建设工程项目管理方式篇1
关键词水土保持工程；研究分析；施工项目；管理方式
中图分类号：e271文献标识码：a
引言
在当前水土保持工程的建设和管理过程之中，存在的问题和难点较多，并且相关工作已经逐步成为了当前国内建设市场之中应当重点解决的问题。在实践的工作之中，水土保持工程项目将施工、设计、融资以及监督管理等集合在一起，所以在施工过程之中存在有政企不分的情况。另外还需要注意的是水土保持工程项目由于具有地区差异较大、工程施工建设项目分布较为广泛、施工的综合性较强等方面特征，所以也正是因为上述的因素，使得实践水土保持工程项目开展的过程之中在质量检查、质量监督管理以及预定额的确定等层面之中存在有相当多的问题。今后还应当对水土保持工程的相关规则进行规范，加强技术标准的建设，加强管理体制的建设，最终实现整个施工项目的良性发展。
1.水土保持工程的特征分析
加强对水土保持工程施工特征的分析与研究，对于工作的进展有着积极的作用，故应当进行深层次的分析。
与水利水电工程相比，水土保持工作具有地域分布广、投资多、见效慢及涉及面广等特点，其工程类型较多，且综合性强，主要涉及水、牧、农、林等多个领域。水土保持工程包括城市、沙漠、平原、高山等，分布于全国各地。今后还应当对水土保持工程的相关规则进行规范，加强技术标准的建设，各地情况因地质、人文及气候等因素的影响而地区差异大，情况不一。水土保持工程属于劳动密集型事业，其效益主要表现于生态、社会效益，完成一项工程快则需要几年，慢则需要几十年，不仅投资较大，而且见效较慢。
2.水土保持工程施工管理的重要性及必要性研究
加强对水土保持工程施工建设管理的必要性和重要性的分析，对于相关工作的开展有着重大的意义，在实践之中应当充分的认识到加强施工建设管理的重要价值，且采取恰当的方式实现对传统方式的改进及创新完善。自从我国加入世界贸易组织之后，在现代化的施工项目之中一直保持良好的工作势头，同时，在实践的水土保持工程管理过程之中存在有相当严重的政企不分的情况，施工项目的资金管理制度和相关机制的建设不健全，使得实践水土保持工程项目开展的过程之中在质量检查、质量监督管理以及预定额的确定等层面之中存在有相当多的问题。针对施工项目的进度管理不能够达到工作的标准，针对施工的质量控制不够严格等等，都对最终项目的运营产生了重大的影响。所以为了更好的适应当前现代化的工作机制，并且使得建设市场的规范可以得到进一步完善，使得相关施工项目的效益可以得到充分发挥，就应当加强对管理机制的重视，加强对改革问题的研究与探讨。
3.水土保持工程施工管理建议及对策
根据上文针对我国当前现代化的水土保持工程施工过程之中加强管理的重大意义以及施工建设的特征等进行集中性的分析，可以明确工作开展的一些重难点项目，进而在后续开展的过程之中可以有着更强的针对性。下文将针对水土保持工程施工的管理建议对策以及完善的措施等进行系统性的研究，旨在以此为基础更好的促进实践项目效益的增强。
首先应当实现对技术规范不健全的情况进行系统性的解决。在当前现代化的水土保持工程施工过程之中加强针对项目的管理可谓是意义重大，由于水土保持工程项目由于具有地区差异较大、工程施工建设项目分布较为广泛、施工的综合性较强等方面特征，所以也正是因为上述的因素，使得实践水土保持工程项目开展的过程之中在质量检查、质量监督管理以及预定额的确定等层面之中存在有相当多的问题。故在实践的项目开展过程之中应当避免出现随意性较大的情况，加强对施工规程的建设，加强对整个项目的规划和管理，重点的对施工过程之中的关键环节进行系统性的分析，重点的对施工验收阶段的技术标准进行详细的分析，以保证施工项目的开展可以充分的符合施工要点，另外为了更好的实现与国际进行接轨，还应当充分的结合我国当前市场状况，各大部门应当加强对相关计划的编制，加强对施工项目技术标准的研究，以更好的实现施工水准的增强。
为了提高水保工程的经济效益，培养可经营性至关重要，可以在工程建设中为弥补资金不足的问题，可以依靠企、集体、个人等多种融资方式。对于可经营性事业，可成立一个水土保持工程建设管理组织，根据企业管理体制来负责工程的建设、经营和管理，加强技术标准的建设，加强管理体制的建设。同时，根据实际情况将投资分为独资、合资等形式，并做到产权明晰，促使投资与效益互动，同步提高三大效益，使工程建设、经营和管理都实现良性循环，从而使水保工程建设项目市场运行机制逐步得到完善。自从加入世界贸易组织之后我国处于一个经济迅猛发展的阶段之中，所以应当加强对相关规则的建设，加强对政策的执行力度，以使得项目发展水准得到增强。
4.、结束语
总的来讲，在现代化的水土保持工程施工过程之中加强项目的管理可谓是意义重大，故应当加强对施工现状的分析，加强对施工重难点的研究，以更好的实现对施工效益的改进和完善。正如上文所分析到的，水土保持工程项目将施工、设计、融资以及监督管理等集合在一起，所以在施工过程之中存在有政企不分的情况。另外还需要注意的是水土保持工程项目由于具有地区差异较大、工程施工建设项目分布较为广泛、施工的综合性较强等方面特征，故加强管理重要性不言而喻。综上所述，根据对当前现代化的水土保持工程施工过程之中存在的管理重点以及管理的难点等进行集中性的分析，从实际的角度着手对施工开展过程之中应当重点关注的问题和应当重点加强改进的层面等进行了细致的分析，旨在以此为基础更好的促进施工项目水准和效益的同步增强，使得施工的水准也可以得到全面的发展。从本质上加以分析，在当前现代化的水土保持工程施工过程之中加强针对项目的管理可谓是意义重大，所以在实践的工作之中还应当重点的对相关施工项目的要点和难点加以研究，重点的对施工过程之中的关键环节进行系统性的分析，旨在以此为基础更好的促进实践工作的改革，促进施工效益的同步提升。
参考文献
[1]许歌辛，张永新.水土保持工程建设与管理方式初探[J].中国水土保持.2002（09）
[2]孙明智，冯振贤，袁大勇.浅析水保工程估算论水保工程招投标[J].水土保持科技情报.2002（04）
[3]王治国，郭索彦，姜德文.我国水土保持技术标准体系建设现状与任务（续）[J].中国水土保持.2002（08）
[4]姜德文，赵永军，茹智萍.基层水土保持单位和人员如何面对wto[J].中国水土保持.2002（04）
[7]姜德文.开发建设项目水土保持全程管理简述水土保持工程施工过程之中存在的管理重点以及管理的难点[J].中国水土保持.2004（06）
[8]卿太明.加强国债水土保持项目管理确保资金安全和工程安全[J].中国水土保持.2004（08）
姓名：代贵勇
建设工程项目管理方式篇2
关键词：建设工程，项目管理模式，选择
中图分类号：tU198文献标识码：a
1、前言
建设工程项目是指投资者以一定数量的投资，进过前期策划、设计、施工、验收等一系列过程，在一定的时间、资源、质量等约束条件下，以形成固定资产为明确目标的一次性活动。建设工程项目管理模式，是指按客观经济规律将管理的建设工程项目作为一个系统，为了使系统能够正常运行，并确保其目标的实现,而运用的项目组织和管理方式。
2、建设工程项目管理模式发展研究
在建设工程项目管理的发展过程中，为适应不同工程的特点，产生了多种项目管理模式。以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。
2.1DBB模式。DBB模式即设计－招标－建造（Design－Bid－Build），这是一种传统的建设工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款工程项目及以国际咨询工程师联合会（FiDiC）的建设工程项目多采用这种模式。该模式长期广泛的在世界各地被采用，因而管理方法比较成熟。我国第一个利用世行贷款项目—鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
2.2epC模式。epC模式在我国又称之为“工程总承包”或“交钥匙工程模式”模式，即设计－采购－建造（engineering－procurement－Construction）模式。在epC模式中，从设计开始，经过招标，委托一家公司对设计-采购-建设进行总承包。在这种模式下，按照承包合同规定的固定总价或可调总价方式，有工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
2.3pmC模式。pmC模式在我国也称为项目管理承包（project－management－Contractor），即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于pmC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此pmC模式具有较大的灵活性。
2.4Bot模式。Bot模式即建造－运营－移交（Build－operate－transfer）。在这种模式下，政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。在我国，第一个参照Bot模式建成运营的是深圳沙角电厂B厂。
2.5Cm模式。Cm模式又称阶段发包方式，即建设－管理（Construction－management）模式。业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的Cm经理参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、Cm单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
2.6partnering模式。合伙模式（partnering），是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。它一般要求业主与参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和产生诉讼，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。
2.7项目控制模式(project－Controlling－pattern)。项目控制模式(project－Controlling)是适应大型建设工程发包人高层管理人员决策需要而产生的。项目控制模式是指以独立和公正的方式，对项目实施活动进行综合协调，围绕项目目标投资、进度和质量进行综合系统规划，以使项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。它通过对项目实施的所有环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询，提出对项目的实施切实可行的建议实施方案，供项目的管理层决策。
3、如何选择建设工程项目管理模式
长期以来，国内传统的工程项目管理大多是建设单位通过组建一个临时性部门(如基建办、筹建处、指挥部等)对工程项目的设计、采购、施工及试运营进行统一协调管理。近年来，随着我国经济的快速发展，对工程组织管理者的专业化水平和经验要求越来越高，这就要求我们懂得如何在现有的建设工程项目管理模式中选择适合自身发展的模式。
3.1根据工程项目规模的不同进行模式选择。工程项目在规模上的差异导致各方面的差别也很大，与传统的中小型工程规模相比，规模较大的工程项目具有投资大、风险高、影响深远的特点。这些特点决定了大型的工程项目应该采取更为谨慎、严格、规范的管理方式。传统的中小型工程为此，有必要采用与中、小型建设工程项目不尽相同的管理模式。
3.2根据投资主体的不同进行模式选择。当前我国建设工程项目的投资主体大体上可以划分为两大类：一是以国有控股投资为主的国有开发(投资)；二是以民间投资参股或控股为特征的混合所有制开发。根据两类投资主体不同的特点、行为方式和业务范围，分别选择不同的项目管理模式。具体来说，对于国有控股为主的开发投资建设的工程项目，应该在现有主导模式的基础上，逐步实现投资与建设的分离。对于民间投资参股或控股的投资主体而言，并结合中国国情，更多地开展项目管理模式创新，形成具有中国特色的建设工程项目管理模式。
3.3结合国外的先进管理经验进行模式选择。在国际上，epC、Cm及partnering等模式目前成为一种国际潮流。国内的建设工程项目可以通过开展模仿创新，发挥各种模式的优点，通过借鉴国外的先进管理经验和管理模式来寻求适合自身项目的管理模式。无论选择怎样的建设项目管理模式，都要加强参与各方的理解和信任，相互合作，营造和谐的工作环境。我们要抓住机遇，在总结我国工程项目管理模式的基础上积极汲取国际先进的管理实践经验，加强适应我国经济发展的工程项目管理模式的推广和应用。
4．结语
完成一个建设工程项目，能否创造出可观的经济效益，很大程度上取决于该项目的管理模式是否成功。随着经济的高速增长和科学技术的迅速发展，一个成功的项目管理要求也越来越高。因此要从管理的观念、方法、组织和手段方面的积极创造条件，建立科学、合理的建设工程项目管理模式，带动和促进我国建设工程整体管理水平的提高，最终逐步发展出既符合国际惯例、又具有中国特色的管理模式。
参考文献
［1］田元福.建设工程项目管理.清华大学出版社,北京交通大学出版社[m].2005.
［2］季同月.业主方工程项目管理模式的选择方法[J].2008.
［3］马广和,王成业.谈水电工程项目管理模式的选择[J].
［4］夏志坚,蔡凡.工程项目管理模式发展分析及应对策略[J].2008.
建设工程项目管理方式篇3
【关键词】管道运输epC管理模式长输管道
中图分类号：K826.16文献标识码：a文章编号：
1、工程项目管理模式简介
1)前言
epC工程项目管理模式是20世纪80年代国际上逐步发展起来的一种工程承包和管理模式,在大型施工工程中得到了较多的采用。这种管理模式的实施在项目管理三要素(进度、费用、质量)控制方面都取得了比较好的成绩。
工程总承包（epC）是国际通行的工程建设项目组织管理实施方式之一，所谓工程总承包（epC）即：设计－采购－施工（engineering，procurementandConstruct）合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。
epC工程管理的最终目标是项目承包商通过对工程项目的工期、成本、质量和安全的管理与控制，保证按合同约定期完成项目，并实现项目的经济效益。epC工程项目进度计划是整个epC项目管理的龙头，项目实施中其他计划依据进度计划编制而又相对独立执行各自的计划管理，各类资源的投入均以进度计划为主线展开进行，进度计划管理是epC总包项目管理的基础。
工程项目总承包管理方式分为以下几种方式:
1)交钥匙工程总承包方式(epC/turnKey)
交钥匙工程总承包:总承包商按照合同约定,完成工程的勘察、设计、设备材料采购、施工、试运行(开车)等工作,并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责,工程验收合格后向业主移交。
采用这种方式时,按国际通行方式,施工采用分包的方式,只作施工管理。亦有在采用epC/turnKey承包方式前,先签订工程立项阶段的工程咨询合同,包括工程预可行性研究、可行性研究,待工程立项批准后,再签订工程总承包合同。二是比较简单的工程,如一条机械生产线,或者专业化的公司,建筑装饰专业公司也有采用这种承包方式。
2)设计、采购、施工总承包方式(epC)
总承包商按照合同约定,完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行(开车)服务等工作,实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合,并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。这是我国当前各行业设计单位采用比较多的一种工程总承包方式。从调查统计数据分析,这种承包方式约占总合同数量的50%。这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技术服务,而不象epC/turnKey那样对试运行承担全部责任。
3)设计加采购承包方式(ep)在ep的承包方式中承包商只负责设计和设备采购。调查数据分析显示,这种方式只占总承包合同数量的6%左右,分布的行业无规律,主要取决于业主自身的项目管理能力。
4)设计加施工承包方式(eC)
调查中还有设计为主体并施工(eC)一体化承包方式,这种方式与epC方式相比,是承包商不承担设备材料采购,它约占总承包合同总量的10%左右。这种方式的出现是由于业主采购能力比较强或者不愿意把采购交给承包商。
5)设计加建造承包方式(DB)
根据调查,部分民用建筑设计院采用设计并建造的DB承包方式。据不完全统计,全国部属和省、自治区、直辖市52家甲级建筑设计院和工程公司创造的近50亿经济效益中,一部分是采用这种工程承包方式取得的。
长输管道施工的特点
长输管道施工有其与其他工程建设项目所不同的特点:
(1)管道工程量大,线路长。
长输管道施工具有跨地区、高强度、移动性、无依托等特点,这导致长输管道施工和其他施工项目相比较工程量比较大。管道线路长,途径省市多,各地对建管线的认识不一样,征地和工农关系是一个难点。(2)多点施工的信息传递困难,组织协调工作难度大
传统的建设项目,管理人员全部集中在现场,通过每月的计划会,每周的调度会,高峰期每天有协调会,使整个管理系统运转顺畅,当天问题当天解决。但管道工程在几百或上千公里同时开工,传统的管理模式和管理手段都不适用,如现场地质条件发生变化,或者出现大的方案变更,必须立即处理。此外,管道基本都是埋地敷设,属于隐蔽工程,过程管理尤为重要,如果带着隐患就把管道埋在地下,后果将不堪设想;参建管道建设的设计勘察单位、多个施工单位,要保持信息往来畅通,指挥系统机动灵活,协同工作到位,必须采取新的组织方式,借助大量现代通讯工具,建立一个严密的组织指挥系统。
(3)物流配送难度大
管材就要数万吨,还有大量设备和其他材料,管道施工与其他工程不同,其他项目的物资都集中到一个地方,而管道的物资必须分配到全线近千公里,这些物资必须通过火车运输到各中心站,再用汽车运输,上到施工作业带,需经过不同车型多次倒运。
(4)特殊的施工问题和突发事件处理难
管道施工都在野外,远离城市,偏远施工现场的事故,运输途中的设备、人员安全和医疗保障受到极大限制,缺乏对突发事件的应变能力和条件。
3、epC项目管理模式在长输管道工程建设的应用情况
管道工程作为中国石油第一次实施epC管理模式进行建设的工程,建立了以业主为核心、以epC项目部为主体、监理代表业主对工程行使管理权的工程建设管理体系,属于pmC+epC模式。
由于是第一次在中石油内部开展epC项目总承包,多数参建队伍不熟悉epC总承包模式,为了使参建各方了解新模式和在这种模式下的工作方法,管道项目业主、监理、epC三方经过多次研究与讨论,共同编制《管道工程项目协调手册》,并应用于工程建设中。《项目协调手册》确定了管道工程建设项目的管理模式,明确了工程建设目标,规范了参建各方的工作关系、职责范围、工作界面、工作流程与工作程序,建立了文件信息系统。确保了管道成品油和原油系统工程建设。
管道是中国石油第一次实施epC管理模式进行建设的工程。在保证管道工程epC项目管理高效有序运转的过程中,各参建单位通过团结和谐的项目管理体系,充分发挥了工程总承包模式的整体优势,项目业主、监理、epC项目部和全体参建分包商戮力同心,共同开创了集团公司大型工程建设项目管理的崭新局面。
4、结束语
在长距离管道施工项目管理中,epC项目管理模式还是一个新兴的产物,需要在实施过程不断地探索和完善,面对管道建设迎来了高峰期,采取epC项目总承包管理模式是切合我国国情的、成功的项目管理模式,并已在国内其他石化项目上得以应用和借鉴。随着我国经济的发展和工程管理水平的提高,国内长输管道工程项目管理模式将会不断地改进,逐步与国际先进的管理模式接轨。
参考文献
建设工程项目管理方式篇4
常规意义上所讲的建筑工程管理模式即为：根据项目在实际建设、经营活动活动中的具体情况，并且与工程管理的相关理论，方法相结合在一起，采取有效的监控手段、组织活动、规划及协调方式，进行科学的管理，最终将最佳的管理制度、有效措施融入项目的指标活动、实际施工以及投产的全部过程，从而在最大程度上保障项目在预定的时间以内，高效、低成本的完工，使得建筑产品的经济效益最大化。下文就针对我国的建筑过程在实际管理过程中存在的一些问题进行分析，并且提出相关行之有效的手段供建筑项目管理者们参考。
1房屋建筑工程管理模式存在的问题
1.1管理模式较为单一
当前，我国建筑工程的管理模式之中，对施工企业进行选择主要是在建筑设计完成之后通过招标的形式进行。在某些特殊情况之下，业主会与几个建筑承包单位签订平行的建设合同，然而有的时候又是与一个的承包单位签订建设合同，然后通过总承包单位分别与具体的分包单位签订分块建设的合同。通过这种签订合同的方式可知，我国当前的建筑工程管理模式相对来说比较单一，造成这种现象一方面是受到国家相关的建筑政策的引导、相关的制度的约束形成的；另一方面是由于项目业主、建设的承包商对于新的建筑管理模式缺乏深入的认知，从而在一定程度上阻碍了建筑管理创新模式的发展。除此以外，我国多数的建筑管理单位水平不高，尤其是与欧美等发达国家相比存在十分明显的差异。
1.2建设项目业主的管理水平不高
到目前为止，我国的大部分建筑施工项目，扮演管理者角色的往往是建筑项目的业主，在许多的建筑工程之中，大部分的项目业主都会对施工单位的一些行为存质疑态度，同时业主考虑到经济效益的关系，就不会聘请或者委托相关的工程管理单位承担建筑项目的日常管理工作。所以，在我国当前的建筑工程现行的管理模式之中，主要是由业主扮演着项目的日常管理，管理事务盖含了整个或者大部分的施工过程。倘若在项目的施工过程之中，业主聘请专业的项目管理单位，对整个施工过程进行监管，就会形成一个人数较大的项目管理团队，从而就会直接造成施工成本的增加。
1.3监理等咨询单位存在的局限性
在很长的一段时间以来，在我国建设工程的发展过程之中，监理单位取得了从无到有的长足进步，并且逐渐的深化、细分，对我国建设工程项目的管理水平做出了十分巨大的贡献。但是，当前的大部分的建筑工程监理企业单位依然还有许多的不足之处，大多的工程监理单位其本质性的工作仅仅是局限在对建筑项目施工过程相关的质量进行监管，因此，在很大程度上都不能形成一种涵盖工期、项目投资、建设质量等因素综合性的管理模式，对于实现工程建设的全过程管理就会非常的困难。除开相关的监理单位之外，我国也存在其他的相关咨询单位，这些单位的服务范围相对较小、业务相对单一，因此就无法提供相关的工程项目全过程管理以及服务咨询等业务。
2建筑工程管理模式的创新
1）Bot模式。众所周知，建筑工程项目之中的Bot管理模式，就是一种可以贯穿于整个的项目施工阶段的全方位性的管理模式。以Bot管理模式为基础的建筑建设工程，其相关的整体融资以及施工都主要是以私人的支持为主，因此就可将其看成一种民营化的国有基础建设工程项目。在具体的建筑工程之中应用Bot管理模式，这些具体的建筑工程项目就需要本国、本地政府的对外进行市场运营方面的开放，企业在连续的汲取、容纳国外投资的同时，就需要考虑到对该企业授予建设过程的特许权，在项目的日常运营、经营活动、建设任务、融资行为之中扮演者负责人的地位，最后当项目完全的竣工、验收、投入使用之后，全面的负责项目的日常运营以及相关的贷款清缴工作。当项目公司被授予的特许时间到期以后，建筑项目需要归还给当地的相关政府部门。毫无疑问，在房屋的建筑工程之中引入Bot管理模式就会存在如下的优点：可以在建筑工程的项目投资建设过程、实际的运营管理之中大量的引入国外比较先进的技术与相关的管理手段；有助于提升大规模性建筑工程施工项目的建设效率；可以有效的解决施工项目建设过程之中的资金短缺现象等。
2）Cm模式。Cm管理模式，是一种风险型的建设施工管理模式，这一模式则主要是采用快速路径的方式进行施工，在建筑工程项目的起始阶段聘用一些施工经验相对丰富、行业信誉高、技术条件比较充足的Cm建筑企业参与到建筑项目具体生产、日常经营活动之中，采用这样的方式不仅仅可以直接的针对项目生产过程之中实施严格的监督、管控，还可以在项目的设计阶段主动的为设计师们提供各种关于工程的生产、具体的操作实质性的建议和意见，从而在最大程度之上保证建设项目设计方案的可行性和科学性。以Cm工程项目管理模式为基础的建筑施工方式，Cm管理企业在直接的参与实际项目生产、具体经营活动的同时也承担了建筑项目施工过程的管理任务，而Cm管理企业的经理和项目具体的承包商之间存在着直接的施工合同关系，因此就会负责监督、严格管控项目的建设成本，从而在最大程度上保证竣工的实际成本低于最大成本限额值。如若竣工结算之时，项目的成本超出了最大的成本限额值，Cm管理企业就会承担相应的项目赔偿，相反如果竣工时项目的结算成本不高于Gmp，那些剩余的资金就会归于项目的业主所有。
3）epC模式应用。epC项目管理模式下的建筑施工工程。其项目的相关设计工作以及施工建设则主要是同一家相关的企业负责全部过程的实施。以epC管理模式为基础的建筑施工项目，在对建设过程进行具体的招投标工作、合同签订的过程之中，往往是以真个建设项目的总价作为合同签订的基础，然而建设项目所需要的总成本则是由相关的承接设计以及施工任务的总承包单位来负责的。在那些把epC管理模式运用到项目的施工管理过程之中的单位，通常会由于施工具体的建设、项目的规划设计、日常的生产组织、相关的物料采购等活动由总承包单位直接负责，施工项目的业主只需要承担项目的监管工作、控制项目的整体进度即可，因此在项目的整体实施过程之中，项目的具体管理部门可以由业主自己进行构建，也可以聘用相关的施工管理单位进行管理。因此可以知道，epC项目管理模式对那些相对简单的建筑施工工程项目效果明显，然而当建设项目比较复杂时，负责项目整体设计以及施工的总承包单位就需要拥有较强的组织以及相应的协调能力。
建设工程项目管理方式篇5
[关键词]地方铁路工程项目管理代建制
1地方铁路建设工程建设概述
1.1地方铁路建设工程项目不断增长
随着海峡西岸经济区的建设,福建经济不断增长,地方铁路工程建设投资在不断扩大,随着沿海大通道高速铁路的开通,沿海各省市地方经济快速发展、城市建设不断加快,有更多的市政道路、桥梁需要穿(跨)越既有铁路,因而将会产生大量的地方铁路建设工程项目。
地方铁路建设工程项目是指由地方政府或厂矿企业因自身发展而投资修建的与既有铁路或在建铁路联系密切的工程项目。包括铁路专用线、专用铁路(统称专用线)以及地方市政道路穿、跨越铁路的工程建设等。穿、跨越铁路工程是指:上跨铁路的桥梁等各种建筑物和电力、通信等各种线路;下穿铁路的涵洞、框架桥和各种管线。
1.2地方铁路建设工程项目特点
点多线长、专业性强、安全要求高、协调难度大是地方铁路建设工程项目的特点。专业性强:铁路属专业性很强的企业,工种分工细、专业程度高;站前工程、站后工程等技术特点强、区别大,站前工程包括路基、桥涵、隧道、轨道、站场建筑设备等5个专业;站后工程包括通信、信号、电力、电力牵引供电、房屋建筑、给排水、机车、车辆、机械设备安装等9个专业,涉及面宽。安全要求高:地方铁路建设工程均是在铁路营业线上施工,铁路营业线施工是指影响营业线设备稳定、设备使用和行车安全的各种施工。协调难度大:因铁路建设跨越行政区域多,前期征地拆迁等工作协调难度大;涉及多部门、多层次、多专业的协调工作。在铁路内部就有工务、车务、机务、供电等九个设备管理单位、几十个工种,协调起来难度相当大。
1.3福建地方铁路工程的代建情况
南昌铁路局福建福铁地方铁路开发公司(以下简称福建地铁公司)为南昌铁路局直属企业,负责地方投资建设的工程。福建地铁公司承担了大多数福建境内由地方政府、企业投资的铁路专用线,以及地方市政设施等穿跨越铁路立交工程等地方铁路工程的建设工作,近五年来工程代建产值情况详见表1。
2项目管理与代建制
2.1代建制模式的优点
代建制的一个重大创新在于引进了市场化管理,把原来建设项目管理中的行政隶属和管理关系,变成基于委托人、代建人、使用人三者之间的契约关系,即委托关系。代建制模式是对近年来全国各地试行“代建制”成功经验的总结和推广。作为代建主体,代建单位的工作性质为工程建设管理和咨询,单位性质是自负盈亏的企业,竞争优势是专业化管理水平,盈利模式是收取费、咨询费,从节约的建设投资中提成。
代建制模式与传统建设管理模式的比较,见表2所示。
代建制具有以下三个优点:第一,能够充分发挥市场竞争的作用(如招标),从机制上确保防止“三超”行为的发生。第二,能够规范政府投资项目建设实施管理行为,增强了项目使用单位的责任意识。第三,有助于加快实现政府职能转变,政企分开。
2.2代建制的模式分类
根据代建项目管理公司与业主签订的合同性质,代建项目管理模式可以分为两类:代建项目管理服务模式(pm,projectmanagement)和代建项目管理承包模式(pmC,projectmanagementConstruction)。
2.2.1代建项目管理服务模式(pm模式)
代建项目管理公司受业主聘用,根据服务合同可为业主进行项目可行性研究,协助业主编制项目要求和项目计划,组织工程设计和施工招标,审查设计文件,代表业主对施工过程进行控制和管理。在这种项目管理模式中,代建项目管理公司只与业主签订咨询服务合同,并按合同要求提供服务,可协助业主选定设计单位和施工单位,或设计―建造总承包商,并对其工作进行管理和监督,但项目管理公司不承担具体的设计和施工任务,与设计和施工单位之间也没有合同关系,所以也不承担经济责任。如图1所示。
2.2.2代建项目管理承包模式(pmC模式)
代建项目管理承包是指工程项目代建管理企业按照合同约定,除完成项目管理服务(pm)的全部工作内容外,还可以负责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计)等工作。成熟的项目管理承包模式中,代建项目管理承包企业可以就项目与业主签订管理总包合同,并可以直接同其它设计单位、施工单位签订合同,代建项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。如图2所示。
3地方铁路工程项目代建制的运用
3.1引入代建制的必要性分析
针对福建地方铁路工程项目的特点,只有引进代建制这一科学的管理模式,并结合企业实际,规范、有序地开展代建工程项目管理服务,才能适应福建地方铁路工程建设不断增长的需要。
3.1.1地方业主的需求所决定
地方业主出于对铁路系统的不了解,在建设过程中面对近十个铁路设备管理单位的配合施工及一系列铁路营业线施工管理办法要求,不知如何入手,特别希望有一家机构能帮忙承接这些穿跨铁路或专用线的工程建设任务。随着福建高速铁路不断开通运营,铁路营业线施工的技术要求越来越高,地方铁路建设工程市场更需要专业化企业来承担这项任务。
3.1.2铁路工程自身的特点所决定
如前所述,铁路工程具有点多线长、专业繁多、涉及面广、协调难度大等特点。由于铁路工程施工是在动态行车状态下完成,因此地方铁路建设工程除了按建设部的要求进行管理外,还必须按铁路营业线施工管理办法要求来组织实施。这一系列特点就决定了地方铁路建设工程需要由一支专业队伍来承担。
3.1.3铁路运输安全生产的需要
铁路具有“高、大、半”的特点,即高度统一、大联动机、半军事化,运输安全生产是铁路永恒的主题。铁路营业线施工管理办法要求,营业线施工必须把确保行车安全和施工安全放在首位,因此安全要求高于其他施工项目。无疑,不熟悉铁路运输的企业是不能承担地方铁路建设工程任务的。
3.2代建制的具体运用
3.2.1pm代建项目管理模式
代建管理模式是指提供代建项目技术管理服务的方式,即项目管理服务(pm)模式。以福建地铁公司代建的厦门杏林公铁大桥B标段上跨铁路配合工程为例,
福建地铁公司以技术管理服务的方式为该项目提供铁路配合工程的建设项目管理服务,项目业主是厦门路桥投资建设集团公司,桥梁主体施工单位为路桥二公局。代建合同以项目管理技术服务合同的形式签定。代建工作的主要内容是为业主提供穿跨越铁路的工程技术咨询和服务,包括组织铁路工程专家对方案、施工图设计、施工组织设计等进行审查,协调各铁路设备管理单位进行施工配合,代业主向南昌铁路局申报施工计划审批等等。在这种模式下,福建地铁公司的地位相当于工程技术管理咨询服务公司。代建模式如图3所示。
3.2.2pmC代建项目管理模式
代建承包模式是指委托、承包建设的方式,即项目管理承包(pmC)模式。以三明市化机涵洞拓宽改造工程为例,福建地铁公司就是以委托、承包建设的方式承接了该下穿铁路立交桥项目的工程建设,项目业主为三明市政工程管理处,立交桥主体施工单位是南昌铁路天河建设股份有限公司。工程代建合同采用风险包干的固定总价合同,代建工作包括该项目的工程施工、监理,同时接受铁路工程质量监督。设计单位为福建铁四院勘察设计有限公司。在这种模式下,福建地铁公司的地位相当于施工总承包商。代建模式如图4所示。
3.3存在问题及建议措施
3.3.1法律制度配套问题
《建筑法》对设计、监理、施工、设备采购等都进行了法律定位,惟独对工程代建没有定位。即便是政府投资项目的成熟做法,也只是将各地的做法进行了推广,规定工程设计或咨询或监理或施工等相关资质的单位都可以进行工程代建,都没有上升到法律的层面。
建议措施:补充和完善《建筑法》。首先,应在法律层面解决,将代建制与设计、施工、监理、设备采购供应等一起立法,肯定工程代建在建筑市场的地位;其次,通过《招投标法》等法规对工程代建行为进行规范管理,必须坚持公开、公平、公正的原则,通过公开招标,择优选择代建单位。
3.3.2代建单位的资质管理问题
在代建单位的资格上,各地方文件不一、缺乏全国性的统一标准。各地政府一般规定代建单位应是具有相应资质并能够独立承担履约责任的法人。
建议措施:按照pm和pmC两种模式区分对待,在pmC模式下,代建企业的地位相当于工程施工总承包商;在pm模式下,代建企业的地位相当于工程施工监理等工程咨询服务类别。二者在企业资质、代建行为等方面还是存在一定的差异。代建企业的定位是属于承包商类别,还是属于工程咨询企业类别,应根据项目管理服务的类型和模式加以区分,制定不同的资质标准。
3.3.3代建单位的收费问题
目前,国内各地对代建费的计取,主要参照建设单位管理费的标准为上限进行计算,一般不会超过工程造价的2.0%。如果不是全过程代建,则代建管理费更低,以福建省政府投资项目代建为例,按照闽政[2007]11号文《福建省政府省级投资项目代建制管理办法(试行)》的规定:若只承担施工阶段代建的,则按照全过程代建收费的70%计取(2.0%×70%=1.4%)。由此可见,这种低收费的格局极为不利于代建企业的发展壮大。
建议措施:鼓励采用pmC模式代建,充分调动代建企业的积极性,风险与收益共存,增加代建企业收入,同时增加对代建企业的制约措施和管理办法;若采用pm模式代建情况下,则加大激励措施、鼓励节余分成。尽快出台关于代建单位参与投资节余分成的办法,以达到激励代建人的目的。
综上所述,代建制模式是一种科学、高效的项目管理模式,通过在福建地方铁路工程项目建设过程中实行代建制的有益尝试,可以看出地方铁路工程项目建设引入代建制已势在必行,代建制在今后的实践发展过程中还会存在一系列的问题,这些问题在地方铁路工程项目管理服务的运用过程当中,相信一定会得到逐步的解决,而代建制本身也将得以不断的完善。
参考文献:
建设工程项目管理方式篇6
关键词：工程总承包；项目管理；管理模式
现代工程建设项目的规模越来越大，工程内容越来越复杂，建设要求越来越高，涉及的方面也越来越广。从项目的功能定位、报批、设计，到施工、监理、造价控制等各个环节，其中有着很强的专业性与规律，必须有相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术来实施，也就是说，要有专门从事工程项目管理的组织为之服务，才能提高管理水平、减少工程建设的损失和浪费。笔者所在单位响应省委、省政府号召，在南京市河西新区建设新闻中心，占地面积约2.5万平方米，总建筑面积约16万平方米，如何选择合适的管理模式非常重要。下面就工程管理模式、内容及选择进行简单分析与比较。
一、我国目前推行的工程管理模式
《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号）提出工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求；是贯彻党的十六大关于“走出去”的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径。
1、工程总承包
①工程总承包的基本概念、主要方式和特点
工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。
工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
工程总承包的具体方式、工作内容和责任等，由业主与工程总承包企业在合同中约定。
②工程总承包方式
a.设计采购施工总承包模式（epC―engineering、procurement、Construction）
epC承包也可称为项目总承包，是指一家总承包商或承包商联合体对整个工程的设计（engineering）、材料设备采购（procurement）、工程施工（Construction）实行全面、全过程的“交钥匙”承包。
epC承包模式的特点：
业主的组织协调工作量少，但合同管理难度大。由于业主只与总承包商签订合同，合同数量少，使得业主的组织管理和协调工作量小。但由于合同条款不容易准确确定，容易造成较多的合同纠纷，因而合同管理的难度一般较大。
有利于控制工程造价。总包合同价格可以较早确定，业主可以承担较少风险。
有利于缩短建设工期。
对承包商而言，需要具有较高的管理水平和丰富的实践经验，同时获得高额利润的潜力也比较大。
图1epC承包模式示意图
b.Cm承包模式（Fast-track-Constructionmanagement）
Cm承包模式是指由业主委托一家Cm单位承担项目管理工作，该施工单位以承包商的身份进行施工管理，并在一定程度商影响工程设计活动，组织快速路径的生产方式，使工程项目实现有条件的“边设计、边施工”。
Cm承包模式的特点：
Cm承包模式特别适用于实施周期长、工期要求紧的大型复杂建设工程，基本指导思想是缩短工程项目的建设周期。
图2Cm承包模式示意图
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计―施工总承包（D-B）、设计―采购总承包（e-p）、采购―施工总承包(p-C)等方式。
2、工程项目管理
建市[2003]30号文明确了我国推行工程总承包和工程项目管理的重要性和必要性。建市[2004]200号文“关于印发《建设工程项目管理试行办法》的通知”则对项目管理企业资质、业务范围等内容作出明确要求。
①工程项目管理的基本概念
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。
②工程项目管理主要有以下方式
a.项目管理服务（pm―projectmanagement）
项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。
b.项目管理承包（pmC―projectmanagementContractor）
项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（pm）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。pmC可以认为是项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理。
3、项目代建制
2004年7月，国务院颁布了《关于投资体制改革的决定》，提出对非经营性政府投资项目要加快推行“代建制”。对政府投资项目实行“代建制”是国际上的通行做法。
①项目代建制的概念
所谓“代建制”，是指政府通过招标或规定的方式，选择社会专业化的项目管理单位（代建单位），负责项目的投资管理和建设实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。代建单位在代建期间按照合同约定代行项目建设的投资主体职责。
由政府选择有资质的代建单位，作为项目建设期法人，全权负责项目建设全过程的组织管理，促使政府投资工程“投资、建设、管理、使用”的职能分离，通过专业化项目管理最终达到控制投资、提高投资效益和管理水平的目的。
②项目代建的模式
“代建制”在实践中逐渐形成了两种基本模式：宁波式和玉溪式。
所谓宁波式，是指“政府投资项目经过规定的程序，委托专业的工程管理公司组织和管理项目的建设”的模式。
玉溪式则是“政府成立建设项目代建中心，将政府全额或部分直接投资的党政机关、教、科、文、卫、体等社会事业建设项目由政府授权、业主委托代建中心进行建设管理”的模式。
上述两种模式中，宁波式的代建制体现了政府采购公开化、市场化的特点，而玉溪式的“集中代建”虽然从操作上讲比较简单，但不免有政府与企业挣夺市场资源的嫌疑――由公共投资所形成的建设市场这块“蛋糕”，被政府成立的“代建中心”所垄断――如此以来，政府在市场经济体制下的角色定位可能会引起争议。
二、对于项目管理模式的选择
1、企业简况
《新华日报》创刊于1938年1月，具有悠久而光荣的历史，1952年11月正式成为中共江苏省委机关报至今。2001年9月，经江苏省委、省政府和国家新闻出版总署批准，正式组建新华日报报业集团。2002年7月，成立江苏新华日报报业集团有限公司。2003年，集团被中央列为全国文化体制改革试点的四家报业集团之一。江苏新华日报报业集团有限公司是国内重要媒体和省内第一主流媒体，省委机关报――新华日报是省委的喉舌。集团拥有《新华日报》、《扬子晚报》、《南京晨报》等13家报纸，中国江苏网、新华报业网、扬子晚报网等3个网站，《群众》、《传媒观察》、《党的生活》等7家刊物，新媒体《江苏手机报》有效订阅户已突破220万。
2、管理模式选择
报业集团拥有大批高素质新闻人才，但对于建设工程领域，专业人员却捉襟见肘。结合我国目前的工程建设模式以及国家的相关政策法规，选择何种模式，快、好、省的建好这项工程，是保证工程建设成功的首要。按照集团党委“借用外脑”的要求，针对集团特点及项目的建设特点，我们比较了现有的管理模式。
采用总承包模式，在自身缺乏专业人员，仅仅依靠监理单位，我们认为无法在建设的各环节实施有效监管，因此该模式不可行。
代建制多用于政府投资项目，集团自筹资金建设，显然也不合适。
比较项目管理服务（pm）与项目管理承包（pmC），我们发现项目管理承包具有以下特点：
①把设计管理、投资控制、施工组织与管理、设备管理等承包给pmC承包商，将繁重而琐碎的具体管理工作与业主剥离，有利于业主的宏观控制，较好地实现工程建设目标。
②管理力量相对固定，能积累一整套管理经验，并不断改进和发展，使经验、程序、人员等有继承和积累，形成专业化的管理队伍，同时可大大减少业主的管理人员数量，有利于项目建成后的人员安置。
③通过工程设计优化降低项目成本。pmC承包商会根据项目的实际条件，运用自身技术优势，对整个项目进行全面的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。
pmC是业主机构的延伸，就从项目定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。
对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择pmC承包商进行项目管理承包。作为pmC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，对项目进行多方面的计划管理（programmanagement）。比如，有效地完成项目前期（FeL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程包之间的一致性和互动性，力求项目整个生命周期内的总成本最低。
结语
本文在分析比较我国目前推行的各种工程管理模式的基础上，对工程总承包和工程项目管理的形式、内容进行了分析比较。企业“量体裁衣”，根据自身特点选择合适的管理方式，这对是否能够很好的完成项目建设十分重要。因此，我们认为，对本集团而言要真正做到“外脑”为我所用，让项目管理公司成为我业主机构的延伸，采用项目管理承包（pmC）更合适。
参考文献：
建设工程项目管理方式篇7
【关键字】工程总承包；工程建设项目；组织管理；措施
一、概述
工程总承包现在是世界通行的工程建设项目组织实施的一种方式，是一种从设计、施工到交付使用的全过程管理形式，是我国工程建设项目组织实施的一种方式，对于提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序起到了积极的作用。总承包是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程总承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和国际发展的必然要求，同时对于开拓国际市场，带动我国技术及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业在国际建设市场竞争力有很大的益处。积极推行工程总承包，实施工程总承包及开展工程总承包的对策、措施是我国建筑工程发展的一种趋势。建设工程项目总承包是实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，并有利于克服设计和施工的不协调而影响建设进度。建设工程项目总承包其核心是通过设计与施工过程的组织协调，促进设计与施工的紧密配合，以达到项目建设保证质量、增加效益的目的。
二、建设工程项目总承包的组织形式
建设工程项目总承包是工程项目管理的一种管理形式。总承包企业受业主委托，按照合同的规定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，工程总承包应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。工程总承包企业应建立工程项目管理体系，以保证工程管理质量，提高项目实施的效率和效益。项目管理体系应覆盖产品实现过程（设计、采购、施工、试运行全过程）和项目管理过程（项目启动、项目策划、项目实施、项目控制、项目收尾全过程）。项目管理的内容应包括项目综合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等。
总承包的组织形式主要是项目部组织管理，项目部是企业为履行项目的合同而临时组建的工程总承包项目管理组织，在企业职能部门的协调和支持下由项目经理负责组建。项目部在项目经理领导下，对项目实施的全过程进行管理和控制。同时要接受相关的职能部门的检查监督和指令考核。
项目部的组织形式与项目的管理模式主要是跟企业对项目的管理方式有关，与企业的经济效益有直接的关系，同时也影响项目的管理效率。一般的项目管理模式有以下几种：矩阵式、职能式、项目式等。在一般情况下，采用项目式管理模式，项目式管理模式是按项目分配所有资源，每个项目必须有完成项目目标所必须具有的资源及明确的项目主管，负责对项目的运行管理，直至完成任务。完善的工程总承包组织结构形态，形成对接市场的运行机制，是要建立完整的项目管理体系，工程项目管理的组织结构、岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册等方面都要健全并形成体系。
三、建设工程项目总承包的管理及控制
工程项目总承包是将项目管理运用于项目管理组织实施中的管理，管理需要各职能部门及管理层、作业层人员共同协调合作，完成项目任务。
项目管理活动主要包括进行项目策划、项目实施管理与控制和项目收尾。
项目策划主要要解决三个问题：一是确定要达到的目标，二是确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序，三是确定行动所需的资源。
项目实施管理主要有以下几个方面的管理和控制：1）设计管理与控制，设计管理与控制是工程总承包项目管理过程中的一个重要阶段，设计所产生的文件是采购阶段、施工阶段、试运行阶段的重要工作依据。设计工作对项目的质量控制，费用控制和进度控制以及安全环保、职业健康等都起了决定性的作用。因此设计管理和控制是整个项目运行的关键。如果没有相应的设计能力，要进行真正意义上的总承包是不可能的。2）采购管理与控制，采购管理主要是材料的采购，设备的采购。因此，搞好材料、设备的采购管理与控制，对控制项目费用，加快建设进度，保证工程质量都起着重要作用。采购管理主要包括，采购管理组织机构的建立并应明确职责，采购计划，采买，催交，检验，运输与交付，采购变更管理，现场物资管理。3）施工管理与控制，施工管理与控制是工程总承包项目管理的重要组成部分，施工管理不仅仅是施工阶段的管理，而是需从项目开始即着手施工问题的研究、规划和计划，做好施工开工前的准备工作，竣工后，根据合同约定进行试运行期间的现场服务，一直都项目考核验收完成。4）试运行管理，试运行管理是工程总承包项目管理全过程的最后一个阶段，是项目实施目标的检验阶段。试运行管理主要包括试运行管理计划，试运行实施，试运行安全管理等。5）项目的范围、进度、质量管理。项目范围管理是指保证项目所需要的全部工作的过程。主要包括计划编制、计划变更控制等。项目进度管理是确保项目按合同约定的时间完成所需的过程。它主要涉及活动定义即确定为完成项目各种可交付成果所必须进行的各项具体活动，活动排序即确定各活动之间的依赖关系，活动历时估算即估算为完成各项活动所需要的时间。进度计划编制是对活动排序，活动所需时间和资源进行分析，并编制进度计划。同时对项目进度进度偏差和进度计划变更进行控制。进度管理主要包括：项目进度管理系统、项目进度计划、项目进度计划的控制及项目管理技术。6）质量管理。质量管理是指“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进并使其实施的全部管理职能的所有活动。7）项目安全、职业健康与环境管理，项目安全、职业健康与环境管理是对项目中的人与工程的安全因素和环境影响因素的管理。8）资源管理。资源管理包括人、财、物和技术的管理。9）风险管理。风险管理主要是在项目实施之前的策划过程中进行的，也就是说在偏差出现之前。对可能出现，影响项目目标实现的各种风险进行识别、分析、制订风险管理计划和风险应对计划，并在控制工程中进行风险监控。10）合同管理。合同管理是指合同签订后的管理和监督执行。11）费用管理。项目费用管理是保证项目在批准的预算内完成所需的过程，它主要涉及资源计划、费用估算、费用预算、费用控制等。
建设工程项目管理方式篇8
［关键词］化工项目建设；管理模式；创新
1前言
工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题，它是实施健康、安全和环境（hse）管理体系、质量、进
度、费用和合同执行等方面有效控制和管理的基础。氟化工和氯碱化工等化工工程建设项目是高投入、高风险的项目。资金、技术高度密集，技术复杂，涉及专业多，关联范畴广，集成程度高，质量要求高，工程投资大，建造周期长。工程建设项目管理水平的高低，将直接决定投资效益，决定建设项目的成败，决定巨化股份的持续有效发展。少投入、多产出、快建设、高质量、保投产始终是工程项目建设中必须要解决好的重大课题。
巨化股份有限公司在大型化工项目建设中认真探索重大建设项目管理模式的创新，将国外先进的项目管理理论与中国化工工程建设实践相结合，结合企业自身建设和发展的特点，创立了适用于化工重大工程项目管理的新的建设管理模式，即“ipmt＋epc＋工程监理”项目管理模式。ipmt（integratedprojectmanagementteam，项目一体化管理组）；epc（engineering，procurementandconstruction，设计、采购、施工）。通过这种新的项目管理模式，可以优化工程组织，确保安全，提高工程质量，减少投资费用，加快工程进度，有力推动化工重大工程建设项目实现又好又快的建设和投产。
2发达国家化工工程建设项目通行项目管理模式
目前，国外特别是西方发达国家的大型工程建设大多采用（pmc＋epc）管理模式。pmc（projectmanagementcontract，项目管理合同）是由业主通过合同聘请管理承包商作为业主的代表，对工程进行全面管理。对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择epc承包商、工程监理、投料试车、考核验收等进行全面管理，并对设计、采购、施工过程的epc承包商进行协调管理。epc工程承包商按照与业主的合同约定，全面执行工程设计、采购、施工及试运行等工作。
从目前我国化学工程重大工程项目建设实践来看，“pmc＋epc”管理模式比较适合于发达国家市场机制完善、合同管理系统完备的工程建设环境。而在我国目前的客观形势下，该管理模式照搬到国内则暴露出不少问题。一是pmc采用的是“成本加酬金”的合同方式，导致pmc承包公司及其执行人员普遍存在拖延进度的倾向，合同执行时间越长，成本越高，pmc承包公司赚钱越多；二是pmc承包的成本费用高（特别是国外承包商人工成本高）；三是对各种合同履约信用的依赖性太强，施工过程中缺少对epc承包商和各分承包商的过程监督，缺少制约机制。该模式实际执行的结果是项目管理成本高，对安全、质量、进度、投资、合同执行等方面缺乏有效控制和制约。
国内化工工程建设项目传统的项目管理模式。目前，我国化工工程建设大多采用业主自营管理这一传统项目管理模式。该模式有两种组织架构。一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程职能划分建立的职能式组织架构；另一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程项目的项目划分建立的项目式组织架构。这两种组织架构有利于利用业主现有资源和条件，实现行政协调，纵向管理比较顺畅。
但该模式存在4个方面的不足：一是业主直接委托设计单位、施工企业和监理单位开展工程设计、施工建设和工程监理。业主组织机构直接行使对项目的管理。业主既是投资主体，又是项目的管理主体，承担了项目的所有风险。二是工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂，业主组织机构需要较庞大的管理机构和较多的管理人员。三是因项目管理工作量大，对项目管理人员的素质，特别是项目管理领导者素质要求高，而业主内部往往很难做到这一点，导致项目管理出现混乱局面。四是按照“做强主业，分流辅业”的改革要求，工程项目建成后，项目管理人员存在“转岗分流”的后顾之忧，造成工程管理队伍不稳定，难以培养和形成高素质的专业工程管理队伍。
3巨化股份公司重大工程建设项目管理模式的探索
近几年来，巨化股份公司运用当代先进工程管理理论，特别是以系统论为指导，分析研究现阶段石油化工工程建设项目管理模式的优势和不足，总结我国过去几十年化工工程建设的经验与教训，结合行业发展的特点，通过反复探索，提出并创立了适用于我国化工工程建设的“ipmt＋epc＋工程监理”项目管理模式。
实施“ipmt＋epc＋工程监理”项目管理模式，主要是在项目管理层设立一体化项目管理组（ipmt）。ipmt是由业主方组织并授权的项目管理机构，代表业主对工程的整体规划、项目定义、工程招标、投料试车、考核验收进行全面管理；选择项目前期咨询商、epc承包商和监理承包商，并对他们的工作进行管理与协调。形成“ipmt＋epc＋工程监理”项目管理模式，是借鉴国外通用的“pmc＋epc”管理模式和国内流行的业主自营管理模式的特点，结合我国化学工程工程建设实际，在项目管理模式上的探索与创新，是国外先进工程管理理论与我国工程建设实践相结合的成果。
这一管理模式首先在巨化股份公司与日本、美国公司合资的年产3万吨r134a工程中采用。建设初期，外方坚持采用“pmc＋epc”管理模式，但实施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成专利合同、基础设计合同、技术服务协议、epc或“ep＋c”等4个开口合同分段进行签署，导致专利商、工程承包商漫天要价，商务谈判旷日持久。二是组织管理上，有关各方各行其是，很难进行全过程协调。三是外方承包商从自身的经济利益出发，不惜大幅增加成本和延长工期，而中方则坚持在确保安全质量的前提下，严格控制成本，加快进度，双方矛盾十分尖锐。四是外方照搬照抄国外标准，国产化工作难以推进。这些矛盾使工程建设运转陷入了内部中外业主双方争论不休、外部业主与承包商无休止谈判的“两个怪圈”，严重制约了工程进展，中外合资双方的优势不能有效发挥，中方的合法权益得不到有效维护。针对出现的这些问题，巨化股份公司下定决心探索和采用新的管理模式。经过与外国公司管理组织反复沟通，最终决定采用巨化股份公司提出的“ipmt＋epc＋工程监理”项目管理模式。
在运用“ipmt＋epc＋工程监理”项目管理模式中，ipmt项目管理部由国内巨化股份公司建设行业从事项目管理工作的专业人员组成，纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主，形成了纵横交叉的矩阵式管理架构。这个组织架构一是汲取了pmc管理模式的专业化管理的优点；二是避免了聘请pmc承包商支付高额项目管理成本的弊病；三是鉴于当前国内工程承包商执行合同意识较弱的状况，该模式实施合同约束加行政协调的管理机制，以防止“以包代管”出现过程失控；四是聘请epc工程承包商，避免了业主自营管理模式出现大量复杂的界面管理工作的弊病，使ipmt项目管理部人员数量大大减少；五是考虑了目前国内外epc承包商、国内施工分包商和制造分包商的质量自我约束机制不健全的状况，该模式采取业主自营管理模式的监理机制；六是ipmt项目管理部人员精干，来源多元化，主要不是来自于业主，避免了建设任务完成后，大量管理人员需要另行安排的弊病。ipmt项目管理部有利于培育巨化股份公司工程建设行业专业管理队伍。采用合同约束加过程协调的管理机制。在项目执行过程中，既严格跟踪监督合同执行，发挥合同约束作用，又加强工程建设全过程的协调管理。实施定期和不定期相结合的调度会议制度，严格防止过程失控。慎重选择epc工程承包商和监理承包商，充分发挥承包商的作用。业主牵头组织成立招标委员会，严格执行招投标制度，公开、公平、公正地选择工程承包商和监理商。明确要求epc工程承包商按照相应的组织架构与ipmt项目管理部的架构相配套。目的是使工程项目管理协调畅通。要求监理承包商设置总监理工程师、各专业监理工程师，对epc工程承包商的设计、采购、施工等阶段和安全、质量、进度、费用、合同执行等方面进行过程监督，从而实现了项目管理层和项目执行层的专业技术及管理相衔接，接口明晰顺畅，整个工程项目的管理上下左右协调畅通。
鉴于采用这个管理模式在年产3万吨r134a工程中的成功，巨化股份公司将其推广应用于氯碱化工离子膜项目中，也取得了很好成效。采用“ipmt＋epc＋工程监理”的项目管理模式，使巨化股份公司的集团化优势得到更加充分的发挥，业主单位、总承包单位、监理单位及施工单位分别在统筹协调、设计、现场管理上的优势得到互补。
多年工程项目建设实践证明，该模式在优化工程组织、确保安全、减少投资费用、加快工程进度、提高工程质量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，为在重点化工项目工程建设领域落实科学发展观作出了有益探索。
主要参考文献
建设工程项目管理方式篇9
【关键词】电力工程；项目管理；模式；改进
随着我国电力行业体制改革的不断深入以及与国际合作、交流的日益密切，电力工程项目管理的模式已经由比较单一的业主自建模式向着多元化的方向发展，国际上流行的DBB模式、Cm模式、pm模式、epC模式等都已在我国实践过，并且收到了一些不错的效果。然而，整体上我国电力工程项目的管理模式还是比较传统，主要是业主与设计、施工单位签订承包合同，再与监理单位签订合同，形成业主、承包商和监理三方管理的模式，这种模式在推行之初适应了电力体制市场化改革的需要，也发挥出了积极的作用，但是其弊端也越来越明显，亟须改进和提高。因此，针对我国电力工程项目管理模式的现状和不足，采取积极有效的改进措施，具有重要的现实意义。
1.我国电力工程项目管理模式的现状和不足
1.1工程监理制的建立和不足。在电力工程市场化以前，是没有监理制度的，电力项目也完全由业主自行筹建，并对工程建设的各个方面进行直接的全面管理。项目机构也是临时组建，项目建设人员在专业知识、管理技能、工作经验等方面存在着许多短板，造成工程成本、工期等都控制不好，浪费较大，进度也无法保证。电力工程推行招投标、监理制度后，业主不再大包大揽。如前所述，在业主、承包商和监理三方管理模式中，监理就是监理受业主委托，主要承担施工阶段质量、进度、成本控制及合同等方面的管理，这也是目前主要的项目管理模式。但现实中工程监理制是“名不符实”的，主要表现在：⑴监理单位主要在施工阶段开展工作，对设计甚至施工招投标都没有介入，因此管理的过程是不完善的；⑵监理单位主要负责质量监督，对投资和进度关注很少，这很大程度上也是后面一条原因造成的；⑶一方面是对监理责任要求比较高，另一方面是与其不相称的较低的待遇水平，这导致监理单位不能切实履行其职责[1]。
1.2建管合一项目开发模式的严重缺陷。目前，大部分电力工程项目开发实行建设和管理合为一体的法人责任制。在这种制度下，投资人组建项目公司，并承担项目法人资格，对工程项目的筹建、融资、建设、运行、经营以及还贷、资产管理等实行全程负责。项目公司既履行项目法人的职责，也要代行建设单位的职责。施工单位承包工程后在内部实行的是微观形式的项目管理模式，项目法人实行的则是宏观项目管理模式。建管合一项目管理模式的严重缺陷在于：⑴投资人既担任项目法人角色，也承担建设单位管理职责，法人与建设单位同属一个行政系统，他们之间缺乏有效的激励和约束机制；⑵建、管、用同为一体，既当裁判官，又为执行者，难以有效控制资金投入；⑶人员使用难以人尽其才，项目开发建设时所招募的设计、施工人员，当项目建成投入运行后这些人员转为运营管理，无法再充分发挥他们项目管理才能，也不利于以后再开发其他工程项目。
1.3DBB项目管理模式。DBB（Design-Bid-Build）模式是国际通用的项目管理模式，其特点是项目实施必须依照设计招标建造的先后顺序进行，完成前一个阶段后才能开始后一个阶段。由于具有通用性强、管理方法成熟以及有利于规避和减少投资风险等优点，而广为国际上金融、投资、咨询管理领域所采用，如亚行、世行贷款项目等。DBB模式的缺点是项目周期长、业主管理费用高、容易引发项目索赔纠纷等。
1.4总承包商模式。总承包商模式，即DB（Design-Build）模式，是将项目管理的费用都包含在设备、服务等总价之中，承包商对项目实行总承包，并负责项目的具体实施、管理及承担项目风险。项目按合同要求完成后移交给业主。由于总承包商通常都具有工程建设和项目管理的经验，所以一般无需业主花费太多的精力去管理，也有人将其称为交钥匙工程，但其与turnKeymethod模式还是有一些区别，后者将可行性报告、融资、购地等也包含在承包商的服务范围内。DB模式的问题在于一些业主将项目完全交给总承包商后，放任不管时也会出现问题，虽然项目责任由总承包商承担，但最终责任还是由业主负责。
2.改进电力工程项目管理模式的想法
2.1工程监理制的改进。首先，工程监理制应在电力工程项目管理的过程上延伸，这可以参考其他领域的做法，如在工民建领域就出现了监理介入设计工作，并为投资人提供融资咨询等项服务；除主要负责质量的监理，有些业主还聘请主要负责投资管理方面的“投资监理”。其次，当三方管理模式不能满足要求时应考虑采用其他项目管理模式，如pm（projectmanagement）模式。pm模式是业主聘请工程公司或咨询公司，由后者对整个项目进行管理，实现项目从规划、设计到建成投产全过程管理的模式。与业主签订pm合同的项目承包商称作pmC（projectmanagementContractor），作为业主的代表承担项目进度、质量、造价、安全等全要素的管理。由于pmC与业主是人关系，在法律上的地位是平整的，这有助于双方通过合同条款约束各自的权利和业务，并采用市场化手段进行项目管理[2]。
2.2采用滚动开发模式，实行建管分离。目前，我国水电领域试行的“流域滚动开发模式”很有借鉴意义。该模式是获得某一领域多个梯级水电站开发权的发电集团公司，为进行整个流域多个梯级水电站的开发而组建流域开发公司。当完成某一梯级水电站建设后，项目管理人员就投向下一梯级电站的开发建设，另外组织专业运营管理人员负责对已建成的梯级电站进行运营管理，以完成还贷和资产的保值、增值任务。采用这种模式实现了建、管分离的效果，有利于专业化的建设管理。建设部门由于不负责运营管理，就会更加注重工程建设的专业化和项目管理的业绩，同时运营人员也会专注于运行管理，这样避免了盲目扩张投资的弊端。
2.3利用Cm模式，弥补DBB模式的不足。Cm（Constructionmanagement）模式，即建设管理模式，是由业主委托专业项目管理公司，采取一定条件下的“边设计、边施工”组织形式来进行施工管理。由于Cm公司通常与业主签订的是成本加利润的计价合同方式，这也促使其通过施工管理来协调设计与施工的矛盾。通过采取适当的方法，使施工管理商较早地介入工程项目，再选择工程项目快速路径法，可实现提早施工、提前竣工的目标，有效地改善了DBB模式“按部就班”的缺陷，既可缩短工期，也节省了项目投资，业主也可早获收益。
2.4总承包模式的监控要求。采取DB模式甚至包括epC模式后，如果业主放任不管就很难避免问题的出现，加强监督和控制在任何时候都是必要的。监控的内容应当包括设计和施工质量以及投资的审核等。同时，监控以不影响承包商正常施工为度，要采取有预见性的方法和措施。
建设工程项目管理方式篇10
【关键词】建筑工程；项目管理；模式
在建筑工程项目管理中，工程项目管理是按系统工程的理论、观点和方法进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理活动。工程项目管理不仅是施工企业生产经营活动的中心环节，是效益的源泉，也是市场开发的基础。而建筑工程项目管理模式的选择与建筑工程的质量密切相关。因此，研究建筑工程项目管理模式具有十分重要的现实意义。鉴于此，笔者对建筑工程项目管理模式进行了初步探讨。
一、建筑工程项目管理模式分析
建筑工程项目管理模式主要有三种，即项目管理服务模式、项目管理承包模式和其他项目管理模式，其具体内容如下：
1．项目管理服务模式
项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定,在工程项目决策阶段,按照国家法律法规和国际统一标准,为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划,在实施阶段能按照国际通行的项目管理模式、程序、方式和标准为业主提供招标、设计管理、采购管理和试运行、竣工验收等服务。这种模式主要包括传统模式、项目管理模式等。
2．项目管理承包模式
项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定,除完成项目管理服务的全部内容外,在具有相应资质的前提下,还可以负责完成合同约定的工程初步设计等工作,并按合同约定承担一定的管理风险和经济责任。项目管理承包服务模式主要有建造一运营一移交模式和建设—管理模式等。
3．其他项目管理模式
其他项目管理模式包括设计—建造模式,交钥匙工程模式以及项目代建制模式。设计—建造模式是指由业主选定的承包商来承担设计和施工的所有责任,承包商在业主提供执行标准的基础上,向业主提交最终竣工建筑设施。交钥匙工程模式是一种特殊的设计—建造模式,即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。代建制是指项目业主(即使用单位)通过招标的方式,选择社会专业化的项目管理单位(即代建单位),负责项目的投资管理和建设组织实施工作,项目建成后交付使用单位的制度。
二、我国建筑工程项目管理模式存在的问题
当前，我国建筑工程项目管理模式中还存在着诸多亟待解决的问题，这些问题主要表现在观念意识落后、组织结构落后和管理模式落后。
1．观念意识落后
在建筑工程项目管理中，观念意识陈旧，主要表现在两个方面，一方面是由于没有理解领会国际惯例的项目管理模式,依旧采用较老套的传统方法,经常导致由于不懂项目管理而造成严重合同纠纷和经济损失的现象。另一方面是由于项目管理人员过多地依赖和崇拜国外模式,机械照搬套用。
2．组织结构落后
组织结构落后主要表现为现行工程监理制度制约我国实践国际通行模式，不符合国际惯例,且制约了我国实践国际通行模式。现行的职业资格要求与行业实际有差距,表现为从知识体系到要求层次均显得大而全但空泛,杂乱虚假。一些执业制度很多环节存在政策脱离实际,管理组织松散,造成企业项目管理难度增大,总体实施效果差等问题。
3．管理模式落后
管理模式落后也是制约建筑工程项目管理模式发展的重要因素，其主要表现为现行体制改革、法规政策与市场运行不吻合。现有的各种项目管理模式法规不健全,国家和地方有关项目管理的规定和办法也不完善,以致建筑市场的管理缺乏规范性和有序性。
三、优化我国建筑工程项目管理模式的措施
为促进我国建筑工程项目管理模式的发展，针对上述建筑工程项目管理模式中出现的问题，优化我国建筑工程项目管理模式的措施，可以从优化观念意识、优化组织结构和优化管理模式三个方面入手，下文将逐一进行分析。
1．优化观念意识
意识决定行为,对建筑企业而言,经营观念是决定其发展的至关重要的因素,只有适应新的经济形式要求的经营观念,建筑企业才能够不断发展壮大。因此，在建筑工程项目管理中，我们必须改变传统的经营观念,优化管理意识，树立科学决策管理观、科学技术管理观和追求创新的管理观，以适应时展的需要。
2．优化组织结构
目前我国建筑企业的组织机构基本上都是采用直线职能制,这种结构形式的组织机构一般适用于小型的、专业性较强的、不需涉及众多部门配合的施工项目。建立一种新型的、符合建筑工程项目特点要求的组织机构结构势在必行。优化组织结构，要注意符合弹性生产力原则、符合刚性产业结构原则、贴近市场要求、开发新产品和新事业的要求以及降低行政成本的要求。
3．优化管理模式
经营观念、管理体制、组织形式是管理模式的结构要素。由于建筑产品具有建设周期长、体积大、生产经营过程具有流动性、阶段性、季节性和生产能力负荷的不均衡性等特点,这势必要求建设项目的管理模式应符合建筑产品的要求。在进行建筑工程项目管理模式选择时，我国的工程项目管理应该借鉴国外科学的、成功的管理模式,并结合我国建筑企业的实际情况,对现有的工程项目管理模式进行调整。
四、结语
总之，我国对国外先进的项目管理模式的引进和采用还处于初级阶段,建筑工程项目管理模式与一些发达国家相比还存在一定的距离。相信随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业管理体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。只有不断探索优化工程项目管理模式的措施,探索出一套适合我国实际情况的管理模式,才能促进我国建筑行业的发展。
参考文献：
[1]金科学,赵小伟,闫佳静,郭彦彦.浅谈工程项目管理模式及发展趋势[J].价值工程.2012,(01).
[2]林元平.对建设工程项目管理模式探讨[J].中国新技术新产品.2011,(01).
[3]亓文国.工程项目管理模式发展趋势研究[J].经济研究导刊.2011,(05).