工程管理方面的总结篇1
工程总承包模式是通过优化设计与施工集成，使设计方案更加合理，降低工程成本，节省业主大量精力和建设管理费用，基本消除业主工程建设工期风险、质量风险和追加投资风险，因此工程总承包模式成为越来越多的发包人在建设项目时的首选模式。工程总承包项目方式很多，epc、pc、e+pc、pmc+epc等等。
工程总承包财务会计是项目管理体系的组成部分，按照建造合同准则要求，一般以单体工程项目做为核算对象，通过一系列会计程序，在公司统一的核算体系中进行非独立核算，反映工程总承包业务的经济活动。利用会计核算结果形成的各种会计信息，即实际发生值与工程概算作比较，分析和评价工程概算执行情况，促使工程总承包项目管理人员检查经济活动的合规性，分析得失、总结经验、挖掘潜力、加强管理、提高项目效益。
由于工程总承包项目具有建筑产品生产流动性、结构复杂性、成品单件性、结算周期长的一切特点，因此工程总承包财务会计应贯穿于工程总承包经济活动的全过程，完整、连续、综合的用价值量的方式输出工程总承包项目经济活动的结果。为评价工程总承包项目的经营业绩和做出各种决策提供会计信息。
实务中，能够承揽工程总承包项目的公司均是具备相当资质、条件大型、中型企业，这类企业拥有较为完备的内部控制制度和业务流程，工程总承包财务会计的反映职能发挥较好，应加强监督职能中的管理会计职能本文由收集整理，促进总承包项目效益提升。
工程结算是工程项目的特色业务，工程成本管理与核算是工程项目财务会计业务的重中之重，本文根据实务操作经验，谈谈关于发挥好工程总承包项目财务会计的职能作用对工程项目管理的重要意义。
1.工程结算是对已完工工程量的工程价款清算行为。总承包项目建设周期长、耗用资金数额大。为使工程总承包项目能在项目进展过程耗用的资金能够得到及时补偿，需对工程价款进行备料款结算、进度款结算、竣工决算。工程总承包财务会计侧重于反映过去已发生的信息，而对于工程结算则应加强管理会计的分析、预测职能，利用历史资料及其他相关信息，分析合同中相关经济条款、已完工程量、已收款，未来预计需要的资金量等，为相关方提供总承包项目资金平衡过程分析，促使相关方有效地规划参与工程结算的人、财、物配置方案，加快总包结算进程的同时应加快分包结算进程，只有将总、分包款项如数结清，才意味着项目获得的利润最终实现，避免经营风险。
2.工程成本管理的目的，在于通过各种成本管理的手段，达到最低目标成本。实务中，存在成本管理“三重三轻”普遍问题，即重核算、重施工成本、重财务人员的管理，轻管理、轻采购成本、工艺成本和质量成本、轻非财务人员的日常管理。因此，应协调成本管理与其他经营管理的关系，形成全面成本管理的局面，即成本管理与优化设计、技术创新、材料供应、机械设备配置与改造、工程调度组织等各方面管理工作相结合，运用预测与决策方法、目标管理方法、不确定性分析方法等，提高工程总承包项目的总体经营管理水平的同时，达成工程成本管理的目的。
3.采购成本在工程总承包项目中占有较大比重，对材料费用的核算属于事后反映，财务应在项目实施前和实施过程中关注关键控制设备与材料监控计划的策划和落实，对于影响项目关键节点的设备和材料，重点关注招标、合同、监造、供货、催交催运等各环节是否衔接有序，通过系统的管理会计方法分析由此造成的材料费用节超情况，迅速与相关方进行沟通，达到节约采购资金成本、促使采购量均衡、到货与项目进度匹配，财务与业务融合，实现采购成本效益的局面。
4.分包成本是工程总承包项目中的主要成本，是控制总承包成本的关键成本。应通过事前控制发挥管理会计的参与经济决策职能。在分包合同签订之前应针对营业税和增值税的税收政策，明确不同税种的总承包项目工程分包模式是否包含甲供材；明确分包方税金自行缴纳还是代扣代缴，以及明确代扣代缴的方式；明确化解预付款支付风险的方式。在分包合同执行过程中通过及时足额扣回预付款、代扣代缴税金、各类保证金发挥工程总承包财务会计的反映和监督职能，与管理会计职能相得益彰。
工程管理方面的总结篇2
一、施工企业开展工程项目预算的必要性与可行性
（一）全面预算管理的实施为开展工程项目预算管理提供了理论基础随着我国改革开放的不断深入，全面预算管理作为现代企业的综合管理工具已逐渐得到应用和推广，我国颁布实施的相关法律、法规也促进了企业全面预算管理的实施。如《公司法》中明确了公司总经理和董事会依法向上级报告财务预算情况，客观上推动了企业预算管理的实施；财政部颁布的《企业财务通则》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》以及国资委颁布的《中央企业财务预算管理暂行办法》等规章中均对企业预算管理做出了相应规范和指引，客观上促进了我国企业全面预算管理实践。此外，我国在引入外资的同时也引入了诸如全面预算管理等现代管理方法，带动了国内企业应用全面预算管理。目前，我国部分企业已实行全面预算管理，而且普遍认为全面预算管理对提升企业管理能力有着重要的作用，全面预算管理的实施为施工企业开展工程项目预算管理奠定了理论基础。
（二）施工企业市场环境与管理现状迫切要求推进工程项目预算管理当前，建筑投标市场竞争空前激烈，尤其是2011年，受国家宏观调控影响，国内建筑市场特别是铁路市场投资大幅度减少、建设速度放缓，中国建筑市场僧多粥少竞争惨烈，施工企业面临的市场压力越来越大，项目盈利能力越来越低，施工企业进入了“微利”甚至是“无利”时期。以中国中铁某集团公司截止2011年12月份数据为例，该集团在建项目亏损面超过了30%，且大额亏损项目占到在建项目的15%以上，亏损金额巨大。过大的亏损面和巨大的亏损额，严重制约了企业综合实力的提升和可持续发展。客观上，中国最低价中标的招投标模式造成了项目的先天不足，但在施工企业的自身管理上，生产规模快速扩大与自身资源严重不足矛盾日益突出，造成项目越多亏损面越大。因此，从加强施工企业工程项目管理，提高项目管控水平，增强项目盈利能力角度出发，需要大力推进工程项目预算管理。
（三）施工企业自身的资源能力具备开展工程项目预算管理的条件施工企业具备开展工程项目预算管理的基础。第一，有齐全的人才资源队伍，施工企业拥有一定的初、中、高级职称的工程、会计、物资、经济以及机械设备等方面的技术人员和各个等级的工程预算人员。第二，具备预算管理的基础，施工企业大量参与工程项目招投标，就是根据国家或各行业的预算定额，结合工程所在地的建筑材料单价、施工企业所在地的取费标准、工程现场考察情况（包括施工环境、建设规模、材料运距远近等），再利用现有的预算规定编制而成，因此，施工企业实行并逐步加强工程项目预算管理具有其较准确的定额基础。第三有丰富的预算管理经验，具备编制各种预算基础资料的能力，包括承接工程任务的投标资料基础和施工成本计算基础，能根据不同的工程投资规模，不同的施工环境，制定出科学合理的工程项目预算成本指标资料。
总之，施工企业将实现工程项目利润最大化作为项目管理的的目标，以目标利润为导向的工程项目预算管理在施工管理中的作用越来越显得重要，工程项目预算管理是实现经济效益最基本、最有效的管理手段。
二、工程项目预算管理实施的相关建议
（一）工程项目预算实施前的准备工作在进行工程项目预算之前应当做好以下准备工作。首先，理顺与现行管理制度的关系。工程项目预算在施工企业的实施过程，就是将预算管理与企业的系统管理、项目管理有机结合的过程。工程项目预算实施前，企业已建立了一系列的管理制度，如存货、资产管理、责任成本管理、设备物资管理、合同管理、资金管理等过程控制管理制度；生产管理、成本分析等经济活动分析制度；过程审计、过程检查以及成本考核等监察考核制度，这些管理制度既是项目管理的重要组成部分，也是工程项目预算过程控制的重要内容。项目应根据预算指标控制的要求和工程项目预算管理实施的需要，对原有管理制度进行补充和完善，使执行的管理制度与工程项目预算管理要求相结合。其次，做好预算管理的培训工作。工程项目预算是一项复杂的管理活动，对各级岗位管理人员均提出了较高的要求，为了满足工程项目预算管理实施的需要，确保所编制的工程项目预算符合项目管理的实际，编制的预算更科学、合理，企业应对相关管理岗位的人员进行必要的业务培训，以保证工程项目预算管理能够全面的实施。工程项目预算管理的培训应包括工程项目预算管理背景的介绍和基本概念的培训，工程项目预算的部门职责，管理程序，编制、分析方法及其他专业知识的培训。项目各系统部门的专业管理是工程项目预算管理实施的基础，因此还应开展专业管理培训。最后，做好预算管理的信息化建设。工程项目预算管理需要大量的数据信息收集、加工和分类处理，仅凭手工的方式处理大量的数据，不仅工作效率不高，而且数据的真实性受到影响，最终影响工程项目预算的实施效果，因此，信息化管理手段的推进是实现工程项目预算管理的基本保障。企业在推进信息化时，应充分考虑工程项目预算管理的要求，把工程项目预算管理的要求有机的结合到企业的信息系统中，而不是单独开发一套全新的预算管理系统。信息化不仅可以提高工程项目预算管理的效果，还可以保证工程项目预算管理程序的有效执行，通过信息系统将管理程序固化，并形成必要的处理程序，保证该程序能够得到有效的执行，避免人工处理过程中的随意性。信息系统的成功实施有赖于项目业务流程的规范化，因此，在信息系统实施前，必须做到管理制度的标准化。
（二）工程项目预算与项目策划的结合开展工程项目策划是实现工程项目预算的前提和保证，工程项目预算必须要以项目策划的方案为编制基础，只有制定科学合理的项目策划，才能为工程项目的预算提供保证。首先，结合项目预算与资源配置。工程项目预算必须以资源配置为基础，即工程项目开工前，必须科学配置项目资源投入，根据总体的资源投入编制工程项目预算。编制预算时，要根据项目施工特点，结合公司人力、设备、技术管理等资源状况，优化施工配置，充分考虑项目管理的主客观因素。根据项目管理需要，组建与之相适应的项目部，严格按照项目法施工管理，按有利于扩大生产经营规模的方式，配置施工资源，明确公司与项目的责、权、利关系，充分发挥项目管理人员积极性。本着经济、快捷、实用的原则，做到既能满足现场施工需要也要确保资源配置最经济，满足项目实现阶段性目标，促进资源的高效合理使用，促使快速形成施工生产能力，实现项目管理效益。其次，结合项目预算与施工组织设计。工程项目预算编制前，必须充分考虑项目的施工组织设计的总体安排，资源配置必须根据施工方案来确定，工程项目预算必须与实施性施工组织设计紧密的结合。实施性施工组织设计是项目安全、质量、工期、效益等管理目标实现的基础，是项目管理有序开展的基本保障。在施组编制时，必须考虑技术方案的可行性性，要依据施工技术管理规定，围绕施工方案、优化施工组织设计，按照项目技术特点和设计要求制定施工方案。对施工工法、施工工序、工期安排、技术组织措施、安全质量保障措施以及环境保护措施等重点内容，制订科学、先进、经济和合理的施工方案，确保施工方案最优，达到最优的施工组织和最佳的资源配置，实现最佳施工组织设计与责任成本控制，以此来编制工程项目预算，确保工程项目预算的科学、合理，并符合现场管理实际。最后，结合项目预算与商务策划方案。项目的盈利水平不仅取决于成本控制，同时还受合同变更的影响。编制工程项目预算要充分考虑未来合同结算可能和二次经营的预期因素。因此，在编制工程项目预算时，要认真研究施工合同，深刻理解合同条款和计量规则，全面分析市场环境及边界条件和现场施工条件，编制详细的商务策划方案。根据商务策划方案对未来二次经营的预期，编制合理的工程项目预算，确保项目的预算更全面、更合理、更完善。这就要求在项目中标后，公司要快速做好投标合同的商务交底，特别是报价技巧和商务要点的交底；指导项目找准二次经营的重点和关键点，认真研究和分析招标文件和工作量清单，作好主要指标的分析，全面掌握项目投标时的不平衡报价、经营策略和外部环境因素；认真对施工图纸进行复核，做好0号变更台帐的建立，对缺细目的项目及时申报新增单价，以优化变更设计减少成本投入，做到二次经营的信息准确、方案合理、措施到位，以此来确保工程项目预算的准确性。
（三）工程项目预算与《建造合同》准则的结合第一，结合工程项目预算编制与建造收入确认。施工企业执行《建造合同》准则，要求合理预计项目的总收入和总成本，为按照完工百分法确认项目营业收入、营业成本和合同毛利提供基础资料和可靠依据。《建造合同》准则通过完工百分比确认收入，可以实现收入与成本的配比，但《建造合同》准则实施的前提条件是有准确的收入、成本预算，如果收入和成本预算严重失真，据此计算的完工百分比和建造收入将严重失实，收入与成本无法配比，最终导致企业的会计信息失去公允性。建造合同预计总收入和总成本编制的过程，实际上也是项目部编制工程项目总预算中营业总收入和营业总成本的过程，因此，项目部应将《建造合同》编制小组并入工程项目预算执行小组，提高预计资料的准确性。第二，结合工程项目预算调整与建造收入确认工程项目的预计总收入和总成本并不是一成不变，预计总收入及总成本是依据各种基本假设编制的，当假设的条件发生变化时也会相应的调整。预计总收入及总成本预算应是滚动预算，即预计总成本=已发生成本+预计未完工程成本。在计算预计未完工程成本时，应考虑外部因素对成本的影响，如市场物价水平的调整、自然灾害、地质变化以及国家宏观政策等都会对成本产生影响。同时应考虑内部因素的变化，如各种施工方案和工艺的优化，通过新技术、新设备、新材料运用和先进管理经验引入来提高劳务生产率等。上述因素的变化，势必引起工程项目预算的调整，项目部应将调整后的工程项目总预算中营业总收入和营业总成本作为《建造合同》预计总收入及总成本。总预算的调整能够为规范执行《建造合同准则》提供依据，并与预计总收入和总成本资料的调整保持节奏和时间上的一致。
工程管理方面的总结篇3
关键词：epC总承包模式；建筑经济管理；施工
引言
总承包模式是如今建筑行业的主流建设模式。随着国内改革开放深化推进，以及全球经济一体化进程加快，国内建筑行业发展如火如荼，市场竞争态势也日趋激烈。相比国外的成熟建筑工程承包以及建筑工程项目管理水平，国内业界尚有差距，这些差距主要体现在建筑企业对自身的管理水准、企业的外部市场可持续竞争能力以及整体的建筑市场管理水平等方面。
1epC总承包模式下的工程项目及概念阐述
随着建筑行业的不断探索发展，epC总承包模式逐渐成为当前建筑行业应用最为频繁的一种主流承包模式。建筑行业是我国的重点产业，历来受到政府重视。epC总承包模式涉及的建筑项目内容包括设计、施工以及采购这三个部分，简而言之，便是由负责项目工程的建设单位将手中的项目分包给承包商，由承包商对项目的设计、施工以及采购这三个项目施工重点全权负责。前期针对项目需求，开展方案设计、材料采购以及施工事宜，在中后期还要对工程的造价、安全以及质量问题全权负责。从上述内容可知，epC总承包模式下的工程项目实施，相比传统模式下的工程分包形式，流程更加精简，且分包渠道减少，在由负责项目工程的建设单位结合建筑需求、业主诉求对设计方案进行优化后，将整体的建筑工程项目分包给承包商，承包商则可以及自身以往建筑经验以及甲方需求，从整体上对建筑项目的设计、采购、施工把关，并结合实际的工程实施现状，动态性的调整施工方案策略，剔除冗余施工环节，提升施工效率与质量。
2epC总承包模式下建筑经济的管理和发展相关要素
承包商接手建筑工程项目后，便要依据建筑需求、业主需求制定出整体的建筑经济管理规划，而该规划涉及的主体包含业主、工程项目部以及epC承包商三方，涉及的建筑施工要素和建筑经济要素包括但不限于工程质量、工程安全、工程造价以及工程进度等。在确立这些主体和要素内容后，要以确立的要素为导向，铺排相关的施工与经济管理工作，具体来看，要从以下几方面着手开展。
2.1安全管理要素
无论是从建筑施工角度来看，还是从建筑经济角度来看，建筑安全管理始终要放在第一位，如果epC总承包商未能在施工过程中把控好建筑安全问题，出现某些安全事故，将会直接影响到后续建筑项目施工环节的推进，以及对整体的建筑质量造成不同程度的影响，并会直接增加许多不必要的建筑施工成本。基于以上，epC总承包商始终要将安全管理工作的宣讲作为日常建筑经济管理工作的重点，将安全管理牢牢地刻在全体管理与施工人员的意识深处，营造安全生产、管理到位的施工环境，确保建筑项目安全施工。
2.2质量管理要素
质量管理是建筑工程项目管理中的核心内容，质量不达标，直接影响到建筑工程的验收以及后续的变现回款，进而影响整个建筑项目的经济收益。总体来看，建筑工程项目质量管理要从两方面予以落实，首先epC总承包商要结合建筑情况以及业主需求，以此为标杆，铺排施工工序，终将质量管理贯穿于施工全过程;其次，要从建筑经济的管理与发展角度衡量工程质量管理问题，加强对质量管理的重视。
2.3文件管理要素
为加强管理效率，业主与epC总承包商之间要签署相应的合同，而这些合同大多结构比较统一、简单，数量不多，需要业主负责的内容较少，基本上大部分管理与组织责任都落在了epC总承包商头上，通过文件管理确定权责的方式，有助于梳理各方权责义务，便于epC总承包商有序开展管理，协调内外部资源，但客观来看，类似这样的文件内容，在结构简单带来管理便捷的同时，也因结构简单丧失掉了一定的严谨性。
2.4价格管理因素
通常而言，建筑项目完工需要花费的价格在立项之初便可以基本敲定，这种形势下，业主提前获知建筑项目完工成本，业主的经济风险较低。关键经济风险的管控便落在了epC总承包商的头上，为确保施工完成后的项目耗费能够如设计图与经济规划一致，便需要在施工过程中在重点工序上，做好建筑经济管理中的造价管理，将潜在的建筑成本要素把控到位，而这些要素包括建筑材料、施工设备以及人力资源等，需要总承包商在立足既定造价的基础上，合理开支，与材料供应商、设备供应商加强沟通与协作，做好市场调研，选择价格适宜的材料、设备，避免施工过程中这些要素的额外上涨，造成总体建筑造价的上涨。
2.5流程管理要素
工程项目进度把控按照业主要求进行，在不同的阶段要进行及时的总结与分析，对标前期的设计和规划内容，分析当前阶段建筑工程的进展。同时要结合业主的需求，从建设逻辑、建设风格、建材选择以及施工方式等方面，重点分析和规划，确保每一阶段的建筑施工能够依据设计和规划进行，同时也通过定期的总结和分析来找出施工过程的不足之处，并在下一阶段予以完善。也就是说建筑项目施工的流程管理要采用动态化的调整方式，确保建筑工程项目能够按部就班地实现各个目标。流程管理不仅仅关乎业主的切身利益，更是直接影响到epC总承包商的直接经济效益，因此从建筑经济的管理和发展角度来看，流程管理也要纳入日常管理工作中。
3epC总承包模式下提升建筑经济的管理和发展水平的若干策略
从业主与epC总承包商的视角看来，提升建筑经济的管理与发展水平要从建筑进度把控、建筑材料价格、建筑施工质量以及建筑施工安全等方面着手，分别对应前述内容中的几个重点建筑经济管理与发展的相关要素，具体如下。
3.1提升施工安全的相关措施
承包商开展施工前，业主要为承包商提供必要的施工所需通信设备、施工水源、室内供热等施工相关的管线分布资料，以及施工现场及周边的环境和交通情况。承包商在明晰这些信息的基础上，才能安全、有序施工。此外，业主要在合乎法律的框架内向承包商提出要求，不得提出合同外以及违反法律的要求，例如在合同中写明施工必须租用业主提供的设备，这便是不符合施工合同法律的条款，即便签署了也不具备法律效力。站在承包商角度来看，提升安全管理水平需要从两方面入手，首先要加强对施工人员的安全管理、安全施工意识培训，营造出安全施工、管理到位的施工环境，力求将安全管理深入到每一个管理人员和基层人员的意识深处，同时也要出台一系列的施工规范和设备使用规范，要求员工按照既定规范操作，违规操作的要予以惩罚，通过多种形式并举强化员工的安全管理和安全施工意识;其次，要动态化的总结和调整施工方案，要以安全施工为前提不断优化现行施工方案，对其中可能存在的风险项，能更改为更安全的方案便要及时更改替换，如若不能也要及时出台风险应急预案，确保将施工安全风险降到最低。
3.2提升材料质量管理的相关措施
材料质量管理需要结合具体的建筑工程项目实施进度开展，包括材料采购、材料入库以及材料领用等不同工程时期的材料质量管理内容，要结合这些管理内容设置对应的材料质量管理制度与监督机制。站在承包商视角来看，要始终加强材料质量管理人员的管理意识，可以通过定期开展专业的培训，提升相关工作人员的专业水准，能够依据材料的不同准确的鉴别材料质量是否过关。承包单位也要在合同、规划中明确指明所需材料需要达到的质量水准，明确关键质量检测指标，以重点质量检测指标为导向铺排材料质量检测和管理工作，确保工作开展有效。同时要对那些入库的材料，依据仓储条件以及仓储时间可能对材料造成的影响，做材料质量影响估算，避免入库前经过材料质量检测的材料，在经过一段时间的存放后某些关键参数不达标，影响后续的施工开展，材料质量管理工作要将材料仓储损耗考量在内。
3.3提升工程造价管理水平的相关措施
承包商要将造价管理意识贯彻落实到整个施工过程的各个细节之处，大到设备的租用，小到某项细节工序所需的材料价格，均要依循客观、合理、科学的造价管理，做到工程造价内容的全面梳理、不遗漏。
3.4提升进度管理水平的相关措施
首先，要依据整体的项目施工规划将整体目标拆解若干个小目标，为确保这些小目标的达成，需要梳理对应的建筑材料、施工机械以及施工进度等方面的施工管理内容，以目标为导向设置工作完成的时间节点，通过制度和规范的形式予以明确;其次，要在前述内容基础上，增加监管机制，一方面要设立专门的监管小组，另一方面要将进度管理同施工管理人员的绩效工资挂钩，监管小组客观公正的为工程进度管理水平作出评价，依据评价结果为进度管理人员发放绩效工资。
工程管理方面的总结篇4
所谓的工程项目总承包，主要是从事现代化工程总承包的一种企业，在业主的委托下，依据于合同的相关约定，在工程项目的勘察过程中，基于一种设计采购和实际的施工过程，结合全过程和相关若干阶段的一种承包。在总承包商的合理负责过程中，基于工程项目的全面进度和费用管理控制中，采取多种工程总承包的基础模式，并将工程的总体设计合理的完成。在实际的设计施工过程中，基于总承包商的一种业主负责和设计，在施工分包商的合同签订中，有着主要的方式。做好设计采购的过程，将钥匙工程总承包交出，对建造工程总承包的形式进行根本上的设计，对总承包进行综合性的管理，结合Bot承包模式，体现出特有的承包形式。建设工程总承包的发展中，基于一种简单合同的特点，在简单性的合同结构中，基于一种总承包的一种合同环境。业主通过在规定的额时间中，将项目工程的实施完成，基于设计和施工规划的过程中，保证有着较强的技术和相关的管理。在工程造价的实际估算过程中，有着相对较难的一种估价，基于承包商的一种经营利润状态，难以做好进度质量综合性控制的过程。这种建设工程总承包的过程，难以体现出优化的设计，并存在相对较高的一种承包商利润，在信任监督的过程中，结合业主的基础信任状态，体现出一种综合性的建设和监理。
2总承包模式下的建筑工程造价管理
关于造价管理的流程，首先在项目投资决策阶段中，做好投资的估算，而基于项目总承包招投标的过程中，做好合同价的合理控制，总承包实施阶段的应用中，基于项目设计和材料采购中，将项目施工的总包以及专业分包的过程合理实现，在项目成本的控制中，体现出的一种造价管理。基于项目竣工和试运行的过程中，注重成本核算的根本应用。而基于项目使用阶段的应用中，基于一种维修费的合理管理。
2．1投资决策阶段的管理
投资决策阶段的一种综合性管理过程中，基于一种选择和实际决定的过程中，对行动方案进行综合性的投资，在项目的建设发展中，结合业主造价的全面管理，并本着项目可行性研究过程中，实现建设项目的一种基础投资和估算。
2．2招投标阶段的管理
总承包招投标阶段的发展过程中，基于一种工程设计的角度，在总承包的基础设计过程中，对总承包商的一种具体图纸进行根本上的选择，在未来工程项目的全面实施过程中，保证工程项目存在相对较强的一种不确定性。而业主总承包企业的综合性选择过程中，对总承包招投标方案进行合理的设置，在总承包企业的实力评估过程中，对优秀的一种总承包商进行选择，进而对工程项目进行全面的实施。基于工程总承包项目的招投标过程中，结合施工图的一种合理应用，基于工程总承包招标方案的合理应用，做好综合性的基础评价。总承包企业实力在实际的评估过程中，基于工作项目运作的过程中，将工程项目运作能力显著提高，在工程项目的顺利运行过程中，保证总承包企业有着相对较强的实力状态，对企业竞争能力的一种评价体系进行根本上的建立。始终坚持评价体系的一种客观性和可操作性的基本原则，对建筑企业的生存能力进行判断，并综合性的评估总承包企业的一种发展能力，并做好企业文化的基础建设，从根本上对企业竞争力的相关评价模型进行全面的建立，进而采取合理的指标评估体系。
2．3项目实施阶段的管理
工程总承包项目在实际的实施过程中，这一阶段的造价管理，往往是总承包商之间进行的一种全面造价和管理，基于施工总承包的主要形式，在设计施工采购综合性管理中，做好设计造价的控制和管理，并做好施工过程中的造价以及材料采购中的一种控制和管理，基于工程总承包的一种全面优势，实现集成性的综合性管理。设计阶段过程中，总承包企业项目的一种基础承担，在设计阶段中的总造价影响过程中，注重造价项目中主要因素的一种合理控制。总承包工程项目设计过程中，通过对工程原理进行综合性的运用，并结合成本的一种设计，进行综合性的设计。在产品生命周期的全面发展中，对产品功能结构进行确保，并结合客户需求的状况和实际的生产能力，并在市场分析的过程中结合一种成本分析，实现产品的基础加工，不能够对工程本质进行综合性的运用，做好设计人员的一种全面协同和管理，将传统部门的一种部门分隔进行打破。施工阶段中的一种造价管理，主要是结合设计图纸的一种控制过程，基于工程项目的合理价值使用，并在工程造价的基础控制中，将建设项目中的一种全过程综合造价管理进行综合性的实现，实施阶段工程造价的加强，就要做好就爱你舍资金的合理应用，将项目投资效益进行全面的提高，并在总承包单位的全面应用中，将施工组织设计和管理进行全面的加强。实际的分包管理过程中，通过制约手段的全面强化，对有效的分包合同进行签订，并做好经济制约的一种严密制定，在分包工程成本的合理管理过程中，做好分包工程造价的基础控制，进而结合一种总承包企业的全面发展，基于材料的合理选择，在供应时间和供应质量的优化管理中，将供应链的管理全面加强，体现出利益最大化的主要特点。
3结束语
工程管理方面的总结篇5
【关键词】高校修缮改造；结算方式；选择
绪论
进入21世纪，随着我国高等教育事业的快速发展，各高校承担的修缮改造任务日趋增多，年均经费投入不容小视。针对高校修缮改造工程，如何选择最优的结算方式，以达到降低造价之目的，笔者在此有几点体会，提出来供大家讨论。
一、高校修缮改造工程常用的几种结算方式
目前而言，就笔者了解，各高校普遍采用的结算方式主要有以下三种：
1、固定总价结算：
固定总价结算，顾名思义，就是完成合同、图纸等双方约定的施工范围内的所有内容，合同总价一次包死，固定不变，结算时直接按照合同价款结算。
2、固定单价结算：
固定单价结算，即就完成某一合同、施工图纸、规范等要求的单位合格工程实体按照双方约定的单价乘以实际完成工程量进行结算。
3、成本加酬金结算：
成本加酬金结算，即完成某合同、图纸等双方约定的施工范围内所有内容甲方除支付乙方工程消耗的一切费用外，另支付一定比例的酬金。
二、几种结算方式的优、缺点
对于高校修缮改造工程而言，几种结算方式的优缺点是显而易见的：
1、固定总价结算，优点是结算办理快捷、高效，省力省力，是施工单位、审计部门、建设方等参与各方很乐于使用的一种结算方式。但其缺点也很明显，施工前期学校需要做很多的工作，包括方案确定、施工图纸的设计、市场调查、预算等来确定总价，有些项目还需要比选，招标，整个项目前期准备时间较长。若前期工作不深入，双方沟通不够充分，风险辨别能力较差，结算时则会出现扯皮现象，违背了双方最初签订合同时的愿景。
2、固定单价结算，优点和固定总价结算基本相同，结算时只需计算实际工程量，即可算出总价。对于那些工程项目单一，工程量事先无法精确测量的工程，这种结算方式是最合理的。缺点是确定这个固定的单价较难，需要在开工前做很多工作，包括设计施工方案和图纸，调查商场，预算单价等等，需要投入较多的精力。与固定总结结算相比，这种结算方式把风险分担到各个分项上，签订合同前学校和施工单位可以逐项核算成本，控制整个项目的造价在合理范围内。另外，开工后双方可以更多的把精力集中在控制那些对造价影响较大的主要项目上，显然这对于双方都是有利的。
3、成本加酬金结算，与固定总价结算正好相反，工程施工的最终结算价格将按照工程实际成本再加上一定的酬金进行计算。在开工前，工程实际成本往往不能确定，只能确定酬金的计算方法，竣工后由学校向承包单位支付工程项目的实际成本，并按事先约定的酬金计算方法支付酬金。这种结算方式的优点是工程前期准备时间较短，只要双方就酬金支付比例和支付方式达成一致，就可以马上开工，结算时也基本不存在扯皮现象，并且对于施工方而言基本没有风险。但它的缺点也多，首先是整个项目的现场监督、日常的票据管理等都要设专人专岗，需要投入较前面两种结算方式更多的人力、财力。其次，学校承担的风险较大，极有可能出现决算超概算的情况
三、高校修缮改工程的共同点
那么，在高校修缮改造工程中，我们如何合理的选择结算方式呢？熟悉高校修缮改造工程同仁们都知道，我们遇到的工程基本都存在以下两个共同点：
1、金额小、项目多。从屋面漏水到宿舍下水管道堵塞，从室外宣传栏刷漆到室内维修门锁，应有尽有，五花八门。
2、随意性大、工期短。大部分高校修缮改造工程缺少正规的设计图纸，没有专业的管理团队，施工主要凭经验。为不影响师生正常的生活、学习秩序，工程基本都安排在节假日，工期十分有限。
四、应对策略探讨
结合这些共性以及各种结算方式的优缺点，笔者认为主要从以下这几个角度进行考虑，选择：
1、考虑工程特点。
工程特点，即工程的技术复杂程度，是否能够出设计图纸和竣工图纸，施工内容和范围是否都能全部预见到，是否能够计算出工程量，能否套用定额办理结算等。对于一些修缮工程，如更换暗埋的漏水管道、屋面防水等这类工程，一没有设计图纸和竣工图纸，二是施工内容和范围也不都能全部预见到，也不能够计算出工程量，采取固定总价结算或者对人工、材料按实签证，计取3%～5%的酬金，即成本加酬金结算方式比较合理，也便于操作。对于如宣传栏刷漆、零星补外墙砖等这些项目，虽然可以统计出工程量，套用定额，但这种方式结算出来的费用和实际消耗的费用差距较大，施工单位一般难以接受，所以这类工程采用成本加酬金的结算方式是比较合理的。对于一些改造工程，如增设轻质隔断、矿棉板吊顶等，完全能出竣工图，也有配套的定额，当然最好就是采取固定单价结算（有些高校采用的是定额结算，即工程竣工后，按实际完成工程套用定额结算），做到有理有据，能够较快的立项、开工，结算办理也比较容易。
2、考虑工期要求的紧、松。
高校修缮改造工程中，有些工程工期要求很紧，有些要求相对宽松。对于工期要求紧的这类工程，想先计算出总价，报批，然后开工基本是不可行的，所以采用成本加酬金的结算方式会是大多数高校管理者的选择。对于工期要求相对宽松工程，我们要结合工程的实际特点仔细分析，采用更便于进行工程管理、竣工决算的结算方式。
3、考虑风险因素。
高校修缮改造工程中，工程的管理部门和施工单位的造价相关信息严重的不对称，所以有些项目风险难易判断。如果项目的一切风险都可以预见，可控制，那么对于高校工程的管理部门而言，笔者根据多年经验认为在高校这种管理体制下（施工人员为后勤总公司人员，工资由学校按月核拨），采用成本加酬金的结算方式能够较好的降低造价。反之，当风险对工程的管理部门来说不可控，那么双方在事先协商好总价，即采用固定总价结算比较适宜。
4、考虑管理难、易程度。
有高校修缮改造工程管理经验的同仁们都知道，有些工程是极难管理的。诸如维修座椅，更换灯管等这类修缮项目，工程管理部门人员不可能随时伴同维修人员进行督察、记录，也不可能到施工单位库管查材料出入库登记表。
这类项目当然是最好先对每一间教室维修的人工、材料进行核算，确定一个固定的单价，最终清点实际完成的教室（并要施工方承诺一定的保修期），按照这个固定单价进行结算。对于管理较为容易的高校修缮改造工程而言，当然工程的特点便成了选择结算方式的重要依据。
五、结语：
高等学校的修缮改造工作与师生生活密切相关，是确保高校教学、科研有序开展的基础和保障。管理好高校修缮改造工程，节约有限的资金，为
全校师生员工服好务，这就要求我们高校的工程管理部门在工程结算方面方面积极探索，总结经验，汇总造价指标，建立一套适合自身特色的结算方式，从而能将工程造价控制在合理范围，最大程度的维护学校的利益。
参考文献：
工程管理方面的总结篇6
关键词：分包工程、合同管理、成本控制
工程分包是指某项工程的总承包企业在中标以后，将其所承包的工程中的一部分发包给其他施工企业完成的活动，总承包单位与分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。自总承包企业与施工企业建立分包关系开始，就会产生一系列合同。如果对这些合同进行有效科学的管理，是施工企业合同管理工作中重要的组成部分。施工企业对分包合同管理工作是一项系统工程，它不仅包括对合同文本的整理归档，也包括施工企业与总承包企业之间的上下联动以及施工企业与项目之间的互动。科学的分包合同管理使整个分包过程更透明化、程序化，使管理过程更科学化。施工企业在分包合同管理过程中，通过科学的管理方法形成系统、规范化的操作程序，达到的双赢目的。
目前很多施工企业在分包合同管理过程中由于缺乏科学的规划和管理而出现各种问题。产生这些问题的主要原因，往往在于分包合同管理的关键环节中未能签订规范化合同以及未能严格执行合同。这些都是施工企业在分包合同管理中必须着重完善的环节。施工企业必须加强分包合同的管理，以此提高施工管理的科学性、控制施工企业工程成本。
前文中我们提到，合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。施工企业如何从关键出处入手加强分包合同管理，从而控制成本，提高企业利润？笔者认为，可从合同签订前、合同内容、合同执行过程和合同结束后等四方面入手：
一、合同签订前。
在签订分包合同前，必须先进行资质审查和合同评审，这是合同签订准备阶段的关键步骤。
（一）资质审查。资质审查是选择分包队伍的关键，而分包队伍的选择又决定了工程的质量和分包合同管理的成败，因此资质审查对于施工企业意义重大。选择分包队伍类似于招投标过程中的资质预审，由于目前工程施工行业发展欠规范，存在挂靠等现象，因此很难从企业资质、注册资本及财务状况等方面去判断分包队伍的优劣。
因此除了对企业资质以及财务状况等方面进行考察外，还应着重了解以下几方面：
1.资金筹集能力。筹措资金的能力是反映分包队伍实力的一个重要指标，工程分包要求分包商具有一定的资金实力，特别是资金筹措能力。分包商的资金筹措能力决定了能否顺利的履行合同，还能降低总承包商很多的风险。2.专业人员配备。除了应配备与其承担的工程技术要求相符合的工程师和技术人员外，还应配备具有丰富施工经验的一线操作人员。3.施工经验。项目工程施工对于施工企业的施工经验要求较高，施工企业的施工经验是否丰富往往决定了其施工质量的高低，因此分包商必须具有类似工程的施工经历。4.施工成本。分包合同能顺利执行的必要前提就是总承包企业和分包企业都能获得利润，实现双赢。因此，在进行分包合同管理时应特别注意施工企业的施工成本，只有施工成本低于分包价格，才能保证分包企业顺利履行合同。5.设备情况。对于施工企业来说，除了专业技术人才以外，还必须配备完成工程所需的设备。分包商必须具备在合同工期内完成合同所必须的所有设备。6.调查走访其过往合作单位，了解分包商在其他项目的履约能力、施工能力。
（二）合同评审。
合同评审是指总承包企业为确保施工企业能够如期完成工程建设，而对对方的施工技术、资金情况以及设备等进行确认的步骤。所有分包合同签订前需对其进行风险评估和合同草案评审，对合同条款进行全面审查，审查合同内容是否完整、全面，不能图省事把合同简单化，这就增加了合同风险。合同评审能有效避免施工企业在施工过程中出现解决不了的问题而影响施工进度和施工质量。
二、合同内容。
分包合同管理首先要规范合同签订的程序和内容，使合同内容程序化、规范化。目前很多分包工程管理中出现的问题往往都与未能签订规范化的合同有关。分包合同的合同内容应谨慎严密齐全，特别是对于合同中的几个关键的条款，如付款条件、结算方式、违约条款等方面应加强管理，从而保证分包合同管理的有效性。
（一）付款条件。双方对于付款条件的协商结果应体现在合同内容中，以防止在付款阶段出现争端而影响工程进度。另外，很多时候，分包双方都对预付款存在不同看法，因此尤其应在合同中注明预付款相关内容。一般而言，为防止总承包企业处于被动状态，除非分包商出具保函，总成本企业一般不支付预付款。
（二）结算方式。结算是分包合同管理的一个关键环节，也是分包工程容易出现问题的环节。因此，在分包合同中应明确结算程序和方式。结算方式首先应透明化，从而促进项目各部门间相互协作与制约以最大程度地减少分包工程施工中可能出现的问题。其次结算方式应便于项目管理者及项目各部门对分包工程进行科学管理和有效控制。
（三）违约条款。对于分包工程来说，一方违约的风险是工程项目面临的主要风险之一。因此，应在分包合同中注明违约条款。比如对于工程转包中出现的进度控制、层层转包等方面的违约责任，在合同中应注明：甲方可以进驻现场和接管本工程，并终止承包方在本合同项下的承包，但不因此解除合同规定的承包方的任何义务和责任，或影响合同赋予甲方的各种权利和权限，甲方可自行完成该工程，或雇用其他承包人完成该工程。对乙方已完成的工程量的认定由甲方完成，乙方无条件接受甲方认定的工程量并默认其数量是合理的。乙方除承担相应的违约责任外，造成的经济损失由乙方负责赔偿，同时负担新进场队伍的调迁费用。
三、合同执行过程中的监控。过程监控是确保分包合同全面履行的基础条件。施工单位各职能部门在合同管理过程中加强对合同执行过程的监控可有效控制成本。施工单位分包合同的各对口管理部门有责任对合同执行的整个过程进行全程监控，及时和处理合同执行过程中出现的各种问题。同时还应注意各部门的协调配合，必要时对专门负责分包合同管理的部门授予特定的权力，使其能协调各部门。
施工单位各职能部门应切实担负起监控合同执行的任务，确保项目保质保量完成。比如公司财务部门应主要负责对结算程序的监督。分包工程的结算是合同管理的一部分，也是容易出现问题的环节之一。作为主要负责财务结算的财务部门来说，除了应协助公司管理人员在合同中明确工程的办理结算程序和手续，更应在日常工作中切实加强对结算程序的监督。财务部门的监督不但要保障工程结算及时，也要注意在处理支付问题时灵活应对。
工程管理方面的总结篇7
【关键词】施工企业；合同管理；合同法；分包管理
建筑工程施工合同是承包人按要约进行工程建设、发包人支付工程价款的要约，是发包人与承包人就工程质量、安全、工期、造价等完成约定施工并明确双方权利、义务的协议。建筑工程施工合同的作用从宏观来讲，是维护社会主义市场秩序，发展社会主义市场经济，从微观来讲，是规范工程承包、发包双方行为，维护其合法权益。对于施工企业而言，有效的合同管理是确保建设工程项目管理目标（质量、成本、进度）实现的重要手段。为了提高企业的利润水平，施工企业必须重视合同管理。
1.增强合同管理意识，学会使用合同
在以往的合同管理中，常常出现这样的情况：合同签完了就归档在资料柜里，甚至有的项目快结束了，技术负责人、质检员、安全员等职能管理人员还不知道合同都有哪些内容，或还是按照既往习惯，以前怎么干现在还怎么干，或是想怎么干就怎么干。这样的管理方法，在激烈市场竞争中显然不适应现代施工企业的管理要求。轻视合同的管理，常带来这样的结果：本不该违约却违约了，本可以追究对方违约责任却自动放弃了，甚至是本可以获得利益却承担了损失。所以作为总承包企业特别是合同管理人员，一定要会用合同、巧用合同。
为作好合同管理工作，企业和项目部在合同实施前必须对相关人员和项目管理人员进行合同交底、合同答疑的培训，组织学习合同条款和合同总体评审要领，把合同责任具体地落实到各责任人和合同实施者身上。具体工程项目，该工作可由项目经理牵头，商务经理实施；要对合同的主要内容作出解释和说明，做到人人熟悉合同中的主要条款、相关规定、管理程序等。
2.增强合同法律意识，规避法律风险
2.1学会甄别法律风险
法律风险就是基于法律规定产生的可能影响企业经营成本和利润的经营行为。简言之，法律风险就是一切依照法律规定可能带来不利后果的情况和行为。识别法律风险，除了要认真了解相关法律规定外，一个重要方法就是总结多年来在合同管理方面的经验教训，并在日后新签订的合同中学会规避、转嫁或谋取双方共同承担风险的方法，降低自身的法律风险。
2.2分包合同中规避法律风险的几个方法
就工程分包如何有效规避法律风险，本文谈几点注意事项：
第一，在与分包商签订合同时，在合同中设置有效的风险转嫁条款。如：增加竣工验收质量保修条款，明确无法一次性通过验收需承担的违约责任；增加进度滞后违约条款，对因进度拖延造成其他工序连锁性滞后的情况明确惩罚标准等。
第二，对于分包商，运用双方共同承担的方法在合同中写明结算程序以控制付款节奏。如：可参照业主方的付款进程及结算步骤来订立分包单位的支付款节奏，避免出现垫资情况的发生等。
第三，运用风险规避的方法，在与分包商的结算书中注明“双方无其他争议”，这样可以在双方产生一些纠纷时免除不必要的诠释和调解；增加“本合同项下所有应得款项已经全部按约付清”字样，以免产生任何额外待付款项。
3.熟悉《合同法》，完善合同管理
在法制社会里，法律是调整和规范合同关系的规则，不懂规则就会被规则所伤。知《合同法》、懂《合同法》可以保护自身的合法权益，并避免不必要的违约出现。按照《合同法》，本文以为应从如下四个方面完善合同的管理工作。
第一，根据《合同法》中关于权的规定，制订严格的授权管理制度。
第二，根据《合同法》中关于标的物验收的规定，制订合理的收货管理制度。
第三，根据《合同法》关于合同权利义务转让的规定，制订严格的债务管理制度。
第四，根据《合同法》关于合同变更的规定，制订合同变更审批管理制度。
4.要对合同进行全过程管理
4.1合同全过程管理原则及方法
在合同履行过程中难免会出现问题和风险，全过程合同管理就成为必然要求和重要抓手。而在合同履约过程中对潜在风险因素进行预测，对产生的纠纷运用规避风险技巧进行化解或谈判，对已处理完的问题及时进行总结，就成为合同全过程管理的方法和原则。
4.2注意合同履行中的证据
保留“以事实为依据、以法律为准绳”是我国法院审判的一个基本原则。事实是靠证据来证明的。要及时地收集、整理过程中发生事件的各类记录，积累可能涉及合同权利义务的资料，形成能够清晰描述和反映整个合同履行过程的数据库和证据链，为合同管理提供全面、正确、合法有效的支撑。
5.注重授权控制管理
合理的授权可加强总承包单位经营管理的机动性和灵活性，反之必然带来管理的混乱、失控。授权控制注意事项主要有：
第一，在发包人授权特定人管理和签认工程施工过程中所有变更、洽商、零星用工的签认、合同外工作的签认和工期、费用索赔时，必须规定除特定人之外的其他人签字无效，且发包人不予认可；所有的变更洽商、零工、合同外工作和索赔所增加款项，承包人必须在当期工程款申报时进行申报，否则视为承包人放弃了相应的权利。
第二，在结算时，明确结算的程序和权力，在合同中明确只有特定人有权进行结算，以及结算程序确认；结算单必须加盖公司公章方能生效，或规定“联合签署生效”特别条款等。
第三，在付款时写明收款单位，必要时需在支票上注明“不得背书转让”，并要求收款人员出具授权文件。
上述方法主要是以时间、范围、对象三个方面作为授权控制节点，由此不仅可以在很大程度上加强总包单位协调各专业分包的管理能力，同时避免了不当授权。
6.分包合同的签订应以总包合同为基础
在签署分包合同时，要以业主方与总包单位签订的合同为依据和基础，订立分包及采购合同条款，要关注和把握总承包合同与各专业分包、采购合同的联动性，使合同成为工程顺利开展的重要保障。在订立分包合同时，要关注以下节点和事项：
第一，在时间上，对分包合同及采购合同的约定要以进场或到货能满足工程施工的需要为前提。
第二，以业主方付款为前提，使分包及采购合同的付款节拍与总承包合同保持一致性；付款进度可根据总包单位收款的进度安排，避免出现垫资情况。
第三，将分包及材料供货单位的违约责任与工程总包施工合同约定事项相联系，有效规避施工进度风险。
第四，将施工合同对质量的要求贯彻到分包及材料供货合同中，明确质量不符合要求时的处理办法。
7.注重对甲指分包单位的管理
7.1甲指分包管理不善会造成很严重的负效应
进度、质量、安全三个方面出现了问题往往是由于专业分包单位的资质或者实际施工能力不能达到理想的状态，在施工经验以及自身生产协调能力上存在明显的欠缺，不能按既定的进度计划完成节点工作，造成后续其他相关工序连锁性进度延误；供货单位产品质量达不到合同所要求的标准，专业分包人所完成的工程部位无法通过质量合格验收造成返工等。由于分包单位是业主方指定的，不可避免地使分包人存在心理优越感，对总承包单位的协调管理消极怠慢等。这些负效应的产生势必影响整个工程项目的最终结果。
7.2管理甲指分包的方式方法
应从三个方面加强和健全合同管理工作，避免此类事情的发生。
第一，应留下做过总承包服务工作的证据。文字证据是至关重要的一个环节，在结算的时候可作为有力证据，但仅仅有落实在纸面上的文字而不签字不盖章是没有任何法律效力的，最终也会在结算的时候增加确认证据的难度。
第二，应该争取获得更大的管理权力。权力的表现应体现在合同上，从进度、质量、安全、付款进度等方面争取最大的权限，做到权利有依据，奖罚有出处可寻。
第三，养成出现问题及时解决的工作习惯。对已发生的合同索赔应及时向业主方申报，在双方约定的时效内争取问题的解决，不把问题都留在最终的结算环节。即便双方暂时就费用或其他内容不能达成一致意见，也要清楚地记录问题解决到了那个环节，对已确认的内容双方签字，这样便于后续的工作。
8.培养和提升工程总承包条件下的分包管理能力
8.1培养工程总承包的意识
工程总承包就是承包项目的设计、采购与施工等全部工作内容，工程总承包合同一般采用epC合同，这是未来建筑市场发展的大趋势。而施工总承包只承担施工环节的工作。工程总承包的管理模式是市场未来发展的主导方向，培养和承担对各专业分包人的总承包管理的角色势在必行。
作为分包单位可能会突破现有法律规定的分包不能再分包的规定，所以总承包单位不仅要对一级分包进行管理，还要增强对二级分包的控制能力。
8.2工程总承包模式下分包管理的准备工作
第一，大力培养具有总承包管理能力的复合型人才，培养电梯工程、空调工程、消防工程、幕墙工程、智能化系统等专业工程的专业人才，培养专业的设备采购人才。
第二，大力培养设计人才，逐步培养设计与施工、设计与采购的协调能力，培养设计人员对施工现场的指导能力和施工人员对设计的理解能力和沟通能力，逐步培养对工程项目整体的规划和策划能力。
第三，建立工程总承包的合同管理系统，培养工程总承包模式下的合同管理人才。
第四，先从工程项目的某些部分着手，培养工程总承包能力。
9.结束语
总之，合同管理是一个复杂的过程，是施工企业管理的核心，没有有效的合同管理，就不能实行有效的企业管理，也就更不能适应市场竞争的需要。因此，施工企业必须树立合同管理意识，重视合同管理，提高自觉履行合同义务的意识，提出避免法律风险的方案，学习与借鉴国内外先进的施工合同管理经验，切实保证工程的顺利实施，这样才能在激烈的市场竞争中谋求生存和发展。
参考文献：
工程管理方面的总结篇8
关键词：epC工程总承包；成本管理；成本控制；工作分解结构；限额设计；价值工程；
中图分类号：F406文献标识码：a文章编号：
前言
epC工程总承包项目成本是指项目实施过程中所耗费的设计、采购、施工和试车费用，及项目管理部在项目管理过程中所耗费的全部费用，其中包括特定的研究开发费用。对于epC总承包管理者来说，做好工程项目的成本控制是一个非常关键的工作。成本管理是贯穿设计、施工和试运行等全过程的复杂工作，涉及各部门、各环节及人、财、物各个要素。如果不能全面做好成本管理控制，项目预期成本目标的达到会存在一定障碍，从而影响项目价值实现。因此，针对epC工程总承包项目的成本问题进行分析，为提高epC工程总承包项目的成本管理效率，实现项目的经济价值与社会价值的统一具有积极意义。
二、epC工程总承包项目成本管理范围
根据项目成本管理要求，epC工程总承包项目成本管理，就是在完成工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析、考核等一系列科学管理工作的总称。
项目成本预测和计划为事前管理，即在成本发生之前，根据工程项目的类型、规模、顺序、工期及质量标准、资源准备等情况，运用一定的科学方法，进行成本指标的测算，并据以编制工程项目成本计划，作为降低epC工程总承包项目成本的行动纲领和日常控制成本开支的依据。项目成本控制和成本核算为事中管理，即对epC工程总承包项目实施过程中所发生的各项开支，根据成本计划实行严格的控制和监督，并正确计算与归集工程项目的实际成本。项目成本分析与考核为事后管理，即通过实际成本与计划成本的比较，找出成本升降的主客观因素，从而制定进一步降低项目成本的具体安排措施，并为制订和调整下期项目成本计划提供依据。
由此可见，epC工程总承包项目成本管理是以正确反映epC工程总承包项目实施的经济成果，不断降低epC工程总承包项目成本为宗旨的一项综合性管理工作。epC工程总承包项目成本管理的中心任务是在健全的成本管理经济责任制下，以目标工期、约定质量、最低的成本，建成工程项目。为了实现项目成本管理的中心任务，必须提高epC工程总承包项目成本管理水平，改善经营管理，合理补偿活动耗费，保证企业再生产的顺利进行，同时加强经济核算，挖潜力、降成本、增效益。
三、epC工程总承包项目成本管理中存在的问题
1、项目管理人员经济观念不强
目前，我国epC项目管理人员普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰、分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理和控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，仅选用可行但却不经济的方案施工，就必然会在保证质量的前提下造成成本上升；如果搞材料的只从产品质量角度考虑，采购高强优质的高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。最终使施工项目的盈亏原因说不清楚，也无人负责。
2、责任成本管理流于形式
项目成本管理涵盖了成本控制体系的建立、成本内控制及台账的建立、会计核算及会计信息系统、考核兑现、信息反馈、成本督察等各方面的内容，是按照事前、事中、事后三大控制的原则进行管理的，整个体系的建立对项目的责任成本全面管理有着指导性的作用。目前在项目成本管理过程中，仍存在着许多问题，要么是不签订责任合同，要么是签订合同后不考核、不兑现。通常是谁都有责任，但谁也不能负责，致使管理松懈，造成责任成本管理工作在许多项目部“流于形式”，违背了成本管理的初衷，起不到成本管理的作用。
3、成本管理控制的先进方法没有得到推广
任何一项工程项目是“物—事—人”三者共同作用而实现的。物理指涉及物质运动的机理，主要用到自然科学知识；事理指做事的道理和方法，解决如何统筹安排，主要用到运筹和管理知识；而人理指做人的道理，解决应该怎么做和最好怎么做，主要依靠人的文化、信仰、道德修养、宗教观念等。因此，如果只注重人事，单凭人盲目地去做，而不讲究方法和使用辅助工具，是不能高效地实现预期目标的。epC项目成本的管理不光需要全体成员的共同参与，还需要采用先进的控制方法或技术手段，如采用限额设计、价值工程优化设计、标准化管理和动态控制等。目前，项目成本管理中，这些控制方法没能得到广泛的推广和行之有效的实施，出现很多“有头无尾”的成本管理控制现象，制度贯彻执行的力度不够。
四、epC工程总承包项目成本管理的方法探讨
epC总承包项目成本管理整体解决方案的主要设想是：首先，应树立全员、全过程项目成本管理控制的意识；其次，通过构建一个经济、合理、有效的工作分解结构，为epC总承包项目进一步界定项目的范围定义、工作活动内容和结构层次及相互逻辑关系，为项目的成本管理奠定基础；再次，对项目管理的组织结构进行再设计，为epC总承包项目成本管理提供组织保障；最后，抓住成本控制的关键环节，有针对性地提出epC总承包项目事前和事中成本控制的主要措施和办法。
1、增强全员、全过程项目成本控制意识
项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，也与每个职工的切身利益有关。因此，项目的成本控制不仅需要全体项目成员共同参与，还需要全体成员全过程共同努力做好自身本职工作。项目成本的全员控制，应包括一个系统的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，防止成本控制人人有责又人人不管。成本管理贯穿于整个项目管理的全过程，从项目设立到施工准备、再到现场施工、最后到竣工验收及保修阶段，每个环节都离不开成本管理工作。
2、epC总承包项目工作分解结构（wBS）的构建
对epC总承包项目而言，一个经济、合理、有效的工作分解结构（wBS-workBreakdownStructures）是项目成本管理的基础。wBS为项目的所有信息建立一个共同的定义。在此基础之上再进行资源的分配、进度计划和估计项目成本。wBS随着项目规模的差异所起的作用不尽相同。小的项目只需要很简单的wBS结构，结构的划分基本上是一目了然，结果容易得到认可。项目规模越大，wBS也越重要，从另一个角度来讲也越难做好。wBS将所有的要素建立在一个共同的基础上相关联，使之成为信息沟通的共同基础和系统综合与控制的有效手段。
3、epC总承包项目成本管理组织结构的设计
在对项目活动进行了有效分解后，下一步解决的问题是如何设计以项目成本管理为核心的组织结构体系，使人、事动态平衡。epC总承包项目管理的组织结构应能满足epC总承包项目成本管理和控制的需要，其项目管理团队应该非常清楚地知道组织系统是怎样影响项目。应建立一种“以设计为中心，以成本管理为手段，准确地预测成本，进而以降低成本，提高效益为目的，实施实际成本核算，目标成本控制，责任成本管理”的成本管理模式，并形成责任成本核算体系、责任成本控制体系和责任成本组织体系三位一体，有利于责、权、利紧密结合，落实内部经济责任制。
4、项目设计阶段项目成本控制措施
在项目作出投资决策后，控制工程造价的关键就在于设计。设计是在技术和经济上对拟建工程的实施进行全面的安排，也是对工程建设进行规划的过程。技术先进、经济合理的设计能使项目建设缩短工期、节省投资、提高效益。据国外一些国家分析，影响项目投资最大的阶段，是约占工程建设周期1/4的技术设计结束前的工作阶段，对工程造价的影响度却占75%以上。因为对于一般建设工程、材料和设备选用占工程成本50%以上，而在设计阶段建筑形式、结构类别、设备和材料的选用已经确定，在建设后期实施阶段,对工程造价的影响很小(10%以下)【1】。由此可见，设计质量对整个工程建设至关重要。
4.1采用标准设计
工程标准设计通常指工程设计中，可在一定范围内通用的标准图、通用图和复用图，一般统称为标准图。在工程设计中采用标准设计可促进工业化水平、加快工程进度、节约材料、降低建设进度。据统计，采用标准设计一般可加快设计进度1～2倍，节约建设投资10%～15%【2】。
4.2推行限额设计
针对当前普遍存在工程造价的“概算超估算，预算超概算”问题，epC工程总承包项目应在设计阶段推行限额设计，以保证预期目标的顺利实现。限额设计是按照批准的可行性研究报告及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制技术设计和施工图设计【3】。同时，各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制不合理变更，保证总投资限额不被突破。限额设计是一种以目标为导向的成本控制方法，关键是做好投资分解和工程量控制。限额设计体现了设计标准、规模、原则的合理确定及有关概预算基础资料的合理取定，通过层层限额设计，实现了对投资限额的控制与管理，也就同时实现了对设计规模、设计标准、工程数量及概预算指标等各个方面的控制。限额设计的原则：（1）限定项目所需的性能，但不限定达到预定结果的途径；（2）限定达到所需使用能力的总时间，但不限定详细的中间时间；（3）在设计过程中应尽早确定成本目标，并在设计过程各阶段中都要把其作为管理目标和设计参数加以评审；（4）采用静态价格和动态价格相结合的方式限定成本目标值。
5、采用价值工程方法，进行方案比选优化
同一建设项目、同一单项单位工程，可以有不同的方案，从而有不同的造价。因此，有必要在满足功能的前提下，做多个方案，通过技术比较、经济分析和效益评价，选用技术选先进适用、经济合理的设计方案，即设计方案的优化过程。设计方案优化常采用价值工程又称价值分析法，即在满足功能或尽可能提高功能的前提下尽可能降低成本,其公式如下:
V=F/C
式中:V-价值系数
F-功能系数
C-成本系数【4】
一切发生费用的地方都可应用价值工程,工程建设需大量投入人、财、物,因而价值工程在工程建设方面大有可为。作一种相当成熟而又行之有效的管理方法，价值工程在许多国家的工程建设中得到广泛运用。例如：美国1972提对俄亥俄河拦河坝的设计进行了严密的分析,从功能和成本两个角度综合考虑,提出了新的改进设计方案，把溢洪道闸门的高度增大,使闸门的数量从17扇减为12扇，同时改进了闸门施工用的沉箱结构，在不影响水坝功能的可靠性的前提下，节约筑坝费用1930万美元。而用于请专家进行价值工程分析的费用只有1.29万美元,取得了1美元收益近1500美元的成果。
在工程设计阶段正确处理技术与经济的对立统一关系，是控制项目投资的关键环节。设计人员和造价管理人员必须密切配合，作好多方案的技术经济比较,在降低和控制项目投资上下功夫，工程造价管理人员在设计过程中应及时对项目投资进行分析对比，反馈造价信息,能动地影响设计，以保证有效地控制投资。
6、项目实施阶段项目成本控制措施
在实施阶段中，成本控制是实现总体控制目标的重要阶段，它的控制效果直接影响总体的控制效果。实施阶段成本管理进入了实质性的操作阶段，影响因素更多，控制难度更大。并且，在实施阶段，项目参与方众多，分包商、监理和设备材料供应商等，他们之间相互交叉、相互影响、相互制约，其行为均与工程费用有不可分割的联系。为了动态控制项目实施阶段的工程成本，应对工程进展进行跟踪和检查，比较已完成工作的预算费用和实际费用，及时发现费用偏差，对已经出现的偏差进行分析，确定偏差幅度，并找出引起费用偏差的原因，进而采取针对性措施，保证实际费用支出控制在预期的计划范围内。
一种有效的方法是运用挣得值法测定项目的费用偏差和进度偏差，进行费用、进度综合控制，并根据项目实际情况进行预测。挣得值法是通过测量和计算已完成工作计划的费用、完成工作的实际费用和拟完成工作计划的费用，得到有关计划实施的进度偏差和费用偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。它是一种行之有效的项目管理技术，可以实现工程造价的在线与适时控制，使得措施更为得力、落实效果更为显著。epC工程总承包项目中，可以建立一套健全的动态的费用和进度监督措施，及时发现，及时解决，最终实现预期的造价控制。
6.1以合同管理为主线,强化项目的各阶段预算合约管理
在招标文件和合同条款上，做到严谨细致、反复推敲，尽量不在语言的描述上出现问题，同时严格执行评审制度，将招标文件、合同描述中存在的问题尽量在前期暴露出来，及时给予改正，使合同的执行比较顺畅；在招标文件和合同中对造价的描述上综合运用多种计价方式。针对施工总承包单位,根据项目的特殊性，为不影响项目的正常进行，采用费率合同，这种方式虽然使后期结算难度增大很多，但这也是当时工期紧迫、无施工图纸情况下的唯一选择；随着工程的进行；有些项目如景观绿化、厂房改造等施工项目比较清楚，但图纸不完整，实施方案在不停的调整，工作量无法或无时间准确核实，只有采用固定单价的计价方式，材料采购合同也采用这种方式；随着图纸的不断完善，对一些专业分包、设备采购类、服务类项目采用固定总价合同方式,其优点是投资额容易控制，结算也相对容易。6.2建立严密的费用监控体系一方面，通过建立完善的费用管理台帐，分栋号、分类别与投资控制目标值动态对比分析，对变化及时进行调整，这些数据的调整不但能及时反映项目投资发生状况，而且对后期的经济指标分析、财务决算统计、固定资产摊销等工程决算方面产生很重要的作用；随时与投资控制目标值做对比，严格将招标金额控制在既定范围内，对施工过程中超出的内容，随时做好记录，及时向领导汇报，以便能有针对性地采取措施。另方面，建立严格的会签制度，规范各个项目的操作流程。只要涉及到费用，如招标文件、合同、经济签证单、价格确认单、结算书、月度资金申请、付款申请等，通过会签制度使资金风险能控制在较低的位置上。对自行采购的材料设备在数量、规格、型号上和施工图纸进行比较，严防超出，建立一套材料出入库、验收单会签等制度。通过会签，有效地转移了材料设备采购数量的风险。过程中费用的控制主要体现在以下几个方面:（1）设计变更、洽商的管理。项目变更洽商根据变更性质分为设计单位提出变更、建设单位提出变更、施工洽商三种。设计单位变更指由设计单位为细化或为满足规范要求修改施工图设计而发出的变更；建设单位提出变更指建设单位为改变或调整使用功能或规模、调整工程建设标准等原因提出的变更；施工洽商指施工承包单位为解决施工现场的简单设计或施工问题通过相互协商形成的技术、经济记录。在洽商实施前进行进度费用综合影响评估，评审变更发生的性质、对进度的影响以及发生费用情况，从而对该项变更引起的后果给予评价。通过对发生的设计变更、洽商实行传阅及会签制度。对经审核的设计变更、洽商发生的费用实行评审制度，通过评审能发现问题，并给予合适的解决。（2）暂定材料价格的确认。在招投标过程中,绝大部分的材料都在招标中确定了品牌、型号或生产厂家，对施工过程中需进行认质认价的材料，通过书面的材料询价函，至少询三个以上厂家，通过分析对比，在价格合适的前提下，经过综合评审选出最合理的供货单位（3）.工程结算的管理。施工总承包单位的结算需待工程全部完成后由施工单位申报并按有关规定进行结算核对。在施工过程中，要及时收集整理造价资料,，以便结算时用。主要包括：招标及答疑文件、招标图纸、施工图纸、竣工图纸、投标文件、合同、价格确认单、变更洽商单、技术核定单、经批准的施工方案以及往来函件等。在施工的中后期阶段，对工作已经完成的指定专业分包、工程总承包单位自行采购的材料设备合同要及时进行结算，核实其合格证明和数量的真实性，以便尽早分析实际投资发生状况,。（4）.月度资金付款风险的控制。工程款拨付的前提是必须完成相应的实物工程量，这就需要对现场完成的工作量有一个确认的过程，现场的投资监理、总承包单位的专业工程师、造价工程师按照合同要求对其审核确认，财务人员按财务的有关规定实施拨付。预付工程款的支付必须以正式签订的合同约定的条件为审核依据。工程进度款的支付必须以工程量完成申报审批表为审核依据。正式的审批表由总承包单位及监理方审核签字确认。同时还应根据合同规定考虑是否应抵扣预付工程款后再行支付。
工程结算款的支付必须以阶段工程验收单或单项工程竣工验收单及最终结算书为审核依据。验收单应由相关各方签字确认。
五、结语总之,项目的投资管理是一个复杂的过程,特别是epC项目的总承包管理,涉及到项目的方方面面,涉及到项目管理团队的每个人，只有项目班子团结一致、共同努力，客观正确处理施工过程中发生的费用，相互之间做好必要的沟通交流,才能更有效地控制项目的投资。
〔1〕中国建设监理协会《建设工程投资控制》2009-12（第三版）
〔2〕中国建设监理协会《建设工程投资控制》2009-12（第三版）
〔3〕中国建设监理协会《建设工程投资控制》2009-12（第三版）
工程管理方面的总结篇9
关键词：工程建设；总承包；投资控制
中图分类号：tV文献标识码：a文章编号：
1前言
epC总承包模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。通过epC总承包管理模式，可以解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。epC总承包模式是国际通行的工程建设模式，这种模式能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，有利于整体方案的不断优化，能有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理深度交叉，能有效地对质量、进度和费用进行综合控制，从而避免许多不必要的损失，降低成本，增加项目经济效益，加速建设总工期的进度。
2epC管理模式存在的问题及建议
工程总承包最大的特点是实行设计、施工一体化，总承包商可以把资源最佳地配置、结合在工程项目上，减少管理链和管理环节，充分体现总承包协调和整合能力，有利于优化设计方案，对缩短工期、保证质量、控制投资，节约资源发挥重要作用。但是，由于多种原因，epC模式管理在实际工程中也还存在着诸多问题。
2.1总承包项目管理组织和体系
工程总承包不仅要求总承包商承担项目的设计、施工和采购工作，关键是要求总承包商作为总包方要建立健全系统、完善和科学的总承包组织管理体系，并从企业的经营战略、项目管理理念、现代化管理方法和多形式的承包模式等，全面、全方位、全过程都要发生根本性的变化。
然而，目前我国大部分勘察设计、施工企业尚没有建立与工程总承包相对应的组织机构，开展工程总承包的组织机构不健全。很多企业在开展epC总承包时，依然沿用的是以前的施工模式。而且项目管理体系也不完善，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全。完善总承包项目管理体系，要严格按照国家标准《建设项目工程总承包管理规范》的要求，建立、健全总承包项目管理组织和管理体系，建立总承包项目管理的总体统一目标和内部运行模式。从组织体系、技术体系、项目管理体系、人才结构等方面为建设项目全过程提供服务，转变总承包商内部原有的运行模式，切实加强内部设计与施工、采购的融合，紧紧抓住通过设计、施工方案等过程优化节约成本的本质要求，这样才能满足进行工程总承包的客观要求，真正实现总承包本来的意图。
2.2风险意识
项目风险是一种不确定事件或状况，一旦发生，会对项目目标产生有利或不利后果。未知风险则难于管理，同其他任何一种新的管理创新一样，作为epC管理模式下的“意识风险”属可预知风险，从其产生的原因来看，主要是人为因素，完全可控，只要对其进行必要的识别和采取有效的应对措施，加之应有的预控措施，epC管理模式的优势得以充分发挥是完全可能的。
2.3复合性项目管理人才
人才匮乏影响着我国工程总承包的推广和开展。我们缺乏的不仅是大量高素质的能够组织大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才，还缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。
在人才培养方面，一方面，可将企业和各高等院校有机结合起来。在各高等院校有关专业中增加项目管理的课程，普及项目管理知识，抓紧培养后备专业人才。另一方面，注重人才培养，更要防止人才流失。
2.4合同管理
图1-1图1-2
图1-1与图1-2分别展示了epC总承包模式与传统承包模式间的合同结构差别，通过比较可以得知，epC总承包模式很好地减轻了业主的管理负担，以工程总承包的方式节约了业主的管理费用和管理难度。在这种模式下，业主只需加强对epC承包商的管理，至于相对复杂的技术与施工管理，完全由epC承包商自己负责。基于管理要求，epC承包商在项目初期和设计时就必须考虑到设计、采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更，可以显著减少项目成本，缩短工期。但是，我国工程总承包项目一直沿用以前的合同范本，epC总承包项目没有出台配套的合同文本，在国际总承包项目中大都沿用FiDiC出版的合同范本，这无疑影响了epC总承包模式在我国的发展和应用。因此，应加快制订配套的合同范本，以满足总承包项目开展的需要。由于市场发展状态，社会文化和我国现阶段建设水平等原因，FiDiC合同条款包括epC在内的总承包合同在我国并不完全适用。因此迫切需要以这些国际通用的合同条件为基础，编制适合我国现阶段需要的合同条件范本。从而使我国工程总承包和项目管理工作能以规范的、严密的、符合国际惯例的工程总承包合同与项目管理合同范本为指导。
3结论
epC总承包作为一种工程项目承包方式，既不是唯一的，也不是刚刚才开始实行的。epC总承包管理模式有利于对水利工程这类国家基础设施项目进行有效的投资控制，在保证质量的前提下，能够缩短工期，提高效率，降低项目的投资风险，而且合同关系单一，责任明确，提高社会效益。
参考文献
工程管理方面的总结篇10
关键词：电力工程项目管理体制建设创新与提升
中图分类号：G275文献标识码：a文章编号：1672-3791（2014）01（a）-0080-03
湖南电力行业推进管理体制改革，实行电力工程总承包项目管理以来，经历了探索准备、试点推广、全面推广和深化完善、理论提升和运作规范的四个阶段，经历了“从无到有，从小到大，从弱到强，不断提升”发展过程。
1历史与现状
1.1探索准备
湖南电力工程总承包业务开展起步较早，但是发展缓慢。最早雏形可追溯至1988年的金竹山电厂风流水库大坝加固处理工程。当时还没有成立总承包企业，以设计班组为牵头单位开展业务活动。
1.2试点推广
1992年，在湖南省电力公司和湖南省电力勘测设计院的倡导与组织下，组建湖南电力工程总承包公司。总承包业务正式起步，早期项目规模较小，主要是依托设计参与发电厂等单位的生活施工取水、生产排水、道路、灰场灰坝、220kV升压站改造等总承包工程。2004年完成的株西（王家坪）220kV变电站，是湖南首次采用epC工程总承包模式所承接的第一个主电网大型项目，总承包业务逐步有了起色。
1.3全面推广和深化完善
2010年开始，湖南电力工程总承包业务开始有了突破，2011年通过与凯迪电力系列生物质电厂设计合作，涉足第一个发电总承包业务――隆回凯迪生物质电厂，2012年总承包业务先后介入多个输变电、发电项目。省外项目也有较快发展，先后承接桂东电力输变电工程、湖北赤壁、江陵等凯迪生物质电厂等总承包项目。此外，2012年8月，湖南电力工程总承包公司通过湘潭钢铁有限公司配套输变电工程的介入，抓住机遇参与湘钢燃气电厂总承包项目的投标，并一举中标湖南华菱湘潭钢铁有限公司135mw汽轮发电机组配套超高压高温煤气锅炉项目工程。目前上述总承包项目正有序的按照计划节点顺利进行，其中湘钢、隆回、赤壁等项目已正式投产运行。
1.4理论提升和运作规范
目前，湖南电力工程总承包在建项目主要分布在发电和输变电项目，发电项目建设规模主要是30～135mw机组，输变电项目以220kV及以下项目为主，规模较小。正是这样的问题严重制约了湖南电力工程总承包的发展壮大，使我们不能适应市场竞争的挑战，无法同国际承包商竞争。随着项目管理改革的不断深入，湖南电力工程总承包必将开展制度创新、机制转换、配套改革，进入理论提升和运作规范的新阶段。
2主要经验和成效
2.1立足设计优势，拓展总承包业务
湖南电力工程总承包项目管理不断从实践创造和理论探讨上下功夫，完善总承包管理模式，初步形成与制定了一套具有湖南电力工程特色的工程项目管理制度与措施。逐步形成了以设计为龙头的，具有中国电力行业特色的总承包组织结构。2012年8月，湖南电力工程总承包公司通过湘钢配套输变电工程的介入，抓住机遇参与湘钢燃气电厂总承包投标并一举中标，实现总承包业绩的再次飞跃。
2.2多元化发展战略
近年来，结合国内外和电力系统行业内外的实际，努力开拓探索多元化创新之路。湖南电力工程总承包业务先后涉猎输变电、发电项目，先后承接桂东电力输变电工程、凯迪生物质电厂等总承包项目；范围涉及到省内、省外项目和国际经营业务，年产值创历史新高。
2.3国际化市场道路
为了尽快与国际接轨，尽快承接国外工程，及时成立了国际业务处，多次开展国际业务知识培训和国际项目经理认证，目前取得国际项目经理资格的有50多人。工程业务已涉及到亚非的安哥拉、加纳、印尼等国。
2.4代表性工程
湖南株洲西220kV变电站、桃江县白竹洲水电站～桃花江220kV变电站、莲塘（桂水）220kV输变电、腾龙芳烃（漳州）有限公司热电厂运煤系统等工程，都得到了好的经济效益与社会效益。尤其是湘钢燃气电厂，从设计、施工，到稳定满负荷运行投产，仅用9个多月时间，总投资也比同类工程节省7000多万元，创造了湖南电力工程总承包历史上最辉煌的成就，充分展示了一批具有国内水准的高质量、高速度、高效益的代表性工程。
3存在的问题
经过多年的发展与实践，湖南电力工程总承包项目管理在全面推行的过程中取得了很大的成效，但目前在项目管理过程中还有许多有待完善的地方，具体表现在以下几个方面。
3.1总承包项目管理要进一步完善
总承包管理的基本特征是优化组合，动态管理。但是湖南电力工程的总承包项目管理还不完全是这样配置和管理的，人员结构还需要不断调整、完善。
3.2以设计为龙头的总承包项目优势体现不明显
传统设计管理思维向总承包管理思维方式转变任重道远，部分设计人员还停留在传统设计思维方式上考虑问题。由于总承包设计工作规模相对小、要求多、责任大，设计人员积极性不够高。设计优化还没有完全取代以往常规的定额设计，设计优化等工作有待进一步提高。
3.3人力资源配置难以同步，人员培训相对滞后
由于近年来湖南电力工程总承包业务发展飞快，出现了井喷式的发展，人力资源配置难以同步，人员培训相对滞后，造成部分项目参与人员素质参差不齐、管理难度大、人力资源积累需要一定周期，在初步运行一定项目后，人力资源配置和人员培训等工作才能得到一定缓解。
4管理创新和管理提升
面对国际国内严峻的市场形势，湖南电力工程总承包项目管理如何适应新形势的发展与需要，唯一的出路就是：继续推进和深化电力工程总承包项目管理体制改革，不断提高湖南电力工程总承包项目管理创新、管理提升。
4.1统一思想，提高认识
为应对当前国内市场的激烈竞争，要求所属各处室、各部门加强通力合作，加大经营工作力度，努力提高湖南电力工程工程总承包的管理能力和竞争力。调动设计积极性，完善分配机制，增强设计服务意识，以依托于设计的优势资源，优化总承包项目工程设计，在概算和初步设计上精细化，有效而合理地进行投资控制。用全局的视角，从整体上实现对工程进度、投资与质量及安全的有效控制，进而提高项目建设的效益，为保证工作质量、缩短建设工期、降低工程造价提供有力的保障。
4.2全面推行项目经理负责制的新体制
电力工程总承包企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制。通过建立项目经理责任制来实现责、权、利的优化配置。湖南电力工程总承包自开始全面推进和强化项目经理责任制，经过20多年的不断探索与总结，形成了具有湖南电力行业特色与风格的项目经理责任制管理模式，取得了可喜的成果。湖南电力工程总承包公司在已制定的几百项总承包项目管理制度与措施的基础上，借助项目运行实际操作，进一步完善程序化管理。
4.3全面建立项目管理的新机制
（1）建立适应电力工程总承包项目管理的新型运行机制。在电力工程总承包工程项目管理过程中，实行公司、项目部、分包商、劳务分包的分级管理。公司与项目部的关系，是服务与服从、监督与执行的关系；项目部与分包商、劳务分包的关系，则是甲乙各方合同、合作关系。
（2）加强绩效管理，提升企业竞争力。推行员工绩效管理，根据《员工考勤管理实施细则》及《员工薪酬管理实施细则》。同时，为规范总承包项目管理，结合当前实际情况完善了《总承包项目施工组织与管理指导原则》，按照指导原则组织考评小组每季度赴项目现场进行考核，考核内容包括四控两管一协调及团队建设、廉政建设共九方面，考核结果是季度和年度绩效薪酬发放的依据。通过考核，提高被考核人的工作积极性和主观能动性；同时，增强员工的责任感，激发了员工的工作热情。
4.4提升人力资源管理
湖南电力工程总承包要在不断扩大总承包业务的同时，着力培养一支高素质的项目管理人员，以适应国内外工程建设市场的需要；加强现代管理科学技术的学习和运用，全面引进、开发具有国际先进水平的项目管理软件并大力推广和应用，以提高工程总承包项目管理的科学化水平，在引进《poweron》项目管理软件的基础上，完善基础数据库的建立，使湖南电力工程总承包管理再上台阶。
4.5加强现场质量与安全管理
质量与安全是项目管理的根本，坚持一手抓质量，一手抓安全，严格遵守《安全生产法》及公司的管理制度。项目管理严格按照iS09001-2008版质量管理体系标准及企业标准文件建立了管理体系，建立了现场管理组织机构，制订和规范了岗位职责。认真组织编制施工方案或专项作业指导书或技术交底，确保质量管理体系的正常有效运作。
在抓好质量管理工作的同时，不断完善项目安全管理制度，加大安全监管力度，完善风险与应急管理制度。项目部成立应急领导小组，并按各自实际情况开展不同内容的应急演练。为项目的顺利进行提供了保障。
4.6强化项目成本核算
建立和完善项目成本核算制与成本有效的控制，是工程项目管理的重点和核心问题。费用控制管理，着重于工程费用的管控、建设成本核算、工程款支付控制及基础资料建账等管理工作。加强现场项目部与各职能部门的联动，保证每一次请、付款的统一性，进而促进总承包合同收款和分包合同付款的平衡。同时在业务招待费使用上，采取少花钱，多办事，办好事的原则。把节约成本成为企业职工的一项重要素质，并最终成为一种行为习惯，堵塞每一个可能浪费的漏洞。
4.7加强合同与采购管理
随着湖南电力工程总承包项目数量的不断增加，承包项目管理处在分包合同的招标、评审、谈判方面的压力会越来越大，尤其是在设备材料采购方面，需进一步完善合同管理相关制度。同时加强施工组织和设备、材料供应商管理，实现设计与采购、施工的紧密结合，建立施工和设备、材料供应商分包商数据库，及时对参与工程的分包商进行评价，择优选择施工能力强、管理效率高的施工分包商及价格低、质量优的设备、材料供应商。通过议标或直接委托的方式确定与湖南电力工程长期或者曾经合作过的分包商共同承担项目建设任务，依此形成一种长效机制，以达到群策群力、资源合理配置，最终实现多赢的局面。
4.8提升项目经理地位，推进项目经理职业化建设
湖南电力工程总承包实行项目经理责任制以来，出台了《项目经理责任制考核办法》，在质量、进度、创新、成本控制、安健环、合同履约率、客户满意度及团队建设等方面进行目标考核，以促进项目管理水平的进一步提高，同时也提升项目经理的地位，推进项目经理职业化。湖南电力工程为了适应国际国内业务的需要，开展国际业务知识培训和国际项目经理认证。定期或不定期举办epC工程总承包管理内部培训，组织有关人员参加与自身业务知识有关的培训，通过各种培训，增强了员工在本岗位的专业技能，对提升总承包项目的个人管理综合能力、团队协作能力取得了积极作用。
从湖南电力工程总承包公司成立起，就特别强调项目经理的培训与再教育管理。通过统一培训，已有20多位项目经理通过培训取得合格证和上岗证，已50多人取得国际项目经理资格。
4.9增强法律意识和廉政建设
湖南电力工程在总承包项目管理过程中，要不断增强法律意识和廉政建设。结合实际贯彻学习《党员领导干部廉洁从政若干准则》和《四项监督制度》等规章制度，将党风廉政教育具体化，进一步明确党组织、领导班子成员、党员在党风廉政建设中的责任，层层签订了党风廉政建设责任书。坚持加强专业法律顾问、纪检监察在招投标、合同谈判、设备材料采购等方面的全过程参与，并对合同条款的法律风险进行评估和把关，以维护利益、降低风险。同时要结合总承包项目施工管理特点，开展廉政建设教育，确保项目履行全过程的遵纪守法、公开、公平、公正及防腐倡廉。
4.10坚持党的群众路线，加强项目的党工团建设
加强党的领导，主要是通过企业党工团的组织来实现的。湖南电力工程总承包公司深入开展党的群众路线教育实践活动，率先在桂阳总承包项目部开展试点。桂阳项目部认真组织以“深入开展党的群众路线教育实践活动”为主题的教育活动。桂阳项目部成立之初，就积极走“党的群众路线”，把党小组和工会小组建在工程总承包项目部。以总承包项目部为基础，联合土建、安装等各分包商，组建桂阳项目部党小组和工会小组，将各分包方管理层的党员、干部和员工纳入总承包管理范围，使之成为湖南电力工程总承包项目的第一个党小组和工会小组。积极与土建、安装等各分包商的党员紧密联系，倾听群众的意见和建议，充分发挥了党员的先锋模范作用，取得了良好的成效。其经验在归纳总结后，可在其他工程项目管理活动中推广应用。
5结语
随着湖南电力工程总承包业务的不断发展与壮大，一定要努力把握好工程项目管理的动态管理，优化配置的大原则；不断强化公司授权，项目落实，专业分包，社会组织协调的新机制；积极处理好公司、项目部与劳务分包三者之间的关系；积极推行项目经理责任制和项目成本核算制；积极做好进度、质量、成本、安健环控制，信息、合同管理和组织协调的“四控两管一协调”工作；努力培养和造就一支高素质的项目管理人才；建设一批高质量、高速度、高效益、高水准的国际一流的代表性标杆工程。
参考文献
[1]曹深根.提升pmC模式在我国工程建设领域的规范化运作水平[J].建筑经济，2010，2.