工程项目管理的具体职能篇1
【关键词】施工企业；项目化；管理；组织设计
施工企业的项目化管理的组织设计是一个完整的管理体系，施工单位不能传统的专项部门管理的模式再次引进，因为，专门的项目部门的管理不仅会缩小管理范围，而且在具体的管理中会存在与各部门不同步，协调不好的情况，所以很难达到具体的管理效果，项目化的管理是一个完备的管理体系，这要求施工企业要协调各部门的力量进行项目管理，共同设计合理的方案，这样才能将管理效率达到最大化。
一、施工企业项目化管理概述
传统的施工企业会单独设置项目部来对整个工程进行管理监管，项目化的管理却是一个相互联系的整体，是一个上下级协调的管理体系，项目化管理不仅涉及到具体的技术中，也涉及到管理的方法上。施工企业的项目化管理模式一般分为三个等级，第一等级也是管理主体是施工企业本身；第二等级是相关的项目管理部门和项目监管部门以及同级的职能部门；第三等级是施工企业的具体施工项目，上级对下级进行管理并相互协调。在具体的项目施工过程中，施工企业自身要有优良的管理环境，这样其他部门才有管理的有效条件，项目管理部门针对项目的情况进行全方位管理，在管理的过程中，首先要组建一个具备专业素质的管理队伍，队伍中的成员应该从企业的各个部门中进行选拔，这样就可以集中各方意见进行管理；其次，在项目施工中，项目的监管部门要定时或者不定时地对项目的进程或一些具体问题进行监督和服务等，及时地上传下达，解决问题。只有项目化管理体系中的各个管理部门能够有效地协调，才能实现施工项目的顺利完成，满足企业的最大效应。
各个管理部门协调的根本是人员的协调，每一个管理部门都有具体的管理人员和工作人员。在项目管理部中，项目部经理是该部门的核心人物，企业必须选拔有管理经验、专业技术过硬的人员担任此职，项目部经理不仅能够处理好本职能部门的事宜，在具体的施工项目中，还应该能及时与其他部门人员进行沟通，及时发现问题，解决问题。在遇到棘手的问题时，项目部经理如果难以处理就应该报告给上级管理委员会，管理委员会会集结全企业的优秀管理人员和技术人员针对具体的问题进行沟通谈论，争取能够及早且合理地解决问题，从而带动其他管理部门的管理积极性。
施工企业的项目化管理的实施时企业内部的管理部门能够有效地进行沟通协调，在具体项目的处理中，有效的组织设计可以降低企业的失误率，能够将企业的工作重心放在有益的利润点上，对于施工企业的施工项目的顺利完成起着关键性的作用。
二、施工企业项目化管理的组织设计
（一）施工企业项目化管理的组织类型设计
在施工企业从承包一项工程之前，企业内部的管理部门就应该根据实际情况进行一系列的项目化管理设计，应该从项目的承包、项目审核、项目前期准备、项目的施工以及最终的工程竣工等所有方面进行考虑，而在项目化管理的组织设计上，根据前文所说的三级管理模式入手，结合项目的具体方面，对项目的承包和管理方面进行重点管理，在结构设计中，要注意对人力资源的管理和具体的项目目标管理。
项目管理体系中的第二等级属于项目的具体组织管理部门，而其中项目管理部门的项目监管部门则更为重要，因为，从项目的开始实施、项目的施工过程以及项目的竣工验收都离不开这两个部门的管理和监管。但是，针对有效合理的项目化管理来说，其他职能部门的参与也是必不可少的，所以，在具体的项目组织设计中，应该根据项目的实际情况将相关的技术部门、安全生产部门、人力资源部门、财务部、销售部等纳入设计中，这种项目管理类型才是合理而有效的模式，通过设计类型中各个具体部门的协调，才能实现整个项目化管理组织设计的有效性管理。
（二）施工企业项目化管理的操作设计
项目化管理的组织进行了有效的设计，但是最为重要的还是在具体的实践过程中进行有效的操作设计，各个项目管理部门之间要进行有效地协调，上下级之间进行有效地交流，各管理部门应该能够积极地做好自己的本职工作，及时发现问题并与相关部门进行沟通、遇到重大问题要向上级汇报，这样才能最终实现项目化管理的有效组织设计。
1、操作设计的主体――施工企业
任何部门的职能操作都离不开主体的施工企业，施工企业在实施一项工程之前要有宏观调控的能力，设定工程项目目标，并组织相关部门进行具体施工方案的设计，一旦前期的准备工作操作完成之后，施工企业自身就应该根据项目的具体实施过程进行资源的配置和问题的处理，具体的项目管理部门不是万能的，项目实施中只有有了可靠的项目操作主体才能有明确的方向和依靠，才能按预期顺利实现工程目标。
2、各职能部门的密切配合
在具体的操作过程中，要紧跟企业自身的目标进行施工项目的有效进行，各个部门之间应该进行有效配合，在遇到问题时要根据具体情况进行分析解决，尤其是一些比较难或者大的问题，更应该及时地与其他部门进行沟通交流，共同解决问题，避免孤军奋战，不仅解决不了问题，还将问题扩大化。
3、项目化管理体系的整体协调
施工企业的项目化管理的组织设计是一个体系完善的设计过程，在项目管理的设计过程中要充分发挥各职能部门的作用，将各职能部门有机地结合起来进行互动，而一定要进行随时的管理和监督，上级部门要随时对下级部门进行管理，下级部门也应该随时向上级部门反映具体的问题，只有通过上下级之间的默契配合，才能实现项目的有效组织设计以及项目的最终完成。
三、结语
施工企业项目化管理的组织设计是一个企业走向成功的前提，有效的组织设计不仅可以明确企业自身的施工目标和运行目标，还能协调各职能管理部门的具体工作，在配合、监管的过程中不断完善各部门的职责。通过上下级之间的有效配合和管理，最终能够实现企业效益最大化和管理水平最优化。
参考文献
工程项目管理的具体职能篇2
项目管理办公室（projectmanagementoffice，pmo)就是在这样的现实背景下诞生的。在最近的十几年间，许多组织设置了一个或多个项目管理办公室。它作为项目管理结构中的一个组织部门，既可以扮演操作性角色，也可以扮演战略性角色[]:前者主要是指项目管理办公室可以负责不同项目间资源分配的具体执行工作，协助项目经理实现项目目标；后者主要是指项目办公室可以利用其特殊优势，充分掌握组织所执行项目的大量信息，协助制定公司战略计划，甚至独立做出战略性决策。
1 项目管理办公室的概念
美国项目管理协会（projectmanagementinsti-tute，pmi)在《项目管理知识体系指南》（2008年版）中对项目管理办公室下了一个简单的定义：项目管理办公室是一个负责对所辖项目进行集中协调管理的组织部门，其职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。从这一定义看，项目管理办公室主要是一个操作性机构，其职责是对组织内的多个项目进行整体协调管理，它本身并不具有战略性地位。美国pmi的《项目集管理标准（第2版）》中提到，项目集管理办公室（programmanagementof-f1Ce，pmo)是项目集基础结构中十分重要的一部分，它支持项目集经理进行多个项目的管理。此定义同样比较宽泛。尽管如此，对于当前日新月异的pmo实践，宽泛的定义仍然具有启发意义。实际上，在不同的组织中，pmo的结构、角色定位和认知价值都具有很大的不同，在一些组织中，pmo甚至成为组织收集、分发和更新项目管理类智力资产的首选执行部门。
Hobbs和aubry发现，在大部分组织中，pmo的设立时间都不长，超过一半（3%)的pmo的设立时间不超过2年。他们将pmo的特点总结为如下4点:①多样化有价值，存在经济附加效应；③通常会历经成立、解体以及再成立的过程需要在变革中发展。第一个特点是指，在不同的组织中，pmo的定位和职能是不同的，它不具有跨组织的相似性或统一性;第二个特点是指，pmo通常都是为了实现某一特定目标而设立的，因此在建立之初就被寄希望于实现经济附加效应；第三个特点是指，pmo在组织实践过程中可能会经历一个过程；第四个特点是指，pmo必须经过一些变革才能得到发展、完善——这也是目前所呈现出的pmo的发展趋势。具体来说，项目管理办公室的“成立-解体-再成立”的过程是：组织高层认为项目管理办公室具有重要作用，并成立了该部门；之后，企业的项目管理文化形成，组织中的每个成员都接受了项目管理，此时pmo失去了存在的价值，于是可能被解体；再经过一段时间后，当组织面临的问题从项目管理向项目集和项目组合管理转变时，组织又遇到了新的困难，此时可能会考虑重建pmo。当然，不排除接下来pmo再次被解体的可能，特别是在项pmo的职能和文化精髓巳经融人企业的项目、项目集和项目组合管理的情况下。
pmo的常用或类似叫法包括项目管理办公室、项目集管理办公室、项目集办公室（programof-fice)、产品管理办公室（productmanagementof-fice)、项目集支持办公室（programmanagementof-fice)、项目支持办公室(projectsupportoffice)、产品支持办公室（productsupportoffice)、项目支持工作组（projectsupportgroup)、项目管理支持办公室(projectmanagementsupportoffice)、组织支持项目办公室(organizationsupportprojectoffice)、项目管理中心(projectmanagementcenterofexcel¬lence)、项目管理能力中心（projectmanagementcompetencycenter)。
对于“pmo的概念不统一、形式具有多样性”这一现象，学者和企业管理者认为，设立pmo是组织对其自身需求和所处环境的响应，pmo是为了实现组织的特定目的而设立的独一无二的结构性实体，因此不同组织的pmo具有的共同点较少[9]。
为了研究方便，本文提出，pmo是组织给予项目经理在管理和知识平台方面的有力支持，是推动组织高层进行资源配置和战略对应（strategyalign-ment)的组织部门。该定义不仅强调了pmo的操作性角色，而且明确了pmo的战略性角色。
2项目管理办公室的发展历程
在总结现有资料的基础上，我们认为，从服务对象的角度，可将pmo的发展历史划分为如下三个阶段：
(1)第一阶段（1950—1990年）客户群pmo。在约40年的时间里，pmo的核心功能是客户群pmo。pmo由分派了具体项目（经常是大型项目）的一些项目管理专职人员组成，即通过建立一个直接面向客户的组织来更好地贴近客户。只有在项目管理方面训练有素并真正理解它的人才能成为pmo的成员。pmo可能与组织内的其他所有部门联系，并被视为利润中心。而传统的层级结构下的职能部门则被视为成本中心。此外，还存在为多个项目服务的客户群pmo，即通过集合多个项目以便更好地与客户沟通、管理客户关系、服务客户需求。对应笔者在前文所下的定义，可以说，客户群pmo与现在人们经常定义的pmo存在较大的概念差异。
(2)第二阶段（1990—2000年）职能型pmo。随着it等技术的飞速发展，人们开始关注非传统的管理技术，如项目管理。管理层意识到项目管理对公司经营产生的冲击，意识到专业化的项目管理才是提升绩效的根本，并考虑将项目管理的所有关键活动在pmo的监督下进行。此时pmo的主要职责包括：项目管理的资源配置；项目管理的指导和问题解决；项目管理方法和标准的制定和执行；项目管理培训和教育；项目管理的持续改进和标杆基准设置。在这一阶段，大多数企业通常在组织的一个职能领域或部门成立pmo，其最核心的职责是管理核心资源池——管理组织拥有的各种资源，此时pmo扮演的是操作性角色。
(3)第三阶段（2001年至今）公司级pmo。进人21世纪，pmo成为很多企业的管理体系中的必备机构。尽管分派给pmo的主要活动并没有改变，但企业赋予了pmo一些新的使命：pmo要收集关于项目管理的所有智力财产，要积极支持公司的战略规划。在这一阶段，pmo主要为公司自身服务，其职责聚焦于公司的战略问题，而不是单纯的职能问题，pmo转变成一个控制公司的项目管理智力资产的中心。
除此之外，很多学者将pmo的建立和使用与企业化项目管理（enterpriseprojectmanagement，epm)相结合，提出建立以项目管理为核心竞争力的、由组织内致力于项目管理实践的团队组成的pmo，以提高组织绩效、为组织增加价值[1°]。企业化项目管理是一个涉及整个组织的管理理念。它基于这样一种思想：通过同时实施一系列项目（如公司战略项目、业务改善和组织改革项目、新产品或新服务开发项目等）实现公司目标，并采取系统的方法支持这些项目。在项目管理理念的指导下，每件事情
都可以按照项目方式进行处理。组织绩效的提高可以通过运作项目和制定项目管理标准流程来实现，从而使组织朝着企业化项目管理的理念前进。pmo成为组织内实施和维持项目的关键，也成为组织实现企业化项目管理的平台。
与以上总结相类似，aubry、Hobbs和thuillier对4个公司的pmo发展历史进行了实证研究和分析，具体见表1。
通过对比分析这4家公司的pmo发展历程，我们发现：
第一，组织内的pmo有多种类型，小至为单一项目服务（甚至一个人也可以组成一个pmo)，大至为整个组织服务。pmo可以从属于某个部门（如iX部门），也可能高于任何一个部门（如工程部门或it部门），属于公司级别的pmo。
第二，可将pmo的发展历程视作是公司的组织变革和价值创新重塑的过程，如公司级别的pmo的目标经常是在公司范围内领导项目管理持续改进、推进组织变革，使组织更有成效地进行项目管理。
第三，pmo的不断变革也是其所在组织在不同发展阶段转型的表现。pmo通过传播项目管理方法、构建相关的标准体系以及运用管理工具等而成为组织项目管理文化变革的推动者。从这个意义上说，探究一个组织的mpo的发展进程是非常有意义的。
3项目管理办公室的职能
作为组织内具有特殊功能的部门，项目管理办公室有多种职能，可以支持、协调以及控制项目以及与项目相关的活动，实现组织价值的最大化。
一般来说，pmo肩负着维系组织内部和外部的项目管理与项目组合管理的重要职责。具体而言，pmo的主要作用应当包括：建立一套组织的项目管理标准及流程，包括开发出各种辅助工具；开发项目管理的各种模板、表格和文档，改进项目的计划工作和沟通；是供或组织开发项目管理培训，提供项目管理咨询；开展项目评审，确保项目管理标准及流程被很好地贯彻；收集和总结项目管理的经验和教训，改进和维护项目管理标准及流程；为项目管理专业人员提供一个平台，建立项目管理专业人才资源库，并为在项目管理中实现更好的沟通提供服务支持；收集和整理项目信息，对内更好地协调部门之间、项目干系人之间的关系；对外提供便于与客户沟通的窗口，提高客户满意度；对项目组合实施组合管理，包括项目组合计划、优化、监控和资源调配；从组织战略的角度对项目组合进行分析评估，确保组织战略被贯彻实施。
在对现有的学术文献进行综述的基础上，本文提出，pmo的职能包括5大类——开发、支持、监控、培训和组合。
(1)“开发”强调pmo需要开发一些标准流程、信息系统以及项目工具，以协助组织内的项目管理。具体职责包括：开发、实施以及维护项目管理的标准、流程与方法论；开发项目管理信息系统，推动项目管理的信息化；提供一系列标准化的工具；建立和管理具有潜在风险的数据库；持续改进和完善企业的《项目管理手册》确认、记录项目管理的最佳实践。
(2)“支持”指pmo要为项目经理们提供行政支持，使他们受益于组织积累的经验以及pmo的规模经济，以减少其工作量。具体职责包括：向组织高层汇报项目状态，并提出相关的改进建议；招聘、选拔与培养项目经理，相其提供有关项目管理的咨询服务和工作指导；整合项目管理组织过程资产，提供项目管理平台和工具，共享项目的经验和教训；支持客户关系管理，协调供应方与合同方的关系；衡量顾客满意度，并跟踪顾客需求。
(3)“监控”指pmo需要收集报告、审计项目、进行项目后评估以及为不同的项目分配资源。具体职责包括■为项目经理设定明确的项目管理目标；要求、督促、检查项目部制定完备的项目计划并切实付诸实施；组织项目各阶段的评审；跟踪记录项目的重大变更；执行项目审计;协调项目部门与职能部门以及项目部门之间的冲突；进行项目资源特别是人力资源的调配与平衡；规范项目收尾工作，积累项目管理组织过程资产；发展、完善项目评分制度。
(4)“培训”指pmo需要发展组织中的项目管理文化，培训项目管理员工，并提供咨询服务。具体职责包括：通过开展培训等提高项目团队成员的个人工作能力和整体协同工作能力；为项目经理获取和传播知识提供指导；为项目团队成员提供职业发展咨询；组织提高组织项目管理成熟度、丰富团队成员个人知识、提高其能力的各类认证考试。
(5)“组合”指pmo组合所有与多项目管理相关的方法。具体职责包括'参与战略计划的制订;分析项目的成本和收益，管理一个或多个投资组合；确认、挑选新项目，并确定其优先级；对不同的项目进行资源协调；管理一个或多个项目计划；评估组织的竞争力、能力以及成熟度；为项目的启动提供支持。
总之，pmo的职责有很多，它可以提供与项目相关的专业化服务，以满足企业的业务需求，并将项目经理从日常的琐碎事务中解放出来，如pmo可为相关部门收集信息并将之格式化，以便对项目的进展情况有统一认识。pmo将项目管理的多项职能加以整合，可以提高项目工作效率，更好地支援项目。也有一些研究者认为，pmo的职责还包括制定公司的项目管理发展战略、确定项目管理的激励机制以及加强组织项目管理的信息沟通等。
4案例分析
国家应用软件产品质量监督检验中心（以下简称为naSt)是我国质检系统中第一个部级软件产品质量监督检验中心，是经中国国家实验室认可和国家计量认证的第三方软件产品质量评测机构。
经过近10年的运转，naSt的检测业务范围不断扩大，传统的单项目管理巳经不适应其实际情况，naSt对pmo的需求逐步显现。2011年，naSt成立了项目质量管理部，建立此部门的目标是使之成为中心技术业务协调、监督和服务的中枢。
项目质量管理部的主要职责如下：负责实施管理体系的建立、完善、贯彻和推行；协助中心主任组织管理体系管理评审；负责组织软件检测过程的质量监督;负责用户投诉的处理;负责中心管理体系文件的管理、发放和更改控制；负责组织质量文件、技术文件和记录的归档、保存、管理、销毁和作废；负责标准查新，跟踪国际先进软件检测质量标准、管理规范；组织管理体系的内部审核业务；组织实施相应的纠正/预防措施，验证责任部门的纠正/预防措施及实施情况;负责中心所有项目的分配工作；负责测试环境的搭建及维护；负责中心信息系统的管理和维护；负责中心设备的调度、管理和维护；负责中心网络维护、网络接人和托管服务。
由此可见，naSt的项目质量管理部的主要职责完全对应前述的开发、支持、监控、培训和组合五大职能，尤以开发、支持和监控为重点。不但如此，在一年的运行过程中，项目质量管理部在项目早期决策、项目完成后的评估及组织过程资产建设和中心项目管理认证等工作中起到了重大作用，也就是说，培训和组合同样也是naSt的项目质量管理部的重要工作内容。通过构建这样的管理体系，项目质量管理部可以更好地行使整体的监督协调职能，避免各部门各自为战而造成的资源浪费。
5结论
pmo作为一个为项目提供集中服务的部门，在工程、建筑和石油等特定行业领域内巳经有几十年的发展历史，它一般由规划师、造价工程师和评估人员组成。20世纪90年代中期，随着项目管理文化在其他行业得到使用与发展，pmo的概念也得到推广和普及，受到从业人员和咨询师的鼎力支持，pmo的数量开始急速上升。虽然目前pmo作为组织的一个结构性实体巳被很多大型公司所接受，但是，正如Hobbs和aubry所总结的[7]：pmo的形式和内容在不同的组织中具有多样化，较缺乏典型的共享特征。
工程项目管理的具体职能篇3
[关键词]工程项目管理；发展历程；定义与特点
[abstract]engineeringprojectmanagementisbuildingtoanimportantguaranteeofhighqualityconstructionlink.onlybyconstantlystrengthenandimproveprojectmanagement,andbetteradaptedtothedevelopmentofthesocietyandthedemandsofthepeople,theycanbetterforsocialandeconomicdevelopmentandpeople'slivingleveltomakeduecontributions.thispaperdiscussesengineeringprojectmanagementcharacteristicsarediscussed.
[keywords]engineeringprojectmanagement;Development;Definitionandfeatures
中图分类号：K826.16文献标识码：a文章编号：
1、我国工程项目管理的兴起的历史条件，以及工程项目管理的简史
工程项目的历史悠久，相应的项目管理工作也源远流长。早期的工程项目最主要的是建筑工程项目，主要包括：房屋（如皇宫、庙宇、住宅等）建筑、水利（如运河、沟渠等）工程、道路桥梁工程、陵墓工程、军事工程（如城墙、兵站等的建设）。虽然不知道当时的项目管理情况如何，但是它一定有一套严密的组织管理体系，有详细的工期、费用上的计划、安排和控制，也一定有严格的质量检验和控制。但因为当时科学技术水平和人们认识能力的限制，历史上的项目管理是经验型的、不系统的，不可能有现代意义上的项目管理。
现代工程管理是在20世纪50年代以后发展起来的，但在20世纪30年代也有较早的发展，在将近50年的发展过程中，大致经历了以下的几个阶段：
1.1上世纪30年代，由HenryLGantt发明的横道图，又称甘特图，已成为计划及控制军事工程与建设项目的重要工具。
1.2上世纪50年代，网络技术应用于工程项目，主要是应用于美国的军事工程项目的工期计划和控制中，并取得了成功。
1.3上世纪60年代，大型计算机用于网络计划的分析中。但由于当时计算机尚未普及且费用较高等问题，使项目管理尚不十分普及。
1.4上世纪70年代，人们开始将信息系统的方法引入项目管理，提出了项目管理信息系统。在整个70年代，人们对项目管理过程和各种管理职能进行全面的系统的研究，项目管理的职能在不断扩展。同时人们研究了在企业职能组织中的项目组织的应用，使项目管理得以在企业中推广。
1.5上世纪70年代末80年代初，微机的普及使项目管理理论和方法的应用走向了更广阔的领域。这个时期的项目管理工作大为简化，高效，使寻常的项目管理公司和中小企业在中小型项目中都可以使用现代化的项目管理方法和手段，取得了很大的成功，收到了显著的经济效益。
1.6上世纪80年代，项目管理的研究领域进一步扩大，包括了合同管理，界面管理，项目风险管理，项目组织行为和沟通。在计算机应用上则加强了决策支持系统，专家系统和互联网技术应用的研究。
1.7上世纪90年代以来，由于项目管理的方式在运作上从根本上改进了管理人员的工作效率，其应用领域扩展到电子、通讯、计算机、软件开发、制药业、金融业等行业乃至政府机关，并开始发挥着越来越大作用，全面地参与到工程建设的全过程当中，并对项目进行全方位管理。这也要求项目管理人员具有系统的项目管理知识和一定的经营技巧。
作为现代管理科学的一重要分支学科“工程项目管理”，1982年引进到我国，1988年在全国进行应用试点，1993年正式推广，至今已近三十年，取得了较大的经济和社会效益。
2、工程项目管理的特点探析
2.1工程项目管理的定义。那什么是工程管理呢？作为学科的分支其科学的解释应为工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。而在《中国工程项目管理知识体系》对工程管理所下的定义是：工程项目管理是项目管理的一大类，是指项目管理者为了使项目取得成功（事先所要求的功能和质量、所规定的时限、所批准的费用预算），对工程项目用系统的观念、理论和方法，进行有序、全面、科学、目标明确的管理，发挥计划职能、组织职能、控制职能、协调职能和监督职能的作用。简单地说，工程项目管理就是为了项目的成功，对工程项目所进行的一系列的管理活动。
2.2工程管理的特点。工程管理目标明确，是具有系统性、规范性和专业性的管理工作。工程项目管理是一次性管理。这是项目管理区别于其他管理最显著的标志之一因为项目是一次性的，决定了项目管理也是一次性的，在项目管理过程中出现的失误，很难有纠正机会。
工程项目管理是一种全过程的综合性管理。项目的生命期是一个有机的成长过程项目的各个阶段既有明显的界限，又有相互衔接，不可间断这就决定了项目管理应该是项目生命周期
全过程的管理。
项目管理是一种约束力很强的管理。项目管理的一次性特征其明显的目标和时间限制既定的功能要求以及质量标准和预算额度，决定了项目管理约束条件的约束强度比其他管理更高。
项目管理的重要特点在于项目管理者必须在一定的时间内，在合理应用而又不超越这些条件的情况下，完成既定任务，达到预期的目标。
2.3工程项目管理有别于其他学科的特点。工程项目管理的有其独特的主体，客体与目的，有其不同的管理职能，有管理的生命周期，有管理的特点。
工程项目管理的主体是一个多主体的管理。因为工程项目涉及建设单位、承包商、咨询单位、供应商、用户、政府、金融机构、公用设施和社会公众等众多利益相关方。建设单位的管理就称之为建设项目管理（opm）；设计单位的管理就称之为设计项目管理（Dpm）；施工单位的管理就称之为（Cpm）；供应商对供应项目的管理称之为供应项目管理（Spm）；咨询单位对咨询项目的管理就称之为咨询项目管理；政府对工程项目实施监督管理就称之为政府监督管理，所以，认为工程项目管理是一个多主体的项目管理。
工程项目管理的目的是实现工程项目的预期目标，包括工程项目的时间、费用、质量和安全等目标，并使项目利害相关方都满意。
工程项目管理的职能有策划职能，决策职能，计划职能，组织职能，控制职能，协调职能，指挥职能，监督职能。
工程项目具有生命周期属性决定了工程项目管理也具有生命周期性。工程项目管理的全生命周期包括项目决策阶段、实施阶段和使用阶段，而项目的实施阶段包括设计前阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
3、结语
工程项目管理的具体职能篇4
关键词：“三定”管理；施工企业；管理；对策
经济全球化时代下，我国建筑市场竞争愈演愈烈，建筑施工企业能否做好自身的经营管理已经成为决定企业在市场中“成王”还是“败寇”的关键。而在企业的发展中，人才无疑是一种重要的动力，因而做好人力资源管理显得尤为重要。本文结合福建省第一公路工程公司“三定”工作的调研情况，阐述了其“三定”管理的执行情况，归纳了其中存在的问题，并提出了针对性的完善对策。
1.“三定”的概述
1.1“三定”的含义
“三定”指的是人力资源管理工作中的定岗、定编、定员，其中“定岗”指的是企业根据需要确定岗位，根据工作性质和职责范围按照科学的方法确定其数量；“定编”指的是企业根据自身经营发展需要确定需企业人员的数量；“定员”指的是根据编制数额和岗位的需求为企业的每一个岗位配备相应的工作人员。
1.2“三定”的流程
“三定”工作分为制定人员预算、公布职位和资格审查与评定、决定任命四个步骤：一）人员预算。根据企业的薪酬体系、职位体系，上年度经营成本、应力情况对本年度的预期增加成本做出预测，并对本年度所需的人员和岗位数量做出测算；二）公布职位。按预期职位的分类要求修订职位说明书，机构设置、编制、任职条件等。并根据任职条件和要求申请职位；三）资格审查与评定。对申请人资格进行审查，通过考试和考核等对申请人进行民主评定；四）根据评定结果确定任职人员，并发放聘任书，签订劳动合同。
2.公司概况
福建省第一公路工程公司是公路工程施工企业，主营业务为公路工程和市政公用工程施工，在岗职工约550人，年施工产值约20亿元。公司确定的发展战略目标是：做精、做强、做大道路、市政工程产业，并以此为基础，逐步培育、孵化相关产业，逐步打造“以道路与市政工程为核心的具有工程特级总承包资质的施工企业集团”。
该公司确定的总体组织框架是总部、分公司、项目部三个管理层级，因三个层级机构定位不同，其“三定”工作也不同，总部是公司的管理中心、服务中心、技术中心，指导、监督、管控所属分（子）公司；分（子）公司是公司的利润中心，负责所属项目部的日常业务和人事管理工作；项目部是公司的业务执行中心，根据业主、公司及分公司下达的各项指标按时间节点开展各项工作。
3.公司“三定”情况概述
3.1公司总部“三定”情况
根据公司的发展目标和发展战略，该公司人力资源部充分分析了原有部门职能说明书和岗位说明书后，对公司总部部门设置进行了调整。重新设置了企业管理部、市场开发部、工程管理部、财务部、人力资源部、物资设备部、安全生产办公室、技术研发中心、审计监察室、办公室、党群办公室等11个部门。针对每个部门的职能情况重新编写了《部门职能说明书》和《岗位说明书》，最后提出了岗位编制设置。经过调整，公司总部在上述11各部门下共设置了54各岗位和73个编制。
3.2分公司“三定”情况
分公司主要设工程项目管理部、财务部、综合部等三个部门，工程项目管理部下设工程项目管理员，财务部下设出纳和会计，综合部下设综合管理员，因分公司各岗位人员均要求兼职项目部工作，故不设日常具体岗位编制。
3.2项目部“三定”情况
项目部设置了工程部、施工站、物资设备部、财务部、安监部、试验室、综合部等7个部门、27个岗位，岗位编制根据项目大小、经营性质而定。
4.“三定”工作的评价与总结
福建省第一公路工程公司“三定”工作旨在建立与企业“做精项目”、“做强分公司”、“做大公司”的发展战略相适应的组织体系。经过本次调研，发现公司“三定”工作策略较为灵活，三个层级的部门、岗位设置及人员编制比较合理，运行也比较流畅，但是在实际工作中还存在一些不足，具体包括：一）分公司无设专职人员，造成公司总部与分公司的沟通与衔接不足，且分公司对项目部的管控无法达到预期目的；二）项目部人员预算编制办法尚不够完善和灵活，与项目实际情况偶尔出现偏离；三）对项目部员工兼职管理办法不够完善，激励体系滞后，项目部员工对于兼职的积极性较低，造成部分员工不愿兼职。
5.“三定”工作完善对策
为了进一步完善公司“三定”工作，提升公司部门设置、人员配置的合理性和针对性，达到精简高效的目标，应结合公司具体情况就上述问题采取改进对策。具体措施如下：
5.1强化公司总部与分公司相关职能部门的衔接
为了在核心业务流程中明确分公司职能部门的职责和权限，实现对公司三个层级的统一管理调配，应该强化公司总部职能部门与分公司相关职能部门的沟通、协调和衔接，并把分公司对项目部的管控效果纳入公司对分公司的绩效考核指标。
5.2项目部人员预算编制灵活化
项目部人员预算编制办法可适当粗放些，不要具体到岗位的人数、月数，只要预算项目部班子成员配备人月数、部门设置及项目总人数即可。项目的性质和规模不同，因而其人员预算编制应有所差异，具体的人员预算编制应由项目部管理层结合项目具体情况而适当划分和确定。
5.3对项目兼职人员出台鼓励政策
为了完善项目兼职的管理工作，避免员工因积极性不高而拒绝兼职，公司应就项目兼职人员出台一系列有效的鼓励政策。对兼职人员的激励应本着物质激励与精神激励相结合的原则，尤其在薪酬制度上对这些人员适当倾斜，以达到提升员工兼职积极性和精简高效的目的。
6.总结
企业开展“三定”工作，目的是为了降低人力运行成本，提高公司整体绩效。而每个公司的发展阶段、发展需要、现有人力资源和部门结构情况各不相同，且公司员工的素质和能力也有所差异，因而企业的“三定”工作并没有固定的模式可循，企业的“三定”工作应从企业的发展目标、发展战略出发，充分考虑企业当前所面临的发展形势及现有的部门结构设置情况、人力资源情况，本着精简、高效的原则，围绕公司核心业务链而设定，切不可只谈战略不讲实际，也不可只讲实际而不关注发展战略。
参考文献：
[1]张永亮.“三定”管理在企业人力资源管理中的作用.[J].人力资源管理.2011(11):48-48
[2]王慧娜.对当前施工企业人力资源管理的思考.[J].现代商业.2010(3):194-195
[3]辛宇文.浅谈国有施工企业人力资源管理的问题与对策.[J].经济师.2010(5):220-221
[4]仵建坤.谈人力资源管理在新经济时代中对施工企业发展的战略意义.[J].经济师.2009(7):183-184
工程项目管理的具体职能篇5
队伍的稳定发展，是施工质量和施工进度的有力保证。也避免了非法用工问题，总部还制定了工程间歇期职工培训的管理制度，使在施项目劳动力充足，施工队伍闲时不散，且作为进行培训、学习专业知识的大好时机。
项目部组成
（1）根据工程规模和特点以及合同要求，公司人事部选择具有相应资质的项目经理，经总经理任命后，组建项目部，项目部各级职能人员由公司人事部进行资格审查，选择具有资格的人员上岗。公司具有优势的人材资源可供选择。
（2）完备的项目管理制度
项目经理部将以“一流的质量，一流的速度，一流的管理，一流的服务”实现对业主的承诺，为此项目部建立了一系列的管理制度和方法。
依靠各项完备的管理制度，使公司及项目管理实现了统一布署、统一步调，完成了公司确定的各项目标、指标，实现了对业主的各项承诺，更好的配合了当地政府的工作。
完善的质量管理模式
为适应建筑市场不断进步的变化，市场要求精品，用户需求精品，施工企业均把出精品工程作为追求的目标和生存的必由之路，公司围绕精品工程的内涵，确立了“以人为本，技术创新，科学管理，过程精品，全程服务”的指导思想，保证全部的工程都达到优良。
我公司通过了iSo9001：2000、iSo14001：1996、GB/t28001-2001国际标准的认证，建立了完善的质量管理程序和环境、职业健康安全管理体系，运行中不断改进和充实，经过实施，效果显著。作为公司管理的法规文件，在此基础上，公司制定了《公司各级管理人员质量职责》，施工质量在过程得到有效控制。
总部建立了以总经理负责的质量保证体系，项目部建立了以项目经理总负责的质量保证体系，配备齐全的管理人员和适应的检验手段、检验设备，统筹安排，总体控制，对施工全过程质量进行控制，以实现公司承诺的质量目标，并制定了“工程质量总控制图”。
公司总部总结各项目工程的不同特点和施工经验，编制了各种结构形式和装修做法的标准图集和节点控制大样，规定了各分部、分项的内控质量标准，均高于现行国家标准。
公司技术力量强，本项目部预配备的技术管理人员普遍具备大专以上的学历，富于技术创新精神，对工程问题有良好的分析解决能力，对于设计人员、监理人员、业主有良好的专业沟通能力。
公司总部对多年来施工总结，积累了大量的施工经验，包括文字记录、数据库可供技术人员使用。
本着“技术先行，服务全过程”的原则，公司总部配备了先进的施工图深化设计软件，autoCaD制图软件和pKpm施工管理、施工技术软件，广联达预算软件等，优化的技术管理手段是保证施工过程质量重要手段。项目部施工技术资料也全部采用计算机管理，保证满足质量规定要求。
依据iSo14001：1996环境管理体系标准和GB/t28001-2001职业健康安全管理体系标准建立了我公司文件化的《管理体系文件》，并依此完善了各过程管理的程序文件。以“关注环保，营造绿色建筑；以人为本，追求社区、人居和施工环境的不断改善。”为方针，提高公司全员的环保意识，自觉遵守有关法律、法规，认识到环境与经济可持续发展的影响，考虑从设计、施工、服务全过程的管理，并实现持续改进的目的。
我公司在该地区近几年来承接施工了多个单位工程，凭多年丰富合作经验能迅速与政府部门等各级部门建立起人际关系，为本工程的正常施工提供良好的外部环境。
我公司施工人员充足，具有先进的现场技术管理手段，是我们承接该工程并有效实施的有力保证，能做到迅速、高效的物资供应和劳动力的投入，保证工程的施工进度与质量。
针对本工程特点和所处地理位置，按项目法施工的原则，组建“郁金香广场商务办公楼项目施工工程项目部”，同时项目经理部置于公司总部各职能部门的监护之下，形成以项目经理负责制的领导核心，全权组织施工诸要素，达到预期的目标。
项目经理对该工程的工期、质量、安全、技术、协调进行管理，公司总部各职能部门通过定期不定期的监控检查和项目部的信息反馈，对项目部的良好运作提供有效监督服务，及时防止不良状况的发生。
项目经理部通过iSo14000：1996、GB/t28001-2001环境保护、职业健康安全保证模式建立安保体系，制定环境保护方案并实施。
项目经理部是整个施工阶段的管理核心，由项目经理、项目书记、项目执行经理、项目总工程师和各职能部门人员组成。
工程项目管理的具体职能篇6
关键词：机电安装工程；施工成本；信息化管理
一、机电安装工程施工成本信息管理系统结构层次的设计
（一）管理系统硬件结构的设计
针对计算机设备与internet网络结构成本系统的硬件系统，计算机设备主要由数据集中存储设备、服务器总站、输出设备、末端工作站（实现管理系统各项职能的操作）等组成，因此经互联网便可实现所有工作站与系统服务总站的联接，进而实现数据的远程传输与处理；成本管理系统的网络以互联网系统为基础，因此数据的远程传输与控制根本不受工程项目具体地址的限制，同时所有工作站的增加量可根据实际需要灵活变动，此外不同职能的工作站仅受操作人员的权限与操作职能的限制而直接进入系统内对应的职能模块。系统总站作为系统管理的操作平台，因此系统总站起着项目新建、数据保存、系统管理及管理设置等作用。
（二）管理系统软件结构的设计
管理系统软件作为成本管理系统信息化的关键性内容，其占据着系统信息化的核心地位，其中系统信息化的设计是指计算机软件的设计。管理系统的结构具有明显的层次性，其中安装工程管理系统旨在围绕工程项目对管理结构模型进行统一设计，同时从预算到结算对不同工程项目进行独立的成本管理，此外针对新项目而言，经管理系统平台直接建立起初始化的管理系统即可。管理系统结构大致包括项目成本管理系统、成本管理系统总台，其中项目成本管理系统具体包括工艺设备安装工程、热能动力工程、通风空调工程、弱电工程、给排水工程、电气安装工程等（按专业划分），注意专业划分过程必须预留出专业细分的结构空间。安装工程成本管理系统软件结构具体包括项目成本管理模块、系统管理模块（按总系统划分），其中项目成本管理模块具体包括成本计划模块、工程结算模块、预算管理模块、仓库管理模块、成本控制模块、资金管理模块等（按成本管理职能划分），注意各职能模块的管理必须按部位与专业划分。
二、机电安装工程施工成本信息化管理数据流的实现
管理系统一旦进入具体项目管理系统便可实现对项目成本管理的操作，注意项目模块的操作前，必须对专业与部位分层进行设置，同时根据专业与部位分层设置的职能模块建立起对应的原始数据处理模块，以便规范各职能信息的输入与输出，以及实现各职能信息的有效链接（见图1）。待专业工程的目录建立完成后，便可经成本系统的各职能模块对各专业的成本管理进行操作。
（一）预算模块。预算模块作为工程项目预算操作与管理的模块，其具有成本预算、单位工程造价预算、分部工程套价、工程量计算等工作职能。
（二）成本计划模块。成本计划模块作为成本控制目标制定的模块，其既是成本目标管理实现的标尺，又是施工成本控制的依据，同时具有利润计划、材料损耗控制计划、安装费用控制计划、材料设备价格与数量控制计划、工程量控制计划等工作职能。
（三）采购模块。采购模块作为采购作业模块，其功能具体包括采购款支付管理、采购价格管理、材料设备申购计划管理等工作职能。
（四）施工管理模块。施工管理模块作为施工过程成本管理的模块，其具有材料用量结算、工程量结算、安全费结算的编制、领料单的编制与发放、施工班组管理、施工任务单编制与发放等工作职能。
（五）仓库管理模块。安装工程的仓库管理作为成本管理系统的重要环节，其中仓库管理模块具有材料统计、材料发放、材料分类存放、材料设备的到货验收等工作职能。
（六）资金管理模块。资金管理模块作为记录与统计管理项目所用资金的模块，是项目成本的直接性体现，其具有进度款记录、安装费用记录、材料设备款记录、生成资金统计表及其他发生费用的记录等工作职能。
（七）结算管理模块。结算管理模块作为成本管理的最终模块，既是成本管理的最终体现，又是利润目标实现的最后机会，因此结算过程实际阶段的成本与实际发生的成本必须彼此适应，坚决避免两者相差过大的现象，其中结算管理模块具有工程造价预结算管理、工程量结算管理、最终结算审定等工作职能。
综上所述，机电安装工程施工成本管理系统往往以施工成本管理模型为基础，同时管理系统信息化的设计作为管理系统实施的技术手段，其被认为是管理水平进一步提高的重要保障。此外，计算机技术的发展也为机电安装工程施工成本管理信息化提供了技术支持。
参考文献：
[1]黄兴相.基于信息化的机电安装工程施工成本管理研究[J].科技资讯，2010，（7）
[2]庞志江.机电安装工程施工成本管理系统分析[J].商品与质量·建筑与发展，2010，（10）
工程项目管理的具体职能篇7
关键词：物业管理招投标；项目化教学；高职教学
中图分类号：G712文献标志码：a文章编号：1674-9324（2016）44-0252-02
一、高职《物业管理招投标》课程传统教学模式存在的主要问题
《物业管理招投标》课程是物业管理专业的一门核心专业基础课，也是物业管理专业的必修课，具有基础性和影响面广的特点。但在实际教学过程中教学效果不理想，突出表现在大部分学生理论知识学习不扎实，对知识的运用能力较差，归纳总结，主要存在以下几方面的问题。
1.教学方法单一。现阶段《物业管理招投标》课程教学方法较为单一，理论课程教学多是采用教师台上讲课、学生台下听讲记忆的形式。从对实践课程的实施形式来看，实践内容主要包括招标文件编写、投标文件编写、开标会情景演练等环节，从表面上看，似乎包括各个实践环节，但是在实际教学中无法真正落实到位，实训操作多是在教室内进行，学生只是根据教师提供的要求完成各项工作，不能体验真正的职业情景，实践过程很难与实际工作相联系。另外，对学生实践环节缺乏真正的监督机制，学校无法有效评价学生的实践效果，不能有效地锻炼学生的实践能力。
2.课程评价方式不够合理。学生最终成绩的评定主要以卷面成绩为准，多侧重对理论知识的掌握，较少关注学生学习过程的行为表现，不能考察学生职业技能的提高，这同高职教育的本质相违背。这种评价方式较易于挫败学生的积极性，对培养适合市场需求的应用型人才是极为不利的。
3.教学内容构成不能匹配实际工作需要。《物业管理招投标》课程内容多是从招投标法律法规的角度出发，强调学生应掌握的基本程序和编写招投标文件应遵守的标准示范文本，但没有根据实际工作情境对学生职业能力的需要安排课程内容。课程开发设计缺少对物业管理企业招投标工作的实际了解，没有对岗位能力进行分析，使教学内容构成不能匹配实际工作需要。
二、《物业管理招投标》课程“项目化教学”改革思路
项目化教学是以建构主义等理论为指导，根据区域产业发展对职业能力、岗位能力培养的需要，以学生为主体，以素质为基础，将部分专业基础课程和专业课程的教学内容设计成训练具体技能的项目，以项目为载体，实现项目驱动、任务引领，并根据项目组织原则实施教学与考核，从而将理论与实践有机结合，使学生在完成任务的过程中掌握知识、训练专业能力并提高综合技能的一种教学方式。
“项目化教学”的本质就是让学生独立完成一个任务或者试验方案，从方案的起草到数据排序的操作全部由学生独立完成，以实践带动理论，教师在此过程当中主要作用在于负责解答项目实施过程中发生的困难和问题。在“项目化教学”中，学生可以纯熟掌握完成项目每一个环节的实际操作技能和基本要求。
三、《物业管理招投标》课程“项目化教学”改革实践
1.确定参与主体。高等职业院校的课程的项目化开发除需要一线任课教师参与外，还应选聘来自行业、企业一线从事具体相关工作和管理工作的优秀人员，即行业、企业专家组成课程项目化教学开发小组。另外，在项目化教学中首要的工作内容是进行工作任务分析，因此还应包括工作任务分析专家。概括来说，进行“项目化教学”实践的主体应包括三部分人员：行业、企业专家、工作任务分析专家、一线任课教师。
2.具体实践过程。“项目化教学”改革实施分为三个步骤：工作项目分析、工作任务分析和职业能力分析。
工作项目是一组具有相对独立性的工作任务，它可能与工作岗位相对应，也可能不对应，这取决于不同职业的劳动组织方式。工作任务是指工作过程中需要完成的单件任务。工作项目及工作任务分析就是依赖于行业、企业专家同工作任务分析专家的密切合作，弄清楚某一职业或职业群包含哪些工作项目，以及完成这些项目需要哪些步骤。职业能力是指完成工作任务需要采取的动作、行为和所需要的知识。
3.教学内容的项目化整合。高职院校培养的是技术技能人才，这就要求各院校在教学过程中重点培养学生的专业技能。传统的以知识点为序进行编排教学内容的做法已不符合高职院校的培养目标，解决方法是进行项目化的知识重构，以项目为载体，将物业管理招投标所需要的专业实战技能融入到每一个工作任务中，学生通过完成具体工作任务达到掌握课程基本知识、方法和技能的目的。
项目的设计应遵循以下原则：第一，项目设计应循序渐进，由简单到复杂，降低操作上手的难度；第二，各项目应注意覆盖全部专业技能，课程知识点是服务于项目的，不必全部讲授，而是根据各项目的要求有选择性地选取各个知识点，故项目要兼顾全面性；第三，项目设计应难易适中。难度太大，易挫伤学生的学习积极性，不能善始善终；相反，如果难度过易，学生觉得缺乏挑战性，不够重视，就容易形成散漫的学习风气。
综合以上内容，结合《物业管理招投标》课程内容及专业技能要求，对课程进行了如下项目设计：
物业管理招标工作物业管理投标工作物业管理开标、评标、定标，签订合同
4.课程典型工作任务、职业能力分解。我们所说的工作任务不是实际工作任务，而是用于学习的工作任务，是根据工作情况有意设计的全仿真工作任务。物业管理的招投标包括多种专项工作任务，这些实际工作任务是行业、企业专家及工作任务分析专家结合一线任课教师按照行业和企业发展需要以及完成职业岗位实际工作任务所需要的知识、能力、素质要求，以真实工作任务及其工作过程为依据整合、序化教学内容，科学设计典型的工作任务。
为了满足工作任务对知识、能力、素质的需要，同时又要在教学中可能实现，在选取内容时要求将繁杂的招投标内容浓缩为有代表性的主要工作。
5.项目评价。项目评价是课程项目化教学改革的最后步骤，任何的改革都需要从实践中进行检验。对本门课程的改革成果需要在教师教学、学生实践中得到反馈，并不断改进完善。对于实践的效果最直接的体现在学生的工作任务完成质量评价上，为此，我们应从以下几方面评价学生的学习效果，对各小组普遍完成情况不理想的项目，分析问题的产生原因，及时修正项目内容设计。
四、结语
项目化教学实施的主要目的是给学生提供一套完整的项目，希望能够改善传统的理论与实际脱节的问题，并且改善课程教学方式，提高学生的学习兴趣、动手能力，最大程度地挖掘出学生的学习潜能，最终提高高职学生分析问题和解决问题的能力。对《物业管理招投标》课程进行项目化教学的探索正是基于这样一种理念，全面贯彻落实提高现代化教育的目标。
参考文献：
[1]李耀中.高等职业院校项目化课程设计选编[m].北京：化学工业出版社，2010.
工程项目管理的具体职能篇8
郑卢高速公路洛阳至洛宁段LntJ-4合同项目部为进一步提高项目管理水平，夯实管理基础，着眼长远的战略措施，不断提高项目管理水平和核心竞争力，使项目管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化，特编制本合同段实施方案。
一。总则
1.1精细化管理的内涵
基本内涵：“精确定位、合理分工、细化责任、量化考核”。
精确定位就是指对每个部门、每个人岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化责任是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理机制；量化考核是指将各部门的管理目标量值化，经济责任具体化，对管理行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时奖惩兑现。
1.2精细化管理的特征
可以用精、准、细、严四个字来概括。精：精是做精，精益求精，追求最好。准：准是准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法。细：工作作细化、管理细化特别是执行细化。严：严是严格控制偏差，严格执行标准和制度。
1.3精细化管理的关键工作
精细化管理的关键工作是在于执行力，项目有无执行力是项目精细化管理所面临的最大问挑战。项目的执行力是企业的生命力，没有执行力的项目就没有战斗力，没有执行力，项目就没有竞争力。具体表现为检查与落实，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。
精细化管理有三大原则：注重细节、立足专业、科学量化。只有做到这三点，并秉其“持续改进，不断创新，追求永无止境”的核心灵魂，才能使精细化管理落实到位。
二。目标要求和实施步骤
2.1目标要求
通过实施精细化管理，最终建立起一套科学合理的项目管理机制，提升项目整体执行力，实现“质量可靠、安全耐久、形象优良、费省效宏、环保节能”的目标。
2.2实施步骤
第一步：宣传贯彻
能过宣传树立精细化管理意识，营造精细化管理氛围，结合本项目的实施方案，让参与人员明确活动的目标、责任与分工，及具体措施、步骤和标准。
第二步：检查修正
全面开展精细化管理，在过程中加强督查和总结，重点检查活动的开展情况，活动方案是否实际，活动开展的效果与目标及责任考核。同时，对活动开展过程中出现的问题，及时研究对策并于后期工作中进行改进。
第三步：总结并持续应用
对精细化管理活动的开展情况结合考核结果与具体效果进行总结，以总结的经验作为日常管理工作的基本标准及下阶段保持并持续开展的基本要求。
三。精细化管理的组织机构
3.1组织机构
以项目经理为首成立“精细化管理领导小组”。
组长：段相生
副组长：李鸿、陈锦文、万继庚、朱加卯、秦军
组员：刘波、方小明、刘华丰、张振宇、夏伦国、宗良、刘社平、钱叶龙、焦其民、闫树林、
下设办公室，精细化领导小组办公室设在办公室，由刘波任主任。
3.2职责分工
3.2.1领导小组职责
（1）组长的主要职责：负责精细化管理的整体规划、指导和组织实施工作。
（2）副组长的主要职责：贯彻卢阳公司、代表处及公司和本项目关于精细化管理工作的精神，按照相关指导文件，研究制定切合实际的、有本项目特点的管理方案和实施纲要，并组织实施到位。定期召开精细化管理工作形势分析会议，对出现的问题，及时研究对策，并做好活动开展情况的总结上报工作。
（3）组员的主要职责：具体落实本项目精细化管理工作，并及时总结和汇报实施过程中的问题与经验等。
3.2.2办公室职责
负责组织制定精细化管理的计划、方案、标准及相关制度，做好上传下达的工作，负责精细化管理工作的指导、组织实施、检查和考核。针对活动实施过程中出现的问题及实际效果，及时向精细化管理领导小组提出合理化建议，按规定职责，及时制定具体的处置方案，报精细化管理领导小组批准实施。
3.2.3各部室职责
（1）办公室：负责宣传工作，负责落实项目人员、信息化办公精细化管理，负责廉政工作，负责党建工作。负责人：刘波。
（2）财务部：具体负责项目财务精细化管理，项目资金的监管理与保障工作。责任人：刘社平。
（3）工程部：制定本项目精细化实施方案，负责精细化管理的总体协调和指导工作，总结精细化管理经验，组织检查、评比、考核和表彰；负责质量精细化管控工作。责任人：方小明。
（4）安质部：负责项目部安全生产工作中的精细化管理，推动平安工地创建活动，协调好与地方居民及政府职能部门的关系。负责人：秦军。
（5）合同部：负责成本与合同以及工程进度的精细管理。责任人：刘华丰。
（6）物资部：负责物资的精细化管理，重点控制供应成本与使用管理。责任人：夏伦国。
四。精细化管理实施方案
精细化管理的实施，具体包括“三项建设”、“四项控制”、“八项管理”，具体如下：
“三项建设”：组织机构建设、规章制度建设、责任体系建设；
“四项控制”：进度控制、质量控制、安全控制、成本控制；
“八项管理”：即现场管理、生产要素管理、质量管理、合同管理、信息管理、协调管理、廉政建设和竣工验收。
4.1“三项建设”的精细化
4.1.1组织机构建设精细化
（1）建立以项目经理为行政主管，项目总工为技术主管的总体管理分工。对于项目部的民主管理，成立以项目经理、项目总工及项目副经理为主体的“项目管理领导小组”
（2）针对项目特色的管理模式，合理设置各机构部门，特别是针对各类专项管理人员较多，管理较为不易的特点，在部门功能及职责对其进行重新定义。
（3）针对项目现有人员，通过综合考查，合理安排每位人员岗位，尽量做到“人尽其才、才尽其用”。同时，加强培训与引导，通过“工作中培养人”的模式提高个人的业务水平。
（4）成立项目部党支部与团支部，加强思想政治教育，加强团队凝聚力与战斗力，通过形式丰富的活动增进项目成员间的交流与沟通。
4.1.2管理制度建设精细化
（1）按照部门日常工作的开展，分别制定涉及质量与技术管理、安全及文明施工与环水保管理、材料与机械设备管理、成本与合同管理、工程进度与目标管理、劳务与组织协调管理等规章制度，并在实施过程中进行完善。同时，针对项目的各项专项活动开精神，编制相关专项方案。
（2）同时，项目部结合自身实际制定学习培训计划、绩效考核与奖罚制度。
4.1.3责任体系建设精细化
（1）针对质量、安全、廉政等工作，项目经理部与各分管负责人及部室主管分别签定相关责任书。
（2）在内部实施管理责任登记和追究制度。
4.2“四项控制”的精细化
4.2.1工程质量控制精细化
工程项目管理的具体职能篇9
关键词：系统；组织结构；项目结构图；工作流程图；分工
工程项目管理为工程建设提供了管理的理论基础和操作依据。根据现代组织论的观点，系统思想是项目管理的基本思想。建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比有其明显的特征：
单次性建设项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目；
全寿命周期持续时间长建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同，它的全寿命周期持续时间长；
参与单位多一个建设项目的任务往往由多个单位共同完成，它们的合作关系多数不是固定的，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。
自建设项目开始至建设项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的投资目标、进度目标和质量目标得以实现。项目管理的核心任务是项目的目标控制。影响建设项目系统目标实现的主要因素有组织、人的因素、方法与工具。其中人的因素包括：（1）建设单位和该项目所有参与单位如设计、工程监理、施工、供货单位等的管理人员的数量和质量；（2）该项目所有参与单位如设计、工程监理、施工、供货单位等的生产人员的数量和质量。其中方法与工具包括：（1）建设单位和所有参与单位管理的方法与工具；（2）所有参与单位生产的方法与工具。
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。组织工具是组织论的应用手段，是用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。对于系统目标的实现要有得力的工具作为依托，组织工具对项目目标的实现具有重要意义。[1]
1项目结构图
项目结构图（projectDiagram，或称wBSworkBreakdownStructure）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。矩形框表示工作任务，或第一层、第二层子项目等，矩形框之间的连接用连线表示。
项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行[2]：
（1）考虑项目进展的总体部署；
（2）考虑项目的组成；
（3）有利于项目实施任务的发包和有利于项目进行，并结合合同结构；
（4）有利于项目目标的控制；
（5）结合项目管理的组织结构等。
2项目管理的组织结构
组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
2.1职能结构
职能型组织结构是通过设立各个权责明确的职权部门，职能领导者配备相应的下属人员，以集权化的方式纵向的控制企业各个层级，使企业得以有效地运转。该种模式是项目管理的基本组织结构。一种传统的组织结构模式，每一个职能部门可以根据它的的管理职能对其直接或者间接的的下属工作部门下达工作指令，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。
职能型组织结构的优点是将同类专家归在一起可以产生专业化的优势并减少人员和设备的重复配置，成员有一个在他们具体专业知识和技能上交流进步的工作环境，技术专家可以同时为不同的项目效力，部门内比较容易沟通，工作效率高，重复工作少。
职能型组织结构的缺点是部门间沟通不畅，各部门往往为追求职能部门的目标而看不到全局目标，不以项目或客户为主，不注重与其他职能部门的团队协作，使整个组织具有一种狭隘性，致使责任不明确、部门间协作成本增大，当项目任务出现问题时，互相推诿与指责，解决问题速度缓慢。
2.2线性结构
每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只能有一个直接的上级部门，每一个工作部门只有唯一的一个指令源，是国际上建设项目管理组织系统的一种常用模式。特大型组织系统中，路径过长，不适用。应用于军事组织系统，建设项目管理组织等。
2.3矩阵结构
一种较新型的组织结构模式。每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策，也可以采用以纵向工作部门指令为主或横向工作部门指令为主。用于大型组织系统。
矩阵型组织结构是在组织内既按履行职能的不同设立职能部门，又按项目任务的不同设立项目部门，项目负责人对项目结果负责，职能部门提供完成项目所需资源，二者共同发挥作用完成项目任务。
矩阵型组织结构的优点是组织成员及相应设备属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要而在各项目之间流动，成员的基础核心职业技能及设备可供所有项目应用，从而能有效利用资源，减少重复和冗余。不同部门的专家可通过项目实施过程进行交流和合作，信息传递迅速，发现问题及时，反应迅速。
矩阵型组织结构的缺点是项目团队成员有两个汇报关系，若分配某个成员同时在数个项目中工作，这个成员就会有好几个经理，这会由于工作优先次序而产生不安和冲突。项目经理和职能经理在涉及到工作优先次序、项目中具体人员的分配、工作中的技术方案，以及项目变化等方面时有可能产生矛盾冲突，如果二者之间权力分配模糊不清，会因权力斗争而导致项目运行困难。
3施工管理的任务分工
业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。
为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务[3]。
每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要性对工作任务分工表进行调整[4]。
4职能分工与工作流程
管理是由多个环节组成的过程，即：（1）提出问题；（2）筹划――提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；（3）决策；（4）执行；（5）检查[5]。
业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理职能分工表也可用于企业管理。
工作流程组织是一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。
5项目组织机构的设置与选择
随着社会经济发展和技术进步，不断产生新的项目投资需求，但同时市场竞争也更加激烈。正确组织策划和决策，才能取得项目建设成功。“许多工程项目失败的原因不在于缺少专业技术和项目参与者的专业技能，而在于组织的混乱”。由于项目的一次性与独特性的特点，在决定一个项目以后，就需要根据这一项目的具体情况，建立项目的管理班子，负责项目的实施、负责项目的费用控制、时间控制和质量控制，按项目的目标去实现项目。项目结束后，项目的管理组织完成自己的任务，也就不复存在。
根据组织论原理，项目管理的目标决定了项目管理的组织，项目管理的组织是项目管理目标能否实现的决定性凶素。所以，必须系统地分析和研究项目管理的组织问题，进行项目管理的组织设计，其目的就是从组织的角度分析和采取措施确保项目目标的尽可能好的实现。从这个意义上说，项目管理的组织设计对项目建设成功起到重要的和基本的保证作用。
参考文献
[1]陈园.我国工程项目管理的现状及应对措施[J]才智,2009,(14).
[2]陈子龙.如何做好建筑工程的质量控制[J]长春理工大学学报(高教版),2009,(03).
[3]姜长富.新形势下如何进行建筑工程施工管理[J]硅谷,2009,(11).
工程项目管理的具体职能篇10
1.1完善基础理论体系
根据建设项目信息化管理专业的职业标准、社会定位和学生日后的发展，要加强几个环节的理论体系建设，这样才能提升建设项目信息化管理专业教育教学的效果，全面提升学生的素质和技能。一是要完善以职业发展和职业标准为核心的通识教育理论课程体系，其主旨就是培养建设项目信息化管理专业学生具备高层次人才应该具有的基本素质和能力。同时该专业还要根据学校的办学特色，有针对性地展开通识教育应用与训练工作，通过实际实训和拓展练习，发展出建设项目信息化管理专业基本素养和能力，为专业技能、社会能力的提升提供基础。二是要持续进行建设项目信息化管理专业基础课程体系建设，要紧密结合学生实际，以社会和企业对此专业的根本需求作为出发点，突出基础课程的实用性和针对性，有计划地培养建设项目信息化管理专业学生的职业技能和基础素质，实现学生对未来发展和职业成长的有效、全面的适应。三是要不断进行建设项目信息化管理专业实践理论专业课程体系建设，要以职业标准和职业要求为核心，进行相关课程体系的完善和丰富，开辟不同方向的实践理论体系，有效地开拓学生的实践视野，建立符合本专业和职业标准的新标准和新课程，使该专业学生能够更快地具备实习和实践能力，做到对此专业发展的有效保障。四是要持续进行建设项目信息化管理专业岗位提升理论课程体系建设，开辟单独的职业岗位提升和发展的相关课程，通过理论和专业学习，扩展建设项目信息化管理专业的知识面，加深学生对建设项目信息化管理专业的认知程度，帮助学生建立起岗位提升和职业发展的思维和认知基础，为建设项目信息化管理专业学生日后的适应岗位、晋升发展提供稳定的思想和素质基础。
1.2完善实验实践课程体系
实验和实践是建设项目信息化管理专业学生认识专业特点、形成专业技能的重要路径。进行建设项目信息化管理专业的课程体系建设，必须突出实验实践这一环节，要形成理论课程和实验实践课程的有效契合，起到相辅相成、相互促进的作用，全面发展出学生86的实验实践能力，让学生具备良好的职业素养，为适应社会和企业，不断创新与发展提供素质基础。建设项目信息化管理专业的实验实践课程一般由通识教育、专业基础、专业理论、岗位实习、毕业综合实践、创新创业等主要内容组成，贯穿着建设项目信息化管理专业教育的始终。要在学生入学初期就展开实验实践课程，通过实训基地的实习实训，使学生初步认识建设项目信息化管理专业特点，形成建设项目信息化管理专业基础型的操作能力和认知水平。随着教育教学的深入，建设项目信息化管理专业要引导学生走出校园，将所学的理论课程和实际进行全面对比与沟通，建立起建设项目信息化管理专业的实际操作和实际运用能力与素养。在教育教学的末期，要进行学生专业操作技能和综合能力的发展与培养，使学生通过专业实践更好地检验自身的学习，发展出个性化的专业基本素质，形成综合能力。在建设项目信息化管理专业的毕业时期，要以职业标准为前提进行毕业设计和综合实践，将建学生推向企业和实际操作环节，通过真实而全面地实验实践活动，检验建设项目信息化管理专业学生的职业能力和综合素养，加速学生专业创新能力、创业能力的形成和提升。
2实践课程体系的建设
为了更好地适应建设项目信息化管理专业发展的实际，推进学生专业与职业成长，建设项目信息化管理专业必须做好实践课程体系的建设工作，要投入更大的资源、精力进行实践课程体系的系统性、结构性建设，将实践课程体系作为建设项目信息化管理专业的核心工程，以系统思想作为指导，扎实展开建设项目信息化管理专业的实践工作，通过课程建设、方法优化等一系列措施，完成和实现对学生建设项目信息化管理专业化发展的目标。
2.1建立起与企业沟通的新体系
建设项目信息化管理专业实践课程体系中企业占据着基础和平台的地位，随着建设事业的迅猛发展，各建设企业正在加速产业升级和企业变革的进程，出现了对建设项目信息化管理专业人才更多、更高的需求。建设项目信息化管理专业要抓住现实的特点和变化趋势，在实践课程体系建设中，依托企业和社会，有效提升建设项目信息化管理专业实践课程的应用性和实用性，使企业成为建设项目信息化管理专业教育教学的新基础，让社会成为建设项目信息化管理专业学科建设的新平台，通过企业的教育、实践功能，进一步提高建设项目信息化管理专业课程的科学性、完整性和合理性，做到对建设项目信息化管理专业学生知识结构、职业能力、适应能力、专业素养全面提升的保障。当前，建设项目信息化管理专业还要与企业一同进行以职业标准为核心的专业实践体系建设，利用职业标准的科学性和系统性，进一步规范建设项目信息化管理专业的实践体系，利用职业标准的全面性和权威性，进一步提升建设项目信息化管理专业实践的水平，取得建设项目信息化管理专业和企业、学生和社会的多赢局面，形成多维度沟通和多主体联合，真正形成建设项目信息化管理专业与外部、建设项目信息化管理专业与学生的新交互模式。
2.2建立课程实施的管理团队
建设项目信息化管理专业课程的实施要有高效率的管理团队作为基础。建设项目信息化管理专业要根据实践课程体系的安排，以建设项目信息化管理专业知识结构成长和社会对建设项目信息化管理专业的要求为基础，建立起一支高效率、高效能的建设项目信息化管理专业课程管理团队，以管理团队来制定、实施、监督建设项目信息化管理专业的课程体系、标准和环节，完善建设项目信息化管理专业课程实践的管理过程和细节，落实建设项目信息化管理专业教育的责任和任务。此外，管理团队还应该指导进行建设项目信息化管理专业创新课程体系建设，建设项目信息化管理专业要有社会化和战略性的眼光，要以《高校教育规划纲要》为基础，扎实进行创新和创业教育，应该针对“大众创业、万众创新”的时代特点，在既有课程体系内添加创新创业理论课程体系，有计划、有步骤地提升建设项目信息化管理专业学生的创新创业能力，通过理论和思想上的提升与突破，打造建设项目信息化管理专业学生应对未来、适应社会、提升自我的理论基础和思想平台。
3结语
进行建设项目信息化管理专业的课程体系建设，既要具有战略性的系统工程眼光，又要尊重建设项目信息化管理专业的职业标准，要在学生和学校、企业和社会等复杂关系体系中取得全面沟通和有效平衡，通过职业标准的实施建设出适应该专业发展实际的理论课程体系和实践课程体系，顺应整个行业对此专业的要求，做好人才培养，丰富管理工作内涵，加速建设事业的发展。
作者:张建华葛贝德马利耕李林单位:哈尔滨职业技术学院哈尔滨正大建筑企业集团有限责任公司
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