工程总承包项目管理篇1
关键词：工程项目；总承包；项目管理；信息化管理；组织机构
1建筑工程项目总承包管理的概念
1.1工程项目总承包的含义
所谓工程项目总承包，主要指的是从事工程总承包的相关企业受业主的委托，并根据相关合同的约定，对工程项目的实施全过程或者部分阶段的勘察、设计、采购、施工、竣工验收等环节的承包过程。它是一项以向业主交付最终产品和服务为宗旨，并对整个工程项目实行整体思路、整体安排以及全面协调衔接工作模式。在这个过程中，工程总承包企业需要依据相关合同的约定向业主负责项目质量、工期、成本等工作，同时工程总承包企业也可以按照相关的法律规定，将所承包工程中的一些工作分包给具有相应资质的企业。此外，工程项目总承包管理的宗旨是在节省造价成本以及满足业主对产品的基本要求的前提下，在规定工期内，凭借总承包企业的管理和技术能力，完成整个工程项目的建设。
1.2工程项目总承包管理的特点
1.2.1尽管业主招标环节是发生在项目立项之后，但是总承包企业一般都会在工程项目的立项前，就开始给业主做详细的项目设计和可行性研究等工作。这样做的目的不仅使总承包企业与业主建立良好关系，同时还便于总承包企业更好掌握业主的意图，进而在项目投标过程中开出更加科学合理的报价来中标。
1.2.2由于总承包的项目往往都是工程量非常庞大的，往往不是一个企业就可以独立完成，因此就必须考虑加强资源的优化组合，综合各个承包企业的核心能力，进而有效地形成横向和纵向的供应链，只有这样才可以形成有竞争力的投标和报价，进而实现工程项目的效益最大化。
1.2.3在总承包项目中，业主更多的是关注工程需要达到的目标，而对于工程项目的具体实施过程，只从总宏观的角度进行一定控制，进而使得承包企业能够更加自主地进行项目实施，尽管可能会面临着更大的风险，但也能够最大限度地锻炼在设计、采购、施工、项目管理等环节的创新能力。
1.2.4总承包企业拥有完整的责任体系。总承包企业对项目设计、施工以及运营的协调责任是一体化的，这也就使得在项目的设计、施工以及各专业工程之间的责任都非常的明确，不存在责任的盲区。
1.2.5由于总承包企业不仅需要负责项目整个生命期，同时还需要加强对各个专业工程在工作中的协调，进而全面分析、研究和处理项目中出现的各种问题。
2工程项目总承包的重要性
工程项目总承包方式是现阶段国内外建设过程中使用广泛的发承包方式，这种承包方式对于处理工程建设中业主与承包商、设计企业与业主、总包与分包、执法机构与市场主体等各种复杂关系有着十分重要的作用。
2.1利于优化资源配置
工程项目总承包不仅降低建设过程中资源占用和管理成本，同时也使得业主避免了各项繁杂事务的困恼，使得人力资源以及成本的合理化利用。此外，承包企业也减少了因变更、纠纷以及索赔的繁琐，使得成本、技术和管理的各个环节更加紧密。
2.2利于提升履约的执行力，确保工期和质量
由于采取项目总承包，可以让承包企业充分发挥自身的技术力量、管理能力以及丰富经验的优势。而且在总承包企业的指挥下，建设过程中各环节的综合协调都得到了一定的提升，进而促进项目建设的整体质量和进度。
2.3利于政府部门打破行业垄断
不仅可以集中力量去处理激烈的建筑市场当中突出的各项难题，同时还可以加强风险保障制度的落实。
2.4便于加强工程造价的控制，提升招标的档次
在落实工程设计责任的基础上，我们可以通过概念设计和成本的双重竞标，把“投资无底洞”的现象扼杀在工程发包当中。2.5利于组织结构的优化首先，实现了组织形式从单一的形式转变为综合的形式，进而有效地整合成资金、技术、管理的大型企业；其次，建立了工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；最后，不仅扩大行业市场的份额，同时还提升了参与Bot的实力。
2.6利于促进管理的现代化
采用项目总承包模式作为建设协调中枢进行项目建设，就需要建立计算机系统，进而确保建设施工的各项工作能够实现信息化、自动化、规范化，进而有效地提升项目管理水平。
3建筑施工项目总承包管理的现状
3.1相关法规不健全
首先，根据当前国家在工程总承包方面颁发的法规和资质体系来分析，现阶段我国在建设行业中的各项法律法规都还不够完善健全，尽管在《建筑法》当中提倡加强建筑工程实施项目总承包模式，但却没有明文规定该怎么样进行总承包工作的开展，也没有颁发相应的法规文件；其次，在建筑工程的招标投标管理法当中，都有详细地对项目的施工、设计以及监理等分别招标投标的相关规定，但对于项目总承包的招标投标方面没有做出相关的条文规定，并且还没有相关的总承包招标文件、合同的范本；最后，在项目监理、咨询、设计以及施工单位资质的分割方面，依然存在着政策性的问题，进而导致项目总承包还处于提倡阶段，没有实际的应用，从而游走在项目承包市场的边缘。
3.2工程项目总承包管理人员综合素质有待提高
现阶段，在建筑施工总承包管理当中，专业的管理人员比较缺乏，尤其是在当前先进的科技、管理技术等多重基础素质的要求下，建筑施工总承包管理人才就十分的缺乏，并且能够熟练掌握各项新技术、与国际交流的管理型复合人才也非常的少，进而导致管理人才在综合素质和综合能力上存在问题，无法满足建筑施工总承包管理工作的要求。
3.3工程项目总承包管理组织结构不合理
在工程项目总承包管理过程中，由于受到建筑行业传统机制的影响，导致建筑企业存在着部门分割和行业分割的各项问题，使得一个施工企业的内部无法有效地进行协作，更无法以专业化的方式来促进工程项目总承包管理的提升，因此这种组织结构的不合理的情况，导致工程项目总承包管理的质量无法得到保障。3.4工程项目管理技术有待提升在实践中，跟一些国际型的建筑公司合作后，我们不难发现，我国的许多工程项目总承包企业在项目管理技术方面与国际上相比依然存在一定的差距。在国内的许多地方，还没有意识到信息管理的重要性，也没有有效地采用信息管理进行工程建设的沟通交流，比如采用互联网利用项目管理软件进行工程管理。
3.5技术创新与管理责任的落实工作有待加强
部分国内的大型工程企业虽然学习了总承包管理模式，但是缺乏相应的实践经验，同时还没有有效地重视总承包的管理，不仅对wto的相关资讯不了解，同时还对国际承包企业的条例不了解，进而导致对总包和分包的责权管理混乱。此外，还有许多的建筑企业在技术创新和项目管理的学习流于形式化，导致企业当中缺乏有效的竞争和创新机制，在技术创新方面严重不足，进而使得在国际市场上竞争当中处于不利地位。
4改进建筑施工总承包管理的措施
4.1提升项目信息化管理，加强总承包管理
在项目总承包管理工作中，加强计算机网络技术的应用，实现项目网络化和虚拟化的管理，同时还可以根据以往的工作经验，在一些管理软件的基础上开发出符合本工程的软件及管理方案，进而起到充分发挥现代化管理手段，提高总承包管理的水平的作用，最终实现与国际接轨的目标。
4.2调整项目总承包管理的组织结构
对于调整工程项目总承包管理的组织结构，我们可以采取提升总承包施工资质的标准，进而降低符合总承包资质的企业数量，并对一些大型施工企业提供优惠的政策措施，进而有效地培养出一批规模大、实力强的企业集团，只有这样才能更好地在国内外与国际承包商抗衡。
4.3明确承包责任和质量责任
对于承包责任，首先，在项目实施前期，要保障社会及周边环境的协调性，协助业主完成规划、设计、报批等手续，做好拆迁工作；其次，要协调设计环节，主要是在施工图的设计阶段，要加强协调结构与建筑设计，在平面和立体空间上的专业系统的设计工作；最后，要加强采购设备的协调，其内容主要是一些设备的外贸、报关、开箱、索赔等。对于质量责任，主要是要明确各级质量责任制及岗位责任制，以《工作标准》《技术标准》《管理标准》为主要依据，加强总体施工组织设计、总体质量目标设计，对技术、质量管理的权威和责任，并根据iSo9000标准的相关要求，对各分包单位的技术方案、质量设计方案、重点设备材料供应方案进行严格审批，进而保障总承包实施的整体质量。
4.4加强复合型人才综合技能素质的培养
当前，我国存在复合型人才的匮乏，各项人才综合技能和素质普遍不高的问题，因此我们要充分学习一些发达国家在工程项目总承包管理方面的经验，并结合当前我们国家的实际国情来制定相应的政策、法规、制度等，同时从政府着重培养建筑公共管理人才，企业着重培养建筑工商管理人才，项目部着重培养项目管理人才等方面来培养复合型人才，使之既拥有坚实专业技术知识，同时还拥有较强法律知识、外语水平和丰富实践经验等复合型管理人才。
5结语
总之，在我国工程项目总承包管理制度实施已经有20年左右的历史了，在努力实施建筑行业的改革条件下，提升建筑施工企业的管理水平以其经营的质量，是当前每个建筑施工单位需要认真探索的课题。伴随着工程项目总承包管理的经验的不断积累，需要不断把工程项目总承包管理的重点放在强化组织结构、落实承包责任、质量责任、理赔管理等重要工作中，建立一套符合我国建筑行业特色的总承包体系，促进建筑行业的可持续发展。
作者:袁蓓蓓单位:中国瑞林工程技术有限公司
参考文献:
工程总承包项目管理篇2
关键词：公路工程设计施工总承包项目管理
中图分类号：X734文献标识码：a文章编号：
前言
工程项目是一个复杂的系统，包含许多相互关联又相互矛盾的要素，受到许多因素的影响和干扰，需要通过许多相关方的共同努力和协作才能完成．需要经历许多优化和协调过程与环节。
一、工程项目管理的内涵
工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制,使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。其中，“自项目开始至项目完成”指的是项目的生命周期：“项目策划”指的是目标控制前的一系列策划和准备工作：“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
采用设计施工总承包建设模式的目的项目管理模式的优点是：可以避免设计、施工脱节及相互制约的问题，有利于整体方案的优化；在施工过程中，通过动态设计、动态施工，有利于设计、施工合理交叉、动态连接，缩短建设工期，综合控制工程全过程的进度、费用和质量，优化资源配置，有效控制工程造价；有利于减少工程建设招投标环节，节约社会成本；业主的管理相对简单，协调工作减少。与此同时，设计施工总承包模式还可以提高管理水平，创造更好的社会效益。
1控制投资
按传统的建设体制，设计与施工分离，设计在并不科学合理的周期内完成，设计者做出完全与现场吻合的设计。因此，施工过程中变更屡见不鲜，几乎每一个项目都要因变更而调整概算。在设计施工总承包模式中，承包商是设计与施工互相结合的联合体，施工专业权责早于设计阶段导入，在设计中可以充分利用现有资源、考虑单位的施工能力，较早考虑施工可行性，将施工可行性纳入设计中，进而达成降低工程造价的目标。
2保证质量
从设计角度考虑，设计施工一体化使得设计与现场实际吻合性加强，确保了边坡、地基、桩基、排水、防护等道路设施的设计与实际相符合，进而保证设计的质量；设计施工总承包模式可以利用联合体的规模优势，投入最优的资源，在保证质量的同时获取良好的回报。
3保证合理工期
按照传统模式，设计完成之后才能进行施工招投标，由于设计工作自身需要一个合理的周期，加之审查批复环节的延误，对复杂工程项目工期十分不利；而设计施工总承包模式，可以促使承包商提前介入并投入相应的资源进行实施准备，有利于项目的工期保证。
4业主自身的管理力量不足
采用设计施工总承包模式，业主的职责将大大弱化，管理相对简单、协调工作减少，业主将项目管理职能大部分移交给设计施工总承包商，可以缓解业主在建设高峰期工程管理人员不足的现状，有效地解决业主在建设高峰期缺乏项目管理和工程技术人才与在建设高峰期过后人员分流的矛盾，同时也可以将管理风险予以转移。设计施工总承包模式充分利用了社会资源(设计与施工监理)，从长远来看，依然是最佳选择。
二、设计施工总承包的实施阶段
常用的设计一建造合同中的设计指初步设计。从施工图开始则属于单纯的建造合同，其设计由承包商完成，并且伴随着工程实施的全过程。下面分别对从初步设计开始的设计施工总承包和从施工图设计开始的设计施工总承包这两种模式进行探讨。
1从初步设计开始的设计施工总承包
从初步设计开始的设计施工总承包模式有利于工程的顺利实施，设计施工联合体可以较早地介入工程，由于联合体担心设计深度不足承担亏损的风险，因此初步设计阶段的设计深度尤其是勘察深度会深化。同时，初步设计和施工图由一家单位完成将会减少甚至避免重大设计变更，从而可有效地控制投资。此外，联合体投入早，对工期保证也具有积极意义。初步设计由联合体完成，业主在设计施工总承包招投标时对合同总额的把握只能以批复的工可估算为依据，因为初步设计还需要履行交通主管部门的审批程序。如果工可阶段的深度不够，而联合体完成的初步设计与其差别较大时，则存在承担一定风险以及程序是否符合审批结果两方面问题。
(1)不利于招投标竞争机制的优势发挥。实施招投标主要目的之一是在满足其他条件的前提下，选择合理低价者中标。
(2)中标的联合体在初步设计阶段人为地放大工程规模。业主必须聘请有实力的咨询公司对初步设计方案、工程规模及造价等进行有效地监控。为了避免出现上述问题，建议采用以批复工可估算为依据的招标方案，同时考虑到因工可深度不足可能产生的风险，合同文件中明确待初步设计审批后，双方可以进行合同调价，签订补充合同。
2从施工图设计开始的设计施工总承包，从施工图设计开始的设计施工总承包是在批准的初步设计概算的基础上进行的，表面上看投资可控。如果初步设计深度不足，可能会引起较大的设计变更，尤其在地基处理、地质灾害处治等方面。从施工图设计开始的设计施工总承包模式，各相关单位应认真履行自己的职责，确保工程质量。
3倾向意见
对建设条件简单、技术难度小的项目，考虑到初步设计周期短，技术方案、工程规模、造价容易控制，且不会产生较大的设计变更，施工工期因实施难度小也容易保证，因此可以考虑采用从施工图开始的设计施工总承包建设模式。
三、设计施工联合体的内部协作机制
我国设计咨询企业和施工企业都存在着短期内无法克服的弱点。设计咨询企业资本较少，融资垫资能力弱，尤其是履约担保能力相对不足，加之长期以来设计与施工分离的体制造成大多数设计人员不懂施工；施工企业管理人员绝大多数不懂设计，无法控制设计。在采用设计施工总承包模式中，设计施工企业均难以摆脱传统体制的影响，双方共同组建的项目管理团队，在项目实施过程中必定要经历一个磨合阶段。
1设计的定位和作用
设计对项目的标准、方案、工程规模及投资的影响是显而易见的，对材料采购、施工组织、施工方案等涉及承包商利益的许多方面也起着举足轻重的作用。从施工图开始实施设计施工总承包可以以施工企业牵头组建联合体。为了充分调动设计的积极性，联合体应充分尊重设计智力劳动，除给予设计单位相应的设计费外，应计列设计单位参与项目管理的费用。对于优化节约双方的分配方案亦应充分考虑设计单位及设计人员的付出。通过双方测算和谈判形成共识，达到共赢的目的。
2联合体及施工方对设计的协同作用
对于设计施工总承包项目，设计不仅仅是设计单位一方的事情，而是需要各方协同工作，通过对设计源头的控制达到利益最大化的目的。施工方应主动配合设计单位进行动态勘察，提供准确可靠的基础资料，以确保设计的精度和质量。此外，施工方尚应根据自身的资源配置，向设计方提前提交施工组织计划和施工工艺、施工方案设计，使得设计和施工能够无缝对接。
四、质量监控
对于设计施工总承包项目，由于设计的服务对象发生了变化，施工及监理在项目中的职责也因业主的职能弱化产生了变化，因此质量监控的重点和管理流程必须随之进行相应的调整。
1设计控制
设计施工总承包这种模式，使得设计的服务对象发生了根本性的改变。设计肯定会以联合体利益最大化作为首要目标，其次才会考虑如何使得设计尽快得到业主(或业主聘请的设计监理)审批。业主采用双院制审查，加深审查内容，采取激励措施，鼓励承担设计审查的单位优化方案，控制投资规模；对于施工图设计，建议采用设计监理制，根据设计进度计划，全过程对施工图设计进行审查，包括重大结构物、构造物的平行结构分析。
此外，由于设计施工一体化，施工图设计应按施工单元划分，分期分批提交，各施工单元施工图设计文件组成、内容和深度和传统模式的要求相差较大，需要在现行文件编制办法的基础上，借鉴国际工程项目的经验，总结一套适用的编制办法。
2监理控制
由于业主的管理职能弱化，监理在项目执行过程中被赋予了更大的权利，总监代表处承担了更多的项目管理职能。和传统模式相比，原来的设计一施工一监理三方相互制衡的状态发生了变化，监理需要投入更多的资源。这样不仅能够吸收业内水平高、能力强、信誉好的监理单位，鼓励他们投入优质资源，通过规模效应，统一协调，资源共享，从而有效地节约成本。
3管理流程
简化流程，设计施工联合体可以根据现场情况和自身资源配置条件，相对自主地按照施工计划，组织工程实施，有利于项目的推进速度。过于繁杂的管理流程而影响工期恐怕主管领导也不乐意接受。对如何在有限的工期条件下，制定相对科学、合理的质量管理流程，提出以下几点建议。
(1)合同文件应对工程关键部位及重要节点予以明确。对每一个重要节点上报、监控、审批的程序以及期限给予合理的要求并作为联合体、设计和施工监理和业主共同遵循的依据。
(2)联合体应在报批的设计、施工计划中明确主要质量控制点，前后工序衔接应充分考虑审批及修正的时间。
(3)设计监理、施工监理应根据联合体上报的设计、施工计划及时组织设计、审查、质量检测，并及时反馈明确的意见。
(4)对于地基、桩基、边坡、基坑开挖、排水、防护及隧道工程等和现场自然环境结合紧密的子项，设计应根据现场情况动态进行，设计审查及施工监理也应动态配合。
总之质量管理流程“度”的把握应该以不降低工程质量，尤其是关键部位和隐蔽工程的质量为前提，对设计施工总承包合同模式应充分考虑其特点进行流程再造。如要求承包商自费聘请业主批准的独立第三方尽心搞设计与施工监督、对安全问题要求突出的重大构造物要求承包商购买工程质量责任险等。
结束语
随着改革经验的不断积累和制度的不断完善，公路工程项目管理的科学化将使我国公路建设进入一个更加健康、有序、蓬勃的新阶段。
参考文献
[1]陈振荣.浅谈公路桥梁施工过程的风险识别和风险评价[J].今日科苑.2008(11)
[2]夏立明,崔民婧,赵春雪,陈树平.高速公路项目施工进度风险评价指标体系构建研究[J].沈阳建筑大学学报(社会科学版).2011(02)
工程总承包项目管理篇3
关键字：工程项目、总承包、管理、对策
中图分类号：C93文献标识码：a
前言
随着我国经济的发展以及技术的进步，建筑行业也呈现出繁荣发展的景象，工程项目管理也日趋完善，业主对于承包商的要求和期望也越来越高，希望承包商能够在整个建筑产品生产线中提供更为广泛的服务，这种需求极大的促进了我国工程总承包事业的发展。在各种总承包模式中，以设计为主体的工程总承包较为成功，从设计阶段就开始对工程进行优化设计，严把设计关，从根本上对工程投资进行控制，保证投资控制在批准的工程概算范围内。从以往的总承包经验上看，以设计为主体的总承包模式越来越受业主的欢迎。
二、我国工程项目总承包模式的不足之处
在项目总承包工程中，行业规范管理方面存在的问题主要体现在相关法律法规的极度缺失。在项目承包建设中，对企业单位在垫资方面缺乏必要的法律保障，导致了工程承包企业在没有融资途径的情况下对项目建设承担了非常大的资金风险。我国要想在工程项目总承包行业中有更加快速的发展就必须要进一步加强对这方面的法律与法规的建设，并且要求业主对工程项目的肢解进行更为科学的管理和进行明确的规范。在这样的法律法规体制下，项目总承包商极大的降低了资金风险，从而积极地促进了工程总承包模式在市场上的发展。
三、工程项目总承包管理制度
总承包工程的组织管理必须以总承包企业为主，并由总承包企业对业主全面负责，业主、监理、设计的监督指导不免除、不减轻总承包企业应承担的责任或义务。
作为总承包企业既要按时参加业主、监理组织的生产或其它会议，同时，也要建立分包参加的生产例会制度，通过生产例会落实业主、监理及总包要求，同时检查自身及分包对生产例会要求的落实情况，并听取分包的意见，及时改善管理和服务。通过定期和不定期的检查，及时发现施工中存在的问题，及时调整管理方案，及时解决诸如工期、质量、安全问题以及总分包配合协调方面的矛盾，确保整个施工过程沿着预定的目标前进。对检查结果要做记录，并将有关情况及时反馈给业主监理等有关单位。
为了及时反馈施工管理信息，便于业主及总包单位及时了解工程现状，总包及分包单位均应建立日报表制度。日报表包括进度日报表、质量日报表、安全及文明施工日报表、劳动力日报表及业主、监理要求的其它报表。总承包企业在对分包的协调管理中，要以服务为主，对分包要求提供的条件及要求协助解决的问题要及时给予答复并在规定期限内解决，不得无故拖延。如果总包负责协调的主管部门未能按制度及时解决有关问题，分包单位可越过总包主管部门直接要求项目经理予以解决。
四、工程项目总承包管理原则
工程项目总承包管理的基本原则可归纳为“统一”、“协调”、“公正”、“控制”、“服务”，这五个原则在工程项目中无时无刻不在体现，总承包商只有完全落实这五大原则才有可能把整个工程做得尽善尽美。下面对这五项基本原则逐一进行介绍。
1、“统一”原则
对于整个工程的施工过程而言,所有分包商进入施工现场都应在总承包商的领导下统一管理,而分包商则必须执行,同时总承包商将采取一些适当的手段予以保证。整个工程，只有统一于总承包商管理，才能更好的运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。
2、“协调”原则
在总承包管理中,协调能力的强弱是总承包商能力、经验的具体体现。协调包罗万象,施工中各要素的协调都是在总承包商的职责范围内,故只有把协调工作做好,整个工程才能非常顺利的完成。“协调”就像剂，能使整个工程正常有效的运转。
3、“公正”原则
施工总承包商在总承包管理中,无论在选择材料,选择或管理分包商,还是在施工过程面对的各种问题,都应以业主的利益为重,公正对待,以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。“公正”原则能充分体现总承包商所派驻的管理人员的品德，只有一流的企业并配以一流的管理人员，才能形成一流的管理，把工程做成一流的工程。
4、“控制”原则
作为总承包商在总承包管理中,如何有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全及文明施工等是能否保质保量按时完工的保证，只有对分包商进行严格的控制才能达到良好的效果。而总承包商如何控制？首先，必须配备各种专业人员进行控制，其次是深入现场进行施工过程的控制，通过过程控制来保证最终的产品符合预定目标的要求。控制原则执行的好坏将直接影响整个工程的各项指标的完成。
5、“服务”原则
总承包商在总承包管理中要充分体现“服务”职能,要把管理寓于服务之中。分包商在专业协作过程中，需要总承包商提供环境运输协调等诸项服务，因此，总承包商的职能不仅是管理，“服务”也是总承包商不可推辞的义务和责任，同时，在总承包管理中，充分体现“服务”职能也是总承包商实现对业主的承诺，达到总承包管理目标的基础。
工程项目总承包管理的措施
1、完善相关组织机构
健全的组织机构是做好总承包工作的前提和保证。组织机构的设置应具备项目管理、设计、采购、施工管理、开车服务等功能。组织机构的设置应有利于实行项目的矩阵管理，企业各职能部门和专业部室作为常设机构，不但是企业的项目管理中心和技术中心，而且是项目的“资源库”，全面负责企业的基础工作、人才培养和技术水平的提高，同时向项目组提供充足与合格的人力资源、技术资源和质量保证。项目组是为实施项目而组建的临时性组织，以项目经理为领导，由职能部室和专业部室派出项目管理和技术人员而组成。
2、注重人才培养
人才是企业的财富和企业竞争力的载体。为使总承包工作做大做强，必须努力造就一支高素质的总承包管理人才队伍。为此，企业应当以挖掘现有人才潜力、培养内部骨干人才为基础，把人才引进和招聘作为重要的人才补充渠道，加大引进工程总承包外部高级人才的力度，扩大总承包队伍。同时加大培训力度，在有计划的组织内部培训的同时还采取“走出去、请进来”的方法，派部分项目经理和总承包管理人员参加有关部门举办的培训班，同时也广泛地与外界保持联系，请一些有资历有经验的专家到企业讲座，提高队伍素质，进而满足总承包工作的需要。
3、强化工程项目层面的管理
（1）实行项目经理负责制
项目经理是企业在总承包项目中的授权代表，行使并承担工程总承包合同中承包方的权利和义务；负责按合同规定的总承包工作范围、内容和约定的建设工期、质量标准、合同价格全面完成项目建设任务；按照企业的制度和授权，全面组织和主持项目组的工作。同时，企业要为项目经理制定管理目标，对项目实施的全过程实行全面跟踪、监督和指导。此外，项目经理应保持与业主的信息交流、联络和协作，提供业主希望的和应得到的各种服务，确保业主最终满意地接受项目最终交付成果。
（2）组建强有力的管理团队
在总承包项目确定之后，应当立即组建一支强有力的项目管理团队。此项工作应当由项目经理依照企业相关要求，选择与工程项目适宜的设计经理、采购经理、施工经理等，并采用矩阵式管理方式组建项目组。之后，要从企业中选择一批责任心强、工程经验丰富的专业人员担任各分项经理，确保参加项目团队的人员具有良好的素质和较强的战斗力。
（3）制定合理的项目计划
工程项目总承包合同签订以后，应结合工程项目的实际情况进行项目总体策划。项目策划，就是工程实施的总体部署，它能使项目组的全体成员对项目有个全面地了解，并能超前和合理交叉工作。项目策划应当依据项目合同以及业主的需要进行，实施过程中要明确项目的控制环节，解决或预防可能出现各种问题和风险，确保项目质量、进度、费用满足项目合同和业主的要求。项目经理全权负责项目策划工作，根据工程总承包合同，编制“项目实施计划”，内容应当包含概述、项目管理、项目控制、项目实施、风险和对策、QHSe管理规定以及其他规定和要求，并把各项任务分别落实到各相关经理。各相关经理根据项目实施计划，编制相应的分项计划，批准后付诸实施。
4、注重工程项目实施阶段的管理
（1）加强工程项目设计管理
设计管理包括设计进度、设计质量和投资控制三个方面，它们对工程项目实施的可能性、实施的成果性有着重要影响。设计进度管理要求更多地考虑项目的实施计划，配合采购及施工的需要；为此，应当根据合同要求的进度，制定详细的设计进度计划，并要求各专业必须相互配合，及时提出条件，对影响进度的内外部因素进行分析，及时制定保证进度的措施，保证各专业进度不延误。在设计质量管理方面，由于项目总承包的形式要求总承包商承担设备材料的采购，最终承担工程建设的成本、进度和质量，因此设计错误引起的后果将直接影响到总承包商的经济效益；加强总包项目的设计质量，首先要明确设计人员的责任，明确奖罚制度，其次加强设计的校对和审核作用。在投资控制方面，总承包要多从设计优化下手，在满足同等功能及质量要求的条件下，尽量控制投资。设计人员在设计过程中，要比以往考虑的更周全，以避免设计变更的发生；专业之间的衔接点也要打破常规，进行一体化考虑。
（2）完善工程项目采购管理
采购工作是项目执行中的关键环节，并构成项目执行的物质基础和主要内容。项目采购要兼顾经济性和有效性，这样可以有效降低项目成本，促进项目的顺利实施和按期完成。
在采购合同管理上，应当根据总承包合同条件及项目所需的设备材料情况，编制项目采购合同文件范本。所有设备材料的采购合同文件应根据采购合同范本及结合具体设备条件修订。采购合同范本要注意质量保证、检验试验、违约责任、供货范围、售后服务等条款的细化，明确双方的权利和义务。在设备材料采购过程中，应当加强制造监造力度。对重要设备进行现场监造，以确保总包项目进度和质量；对于到场的设备材料进行认真验收，对检验不合格的设备拒收，从而保证设备材料的供货质量及进度。此外，在总承包采购中，长周期设备是制约总体进度的关键控制点，必须引起高度重视，提前采购订货。
（3）强化工程项目施工管理
施工管理是总承包项目实施阶段的重要管理内容，它包含的方面较多，这里重点对施工过程管理进行探讨。施工过程是工程建设的具体实施过程，在这一过程中应当做好以下工作：第一，对施工单位的施工计划、施工方案、施工工序进行审查，并在施工过程中跟踪检查，对不合理的及时更正，使项目施工始终处于受控状态。第二，建立总包会议制度。依据以往经验，总承包现场开每周一次总包例会、每周一次质量安全现场会、每天的总包管理人员会议、每天与施工单位的进度碰头会，通过这些会议沟通，能够对施工单位起到较好的管理作用。第三，加强施工进度管理。它要求总承包单位首先根据总包合同的总体要求编制进度控制计划，在此基础上，施工单位编制详细的施工计划，总包单位对此进行审查确认。在施工实施过程中，要及时、定期地将实际进度与计划进度进行比较，若出现偏差，应该在第一时间分析产生的原因及对工期的影响程度，并及时采取纠偏措施。若该偏差无法弥补，则需要更新进度计划。第四，注重施工质量管理。首先要从源头抓起，将材料和设备作为质量控制的首要任务。在对进场设备、材料的检查验收中，发现存在质量问题的设备材料，要及时处理。其次要对进场作业的特殊工种人员资质进行审查，对焊工要通过“首三必检”的方式进行焊工考试。最后是通过确定重点工序、工序检验及工序交接、三级质量检查程序来保证工序质量。
结束语
实施工程总承包管理模式能够更好的实现工程全过程的管理，能够更好的保证工程的质量、了解生产工程的进度、保证施工的安全。因为总承包管理模式涉及到许多生产和管理方面的知识要点，而且每一个知识要点都可能影响工程项目的进程，所以，每一个总承包工程完成后都会有许多的经验和教训，这就需要在工程实践中不断的总结学习，进而提高工程项目总承包的管理水平。
参考文献
[1]刘松：《市场经济下我国工程总承包管理服务浅析》，《经济视角》，2011年04期
[2]张登峰：《建筑工程项目实施中的具体管理措施分析探讨》，《四川建材》，2011年03期
[3]汤国兴：《浅谈施工总承包管理的发展思路》，《科技资讯》，2010年24期
工程总承包项目管理篇4
关键词：油田工程epC总承包项目管理
一、epC工程总承包的特点
epC工程总承包是目前国际通行的工程建设管理模式之一，是工程总承包企业按照合同约定承担工程项目的设计、采购、施工及试运行一体化服务，并对工程的质量、安全、工期及造价负责，其最大优点是设计、采购和施工一体化，减少中间环节，把人、财、物最佳组合到建设项目上。这种模式业主只与总承包商建立合同关系，减少了业主招投标和合同谈判次数。
epC模式的特征主要包括：1、epC总承包商在项目实施过程中，对于设计、施工和采购全权负责，指挥和协调各分包商，处于核心地位。同时总承包商要具有很高的总承包能力和风险管理水平，而且必须熟知国际金融、国际工程设备采购的国际惯例等。2、业利受到更多限制。按epC合同条款实施工程项目时，业主一般不再聘请工程咨询公司为其服务，而是由业主或业主代表管理工程项目。3、总承包商面临的项目风险高。epC项目要比设计或施工等单项承包复杂得多，风险也大得多，因为它必须面对设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的风险。所以总承包项目风险控制的难度必然更大。4、epC项目一般规模大、周期长。epC项目从立项开始到项目竣工验收并交付业主使用的时间一般为3～5年，有的长达10～15年或更长。epC管理模式的优点在于充分发挥了生产专业化协作的长处，减少了计划、设计、施工等项目建设过程各阶段之间可能出现的矛盾，可以在很大程度上缩短工期、节约投资；对于发包人来说，把发包人从繁琐的管理工作中解放出来，也有利于其进行合同管理和组织协调，对于缺乏工程管理经验的发包人更适用。
二、epC工程总承包存在的问题
（1）对epC工程总承包认识上有误区。对工程总承包管理的概念存在误解，认为实施工程总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的总承包；认为实行epC工程总承包项目管理后，油田内部施工企业将处于劣势地位，在自家的市场上尽管工程量饱满，但也只能给别人打工，在低端市场中生存。
（2）油田目前与epC工程总承包相配套的相应管理法规还很不健全。由于国家与epC工程总承包相配套的相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等还不够健全，导致了油田系统对石油建设工程采用epC工程总承包模式没有统一的行业规范和总承包合同文本，从而制约了油田工程总承包的发展。
（3）业主行为对epC工程总承包影响较大。有些业主为避开有关法规的限制或其他目的，把大的工程项目进行肢解招标，还有个别业主在epC工程总承包项目上存在大甲方意识，另外成立甲方项目部，使得epC工程总承包只是名义上的，这些情况都不利于油田工程总承包的开展。
（4）油田建设企业自身素质与epC项目管理的要求有差距。辽河油田建设集团等油田建设企业虽然具备epC工程总承包资质，但缺乏与epC工程总承包相匹配的设计能力，油田建设企业要进入国内外高端市场参与市场竞争，必须要真正具备设计、采购、施工一体化的epC工程总承包资质和能力。
（5）总承包商沿用施工总承包的组织模式开展epC工程总承包，组织机构不适应epC项目管理的要求。
（6）复合型人才缺乏，不适应epC工程总承包的发展需要。油田地面建设工程缺乏能够按照epC工程总承包等国际通行项目管理模式进行管理，熟悉各种合同文本，能够进行合同、质量、投资、进度及安全等全方位控制的复合型高级项目管理人才。
三、管理模式优化对策
油田建设中各种信息的动态变化以及各种意外情况的发生，要求项目建设各方紧密合作，及时交流沟通。建立快速的信息传递机制、信息共享机制和解决方案机制，促进相互间的良好合作与信任，是使项目偏差得到快速解决的根本保证。而epC模式下，业主跟总承包商沟通、总承包商再与分包商沟通、分包商再与监督、监理、设备商、供货商等沟通，使信息传递和沟通的速度相对较慢，并出现信息失真，不能快速满足项目变化的要求，基于此，一种建立在epC模式下的新的快速反应与合作机制（epC+partnering）模式应运而生。
partnering模式即伙伴关系管理模式，是指项目的各个参与方，通过签订伙伴关系协议做出承诺和组建工作团队，在兼顾各方利益的条件下，明确团队的共同目标，建立完善的协调和沟通机制，实现风险的合理分担和矛盾的友好解决的一种项目管理模式。partnering模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标，建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。partnering模式在一定程度上弥补了epC的不足。由于partnering模式需要长期合作的特点，因此通过建立epC+partnering模式，业主可以加强与其他各方的合作，大大减少了epC承包商的单次选择风险。partnering模式长期合作的特点与epC项目管理特长相结合，可解决许多工程建设中存在的管理困难、工程各方相互信任度低等问题。在epC+partnering模式下，由于业主能够和epC总承包商通过partnering工作小组进行及时的沟通，业主的控制力不仅没有被大大削弱反而在一定程度上加强了业主对最终设计和细节的控制力。通过监理公司必要的监督和partnering工作小组及时的沟通，工程的质量、工期和成本都能得到一定的控制。对epC总承包商的风险也有一定的控制，对整个工程的管理都能起到一个更好的沟通和控制作用，从而解决了epC模式中存在的一些问题。
四、结语
未来一个时期是我国油田建设事业发展的重要战略机遇期。全面推进工程epC总承包建设方式，实现油田建设的规范化与国际化，已成为我们当前面临的一份十分迫切而艰巨的任务。epC管理模式是比较适合的一种管理模式，但也存在一些弊端，只有不断对epC模式进行探索、总结、分析并予以优化，才能统筹协作，全面推进其运行和发展。
参考文献
工程总承包项目管理篇5
过去我国传统的项目管理模式：
我国传统的项目管理模式即“设计-招投标-建造”模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。从业主方的视角而言，优缺点如下：
1.优点
⑴由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟各方对于关程序熟悉；
⑵业主可自由选择设计人员，可控制设计要求，施工阶段也比较容易提出设计变更；
⑶可自由选择监理人员监理工程；
⑷可采用各方均熟悉的标准合同文本（如FiDiC“施工合同条件”），有利于合同管理和风险管理。
2.缺点
⑴项目设计-招投标-建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；管理和协调工作较复杂
⑵管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；
⑶对工程总投资不易控制，特别再设计过程中对“可施工性”考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；
⑷出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推诿责任。
工程总承包（epC）项目管理的特殊性
⑴承包商通常都在项目的立项之前就介入，为业主做目标设计、可行性研究等。它的优点在于：①尽早与业主建立良好的关系；②前期介入可以更好地理解业主的目标和意图，使工程的投标和报价更为科学和符合业主的要求，更容易中标；③熟悉工程环境、项目的立项过程和依据，减少风险。
⑵承包商应关注业主对整个项目的需求和项目的根本目的，项目的经营(项目产品的市场)，项目运营、项目融资、工艺方案的设计和优化。业主对施工方法和施工阶段的管理的关注在减低。
⑶总承包项目中，业主仅提出业主要求，主要针对工程要达到的目标，如实现的功能、技术标准、总工期等。对工程项目的实施过程，业主仅做总体的、宏观的、有限度的控制，给承包商以充分的自由完成项目。最大限度地发挥自己在设计、采购、施工、项目管理方面的创造性和创新精神。
⑷承包商的责任体系是完备的。设计、施工、供应之间和各专业工程之间的责任盲区不再存在。承包商对设计、施工、供应和运营的协调责任是一体化的。
工程总承包项目的运作过程
1.工程招标
总承包项目的具体运作过程：业主提出招标文件承包商提出投标文件商签合同承包商设计承包商施工和采购计划工程施工和供应、调试竣工交付。
业主在项目立项后委托招标公司按照项目任务书起草招标文件。在招标文件中，有合同条件、业主要求（所有有关标准，包括质量、性能和试验）和投标书格式等文件。业主要求作为合同文件组成部分，在工程的实施过程中有特殊的作用，使承包商报价和工程实施最重要的依据。
招标阶段要特别控制质量。控制目标有招标程序合法；价格合理低价；合同完善无歧义；中标、合同、结算价格基本一致。采用的主要方法有责任分配矩阵；排列图；抽样调查统计；流程图。主要措施有严格执行法定程序；建设市场信息库并充分利用公共信息平台；采取事前预测、事中检查、纠正，事后总结、评价；招标文件系统严谨、逻辑合理，避免投诉。
2.投标文件和报价
承包商的投标文件可能包括投标函、工程总体范围的描述、项目的总体管理组织计划、工程估价文件、承包人建议书等。投标文件和报价是在对合同条件、业主要求和业主提交的其他文件的分析、理解，对环境作详细调查，向分包商、设备和材料的供应商询价的基础上，结合承包商的工程经验作出的。
3.设计和计划过程
在业主确定承包商中标，签订合同后，承包商在按照合同条件和业主要求进行方案设计、详细设计（施工图设计），并作相应的施工和供应计划。承包商每一步设计和计划的结果以及相关的“承包商文件”都须经业主审查批准。与承包商文件相关的工程在业主的审核期满前不能开工。
4.合同文件的履行
承包商按照合同条件、业主批准的设计和承包商文件要求进行工程的供应和施工，为业主培训操作人员，完成承包商的合同责任。
工程总承包项目管理体系
1.工程总承包项目管理应有的目标体系
总承包项目与专业工程承包的项目管理有不同的项目目标。它的目标体系必须体现工程项目全生命期的、集成化的、符合环境和历史的要求。
⑴质量目标
不仅仅追求材料、设备、各分部工程质量，而且追求工作质量、工程质量、最终整体功能、产品或服务质量的统一性。
⑵费用目标
不仅降低建造费用（或建设总投资），而且追求运行（服务）和维护成本低，进行全生命期费用的优化。
⑶时间目标
不仅包括建设期、投资回收期、维修或更新改造的周期等全寿命周期，还要为业主考虑工程的设计寿命、经济服务寿命，还应考虑业主的工程项目的最终产品有更大的市场价值。
⑷各方面满意
总承包商为业主做项目的规划、设计、施工和供应，协调各方面的关系。项目的成功必须体现项目相关者各方面满意。
2.总承包项目管理的管理理论和方法体系
⑴传统的项目三大控制理论以及相关的方法，仍是最基本的方法。但总承包项目管理的目标和责任要求项目的计划和控制方法更为完善，包括更大的系统范围，更好的协调性。而且在总承包项目管理中应赋予新的管理内容，如全生命期费用优化方法、全生命期评价方法等。
⑵项目的组织协调、沟通和合同管理方法，项目团队建设、项目组织文化建设、构建参加者之间的伙伴关系等，这些形成了项目独特的组织行为理论。
⑶工程项目集成化管理的理论和方法总承包项目管理必须构造更大范围的集成化的项目管理系统，充分利用一体化、集成化，使各个管理职能之间无障碍沟通。总承包商必须充分利用现代通讯技术，进行网络平台的项目管理。
总承包合同中承包商的主要风险
1.工程总承包在项目的运作程序上存在矛盾
总承包合同通常都是总价合同，总承包商承担工作量和报价风险。总承包商在投标报价时工作量和质量的细节是不确定的。合同签订后才有方案设计、详细设计和施工计划，但这些必须经过业主的批准才能进一步实施。如果最终完成的工程范围没有超过原先提出的业主要求；或者修改后工程的功能没有变化，那末这些变化将不作为工程变更。这是总承包商承担的风险。
2.承包商对业主要求的理解负责
合同规定，承包商应被视为在基准日期前已仔细审查了业主要求。承包商应负责工程的设计，并且在除业主应负责的部分外对业主要求（包括设计标准和计算）的正确性负责。
3.总承包商承担了几乎全部工作量和价格风险
总承包合同通常采用总价合同形式，除了业主要求和工程有重大变更，一般不允许调整合同价格。
epC总承包合同还规定：
⑴对不可预见的风险，除合同另有说明外，合同价格对任何未预见到的困难和费用不予调整。
⑵索赔和工程范围的不确定性
①工作量和工程质量标准的不确定性承包商在总承包合同中对工作量以及质量的相关风险有：a)由于投标报价时尚没有设计或设计深度不够所造成的工程量项目遗漏和计算误差，包括对业主要求理解的错误导致的工程范围不确定造成的损失；B）报价计算错误；C)对业主所要求的技术标准理解错误，由质量风险导致的价格风险。
②对供应商的选择问题承包商在签订合同前按照业主要求分析材料和设备的需求，在向供应商询价后提出报价。在签订总承包合同后才能正式签订采购合同。这会导致承包商在材料和生产设备采购方面的数量、质量和价格风险。
③变更范围问题通常总承包合同规定，变更是经业主指示或批准的、对业主要求或工程所做的变更。
工程总承包项目管理篇6
关键词：冶金工程项目；epC总承包管理模式；风险控制；管理层次
伴随着我国经济实力的不断增强，工业建设出现了很多工程项目，其中就存在大量的冶金工程。从我国多年的工程建设经验来看，这些工程建设必然会为我国经济腾飞发展起到良好的推动作用，也促进了企业生产能力的提升。与此同时，在传统计划经济的影响下，我国大部分工程建设承包单位都采取了单一的建设承包管理模式。在此模式中，施工单位只负责施工，设备采购安装单位只负责采购与安装，这就会导致各个工程建设单位无法协调配合，业主协调工作也会因此变得十分困难。而epC总承包是一种较为先进的管理模式，它通过对工程项目设计、采购安装以及施工试运行等阶段实施总承包，使工程建设管理能够具有统一性和全局性，便于后续冶金工程项目优化设计、建设的协调工作，减少了重复沟通。但epC项目往往是由设计单位牵头进行总承包，对工程实施的管控力度和经验较少，引起工程的延期、质量的控制等风险，如果对风险的管控不到位，也会引起较大的事故，造成严重的影响。因此在epC项目中必须重视各风险的控制，才能保证项目的安全建设，建成后能可靠运行。
一、风险控制的重点分析
风险控制指的就是管理人员利用各种方法来消灭风险事件发生的可能性，或者是在风险出现之后尽可能地减少所出现的损失。在风险发生之后很容易对企业产生各种不良影响，因此为了有效提高生产效率，必须要利用风险控制的方法来减少相关因素所带来的影响，确保冶金工程项目能够顺利稳定的开展。同时，风险管理也是一门系统科学，开展风险管理工作的目的就是为了消除风险所带来的一系列影响，在必要的时候不仅要展开风险规划和识别，还需要形成完整的风险处置方案，减少评估风险对项目产生的影响。其中具体包括以下两点：
（一）风险规划
风险规划要求冶金工程项目管理人员必须要制定出详细的风险管理方案，从整体上分成两部分，一是在风险造成损失之前，为了消除风险而提出的处理方案。二是在风险发生之后，利用一系列措施来保证冶金项目管理目标可以顺利实现。所以，在风险规划过程中，必须要将以上两个步骤结合在一起，才能够体现出风险管理方案的有效性。
（二）风险识别
通常情况下，风险会存在于冶金企业的各个项目运行阶段，而风险识别则要相关工作人员必须要快速明确风险影响因素，并针对各种潜在的风险事故提出针对性管理措施。冶金工程项目epC总承包解决方案如图一所示
二、冶金工程项目epC总承包管理所存在的风险
（一）风险产生原因
在冶金工程项目开展过程中，从开始到结束一直都会伴随着各种各样的风险。所以，在epC管理模式下也同样会存在风险。因为epC项目在具体实施过程中，环境与其他模式条件相对复杂，在项目条件下，人员、技术材料以及机械设备等方面都会存在很多风险因素。在不同条件或不同形势下，这些风险因素都会对项目造成影响，进而带来严重的经济损失。而冶金工程项目epC总承包管理模式出现风险的主要原因有以下几点：一方面，和以往施工总承包模式有多不同，epC模式所存在的合同风险有所不同，除了承担分析之后的风险之外，还要承担合同中没有明确指出的风险，所以风险管理难度也会变得更高，成本和最终的质量都会受到牵连影响。另一方面就是工作范围风险。在epC总承包管理模式下，总承包商主要负责涉及、采购以及施工等方面的工作，但是如果业主有明确要求，那么总承包商还可以对前期的工作展开规划和试运行。在这些工作内容中，总承包商可能对某些工作并没有详细了解，所以管理难度也有所增加。此外，epC总承包管理模式开展的时间较长，不仅在冶金工程项目上存在风险，同时项目实施难度也会明显增加，epC管理项目中所包含的一切复杂环境和不确定因素都会带来一定的风险。
（二）冶金工程
epC总承包项目风险管理的目标一是要尽早识别风险。在冶金工程项目中，总承包商需要深刻意识到风险所带来的影响，针对还处于潜伏期内的风险要尽早进行识别，使其能够在风险管理过程中处于有利地位，进而实现风险掌控的目标。二是要有效规避各种风险。epC总承包管理人员要能够提前识别、规避风向，避免潜伏的风险事件发生，从而降低风险所带来的经济利益损失，保证冶金工程项目能够顺利进行。epC总承包管理风险矩阵图如图二所示
三、冶金工程项目epC总承包风险管理特点
（一）整体性与目标性原则
通常情况下，epC项目总承包商必须要全面负责整个项目的安全质量以及造价进度等方面的情况。所以发包人通常只是签订最初的合同，定期对项目的开展情况进行了解，查看项目各方面质量是否满足签订合同的基本需求，最终要求所完成的项目必须要符合全部规定要求。此外，发包人还要根据合同内让那个来支付所结款项，合同双发在验收完毕之后根据合同要求来完成最终的结算过程。
（二）管理层次清晰
在epC总承包管理状态下，发包人一般都会采用过程控制和事后监督来进行管理，前者指的就是发包人通过聘请第三方监理工程是，来对总承包商的采购以及施工过程进行监督，在此基础上签订制服证书。而后者指的是发包人在冶金工程项目结束之后，对epC项目和竣工验收进行审查，但是在实际施工期间并不会过多的参与。冶金工程项目epC总承包管理的风险流程控制如图二所示。
四、冶金工程项目epC总承包项目管理风险控制措施
（一）验收管理风险控制
从冶金工程项目角度来看，通过epC总承包管理模式可以有效减小验收风险，即使发生了风险，也可以将其造成的损失降到最低。但是，风险也会存在演变的可能，对此epC总承包人员需要结合冶金工程项目的实际情况进行妥善处理。比如杜宇冶金工程项目中的验收管理方案，可以采用风险环节方法，在验收方案形成之后明确验收的基本流程，再采用任务分解的方法来进行验收。在冶金工程项目验收环节当中，各个组织负责管理人员需要结合质量管理要求进行完整验收，全面落实各项质量标准，对出现的问题进行及时处理并将其上报到相关责任部门进行改进。除此之外，还要结合冶金工程项目的实际情况做好验收和材料报告复查等工作，保证实验报告以及材料设备出厂设备质等重要资料的完整性。而对于验收不合格的工程项目，则需要排专门工作人员去寻找原因，并制定相应的解决措施。
（二）工期延迟风险控制
在冶金工程项目具体实施过程中，建筑物往往具有工程量大、施工周期长等特点。而且很多建筑物都是钢筋混凝土框架结构，在具体施工中存在交叉作业的情况，很容易对工程的施工进度造成影响。因此，在epC总承包项目管理过程中，需要对交叉工序进行合理优化，并采用有效措施来转移风险，避免承包商的经济效益受到损害。比如针对某一工程的工期拖延问题，可以采用以下措施：一是要对epC总承包项目工期管理方法进行完善，以此来优化质量监管体系，形成严格的工期管理制度，利用甘特图等相关措施来确定冶金工程项目的工期安排。在此基础上对施工人员的工期问题意识进行加·企业管理强，从而实现规避风险的目的。
（三）采购风险控制
在冶金工程项目采购风险控制过程中，epC项目中所拥有的采购合同必须要具备集思广益的特点，对采购期间所有工作人员的权益和职责进行确认，进而形成严格的追责条例。与此同时，针对抵达现场的原材料，也要确保在质量验收合格之后再允许入场、epC总承包商可以按照风险规避的基本要求，对原材料设备供应中信誉程度较差的合作对象进行规避，以此来消除风险隐患。
（四）施工质量风险控制
对于冶金工程项目中存在的各种施工质量风险，必须要加强施工期间的质量管理，并且还要在施工之前加强一线施工人员的技能培训，保证所有参与本次工程项目的技术人员都能够掌握其中的核心技术。在冶金项目进行过程中，还要定期对关键项目和分项目进行质量验收，保证施工质量可以满足预期标准。在特殊情况下，还可以通过“三检”的方法来加强施工效果。除此之外，epC总承包公司还可以利用投保的方式来避免风险的发生，或者在实际施工期间制定出科学的技术路径，在各项工序施工结束之后，积极组织自检和互检，最终保证施工质量可以满足预期工程项目标准，减少隐藏在施工当中的质量风险。
（五）设计质量风险控制
冶金工程项目设计除了要包含建筑设计这个层面之外，还要对项目具体实施的可行性进行深入探讨。当设计方案与预期要求不相符时，项目实施过程中的总承包商设计方案与之前合同签订要求存在出入时，就必须要完成设计变更，那么这样就会使总承包商承担着工期延误以及成本增加的风险。同时，当设计出现质量风险时，epC总承包项目会对整个缓解起到决定性作用，如果设计质量存在高低出入的情况，那么施工质量的好坏也会存在明显差异。对此设计质量风险处理需要设计人员严格履行自己的职责，保证清晰的管理流程。而总承包商需要对设计图纸进行详细分析和探讨，以此来处理日后的设计变更问题。
（六）安装风险控制
在冶金工程项目epC总承包管理过程中，通常需要很多大型设备，如图一所示的环冷机就是其中最常见的一种。此设备的体积较大，安装难度非常高，而且很容易出现很多安装风险问题。此外，在此设备安装过程中，必须要做好配电网和排水项目施工，这些项目都会对最终冶金工程项目的管理效果造成影响。为了消除安装质量风险对工程项目所带来的影响，epC总承包商可以采取以下措施进行改进：一是在具体安装过程汇总，必须要选择资质较高的施工人员，做好上岗之前的证件检查和岗位培训工作，使全体施工人员都能够掌握关键设备的具体施工方法。二是在安装环节中安排施工人员对施工质量进行评估，通常在每道施工流程结束之后进行验收和检查，对不合格的检验结果要及时提出，监督整个整改过程，一直到施工满足质量标准要求为止。
五、结束语
综上所述，在当前冶金工程项目epC总承包管理模式下，总承包商在具体管理工作中面临着很多风险因素，为了能够有效消除这些风险因素所带来的影响，相关单位必须要结合冶金工程项目的实际情况，在充分掌握冶金工程项目具体情况的前提下，做好风险分类与划分，利用完善的项目管理制度来优化施工管理过程。此外，同保险公司之间的合作也是规避epC总承包管理风险的重要手段。如此一来就可以满足动态风险管理的要求，保证epC项目的安全有效实施。
参考文献：
[1]章睿.冶金工程项目epC总承包管理风险控制分析[J].冶金管理,2020(21):125-126.
[2]梁杰.冶金工程epC总承包项目管理的价值链分析[J].冶金管理,2020(09):185-186.
[3]张建军.冶金工程epC总承包项目管理的价值链分析[J].冶金管理,2019(05):98-99.
工程总承包项目管理篇7
【关键词】epC工程；总承包项目；招投标；管理；研究；分析
所谓“epC”（engineering、procurement、Construction）模式，就是在工程项目建设上采用设计、采购、施工一条龙，全部由一家工程公司进行总承包的工程建设模式。epC模式一般适用于大型复杂的生产型成套项目、技术含量高的项目、特殊性项目，主要集中在石油、化工、冶金、电力工程等。采用该模式建设的项目都有投资规模大、专业技术要求高、管理难度大等特点。epC总承包模式是当前国际工程承包中普遍采用的一种承包模式，随着我国建设项目管理水平的提高，国内越来越多的项目也采用了这种承包模式。合理确定epC总承包招标方案、选择一支优秀的epC总承包商，是成功完成项目建设的关键。本文就epC总承包工程招标方案策划、招标文件编制、开展招投标资格审查、招投标过程管理等几个关键过程进行了简要的分析研究。
1、合理策划epC招标方案
1.1epC管理模式的选择
epC总承包模式下有很多管理模式可以选择，选择一个好的管理模式是项目建设成功的第一步。不同的管理模式下，所采用的epC合同策略和招标策略也是有所不同的。
目前国际上流行的有“pmC+epC”管理模式、“ipmt+epC”管理模式等多种形式，业主可以根据自身的管理机构设置及管理水平，合理选择管理模式。我公司自2003年至今，在神华鄂尔多斯煤直接液化项目、神华包头煤制烯烃项目等项目的实施过程中，对多种项目管理模式进行了大量的尝试和摸索，也取得了一定的经验。
1.1.1业主管理团队人员少、管理力量相对薄弱的情况下，可以选择“pmC+epC”管理模式。“pmC+epC”管理模式是指由业主通过合同聘请管理承包商（pmC）作为业主的代表，对工程进行全面管理。对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择epC承包商、工程监理、投料试车、考核验收等全过程进行全面管理。pmC管理模式的优点是以pmC承包商的综合整合能力、专业管理优势、成熟的项目运作程序，从业主的构想或规划入手，替业主进行项目运作和管理，成功实施项目并把它交付给业主运营。但pmC模式也有缺点，由于国内pmC项目管理起步较晚，实力很强的pmC管理公司较少，普遍存在管理经验不足的问题，而引入国际上优秀的pmC管理公司又相对费用较高。在神华煤直接液化项目建设初期，我公司就采用了pmC的管理模式，由于pmC管理公司费用太高，随着业主管理力量的增加、管理能力的增强，此后采用了后述的“ipmt+epC”模式。
1.1.2业主管理团队人员少，管理力量相对薄弱或者对某些专业、装置缺乏了解的情况下，还可以选择“epCm”模式。“epCm”模式是指业主全权委托承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工阶段的管理。同时，epCm管理方还需要对项目的其他方面进行管理，如：设计、采购和施工阶段的进度，与相关部门的沟通，准备成本规划、成本估算和文件控制等。我们在煤直接液化项目中的煤液化装置和煤制烯烃项目中的mto装置等，采用的就是“epCm”模式。在epCm模式下，业主提出投资的意图和要求后，把项目的可行性研究、勘察、设计、材料、设备采购以及全部工程的施工，都交给所选中的一家管理公司（epCm管理方）负责实施，由epCm管理方根据业主的要求，为业主选择、推荐最适合的分包商来协助完成项目，但其本身与分包商之间不存在合同关系，也无需承担合同与财政风险。当报价是以一次性总价的方式支付时，epCm管理方的财政风险虽然限制在了一定的范围内，但由于要对项目的各个阶段进行全面的管理，所以承担着另一个更大的风险，即“声誉”。出色的epCm管理方一定会尽全力使分包商的工作准确到位，并采用一切有效的方法、优化的人员配置确保设计与施工要求，甚至超出业主的期望。
1.1.3业主组织设立了项目管理机构的前提下，可以采用“ipmt+epC”管理模式，即一体化项目管理（integratedprojectmanagement，ipmt）模式。一体化是业主与项目管理承包商组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的-体化。“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。“ipmt+epC”管理模式既可以全部由业主管理人员组成的项目主任组团队模式，也可以采用以业主管理人员为主、pmC管理人员融入业主管理团队的项目主任组模式。神华煤直接液化项目采用的是业主团队管理的“ipmt+epC”管理模式，而神华包头煤制烯烃项目采用的是业主加pmC组成的“ipmt+epC”管理模式。采用“ipmt+epC”管理模式的优点是有利于业主组织一套固定的专业化管理团队，确定完整的管理程序，形成整套的项目管理经验，同时也使项目的建设处于业主的直接掌控之下，能够充分保证业主项目目标的实现。业主采取“ipmt+epC”管理模式能够达到降低成本、缩短进度、控制风险和科学管理的目的。但采用这种模式需要业主拥有大量的专业管理人员，这些人员还必须具备较强的专业知识，有着丰富的项目管理经验，而且业主必须有源源不断的项目建设任务，否则只建一个项目的情况下，就只能为他人作嫁衣了，项目完成后，这些项目管理人员基本上不可能留在生产厂，因此人员面临解散的问题。神华煤制油化工有限公司北京工程分公司由于有着大量的项目建设任务，成立固定的ipmt团队是必要的。
1.2epC打包方案的选择
epC招标方案策划的另一项重要工作是epC总承包的打包方案的策划。打包方案的合理与否，直接关系到招标后所选择的承包商，从而直接影响到项目能否成功完成。如果打包方案分得过小，选择的承包商就越多，交叉影响较大，需要总体院的平衡事项就多，容易导致的问题就会增多。如果打包方案分得过大，所选择的承包商可能对主要装置部分内容很专长，而对其中部分内容或工艺有可能有欠缺，这样也可能导致项目建设的不成功。打包方案应根据项目的投资规模、区域装置的分布、含专利技术的工艺包或装置情况等进行合理的分块。我公司已建设投产的煤直接液化项目和煤制烯烃项目都是投资额超100亿元的项目，很难有如此实力强大的epC总承包商独家承包完成，而且这些项目中包含有较多的专利技术装置，如直接液化项目中的煤液化装置、煤制氢装置、低温甲醇洗装置、硫回收装置等，煤制烯烃项目中的煤气化装置、净化装置、mto装置等，都有着各自的专利技术包，各epC承包商对不同的专利装置各有所长，因此合理划分epC打包方案，直接关系到能否选择最优秀的epC承包商。神华煤直接液化项目总投资140亿元，我们划分了16个epC合同包，包头煤制烯烃项目总投资也超过150亿元，也分了19个epC合同包。
1.3epC合同价格模式的选择
epC总承包的特点之一是固定总价，但由于采用epC模式的工程一般为投资规模较大、工期较长、技术相对复杂、不确定性较强的工程，实施过程中存在政策变化风险、涨价风险、不可预见事项风险等，这些风险一旦发生，必然产生费用的增加，FiDiC合同条件就约定了“因法律改变的调整”和“因成本改变的调整”的规定。因此在确定合同价格模式时，需要考虑风险问题。如果全部由业主承担，则合同总价会小一些，但业主风险较大；如转移部分或全部风险由承包商承担，则合同总价相对要高一些，业主可以基于自己或委托的项目管理公司管理能力等因素综合考虑。我公司在epC合同设置时采用固定总价，合同中允许承包商因费用变化而调价的情况不多。在招标和合同谈判时，都要求承包商报价时须充分考虑市场价格波动因素和汇率变化的影响、合同签订后法律法规和国家有关政策变化影响以及气候条件变化、地质变化、地上和地下隐蔽设施、构筑物等所有可能带来不可预见事项的影响等，签订的合同一般采用固定总价，合同执行中遇到“因法律改变的调整”、“因成本改变的调整”和“不可预见事项风险”时，合同价格不能因此调整。
1.4其他策划
此外，epC招标方案策划中，还有很多方面需要认真策划，如招标方式（是公开招标还是邀请招标，是业主自己组织招标还是委托招标机构招标等）、人力资源策划、进度策划等，在此不作一一分析。
2、招标中部分关键过程管理
2.1epC招标文件编制
招标文件是承包商准备投标文件和参加投标的依据，也是签订合同的依据。招标文件中需要充分反映业主对承包商的要求、招标工作范围和服务内容、项目目标要求、合同条件、评标办法等内容，以便投标人全面了解项目情况、业主要求，正确编制投标文件，合理报价。同时在签订合同时，招标文件的大部分内容要列入合同之中。因此，准备招标文件是非常关键的环节，它直接影响到项目招标的成功与否。
首先，需要选择或制定一套适合我们自己管理模式的标准epC招标文件模板。我们经过煤直接液化项目和煤制烯烃项目等项目的招标，总结形成了一套完善的epC招标文件模板，主要内容包括：
第一册–投标须知和合同条款
第1章投标邀请
第2章投标须知
第3章技术标书的格式及内容
第4章商务标书的格式及内容
第5章合同条款
第6章评标办法
第二册–项目要求
第1章工作范围/分工
第2章服务范围
第3章项目执行要求及业主管理规定
第4章时间进度计划
第5章业主推荐的分包商清单
第6章业主推荐的供货商清单
第三册–设计基础
第1章项目设计基础
第2章工程设计统一规定
第3章项目标准规范清单
第四册–装置技术要求
第1章工作完成定义
第2章性能保证与考核标准
第3章基础设计及其他技术文件
其次，招标文件编制要动员各部门分工协作，按照各章节安排相关专业人员负责编制，并由牵头部门组织协调和汇总。
最后，要建立招标文件会审制度，经过牵头部门汇总形成的招标文件，可能还存在偏离公司整体目标意图或部分内容遗漏或各同一事项前后章节描述不一致等问题，通过各部门会审和主管领导审查，可以最大限度的避免这些问题。
2.2epC工程总承包项目招投标的资格审查管理
在进行epC工程总承包项目招投标过程中，根据epC工程总承包项目招投标的主要实施流程，对于epC工程总承包项目招投标的参与施工建设承包商进行资格审查，是进行epC工程总承包项目招投标管理的关键内容。在epC工程总承包项目招投标中，为了选择到有资质、有能力、有类似项目承包经验的优秀承包商，我们需要对于拟建项目参与的承包商的资格预审，通过后，才能购买招标文件或参加投标。资格审查方式可以采用资格预审或资格后审，资格预审就是先资格预审公告，有意参与投标的承包商先提交资格预审文件，业主组织评审委员会进行审查；资格后审是开标时，由评标委员会对各投标单位提交的资格文件进行审查。
资格审查的主要内容有：投标人企业证照的审查验证，包括营业执照、资质证书、特种经营许可证、安全生产许可证、银行开户基本账户；投标人拟派项目经理和技术负责人等基本身份、专业资质、类似工程经验等的核查等。首先是对于参与招投标承包商的企业证照进行验证，看其资格是否符合招标文件要求，是否存在证照过期失效等情况；其次是履约能力审查，看其财务状况以及资信能力能否满足要求；最后是对拟派项目经理和技术负责人等关键人员的基本身份、专业资质、类似工程经验等的核查，以确认这些人员及队伍是否能够承担该项目建设。
2.3开标评标中的清标管理
清标是指在评标委员会评标之前审查投标文件是否完整、总体编排是否有序、文件签署是否合格、投标报价有无计算错误等。清标工作是epC总承包招标中的一项非常重要的工作，通过清标可以发现很多恶意竞标、隐含性策略报价、缺项报价、重项报价、报价错误等问题，为评标委员会评标提供依据，也为今后合同谈判时规避合同风险提供了依据。清标工作可以由评标委员会组织或由评标委员会授权委托专业咨询公司进行。
清标工作包括：
（1）按照投标总价的高低或者招标文件规定的其他方法，对投标文件进行排序；
（2）根据招标文件的规定，对所有投标文件进行全面的审查，列出投标文件在符合性、响应性和技术方法、技术措施、技术标准等方面存在的所有偏差；
（3）按照招标文件的规定的方法和标准，对投标报价进行校核，列出投标文件存在的算术计算错误、缺项、重项，审查并列出过高和过低的投标价格；
（4）形成书面的清标情况报告。
清标时工作量最大的是投标报价核查工作，清标小组要把各投标单位的投标报价进行汇总分析，得出各项目的相对报价，并与业主编制的标底或招标控制价进行对比，查找出明显的计算错误、缺漏项、重复报价项，同时也要找出恶意报价项和技术性策略报价项。投标报价清标的重点有以下几项：
（1）对工程量大的单价和单价大幅高于或过低于均价的项目要重点核查。
（2）对照招标文件规定的报价格式要求，核查各单位报价是否存在缺漏项、重复报价项。
（3）对工程总价、各项目单价及要素价格的合理性进行分析、测算。
（4）对投标人所采用的报价技巧，要辨证地分析判断其合理性。
（5）分析判断投标报价是否存在恶意高价或低价情况。
2.4招标过程的监督管理
加强招投标全过程的监督管理也是一项非常重要的管理内容。一是有利于保证《招标投标法》等相关法律、法规真正贯彻执行，保证招标活动的合法有效。二是有利于保证招投标行政监督执法工作的统一性、连续性、稳定性，有利于保证招投标的公开、公平、公正性及招投标活动法制化、规范化。三是有利于减少招标活动中的纠纷、矛盾、不公、错误和违法事项的发生。四是有利于廉政建设，现象。我公司在每次进行的招标中，公司纪委都指派专人全程参与了招标过程的监督管理工作。
监督的主要内容包括：招标人是否存在规避招标、肢解发包、排斥潜在投标人等违法违规行为；招标人是否存在与投标人串通或招标机构是否存在与招标人、投标人串通损害国家利益、社会公共利益或者他人合法权益等违法违规行为；投标人是否存在相互串通或者以向招标人或评标委员会成员行贿的手段谋取中标等违法违规行为；评标委员会成员是否科学、公正、客观的评价投标人的标书、答辩内容等。
3、结束语
epC招标管理还有很多其他内容，通过煤直接液化项目和煤制烯烃项目等项目的招标，我们摸索和总结了一些经验，充分体会到上述管理内容的重要性。总之，epC工程总承包项目招投标管理，是epC工程施工建设中的重要内容部分，对于epC工程的施工建设有着非常重要的影响和作用。进行epC工程总承包项目招投标管理的分析研究，不仅对于提高epC工程总承包项目招投标管理水平有着积极作用，还对于保证epC工程总承包项目招投标的公平、公正以及合理等有着积极的作用，同时，也对于epC工程的成功实施有着很大的保障。
参考文献：
[1]刘轶.epC工程总承包项目招投标管理研究[J].商场现代化.2011（21）.
工程总承包项目管理篇8
关键词：epC工程总承包 造价管理费用策划
中图分类号：tU723文献标识码：a
引言
epC模式（engineering—procurement—Construction）即设计—采购—建造模式，是指工程总承包企业受业主委托，按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并按合同约定对工程项目的质量、安全、工期、造价等向业主负责。
epC工程总承包模式是国际上建设工程领域广泛运用的总承包方式之一。工程总承包以其蕴含的“设计和施工一体化”理念代表了建设工程项目组织模式发展的主要趋势。epC模式将设计、采购、施工构成一个有机整体，避免了三者之间的脱节，有利于对项目实施全过程、全方位的技术经济分析和方案的整体优化，有利于保证建设质量、缩短建设工期、降低工程投资。
epC模式下一般为固定总价合同（Fixed-price contract），承包商获得业主变更并获得追加费用的可能性很小，且大部分风险由承包商承担，传统施工总承包模式下一般由业主承担的诸如设计风险、经济风险和外界风险等都均由承包商承担，发生此类风险承包商不再享有索赔权。因此，上述epC工程总承包模式的特殊性，决定了epC工程总承包模式与传统施工总承包模式在项目的造价管理方面必然有所不同。为做好epC工程总承包项目的造价管理，可以从以下几个方面入手：
1.开展工程总费用的测算和策划
工程总费用的测算工作，是确保工程项目能否达到盈利期望值的一个重要手段，也是在项目承揽期间就应该重点进行的工作。工程总费用的测算一般采用市场价格、经验积累、统计分析等方法对工程费用进行推测和估算。epC工程总承包项目部在项目实施初期的首要任务就是组织有关部门和专业人员对工程总费用进行测算和策划，制定本项目的费用控制基准，费用控制基准要结合公司战略目标、报价情况、总承包合同、采购分包市场价格等因素综合制定。费用控制基准要分解到设计、采购、施工、开车等全过程，以及建筑、安装等每个专业的每个子项。费用控制基准应进行分解，分解后的费用控制基准值作为编制项目部费用控制计划的基础，并应据项目部各部门分工情况，将项目总体费用控制目标分解到部门，并进一步分解落实到人。项目部应定期对费用控制基准进行测量，即对实际消耗的费用与控制基准进行对比，并计算出偏差。对于偏离控制基准较大的超支现象，应及时分析原因，并区分情况采取纠偏措施。
2.重点做好设计管理工作
设计是epC模式的灵魂，是一切工作的基础。控制工程造价的关键就在于设计。据西方一些国家分析，设计费一般只相当于建设工程全寿命费用的1%以下，但正是这少于1%的费用对工程造价的影响度在75%以上。因此，设计质量对整个工程建设的效益是至关重要的。
一个项目的质量高低取决于设计工作的质量和深度。设计出现任何问题都会直接或间接的影响到采购和施工工作的进度、质量和费用。epC工程总承包模式下，设计质量问题造成的损失一般由总承包商自行承担，因此，epC工程总承包模式比传统的施工总承包模式对于设计质量有着更高的标准和要求。
为此，应鼓励设计人员进行设计方案优化，使得设计方案不但能满足功能和质量的要求，而且应在合理范围内尽量降低费用，提高现场施工组织的可行性和便利性。对于较为成熟、通用、有可参照的实际费用案例的设计对象，可推行限额设计，并鼓励进一步降低费用。应严格控制设计变更，充分了解业主需求、工程所在地条件和习惯做法，提高设计质量和深度，尽量减少设计变更。此外，还应该让设计人员摈弃过分完美或过分保守的思维方式，在设计过程中注意技术和经济的统一，注意各专业之间设计标准的匹配。
3.抓好设备、材料的采购管理
epC模式的核心问题是设计和施工的整合，这种模式有效性的关键取决于项目实施过程中每个环节的协调效率，尤其是采购在设计和施工的衔接中起着非常重要的作用。大型设备和大宗材料或特殊材料的供货质量和工作效率直接影响到项目的目标控制，包括成本控制、进度控制和质量控制等。为此，可以从以下方面抓好设备、材料的采购管理工作：
3.1实行集中采购
集中采购就是集中各种采购需求，通过统一的采购、库存和结算控制，从而降低采购成本。集中采购通过权力的集中监控、资源的集中配置和信息的集中共享，从而提高采购效率、降低采购成本、增强赢利能力和竞争力，是国际上大型企业普遍采用的重要管理措施。相对于分散模式的项目部采购，集中采购可以发挥规模效益、精简机构和人员，并有利于廉政建设。
3.2做好招标和合同管理
设备材料采购招标和签订合同是采购工作中的重要环节。由于采购人员对各专业的技术细节了解不够，或者部门之间沟通不到位，往往容易造成在编制招标文件和签订合同时出现纰漏，被有的供应商钻空子，或者出现问题时索赔困难。因此要充分重视招标和合同的细节问题，对相关合同之间的界区及费用划分各部门之间要充分沟通。
3.3重视库房管理
仓库管理看似简单，但需要管理人员极强的责任心和过硬的专业能力。要选用有责任心、有经验、稳定可靠的人员进行库房管理，并要避免库房管理人员频繁更换。要建立严格的库房管理制度，并应严格落实到位。
4.做好分包商的管理
epC工程总承包模式比传统施工总承包模式对分包商的实力和专业能力有了更高的要求，对分包商的施工队伍、装备水平、技术力量、管理能力、类似业绩、企业运营情况、信誉和声望等等都要认真分析，分包商的选择错误对总承包商将是致命的。与分包商的合作必须坚持利益共享和风险共担的原则，兼顾平衡好总承包商与分包商之间的利益关系，充分调动分包商参与项目的积极性，这样才能充分发挥出epC工程总承包的优势。
由于epC模式下最终向业主负责的是总承包商，尽管在理论上进度、质量、费用等所有问题都是分包商的责任，但实际上仅仅靠分包商的自觉性还远远不够，仍需要总承包商对分包商加强监管。例如：尽管有的总承包商已将所需设备和材料分包给分包商负责，但实际上项目部的采购工作量并没有减轻，必须加强人力资源，重点监控分包商的设备和材料的采购质量和进度，以确保满足工程的质量和进度要求。
5.做好风险控制工作
epC工程总承包项目在实施过程中利益相关者多、社会关系错综复杂，且工期较长、合同金额高，因而是风险发生频率较高的领域，且一旦风险发生可能带来巨大的损失，有时甚至影响到企业的经营。只有成功的预防和控制了风险，才能为企业赚取较大的利润，提高企业的工程总承包能力。
epC工程总承包项目的风险管理应贯穿于每个项目执行的全过程。风险管理的程序一般分为风险识别、风险分析和评价、风险控制和处理等三个阶段。风险管理中最重要的是防范和规避风险的发生，风险的防范手段多种多样，但归纳起来不外乎两种最基本的手段，即风险控制措施和财务措施。风险控制措施包括风险回避、损失控制、风险分离、风险分散及风险转移等。财务措施包括风险的财务转移、风险自留、风险准备金和自我保险等手段。
需重点指出的是，有效利用索赔手段也是避免和弥补承包商风险造成的损失和减轻风险危害的重要策略，这就需要合同管理人员有较强的索赔意识、善于研究合同文件和实际工程事件，能够及时、全面的发现索赔机会，找到最有利于自己的证据，并能抓住适当的时机提出索赔。
参考文献：
工程总承包项目管理篇9
epC（设计―采购―施工）工程总承包项目是一种国际通行的国际工程承包方式，epC总承包商按照与业主签订的合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行直至竣工移交等全部工作，并负责工程的质量、安全、工期、造价。
epC模式与传统模式最大区别在于：epC总承包商负责整个项目的各项工作，而业主仅负责整体的、原则的、目标的管理和控制。由此可见，总承包商承担的风险很大，即便是业主过失的风险也往往由总承包商来承担，比较典型的例子就是业主对于合同文件中存在的错误、遗漏或不一致的风险并不承担任何责任，而总承包商对合同文件的准确性和充分性负责。一般而言，总承包商会把设计、采购和施工等工作分包给分包商，各分包商就分包工程向总承包商负责。
业主为何愿意采用epC模式，原因有很多，其中最主要的原因无外乎：合同总价固定，合同价格并不因为不可预见的风险和费用而予以调整；工期相对确定；业主本身缺乏专业知识或精力，将设计、采购和施工交给总承包商，能够确保工程质量。
二、索赔管理在epC工程总承包项目中的重要意义
索赔管理在epC工程总承包项目中起着非常关键的作用，国际工程承包界甚至流行着“投标靠报价，赚钱靠索赔”的口头禅。从另一个角度来看，承包商可以通过索赔挽回成本损失，确保其合理的利润。epC工程总承包索赔事件主要分为明示和默示两种。所谓明示的索赔事件，指的是在合同条款中明文规定的，如果一方当事人违反合同规定，另一方当事人有权提出索赔。《设计采购施工/交钥匙工程合同条件》4.24款专门对索赔进行规定：“如果承包商在施工现场发现古文物，雇主指示采取保护措施，而承包商由于执行雇主指示遭受工期延误和费用损失，则承包商有权获得工期延长和费用补偿。”而默示的索赔事件指的是在合同中没有明文规定，但可以从合同规定的风险和责任中分析得出承包商享有索赔的权利。例如，业主未能提供符合要求的现场条件，导致总承包商工期延误和费用损失等等，总承包商有权提出索赔。epC工程总承包项目的索赔管理必须遵循如下要求：明确提出索赔要求，执行索赔程序，搜集索赔证据，准备索赔文件，编写索赔报告，同时分析业主提出反索赔的可能性。
三、索赔管理的注意事项
1.明确索赔责任，执行索赔程序
无论是明确索赔责任，还是执行索赔程序，都离不开对FiDiC合同条件中索赔条款的应用，准确引用相应的条款让索赔工作事半功倍。其中需要注意的是：明确合同文件效力的优先次序，以及在索赔报告中全面、准确地引用相关条款。否则的话，索赔工作可能会功亏一篑。
在一份原油处理厂epC总承包合同，合同中“工程范围”规定该合同项下的原油处理厂的设计能力为接受原油150000BpD，但合同协议附件“技术规范”规定设计能力为出口量150000BpD，工艺流程图显示也是150000BpD。如果按照工艺流程图处理能力设计，与合同协议附件规定的处理量相比，该原油处理厂的处理能力要增大约1%。整个系统的设备、设施参数都要做相应调整。业主认为设计规范和工艺图都明确表示为处理量150000BpD，同时项目性能担保也规定为150000BpD。因此，业主要求承包商按照原油处理厂处理能力为150000BpD设计。承包商认为“工程范围”作为合同协议的附件二，而“技术规范”是合同协议的附件四，前者应当优先于后者，因此，该原油处理厂的处理能力应当为接受能力150000BpD。如果业主要求按照出口能力150000BpD规模设计，那么属于合同工作范围变更，业主应当给予变更补偿。为此，双方发生争端。
在本案例中，由于合同不同文件对合同标的规定不一致，导致承包商与业主之间就工程处理量的理解发生分歧。该epC总承包合同对合同文件优先顺序作了规定，即如果合同组成部分相互之间含糊不清或者矛盾，其解释优先顺序按照附件排列顺序，附件二“工程范围”应当优先于附件四“技术规范”和附件七“性能担保”。因此，从合同规定来看，该合同的设计能力应以原油进口量为准。如果业主坚持承包商按照出口量为150000BpD规模设计，那么，应当属于合同变更。《设计采购施工/交钥匙工程合同条件》也对合同文件的优先次序做了专门性规定。
2.搜集索赔证据，准备索赔文件
从项目开工后，承包商就要有计划、有目的地收集证据，在项目的各个环节以书面信函，施工现场记录，各种会议记录，工程汇报材料，进度计划表、施工日记等方式逐一记录。其中合同变更事项是主要的索赔依据，这是因为凡是合同变更，合同当事人都会通过协商的方式进行，会议纪要、备忘录、补充协议等书面文件是必不可少的，因此总承包商往往会借助合同变更的机会提出索赔要求。
3.编写索赔报告
索赔报告的内容因索赔事件的不同而有所不同。但一个完整的索赔报告至少包括四个部分：
（1）总论部分：主要包括索赔事件的描述以及具体的索赔要求。
（2）依据部分：说明索赔的依据，主要涉及具体的合同条款以及相关法律法规。
（3）计算部分：目的在于通过计算方法和计算过程说明自己应得的索赔款项或延长的工期。
（4）证据部分：包括前期搜集的索赔证据，这是整个索赔报告的重要组成部分，没有可靠的证据链，索赔是不可能成功的。
四、结论
索赔在epC工程总承包项目中是无法避免，但一旦发生索赔事件，无论是业主还是总承包商都应积极处理，以期尽快地妥善解决问题，让整个项目顺利完成。
参考文献：
[1]《国际工程承包实施指南》中国国际工程咨询协会机械工业出版社2007年8月第1版
工程总承包项目管理篇10
传统上，大部分业主采取临时组建的且缺乏工程项目实施阶段全过程系统管理经验的指挥班子组织工程建设。以实施阶段招投标选择不同承包商，并分阶段，实行豆腐块式的组织、协调、衔接、管理，导致单项工程多、实施阶段多，以及相互之间的作业关系、衔接关系、预留关系、程序关系、生产工艺关系复杂的工程，不可避免将招致“投资增加、竣工日期延长”的风险。epC总承包是一种以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程项目实行整体构思，全面安排，协调运行的前后衔接的承包体系。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理，使工程建设项目管理更加符合建设规律。设计、采购、施工各阶段合理交叉，是体现工程总承包项目管理的优越性之一，工程总承包商在建设管理中，利用自身的资源优势，使用成熟的先进技术，通过提供完整的设计，使设计、采购、施工各个环节深度结合，可以大大缩短建设周期，降低工程造价，为业主和总承包企业创造最佳的经济效益。工程总承包能有效地克服和弥补业主在项目管理知识和经验上的不足;能克服设计、采购、施工等环节上的脱节，有利于方案整体优化;有利于设计、采购、施工进度上的合理交叉;有利于对项目全过程进行进度、费用和质量的综合控制，更好地实现项目的目标。
2工程总承包项目勘察设计管理要点
勘察设计是工程总承包的龙头，工程总承包能否使项目功能最优、能否有效控制投资、能否顺利实施，关键在于勘察设计。
1)重视设计方案的可实施性。
重视施工过渡方案，重点关注和既有铁路、繁忙公道路有干扰的桥涵设计方案、既有线接轨过渡方案、软土地基加固处理方案等是否可实施;邻近既有铁路相关结构物设计方案的选择，要考虑施工时对既有铁路干扰的因素，尽量减少施工干扰，避免或减少工程施工对既有铁路运营的影响，以规避安全、工期、质量、费用等风险。提高设计方案可实施性案例:某铁路专用线自既有铁路车站引出跨越开发区疏港路，疏港路为双向六车道，设有中央隔离带，该路交通繁忙。既有铁路采用2-20m简支梁跨越疏港路，桥上有
3股道，中央隔离带上设置桥墩。本线可行性研究跨疏港路采用2-20m框构，本线与既有铁路线间距是5m。定测前我们发现疏港路交通繁忙，如采用框构势必要断道施工，施工过渡难以实现，即使勉强实施，交通干扰费用也很可观。通过与有关专业人员沟通，建议适当增加线间距，改成2孔梁式桥方案，桥墩设在中央分隔带，修改后桥梁施工对道路行车干扰大大降低。另外既有铁路是电气化铁路，硬横跨接触网是三线共用的整体结构，桥墩上设置了硬横跨接触网支柱。原来的框构方案5m线间距接触网支柱势必侵入限界，硬横跨接触网将被拆除，对整个既有线行车影响很大。优化后的方案线间距加大至9m多，硬横跨接触网不受影响。
2)检查督促各专业设计的边界条件是否稳定
专业之间是否充分配合，注重设计细节，减少差错漏碰，确保设计深细度。线路、站场专业牵头，相关专业应积极、主动与地方有关部门沟通，配合业主签订立交、道路改移、拆迁等重大协议，及早稳定设计边界条件。因客观原因无法签订协议时，应详细了解对方需求及建议意见，并纳入勘察设计输入资料。对难以确定的边界条件，在与业主签订总承包合同时要采用相应的对策，规避或转移风险。
3)勘察资料收集齐全，保证设计文件质量。
对于三电和地下管线，电力、通信、信号、给排水等专业应到现场调查和收集本专业资料，提出测量或物探要求，必要时通过挖探掌握地下管线情况，确保三电和地下管线资料完整、准确。选择交叉跨越保护或改移方案时相关设计专业要充分征求主管部门的意见，签订书面协议或纪要，稳定保护、拆改数量或费用，避免设计遗漏或拆改方案缺陷。
4)充分把握项目特点和业主需求
在满足国家、行业强制性标准的情况下，灵活运用相关规程规范，合理确定技术标准，选择适宜的技术方案和工程措施，合理确定投资规模，积极主动为业主提供高质量服务，赢得业主的信任。同时积极协调业主与相关方意见，考虑铁路局、地方政府等相关方需求，稳定边界条件，实现多方共赢。
3工程总承包项目施工质量管理要点
编制施工质量管理实施计划:明确管理工作的目标、内容、方法、责任人，确定重点工程、关键工序及质量检查频率，辨识项目质量控制点，采取有效措施控制质量风险。组织管理人员熟悉工程总承包合同、施工分包合同，熟悉合同条款中质量管理有关方法和程序;熟悉设计图纸、理解设计意图。组织进行岗前质量管理培训，学习国家及地方相关规定、施工技术指南、操作规程、验收标准、检测规程等内容。检查分包单位的质量管理培训情况。编写指导性施工组织设计，配合业主与政府相关部门、铁路局办理项目质量监督、开工许可等手续;与业主和监理单位共同确定验收程序，确定项目检验批、分项工程、分部工程、单位工程的划分，质量验收用表格式等。审查分包单位的施工组织设计和开工报告。审查分包单位的施工质量管理制度，并监督检查其落实情况;审核施工组织设计和专项施工方案中的质量措施。审查分包单位管理人员、特种作业人员的资格;检查分包单位进场主要施工机具、设备的种类、数量及检验证书的合规性和时效性。检查分包单位进场的材料质量。检查工程实体质量，发现质量问题时，及时向分包单位发送整改通知单，要求分包单位分析原因，进行整改，并采取纠正预防措施。利用设计优势及时发现质量问题案例:某光伏发电项目B逆变器室位于软土地基上，地基承载力约90kpa，房屋基础为钢筋混凝土结构，基础混凝土施工完成后发现放线错误，需要向南侧移动2m。我们在例行质量检查时，发现分包单位在没有拿到变更设计图纸的情况下自行在南侧将基础接长了2m。当时我们马上意识到分包单位可能想当然施工，新老基础之间钢筋可能没有连(焊)接。马上打电话询问分包单位技术负责人，该负责人说接长基础钢筋比照原来的基础钢筋布置，新老钢筋没有连(焊)接。我们向分包单位提出首先必须严格按变更设计图纸施工，并向其说明新老基础之间钢筋没有连(焊)接，不能形成整体受力，以后地基变形新老基础势必开裂，对整个结构安全带来隐患。由于我们发现及时，分包单位及时返工，问题得到了解决，保证了工程质量。
4工程总承包项目施工安全管理要点