传统的项目管理篇1
[关键词]项目；项目管理；传统企业
[中图分类号]F270
[文献标识码]a
[文章编号]1006-5024(2007)08-0033-03
[作者简介]王志伟，郑州大学管理工程系讲师，博士生，研究方向为企业战略；
霍亚楼，郑州大学管理工程系副教授，硕士，研究方向为企业项目管理。(河南郑州450000)
项目管理产生于上世纪60年代，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。过去项目管理主要应用于工程建设项目，如今，企业所面临的市场环境发生了深刻的变化，项目已成为各类企业生存与发展的载体，项目管理己从传统的工程项目型企业扩展到包括制造企业在内的各种各样传统企业。采用专业化项目管理的企业，在新产品研究开发、市场营销、技术创新和产品升级等方面表现得更有效率。
一、传统企业实施项目管理的客观必要性
传统企业指的是除去那些纯项目型企业(建筑类、工程类等)之外的所有企业，一般意义上的生产制造类企业都属于传统企业。这些企业的生产经营是一种连续不断、周而复始的活动，通常被称为运作。一般企业的生产运作不具有项目的特征，但是随着生存环境的巨大变化以及竞争压力迫使传统制造企业必须不断创新，而创新的过程就包含制造企业内部各种各样的一次性活动和任务，如技术改造、客户服务计划、新产品开发、管理信息系统的建立、生产销售、新的投资策略的实施等。制造企业的生产经营活动也逐渐具有了“项目”的特征，这些千差万别的一次性任务，都符合项目的特征，可以被当作项目进行管理。
1.单个产品的“项目化”
企业针对个性化需求而设计开发的产品面向特定的目标市场，有着特定的盈利目标，同时所有的开发、生产、销售活动都必须受到资金、时间、人员等的预算限制，虽然企业整个生产经营活动不会因为某个产品的衰退而停止，但就单个产品而言，从创意产生到退出市场的全过程是一次性的，不可重复的。随着产品生命周期越来越短，单个产品的“项目化”特征越强，实施项目管理的效果就越好。
2.供应链上的“项目组化”
传统企业的经营模式是产品从创意、设计、生产到销售都由企业利用自身的资源完成，但随着竞争的加剧，越来越多的企业把资源集中到其他企业难以复制的核心竞争力上，而把业务流程中的其他任务通过协议或联盟交由关联的企业完成，共享市场和顾客，共享开发、制造和人力资源，这就形成了虚拟组织。原材料供应、产品设计、生产销售等原属于一个企业内部再生产环节的各项活动分离，对承担其中部分活动的企业，如承担设计任务的企业可把一种产品的设计当作一个项目来经营，不同产品的设计就形成多个项目。持续产生的项目构成企业生存与发展的基础，同时不同企业的项目又因为同处于一个产品供应链中而相互作用、相互影响。
3.业务流需要多项目管理
企业同时实施的项目总是多个甚至十几个。这些项目大致分为两类：创新项目与业务流程中的项目。一方面企业的创新活动永远不会停止，企业内部将不断涌现各种一次性任务；另一方面，企业的业务流程往往涉及多种产品，也不能中断。企业中同时运行的这些项目彼此间存在着一定共性，如技术解决方案的原理相同，使用的原材料相同，工期相同或用户相同等，把这些具有共性的项目进行分组，由一个项目经理对一组项目或多组项目实施管理，可以较少的资源成功管理多个项目。
4.应对外部环境复杂多变
按项目进行管理成为一种有效地应对复杂多变环境、提高竞争力的方法。多变的内外部环境使项目子系统之间的交互作用加剧，频繁的信息反馈过程和内外干扰可能造成项目偏离目标，无论什么类型的企业，只要在这样的环境中开展项目活动，就有必要采用项目管理方法。一个分工很细的流程，若其中各组成部分之间的关系是确定不变的，那么其流程的结果也是确定的。因此，当流程中各部分之间的关系不完全确定时，结果也具有不确定性，为获得预期结果而实施计划、组织、协调与动态控制就尤为必要。
二、企业实施项目管理过程中存在的问题
虽然企业项目管理的应用价值已得到广泛认同，但项目结果偏离预期目标或因种种原因被迫中止的情况都屡见不鲜。为控制项目风险，提高项目实施的成功率，有必要对企业实施项目管理过程中存在的问题进行深入分析。
1.管理层缺乏对项目管理正确的认识
由于项目管理在我国开展的历史不长，一般只有几年的时间，许多企业中高层管理人员虽具有较强的技术，易把握项目的技术方向，但不能有意识地从项目管理的角度去认识其间出现的种种问题，对项目的管理采取经验指导与摸索的办法，因此项目进展中的种种困难难以克服，项目进度、质量、投资以及风险难以把握，预期目标难以实现。
项目管理同其他任何事物一样，自身也有局限性。首先，项目管理不能解决企业面临的所有难题，存在适用性的问题；其次，项目管理容易形成各项目与企业组织各部门间职能的重复，内部作业之间的关系更紧密，使管理流程变得更加复杂，项目实施过程中出现冲突和矛盾是极其正常的；第三，项目管理除具有规范成熟的一套方法外，也强调用一切灵活有效的方式解决问题。如果对这些理解不深，就会出现盲目开展活动、大量组建正式队伍、机械套用管理方法等导致问题复杂化并使成本急剧增加的后果。
2.项目需求理解和论证不充分
项目构成了企业全部的业务内容并决定着资源的分配，由于资源有限，不可能什么项目都做，哪些项目该做，哪些不该做，这个决策非常重要。企业必须从长计议有选择地进行项目配置，实施符合企业长远发展目标的项目。其次，项目需求的正确理解和准确定义直接影响着开发阶段的各项计划以及风险。这里有几种情况：①企业应客户需要实行订单开发，但交付时客户的需求发生变化或对完成的项目不满意；②企业开发新产品，在试制生产阶段始料不及地出现了强有力的竞争产品或替代品，对项目造成重创；③处于虚拟组织产品供应链中的一系列项目，风险关联度很高，处于流程前端的项目风险会传导并逐渐扩大至后续流程中的各个项目。
3.管理手段和工具落后
工作分解结构(wBS)、网络计划技术(Cmp/peRt)以及资源费用曲线对项目进行计划控制的方法虽然非常有效，但工作量很大，若采用手工计算与编制，不仅耗时费力，而且效率低、成本高。在项目实施过程中遇到不可预见因素，如工期调整、材料供应、机械配合或生产要素的增减，发生范围变更、技术方案变更时，计划难以及时变更。虽然通用型的项目管理软件己经在工程企业中得到应用，并且效果良好，但还有大量企业仍采用传统手工作业方式管理项目，先进的管理手段未得到广泛应用。
4.组织结构调整不恰当
直线职能型结构对资源实行强有力控制，适合以内部项目为主的企业；项目型结构成本低效，但能生产非标准化产品，满足个性化需求，适合以外部客户项目为主的企业；矩阵式组织结构成本高效，对外部变化反映灵敏，但存在双重领导，权力的平衡非常重要，适合同时开展多个规模及复杂程度不同项目的企业。适宜的组织结构可以避免某些冲突的产生或降低冲突的强度，不适宜的组织结构则导致不注重客户、反应迟钝、工作程序和信息流程低效、项目组之间的竞争失控、项目过程失控等情况的发生。
5.企业的基本管理制度和程序没有及时变革
有些企业项目管理流于形式，如高层领导干预过多，担当了实际的项目经理角色，而任命的项目经理有名无实，被置于项目之外；从公司管理层到基层员工，缺乏知识技能的培训，公司内部找不到胜任项目经理的人选，同时也难以从外部招聘到合适人选；项目成员缺乏合作精神，即使一个简单的单件生产任务，推动起来也困难重重；不同项目组之间为争夺资源相互竞争，影响项目的进度和质量；某些企业制度如财务制度、分配制度、奖励制度等不利于项目的开展。
6.项目实施过程控制不力
在企业项目管理中过程控制不力较为常见，主要表现在：(1)项目实施一段时间后才暴露规划设计中的问题，令原计划无法进行下去；(2)实际完成的工作与原进度比存在的偏差开始不引人注意，而当偏差达到无法容忍的地步时，已经难以解决；(3)产品供应链中的项目直接受其上游环节项目进度的影响；(4)进展过程中项目人员要求增加预算，并且罗列详细的清单和理由证明增加预算的合理性。
三、提高传统企业项目管理水平的对策
全面提高传统企业项目管理能力，不断改善其项目管理绩效，应从企业发展战略的高度调整认识和制定对策：
1.在企业内部全面推行项目管理
从企业发展的战略高度出发，在企业内部全面推行而不仅对个别项目实施项目管理势在必行。这是一项长期的战略实践而不是赶时髦，企业高层管理人员对此应有开放的心态、改革的勇气和务实的态度。全面推行项目管理要求企业的全体员工都要接受项目管理知识的培训，调整认识和工作态度，利用每一次项目活动实践项目管理理念，磨练项目团队，使企业由上至下从过去满足部门的要求转变到现在满足项目的要求。
2.实施组织结构与业务流程的改造
从稳定的生产运作过渡到以项目为业务核心，企业项目的数量和业务流程的复杂性都大大增加，有必要对组织进行改造。组织再造要遵循以下原则：(1)组织结构应有利于“按项目管理”，项目管理的观念渗透到企业所有的业务领域和流程；(2)组织结构要多向发展，伸缩自如，虚实结合；(3)组织制度应有利于开展项目管理，如权力结构应使项目经理责权对等，工作程序应使员工能快速反应，薪酬制度应能发挥员工的积极性又能使他们对项目的盈亏负责；(4)组织结构要面向员工，通过不同的项目活动和团队组合，为员工提供学习和发展的机会，使他们不仅成为项目的执行者，而且能够胜任更复杂的工作。
3.以项目的客户满意为管理中心
对客户需求的正确理解是项目成功的关键，企业应把以客户为中心、让客户满意作为项目管理的最终目标。其次，企业作为项目卖方也必须有利可图，因此项目启动前对项目目标进行透彻分析，为项目在业务需求中找到充分依据并准确把握盈利前景。制定项目选择程序，确保企业所承担的每一个项目都符合企业的发展战略和目标；建立一套科学严谨且被始终贯彻的工作程序，如项目审批、员工雇佣、采购、沟通和冲突处理等，为项目成组管理提供支持；积极争取客户在项目各阶段介入，加强沟通，提高成功率。
4.正确发挥项目管理工具的作用
采用多功能、高效率、易操作的商业性项目管理软件系统对项目进行计划与动态控制，已被证明是一种能在短期内提高绩效的方法。但是，仅仅追求管理工具的完美是远远不够的，项目管理的思想能否贯穿于组织结构、管理制度和管理流程，以先进的项目管理思想为指导，建立一个适宜的、有健全制度的组织架构，企业全体员工能在项目生命周期的各个阶段自觉学习和运用项目管理的原理、方法和技术，齐心协力，共同奋斗，才能有效实现目标。
通过以上分析，我们认为项目管理方式完全可以应用于传统企业的各种管理活动中。通过对企业活动进行项目管理不仅提高了传统企业的工作效率，加快了企业对市场的反应速度，同时也改进了企业内部的管理沟通，并且培养了更多的项目管理人才。但是项目管理改进往往会遇到许多组织变革的问题，这就要求在进行项目管理变革时要结合传统企业的实际情况，按照项目管理的真正要求全面、彻底地推进实施，在实践中探索新的技术与方式，将使非项目企业获得无可比拟的竞争优势。
参考文献：
[1][美]埃里克・维尔朱.项目管理：模板解决方案与最佳实践[m].北京：电子工业出版社，2006.
[2]周雪梅，刘冉.企业项目管理问题探讨[J].经济论坛，2006，(3).
传统的项目管理篇2
【关键词】：矩阵式组织形式；工程项目；人力资源管理
abstract:fortheprojecttochoosethemostappropriateformoforganizationistheorganizationdesignandconstructionprojecthumanresourcesmanagementisoneofthemostimportantlinks.thispaperbasedonaprojecthumanresourcesmanagementempiricalresearch,analyzesthematrixtypeorganizationformasakindofsuitableforengineeringprojectorganizationdesignitselfcharacteristicandeffect.
[Keywords]:matrixtypeorganization;project;humanresourcesmanagement
前言
矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，为实现多项目并行管理的特点，这是一种横纵两套系统交叉形成的复合结构组织。矩阵制组织的特点是：纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。工程项目由于其自身的特点，近年来，在工程项目管理中开始大量采用这种矩阵式的组织形式。对这一情况进行实证研究，对工程项目人力资源管理的有着非常重要的意义。
本文研究的工程项目是重庆市某区县一个新建的水利工程项目，从项目设计一开始，便试图改变原有的运营模式，采用全新的项目管理的方式来完成整个项目。某公司作为一个资产重组的旧国有企业到新控股方式下的新企业，原公司的人力资源管理还继续沿用了旧的直线型组织结构。而公司实际情况是管理的资产相当分散、资产的同质性很强、相似工作职责的员工被配置在不同的工作岗位上，而管理职能部门又难以对不同工作地点、场所的员工进行工作岗位的分析和工作职责的界定，因此就难以进行有效的绩效考核和建立与之相适应的薪酬激励制度。
因此，根据上述某公司的实际情况，本项目采取了项目管理的方式，以求克服上述公司存在的种种问题。
在目前的管理体制下，本项目采用项目管理方式有如下好处：
可以集中有效人力，确保项目完成。
可以集中对项目的质量、时间和成本进行较为精确的控制，从而保证项目的顺利完成。
通过对项目的运作，为公司储备相关的专业技术人才。
采用项目管理方式，可以让项目的管理的分公司传统的管理模式分开，从而避免因公司传统管理模式中存在的一些问题影响到项目的实施。特别是对于工程团队人员的工作分析、绩效考核和薪酬的奖励，在本项目中完全采用一个新的人力资源管理模式，力争做到人力资源管理在整个项目流程中发挥关键作用。
在实际操作中，对于本项目采用的是一个强矩阵阵型的组织结构。上图中的项目经理为是总公司分管业务的副总，全面负责该项目的运作，对上只对公司总经理汇报和负责。下面的机构包括了两个部分，一部分是职能部门，它们主要负责项目的准备、人力资源管理、对外联络以及后勤保障方面的工作，这部分的项目成员并不离开原职能部门，他们必须把在原职能部门的工作和项目的工作整合在一起。另一部分则是从各部门抽调人员出来的组成的工程施工监理组，负责工程的实际施工、运营、管理工作，由施工监理组组长直接对项目经理负责。工作组成员，均为某公司各水利设施分部的业务骨干。此次，完全将这些业务骨干从原来的职能部门剥离出来，全身心的投入到此次项目中来。同时，项目施工监理组组长拥有对项目实施小组的完全控制权。本次供水工程项目，作为一个以基建和安装设备为主的工程项目，项目成功与否，很大程度取决于现场施工工作是否能够达到项目目标。因此，在本项目下的各个职能小组的工作，都必须以项目施工监理组为中心，实际上，也就是说项目施工监理组组长可以对各职能小组的工作进行一定权力范围内的控制与约束。
采用这种强矩阵型组织结构的优点如下：
项目组的规模以及人员构成可以有随着需要进行变化和调整。本次项目，虽然有数个职能小组和一个现场施工监理小组。实际上，项目组中的人员变动是非常巨大的。在工程准备阶段，仅有十余名成员在进行本项目的勘察、准备等各项工作，而到了基建施工阶段，最多同时有400余名现在施工作业人员同时工作。这样大量的流动人员在项目团队里流动，必须要有一个强有力的项目经理，才能保证项目进度不因为人员流动受到影响。
通过保留的职能机构，有效的将项目组与分公司各职能部门间联系起来。采用这样的组织结构，使整个项目团队，与原公司的各职能部门联系起来。既能够利用原公司已有的各种资源，也能有效的与原公司保持信息的畅通，使从本项目的目标能够及时与原公司乃至总公司的战略发展目标紧密的联系起来。避免了纯项目型组织结构中可能出现的员工脱离原有工作环境、缺乏有效信息、沟通不畅等问题。
整个组织中只有一个领导，直线型的领导模式，有利于管理信息的传递，工程中遇到的种种问题能够得到快速的反应。
在本项目团队内部，各个职能小组与项目施工监理组之间进行明确的权责划分，所有职能小组必须以辅助项目施工监理小组为工作目标进行工作，项目团队中各职能小组组长，也必须完全配合项目施工监理小组组长的工作。
项目的组织设计是整个项目人力资源管理是否有效的基础，选择与工程相适应的项目组织结构是解决这一问题的关键。通过煤电化基地供水工程项目整个项目管理的进程，我们可以看到，对于水利工程类项目而言，工程从开始到结束，项目的周期不长，项目成功的关键在于是否能够按时完成施工进度。因此，具有这样特点的工程项目，应当采用强矩阵型的组织结构，才能够在项目建设出现各种问题时及时由项目经理全权负责、做出反应，保证项目不受影响。
通过这一项目的团队人员和团队的组织建设，我们体会到，工程项目的人力资源管理应该注意到以下三个方面，才能达到预期效果：
1、项目团队的成员构成，是项目人力资源管理的一个重要组成部分。项目的具体工作，都需要项目各个组的组长和各自的组员来完成。不论哪一个组、哪一个环节出现了问题，整个项目的进度就会被延误。因此，选择合适的人员来构成这个项目团队，是一个不容忽视的重要问题。因此，在项目准备过程中，最重要的就是根据项目目标和项目的具体分工，选择合适的项目组成员。这也是项目人力资源管理在整个项目中需要全程具体执行的第一项任务。
2、在团队建成之后，对团队成员进行有效的绩效考核并以其绩效考核结果为依据，兑现其相应的薪酬福利。只有保证了绩效考核到绩效薪酬的通道流畅，才能保证项目团队成员在整个项目进行的过程中能够持续的发挥积极性，从而确保项目实施各个环节不出现短板，以至于影响到项目的进度。
3、项目完成以后，特别是原有项目团队解散以后，原有团队人员要得到应有的晋升和奖励。例如团队中的专职人员，在参与项目之后，应当发挥其在项目中习得的经验，将在项目中表现优异的人员，转换到新的项目或者职能部门中，使其获得晋升。团队中的兼职人员，在项目结束之后，也按照其在项目中承担的工作和职责及其完成情况，及时对其进行专门的薪酬福利奖励。
参考文献
[1]卢向南.项目计划与控制[m].机械工业出版社,2007.
[2]亚伯拉罕・施塔布.项目管理：流程、方法与经济学.中国人民大学出版社,2007.
[3]李长江.人力资源管理：理论、实务与艺术[m].北京大学出版社,2011.
[4]石伟.组织文化[m].复旦大学出版社,2011
传统的项目管理篇3
摘要:现代建设项目管理已经成为了项目管理的主流模式，本文分析了现代建设项目管理的主要内容、与传统建设项目管理的区别，提出要加快学习和掌握现代建设项目管理的知识，并将其用于指导现实工作。
关键词：传统项目管理现代建设项目管理关系
现代建设项目管理是上世纪90年代在原有传统项目管理基础上发展起来的管理学科的新领域，是有关现代社会中各种项目的一般管理理论和方法。它所涉及的管理理论和方法与传统的项目管理理论和方法具有很大的不同，这种不同直接影响到了建设项目管理方法的变革。在信息社会和知识经济中，现代项目管理已经成为了项目管理的主流模式，这必将迫使建设项目管理模式也发生必要的转化，即从传统的建设项目模式转变成基于活动和过程的全过程管理的新模式。
在现代建设项目管理中最为核心的概念是有关现代项目管理的知识体系。所谓现代项目管理是指运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。这一定义界定了三个方面的问题:其一是项目管理的目的，其二是项目管理内容，其三是项目管理的手段。其中，项目管理的目的是“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”，而项目管理的内容是“为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动”，有关项目管理的手段则包括各种“相关的知识、技能、方法和工具”。
1.建设项目管理的目的
现代建设项目管理的理论认为，建设项目管理的根本目的是需要满足或超越建设项目相关利益主体的要求与期望。这包括两个方面的含义:其一是项目管理者必须按照建设项目相关利益主体的要求和期望去开展建设项目的管理，但是一定不能将建设项目成本、工期、质量等既定的工作考核指标作为建设项目管理的根本目的，因为项目管理者必须要随时根据建设项目相关利益主体的要求与期望的变动而不断地调整和管理好建设项目的各项考核指标和具体的项目工作;其二是项目管理者必须充分识别和管理好建设项目相关利益主体的各种要求与期望，而不能只是根据建设项目相关利益主体初始的、表面的或口头的要求与期望去开展项目管理。
2.现代建设项目管理的主要内容
2.1建设项目的集成管理
建设项目集成管理是在项目管理过程中为确保各种建设项目工作能够很好地协调与配合目的一种整体性、综合性的项目管理工作。开展建设项目集成管理的目的是要通过综合与协调去管理好项目各方面的工作，以确保整个建设项目的成功。这项管理的主要内容包括:建设项目集成计划的编制、项目集成计划的实施和项目总体变更的管理与控制。
2.2建设项目的范围管理
建设项目范围管理是在项目管理过程中所开展的计划和界定一个建设项目或项目阶段所需和必须要完成的工作范围以及不断维护和更新建设项目的范围的管理工作。开展建设项目范围管理的根本目的是要通过成功地界定和控制项目的工作范围与内容，确保建设项目的成功。这项管理的主要内容包括:建设项目起始的确定和控制、项目范围的规划、项目范围的界定、项目范围的确认、项目范围变更的控制与项目范围的全面管理和控制。
2.3建设项目的工期管理
建设项目工期管理也被称为项目时间管理，它是为确保建设项目按既定时间成功完成而开展的项目管理工作。开展建设项目工期管理的根本目的是要通过做好项目的工期计划和项目工期的控制等管理工作，去确保建设项目的成功。这项管理的主要内容包括:建设项目活动的分解与定义、项目活动的排序、项目活动的时间估算、项目工期与项目作业计划的编制和项目进度管理与控制。
2.4建设项目的造价管理
建设项目造价管理也称为项目成本管理，是在建设项目管理过程中为确保项目在不超出预算的情况下完成全部项目工作而开展的有关建设项目成本和价值的管理工作。开展建设项目造价管理的根本目的是全面管理和控制项目的成本和努力提高建设项目的价值。主要内容包括:建设项目所需资源的规划、项目成本的估算、项目成本的预算和项目成本的监控、项目成本的各种预测和筹资管理等。
2.5建设项目的质量管理
建设项目质量管理是为确保建设项目质量能够达到要求所开展的一种项目管理工作。主要内容包括:建设项目的质量规划、项目质量保障和项目质量控制等。开展建设项目质量管理的根本目的是要对一个项目的工作和该项目的产出物的质量进行严格控制和有效管理，以确保一个建设项目的真正成功。这项管理又可以分成建设项目产出物的质量管理和建设项目工作质量管理两个方面。
2.6建设项目的人力资源管理
建设项目人力资源管理是在项目管理过程中为确保更有效地利用建设项目所涉及的人力资源而开展的项目管理工作。开展建设项目人力资源管理的根本目的是要对项目组织和项目所需人力资源进行科学确定和有效地管理，以确保建设项目的成功。主要内容包括:建设项目组织的规划、项目人员的获得与配备、项目团队的建设等。
2.7建设项目沟通管理
建设项目沟通管理是为确保有效地、及时地生成、收集、储存、处理和使用项目的信息，以及及时合理地开展沟通而开展的管理工作。建设项目沟通管理的根本目的是要对项目所需信息和项目相关利益者之间的沟通进行有效管理，以确保建设项目的成功。主要内容包括:建设项目沟通计划的制定、项目信息的传送、项目报告和会议管理等方面的内容。
2.8建设项目的风险管理
建设项目风险管理是为确保能成功地识别出建设项目风险、分析和度量项目风险以及应对项目风险所开展的各种建设项目管理工作。建设项目风险管理的根本目的是要对建设项目所面临的风险事件和后果进行有效识别和及时控制，这是针对项目的不确定性而开展的降低损失和抓住机遇的一种管理工作。具体管理内容包括:建设项目风险的识别和度量、项目风险对策的设计和项目风险的控制等。
2.9建设项目的采购管理
建设项目采购管理是为确保项目组织能够从外部寻求和获得项目所需资源的一种管理工作。建设项目采购管理的根本目的是要对项目所需资源的获得过程和结果进行有效地管理，以确保建设项目能够及时合适地获得各种资源。这方面管理的主要内容包括:建设项目采购工作计划的制定、资源寻求过程与采购合同的管理、资源供应来源的选择与合同履约管理等。
3.现代建设项目管理与传统建设项目管理的不同
3.1管理内容不同
现代项目管理在传统建设项目管理仅有的项目工期、质量、成本管理三个方面的基础上又增加了项目集成、范围、风险、沟通、采购和人力资源管理六个方面的内容。
3.2管理效用不同
由于现代项目管理知识体系中增加了项目范围管理和项目集中管理这两个综合性和集成性的专项管理领域，以及项目风险管理这个针对项目管理不确定性和风险的专项管理领域，传统项目管理模式更多地强调项目工期，造价和质量的专业分工，没有项目集成管理、范围管理和风险管理等专项管理，从而造成了传统项目管理中存在相互割裂、不系统和缺乏对于不确定性问题管理等方面的缺陷，这是传统项目管理效用低下的根本原因。
现代项目管理模式九个专项管理内容构成了一个完整的整体。这个整体又分成了三个子系统:其一是由项目造价、工期和质量管理构成的项目目标管理子系统，其二是由项目人力资源管理、采购管理（物力和劳力资源）和沟通管理（信息资源）三者构成的项目资源管理子系统;其三是由项目范围、风险和集成管理构成的项目综合管理子系统。目标管理子系统是项目管理的核心和保障对象，资源管理子系统是项目资源保障和配置的手段，综合管理子系统是项目集成管理和风险管理的工具。正是这种有机构成和科学配置使得现代项目管理模式的管理质量和效果都远远超越了传统项目管理模式。现代项目管理最重要的特征就是新增加了项目范围、集成与风险这三个综合性的专项管理和三个项目资源管理的专项管理内容，从而使其有效性得到了极大地提高，这也是现代项目管理模式成为当今项目管理新模式的根本原因。
3.3适用范围不同
传统建设项目管理的应用主要局限于以建设工程为主的狭窄领域，而现代项目管理的应用扩大到了一个十分宽广的领域，包括工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、产品开发项目、国防项目等众多领域。
4.对工作的启示
传统的建设项目管理已不能适应社会发展需要。任何一种管理模式的逻辑系统都是在扬弃旧模式并且能够更好地适应新的社会发展要求和覆盖更加广泛的现实管理内容的前提下诞生和发展的，项目管理模式也不例外。
新管理模式的逻辑空间、理论和方法更优越。现代项目管理包括:全生命周期管理、全要素管理、全团队管理、全风险管理、全过程管理，因此比传统模式更广泛。我们在现实工作中要尽快学习和掌握现代项目管理的相关理论和方法，并且使用这些先进的理论和方法来指导工作，以取得更大的管理效益。
传统的项目管理篇4
关键词：工程管理；管理层次；综合集成化
中图分类号：tU198文献标识码：a文章编号：
目前，针对工程项目管理模式，我国并没有给出一个明确的定义，主要有两个方面的原因导致了这种现象的发生：第一，随着改革开放以来，国家之间的经济交流不断的加强，发达国家新兴的工程项目管理模式不断冲击着国内的传统的模式；第二，由于国内的工程管理模式仍然处在传统的发展阶段，主导工程项目管理的三个方面都是各司其职，并没有形成系统的管理方式。因此，要想真正的实现工程项目建设的成本低、进度快、质量高的目标，还需要进一步完善我国传统的工程项目管理模式，使它能够适应我国现阶段的发展模式。
一、工程项目管理的内容及相互间的关系
（一）建设项目管理
所谓项目建设项目管理，即工程项目管理的基本点，它对建设项目达到了客观的、全方位的管理。项目管理的内容也体现在很多方面，主要贯穿用于建设项目成立直到完结时的全程管理。
建设项目管理是整个项目的主要组成部分之一，它的构成、分工、实行关系到整个项目的发展，因此要明确每个部门的工作内容和程序，对工程项目的投资目标、项目预算、成本控制、施工进度、施工质量等等各方面的工作进行监控，并且还要进行后续的跟踪与管理，因此，建设项目管理是工程项目管理的核心，它贯穿于工程管理的整个项目。
（二）设计项目管理与施工项目管理
工程项目管理中的设计管理与项目管理都是处于整个项目管理的中期发展阶段，因此在整个工程项目管理中它们处于被动管理的地位。相对于建设项目管理来说，它们的管理面非常狭窄，仅仅只体现在项目管理的局部部分，即在工程项目中的签约部分。
设计项目管理是项目的设计单位，针对项目要求，主要体现在对工程项目的质量、进度、投资等等方面的控制，它对工程实施的要求非常高。在施工中要针对项目的实施形成具体的设计方案，使得工程能够更加顺利的开展。
施工项目管理是根据建设项目和设计项目来让施工单位进行工程承包，它的工作内容非常具有针对性，在确定好项目的施工方向后，在企业技术的支持下，不断的落实经营目标。
（三）工程项目管理三个方面的关系
作为工程项目管理的组成部分，三者之间既相互联系又相互区别，由于三者都是处在工程项目系统的管理之中，共同遵循一般特征和规律，在对它们进行管理时，可以使用相同的管理理论。三者之间的区别主要体现在的管理主体和管理的性质上面，建设项目管理则是市场上建设材料等等的买方，追求最少的投资获得最大的收益，从而实现项目工程管理中的利益最大化。而设计项目管理和施工项目管理则是与建设项目管理主体相反的卖方，他们以产品的使用价值作为媒介，来实现利益最大化。
二、我国在工程项目管理中存在的弊端
我国的传统工程项目现在还处于传统的发展阶段，造成了建设项目管理、设计项目管理与施工项目管理三者独立发展的现状，导致了在整个的工程项目管理中缺乏全面的、系统的综合管理的局面，这就非常不利于在项目施工过程中的信息的交流和传递，使得各部门掌握的信息都不全面，同时信息的真实性也有所缺失。正因如此使得各个部门在面对问题时常常顾此失彼，对工程项目的的进度、管理等方面的影响极大，很难达到项目建设的预期效果。
随着时代的发展，社会对项目建设的要求也在不断的提高，面对现在的大型化与复杂化的项目建设，人们也不断的意识到改革传统工程项目建设管理的重要性，针对目前项目建设管理的发展现状，人们已经提出了解决工程项目管理的有效方法，即加强建设项目管理、设计项目管理、施工项目管理之间的交流，使工程项目的管理达到系统化的发展。
三、工程项目管理综合集成的形成及发展
（一）综合集成化概念的形成
集成并不是简单的要素叠加，它是将两个以上（包含两个）要素进行有机结合的一个整体，得出的是1+1>2的一个结构，通过要素间的的有机集合，让各个系统之间的联系加强，让系统中的各项功能有明显的提高。
整体的优化型和动态的发展型是综合集成化思想的两个显著的特征。要想系统的解决项目建设中的问题，那么就需要将各个要素有机的结合成为一个整体，同时集成要素也会随着环境因素的变化而变化，因此集成化一直处在一个运动的发展状态。
为了实现管理集成化的进一步创新，达到系统的认识和解决问题的方法，又提出了工程管理综合集成化的管理模式，使管理集成化的发展到达了一个新的高度。系统分析一直处在一个动态的发展空间，要求部分服从于整体从而达到协调发展。
综合集成化的提出源于我国的几位知名的科学家在社会、人体、地理这三个研究系统中进化而来，目前，新兴的综合集成化已经得到了广泛的应用，并成为解决各种复杂的问题的唯一有效方法。
（二）工程项目管理层次集成化模式
目前，我国还是传统的工程项目管理模式，它们之间独立发展，各自的利益着力点也不相同，导致了项目发展矛盾的扩大化，想要从根本上解决这一难题，就需要建立工程项目管理三者之间的交流和沟通，这样就可以避免项目实施过程中的顾此失彼现象，从而顺利到达项目实施的预计效果。
因此，工程项目管理中的集成化概念的的使用从根本上改革了我国传统的工程项目管理模式，在工程项目管理这三者之间建立有效的联系，可以有效地减少在施工过程中信息缺失造成的矛盾。
四、结论
管理集成化的提出和在工程建设中的广泛应用，避免了工程建设管理中的弊端，工程项目管理是发展的一个整体，要想让它发挥最大化的作用，就必须协调好各层次之间的关系，建立建设项目管理、设计项目管理、施工项目管理之间的有效交流体系，保证项目信息的交流和对问题的反馈，从而保证工程项目更加有序的发展。
参考文献：
[1]曹伟.戴维.工程项目管理集成化模式及发展趋势[J].交通标准化，2012(8)
[2]陆洵雪，基于全寿命期的建设工程项目集成化管理模式研究[D].2012
传统的项目管理篇5
关键词：信息技术；建筑项目管理；开发；应用
中图分类号：tU71文献标识码：a文章编号：
北京金丰环球建筑装饰有限公司是于1995年在北京注册的一家中外合资企业，获国家建设部核准的建筑装饰装修工程专业承包壹级、专项工程设计甲级和房屋建筑工程施工总承包二级资质。并通过了iSo9001质量体系认证、iSo14001环境体系认证和oHSmS18000职业健康安全体系认证。具有先进的管理体制和良好的社会信誉。
1幕墙工程项目管理信息系统包括的内容
文档管理子系统
信息具有可存储性，在传统的项目实施过程中文档存储扮演了重要角色，它是信息传递的主要载体之一。在建筑施工过程中，具体的工作体现在大量的文档中，如报审材料、会议纪要、函件、技术交底、工程检测、施工日志、质量日志、安全日志、月施工情况汇总报表等。幕墙工程项目管理信息系统依靠对文档信息的存储管理，来改变传统工程项目中单一的信息沟通方式，以便利各部门之间的文档信息流动，进而实现文档资源共享，以期形成文档管理网络化和科学化，使相关的文档信息可以让各方能够及时获得，从而为工程项目参与者提供，一个信息高效沟通和信息协同运作的环境。
（2）质量管理子系统
质量管理子系统是根据企业特点选用若干体系要素加以组合，加强从设计研制、生产、检验、销售、使用全过程的质量管理活动，并予制度化、标准化，成为企业内部质量工作的要求和活动程序。它主要用于管理公司所有运作项目质量方面的信息。以实现各项目部质量月报的上传，及有关质量问题整改措施的下达为目标。
(3)成本管理子系统
成本管理系统将成本管理与控制作为考虑和研究的对象，该系统主要用于管理公司所有运作项目成本方面的信息。包括概预算成本信息、资源成本信息、施工成本信息等。以实现各项目部施工成本信息的上传，及相应的调整措施的下达等为目标。
进度管理子系统
在项目进度管理子系统中，可上传项目设计方案、实施方案、项目变更函、设计图纸等资料。项目管理员通过使用系统可以及时了解项目进展情况，以及项目管理中存在的问题等。
(5)决策评价子系统
决策评价系统在功能上可划分如下结构形式，包括：用户界面、控制协调机构、决策问题分解、决策指标体系、方案描述、方案评价、知识描述、决策评价等功能模块，以及数据库、知识库、方案库、方法库等信息源。用来得到最优决策。如对工期、成本、质量、安全等信息的分析评价等。
(6)信息互动子系统
信息互动子系统是指搭建一个项目管理平台，使施工技术问题和施工中问题的得以解决，即使异地也可以进行实时的交流，进而保证施工的顺利进行。
2幕墙工程项目管理信息系统平台构建
(1)整体方案确定
由于幕墙建筑工程信息多样化、随机性强的特点，要求信息处理与交换必须是一个动态的过程。因此，此施工网络管理系统是采用一种基于新型的电子化的管理模式，该系统是建立在web数据库的模式的基础上，采用客户机/服务器(Client/Server)模式，实现计划决策层、管理控制层和执行层之间的信息传递。
以上三个层次各自独立，又相互关联，处于一个有机的整体中。其中公司总部作为决策层，负责统筹公司的各项工作以使其利益最大化，并协调各项目部之间的资源冲突；公司总部制定的宏观计划，分解传达给各项目经理部，该部作为管理控制层，针对具体项目制定详细的规划，再结合具体问题进行分析，然后将进一步细化的规划交由现场控制部执行；现场控制部将采集到的数据进行处理，反馈给项目经理部，项目经理部据此诊断问题，若内部可自行解决，则将调整措施下达给现场控制部来执行，若遇到难于解决的问题，则将问题上报给公司总部，总部根据各项目经理部的回报情况适时作出决策或修改计划。具体信息流程见图1。
图1各层次信息传递示意图
其中现场控制部将施工日志与实际资源等信息上报给管理控制层，项目经理部据此将计划进度与实际进度对比分析，作出本施工阶段的工作总结，并呈报给公司总部。公司总部根据各项目的进行情况做出评价，从全局重新分配资金、人力资源、设备资源等利益，并将调整结果下达项目经理部，项目经理部依总部指示调整项目的进度、质量与成本等计划，再将调整结果下达执行层。
上述过程中的信息交流与传递皆采用采用web形式，在连入internet网的环境中，将所有数据资料存放于web服务器上的数据库中，无论身在何处，都能够实现数据共享，充分满足了公司于异地之间适时、快速的信息交流。wBm融合了web功能与网管技术，从而为网管人员提供了比传统工具更强有力的能力。wBm可以允许网络管理人员使用任何一种web浏览器，在网络任何节点上方便迅速地配置、控制以及存取网络和它的各个部分。因此，他们不再只拘泥于网管工作站上了，并且由此能够解决很多由于多平台结构产生的互操作性问题。
(2)网络安全性保证
鉴于现代企业对网络的高度依赖，使保障网络的通畅、可靠就显得尤其重要。这使得网络管理技术成为网络技术中人们公认的关键技术。网络管理从功能上讲一般包括配置管理、性能管理、安全管理、故障管理等。由于网络安全对网络信息系统的性能、管理的关联及影响趋于更复杂、更严重，网络安全管理还逐渐成为网络管理技术中的一个重要分支，正受到业界及用户的日益深切的广泛关注。
安全管理主要解决以下问题：集中化的安全策略管理、实时安全监视、安全联动机制、配置与补丁管理、统一的权限管理、设备管理。无论是企业内部的信息网络还是外部的网络平台，都必须建立在一个安全可信的网络之上。目前，解决这些安全问题的最佳方案当数应用pKi/Ca数字认证服务。pKi(publicKeyinfrastructure，公钥基础设施)是利用公开密钥理论和技术建立起来的提供在线身份认证的安全体系，它从技术上解决了网上身份认证、信息完整性和抗抵赖等安全问题，为网络应用提供可靠的安全保障，向用户提供完整的pKi/Ca数字认证服务。
结语
建筑施工的项目管理是一个多部门、多专业的综合性全面管理。它不仅包括施工过程中的生产管理，还涉及到技术、质量、材料、质量、计划、安全和合同等方面的管理内容。任何一项管理活动，都与对某种信息的处理工作密不可分。建筑施工项目各类别的管理活动也并是不孤立的，它们之间处于相互依赖、相互制约的联系中。于是，各管理活动之间迫切需要信息的交流和传递，而且建筑施工项目管理工作的复杂和繁重程度，直接影响着项目管理过程中信息流动的复杂与频繁程度。
参考文献：
[1]周臻.建设项目信息化管理研究.[D]天津大学.硕士毕业论文,2005.
[2]Lockyer,keithandjamesGordon,projectmanagement
传统的项目管理篇6
设计管理模块主要分为设计管理策划、设计阶段管理、施工阶段设计管理及设计管理指令等四部分，基本涵括了项目实施过程中需要进行设计管理的所有部分，力争对项目管理过程中的设计管理工作起到了全方位的指导规范作用。2.1设计管理策划
1.1.1设计标准
设计管理工程师在此模块中可以上传项目的设计依据，如设计规范、使用的材料规范、相关行业规范等，同时可以收集上传各分项验收规范以方便项目施工过程中的验收工作。
1.1.2设计进度
总进度控制目标：项目的进度管理工程师需要上传项目的进度计划（project文件），由系统根据上传的文件自动获取其中的文件节点以及相关文字信息，以系统格式体现，并具有编辑、更新及替换功能。此功能作为整个设计管理工作的主线贯穿始终。总投资控制目标：由采购合约工程师上传项目各阶段的投资控制目标，如估算、概算、预算等，系统根据上传的文件自动获取其中的文件信息，以系统格式体现，并具有编辑、更新及替换功能。此功能可以与其他系统模块互相结合交叉显示以进行投资控制工作。
1.1.3设计目标
由设计管理工程师上传项目建议书、设计任务书、可行性研究报告等设计目标至模块，用在各阶段作为设计参考，以审查该阶段图纸是否符合要求。2.2设计阶段管理
1.2.1设计图纸管理
该功能可以批量上传、修改、备注整个项目的图纸，方便项目所有成员查看及下载各阶段的设计图纸。
1.2.2控制内容管理
该控制模块负责记录和汇总在各个设计阶段中需要进行控制的信息，并在进行汇总和记录时，需要选择当前记录的信息是处于何种阶段的，包括：
①进度控制，负责记录和汇总各阶段各类图纸的到位情况、各图纸到位时间等内容，并能根据相关条件进行查询；
②质量控制，负责记录和汇总在各个设计阶段对于质量审查的信息，其中包括：专项审查、施工图审图等，并能根据相关条件进行查询；
③投资控制，负责记录和汇总在各个设计阶段对于投资审查的信息，其中包括：投资预算专题会议纪要、预算审查意见、设计回复等，并能根据相关条件进行查询。
1.2.3流程管理
该模块提供静态页面和链接，对于不同阶段设计流程进行描述，以方便用户按图进行操作。主要提供如设计管理总流程、设计管理工作流程图、设计任务书编制审核流程图、方案设计管理流程等内容链接。
1.3施工阶段设计管理
施工阶段的设计管理包括：图纸会审管理、设计交底管理、技术核定单管理、专题研讨会管理、设计变更管理，系统主要负责记录和汇总在各个设计阶段的信息，如会议纪要、通知单、核定单、设计变更单等内容。在进行图纸汇总和记录时，需要选择当前记录的图纸信息是处于何种阶段的，提供图纸附件上传和查看功能，并可根据上传图纸设定的相关条件进行查询。
1.4设计管理指令
1.4.1联系单
记录和汇总对于在设计过程中不同阶段联系单的信息。在记录联系单之前需要选择联系单所处的设计阶段。模块提供相关信息输入和附件上传功能，并能根据相关条件进行查询。
1.4.2通知单
记录和汇总对于在设计过程中不同阶段通知单的信息。在记录联系单之前需要选择通知单所处的设计阶段。模块提供相关信息输入和附件上传功能，并能根据相关条件进行查询。
2设计管理模块的考核管理
为了提高本项目管理信息平台的使用率，保证信息系统中项目的进度、质量、安全等关键信息能够得到及时、准确以及完整的考核，针对不同的项目管理模块，我们制定了与之相对应的设计管理考核模块。在设计管理工作中，我们主要从以下的关键考核点对项目的设计管理工作进行考核：
①设计任务书：设计任务书是否上传；
②设计阶段设计管理：设计管理进度计划、方案设计阶段图纸审查报告、扩初设计阶段设计图纸审查报告、施工图设计阶段图纸审查报告等内容作为附件上传及审批工作是否完成；
③施工阶段设计管理：图纸会审、设计交底、技术核定单及设计变更等内容是否录入；
④设计管理指令：联系单、指令单等内容是否录入。具体各考核分项指标的打分建议。通过对相应管理模块中必填内容的完整性、及时性以及准确性的评分，同时结合系统使用率的统计，对各项目的设计管理模块部分计算综合得分，作为项目及专业工程师工作的考核的一项指标，提高本项目管理系统的使用程度。
3结语
传统的项目管理篇7
项目管理系统有四个重要组成部分，这四个部分分别是项目管理、主体分析、系统管理、基础设置。在项目管理系统主要是通过windows系统实现其操作，因为界面非常简单易学，所以说在操作起来也是非常方便的。项目信息管理系统的出现主要是通过现代化的信息技术和管理的手段提升了项目信息的管理水平，在施工的过程中应用程序最多的就是项目管理系统这个模块，在项目信息管理的过程中主要应该完成的就是处理好每一个模块的应用的使用与后期的维护问题，当每一个模块都能够非常顺畅的运行的时候，项目信息管理系统自然能够充分的发挥其自身的优势。
2施工项目管理工作的目标和任务
项目信息管理系统应该对于理论知识和系统应用掌握的非常熟练，项目信息管理行为在这个基础之上根据项目管理的目标充分的运用组织、指挥、协调和控制等活动的专业化管理行为。施工项目管理工作一般是有项目经理来具体的运作。施工项目管理工作的开展应该得到企业法人和相关职能部门的授权，并且项目管理行为是随着项目施工项目完成而结束的一次性的现场组织机构。
2.1目标和任务
在开展下项目管理工作之前，首先应该弄清楚的就是项目管理的范围，一般来说项目施工管理的范围会在施工合同中有明确的规定，没有具体规定的管理任务按照双方的约定进行。施工项目的管理范围应该包括为了完成施工项目的目标而应该进行的专业的工作。具体的过程可以分为施工项目范围的确定，项目结构分析，项目范围控制。项目管理工作本身是贯穿于项目施工始终的基础性的工作。对于项目部管理的范围和管理的具体步骤应该有项目部经理确定。施工项目信息管理的任务就是为了保证项目能够在尽量短暂的时间内保证质量完成任务。施工成本控制，施工时间控制，施工质量控制和合同管理工作都是项目信息管理系统中应该包括的内容。
2.2传统信息管理模式存在的不足之处
随着时代的发展和科学技术的进步，生产力的水平不断提升，在此基础上对于建筑行业来说正处于发展的关键时期，在这样的时代背景下传统的信息管理模式自身的不足之处就显现出来了。其不足之处主要有以下几点:
（1）项目信息管理容易出现疏漏。
传统的信息管理模式并没有应用计算机处理冗杂的数据和信息，因此在管理过程中经常会缺少对于某一个环节的疏忽，并且在管理的过程中处理复杂信息的时候，经常会造成时间成本的浪费。传统的信息管理模式注重对于安全成本、进度质量的掌控，但是对于信息的管理和任务完成的步骤并没有清楚地安排，经常会造成时间成本的浪费，对于一个项目来说时间就意味着金钱。
（2）管理人员管理水平低下，团队合租意识淡薄
传统的信息管理模式中管理的水平和管理的模式都非常落后，管理人员并没有掌握管理的技术技巧，各个组织人员并不能够团结合作，有效的完成项目中的各项任务。施工项目部作为项目管理工作的核心枢纽，一般有多位成员组成。多为组织成员一般都会采用各司其职的方式共同完成组织目标，但是在完成工作的过程中并没有及时有效的沟通信息，帮助企业顺利的完成项目。常常会因为组织成员之间缺少有效的沟通机制，造成项目工作执行进度非常缓慢。
（3）项目信息管理信息来源渠道缺乏。
首先，在传统的信息管理模式中，上级领导了解项目施工情况的渠道比较单一，一般会通过实际考察或者听取相关负责人意见的方式来获取相关的信息，但是这种获取信息的方式明显的不能够对于项目的全部信息有一个充分透彻的掌握。其次，项目经理或者其他负责人员在进行管理的过程中往往会借鉴一些别的项目部的先进的经验，但是因为项目管理人员自身时间和水平的局限，所以说对于外界的项目信息获取的信息渠道有限。最后，因为施工项目的地点一般会选择在施工地方不远的位置，往往这样的位置本身就是原理城市的，所以说这样的地域偏差会造成在获取信息的过程中不能够及时有效的获取信息。
3系统应用对于项目管理水平的提升与思考
3.1项目管理系统对于项目管理水平的提升
(1)系统应用的过程中对于提升组织结构的业务能力和业务水平起到了很大的帮助，并且能够在业务部门之间对接上也发挥了非常大的作用。
一个项目管理系统一般会有18个子功能系统，这些系统之间完全涵盖了项目管理过程中的每一个环节，项目部经理使用该系统就能够对项目管理过程中的每一个环节的进展有一个大致的了解和认识。在该系统中主要的负责人只有一个，一般是项目经理，这样就能够有效的避免了有几个负责人的时候的尴尬局面，也能够有效的避免员工之间因为权责不清，而发生的推诿或者扯皮的现象发生。
(2)各部门之间业务工作衔接的更加紧密。
项目管理系统对于每一个部门应该负责的任务有明确的区分，并且对于每一个部分应该负责什么工作有非常清楚地逻辑关系。在对系统进行设置每一个部门的具体业务的时候，也是对于全局工作的一个部署和安排，安排好以后就能够保证每一个环节在执行的过程中不会出现差错，在业务因为外界因素受到影响延迟时间以后，往往会有一个时间提醒。这样就能够很大程度上提醒管理人员安排好每一个部分的具体工作的开展。
(3)提高项目管理的透明度。
在进行项目管理的过程中，因为使用该系统能极大程度的保证管理过程中各个环节的信息透明化清晰化。在项目管理系统中对于每一部门都会有和其职务相对等的权限，这个部门的组织领导人员和具体的员工都能够通过登录项目系统的方式完成对于每一个环节施工情况的掌握。对于项目的领导人员来说能够更加清楚地掌握每一个环节的进度，对于做好统筹规划工作具有重要意义。
4结语
传统的项目管理篇8
关键词：“本科教学工程”；项目申报；管理系统；设计
中图分类号：tp393文献标识码：a文章编号：1009-3044（2015）28-0063-02
ConceptionandDesignofprojectmanagementSystemforUndergraduateteachingproject
CHenLi1，ZHanGYu-mei2
（1.YinchuanenergyCollege，Yongning750105，China；puterDepartment，ningxiaFinanceeconomicsprofessionaltechnologyinstitute，Yinchuan750021，China）
abstract：in2011，theministryofeducationandtheministryofFinancedecidedtocontinuetheimplementationofthe"twelfthFiveYear"periodof"undergraduateteachingproject"（undergraduateeducationqualityandteachingreformproject），theprojectforthe"qualityengineering"furthercontinuationanddevelopment.withthewideapplicationofcomputerandtheimprovementofthelevelofthe"undergraduateteachingproject"project，whichalsoputforwardhigherrequirementsforitsreportingmanagement.toestablishaprojectmanagementsystemwhichissuitableforthisschoolhasbecomeanurgentneedofthecollegesanduniversities.projectreportingmanagementsystemismainlytotheprojectmembers，projectcontent，projectresultsandprojectauthorityandotheraspectsofthemanagementoforganicintegration，soastoestablishahighlyefficientandscientificmanagementplatformforUniversityprojects.inthispaper，thesystemdesign，theideatobeanalyzedanddiscussed，anditsdesignanddesignofamoredetailed，inordertoprovideareferenceforthemanagementsystemdesignandfurtherimprove.
Keywords："undergraduateteachingproject"；projectreporting；managementsystem；design
随着现代社会竞争的日益激烈，全国各高校之间竞争更是如此。“本科教学工程”的继续实施也对高校项目申报管理工作提出了更高要求。在科学技术不断发展且广泛应用的21世纪，要想有效提高高校项目管理工作效率，引进现代化管理工具与方法已成为极其重要的一部分，而对高校内项目申报加以管理有助于对该校教研工作相关情况进行了解。计算机技术的应用与发展则为该项管理工作提供了一种新的管理策略，“本科教学工程”项目申报管理系统则是基于此背景来进行构思与设计。
1系统总体设计
教研项目的申报、评审、检查以及结题验收等均包含大量信息，而这些信息需在学校、学院间进行上传、处理与反馈，但目前这些重要信息仅被分散保存于计算机、文件柜或抽屉中，甚至部分信息尚未形成文字，部分资料缺乏完整性，造成“信息孤岛”的大量形成，这对高校项目申报的高效科学管理形成了一定的阻碍[1]。
项目申报管理系统应以项目管理为中心，并将项目计划、人员、合同、成果、资金以及设备等诸多方面均涵盖在内，与人事、办公、财务及设备等部门相关的业务系统。本管理系统从项目的申报、审批、开发、成果以及查询、统计等全过程实现计算机管理与信息共享。本系统主要功能包括：项目相关信息的添加、删除与修改；各阶段基本信息查询；报表生成；相关文档的新建、保存以及调用等，以实现文档的自动化管理、快捷查询与修改，为项目研发后期提供参照。
2本管理系统开发平台
本管理系统采用B/S结构，并依据mVC模式来实现管理系统数据层、视图层与业务逻辑层。该模式将应用程序划分为三部分，即模型，视图与控制器。其中，系统核心数据与逻辑关系包含于模型中，并将应用程序所有数据进行封装，一个数据层可为多个视图层提供数据并重复使用，这就极大地增加了代码重复利用率[2]。而视图层则是将数据层中数据及各数据间逻辑关系通过特定形式将之呈现于系统用户。同时数据层也可以各种不同形式的视图层来加以表现，每一视图层均包含一个更新操作。一旦用户执行更新操作，该视图层则会从数据层中重新获取数据，并同时进行更新后呈现给系统用户。业务逻辑层基于数据层与视图层之间，数据层中数据的传播则由业务逻辑层来实现控制，从而确保数据层与视图层之间得以保持对应关系，以满足系统用户的实时性需求。本管理系统中对mVC具体实现步骤如下：系统用户通过browser将请求发送给web服务器，服务器端运行的Servlet接受该请求。Servlet为Java服务端应用技术，本系统中Servlet主要功能相当于程序中的业务逻辑层，Jsp页面则相当于视图层，JavaBean则相当于数据层。业务数据层通过调用所对应的数据层来对用户请求加以处理，并将相应的视图层返回至用户。
3数据库设计
本管理系统通过数据库来实现对数据的管理，以方便对数据、文档进行管理与快捷查询。在本项目申报管理系统中，数据库设计极为重要，其设计质量的高低、数据结构的好坏将对系统的顺利运行产生直接影响[3]。数据库设计指的是对特定应用环境仅最优数据模式的构造，并实现对数据库与应用系统的构建，以确保其能够得以有效储存数据，确保各类用户需求的满足。
本管理系统采用的是SQLSeRVeR2000为底层关系数据库，功能相对强大，既可满足数据处理系统与商业web站点的最大存储数据需求，还可为小企业或个人提供简便实用的数据储存服务，其数据表主要包括：1）用户信息表。该表用于对用户详细信息的记录，主键为userid，用户level字段值不同则其权限也相应地存在差异；2）系部信息表。该表用以对学院系部所有详细信息的记录，depid为其主键，与用户信息表为主外键关联的关系；3）项目信息表。该表主要用于对各申报项目申请审核与结题审核等情况的记录，userid为其主键。同系部信息表类似，该表与用户信息表为主外键关联的关系；4）日志查看表。该表主要用于对进入该网站用户进行的所有操作加以记录，以便于追踪与管理系统安全性的保障；5）梅花树形表。该表主要用于后台管理界面梅花树形菜单的设计。
4功能模块设计
本管理系统由4大模块组成，包括研发管理、过程管理、查询统计以及系统管理模块，每一模块均包括子模块。研发管理模块为本管理系统的核心部分，其主要用于对项目进度的管理，内容繁多，主要包括概要设计、需求分析、详细设计、管理、维护、进度计划、进度控制以及进度调整等子模块。过程管理模块主要包括立项管理、结项管理、项目的计划与监控、项目配置管理、人员管理等子模块。系统管理模块则主要包括项目新增、打开、项目权限管理、项目代码管理、项目文档管理以及系统退出等子模块。本管理系统各模块均各自形成相应文件，其内容文件名均会填入所对应的项目信息表[4]。进度管理中进展报告极为重要，也是整个项目进行调整与监控的重要参考。为便于用户及时对各项目相关信息的了解，本系统的查询模块由4部分组成，包括基本信息查询、进度查询、计划查询与项目设计查询模块，各子模块的主要功能为其所对应信息查询的实现。
5“本科教学工程”申报管理系统安全设计
为防止非法用户对系统的入侵，确保管理系统的安全，本管理系统分为四个层次：即教务处，二级学院用户、教师级（学生级）用户以及普通用户，其中，教务处为最高级用户[5]，而普通用户通常为未经注册的浏览用户。登录系统用户间其信息不相互公开，已注册用户可申报项目，并需上传项目相关申报书及实施协议书。其申报具体流程为：注册用户所申报项目应首先由二级学院加以审核，二级学院用户将教师（学生）用于项目申请而上传的申报书于下载后加以审核，审核通过后由二级学院用户在该申报项目中增添批注，该步骤完成后将申报书重新上传；而对于未通过二级学院审核的项目申报或申报书需进行修改时，该教师（学生）个人项目管理栏中则会出现相应的提醒。
教师（学生）所申报项目在经由二级学院审核并通过后再由教务处加以审核，其审核流程类似于二级学院。教务处对申报项目审核结果主要包括通过、需修改与不通过三种。上述三种结果中的任何一种管理系统均会在该教师（学生）登录系统时进行提醒。申报项目在经由教务处审核且通过后方可对该项目进行开展，在项目结束后该教师（学生）必须根据该项目申报时的相应流程依次向二级学院、教务处申请，在经由教务处审核并通过后方可结项。
6开发技术
对任何web程序而言，文件上传均是实用性最强的功能。例如，于email所使用的文件上传将附件加入消息中，在技术支持站点则可使用文件上传功能来实现对用户发来的缺陷文档与错误日志进行接收，而想web中采用文件上传功能则可通过web界面实现文件在各用户间的共享。本项目申报管理系统中，所采用的是jakartaapache所提供的commonsfileupload组间来实现文件的上传。通过该组件只需在表单的字段中定义一个文档类型的input，与此同时，将不同编码方案enctype=“multipart/form-data”加入form表中即可。
在本项目申报管理系统中，通过利用文件上传这一功能来实现将用户所申报项目的实施计划书上传至服务器文件夹。二级学院、教务处在对该申报项目进行审核时可从服务器将相应的计划书下载下来，在审批后将审核意见以批注形式添加于计划书中并重新上传至服务器。
7总结
“本科教学工程”实质为“质量工程”的后续补充与发展，且截至目前已取得较好的成果，但仍存在一定问题亟待解决。当前各高等院校间日益激烈的竞争在某种程度上实为教研与人才的竞争，而教研项目数量与要求的不断增加也就给高校教研项目申报管理提出了更高要求。只有通过对高校教研项目申报实施科学高效管理方可确保其申报项目的有序顺利进行与完成。本文仅对该管理系统的数据库以及主要功能模块进行了初步构思与设计，其应用于实践仍需进一步的研究与完善。本管理系统的应用于高校师生而言具有极其重要的实践意义，因而推广前景良好[6]。此外，因高校申报项目学科门类繁多，且各学科间管理流程也不尽相同，因而本系统接下来所需考虑的应是对其进行进一步优化与完善使其不断满足各学院各学科个性化的管理需求。
参考文献：
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[3]钟德仁，国海本科教学质量工程项目实施全面质量管理研究与实践[J].长春大学学报，2014，24（12）：1716.
传统的项目管理篇9
关键词：通信工程；项目集成化管理；传统；信息技术
引言
目前我国通信行业得到了迅猛的发展并且处于剧烈的变革中，通信工程的建设规模和技术改造也随之扩大。在通信工程项目建设中，采用集成化的管理模式，对于解决传统的管理模式的缺陷、提高通信工程建设的效率具有重要的意义。
1传统工程项目管理模式分析
通信工程建设项目是国家实现固定资产投资和扩大再生产的载体，对国民经济发展有重大作用。由于建设项目的参与单位较多，建设周期长，投资高，因而工程建设项目的管理是一个复杂的系统工程。改革开放以来，我国工程建设领域不断探索和借鉴国外的先进经验，基本建设程序上基本已和发达国家接近，但是还不完全一致，决策不当、投资失控、工期拖延、质量缺陷、效益低下等现象仍屡见不鲜。究其原因，在很大程度上与现行工程管理模式密切相关。传统阶段式的项目管理模式主要存在以下问题：
（1）传统管理模式中建设项目管理、设计项目管理、施工项目管理是相互独立的，给工程项目寿命期的目标实现带来了种种弊端。
（2）传统管理模式中工程建设的前期决策阶段与设计、施工阶段是通过项目的建设单位、设计单位、施工单位相互分离地来进行管理，各项管理内容是分割的、孤立的、静态的，其所提供的信息大多是局部的，缺乏系统化的整体思想。
（3）传统的工程项目管理模式中没有像国外那样，把工程项目的前期决策的计划放在一个极其重要的位置上，以至于在以后的建设过程中工程方案不断被更改，在实施过程中各项工作交叉混乱，使得项目失控现象经常出现。
（4）传统管理模式中没有把工程项目的三大标当作一个相互影响的有机系统来看待，在目标控制上也经常是顾此失彼，难于确保工程项目各项目标的整体实现。为了克服以上弊端，近年来，集成的理论和方法在建筑业的应用是热门课题之一，在这一大的环境背景下，本论文对集成化在建筑业中的应用也进行了一定的探讨。
2项目集成化管理内涵和通信工程项目集成化管理的必要性
项目集成化管理内涵：项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。项目集成管理在项目整个生命周期内整合所有的其他项目管理过程和要素来引导项目走向成功。项目集成管理是以项目整体利益最大化为目标和出发点，对项目的进度、成本、质量等各种项目管理要素进行协同和优化的一种综合性的管理活动。项目集成管理，是利用项目管理的系统方法、模型、工具，全面考虑项目从启动到收尾全过程中各个参与方之间的动态关系，对项目相关资源进行系统整合，以达到或超过项目设定的具体目标和投资效益的管理模式。通信工程项目集成化管理主要是以工程项目和工程项目管理的特点为依据，利用系统工程原理，对通信工程项目管理中的各要素相互关系、通信工程项目从发起到拆除整个生命周期中各个阶段的要求和衔接关系和项目在执行过程中各参与方之间的动态影像关系进行综合性的考虑，项目各个参与建设方的协调和整体优化而采用的一种以信息技术为基础的高效率的项目管理模式。
从传统的角度来说，以前阶段化以及孤立的项目管理模式导致了目前通信工程管理过程中出现舍本逐末的情况。因为工程项目的复杂性和各个阶段之间缺乏有效的协调，在项目执行过程中导致出现各种意外事故。管理人员的注意力集中在项目建设中的某个具体的活动中，专注于对各类突发事件进行解决。在通信工程项目建设中，通常认为项目管理中不可避免的会出现意外事件，关键和重点就是在于如何对各类事件处理的能力进行提高。所以，就导致多数的管理人员都将重点放在如何处理具体事件上，无法对项目进行系统的规划和计划，导致工程质量差等情况，因而采取项目集成化管理模式十分必要，能够有效的避免上述现象的产生。
3集成化管理信息系统
现代工程项目复杂性的特点，决定了在项目实施过程中各个参与方之间必然存在着频繁的信息交流，各个部门和专业之间的信息有着很强的相互作用和相互制约关系。如果参与方处于相互独立的状态，仅仅了解自己合同范围内工作，在各个参与方之间、各个阶段之间缺乏必要的交互式界面，则信息的相互交流不能通畅地进行。一方难于将后续工作的约束条件纳入自己工作的考虑范围。所以通信工程项目集成化管理强调的是在项目的准备阶段充分的对信息进行交流和分析。通过对信息的充分的交流和分析，能够对整个项目的理解进行加深，能够对参建各方的信息影响的程度进行全面的了解，能够及时的发现组织项目实施过程中的重点，从而对资源的合理分配进行指导，确保能够高效率的为实施项目提供依据。为了保证通信工程项目集成化管理的顺利实施，建立集成化管理系统非常重要。集成化管理信息系统主要指的是将运营方、业主方、项目管理方、开发管理方以及物业管理方等作为用户对象，采用计算机硬件、软件和网络通信设备仪器其他办公设备，在整个通信项目全寿命周期中实现对项目信息的采集、加工、储存、传输、更新、利用和维护等，将通信工程项目全寿命周期目标的实现作为目的，确保组织内的各个层次的管理人员能够准确、完整并及时的对信息进行获取，帮助其进行决策控制、实施的集成化人机系统。
4通信工程项目实施集成化管理的可行性
通信工程项目集成化管理作为一种新的项目管理模式，虽然不同的通信工程项目在规模、用途、投资等方面都存在着比较差的区别，但是在下面几个方面是相同的：
（1）各种工通信工程项目都是一个统一的整体，不管是有多少参与方，其相互之间都必须要进行密切的联系和合作；
（2）各类通信工程项目都包括了从决策、设计、施工到生产等相互联系和制约的过程，这些过程也都是进行信息采集、加工和传输的过程；
（3）各种通信工程项目实施的最终的目标都是能够对项目业主需要的某些功能进行满足。在各类工程项目中，在对设计功能进行满足的前提下，各参建方关注的重点都是成本、质量和工期的优化；
（4）信息技术的不断进步和发展，为通信工程项目集成化管理提供了坚实的基础，使得通信工程项目集成化管理要求的高速信息共享和交流成为可能，对通信工程项目集成化管理实施的效率进行了保证。
5结语
项目集成化管理模式作为一种全新的管理模式，相较于传统的管理模式具有很大的不同，项目集成化管理模式不但对组织内部各类资源进行组织，还重点将外部环境和内部条件进行组合，充分合理的利用外部资源。通信工程项目集成化管理是将业主需求作为想到，以高速发展的信息技术作为坚实基础的项目管理模式，能够对参建各方之间的高效的信息交流进行实现，能够最大程度的减少返工情况，实现通信工程项目在成本、质量和工期上的全面优化。
参考文献
[1]茆双喜.通信工程项目的集成化管理研究分析[J].工程技术：文摘版，2016（11）：159.
[2]杨斌.浅谈通信工程项目集成化管理思想[J].中小企业管理与科技旬刊，2010（15）：216~217.
[3]刘庆涛，张伟良.通信工程项目的集成化管理研究[J].中国科技信息，2009（5）：48~49.
传统的项目管理篇10
关键词：工程项目；财务管理；信息化
工程项目财务管理信息化是指工程项目财务人员采用现代化的信息技术手段，充分利用工程项目财务信息资源，严密组织工程项目财务管理活动，最大限度的提高工程项目经费使用效益的过程。
一、工程项目财务管理信息化存在的主要问题
（一）财务管理信息化理念转变不彻底
实现工程项目财务管理信息化是一项复杂重要的工作，涉及到工程项目财务管理模式、理念、组织形式、资金运作方式等多方面的变革。当前虽然工程项目财务管理信息化的观念已进行了广泛宣传，但在实际理念转变上还不够彻底。上至单位领导，下至具体分管财务人员，对财务管理信息化的基本概念、思路仍不清晰，思想上有畏难情绪，主动作为意识还不够强，总想借上级力量推动改革，有的对财务管理信息化的必要性和重要性还存在一些模糊认识，认为需要投入大量的人力物力财力，却难以收到明显成效，得不偿失。
（二）财务管理信息化基础比较薄弱
当前有些工程项目组织机构臃肿，财务组织设置存在交叉重叠的问题，财务管理成本居高不下。传统型财务管理与信息化要求相差甚远，在信息处理上存在诸多不足之处：一是财务管理系统与业务系统协同度不高，不管是业务信息传输还是业务信息处理都非常缓慢，财务信息缺乏时效性；二是对工程项目内部资源和运营风险难以协调和控制，资金成本过高，管理调度难，利用效率低，财务信息缺乏科学性、合理性和可用性；三是有些工程项目由于财务管理业务流程和内部设置比较复杂，缺乏有效监控手段，财务管理部门为了各自的本位利益，往往人为制造财务信息，致使决策层难以及时获得准确的财务信息。
（三）财务管理信息化复合型人才短缺
实现工程项目财务管理信息化，需要通过网络平台来处理财务相关业务。因此，要求具体的操作人员除了要掌握财务专业知识之外，还要能够熟练运用财务软件，能够快速处理信息化管理过程中所遇到的各种问题。当前这种复合型人才十分缺乏，要么是精通业务但不懂电脑，要么是精通电脑但不懂业务，工程项目财务管理信息化缺乏强有力的人力资源支持。
（四）财务管理信息化软件发展滞后
要想建立高效的工程项目财务管理信息化系统，适应多元复杂的发展环境，就应当开发出融入工程项目文化和管理理念的统一财务管理软件，并充分发挥财务管理软件功能，使决策层在短时间内得到有效数据。现行的工程项目财务管理软件还不够健全统一，不能满足工程项目财务管理信息化建设的需要，因此，应加强与软件开发商间的合作，开发出适合我国工程项目财务管理所需的专业财务软件，减少数据资源的浪费。
二、加强工程项目财务管理信息化建设的对策
（一）科学树立工程项目财务管理信息化理念
当前，制约工程项目财务管理信息化改革的难题和矛盾比较多，但归根结底，最大的问题、最大的障碍是思想认识不到位，管理理念滞后，改革创新意识不强。因此，必须站在抓工程项目财务管理信息化就是抓工程质量、工程经费投资效益的高度，解放思想、更新观念、依法规范、科学管理，使工程项目财务管理信息化建设迈上新台阶。一是实现传统型管理思维向创新型管理思维转变。当前，工程项目财务管理重钱轻物、重统计登记轻监督指导等传统的管理思维，严重制约了信息化建设的深化发展。必须按照科学发展观要求，从传统管理思维定势中解脱出来，大力推进工程项目财务管理信息化机制和手段创新；二是实现点线型管理思维向系统型管理思维转变。现代工程项目建设过程科技含量越来越高，信息含量越来越大，财务管理项目复杂、组织分工严密，必须运用信息系统集成思想，实施信息系统集成管理，形成按级管理、各司其职、各负其责的工程项目财务管理信息化模式，推动工程项目财务管理信息化改革落到实处。
（二）构建工程项目财务管理信息化平台
工程项目要实现财务管理信息化必须在现有会计电算化及网络报账的基础上构建信息化管理平台，对财务管理进行系统分类，建立数据库，将各项财务工作产生的信息反馈到信息平台。信息平台应涵盖信息录入与查询、分类与汇总、预算管理、信息预警等功能。日常各项财务信息的产生不仅要具备原始凭证，还要同时在信息平台存储相关财务数据；财务人员应定期进行汇总分析，编制财务报表；财务收支应在预算标准范围内实现；当某项支出即将超过预算指标时，系统应及时做出预警，为财务人员及上级领导提供决策依据。工程项目财务活动运行时，相关财务人员只需登录到统一的信息化管理平台，即可实现财务信息的实时传递与共享。
（三）实现工程项目财务管理信息化监控
为确保工程项目财务管理活动安全可靠，应基于信息化管理平台建立统一的财务监控系统，将财务业务监控数据予以积累和整合，形成标准规范、相互关联且分层分级的监控信息集合；通过系统工具对数据进行查找、对比、关联、分析和挖掘，设置监控指标异动的预警线，对出现的异常变动进行自动预警；另外，考虑到指标的重要性以及预警问题的严重程度都有差别，系统自动发出的预警应该分为不同的等级，并在系统中设定预警的接收人，处理人和审核人，形成预警闭环管理的机制，从而满足工程项目财务管理需要。
（四）加强工程项目财务管理信息化硬件建设
在工程项目财务管理信息化过程中，要想取得预期效果和积极作用，就要从硬件设施入手，增加投资、不断加强硬件建设，保证工程项目财务管理信息化建设具有足够的硬件支撑。从目前工程项目财务管理信息化建设情况来看，硬件设施起到了极其重要的作用。因此，工程项目财务管理在实施信息化的过程中，必须依靠加强硬件建设来达到加速财务管理信息化进程的目的。