工程项目部成本管理篇1
【关键词】工程项目施工过程成本管理思想观念成本控制
一、工程项目施工过程中要解放思想，建立新思想观念。
“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。所以，项目组要树立效益第一的观念。必须解放思想，转变观念，树立要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，获得市场竞争的主动权。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作。项目工作程处还应该建立节约的良好习惯，节约是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，来达到到节约。提高项目的科学管理水平入手，增加经济效益。
二、项目工程处应该降低采购成本
宏观环境是对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部环境，包括国家宏观经济政策的变化，财政金融政策的调整，市场利率及汇率的波动，通货膨胀及其趋势，市场季节性的变化等各种因素。而微观环境则是项目组织的内部条件，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，项目资金状况，场地、道路、码头等收料条件。在符合微观环境原则的前提下，有效利用宏观采购环境的，科学组织物资供应，有效降低采购成本。项目的采购环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响。如某项基础施工时需要购进砂、石、水泥、钢筋等材料，利用供应商之间激烈竞争，组织供应。这种供应方式的特点是货源充足、稳定，价格理想，货款可延后支付，服务良好，相当比例的物资可直达施工现场以原材料为例说明如何进行控制。还有季节性备料，利用和规避材料货源、市场价格等施工受气候影响，处于施工淡季（冬季施工淡季和雨季施工淡季）材料价格普遍下降；材料生产、运输受气候和气候衍生因素影响，材料价格背离正常水平。
利用全球化的国际市场，对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应，有政府背景的大公司和国际大财团控制着当地主要紧缺物资，如：钢材、沥青、油料等，形成垄断供应，严重影响项目执行和成本控制。利用全球化的国际大市场，依靠祖国丰富的资源和全面开放的政策，了解和掌握国际经贸相关知识和国际市场信息，可以有效对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应。因此，在项目材料管理中充分利用采购环境，是有效降低材料成本的根本途径。
三、项目全过程成本控制
成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。项目成本控制涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，工程验收移交阶段，要及时追加合同价款、工程决算的结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
1.项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门责任人的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明，真正树立起全员控制的观念。
2.动态控制原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成后续的分部分项工程或作业带来不利影响；另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，也应视为“例外”，如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。如机械维修费的片面强调节约。在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。
3.采取技术措施
先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。
（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%-75%，直接影响工程成本和经济效益。先对材料用量的控制，坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度。项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划。
（3）机械费的控制：坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的办法。尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，避免不正当使用造成机械设备的闲置；充分利用社会闲置机械资源，严格控制新购设备。
（4）质量管理控制
在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中。采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
工程项目部成本管理篇2
【关键词】工程项目；责任成本管理
现在的施工企业已被完全的推向了市场经济，施工企业已由生产型向生产经营型转变，企业的生产经营完全按市场经济规律办事，加上目前建筑行业招标投标市场很不规范，暗箱操作时有发生，标价一降再降，更有甚者，保本经营也相当困难，而施工企业还处在粗放型的管理模式，致使企业效益流失严重。因此，加强企业的管理已刻不容缓，尤其在加强成本管理上更是重中之重，要从管理要效益，加强成本管理，把施工企业从粗放型向集约型转变，把企业的效益达到最大化。
成本分为可控成本与不可控成本，即是财务管理中说的变动成本和固定成本。不可控成本一般情况下，是不随销售增长而成正比增长。只有可控成本才会随销售的增长而成正比增长。所以，在对成本进行控制时，对可控成本的控制应下功夫，将可控成本进行分解，层层落实，落实到具体的责任人，也就是开展责任成本。
一、下面对责任成本作一下简单介绍
1.责任成本的概念
责任成本是按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部的各个责任层次，进行分解项目全面的预算内容，形成了“责任预算”，称为责任成本。责任成本划清了项目成本的各种经济责任，对责任预算的执行情况进行计量、记录、定期作出业绩报告，对于项目管理是非常必要的，也是加强工程成本管理的一种科学方法。
2．目前工程项目的成本管理还是粗放型的，主要问题表现如下：
（1）成本管理不是在整个工程施工过程的管理和控制，因此，出现待项目完成后作出决算才得知项目的盈亏，一旦项目亏损也无法补救。
（2）目前很少编制施工预算作为目标成本对项目施工过程的成本进行核算，发现亏损及时采取措施纠正成本的偏差。
（3）项目生产第一线的生产消耗很少采取措施进行控制。
（4）项目施工方案很少编制相应的预算，并与合同价格（或与企业承包价格）比较，因此，出现按项目制定的施工方案组织施工，结果是施工成本大于合同价格（或企业承包的价格）。
（5）决策加快施工进度，不考虑是否加大施工成本。
克服上述问题，必须要面向市场，转变思想观念，树立市场经济观念，加强一切经济活动的核算和控制，从工程项目中取得更大的收益。
3．工程项目责任成本管理与控制与传统成本管理的区别主要表现在以下几点：
（1）传统的成本管理是计划经济下的成本管理模式，属于静态管理，工程完成后算帐。而责任成本管理与控制是市场经济下形成的管理模式，是对工程项目整个施工过程，实施施工成本管理和控制，是属于动态管理，也是现代化管理成本的模式。
（2）传统的成本管理具有单一的属性，而工程项目责任成本管理具有终合管理的属性。
（3）传统的成本管理是业务部门算帐，而责任成本管理和控制是工程项目全体人员参与算帐、参加管理。
（4）责任成本管理与控制，责任明确，充分体现了经济责任体制在基层施工单位的落实，真正起到控制生产第一线的资源消耗量。终上所述，可以看出责任成本管理和控制的优越性：第一，它可以促进职工和基层领导转变思想观念，克服那种只管干不管算，重完成产量不重视资源投入，重完成的产值不重视效益的现象，扭转过去要我算转变为我要算，人人讲算，上下讲算，增产节约，不断提高经济效益；第二，提高工程项目全体人员质量意识，从而达到提高工程质量的目的，正确处理质量与成本的关系；第三，可以调动工程项目全体人员的积极性，提高工作效率，降低施工成本中的工费成本。
二、如何开展责任成本
根据项目目前的经营模式，施工生产任务绝大多数都是由施工队伍完成的，所以，对施工队伍的成本控制应为成本管理的重中之重。
（一）工计价方面的控制
施工企业验工计价是指对施工队或分包方所完成的工程量予以收方验收，并结合相关单价计算出完成产值的工作过程。对业主做的验工报表是核算财务收入确定债权的依据；对施工队的验工报表是核算成本支出确定债务的依据；对内部班组完成工程量的验工报表是成本分析、承包考核的依据。因此说验工计价工作是施工企业财务管理的核心。验工报表将实物量统一以货币计量，并以此作为会计核算、监督、分析的依据，它在施工企业会计原始凭证中占有举足轻重的地位。
由于验工计价具有不同的行业特征，同时这项工作在不同的企业具有多样性，操作上不规范，随意性大，基础资料不全，事后监督困难。现实中，施工单位对业主少计漏计、对施工队多计重复计等情况屡有发生，甚至利用验工计价弄虚作假，这些都对企业效益造成极大危害，更无法利用它来进行内部考核和分析，进而造成管理混乱，项目效益差、亏损原因不明。对此，建立完备的验工计价操作规范迫在眉睫。以下是根据实际情况提出一些改进措施：
1.验工计价每月25日由工地生产负责人召集技术、机械、质检等部门相关人员组成验收组，验收组在工地生产负责人的带领下对当月完成的所有工程量进行收方并按验工计价人员记录分项签认。工程量收方一定要走出去，不能靠估计、推断、闭门造车。明确谁组织、谁参加、谁记录、定日期，责任明确，避免扯皮，防止大家都在管，实际没人管，最后一个人说了算，人浮于事的现象发生。
2．特别在对下计价方面，项目部各部门人员要全员把关，严防个别人员弄虚作假、损公肥私。根据目前项目的实际情况，绝大部分工程量都由施工队完成，现在的对下计价控制体系还不完善，这在很大程度上严重影响了项目的效益，至使项目始终走不出完成产值多而利润相对少的怪圈。所以我认为加强对施工队成本的控制是项目在开展责任成本管理的重中之重。应加强以下几方面工作：
现在单位在新项目上已经实行二次分割制度，总的是好的，在具体工作上还应该把此项工作开展得更加深入，在上级来人考核的时候要广泛听取技术、计划、物资、财务等部门的意见，根据各地的实际情况确定材料单价、明晰各单项工程的实际工程量，制定出整个工程的直接费与间接费的开支情况，在上级的监督下与施工队伍签下施工合同，上级还要与该项目部签管理费用开支责任状，责任明确道人；同时还要制定奖罚措施，节约的要奖、超支的也要罚，使整个工程的成本开支始终处于可控状态。
在具体的施工过程中，技术、计划、物资、安质及财务部门要经常到施工现场了解实际情况，在月底对施工进度、施工队完成工程量情况各部门要坐到一起开会，把将要给施工队计价情况内部公开化，在工程量、单价等方面有不合理的地方都提出来，最后各有关部门都在计价单上签字，这样就避免了个别人说了算的现象，有利于施工队成本的控制。
（二）对工程物资的管理与控制
工程费用的支出60%左右都是在工程材料方面的支出，所以项目要加强成本控制，首先要从物资采购上采取措施，以下是对物资管理方面的建议：
1.物资采购要实现真正意义上的阳光采购。物资采购涉及以下部门：计划部门、使用部门、采购部门、验收部门、保管部门和财务部门。各个部门要各负其责，严把进货质量、价格及采购数量关，不论哪一环节出错都要追究当事人的责任。
2.采购前要由使用部门提出采购申请，技术、计划部门按工程实际情况提供真实、准确的采购计划单，报送项目经理同意后递交采购部门采购，同时财务部门准备采购资金。大量采购的物资单价要经各经管部门共同同意后方可签采购合同，防止个别人说了算、弄虚作假现象的发生。
3.物资采购回来后，验收部门要严格查验所购货物的质量和数量，检验合格后要与采购部门签字。
总之，对责任成本的管理要从各方面进行，从组成成本各要素进行控制。责任成本管理的方法不是一成不变的，要因地制宜，适时控制，实行领导带头，全员参与。同时要有一定的奖罚措施，按照本单位制定的责任成本管理办法，合理及时兑现工资，调动全员参加成本管理的积极性。真正把责任成本管理体制建立起来，实现企业效益最大化目标。
参考文献：
[1]俞文清.施工企业会计[m]，上海：立信会计出版社，2000.8.
工程项目部成本管理篇3
关键词：加强市政施工项目财务成本管理内部控制
abstract:Forthemunicipalconstructionenterprises,theconstructionandimplementationofeveryproject,guaranteethequality,safety,costsavinginvestmentandmaximizetheprojectprofit,isthegoaloftheenterprise.Butalsofortheenterprisetowinabroadermarketlaidthefoundation,thusitcanbeseen.Costcontrolplaysanimportantroleinconstructionprojectmanagement.Costcontrolwilldirectlyaffectthefinalprojectincome.
Keywords:strengthenthemunicipalconstruction;project;costmanagement;internalcontrol;
中图分类号：F406.72文献标识码：a文章编号：
引言
随着我国经济的发展和经济体制的不断深化，城市市政项目的建设已作为一种产业模式来经营和运作。面对竞争日益激烈的市政建设市场，要想以优质、低价、短工期的工程在竞争中取胜，市政工程管理企业就要从加强资金的内部控制开始。
1.市政工程施工项目成本控制的特点
当前，在日趋激烈竞争的建筑市场中，市政工程项目的投资越来越低，如何增收节支、挖潜增效、如何获取最佳利润，是当今市政工程项目最值得思考的问题，解决这些问题的最有效途径是做好项目成本管理与控制，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，都需要进行指导、监督、调节和限制，及时纠正在要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，降低项目成本，提高经济效益。市政工程施工项目成本控制具体以下特点：
1.1市政工程大多为旧工程拆迁与新工程施工同时进行。开工时拆迁及征地不到位，项目部应经常与拆迁工作人员联系，及时了解拆迁的计划、进度。根据拆迁进程，及时调整施工方案。
1.2参加项目实施的单位多，涉及到道路、排水、桥梁、照明、绿化、供水、热力、供电及电信等工程，且资金来源渠道不一，需要跨行业跨部门协调。
1.3目前市政工程主体一般为地方政府，政府作为投资方，建设单位仅仅是管理者的角色，因此容易造成职责不明，施工过程中方案变动大，追加项目多，政府不合理干预现象也时有发生。
2.市政工程施工项目成本管理中存在的主要问题
2.1工程项目管理不规范
项目管理不规范体现在组织机构上。虽然施工企业一直都在探索企业改革，但是有些企业还是缺乏一些约束机制，以至管理实施过程中漏洞百出。要逐步加强对项目的控制，提高项目班子的积极性，将管理工作规范化、系统化，使成本管理在企业项目管理工作中得到充分发挥。
2.2成本管理工作形式化
在项目到手的第一时间，不能仅忙于做开工前的物质准备工作，要把成本管理责任落实到人。就目前状况来讲，成本管理工作缺乏原动力，难以把项目成本管理工作摆在主要位置，成本的真实性受到严重影响。虽然成本管理工作不能唱主角，但要把成本管理工作第一时间落到实处，使得项目的成本得到很好的控制。所以说，成本管理工作不能只流于形式。
2.3缺乏成本控制力度
我们不能将项目核算的成本与预算费用进行相互对比。有些老建筑企业，由于部门较多、且人员较为复杂、文化水平参差不齐，管理水平还停留在原始阶段，成本控制方法较为落后且存在一定的局限性，无法将成本的真实情况反映出来，给项目成本管理工作的实施带来了一定的难度。
2.4不规范的市场竞争
建筑市场竞争出现僧多粥少的局面，许多工程存在压价中标甚至低于成本价的现象，主要建筑材料价格上下波动频繁，对项目成本造成很大影响，造成项目管理工作不稳定，工程预算较为滞后，存在开工无核算，竣工无决算现象，甚至工程竣工二、三年了决算还未定案，对成本核算的真实性和完整性造成较大的影响。
3.加强市政工程施工项目成本管理内部会计控制的措施
3.1加强现代信息管理技术在施工企业财务管理中的应用
在市政工程施工企业财务管理中应用财务管理信息化系统软件，可以降低市政工程施工企业全年的库存资金占用率，更加完善了市政工程施工企业财务基础资料的统一管理，同时，提升了会计数据的准确性和可靠性。这样，既规范了市政工程施工企业员工的工作流程，又提高了市政工程施工企业的经营和工作效率；另外一方面，财务信息化系统统一了市政工程施工企业底层会计核算的信息化，并规范了业务操作，构建了集团高效的报告体系，真正做到了数据真实性、数据及时性和统一报表数据的集中存放，更减少了传递与交互，简化了报表数据的采集过程。财务信息化系统满足了公司信息披露及时性、准确性的需求、适应了各方业务交流、信息共享平台的需求、增强了市政工程施工企业管控能力，提高了市政工程施工企业内部管理效率，提升了市政工程施工企业财务管理和会计核算的水平，为市政工程施工企业的信息化建设做了有效的探索。通过信息系统的实施，能够在核心业务层搭建市政工程施工企业的核心应用框架，建立市政工程施工企业统一的资金流运作管理框架，实现市政工程施工企业财务的集中管理，加强市政工程施工企业物流运作效率，实现财务业务一体化。实现数据、应用、流程、协同的集成，提高管理效率、管理时效、管理效益和降低管理成本，从而最终达到提高市政工程施工企业管理水平的目的。
3.2加强市政施工企业成本费用管理的内部会计控制
企业的成本管理在企业财务管理中占有十分重要的地位。它通过严格的成本管理程序，提高了资金的利用率，真正使每一分钱都花在刀刃上。同时，成本管理还能提高企业的财务管理水平，进而提高了企业经济效益，并且能够进一步的提高施工企业的管理水平。企业的成本费用控制应当包括两个方面，一是材料成本的控制，二是人工成本的控制。在建筑施工过程中，材料的成本占到整个成本的60%，是一项巨大的耗费。但是，如果能够合理管理，也具有很大的节约潜能。施工材料的成本管理应当从材料的购、存、取、用四个方面入手，在材料的选购方面，要在保证工程质量的基础之上尽量选择价格较低的材料，在存储方面，应该在保证工程施工顺利进行的前提下，尽量减少材料的存储量。另外，在材料的存储中，要运用正确的存贮方法，防止材料霉变。在领取材料时，要进行详细的登记，对材料的取用要进行细致化管理。在材料的使用过程中要明确权责，在使用的过程中形成一定的管理体系，使各个部门之间相互监督、相互制约，保证材料的使用效率。其次，施工过程中的人工费，也是工程成本的重要组成部分。在施工过程中，施工人员进行合理地安排可以节省一部分的费用。第一，要认真执行定额劳动，使施工人员都能够发挥他们的能力，放置人员冗余的现象。第二，进行多样的承包制，将工程的部分项目或者项目中的部分程序分包给专业施工公司，能够在保证质量的同时，提高经济效益。
3.3加强企业的货币业务管理，提高内部会计控制水平
在财务管理工作中，应当严格执行《现金管理条例》的规定，实行收支两条线，保证现金资产的完整性。例如，在平时的支付中，对于超出库存的限额现金应及时存入银行，对于因经营需要而不必当日存入银行的现金收入，应当得到会计主管的签字批准。而且，当天不能存入银行的现金也要单独列表并且注明未存入的理由。以便日后同银行进行核对。
3.4提高员工素质，重视员工管理
员工的素质，特别是财务人员的素质，在市政工程施工企业的财务管理中占有很重要的地位。首先，在财务人员的选拔过程中，应当“任人唯贤”而不是“任人唯亲”。其次，在财务人员的管理方面，要建立公平公正的考核制度，并且要奖罚分明。严格的绩效考核制度不仅能够为员工提供升职空间，提高员工的工作积极性，而且还能够提高规范财务管理的作用。我们认为企业的考核制度应当和奖罚制度联系起来。这就要做到以下几点。首先，奖罚的范围要明确，什么范围内该奖，什么范围内该罚，都应该十分分明。其次，奖罚的标准要适当，只有合理的奖罚标准才能真正起到奖勤罚懒的作用。企业的企业文化建设对于提高企业的人员管理和财务管理水平都很有帮助。而企业文化对于市政工程施工企业又尤其重要，这就需要市政施工企业要特别重视企业文化的建设。我们认为，应当根据市政施工“保质、保量、保时”特点，建立诚实、高效的企业文化氛围。
4.结语
由于资金成本控制在整个市政工程项目中处于十分重要的位置，资金成本控制以及利用情况的好坏，会直接的影响到整个工程所获利润的高低。因此，在保证工程工期、工程质量的前提下，加强对资金成本的控制，把利益最大化，作为资金成本控制的目标。
参考文献：
[1]宋萌.加强市政企业内部控制制度的构建防范企业风险.经济研究导刊.2011(20):176-177.
工程项目部成本管理篇4
（一）工程项目成本和工程项目成本管理的含义
铁路施工企业的工程项目成本是成本的一种具体形式，它有广义和狭义之分。广义的工程项目成本是指施工企业在生产经营中为获取和完成工程建设任务所支付的一切代价。在项目工程管理中，我们更多接触的是狭义的工程项目成本概念，狭义的工程项目成本将成本的发生范围局限在某一工程项目范围内，是指项目工程施工所耗费的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等直接成本及施工企业（项目经理部）为组织和管理工程施工所发生的间接费用。
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
（二）施工企业加强工程项目成本管理的重要性
利润是铁路施工企业生存的基础，工程项目是铁路施工企业利润的源头。在当前建筑市场竞争日趋激烈，僧多粥少，项目业主往往采用“合理低标”或“最低标中标”的评标办法选择施工单位，这种市场环境对铁路施工企业来说是残酷的，竞争是全方位的，工程项目成本是反映工程项目经营管理水平的一个综合性指标，工程项目成本管理水平的高低集中反映工程项目生产经营全方位的工作状况，比如：劳动生产率的高低、建筑材料消耗的多少、机械设备利用的好坏、施工进度的快慢、施工技术水平的高低、项目工程质量的优劣、施工组织状况的好坏、各级经营管理水平的高低以及企业内部各职能部门、职工工作绩效的好坏等。
面临这样的形势和环境，铁路施工企业为了生存和发展，一方面要提高企业整体实力水平：包括企业的人员、装备、资金、业绩等方面的硬实力以及企业形象、信誉、公共关系等方面的软实力，另一方面要提高自己报价的水平，既投标报价尽可能满足业主低标中标的要求以提高工程招投标中标机率，努力争取工程项目。目前施工企业处于一种价格竞争的阶段，而价格竞争的实质是工程成本高低的竞争。纵观近几年工程招投标情况，在同等施工组织水平和工程质量条件下，工程招投标中工程报价的高低往往就成了决定施工企业工程竞标能否胜出的一个关键因素。可见，一个企业工程成本管理水平的高低决定了企业成败。
二、中铁五局一公司实施项目成本管理的具体做法和成绩
中铁五局集团一公司是一家具有五十多年历史的大型国有铁路施工国有企业，在工程成本管理上经历了班组成本核算和学习“邯钢成本管理经验”进行成本倒推，以及试行责任成本管理，进行了多样化的工程项目成本管理的探索和实践，自2000年实行公司制改造以来，企业进行了体制和机制的转换，全面推行工程项目管理，实行目标成本控制，经过几年的探索和实践，基本形成了一套符合企业实际、具有企业特色的工程项目成本管理模式和制度体系。回顾其发展的过程，主要经历了三个阶段：
（一）第一阶段：从2000年至2002年的开始起步阶段，这一阶段的具体实施步骤和做法：出台了全公司统一的《中铁五局集团一公司工程项目管理办法》（公司策2000[135]文），建立了公司专门负责项目成本管理的部门，成立了由工程、财务、工程造价等方面的专门人员组成的公司项目成本测定小组，修订了公司的薪酬、机械设备、材料、资金、安全质量、劳务分包等相关的管理办法，对工程项目进行成本核定，签订内部经济承包责任书。但是由于企业处于由计划经济条件下的处—段—工程队固化的三级管理模式向市场经济的公司—项目经理部动态的二级管理模式转轨时期，企业的人力、机械、物资、资金等内部市场刚刚建立，没有统一的企业内部定额，对工、料、机、项目管理费用等成本不能准确核定，基本上采用行政强制手段，一个项目中标以后，根据投标情况和项目工程的组成，工程类别分章节按比例的上缴的硬性要求上交公司多少费用。这一阶段，由于内部经济承包责任书难以公正、准确、合理签订，项目经理部的积极性不高，要求项目经理进行风险抵押，但基本上难以到位，加上公司人事制度改革滞后，基本上负盈不负亏，一个项目完工后，进行秋后算账，项目亏损面大，高达80%。
（二）第二阶段：从2003年至2004年的逐步规范阶段，这一阶段的具体实施步骤和做法：公司修订了《项目管理办法》，调整了管理模式，基本上实现了作业层与管理层的分离，对工程项目对项目经理部以“经理负责，独立核算，包死基数，确保利润上缴，超额分成，亏损受罚”的形式制定经济承包责任制。项目经理和经理部承包集团成员实行风险抵押金制度。改革人事制度，对项目经理实行竞争上岗和公司选聘相合的办法，项目承包指标的确定由项目经理内部竞标确定或者由公司合同管理部门根据工程中标后实际的人工、机械、材料等实际的市场价格进行现场测定，按照“项目合同价=项目经理部的自身管理费用+税金+分包成本（含劳务分包和专业分包）+上交公司费用”的公式确定项目上交款指标，并对项目经理部的现场管理费用核定数额后包干使用，不得突破。这一阶段，公司的项目管理能力和水平提高比较快，项目的整体盈利能力增强，到2004年，项目的亏损面得到有效地控制，亏损项目降低到30%以下。
（三）第三阶段：从2005年至2008年的逐步完善阶段，这一阶段的具体实施步骤和做法：开始重视项目全过程的成本管理工作，比较注重项目投标前和中标后管理的衔接，重视开工前的项目管理策划工作，坚持根据施工调查和合同造价，施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的项目经理部管理费用，财务费用和制造成本。编制工程项目计划成本，按照“项目合同价=项目经理部的自身管理费用+税金+分包成本（含劳务分包和专业分包）+上交公司费用”的公式确定项目上交款指标，公司总经理与项目负责人签订工程项目内部承包经济责任合同书的做法，加强了项目实施的过程控制，对项目实施性施工组织方案的确定的工期、质量、安全目标的控制，每月要求项目经理部向公司上报工期、质量、安全情况，对项目资源实行动态管理、弹性组合，对机械设备和材料实行内部市场化管理，强化了效绩评价：制定考核兑现办法；分季度、年度由经理部上报和公司组织专门人员进行管理效益审计相结合的办法进行综合成本考核，奖优罚劣；项目竣工验收后进行终期考核，进行奖罚兑现，做出评价。这一阶段，公司项目管理水平继续得以提升，但是随着公司的项目管理办法逐步与市场的接轨，国有企业一些深层次的管理体制与机制问题又开始暴露和突显。
三、中铁五局集团一公司实施项目成本管理过程存在问题的分析
（一）工程项目成本管理体制还不完善
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理责任重大，在成本管理及项目效益方面对施工企业法人负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。项目经理要承担项目的成本管理责任，但是项目经理在用人和分配等方面却没有自利，同时大多数项目部没有把成本管理的责任和压力向下传递，没有形成完善的成本管理体系。
（二）公司与项目部的经济利益关系虽然做了明确，但由于市场因素的变化，经常扯皮
项目合同价=项目经理部的自身管理费用+税金+分包成本（含劳务分包和专业分包）+上交公司费用。理论上该表达式恒等，项目合同价是明确的，税金是确定的，项目经理部的自身管理费用由公司核定，项目经理部包干使用，分包成本（含劳务分包和专业分包）由公司核定项目经理部负责实施，上交公司费用作为项目经理部必须完成的管理目标，这样工程项目的成本责任是明确的，有利于发挥各级人员的积极性，提高了项目的管理水平。但等式两边的金额是不断的调整和变化的，公司却没有依据业主的设计变更和工程量的增减情况，以及市场材料价格的变动因素等及时地、实事求是地反映项目的成本变动状况，并及时调整项目的上交款指标，影响内部经济责任承包合同的签订和执行。
（三）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。由于实行经济责任承包，个别项目经理为保证上交指标的完成，存在片面追求经济效益，而忽视质量的短期行为，虽然就单个项目而言，可能实现了利润目标，但是因质量问题，轻则可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，重则对企业信誉造成很坏的不良影响，甚至影响企业的生存。
（四）项目管理人员经济观念不强
目前，项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，管理现场的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即
使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
四、进一步加强和改进项目成本管理思路和措施
针对中铁五局一公司项目成本管理中存在的问题，可以从以下几个方面改进和完善：
（一）进一步建立完善规范成本管理体制，形成完整的工程项目成本管理体系
建立完善公司、项目经理部二级成本管理机制，明确职责和权限。公司作为成本管理层，负责全公司责任工程项目管理办法和其他相关措施的制定，确定项目部的上交指标，有计划地对各项目成本管理工作的开展情况进行检查指导，并及时地对项目实施考核兑现。项目部作为项目成本上升管理的执行层，负责落实与公司签订的工程项目内部经济责任承包合同书，并按照公司的要求和项目的实际对工程项目成本进行进一步的细化、分解，建立项目成本责任控制体系。按照“谁负责管理，谁就负责成本控制，谁负责成本控制，谁就承担成本控制责任”的原则，在项目部建立一个将成本控制责任量化分解到具体责任人的体系，做到“人人身上有指标，千斤重担大家挑”。
（二）完善项目考核指标体系，重视质量成本，从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
（三）加强项目上交指标和项目自身管理费用的动态调整制度
施工项目成本具有不确定性，往往受方案变更和工程量调整以及材料价格的影响而发生较大的变化，为确保公司和项目两方面的利益不因客观原因的影响而受到侵害，应定期对经过批准的施工方案变更和工程数量的增减相应调整项目上交指标和项目自身管理费用，不能把不可控的因素导致成本大节大超的责任全部归于项目经理承担，从而项目经理的积极性，最后导致项目整个成本失控。
（四）建立完善工程项目成本管理督察制度
为确保项目成本管理规范运作，公司应建立完善相应的成本管理督察制度。具体做法是，在公司设立专门的项目成本督察组，成员由合同、财务或审计等部门的人员组成，对工程项目成本管理情况定期进行检查，并按规定考评计分。责任成本督察工作实行一票否决，对成本管理不合格的项目，取消其评先资格，同时不予核批效益工资。对出现责任范围内亏损的，还需以预留的责任工资和风险抵押金予以弥补。
（五）建立完善工程项目成本效绩考评制度
为规范责任成本管理考评工作，对各项目部的成本管理状况有一个客观准确的评价，全面促进责任成本管理各项工作目标的落实，应严格成本管理效绩考评办法，从经济效果和工作标准两方面制定详细的考评细则。同时要在项目建立责任成本的记录、归集、核算台帐和报表制度，使得公司成本管理部门能够通过这些帐表及时地掌握项目的成本状况，按成本管理的规定对项目实施考核兑现。在严格责任成本效绩考评的基础上，实行责任成本管理否决制。把是否懂成本管理和成本管理业绩的好坏作为选拔项目经理的必备条件之一，在职的项目经理中在督察和考评发现有不懂成本管理和不抓落实的要强化培训或撤换，对有关业务人员经培训后仍不能适应责任成本管理工作要求的，立即予以撤换。
总之，加强工程项目成本管理，努力降低工程成本，是铁路施工企业面临的一个非常重要的课题，也是铁路施工企业管理的一个重要组成部分，铁路施工企业要提高企业经济效益、增强企业市场竞争力、保持企业持续稳定健康发展还需要在工程项目成本管理方面进行更多的探求和实践。
工程项目部成本管理篇5
一、施工项目成本管控的一般原则
施工项目成本管控就是从项目投标、中标、筹备、施工、竣工、验收等环节的成本形成过程中，对所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节、管理和控制，及时纠正施工项目实施中目标成本发生的偏差，把各项成本费用控制在目标成本的范围之内，要遵循成本管控原则，以保证成本目标的实现。
（一）遵循开源与节流相结合原则。施工项目成本控制途径包括降低成本支出和增加结算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节超的原因；另一方面，要加强合同管理，及时办理工程结算和合同清单以外价款的结算，以提高项目成本的盈利能力和管理水平。
（二）遵循成本最优化原则。施工项目成本管理的根本目的是在科学合理的限度内，采用科学的方法进行管理，达到目标成本可能性和合理性的最低化。一方面要挖掘各种降低成本的能力和途径；另一方面，通过主观努力尽可能达到合理的最低成本水平，以最少的投入获得最大的产出。
（三）遵循全过程动态管理原则。施工项目是一次性的，故成本控制应注重事前、事中控制，要形成项目成本动态控制。一方面根据施工组织设计的具体内容和施工图预算，确定成本目标，编制成本计划，制定成本控制的方案；另一方面要建立成本动态管理数据库，及时分析目标成本存在的偏差，采取有效管控措施，加强施工中过程控制，否则竣工后，超目标成本情况无法弥补。
（四）遵循责、权、利相结合原则。要将目标成本进行层层分解，做到层层保证，各负其责。项目经理部对上级下达的成本指标负责；施工队、班组对项目经理部成本目标负责。施工项目部、施工队和班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，并与工资、奖金分配紧密挂钩，做到奖罚分明，并在项目施工过程中，工程处要定期开展项目部成本管控责任的成本检查和考核，使成本管理责任落实到实处。
二、明确各级组织在成本管理中的职责
项目成本管理应实行分级管理，即公司、工程处、项目部、施工队。工程、技术、人力、经营、财务、物资采购等业务管理部门均有成本管理责任。所以，施工项目管理必须建立科学有效的成本管控体系，形成纵向到底、横向到边的成本控制责任网络，才能使成本控制目标真正落地。
（一）公司在施工项目成本管理中的主要职责：负责投标项目的审定，不投无效益的项目；负责成本管理总体要求的提出、明确和宣贯；负责成本管理体系的建立、维护、改进，建立相关成本管理制度，明确各单位成本管理责任；负责督促、检查和指导项目成本管理工作。
（二）工程处在施工项目成本管理中的职责：负责本单位成本管理及项目成本核算，建立项目部成本管理责任体系，量化成本责任目标和考核奖罚标准，确定项目部承包责任书条款，下达成本控制指标，落实项目成本责任，实施项目部承包考核兑现工作。
（三）项目部在施工项目成本管理中的职责：对项目部责任成本控制及经济效果负责，履行施工合同和内部承包责任书规定的各项条款，实施从项目筹备到竣工的全过程目标成本控制。负责项目部责任成本范围内的成本核算和成本分析工作，做好项目部成本管控工作。
（四）施工队、班组在成本管理中的职责。施工队、班组为项目部成本管理执行单位，对施工过程中人工、材料、机械费等直接成本耗费进行具体管理。根据项目部下达的施工作业计划、成本消耗计划（用工定额、材料预算用量等）控制成本支出，执行项目部计件、计分、包干等考核方法。
三、施工项目成本管控的主要措施和内容
（一）确定施工项目预算成本。项目中标后，工程处应按照中标合同金额，测算合同目标成本，并以审定的施工图预算为依据，确定项目部责任成本，及时与项目部签订内部承包责任书。
（二）确定项目责任成本。项目部根据承包责任书明确的责任（目标）成本、编制成本控制计划，制定成本降低的具体措施，并将责任成本落实到施工队、班组；施工队按照项目部下达的合同标段及工程内容，按用工定额及材料消耗定额量，对每个施工环节、每道工序进行控制。
（三）加强项目成本基础管理。项目部要建立健全原始记录，如工程中间验收单，未完工程盘点单，固定资产盘点表，库存材料盘点表，材料验收单、领料单、限额领料单、退库单，机械运转记录单、风、水、电耗用记录单，考勤记录，同时还要做好合同外及索赔工程的原始资料的积累，便于签证。
（四）加强成本核算与分析。严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限，建立成本动态管理对标数据库。及时分析成本项目超降原因，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约经验，吸取成本超支的教训，为下一阶段成本控制提供对策。
（五）加强项目工期管控。合理工期是控制施工项目成本的关键。做好实际工期与合同工期或计划工期相比，对因工期提前或拖后对项目成本的影响因素进行分析。同时考虑工期与质量、成本的辩证关系，组织连续、均衡有节奏的施工，以求在合理使用资源的前提下保证工期，防止因工期延迟增加成本。
（六）加强工程质量管控。质量目标定的越高，投入也要增大，除树立品牌、扩大知名度工程以外，要仔细研究施工合同的质量要求，恰当把握合同要求的临界点。分析工程质量管理目标完成情况，以监理方签署的质量报告为依据，严格执行公司制定的质量管理体系文件，避免因质量事故发生的索赔费用。
（七）加强应收账款回收工作。定期分析评价工程价款回收率对效益的影响，注重已竣工工程价款回收情况及预留质保金释放情况。一方面要加强工程款回收工作，落实清收责任；另一方面要加强工程签证监督，避免已完工程无法签证，造成经济损失。
（八）加强施工合同管理与监督。做好合同签订、履行、变更、解除情况的监督检查；确保合同履行，及时处理必要的合同变更。定期对合同执行情况进行动态分析，特别是对有重大影响的合同条款和补充协议履行情况进行评价，总结经验和教训。
（九）加强施工项目成本考核工作。定期组织财务、预算、工程、供应、人力、审计等部门对项目部进行检查。坚持对项目部定期考核、年度结算、竣工清算、审计后兑现的考核原则。
工程项目部成本管理篇6
一、强化国有输变电企业项目成本管理的必要性分析
随着电力建设的快速发展，电网建设进入新的跨越期，输变电施工企业取得了较快的发展，特别是国有输变电企业，发展规模极速扩张。国有输变电主要包括各等级电压的送电线路施工和变电站建设，由于工程施工地点偏僻，不可预见的因素多，管理成本高等原因，使施工成本难以有效管控。国有输变电项目成本管理是指企业预先制定预算成本，在施工过程中按预算成本开支成本和费用，并采取一系列的预防和控制措施，保证用最少的成本，最好的质量完成工程项目。对国有输变电项目实施成本控制是降低施工成本、增加盈利、提高经济效益的重要途径，是保证输变电施工企业完成既定成本目标的重要手段，同时又能有效的预防贪污腐败等事件发生，对于确保企业财产资金安全有着不可或缺的作用，在整个企业控制系统中具有着极强的综合性、控制性[1]。
二、国有输变电施工项目成本构成的特点及其管理困难
国有输变电施工项目成本主要包含了人工费、机械费、材料费、间接费、其他直接费、建设场地费等，属于发生在工程中的直接费用，约占工程合同成本的85%以上，由公司经营部门根据工程造价定额结合市价格，通过下达内部指标给施工部门进行控制，各项费用占内部控制指标的比率因项目具体情况而定，一般人工费约占指标的30-50%，机械费约占指标的15%，材料费约占指标的15%，间接费、其他直接费约占指标的18%，建设场地费约占指标的15%。项目成本控制的好坏直接影响项目的经济效益。因此，国有输变电施工项目成本构成内容多、影响因素多，在对其控制时，存在较大的难度，其中任何一项费用的影响因素管控不到位，都会造成此项费用的超支，从而影响项目成本的整体控制，所以必须引起我们的重视。而项目成本管理的责任中心一般是分公司、项目部，属于企业内部二层机构，容易造成企业内部各部门、单位之间管理模式不明确，管理责任不清晰，出现推委扯皮现象。分公司对项目部管理弱化，制度也存在不完善或没得到真正落实的现象，造成项目部管理责、权、利不清，无法对项目部进行考核和奖惩[2]。
三、影响国有输变电施工项目成本管理的因素分析
（一）制度建设
内部经营制度不建全。国有输变电企业的分公司、项目部是组织施工生产的基层单位，以施工生产为首要任务，容易忽视了经营管理工作，内部经营管理制度不完善，以经验和惯例进行管理，对经营管理的作用缺乏全面客观的认识，造成费用超预算支出，无从体现多劳多得的分配制度，吃“大锅饭”现象严重，导致施工队人员的积极性、主动性不高，怠工、磨洋工现象严重，不利于控制项目成本和组织工程施工。另外，国有企业人员多负担重，为稳定队伍把剩余人员安排在工程项目中，增加了项目成本。
（二）人员素质
管理力量薄弱。项目部组织建设不建全，一些项目部人员缺乏，除项目经理、技术员外，未配置经营管理员、财务管理员、材料管理员、办公管理员、涉外管理等专业人员，不能形成管理集体，管理力量薄弱造成对项目成本管控不强。一些项目部由于受国有企业人员多负担重的影响，企业为稳定队伍把剩余人员安排在工程项目中，这些人员的工作效率低，基本处于养人状态，增加了项目成本。根据我国《建设项目工程总承包管理规范》的要求，建设项目工程总承包要实行项目经理负责制，项目经理对项目的质量、安全、进度、成本管理负责，而在实际工作中，由于内部经营机制不建全，工程开支基本上实报实销，项目经理往往偏重于对工程进度、安全和质量的管理，疏忽了对项目成本的管理和控制[3]。
（三）管理方法
管理方式粗放。因输变电施工大多在野外，点多面广，国有输变电企业公司机关各职能部室对项目管理较为粗放，如：经营部门下达内部控制指标后很少深入一线调查了解指标的控制情况，对项目费用超支，仅凭施工单位的上报的资料为依据，缺乏实地调研。基建部只关心工程进度，对项目整体协调不够，对施工组织和施工技术方面中遇到的困难仅由项目部自行解决，增加了项目部解决问题的成本。劳动人事部门对项目部的用工情况缺乏了解，对一些项目部通过虚列人员方式套取资金不能及时发现。物资管理部门对项目上采购物资缺乏有效管理，项目部不经招标程序采购，采购物资质次价高，库存管理混乱，容易出现丢失浪费；财务部门对现场原始单据的审核把关不严，监督缺失等[4]。
四、改善国有输变电施工项目成本管理的对策
针对国有输变电施工项目成本管理中存在的问题，笔者认为，为了更好地对其成本进行控制和优化，就需要切实注重以下工作的开展：
（一）完善制度设计
第一，在公司层面制定适合本企业特点的内部经营管理制度。要落实施工单位经济责任制，将项目成本控制指标下达至施工生产单位。实行项目经理负责的内部经济承包责任制度，根据外部市场环境和内部经营管理条件的变化，适时地调整内部承包定额及承包指标的计算标准，尽可能在总公司留成与项目部分包价格之间取得平衡。建立项目经理综合业绩考核评价标准，制定科学的、规范的指标考核体系衡量项目经理的管理水平，奖惩分明，彻底改变吃“大锅饭”现象。
第二，制定项目部管理考核制度。公司企业管理部门应制定对项目部管理考核制度，成本管理要做为管理考核的一项重要内容，对项目的经营核算指标开展定期考核，对竣工工程项目的费用进行内部经营结算，做为评价项目成本管控好坏的依据。各项考核结果与项目部、分公司绩效奖金挂钩，奖惩分明，促进分公司、项目部积极、有效地开展管理工作，提高公司工程项目的综合管理能力。
第三，建立分级核算制。核算是伴随着责任制的实施而同行，有核算才能使责任制的责、权、利得到落实，经济责任落实到哪一级，核算就到哪一级，核算得越细，意味着管理就越细。公司的内控指标下达到项目部、施工队、班组，财务部就要做好各级次的会计核算工作，真实反映各核算级次的经济效益，为经济责任考核提供依据[5]。
（二）提升工作人员素质
第一，建立建全项目管理集体。建立以项目经理为核心，技术管理人、经营管理员、财务管理员、材料管理员、办公管理员、涉外管理等各专业务人员为骨干的管理团队，以集体的力量管理项目。为贯彻新形式下从严制党的要求，应在项目部中成立党支部，发挥党支部战斗堡垒作用，落实从严治党主体责任，落实党风廉政建设“两个责任”，做好党对项目部工作的组织领导。
第二，树立成本管理意识。项目部人员在工程管理中，要把成本管理工作贯穿于工程施工的每一道工序、每一个环节，通过合理组织施工和投入来达到控制工程成本的目的。要及时比较分析实际费用与预算费用的偏离方向和程度，偏差较大的，要认真分析产生偏差的原因并采取相应措施及时处理。推行工程费用内部报告制度，对超出预算控制的项目，公司经营部门及时安排人员进行现场核实，保证追加费用的真实性。
第三，加强劳务分包队伍管理。劳务分包队部作为输变电施工主要力量，是项目部主要的人工成本支出，对劳务分包费用管理的好坏直接影响到项目的经济效益。劳务分包的管理应从劳务队伍准入、使用、控制、评价等方面入手。一是要强化劳务队伍准入制度，严把准入关，统一管理；二是推行由公司层面统一组织的劳务分包招标制度。在劳务分包招标中，项目部负责劳务分包方案的编制和劳务队伍推荐工作，公司职能部门负责进行审定；三是建立各项目部之间信息交流平台，实现优质劳务队伍资源共享[6]。
（三）改善管理方法
第一，实行分级控制。工程成本支出由公司、分公司、项目部、施工队层层承包，分级保证、实行纵向分级控制。就公司一级控制来看，其主要根据施工图预算，通过下达各分公司、项目部指标的形式进行。就分公司、项目部二级控制来看，其主要是根据工程承包指标，将工程成本支出指标下达给施工队执行，并负责工程成本的核算与分析。就施工队三级控制来看，其主要是负责对材料、人工等直接费用的计算、管理和控制。
第二，归口控制。所谓归口控制，主要是公司和分公司、项目部各职能部门根据业务分工对各方面的成本控制实行归口管理。一是在基建部归口控制过程中，主要是合理安排开工时间和工期，优化施工组织；二是在经营部门归口控制过程中，主要是合理确定承包方案，及时准确地下达工程承包费用指标。三是在人力资源部归口控制过程中，主要是负责控制劳动定额及用工，合理调配劳动力。四是在物资管理部归口控制过程中，主要是编制材料采购计划，随时掌握市场材料价格信息，在采购上做到优质廉价，在仓储上做到经济合理，严格执行材料收发、领退制度。五是在设备管理部门归口控制过程中，主要是经济合理地编制设备采购计划，提高机械设备的利用率。六是在财务部门归口控制过程中，主要是根据工程承包指标，监督和控制承包费用支出，通过细化核算管理，严格控制成本支出的范围和标准。七是在审计部归口控制过程中，主要是负责对经营管理部门下达的工程预结算资料进行审核。
第三，扩展业务范围，寻找新的利润增长极。受国家产业政策的影响，?@些年电网建设投资逐年下降，加之国内电网建设市场竞争激烈，僧多粥少利薄，国有输变电企业靠国内施工项目已不能支撑国有企业庞大的成本支出，应利用自身优势扩展业务范围，如积极参加电网抢修、抢险、承揽电网运营维护业务、开拓国际市场，在电力市场中寻找新的利润增长极，将部分施工人员转移到新业务，新市场中去，减轻国内施工项目的成本压力[7]。
工程项目部成本管理篇7
关键词:工程项目;目标成本;管理
中图分类号：K826.16文献标识码：a文章编号：
一、目标成本管理概述
目标成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程,它一般包括成本策划、目标测算、目标下达和分解、过程核算、成本分析、成本核查、效益评估和考核等七大环节。实施目标成本管理是消化市场压价让利因素,实现企业创效创牌的重要手段,是控制消耗、降低成本的有效途径。目标成本管理已推行多年,但并不尽人意,主要原因:一是目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离,设定的成本目标与施工管理的分工不一致,无法真正落实到实施人和控制人身上;二是目标成本测算没有明确成本责任区域,使成本责任无法传递,成本目标无法分解,测算资料形同虚设,只能作为项目最终盈亏分析的参考资料,而无法体现目标成本管理最重要的环节--过程控制。因此,在吸取大量成功经验和失败教训的基础上,构筑了现在推行的这套目标成本管理体系。在建立这个体系的过程中,我们主要把握三条原则:一是遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则,将设定的分项成本与施工管理的基本分工一致起来,力求实现谁组织施工,谁控制消耗,谁对受控内容的结果负责;二是遵循建立成本责任区域原则,设定了项目成本12个成本责任区域,力求做到在责任区域内,生产管理、消耗控制、成本核算三位一体,实施集成管理;三是遵循目标成本可分解原则,对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项、分层、分栋,便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。目前实施的这套方法,对项目成本的过程控制很有用,真正做到了项目成本事前有目标,过程控制有依据,成本分析较直观,而且成本责任区域明晰后便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是,面对压价让利白热化的市场环境,推行目标成本管理,有利于增强全体管理人员的成本意识,有利于把握项目投入产出的全局,有利于从机制上保证项目成本在过程中受控,这对于企业今后的生存和发展至关重要。从目前推行的效果看,尽管还刚开始,最终结果有待于实践来检验,但精打细算控成本的氛围已在试行项目班子中形成,且势头良好,推行目标成本管理的目的之一已经实现。
二、目标成本的测算和下达问题分析
目标成本的测算和下达的基本流程是:项目部提供图纸实物量,公司对项目提供的实物量进行抽样核对,公司目标成本工作小组在数量和内容无异议的情况下按市场价或公司设定的消耗参数配价,形成的目标成本由公司下达给工经部,由工经部下达给项目部。为统一图纸实物量计算规则,公司颁布了操作指南。整个测算过程,按照施工组织的一般规律,将工程项目的成本划分为12个责任区域,即:大临设施、成型钢筋、预拌砼、模板、脚手、机械费、结构件、砖墙和粉刷、楼地和屋面、分建工程、管理费用、其他(主要指总体部分中或其他实际发生的成本项中无法归入上述区域的成本)。对每一个责任区域均按批准的施工方案计算出相应的允许消耗量,对构成实物量的责任区域测算到分部分项,以便于过程中的控制。
三、目标成本的控制问题分析
目标成本落实后,相关项目部要按公司规定的11个责任区域要求,将目标成本分解并落实到相关责任人身上。总体上责任人落实要按公司规定的要求实施,细步分工可以结合项目自身的特点自行寻找合适的方法,但不论采用什么方法,推行目标成本管理的项目,均要形成书面的责任人名单明确责任传递的方法。成本目标如果不能及时落实到责任人身上,过程控制就没有依据,就不可能有效展开。成本责任区域责任分配表项目部收到目标成本任务后,按设定的成本责任区域,对目标成本进行分解并落实相关责任人。同时为保证目标成本下达后,项目的成本核算和控制能围绕目标的实现来运作,公司对实行目标成本管理项目的台帐、报表体系作了调整,通过台帐、报表等管理工具的重新设定,从流程和制度上强制性地将项目管理部消耗核算和控制纳入目标成本管理的轨道,以保证目标成本管理的有效推进。
四、目标成本的分析和评估问题分析
1、凡新开工程均需实行目标成本管理下的效益评估和考核制度,未经效益评估和考核的项目管理部,除核发规定的责任预发工资外,不得进行任何形式的其他奖励。对某一具体项目而言,当划定的施工阶段或合同标的规定的工程内容结束(包括工程竣工)后1个月内,公司、工经部相关部门应对项目管理部的阶段效益进行评估。当评估资料完成后,实施经济和管理责任的考核。
2、效益评估和考核的主要依据是:一是公司和工经部下达的目标成本;二是项目管理部的各类基础管理资料(主要指台帐、报表、凭证);三是公司、工经部相关部门对该项目过程检查中形成的检查结论。
3、效益评估的目的是对公司、工经部相关部门对该项目过程检查中形成的检查结论。
4、效益评估的目的是对项目管理部前一施工阶段目标成本控制情况作一评价,以分析项目管理部对公司、工经部下达的目标成本完成情况及水准,为项目管理部的分阶段考核提供完整、真实、可靠的依据。
工程项目部成本管理篇8
关键词：工程项目；成本管理
1建筑施工企业项目成本管理工作的现状
社会主义市场经济的发展，施工企业工程项目管理被提到了突出的位置，项目成本管理更是显得尤其重要。而从目前推行项目承包管理的实践来看，施工企业项目成本管理方面的主要状况可以归纳为以下几个主要方面：
1．1工程项目管理还不够规范，这主要表现在三个方面
首先，项目管理不规范体现在组织机构上。近年来，建筑施工企业一直都在探索体制改革。时而三级管理(公司、分公司、项目部)，时而二级管理(公司，项目部)；一会儿取消项目部，一会儿保留项目部，有些施工企业各种体制并存。实行工程项目管理，带来了企业的两层(管理层与作业层)分离。出于认识上的原因，两层分离被误认为以工程项目为中心，项目部与企业分离，过分强调和夸大项目部的作用，使得项目经理拥有生产指挥权、劳动人事权、资金调度权及村料采购权等。结果，由于项目部缺乏相应的约束，管理漏洞百出，出现“一放就乱”的现象；与此相反，一些企业紧缩加强对项目的调控。结果项目部缺乏相应的权力而又担负着企业在项目上对业主的履约责任．项目班子积极性得不到充分发挥，出现“一收就死”的现象。这给成本管理工作规范化、系统化、一体化管理带来了很大的障碍，难以理顺。其次，是重产值轻成本，“成本为本，效益第一”的思想尚未真正树立。项目部一接到工程，忙于做开工前物质的准备，购材料、选队伍、搭临设、添资产，没有认真做项目的经济交底工怍和制定项目目标成本，没把成本管理责任落实到人，成本管理工作不到位导致经济上受损失。第三，大多数施工企业对项目部采用承包制，按中标价百分比上交后，项目部实行全额包干，造成项目部视完成上交数为硬指标，成本节超为软指标，降低成本缺乏动力，项目成本管理工作难以摆在主要位置，与成本管理工作相关的部门（如材料．劳资，预算、统计部门）对成本管理知之甚少，配合不够主动，出现统计报量与成本核算严重脱节现象，许多项目由于提前报工作量，吃过头粮，使得工程收尾时，有费用开支而无收入，虚增当年实际成本，造成工程项目在一定期限内报量与成本不配比或失真，严重影响成本的真实性，成本管理工作流于形式。
1．2项目成本控制乏力
例如项目核算的成本与预算费用不能相互对比，项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后，项目成本控制的时间跨度存在一定的局限性等等，这些都不利于反映成本真实情况，也给项目成本管理带来一定难度。
1．3成本管理的基础工作还有待加强
实践中，有的施工企业未及时调整企业内部施工定额并保持其适应性、有效性和相对的先进性，从而影响施工成本计划的编制；有时还会忽视建立健全成本核算台账的工作，这会影响成本核算工作。
2建筑施工企业项目成本管理的特点
2．1项目成本管理的对象具有单一性
施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而异。
2．2项目成本管理工作具有一次性
工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工到工程竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入耗费大的工程项目，如果疏于成本管理，代价将是巨大的，这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。
2．3项目成本管理在控制上具有超前性
由于工程项目一次性特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制，而不能事后算账；项目从承包开始，就必须采取“干前预算、干中核算、边干边算”的成本管理办法，不能“只管干，不管算”。如果在工程项目结束时再进行成本费用核算，必然是“不算不知道，一算吓一跳”。
2．4项目成本管理系统具有综合性
在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节中，只有依靠部门配合协作，才能取得良好的效果。
3强化建筑施工企业项目成本管理的几点措施
3．1建立项目成本管理组织机构，增强项目成本管理意识
项目成本管理贯穿工程项目管理的始末，是一项复杂、系统的经济管理工作，必须有组织保证，建立必要机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、监督、稽核等机构，制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长、促进成本降低的经济观念和效益观念。
3．2深化工程项目管理，完善企业内部的配套改革
工程项目成本管理是工程项目管理的核心内容，反映了工程项目的本质特征，涉及到企业内部的配套改革及制度创新。因此，深化工程项目管理必须正确处理好企业、项目和劳务这三个层次之间的关系，形成“企业是利润中心，项目是成本中心”的企业管理体制。同时，建立和完善企业内部的配套改革，完善内部劳务市场、周转材料及机械设备租赁市场、内部资金市场等生产要素。通过改变企业的资源配置方式，理顺企业内部关系，有利于加强成本管理，使工程项目成本管理达到规范化、程序化、科学化。
3．3制定落实责任成本，搞好施工前的成本预测
3．3．1责任成本是财务成本的发展和延伸，建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节，是项目成本管理的基础工作。为保证项目成本真实准确，保证项目责任人的利益，必须正确合理地界定项目的责任成本范围。根据施工预算来划分公司、分公司、项目部的责任成本，公司责任成本为“企业管理费+计划利润+劳保基金+财务费用+定编费”；分公司责任成本为“临设费+现场管理费”；项目责任成本为“人工费+材料费+机械费+其他直接费+材差”，把可控制成本作为项目班子的责任成本，要求在此基础上降低成本几个点，实行“以收定支，分灶吃饭，累计核算”的原则，在科学管理的基础上实现成本管理的有效化。
3．3．2在推行项目承包过程中，要科学合理地测算项目承包基数。项目承包基数的测算是项目成本管理的首要环节，在测算过程中必须慎重合理，考虑影响成本的多种因素，例如投标中的压价让利、工程本身的特点、项目班子的管理水平与管理能力，以及主要材料的市场情况和工程合同的有关条款等。合理测算承包基数，不仅能够保证国家、企业的利益，而且有利于挖掘项目潜力，调动项目积极性，促进项目加强管理，积极运用新技术，使项目向技术和管理要效益；同时，便于项目与分公司的两级成本核算，准确地反映项目管理水平。
3．3．3工程项目成本管理预测是成本计划的先导，是成本控制的目标，是成本核算的参照，是成本考核的依据，是成本分析的基础，是成本管理工作的第一步。搞好项目成本预测需要大量的基础数据，为做好这项工作，各职能部门要密切配合预算、技术、生产、材料、劳资、行政、财务等部门，应按照有关职责分工为成本测算提供资料，保证项目成本管理工作的有效实施。
3．4认真执行成本计划，严格控制工程成本
成本是个综合性指标，在工程施工过程上，施工方案的选择、施工组织设计的贯彻、施工场地的平面布置、大型机械的设置和利用、先进技术的采用、劳动生产率的高低、材料消耗的升降、工程质量的优劣以及严格遵守财经纪律、控制施工管理费用的支出等，都能在成本中反映出来。要控制和降低工程成本，就必须严格执行成本计划，把成本计划作为主要的控制内容和标准涵盖工程施工的全过程。控制的具体措施有：
3．4．1规范工资成本管理，提高劳动生产率。通过竞争上岗，优化劳动组合，在分配制度上打破“铁工资”，职工收入与职责大小、劳动强度和劳动工效挂钩，也可按照作业量实行计件工资或分项、分段工资包干。如按现在市场合理价分混凝土、模板、钢筋、砌砖、文明施工费等每平方米来包干工人工资，能有效地防止虚开劳务任务单、防止扯皮拉筋，从而使人工费得到有效控制。尽量运用工资杠杆和经济手段实行工资的运态管理，把竞争、激励和自我约束机制引入工资管理全过程，并尽量采用先进工艺来提高工时工效。
3．4．2节约材料消耗成本。从材料采购、调运、验收入库以及竣工后的回收等环节加强管理。首先要加强材料采购的计划性，注重市场行情的调查，做好货源、运距及价格的测算，尽量选择质优价廉的材料和经济合理的运输方式，并尽量做到就地取材。其次要严格材料成本计价、材料验收入库和材料领退制度，建立材料验质验量的内控制度，加强廉政建设，堵塞可能发生的漏洞，积极合理地开展材料的综合利用和修旧利废工作。如在工程项目上，事前从成本预测中，测算出工程的钢筋、水泥、砖、砂等使用总量，从而控制主材的采购总量，并更进一步深化到使用合理焊接方法，能使钢材耗用减少到最小，从而节约材料；对于难控制采购数量的(如铁丝、铁钉小五金)，采取每平方米按合理价格包干给劳务队组，可以有效防止物小易丢失、浪费的现象；模板、方木等周转材料，尽量少锯开使用，合理安排施工，尽最大可能保持其完整性。以上种种控制措施，使成本降低有了较大空间。
3．5强化以项目为对象的成本核算，规范项目成本核算办法。
3．5．1必须切实做好各项基础工作，加强定额管理，严格物资计量、验收、收发、领退制度，建立健全原始记录，制定和修订内部计划价格，正确确定成本核算制度等。
3．5．2要划清成本费用支出与非成本费用支出的界限。
工程项目部成本管理篇9
关键词：工程项目 成本控制 问题 对策
一、前言
工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金。加强施工项目管理，必须对工程施工项目的生产要素进行详细分析，认真研究并强化管理。
项目管理的施工系统包括技术系统、社会系统和经济系统等三个分系统，这三者密切相关、相互作用、相互影响。
第一是技术系统。只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
第二是社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理必须具备较高的政治素质，具有较全面的施工技术知识和较高的组织领导工作能力，这是顺利实现项目目标的关键所在。
第三是经济系统。工程项目在施工生产过程中的每一环节都要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。
本文就工程项目成本管理中存在的问题与对策进行一些探讨。
二、工程项目成本管理中存在的问题探讨
工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关施工企业生存和发展的关键。尤其在我国加入wto后，工程市场全面开放，市场竞争更加激烈，所以施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使施工企业在市场竞争中立于不败之地。但在工程项目成本管理中还存在以下一些问题。
(一)没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目。因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之。使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
(二)忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化。但不能因此把质量与成本对立起来。长期以米。我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量。虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。
(三)忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
(四)项目管理人员经济观念不强
目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
三、工程项目成本管理中存在问题的对策探讨
(一)建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。
施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定：赋予相应的权利，以充分有效地履行职责：在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样。干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
(二)从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非越高越好。超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。
质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会
增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。
正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
(三)从工期成本控制上要效益
如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面。一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说。工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小。该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度。造成增大项目成本，导致项目亏损。
(四)强化经济观念，树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程。创最佳效益”等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。
工程项目部成本管理篇10
工程项目的财务管理体制
施工企业工程项目的财务管理，是指一个工程项目，从接受工程项目施工到项目完工，这一施工生产全过程，以及该工程竣工后至工程保修期结束，这一期间整个经济活动的财务管理。工程项目部应根据工程项目规模的大小、施工组织的特点、核算力量的强弱以及工程项目的地理位置等诸因素，成立相应的财务机构，配备财会人员，采取独立核算的财务管理体制、明确责任，并授予相应权利。在实行这一财务管理体制中，财务负责人应由公司财务部委派，项目经理不得自行调换。项目财务负责人统称项目财务主管，全面负责分管项目的财务管理和会计核算。
工程项目资金预算与集中管理
在项目开工之前，依据项目工程实地考察对当地市场环境，人工、物价及其它消费等进行了调查，并配合工程预算施工组织设计等原始资料选择最优施工方案，按照工程项目各项费用支出类别、时间及数额编制了项目资金各时段需求预算，为适时投入资金提供基本依据。项目部应加强资金集中管理模式，严格执行内部控制制度，收到业主工程款后及时存入企业资金结算中心，资金需求预算必须经项目部资金委员会讨论，执行情况应及时向企业主要负责人和主管部门汇报，企业财务负责人负责资金预算的审查和平衡，然后报分管领导批准并拨付，项目经理要积极配合，以大局为重，充分利用好项目资金。在保障项目施工正常进行的前提下，追求闲置资金的增值，提高资金使用效益。努力减少资金的占用，提高资金周转率和占有率。对主要原材料和各种辅助材料工具用具，要制定合理的控制定额，严格掌握执行。
在独立核算的财务管理体制下，工程资金回收与使用的责任及权力在项目部，各项目部应在上级主管部门领导下建立科学的资金预算管理体制，通过预算沟通和协调资金关系。项目部不得擅自对外筹资，资金的拨付、调配应由集团资金管理部门统一管理。
工程项目统计施工产值与确认收入
施工产值是指建筑安装企业或单位自行完成的按工程进度计算的建筑安装生产总值，包括业主已结算和未结算的工程量，项目财务部根据财政部颁发的会计准则（建造合同）执行，确定预计总收入与总成本后每期按完工百分比来确认当期收入，然而现实情况是由于分包队伍工程款结算不及时准确，有些成本费用摊销入账不准确造成合同成本不真实引起完工百分比与施工产值不相符，导致项目部在期间收入确认不真实，使得企业财务报表反映不出当期的实际损益，直接影响企业进行成本分析及财务决策。项目部应于月未经营部门及时结算分包队伍的工程款交财务部入账，对已完工未结算的进行预结算，这样财务部确认收入更准确，下月将预结算部分已结算回来的进行调整结算，这样在期末确认的收入与发生的成本相配比，并且与施工统计产值差异也很小。
项目固定资产与临时设施管理
工程项目所需购置的各种固定资产，均由总公司和分公司单位统一调配或购置，项目部不经上级单位批准不得擅自购买固定资产：项目部只有使用、管理权，没有所有权，不得擅自出租、出借或用于抵押和经济担保。工程项目部对使用、暂闲置的固定资产应设立台账，做好实物管理、调入、调出、盘点、对账等基础工作。
对于工程项目一次性使用，完工后拆除的临时设施，应由项目部自行建造，其费用由项目成本负担。对于周转性费用的临时设施（如活动房屋等），其摊销费用由项目成本负担。
项目存货管理
存货采购计划。在工程项目材料采购供应总计划下，项目部还应根据施工组织计划，预算耗量及预计将发生的耗用情况，按月编制材料物资采购计划报分公司，经分公司审核后报材料管理部门进行采购。项目部掌控材料采购的情况下，也应根据预算耗量及预计将发生的耗用情况，按月编制材料物资采购计划，以便采购资金的安排与调配。
存货管理的基础工作。项目部要设置存货实物账，建立存货计量、验收、入库、出库、盘点、对账制度，账、卡、物必须相符，盘盈、盘亏要按规定处理。存货计入成本要以出库单和存货费用分配表为原始凭证。
库存限量管理。对于工程用料，应按照工程进度、预算用量、市场供应情况等诸多因素确定适度库存量，保证施工正常进行。项目完工后，项目部库存的存货由分公司和公司财务部处理收回价款或转入下一个项目使用，无法使用和处理的部分，其价值全部计入项目成本之中。
周转材料管理。对于工程所需的周转材料，可由分公司组织调配，也可以根据实际需要申请购买，但必须自行入账，自行摊销。项目完工后，尚可使用的由公司财务和分公司变价处理收回残值，也可估价收回周转使用；不能使用或无法处理的，费用全部计入项目成本之中。
低值易耗品管理。项目部所用的各种低值易耗品，可以采用“五五摊销”，摊销费用计入项目成本。项目完工后，所用低值易耗品的价值全部计入项目成本。尚可使用的，由区域财务和分公司负责变价处理收回残值，也可估价收回周转使用，取得的收入冲减项目成本。
项目债权债务管理
债权债务的结算登记与清理。独立核算的工程项目部应建立往来业务的结算、登记、核对清理制度，及时登记每笔债权、债务的形成、清偿及增减变化情况，每月底列出每个往来科目余额的分户清单，及时核对、清偿。
债权债务的清偿责任。工程项目完工后，该项目发生的所有债务应予全部偿还，项目形成的债权应该全部收回。项目完工后，应进行项目完工清算，凡清算工作没有结束，债权债务没有全部清偿的，财务人员仍需对此负责。