正是在这个意义上,笔者认为,过于强调20%的作用,一切工作围着20%转的做法是不妥的,这很可能导致人力资源管理过程中对组织制度和系统建设的忽视,造成组织内部协调的困难,带来组织绩效的下降。要让20%发挥出最大的效益,就必须同时重视另外的80%,在人力资源的制度和系统设计上给予更多的关注。只有从组织的整体和全局出发,同时管好20%和80%,20%的人才能创造80%的效益。
二、变动的20%和80%
首先,如何从组织中识别和选拔20%的核心人力资源?对于人力资源管理还没上路的组织,大家可能觉得有提出这个问题的必要。而对于那些人力资源管理已有一定基础的组织来说,管理者就很有可能忽视这个问题。因为在以前的工作中,这些人才或由于个人对组织的突出贡献,或由于个人表现出来的不凡能力,或由于组织有意识的识别、挖掘和培训,都已经进入了管理者的视野并在现行的人力资源管理工作中受到了重点的关注。面对变化,组织的战略和人力资源系统必须具有充分的柔性。组织在人力资源管理中必须能够经常地、制度化地、系统地分析组织内外部环境的变化,以及这种变化对组织战略和人力资源管理的影响。在此基础上,组织应能根据的环境变化及时调整自己的战略,重新审视核心竞争力的变化情况,由此确定组织需要的20%的核心人力资源。这样,组织就能动态地管理自己的核心人力资源,及时正确地识别和选拔出组织需要的人才。有了这种人力资源管理与战略管理的紧密联系,组织的人力资源管理才能真正算得上是战略性的人力资源管理。
其次,如何形成一个有利于人才成长的氛围?既然组织的核心人力资源会随着环境及战略的变化而变化,组织就必须有能力让组织所需要的核心人力资源能够不断地产生出来。这就要求组织有一种有利于人才成长的制度体系和文化氛围。因此,战略人力资源管理中使用二八法则不只是要求组织能够识别并运用好现有的20%的核心人力资源,更重要的是要求组织要有意识地形成一种促使战略性人力资源产生的机制和文化氛围。从某种意义上说,这一点在战略人力资源管理中尤为重要。现在,很多组织热衷于从外部获取核心人力资源。但是,从长远看,将获取核心人力资源的途径锁定在外部市场是具有非常大的风险的。组织只有具备了自己培养和产生核心人力资源的能力,才能在激烈的市场竞争中长期立于不败之地。
三、二八法则错了吗
其实,对于在人力资源管理中运用二八法则一直就存在着质疑的声音,比如有人提出,人力资源管理中的二八法则和木桶原理是否相矛盾?木桶原理认为,组织的绩效往往不取决于组织中最优秀的人,而是取决于组织中最差的人。但是,笔者认为这只是一种形式上的悖论。在实际工作中,人们很容易理解20%的核心人力资源的关键作用,也很容易理解80%的制约作用。20%的关键作用不能否定80%的制约作用,而80%的制约作用也不能否定20%的关键作用,这两者可以同时存在。
笔者认为,应当承认和充分认识战略人力资源管理中二八现象的客观性。许多成功企业的事例告诉我们,抓好核心人力资源正是企业致胜的法宝。因此,我们有必要全面认识二八原则。同时,我们绝不能因为20%的核心人力资源离不开80%的配合而贬低20%的重要性。也不能因为20%的核心人力资源是动态变化的就放弃识别和选拔这部分关键人才的努力。更不能忽视20%的核心人力资源赖以产生和生存的制度、文化的建设。
四、结语
二八法则是一种在战略人力资源管理中同样适用的法则,但是对这一法则的理解必须准确、全面,否则便会陷入一种管理的误区。在战略人力资源管理的过程中,我们必须以一种系统的、全面的、动态的,而不是分割的、片面的、静止的方法去理解和运用二八法则。我们反对的是在战略人力资源管理中将20%与80%割离,不注意组织人力资源管理的整体性,以及只注重现实的核心人力资源的管理而不重视潜在的人力资源管理,和忽视战略人力资源形成机制的做法,而不是在战略人力资源管理中使用二八法则。
人力资源管理重要性的认识篇8
战略性人力资源管理简述
战略性人力资源管理是指为了使组织能够达到目标，对人力资源管理各种部署和活动进行计划的模式，是指组织采用战略的眼光和方法对人力资源管理进行组织、实施和控制。
战略性人力资源管理的研究始于20世纪80年代中期，是站在更高的角度考虑人力资源管理对企业绩效的影响。战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化，提高组织绩效，开发特殊能力，以及管理变革等。战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。
战略性人力资源管理与传统人力资源管理的区别
战略性人力资源管理与传统的人力资源管理在很多方面存在根本的区别。传统的人力资源管理只是在观念上转变为把员工视为组织最有价值的资源，不是被管理和控制的工具，强调尽量满足员工的各种需要，进而充分发挥其主动性和积极性。其主要特点是人力资源管理部门并不直接参与企业的战略决策；人力资源管理与生产、营销、电网建设等供电企业核心业务部门联系不密切。战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比，主要的区别在于：在战略性人力资源管理中，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，针对组织内部和外部环境制定策略，共同实现组织的战略目标。两者具体区别表现如下：
（1）传统的人力资源管理认为，人员管理的主要职责在于人力资源管理部门，由人力资源部门的职能管理人员承担；战略性人力资源管理则认为，公司中任何部门的管理者，都是人力资源管理者，因此在各业务部门中与员工联系最多、对员工绩效负责的管理人员才是公司最主要的人力资源管理者。
（2）传统的人力资源管理工作的主要目的是促进员工的工作积极性和保证正常的生产经营能力，确保公司遵守国家规定的相关劳动法律；战略性人力资源管理则重点关注公司以及员工与外部群体的合作关系，涉及员工、客户、政府部门及公共利益群体等多种。员工关系仅仅是工作中的一方面内容。
（3）传统的人力资源管理主要从事着一般的事务性工作，比如遵守和执行相关的劳动法律法规，协调员工之间的关系等。战略性人力资源管理则更具有变革性，它认为员工是公司的发展、变革创新的主要因素，员工是引起产品和服务变化的主体。因此，人力资源部门更多地承担着变革推动者的角色，保证公司内部的机构、机制能够有效地促进变革，以保证公司能适应外部环境中的更多机遇和挑战。
（4）传统的人力资源管理对变革和创新通常比较缓慢，且缺乏系统性和整体思考。战略性人力资源管理在变革和创新方面则比较主动、系统。例如，战略性人力资源管理在公司变革中能够有效地建立高效协调的组织机构和优化配置的人力资源，建立适应公司变革和发展的计划和政策，并与人力资源制度保持一致。
（5）传统的人力资源管理通过制订工作规则、规章制度等来控制与管理，而战略性人力资源管理通常采用较为灵活和有机的控制方式，尽量减少对员工行为的约束，工作流程和职责一般较灵活，约束的规章制度较少，其管控的要点是对公司战略目标实现产生影响的关键性因素，并不断地修改自身的控制体系。
（6）传统的人力资源管理注重为提高员工的效率而开展专业化的管理方式，通常采用紧密型的工作部门以及各自独立的工作任务，使员工专注于自身特殊的工作职责，开发并保持其特殊技能。而战略性人力资源管理注重于广泛的工作设计，强调灵活性，要求及时对外部环境的变化做出反应，通常采用的是交叉式培训、团队协作和自我管理方式。
（7）传统的人力资源管理注重投资产品、品牌、技术等，而战略性人力资源管理重点投资员工及其知识和能力。
（8）从经济责任来看，传统的人力资源管理活动将职能部门（包括人力资源职能部门）作为成本中心，强调监控费用支出和核算等一般管理费用。而战略性人力资源管理以投资的方法考虑回报，从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。
战略性人力资源管理实施存在的障碍
尽管战略性人力资源管理对公司而言意义重大，但是在现实中采用战略方法进行人力资源管理仍存在许多障碍和困难，主要表现为6个方面。
（1）多数公司注重于眼前的工作绩效，而忽视对人力资源管理的投入。由于各级考核的存在，迫使多数公司更加注重于各项生产经营指标和财务指标，而忽视了对人力资源管理的投入。人力资源管理所获得的回报是一种滞后指标，这种投入的回报往往会在未来的3-5年才有可能表现出来，所以目前大多数公司较少采用战略的观点对待人的问题。
（2）人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题。人力资源管理是一种复杂的、不断变化的职能，要求管理者具有丰富的专业知识。当前，多数公司从事人力资源管理工作的人员并非人力资源管理专业毕业的专业人员，部分人员未从事过多个业务部门的工作，且未接受过专业的、系统的人力资源管理知识培训，因此他们通常不能完全领会公司的整体发展战略，同时也不能完全发现公司面临的安全生产、经营管理、电网建设等方面面临的问题。再加上公司人力资源管理部门不进入经营决策层，所以他们较少进行战略性思考，因此也很难对其他业务部门的人员产生影响。
（3）多数业务部门的管理人员缺乏对人力资源价值的认识，不能深刻理解人力资源会对公司的战略发展作出贡献。很多人对人力资源的认识停留在传统的人力资源管理上，将人力资源管理工作与其业务工作割裂开来，少数人员甚至认为人力资源管理工作增加了他们的工作任务和工作量，影响了他们的本职业务工作，从而产生对立和厌恶情绪。
（4）大多数业务部门的管理人员仅关注本职业务工作的技术问题，而很少关注人力资源管理问题，他们没有意识到每一位对员工的绩效负有责任的人都是人力资源经理，很少有人意识到自己实际上也是一名人力资源管理者。
（5）人力资源管理活动的成果难以量化。由于各级考核的压力，县级供电企业常常以考核指标为导向，而人力资源管理活动的效果很难用直接的数量方法来计量，例如培训、团队建设等对公司的战略贡献都很难用数量化的指标来量化，所以人力资源规划和计划一般很难获得公司领导的重视与支持。
（6）采取战略性人力资源管理会对组织的结构、员工的聘用、培训及人才开发、绩效考核、员工薪酬等工作开展重大变革，这将会导致那些思想因循守旧、技术技能水平较低、希望维持现状，尤其是年龄较长的员工和技能较低人员的反对。
从以上可以看出，实施战略性人力资源管理的主要难点存在于组织的历史、文化、管理规则以及企业和员工的价值观中，这些都是实施战略性人力资源管理的阻力。
县级供电企业实施战略性人力资源管理的策略
认真贯彻落实国家电网公司“五统一”企业文化是战略转变的前提
企业文化是一个企业的灵魂和旗帜，是区别于其他企业的本质特征，它包含理念层、制度层、物质层三个层次。企业文化决定着企业的方针政策和具体运作，同时又受到它们的反作用。战略性人力资源管理是科学管理系统里的一个重要分支，只有在科学管理思想的指导下，才可能产生出战略性人力资源管理。而以人为本是战略性人力资源管理的中心思想和核心观点，战略性人力资源管理正是在以人为本思想指导下发展形成的关于人力资源管理的一系列具体理论和方法。近年来，国家电网公司高度重视和加强企业文化建设，并逐步形成了统一价值理念、统一发展战略、统一企业标准、统一行为规范、统一公司品牌的“五统一”企业文化。县级供电公司只有在认真贯彻落实国家电网公司“五统一”的企业文化基础上，才有可能实现真正意义上的战略性人力资源管理，将战略性人力资源的各项管理制度落到实处。
公司经营决策层对战略性人力资源管理的重视和支持是转变的关键
战略性人力资源管理具有全局性和长远性等特征，因此决定了它必须站在企业全局和长远的角度来把握。而公司的经营决策层作为企业的领导人，拥有重要的决策权和人、财、物的调配权，因此公司经营决策者在实现人力资源管理转变过程中的关键性地位是不容置疑的。在县级供电企业目前阶段，不是所有的经营决策者都会重视战略性人力资源管理，可能有许多人还不理解战略性人力资源管理的重要性，因此会导致公司依然停留在传统的人事管理阶段，公司发展也相对滞后。
公司人力资源管理者自身职业素质和专业技能的提高是转变的根本
“打铁还得自身硬”，作为公司人力资源管理职责的承担者，如果自身素质和专业技能不高，就不可能传播战略性人力资源管理的先进理念，不可能推行科学有效的人力资源政策、措施和方法，不可能发挥人力资源管理的战略性作用，也不可能体现出人力资源管理的巨大价值。县级供电企业人力资源管理者可以从以下几方面加强和提高自身业务素养：一是增加战略性和变革性工作内容，使自己成为企业的战略参谋。二是以“三定”“三考”为基本点，使自己成为企业的人力资源专家，为业务部门提供优质服务，让员工得以施展自己的才华并获得不断的成长。三是认真学习《劳动法》《劳动合同法》等各项法律法规，使自己成为公司的法律顾问。当人力资源管理者真正成为公司的法律顾问的时候，标志着公司已经从传统的人事管理转向了战略性人力资源管理阶段。
人力资源管理重要性的认识篇9
关键词：知识经济；人力资源管理；发展趋势
一、人力资源管理难度会因知识型员工而增加
知识型人才其自身的特色性决定对其管理方式方法都将不同于其他员工。知识型人才其工作内容往往很难实施监管，工作方式也不拘泥于固定流程，灵活多样，随机应变。其在行为习惯、思想理念方面往往更为注重自我价值，实现追求自由和个性。对于知识型人才的管理，其对企业的重要性和不同于传统管理，让知识型人才的管理成为企业人力资源管理的难点。对于知识型人才管理者与被管理者之间如何达到有效的沟通，让被管理者主动完成企业目标；如何让知识型团队人员相互沟通真诚合作，达到高效的团队合作；如何让领导层对知识型人才的管理更加柔性充分重视人才而不是传统制度权威管理。这些都是现代企业面对知识型人才管理方面需要解决的问题，如果处理不当很容易引起知识型员工的不满甚至集体跳槽，将会给企业带来很大的损失。人力资源管理过程中薪资管理是非常重要的环节，知识型人才对企业的贡献往往差异较大，而且个体能力差异很大，这就不能用传统简单的多劳多得按劳动量来分配薪酬。对于知识型人才来讲薪酬的情况不仅仅是“养家糊口”而且还是企业对其价值的肯定甚至是其在同事同行中省份地位的象征。薪资定义的复杂性让企业对知识型员工的薪资管理难度增加，为了满足知识型人才复杂的薪资要求，企业必须要重新从知识型人才的角度来设计薪资方案。
二、人力资源地位上升到企业战略层面
知识经济条件下，知识型人才成为企业重要的战略资源。人力资源管理对于企业来说也将会变得越来越重要，将会为企业达成战略目标负有责任。人力资源管理在企业管理中地位日益上升，主要表现在如下几点：
1、不少企业为了能够更好地了解人力资源管理动态成立了人力资源管理委员会，主要目的是让高层领导也能参与到人力资源管理中来，让人力资源管理与企业战略决策相结合，同时企业还让非人力资源管理人员也参与到企业的人力资源管理中来。
2、人力资源管理部门职能弱化，不再是传统的“权力式管理”而是变为“服务型管理”，其工作由传统的包揽企业人力资源大小事务到职能弱化参与企业战略目标。在人力资源管理部门职能弱化后，一些非核心的相关事务尽量采用外包的方式，员工自我管理程度加强，同时员工直线上层领导也会负责一部分人力资源管理业务。人力资源管理部门职能弱化减少管理业务后，其主要工作就是从企业未来战略目标实现的角度考虑人力资源问题。3、人力资源管理部门将促进企业组织转型。目前，商业环境变化多端，企业要在不断变化的大环境下保持竞争优势跟上时代步伐就必须要及时调整企业组织形式。人力资源管理部门必须配合企业战略目标不停的创新变革，让企业人力资源随时能够适应大环境需要，保持竞争优势。
三、人力资源管理从“幕后”到“台前”
人力资源管理在企业的地位随着时间的推移在不断的变化。在传统概念中人力资源管理是负责员工的考勤、档案、合同、薪资等方面的事务，其被企业定位为后勤部门。随着改革开放程度增加，企业管理理念发生了巨大变革，人力资源管理被作为一个独立的部门人力资源成为企业的重要战略资源。“以人为本”的管理理念也被大多数企业所认可，在这一管理理念的指导下人力资源管理模式有了很大的变革。人力资源管理以人才评测、绩效管理以及薪酬激励为业务核心。到21世纪全球化越来越深入企业必须要及时应对复杂的商业环境变化，人力资源管理应该是具有前瞻性、战略性的，对企业战略目标的实现有着重要意义的工作。人力资源管理从“幕后”向“台前”转变，人力资源管理成为企业管理的核心工作。推销商品就是推销自己，这是为现代销售行业所认可的理念。现代企业人力资源管理也有着异曲同工之妙，企业提供的产品或服务是否能够得到顾客的认可和企业的员工有着重要的关系。传统人力资源管理知识局限于企业内部的管理，没有考虑到市场的需要，必须有符合市场需求的人力资源才能让企业在市场竞争中取得优势。
四、树立“以人为本”管理理念
企业人力资源管理工作从思维上来说，与企业营销工作有异曲同工之妙。从营销工作的角度来看，企业不仅站在员工的角度切实考虑员工的需求，而且需要在满足员工需求的基础之上为其提供相应的人力资源产品以及服务，以此来激励企业现有的员工或为企业吸引来更优秀的人才。企业为员工提供的人力资源产品以及服务往往包括：共同愿景、价值分享、人力资本增值服务、授权赋能、支持与援助。首先，企业应在了解员工的目标以及期望之后，将员工的目标以及期望与企业的发展战略进行有机结合，为员工提供共同愿景；其次，企业要为员工提供相应的培训等人力资本增值服务，为员工进一步提升自我构建一个良好的环境；再次，企业应切实了解员工的个人长处，并根据员工的实际情况调整工作，赋予其相应的职能，为员工提供一个展现自我的平台。此外，企业还应该建立相应的支持与援助系统，为员工实现目标提供一定的支持与援助。总的来说，知识经济条件下，企业人力资源管理工作应重点突出“以人为本”的管理理念，重视员工的需求，才能达到为企业吸引、开发以及留住优秀的人才。
五、分配形式由“按劳分配、按资分配”逐渐转向“按知分配”
传统的人力资源管理分配形式以“按劳分配、按资分配”为主，究其根本主要是由于在工业时代人们认为资本和劳动是为企业创造价值的最基本的要素。然而，随着社会的不断进步，市场经济飞速发展，迎来了以知识占据主要地位的知识经济时代，在知识经济条件下，知识是创造企业价值的重要因素。企业在未来的发展中，企业人力资源管理分配形式逐渐由传统的按劳分配、按资分配转向按知分配，并逐渐形成以按知分配为主的分配形式。
六、采取“自我实现”激励模式
企业在实际人力资源管理过程中大多采用金钱激励的方式来达到调动员工工作积极性的目的。知识经济条件下，知识型员工是企业人力资源管理的重心，这一类型的员工需求与普通员工存在着较大的差异。知识型员工不仅是企业知识的生产者，而且是企业知识的拥有者和使用者。因而在实际工作中，知识型员工的收入与普通员工相比相对较高。从这一角度来说，知识型员工在实际工作中工作的积极性与主动性受经济影响作用并不是最大的，他们更注重的是在工作中的“个体成长”与“自我价值的实现”。因此，企业人力资源管理过程中应积极为知识型员工构建一个良好的工作环境，给予知识型员工更多的工作自主的空间，将员工的个人目标与企业的宏观发展战略有机的结合在一起，让员工将自身的利益与企业的利益密切的联系在一起，在实际工作中深切感受到工作为他带来的成就感、荣誉感。
七、管理方式由“刚性化”向“柔性化”发展
知识经济条件下，企业面临的环境随着市场经济的飞速发展而变得越来越复杂，传统的企业人力资源管理方式已经无法满足知识经济条件下企业人力资源管理的需求。要使企业得到长足的发展，应将传统由依靠企业的“组织结构、规章制度”的刚性企业人力资源管理方式向“灵活多变，反应迅速”的柔性管理方式转变。柔性化的管理方式即是指在知识经济条件下，企业对人力资源管理过程中，应结合当下企业所面临的复杂环境，采取柔性化的管理方式既充分尊重了员工的个性，激发员工的积极性、主动性，又能使员工相互团结协作，并逐渐形成团队协作的精神。进而使企业面临复杂多变的环境能应对自如。
八、结语
知识经济是继农业经济、工业经济之后的一种新的经济形式。知识经济条件下，企业人力资源管理发生了巨大的变化，为了企业能迅速的适应知识经济条件下企业环境的变化，企业应认清企业人力资源管理在未来的发展趋势，并顺应知识经济时代的要求，推进企业人力资源管理的变革。未来的企业人力资源管理不仅需要管理理念、分配形式、管理方式的革新，企业还应提高人力资源管理在企业的战略地位，并让其逐渐成为企业管理的轴心。企业人力资源管理的过程中还应该重视员工的需求，站在员工需求的角度上为其构建一个良好的工作环境和施展空间，为企业吸引、开发更多的优秀人才。
作者:李玉鹏陈博单位:佳木斯大学
主要参考文献：
［1］魏斌.我国企业人力资源管理创新问题探究［D］.吉林大学，2015.
［2］尤才顺.知识经济条件下企业人力资源管理初探［J］.人才资源开发，2014.13.
人力资源管理重要性的认识篇10
关键词：铁路企业人力资源管理科学化
一、铁路企业目前人力资源管理现状
1.缺乏人力资源成本管理意识。目前铁路企业对成本管理的主要精力放在降低物耗成本方面，人力资源成本的控制观念显得十分薄弱，人力资源管理意识尚未达成共识。究其原因，一是企业经营者忽视了人力资源在企业经营中的作用，更侧重于产品价值的实现。二是有的企业领导虽然意识到了人力资源成本的重要性，但在某种程度上还是对人力资源的使用抱着一种稳定的心态，唯恐破坏现有稳定格局。另外，企业领导对人力资源投资的意识比较淡薄，不想在人力资源上花费更多的财力，致使资源严重浪费，没有充分认识到人力资源成本的重要性，特别是国企好像离了谁都无所谓，根本没有把员工看成是企业发展的重要因素。
2.缺乏人力资源规划理念。铁路企业对人力资源的投资和开发缺乏系统、持续的规划，人力资源的支出往往存在随意性和盲目性。具体表现为对人力资源规划认识不够全面；忽视人力资源规划给企业带来的价值，未能预测企业潜在的人力资源过剩或不足矛盾；缺乏有效的预见性规划；企业所处外部环境变化快，而企业人力资源规划滞后；人力资源补充规划不够全面、调配规划不得当、培训开发规划后续支持不够等，造成铁路企业人力资源的浪费。
3.片面追求人才高消费现象。追求高学历现象已成为时尚，铁路企业也不例外，不分岗位需要，对聘用人员的学历一律要求较高，学历高者必然要求高工资，导致人力资源成本无谓的增加。此外，有些企业在聘用人才上，对“入口”把握不当，有些高薪聘用的人才与其创造的价值往往不相符。
二、加强铁路人力资源管理的思考
1.加强对人力资源成本的核算。我国现行会计准则，对资产确认有三个条件：由过去的交易或事项所形成；企业拥有或控制；有预期的经济利益的流入。人力资源并不是企业原始自然就拥有的，而是在企业创立之后，付出一定代价取得的，是由过去的交易或事项形成的。对于劳动者本身来说，企业是无法拥有和控制的，不能限制员工人身自由。但是，劳动者一旦与企业签订聘用合同，就必须在一定时期内，利用其拥有的知识、技能和管理经验为企业服务，并应遵守该企业的各种规章制度。因此在某种程度上，可以说人力资源是能够被企业所拥有和控制的。在市场经济条件下，人力资源已经成为企业经济增长和不断发展的主要依托和决定性的因素，是在未来期间内能够为企业带来一定收益的重要经济资源。因此，人力资源符合企业资产确认的三个条件。既然符合资产确认条件就可以利用会计方法进行核算，人力资源成本侧重于对人的付出费用的核算。人力资源会计就是对人的能力能给企业带来的收益的考察和评估，是对员工的招聘、培训、使用和撤离的成本进行一个全面的计算，人力资源成本会计是有关人力资源投资支出的计量、核算和报告。人力资源成本会计的规范化有利于把企业引向更加科学管理和发展的轨道，不断提升企业的竞争实力。
2.完善铁路企业人力资源管理机制。人力资源管理的科学化的重要表现就是人力资源管理制度化和规范化，人力资源管理制度，包括工作分析、招聘、考核、激励、薪资、晋升、奖惩等要形成一个完整的体系，铁路企业人力资源管理模式应该说尚处于由传统的人事管理向战略性人力资源管理转型阶段，缺乏从战略高度参与铁路人力资源的管理，同时，人力资源管理功能不全、常态职能分散运行，难以充分发挥人力资源管理的整体效能，大大损失了人力资源管理的效率。因此，铁路企业提升人力资源管理科学化水平必须对人力资源管理进行战略定位。铁路企业人力资源管理在人性化制度安排上尚有诸多不科学、不完善的领域，突出表现在人力资源管理制度、政策的制定缺乏对员工的思想、心理需求、行为等特点及需求的全面认识，诸如收入分配制度的不完善，工资的增幅程度大大低于职工的心理预期，基本工资比重过低，而且系统内不平衡，不仅极大地损伤了职工工作的积极性，降低了职工对岗位的珍惜度，人才流失率高，而且在一定程度上成为导致基层队伍不稳、矛盾频发的根本原因。因此，完善人力资源管理制度，推进和谐铁路建设，真正发挥人力资源管理的作用，通过各项管理制度的落实，提高管理效率和职工对制度的认知，有效提高劳动生产率，科学方法、技术的运用作为衡量企业人力资源管理科学化水平高低的重要指标和尺度。铁路企业提升人力资源管理科学化水平，应加快人力资源管理科学方法、技术的引入和运用，改变人事管理模式下人力资源管理的主观性、随意性和局限性。建立人力资源管理机制，让制度在企业管理中发挥作用，减少人为因素，充分调动劳动者的积极性、主动性和创造性，为铁路企业跨越式发展提供人才支撑。
参考文献：