人力资源部部门管理篇1
一、两相比较：现代人力资源管理优势突出
现代人力资源管理是国家和各种组织对本国或本组织人力资源进行预测、规划、投资、培训、配置、使用和开发等一系列组织、决策行为，它建立在传统人事管理的基础之上，是传统人事管理的发展，但又不同于传统的人事管理。
1、在管理理念上，现代人力资源管理强调以人为本。
与传统人事管理以“事”为中心不同的是现代人力资源管理强调以“人”为本，将人看作是第一资源，充分调动“人”的主观能动性，尊重个体的差异，强调信任、平等、开放和合作的理念，更加重视人的个体需要和发展需要，注重个人需求与组织需求的平衡与对等，在为组织创造财富的同时发展个人，并将人的发展视为社会发展的终极目标。
2、在管理功能上，现代人力资源管理上升到战略性管理。
在传统的人事管理中，其管理活动相对简单，地位也较低，人事部门被看做是一个执行的、非效益的部门，不参与到组织发展战略的制定上来。
而在现代人力资源管理中，人力资源管理部门在规划与实现组织发展战略方面扮演着越来越重要的角色，其功能也发生转变，具体来说，除传统的记录功能之外，人力资源管理部门主要有四大功能：一是吸纳功能。即如何让优秀的人才加入到本组织中来。二是维持功能。即如何让已经进入本组织的优秀人才继续留在组织中。三是开发功能。即如何让员工能够满足当前及未来职位需要的技能。四是激励功能。即如何让员工在现有的职位上创造优良的绩效。这就使得人力资源管理者进入组织的决策层，人力资源部门也成为中枢性机构。
3、在管理方法上，现代人力资源管理强调个性化管理。
在传统人事管事中，重视硬约束，重视服从命令听指挥，主要依靠制定各种规章制度、纪律来管理和监督，强制人对事的适应，管理弹性小、强度大，忽视人的个性心理，重“法”治，轻民主。
而在现代人力资源管理中，除沿用传统人事管理的一些刚性管理方式之外，更多的是运用柔性管理方法进行管理，重视民主化、个性化管理，重视员工与组织之间、员工与员工之间的协调、沟通、理解，注重通过文化、战略、技术和流程进行管理，强调运用科学的技术和方法，通过各种手段，建立一种具有同化力和进取精神的组织文化，形成一种能上能下、效率优先、不断创新的管理机制，为组织成员创造充分发挥潜能的环境。
二、现状分析：当前人力资源管理问题明显
然而，在现实中，从传统人事管理到现代人力资源管理的真正跃变并非一个外壳或符号的变化这样简单，更重要的是管理思想的跃变。分析我国各种组织的人力资源管理现状可以发现，目前我国人力资源管理在人力资源管理理念、管理模式及管理者专业素养方面还存在不少问题。
1、管理理念上：传统的人事管理理念仍占主导地位
在现实的管理之中，虽然人们都承认组织中“人”的重要性，承认人力资源是第一资源，但在实际操作中又受到传统人事管理理念的影响，并不能真正跳出事本管理的圈子。在一个国有企业的问卷调查中，有210人谈到人才管理，其中有90%的人认为人才管理就是人事管理，而且都认为人才管理就是人事部门的事，与其他人和部门无关。在许多的组织中，人力资源部门所干的工作和过去相比也没有明显的变化。这一切都是因为人们在深层次上并没有真正实现管理观念的转变，传统的人事管理理念仍在管理中占主导地位。
2、管理模式上：传统的后台式管理仍是主流。
在现今的形势之下，人力资源管理经历了从事务性管理向战略性管理的转变，其参谋与咨询的功能得以扩大并开始致力于建立一种能把人的问题与组织问题综合考虑的机制，开始强调通过文化、战略、技术进行管理，这就使得人力资源管理必须是动态的、前瞻性的、指导性的管理。
然而，现实的情况却并非如此。在人力资源部门工作的人经常会感叹：组织里最头痛、最难解决的事情就是人事方面的问题；而组织的高层和其他各部门的管理者也认为人力资源管理不到位，究其原因就在于人力资源管理部门没有理顺好职能职责规范，他们不是主动地在做好先期性的工作上做文章，而是被动地以“消防队”的身份出现在各种急难事件的处理现场，采用的依然是后台式的管理模式，这就注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，它只有在业务部门提出需求以后，才能采取一些设法满足业务部门需求的静态的行动。它对业务部门的真实需求缺乏深入的分析，更无法指导实践。
3、管理者专业素质上：经验型管理者仍唱主角。
人力资源管理的特性对现代人力资源管理者提出了严峻的挑战。首先，他们必须有一定的政治影响力，并运用自己的影响力去推动组织高层与一线人员实现既定的人力资源战略目标；其次，他们必须有一定的创造力，能根据当时所处的环境和所面临的问题，创造性地运用科学的管理理论和方法，提出不只一种解决问题的方法和思路；第三，他们必须善于学习别人的先进管理思想和管理方法，同时结合本组织的实际情况，形成有自我特色的管理方法；第四，他们必须与业务部门建立信任关系，充分运用各种服务功能，实现团队效益的最大化。
然而，在我国，由于人力资源管理起步较晚，人力资源管理人才尤其是高级人才严重缺乏。在目前的人力资源管理人员中，大多数的管理者是从技术人员或单纯的行政人员转行过来，他们懂生产实践知识，熟悉一线人员的配置，善于做组织成员的思想政治工作，有一定的协调各部门各层次之间的人员、部门关系的能力。但总的说来，这些管理大多缺乏专业的人力资源管理专业培训，缺少全面系统的管理思想、管理知识和管理手段，基本上是凭经验办事，从而致使管理经验生搬硬套的问题严重。
三、对策思考：人力资源管理部门角色需重新定位
基于外部环境的急剧变化及我国人力资源管理现状，人力资源管理自身的变革不可避免。除曾经制约人力资源管理的体制和运行机制必须要改革之外，笔者认为，人力资源管理部门及其工作人员的角色意识转变也是改变我国人力资源管理现状的重要途径。
1、人力资源管理部门应成为高层管理者的战略伙伴
现代人力资源管理的战略导向作用使得人力资源管理部门及其管理人员必须成长成为组织高层管理者的战略伙伴，在管理中必须着眼于全面、长期、系统的组织战略，协助决策者制定本组织的整体目标和经营战略，对长期的人力资源需求进行预测、规划、运用，制订中长期的人力资源培训、开发计划，设计合理的薪酬制度与福利政策，擅长把业务战备目标与所需的组织素质和组织文化结合起来，建立适合本组织的人力资源管理的卓越模式。
从管理者的能力上看，人力资源管理部门要成为组织高层管理者的战略伙伴必须具备三种能力：战略能力、业务能力、专业能力。战略能力的核心是人力资源管理部门必须时刻追踪组织战略变革与人力资源战略创新的动态发展，研究知识经济对人力资源的战略需求，提出人力资源使命与愿景重新定位的战略建议，获取组织所急需的核心人才等。业务能力的关键是人力资源管理部门及其管理人员要拥有业务部门的经验，了解组织的经营，了解业务部门对人力资源的要求，了解客户和市场的需要等。专业能力的要件是思考人力资源战略变革下的管理模式整合，研究管理系统的再造，追踪人力资源管理的技术创新，研究与开发新型管理工具和手段并在组织战略框架中实施。
战略伙伴关系的构建有三种途径：一是实践，这是实现战略伙伴关系最直接最有效的途径；二是实习，这是获得业务与专业能力的主要途径；三是与专业人力资源咨询机构合作可以强化专业知识的流动，提升组织管理水平。
2、人力资源管理部门应成为组织成员的支持者。
随着以事为中心的管理转为以人为中心的管理，人力资源管理更加重视人的个体需要和发展需要，开始尊重人的隐私，个性化管理的特征逐步明显，对人的关心和爱护超过了对人的控制和约束，开始重视团队建设，重视协作和沟通，让员工参与管理成为组织追求的目标。这就使得人力资源部门逐渐转变为员工的支持者、帮助者。人力资源管理部门及其管理人员需要更多听取来自组织成员的心声与反馈意见，特别是在组织的变革时期需要进行劳动力调整的时候，人力资源管理人员更应该在发展良好的员工关系，提高员工对组织的认同与贡献上扮演重要的角色。
如何才能真正成为组织成员的支持者、拥护者，笔者认为，可以从以下几个方面进行探索：
首先，人力资源管理部门可以进行员工士气或满意度调查，或采用离职面临等方法，了解员工的真实需求；
第二，人力资源管理部门可以通过组织授权使组织成员获得更多的自，通过弹性工作时间制和家庭办公等方式为组织成员营造轻松的工作氛围，满足组织成员对工作环境、工作时间的需求。
第三，给予组织成员富于挑战性的工作任务，使员工有机会学到新知识、新技能，同时满足员工心理上对成功的需求。
第四，通过建立合理的考核奖励和薪酬制度，保证组织成员得到公平合理的报酬，满足员工对生活质量的需求。
第五，让组织成员拥有足够的技能去胜任分派给他们的任务并通过人力资源的重新部署，给组织成员以跨技能学习、培训的机会，满足员工自我发展的需求。
第六，通过建立完善的社会保障制度，满足组织成员对职业安全的需求。
3、人力资源管理部门应成为员工关系的协调者。
员工关系，简单说就是管理方与组织成员之间的关系。这种关系的和谐程度可以促进或者制约一个组织的发展。因此，如何协调员工关系，让管理方的需求与员工的需求步调一致，是各个组织所渴望的，同时也是人力资源管理部门的重要职责，人力资源管理部门应在员工关系中扮演好协调者的角色。
所谓协调就是联系、沟通、调节组织内部各机构之间的各种关系，使其成为一个既彼此分工又相互协作的统一体，以便提升组织的工作效率，促进组织的发展。过去，在大多的组织中员工关系的协调依靠的工会组织，然而，随着经济全球化的发展，工会在相当程度上已很难发挥制约作用，特别是加入wto以后，越来越多的外国企业来华投资这种涉外员工关系要求我国员工关系的运作符合国际通行法则和惯例，同时，随着我国完全取消下岗人员进入再就业中心，所有下岗人员纳入失业保险，彻底与企业脱钩，再加上企业破产、兼并、改制的增多，给员工关系带来了剧烈的变动和冲击。在这样的情况下人力资源管理部门更应该充分发挥自己的桥梁作用，把现代人力资源以人为中心的理念落实到具体员工关系中，本着合法、协商、保护弱者的原则，处理好组织内部的各种冲突，化解各种矛盾，促进劳资双方的沟通，增强合作，培育团队精神，推动组织的良性发展。
4、人力资源管理部门应率先成为变革的推动者。
随着传统的人事管理逐渐转变为现代的人力资源管理，人才管理本身发生巨大的变化，具体表现在：观念上从以事为本转变为以人为本；员工关系由对立走向和谐；管理对象由单纯管理员工变为管理劳资双方；价值观上从视员工为成本负担变革为视员工为有价值的资源；工作的重点从绩效评估变革为人力开发。另外，组织也处在不断变化发展之中。人力资源管理部门在推动组织的变革中也扮演着重要的角色，它应该率先成为组织变革的推动者。
具体来说，人力资源管理部门应在变革中作好以下几个方面的工作：
（1）通过文化调整、组织结构改造、流程再造改变员工的行为与工作方式；
（2）调整考核与奖励引导组织成员改革自己的行为或由此行为带来的结果；
（3）通过参与组织改革，率先接受、理解组织在发展中形成的理念、方法、内容、原则，并帮助其他管理者接受、执行新的观念、方法、内容、原则，保证组织及个人的应变能力；
人力资源部部门管理篇2
论文关键词:岗位轮换;人力资源;复合型人才
人力资源是企业的第一资源。人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位,成为现代企业管理的中心和重点。人力资源部已由单一的行政事务管理转变为整体的专业性职能管理,再转变到综合的系统性战略管理。人力资源部不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门,已转变为足以影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门。人事经理也成为了企业经营的战略合作伙伴。作为企业的战略,人力资源从业人员必须具备全面的知识和相应的技能,应具备人力资源所有功能的专业理论知识和基本技能。
一、人力资源部岗位从业现状及弊端
现状
(1)现岗位从业时间长。以淮安供电公司人力资源部为例,目前11名专职人员中有10人在现岗位工作时间超过6年,时间最久者长达15年。
(2)从事专业单一,缺少多岗位从业经验。目前所有的专职人员中,仅3人有两个不同岗位的工作经历,且均是因机构调整或有人员提升、调离时而变动的岗位。其余人员均自从事人力资源工作以来一直从事相同的专业工作。
(3)科班出身专业人员稀缺。淮安公司目前仅有1人为人力资源专业毕业,其余人员均是电力系统、营销、财务等与人力资源不相关的专业半道出家,其专业知识均是进入人力资源部后从实际工作中学习的。弊端
(1)不利于提高工作质量和效率。由于长期从事同一工作,导致各专职对其他岗位的专业工作不熟悉。近年来工作节奏越来越快,常有突发性任务,上级单位有时会在较短时间内要求上报专业报表或报告,若此时负责该工作的专职人员不在,就会不同程度地影响工作进度和质量。
(2)不利于激发员工的积极性和创造性。从心理角度看,一个人如果长期从事单一工作,创造的激情就会被压抑,逐渐失去对工作的兴趣而流于照章办事。这种现象被称为疲顿倾向。疲顿倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌。长期在同一岗位工作,习惯了被动式管理模式,将导致部门如一潭死水,缺乏活力。员工没有激情,工作但求完成、不求创新,只是被动接受、缺乏主动意识。
(3)不利于知识的传播和共享。岗位与岗位之间的半封闭甚至封闭状态容易导致“各人自扫门前雪”,不利于知识和经验的交流。
(4)容易产生本位主义。只了解掌握一种岗位业务就难以站在其他岗位的立场去考虑问题,难以处理好本岗位工作与整体工作的关系,遇事不能站在全局角度看问题。各岗位间难以协调和配合,甚至会因岗位设置本身的不均衡、工作量的不均而产生抵触情绪和矛盾。
二、人力资源部实施部门内部岗位轮换的意义
岗位轮换又称轮岗,是指企业有计划地通过同一职能部门或不同部门之间的平行调动,让员工承担不同的工作,具备“一岗多能”的能力,达到为企业培养复合型人才的目的。
在人力资源部实施部门内部轮岗除了能有效解决前文所述弊端外,还具有以下意义:
1.有效储备人才
岗位轮换可以使员工同时具备几个岗位的工作经验与能力。有效的岗位轮换相当于建立了企业内部人力资源市场,一旦需要调整可迅速进行补充,从而提升部门、企业的稳定性,降低人才流失带来的动荡与损失。促进员工换位思考
岗位轮换使得大家都有机会接触各个岗位,使员工能够体会不同专业岗位的差异,增进相互间的了解。通过岗位轮换打破各岗位间的专业壁垒,使员工都能意识到不同岗位在实际工作中遇到的问题和困难,在以后的工作中能做到换位思考,互相设身处地地考虑问题,达到充分的沟通和协作。能够最大程度地利用人力资源
在某岗位工作较为集中繁忙、时间要求较紧时,可调用有过该岗位工作经验的员工协助。比如,每年公司“两会”召开前,各单位《绩效考核责任书》的编制时间紧、任务重,仅由绩效管理专职一人负责,工作量太大,往往连续数日加班加点,且容易出错。如果进行了常态的岗位轮换管理,部门内部有多人熟悉该工作,则可一起分担,从容应对。减轻组织晋升的压力,减少员工的不满情绪
由于长期得不到晋升,必将导致员工的工作的热情减少。而企业能提供的晋升岗位又十分有限,难以满足员工的晋升要求。而岗位轮换可在一定程度上缓解晋升岗位不足的压力。控制风险
通常一个人在某个岗位工作时间较长,会积累很多资源。人力资源部各岗位的廉政风险相对于和客户、施工单位接触较多的岗位来说要低,但在人员招聘、人事调整等方面也存在一定的危险源点。岗位轮换有助于对此进行制约,规避因资源的个人垄断对企业利益造成的潜在风险。
三、实施部门内部岗位轮换前的准备工作
岗位轮换是一项技术性、专业性很强的工作,实际操作并不容易,因此必须充分做好岗位轮换前的各项准备工作,考虑周全、注意细节。
1.制订轮换计划,做到循序渐进
岗位轮换是一项长期性工作,不可能一蹴而就。在轮换前应制订详细的计划,确定轮换周期。若周期过长,达不到轮岗的目的。而过于频繁会对员工的心理造成冲击,岗位轮换的效果会适得其反。一般情况下,员工在同一岗位工作4年进行轮换为宜。初次进行岗位轮换时,一定要在相关性的岗位间进行,如干部管理岗位与人事管理岗位、保险管理与薪酬、绩效管理等岗位进行轮换,待逐渐开展积累一定的经验后进行全面轮换。建立各岗位完整的岗位说明书
岗位说明书是新到岗员工的行为准则,务必详尽规范,使新到岗员工对照岗位说明书能够开展最基本的日常工作。同时,梳理部门内部工作流程,加强流程控制。淮安公司拟梳理人力资源部各专职间的内部工作流程44项。岗位轮换培训
为使员工尽快适应新岗位工作,应做好岗前培训工作,使员工在最短的时间内了解新岗位的工作程序,掌握基本技能。可以在确定的轮岗时间前3~5个月即让员工介入其新岗位的日常工作。在原岗位人员的帮助下,提前熟悉岗位业务和工作情况,在实践中进行培训,为正式岗位轮换做好准备。建立严格的交接制度,明确责任
原岗位人员的工作经验和技巧有助于继任者少走弯路,提高效率。原岗位人员有责任辅导继任人员的实际操作,及时提醒相关注意事项。怎样使离任者心甘情愿毫无保留地传授经验和技巧,一方面与思想工作是否做到位有关,另一方面健全的制度约束也起到至关重要的作用。因此,做好交接工作,建立交接记录,完善记录交接前后的流程和细节,明确交接双方的责任和义务,有助于岗位轮换的顺利进行。做好沟通,减少负面影响
人力资源部部门管理篇3
城市客运管理部门是城市交通的重要组成部分，对于城市客运交通的发展做出了巨大的贡献。广大员工是城市客运管理部门的重要财富，也是决定其是否能够实现可持续性发展的关键，城市客运管理部门的人力资源主要由后勤人员、专业技术人员、行政管理人员等组成。人力资源管理的切实可行的有效方法就是绩效考核，绩效考核是城市客运管理部门人力资源管理工作的重要内容，也是城市客运管理部门提高工作质量、促进工作业绩的主要措施。本文就绩效考核在城市客运管理部门人力资源管理中的应用进行探讨。
二、目前城市客运管理部门绩效考核存在的主要问题
1.绩效考核认识不到位，观念陈旧
从目前来看，有相当一部分城市客运管理部门仍停留在传统人事管理阶段，即便建立了绩效考核，也缺乏足够的认识和理解，绩效考核工作在执行过程中往往会流于形式，敷衍了事。
2.考核内容形式化
有些城市客运管理部门绩效考核的量化指标不系统、不细致，缺乏具体的量化标准，缺乏可操作性、科学性。在绩效考核过程中存在着考核内容形式化的问题，平时没有资料积累，使平时工作与年终绩效考核脱钩，无据可查。同时，绩效考核存在着严重的“大锅饭”现象，搞平衡，讲平均。
3.缺乏对绩效考核必要的培训
很多城市客运管理部门没有对员工绩效考核必要的知识辅导和培训。众所周知，绩效考核既取决于考核系统本身的可靠性与科学性，还取决于评价者的评价能力。评价者对评价标准、评价指标的认识误差或者主观失误都会对评价的准确性造成较大的影响。
三、城市客运管理部门人力资源管理中绩效考核的应用
1.重视和完善绩效考核工作
第一，提高认识，在人力资源管理中，绩效考核是一项基础性工作。要通过多种措施来让城市客运管理部门领导、全体员工都对绩效考核工作的必要性和重要性予以充分的认识，让绩效考核真正发挥作用。
第二，要对考核指标进行硬化、量化，基于城市客运管理部门的具体情况出发，增加绩效考核的可操作性，使之能够符合“绩、勤、能、德”四个方面的要求。同时，还应该将“绩、勤、能、德”细化出若干个指标，每个指标再分成若干个分值档次，按照员工最终的总分值再划分为4个考核等次（分别是不合格、基本合格、合格、优秀），这样一来，就能够让绩效考核变得易于掌握、更加通俗、更加直观。
第三，坚持考核原则，务必要确保绩效考核公正、客观。只有这样，才能够确保绩效考核的严肃性、公正性、科学性，才能够让广大员工心服口服，自觉自愿地执行。
第四，要对平时考核工作予以重视。年终考核离不开平时考核工作的资料积累和记录，要合理分配平时考核在总分值中的比重，以解决平时考核与年终考核脱节问题。建议城市客运管理部门各下属部门可每月考核一次，全单位每季度考核一次。
第五，要对民主测评和民主评议工作予以充分重视。一个部门、一个科室的同事往往会有较多的接触，对于彼此的遵纪守法、工作业绩、思想素质、业务能力、学习情况等情况都有较为直接的了解和接触。在绩效考核中，可以采取找有关人员面谈、开展职工座谈会等民主评议形式，防止出现“主观主义、以偏概全”等问题。
2.建立科学的评估方法体系，实行分类评估
城市客运管理部门人员主要可分为三个类型，分别是专业技术类、工勤岗位类、管理类。不同类别、不同层级的城市客运管理部门员工，由于其工作重点、工作内容、工作职责都存在着一定的差异，因此，我们不能对所有级别、所有层级的员工都用统一的评估指标来衡量，而是要实行分类分层评估。绩效考核时，务必要坚持合理、科学的方法，坚持以“定性为辅、定量为主”，以便减少考核过程中的臆断性和主观性。同时要坚持“群众参与、领导为主”的科学评估方法，引入多方评估主体，扩大考核来源。这样既能够避免出现“一言堂”的现象，也能够提高评估的效果和效率。
3.加强绩效考核过程管理
第一，加强绩效过程节点管理工作。城市客运管理部门对上级主管单位下发的系统绩效指标考评标准细则要进行梳理，按月度、季度进行归类，明确各部门绩效指标工作开展、资料报送的时间节点，并进行预警；实行定期报告制度，定期跟进各部门工作完成情况和绩效管理考核指标落实情况，严跟节点管理，形成量化指标。
第二，加强督查督办力度。在过程控制上，注重督查督办和跟踪评价，以必要的过程约束和监督加强节点管理，对各责任部门的承接指标进行跟进，尤其注重对涉及多环节、多部门协调合作的工作任务予以督促落实。
4.格考核奖惩制度
绩效考核是对各基层单位、干部职工工作业绩的综合评价，是进行日常监督、管理的重要手段，其考核结果除作为发放绩效薪金的依据外，还应该将其作为年终评先评优的主要依据。城市客运管理部门应该将全年绩效考核结果直接与争先创优目标完成情况奖惩制度挂钩，在考核奖惩上体现“注重实绩、激励先进、鞭策后进、共同提高”的原则，注重以绩效考核推动工作，并把绩效考核结果作为局年度评先评优、职务晋升、岗位交流、后备干部培养及表彰奖励等事项的重要依据，增强绩效管理考核结果的运用，进而形成城市客运管理部门工作目标高点定位、拼搏进取、争先创优的良好工作氛围。
5.确科学化、系统化的绩效考核制度
城市客运管理部门应该成立由一把手任组长，办公室负责人任成员的绩效管理考核工作领导小组，全方位、多角度地做好城市客运管理部门绩效管理考核的推进工作。要基于不同科室、不同岗位、不同职责来设置绩效管理考评细则。科室绩效管理考核分别设立工作实绩、内部管理、满意度等一级指标，下设主要工作、常规工作、创新工作、其它工作、依法办事、高效服务、廉政自律、各项评议等若干二级指标和三级指标。个人绩效管理考核根据个人所处岗位、职责分别设立工作实绩、内部管理、满意度等一级指标，下设若干二级指标。根据工作实际确定各项指标的权重，最终得分为各项指标分值乘以相应权重之和，建立起多维度和量化的指标。同时，还应该引入领导评价和干部申诉机制。一级考核引入领导评价制度，由分管领导对分管科室就季度内该科室工作完成情况进行综合评分，纳入考核分值计算；被考核部门或干部如对考核内容或扣分项有疑议，可以在考核结束后1个工作日内填写绩效考核申诉表进行申诉，由人事科提请绩效考核领导小组对其考核过程、情况进行调查并依据调查情况进行裁定，确保考核结果公正。
6.激励方式要多样化
一是精神激励。城市客运管理部门领导应该要经常深入基层，与员工打成一片，了解员工心声，听取员工意见，解决员工愁苦，对一些工作中遇到困难的，给他们以精神上的鼓励，对生活中遇到的困难的，除在政策允许的范围内给予适当照顾外，动员大家献爱心，让每一位员工都能轻松、愉快地工作在自己岗位。
二是物质激励。城市客运管理部门可以设立工作必保奖和创新奖，凡是对单位要求和布置的工作能保质保量完成的，给予必保奖；对通过努力创新获得成果的给予创新奖；对超额完成工作指标的给予超额奖。
三是升职激励。城市客运管理部门应该建立起一整套科学合理的用人激励制度，所有中层干部全面实施竞争上岗制度，竞争上岗时，同等条件下，给学历高者加分，给工作中做出突出贡献者加分，从而为想干事的人提供机会，为能干事的人提供岗位，为干好事的人提高地位，让全体员工通过实实在在的事例感受到有为才有位，有位才能为，积极进取，奋力拼搏，真正体现干多干少就是不一样，干好干坏更是大有区别。
四是宣传激励。每当有员工获奖或者有好人好事发生时，城市客运管理部门可以通过光荣榜等形式来表扬先进，弘扬正气，鞭策后进，进而形成你追我赶的良好氛围。
五是开展激励活动加强队伍建设。
（1）绩效考核激励。由计算机实时监控城市客运管理部门各部门的工作绩效，按月采集数据，按季实行考评。
（2）“三比一创建”活动激励。以创建示范城市客运管理部门为契机，在各基层单位中着力开展“比执法规范、比管理精细、比优质服务，创建科学管理模范”的主题活动，切实提高基层的服务水平。
人力资源部部门管理篇4
关键词：住房；保障部门；人力资源管理；专业水平；积极性
1对住房保障部门的人力资源管理应予以充分重视
职工既是住房保障部门有序运作的中坚力量，同时也是住房保障部门对社会进行服务的重要载体，倘若没有职工这一重要资源提供支持，那么也就无法有效发挥出住房保障部门的职能作用。除了住房保障部门的正常运作会受到其人力资源的直接影响，住房保障部门可持续发展的关键也在于人力资源。因此，住房保障部门需要在招聘、培养、配置等各个环节注重提高人才的综合素质，使其主观能动性得以被激发和调动，促进他们积极性和创新性的提高。并且，住房保障部门还应对自身的人力资源管理观念进行更新，对其意识进行转变，在人力资源管理中切实落实“以人为本”的思想和理念，既要对人才予以尊重、重视和关心，也要注重人才的培养和发展，进而实现对组织各项资源的盘活，最为科学、合理的对住房保障单位的各类资源进行配置，以现代人力资源管理取代传统人事管理的模式，由此促进住房保障部门服务水平的提升，这也能够在一定程度上为住房保障部门服务质量的提升提供保障，确保住房保障部门得以实现可持续发展。只有对人力资源以及其管理从根本上予以重视，才能够正确认识到人力资源管理对住房保障部门发展的重要性，进而对人力资源管理工作予以重视，最大限度实现对人员积极性的调动，使其能够更好地服务于组织和社会，这对于住房保障部门服务水平和效率的整体改进也具有重要的意义。
2注重人力资源管理专业化水平的提高
住房保障部门聚集有各类高级人才，这也就更高的要求了其人力资源管理工作。为了能够提高住房保障部门人力资源管理工作的效率，不仅需要结合上级主管部门以及部门自身的实际情况对其人力资源管理进行相应设置，还应注重人力资源管理专业化水平的提升。一方面，人才是住房保障部门的根本工作动力，同时也是住房保障部门的核心，所以，住房保障部门领导需要对人力资源管理的核心作用予以充分认识，提高部门的人力资源管理意识，在部门工作中切实落实人力资源管理。另一方面，住房保障部门需要注重其培训的重要性，使其部门人员的人力管理意识能够通过培训得到提升，将员工的平时绩效考核结合至人力资源管理中，由此促进员工竞争意识和合作精神的提升，真正落实住房保障部门的人力资源管理工作，使其人力资源管理的执行力得到有效增强。因此，住房保障部门需要紧随时展步伐，与时俱进，积极学习各种先进管理理念的同时，也能够对其进行合理利用，确保人力资源管理水平能够在其合理先进管理方法的运用下得到切实提高。
3对其薪酬管理体系进行健全和完善
为了能够确保住房保障部门得以长期可持续发展，需要通过公平性使其人才得以被部门所吸引，让他们能够愿意留在住房保障部门。也就是说，住房保障部门既需要注重部门内部和外部的公平，同时也需要注重员工之间的公平，以此为前提对其战略性薪酬体系进行构建和完善。首先，住房保障部门需要在设计薪酬结构时需要对其绩效原则进行充分突出，将工作岗位目标、工作内容以及职责等因素与社会就业情况、地域薪资状况相结合，由此确保其薪酬结构的合理性，这样不仅能够落实以岗定薪的原则，还能够对平均主义原则进行改革，实现对住房保障部门员工积极性的充分调动，使他们组织归属感增强的同时，也能够使其组织使命感得到有效提高。其次，住房保障部门需要将绩效考核结果与岗位工资制相结合对其薪酬管理进行调整，以此为前提使其灵活部分得以加大，对尊重、成就感以及个人发展等精神奖励因素予以重视，由此实现对员工潜能的发挥。第三，不仅要重视薪酬增长的合理健全和完善，更要重视奖励机制的构建，由此实现对员工自我成长追求意识的刺激，使员工能够有动力督促自我发展，由此促进员工自身素质的提升，这也有利于员工工作能力的提高，使员工能加全身心地投入到住房保障部门的发展工作当中，为部门的长远发展发挥推动作用。
4结语
综上所述，住房部门作为社会服务组织，其社会公益特点不容小觑，它既能够解决中低收入者家庭的住房需求，而对于没有购买能力者而言，它也能够通过廉租住房政策来对其居住需求进行解决。而人力资源管理是住房保障部门中最有价值且活跃性最高的核心因素，决定着住房保障部门的可持续发展，在住房保障部门中占有重要的地位。因此，为了能够最大化发挥住房保障部门人力资源管理的最大化工作价值，有效实现人力资源管理，不仅需要注重调动人力资源的主观能动性，更要注重激发其潜能。住房保障部门是我国社会发展建设中重要的特殊组成部分，有肩负着促进社会发展、为社会提供保障服务的重要职责，对于住房保障部门应有作用的发挥具有重要的意义。随着社会的不断进步、经济的高速发展，住房保障部门对于人们的日常生活具有重要的意义。为了能够确保住房保障部门得以正常运作，使其能够更好地服务于社会，有必要对其人力资源管理予以充分重视。既要对人力资源管理的重要性予以正确认识，也要能够明确了解到存在于住房保障部门中的人力资源管理问题，根据部门实际情况以及地域情况针对性的制定解决措施，对其人力资源管理体系进行健全和完善，使员工的工作积极性得到充分调动，这样不仅能够满足社会发展的需求，也能够有利于住房保障部门的自身发展需求。为住房保障部门服务质量的提升提供保障，确保住房保障部门得以实现可持续发展。要将绩效考核结果与岗位工资制相结合对其薪酬管理进行调整，个人发展等精神奖励因素予以重视，由此实现对员工潜能的发挥。要重视薪酬增长的合理健全和完善，更要重视奖励机制的构建，使员工能够有动力督促自我发展，为部门的长远发展发挥推动作用。
参考文献
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[2]张一凡.北方港航公司人力资源规划研究[D].天津大学，2012.
[3]张宇.基于主体差异的保障性住房供给研究[J].土木工程学报，2012（2）.
人力资源部部门管理篇5
1、公共部门人力资源的危机管理问题研究的重要性
人力资源管理在我国发展虽已逐渐成熟,但研究主要集中于企业人力资源管理方面,对于公共部门人力资源管理的研究虽然也有较深入的成果,但并不多,尤其是公共部门人力资源危机管理方面,尚未有成体系的研究和论述出现。公共部门是为民众和国家服务的部门,能否有效地为社会经济发展和人民生活水平提高服务,是评价政府绩效的基本价值,而实现此基本价值的关键在于能否管理好构成公共部门职能单位的千千万万个公务人员,在公共部门人力资源危机频发的当下,建立好一套完整的公共部门人力资源危机预警和应对系统十分必要。
2、公共部门的人力资源危机的表现和产生的原因
公共部门的人力资源危机在我国突出的表现为离职危机、品德危机、行政能力危机、信任危机、角色认同危机,这些方面的人力资源危机都已有了较为严重的表现;另外在效率、成本、选任、激励等方面,也存在着潜在的危机。公共部门的人力资源危机产生的原因主要是人力资源管理体制不合理。相对于私营部门,公共部门人力资源管理的模式还比较落后,基础还比较薄弱。企业是市场经济的主体,为了在市场上生存甚至实现可持续发展,必须将人力资源的发展提升到战略的高度,因而企业是最早将现代的人力资源管理方式加以运用的组织,他们制定人力资源战略时所依据的平台较高。相比之下,大部分公共部门的人力资源管理工作还处于传统的人事管理阶段,人力资源基础工作较为薄弱,难以有效发挥人力资源对公共组织目标实现的战略支持作用。
3、公共部门人力资源危机应对策略
3.1危机中止和隔离策略。由于人力资源危机的发生往往具有“涟漪效应”,如果不及时加以控制和制止,人力资源危机的影响范围将不断扩大,近些年来欧洲国家政府官员集体辞职现象的发生就是一个很好的佐证。因此,必须在危机发生之初,就尽快采取有效措施,进行人力资源危机的终止和隔离。人力资源危机终止是指将显性的人力资源危机如辞职、罢工或安全危机等进行及时终止,如调换领导、设立专项小组现场阻止事态进一步恶化;人力资源隔离策略是指将人力资源危机的影响范围控制在最小范围内,遏制其向其他部门机关蔓延,将危机人员隔离,降低危机损失。
3.2危机公关策略。人力资源危机公关策略,就是利用危机产生的时机,合理有效的解决危机,并进行宣传,正面烘托组织形象,达到危机公关的效果。这是一种化“危”为“机”的重要策略,是也公共组织部门常用的策略,例如,在惩治人员时,进行公开审理,请大众监督,一方面起到了重建民众对政府部门信任的作用,一方面对公共组织内部人员起到震慑和督促作用,有利于促进公共部门人力资源管理的监督和自我监督。
人力资源部部门管理篇6
一、我国公共部门人力资源绩效管理存在的问题
1.缺乏相应的人力资源管理的制度基础和社会环境众所周知，我国公共部门人力资源绩效管理不同于一般企业的人力资源绩效的管理，当管理存在问题时，社会环境以及制度基础无法对人力资源绩效管理做出有效地保障，那么人力资源绩效管理就会存在一定的缺陷。
在我国公共部门进行年度的人力资源绩效考核时，工作人员心里仍然存在着公务员等的观念，所以对绩效考核的热情度明显不高，也没有参与的意识。员工这种消极的工作意识对员工的工作状态甚至对以后的绩效的提高都有很大的影响，人力资源绩效的降低将会直接导致公共部门人力资源管理力度大大降低。
2.公共部门人力资源绩效的考核系统不健全
在公共部门进行人力资源绩效考核时，由于步骤以及过程的分析太过于繁琐并且没有健全的、完整的考核系统导致考核出现漏洞，这些考核系统等级分明，对信息的传输具有延迟性，员工的人力资源绩效考核的信息不能及时处理，也大大的影响了我国公共部门人力资源绩效考核的结果。
考核成员小组的设立也不够完善。在进行公共部门的人力资源绩效考核时，由于公共部门在设立考核小组的过程中出现问题，导致考核小组工作人员不够认真细心、考核成绩没有客观公正的向所有员工展示出来，从而导致了员工与员工之间引起纠纷，考核人员以及员工之间的矛盾无法解决，员工工作情绪低落以及考核系统的不完善，将会直接影响到公共部门人力资源绩效管理的效率。
3.公共部门人力资源绩效考核的标准不明确
缺乏明确的、具体的考核指标。虽然我国的相关法律对人力资源绩效考核有一定的规定，但规定的内容只是泛泛而谈，并没有具体明确的规定对某项事件的具体要求和细节性的规定，因此在人力资源绩效考核的过程中考核人员的主观性较强，对于可依赖的具体的考核指标并没有明确的认识和遵守，导致了在进行人力资源考核指标不明确、结果有许多的差异。
二、我国公共部门人力资源绩效管理问题的解决对策
1.制度基础的设立和社会环境的优化
确保我国制度基础的建立。制度是我国公共部门人力资源绩效管理的基础，没有了制度的支撑，人力资源绩效管理就是纸上谈兵。我国应当在原有的人力资源绩效考核管理制度的基础上进行进一步的制度优化，将公共部门所涉及到的每一次人力资源绩效的考核制度明确化的列出来并进行员工的培训，加大员工对人力资源绩效考核管理制度的重视。优化社会环境。在我国公共部门的发展还未十分成熟前，应当深化我国公共部门的机构改革工作，优化人力资源绩效考核管理的社会环境。
2.健全人力资源绩效考核系统
首先在原有的人力资源绩效考核系统的基础上，取其精华，弃其糟粕;其次，在此基础上进行全新的人力资源考核系统的建立，设立需要的岗位，不重叠交叉，在每一个岗位上安排可靠的、具有专业知识的工作人员进行操作;确立明确的等级之分，将人力资源绩效考核管理的效果大大提升。在进行岗位的划分时，确认安排好每一个岗位上的工作人员以及每一位工作人员的工作内容，将所有的工作细化，将会使得工作完成的更快、更好。
考核方式进行质的改变。将一年一度的考核方法改变为时时刻刻的考核方法。即在人力资源绩效的考核过程中，不必刻意的一年进行一次考核，而是将考核渗入到每一天的工作中，无时无刻不在进行人力资源绩效的考核，这样的考核方法不仅避免了考核结果出现差错这样的问题，还会激励员工在平时的工作中投入无限的热情。
3.人力资源绩效考核标准明确化、法制化
人力资源绩效考核法制化。众所周知，如今是法治社会，在公共部门的人力资源绩效管理中也应当进行法制化的考核与管理。首先应当制定一套针对公共部门人力资源绩效管理的法制化管理制度，严格按照法律法规对公共部门管理的要求进行人力资源绩效考核的管理。这不仅仅是对绩效考核的规范化，更是对我国公共部门人力资源管理的规范化。
对人力资源绩效考核标准明确化。在公共部门中应当有一套对人力资源绩效考核的标准，用来规范员工对于各项工作的完成度，细化的工作事物以及量化的完成指标将会对员工的绩效考核有了明确的参考和评价指标，也让人力资源绩效考核的结果有了更公正的基础。
人力资源部部门管理篇7
1、公共部门人力资源的危机管理问题研究的重要性
人力资源管理在我国发展虽已逐渐成熟,但研究主要集中于企业人力资源管理方面,对于公共部门人力资源管理的研究虽然也有较深入的成果,但并不多,尤其是公共部门人力资源危机管理方面,尚未有成体系的研究和论述出现。公共部门是为民众和国家服务的部门,能否有效地为社会经济发展和人民生活水平提高服务,是评价政府绩效的基本价值,而实现此基本价值的关键在于能否管理好构成公共部门职能单位的千千万万个公务人员,在公共部门人力资源危机频发的当下,建立好一套完整的公共部门人力资源危机预警和应对系统十分必要。
2、公共部门的人力资源危机的表现和产生的原因
公共部门的人力资源危机在我国突出的表现为离职危机、品德危机、行政能力危机、信任危机、角色认同危机,这些方面的人力资源危机都已有了较为严重的表现;另外在效率、成本、选任、激励等方面,也存在着潜在的危机。公共部门的人力资源危机产生的原因主要是人力资源管理体制不合理。相对于私营部门,公共部门人力资源管理的模式还比较落后,基础还比较薄弱。企业是市场经济的主体,为了在市场上生存甚至实现可持续发展,必须将人力资源的发展提升到战略的高度,因而企业是最早将现代的人力资源管理方式加以运用的组织,他们制定人力资源战略时所依据的平台较高。相比之下,大部分公共部门的人力资源管理工作还处于传统的人事管理阶段,人力资源基础工作较为薄弱,难以有效发挥人力资源对公共组织目标实现的战略支持作用。
3、公共部门人力资源危机应对策略
3.1危机中止和隔离策略。由于人力资源危机的发生往往具有“涟漪效应”,如果不及时加以控制和制止,人力资源危机的影响范围将不断扩大,近些年来欧洲国家政府官员集体辞职现象的发生就是一个很好的佐证。因此,必须在危机发生之初,就尽快采取有效措施,进行人力资源危机的终止和隔离。人力资源危机终止是指将显性的人力资源危机如辞职、罢工或安全危机等进行及时终止,如调换领导、设立专项小组现场阻止事态进一步恶化;人力资源隔离策略是指将人力资源危机的影响范围控制在最小范围内,遏制其向其他部门机关蔓延,将危机人员隔离,降低危机损失。
3.2危机公关策略。人力资源危机公关策略,就是利用危机产生的时机,合理有效的解决危机,并进行宣传,正面烘托组织形象,达到危机公关的效果。这是一种化“危”为“机”的重要策略,是也公共组织部门常用的策略,例如,在惩治人员时,进行公开审理,请大众监督,一方面起到了重建民众对政府部门信任的作用,一方面对公共组织内部人员起到震慑和督促作用,有利于促进公共部门人力资源管理的监督和自我监督。
3.3危机后的安抚策略。人力资源危机的产生,通常使平时隐藏在组织管理层和一般工作人员心中的不满暴露无遗,组织应该针对员工不满情绪进行调查和分析,并及时采取行动,抚平大家心中的不满。
3.4危机后人力资源修复。一般而言,最好的人力资源危机管理也不可能完全避免人力资源危机造成的消极影响,那种认为人力资源危机过后就一切正常的看法既不现实也不可能。如,人才流失后,要恢复现有工作人员的士气等。所以,当人力资源危机基本得到控制时,公共部门应不失时机地将人力资源危机管理的重点转向人力资源危机恢复工作,尽快使公共部门从人力资源危机中恢复过来进入正常状态。
4、公共部门人力资源危机管理体制的建立
4.1树立危机管理意识。造成人力资源危机的原因其实早就蕴藏于组织的日常管理之中,只是由于组织管理者麻痹大意,没有危机意识和防范意识,才促使问题日积月累,最后在某个时间的刺激下,爆发出来。因此,在公共组织的日常管理中,应该树立正确的危机管理意识,包括:人力资源危机观念教育、案例教育、模拟人力资源危机情景教育、管理层人力资源危机管理知识培训。同时,应该适时进行人力资源危机管理的操练和演习。
4.2设置危机管理预警系统。进行人力资源危机管理根本上的办法就是预防危机产生,将危机遏止萌芽期,及时改进潜在的影响因素,改变现有人力资源的不足之处。人力资源危机预警管理是通过对组织人力资源内外部环境的全面监测,识别有代表性的危机征兆,对这些征兆进行正确的诊断和评价,在危机爆发之前进行科学预报,并及时采取应对措施,以减少组织的人力资源危机损失,达到组织人力资源危机良性管理、健康发展。
4.3建立市场化的人力资源配置。人力资源配置方式由计划型转变为市场型。即在国家宏观调控下市场对人力资源配置起基础性作用,以改变过去按计划调配造成的人才积压和人才短缺并重的矛盾状况;建立各种人才市场,按照公开、平等、竞争、自主、择优和原则,进行个人择业和单位用人的双向选择,以实现社会人力资源的优化配置。让有专业才能的人得以发挥自己的优势,能者上,庸者下,形成畅通有效地人力资源流动系统。
人力资源部部门管理篇8
[关键词]政府；人力资源；开发管理
一、我国政府部门人力资源管理现状分析
(一)管理观念滞后
1．效益观念不强。表现为政府部门领导者的现代公共人力资源管理理念普遍淡薄，意识不到进行科学人力资源管理的必要性和紧迫性，缺乏用效益观念来衡量公务员的调配使用，导致公务人力资源配置使用效益低下，人力资源优势得不到充分发挥。
2．法治观念淡薄。我国虽然已经对政府部门人力资源管理进行了相关的立法，但受传统封建专制和集权主义影响，“官本位”的思想依然严重。在选人用人过程中有法不依、执法不严，容易形成裙带关系，造成一些优秀人才不能充分发挥才能，甚至还受到政治排挤与人身迫害。
(二)体制不完善
1．管理体制不科学。我国法定的公务员管理机构之间的关系是业务指导和监督的关系。但因为我国实行党政双轨制管理体制，党的领导权、干部领导权与政府人事管理难以完全划分清晰，党委、组织部门、纪委、监察部门也都不同程度地承担着部分管理职能，造成管理职能上相互交叉、重叠，分工协作关系也不够通畅。
2．法规体系不完备。虽然国家公务员法已出台并实施，较国家公务员条例也有了很大进步，但全面贯彻落实有一个过程，难免出现新问题需要解决，并且缺少相关配套法规的延伸、补充或解释。
3．职位分类不科学。分类是管理的基础，没有科学的公务员分类就没有科学的公务员管理。作为一种过渡性的管理体制，在实际运作中，它不可避免地存在这样的问题：一是分类过于简单、笼统、范围太小，职位分析不严谨；二是一般行政类公务员和专业技术类公务员没有区分。
(三)机制不健全
1．选人机制缺乏民主。由于选拔任用机制缺乏民主和透明度，在公务员的录用、调配等工作中，存在着“内部输血”、“近亲繁殖”等不正常现象，公开、平等、竞争、择优的原则还有待于进一步深化。
2．竞争激励机制乏力。作为职务升降制度的竞争上岗的完全落实还有一定难度。在薪酬管理方面，统一的工资管理体制和工资标准缺乏灵活性。很多时候，公务员的晋升、加薪完全由“一把手”说了算，严重影响了公务员积极性、主动性和创造性的发挥。
3．绩效考核机制不科学。客观公正的绩效考核制度的建立为对公务员的奖惩、任用、培训、晋级增资提供重要依据，对调动公务员的积极性、优化公务员队伍、强化对公务员监督和提高政府工作绩效有重要作用。但由于缺乏一套科学合理的绩效考核机制和标准，就很难对公务员的德、能、勤、绩作出全面且公正的评价。
二、时展对我国政府部门人力资源管理的新要求
(一)管理理念由“人”向“人力资源”转变。传统的人事行政管理将公务员视为一个个单独的人，他们只是作为一种成本或者说生产技术要素，领取工资、奖金、津贴，不断地消耗组织资源，按部就班地履行规章制度所规定的职责和义务。政府人力资源理念则认为人本身就是一种潜力巨大、增值率极高的资源，是一种比其他物质资源更加优越的资源。只有调动公务员的积极性和创造性，才能从根本上促进政府的改革和进步；只有实现公务员自身的价值，才能实现社会发展的终极目标。这意味着管理理念必须由“人”向“人力资源”转变。
(二)政府人力资源管理的职能由单一化向多元化转变。新形势的发展要求政府部门在人力资源管理上冲破传统的单一模式，在职位分类体系基础之上实行多元化的分类管理，不仅涵盖了传统人事行政管理的基本内容，而且适应现代社会的发展和人力资源发展的要求，从宏观和微观两个方面大大丰富了其内容。在宏观上，增加了政府人力资源的宏观预测和中长期规划，加强了对于整个国家以及国际人力资源开发相关的人口、教育、培训、医疗保健、社会保障、国际智力交流等方面的综合性研究；在微观上，注重每个部门内部人员测评和人员甄选、人力资源的开发、人力资源的投资收益分析，使政府人力资源管理与政府本身的发展紧密地结合在一起。在公务员管理体系中，引入价格机制和成本一收益分析机制，讲究交易成本观念，内部协调管理成本要控制在适当范围内，真正建立精干高效的政府。
(三)政府部门人力资源管理由“人治”向“法治”的转变。长期以来，我国的干部人事制度中实行的是以上级意志为核心的“人治”式的管理模式。随着社会主义市场经济的发展与完善，越来越要求将法治精神融入到政府的人力资源管理，完善公务员管理法规，摒除长官意志的随意性，形成规范化、法制化的管理模式，确保政府部门对人力资源进行依法管理。
(四)培训由单一的政治理论学习向全方位的培训转变。在传统的人事行政管理体制下，对于公务员的培训基本流于形式。通过党校的短期培训，除了拿到一纸文凭，在业务水平上并没有什么提高。而在这知识更新迅速、资源流动频繁的知识经济时代，政府部门的工作对公务员素质的要求越来越高，所以必须改进公务员的培训方式。针对不同级别的公务员，提出不同的要求和标准：基层公务员培训设计突出工作运作手册、处理人际关系、档案管理、接电话技巧、电脑软件应用等课程；中层公务员课程设计则把重点放在组织管理、信息交流、员工考核、面谈技巧、冲突处理、演讲能力等课程；高层公务员则侧重于政策起草、发展计划制定、组织形象建立、创新思维、领导与激励等方面课程。抛弃以往只针对某项工作的需要、应用范围狭窄，甚至不提供培训的做法，着力培养和提高公务员运用现代科学知识研究和解决现实问题的能力，真正做到学以致用，实现理论与实践的有机结合。三、我国政府部门人力资源管理的发展方向
(一)政府部门人力资源管理科学化
1．构建科学的管理理念。在影响政府效能的诸多要素中，人力资源是最重要的要素，其本身就是作用于组织生产力的资本资源，是其他要素的掌握者和使用者。人力资源所具有的高增值性和效益递增性同样是其他要素无法比拟的。因此，政府部门要树立与社会主义市场经济相匹配的人力资源管理思想，重视人力资源管理的战略作用。
2．实施科学的管理方法。实现人力资源管理方法的科学化，不仅要综合运用行之有效的传统管理方法，如经济方法、行政方法、法律方法，而且要积极推广科学化、现代化的管理方法和艺术。进行科学的职位分类管理，通过对政府部门当前人力资源状况的分析，准确预测政府未来在人力资源质量和数量方面的要求，制定科学的人力资源规划。
3．创建科学的组织结构。构建科学化、弹性化的组织结构，其主要特点是：对环境具有开放性和回应性，以公民的满意为导向；政策制定与执行相分离，强调战略管理；组织的扁平化，减少中间管理层级；倡导授权或分权，而非集权；重视组织成员的参与；网状沟通和联系；以团队精神而不是以命令和服从来达到整合与控制。这种组织结构能使民众在任何时候、任何地点都可以得到良好的服务，也能提高政府部门自身的竞争力。
(二)政府部门人力资源管理信息化
1．政府部门人事管理业务流程的信息化。从公务员招考录用到公务员离职退休，政府人力资源信息系统涵盖从岗位、绩效、薪酬，到培训方案、保险福利、监督管理等一系列工作模块。
2．政府人力资源管理信息系统(简称pe-HR)的建立。政府人力资源管理信息系统建立在政府部门内部网的基础上，可以选取市级政府这样有代表性的部门为基点，采用国家标准人事信息指标代码体系，规范数据形式，便于统一管理及与将来其他公共部门接轨。系统框架包括两个部分，数据交换中心和模块工作平台，这两个部分共同连接各个应用系统，完成业务数据交换和业务整合。数据交换中心是系统中的中枢环节，通过中心，实现应用工作模块之间业务和数据的存储、交换、、订阅等功能，实现无缝连接。数据中心根据公务员管理的需要下设公务员信息数据库、公务员招考库、绩效考核相关数据库、薪资福利数据库、职务升降任免数据库等一系列支持数据库。工作平台提供业务处理、流程定义、个性化服务，设置了基本功能模块、业务处理模块、领导辅助决策模块，它们是数据交换中心的最直接的表现形式。
3．拓展基于电子政务网络平台的网络化。电子人事作为电子政务系统的一个重要子系统，它可以利用电子政务网络平台以及其中的信息安全设施、数据采集与交换管理技术、数字签名技术、数据挖掘技术等资源。通过这个网络平台使公务员和行政领导能打破时间、空间的分割，随时随地相互连接到一起，管理者可以做到向全体公务员即时信息、实施在线培训和交流，使政府人事政务处理更加集约、快捷。
(三)政府部门人力资源管理人本化。党的十六大明确提出了坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的科学发展观。以人为本原理是很多年来管理理论和管理实践的精华，是以科学管理为基础的。政府部门的人力资源管理也要以人为核心，将公务员贯穿于政府人力资源开发管理的全过程，在观念上、政策上、制度上、组织文化上、教育上、工作条件上等各项建设中强化以人为本的意识，充分调动公务员的积极性、主动性和创造性，实现公务员的全面、自由、充分发展。
(四)政府部门人力资源管理市场化。为了提高政府的工作效率和管理水平，在政府部门的人力资源管理的思路上引入市场机制，以改进竞争。在管理的方式上引进私营部门的管理工具(如成本核算、控制技术等)。把价格机制和成本一收益机制融入到政府部门的人力资源开发系统之中，使之无论在数量、规模的控制上，还是在质量的提升上，都具有成本意识和投资意识，都进行成本核算，内部协调管理和开发的成本核算不过于远离市场交易的成本，实现行政效率和效益的最大化。
(五)政府部门人力资源管理法制化。政府部门人力资源管理的法制化是指政府在人事行政管理过程中，以法律的精神和原则调整与公务员的工作关系，按照法律规定的人事行政管理权限，依法对公务员进行管理，保护公务员的合法权益，并约束公务员在法律规定的范围内正确履行行政管理职责。法制化的目的是规范政府部门人事行政管理行为，保证人事行政的良好秩序，开辟政府部门人力资源的开发渠道。随着《国家公务员法》的颁布实施，我国对政府部门人力资源的管理将逐步走向法治化的道路，主要体现在以下几点：
1．认真贯彻执行国家公务员法。国家公务员法是我国当前政治体制改革中的一张“大牌”，是实行“依法治吏”，推进政府职能转变，深化行政管理体制改革的重大制度设计；是实行政府部门人力资源管理的重要法律基石。它详细规定了公务员管理的总则、权利、义务，反映了管理的基本原则、组织机构、权限划分、管理者与被管理者的法律地位等，是制定其他配套法规的指导和依据。
人力资源部部门管理篇9
关键词：新公共管理;公共部门;人力资源管理
新公共管理，是管理主义与新的经济理念相结合的产物。它的目的是构建非官僚制度的政府，为了改善市场竞争模式的一种管理方式。只有将新公共管理的理论与人力资源实际情况相结合，做到不断创新，才能真正的发挥管理工作的作用，实现公共利益最大化。
一、公关部门人力资源管理的不足
1.人力资源管理理念落后。长久以来，“以事为中心”，“官本位”的思想占据在大多数人的脑中，人力资源管理忽略了对人才自身发展，忽视他们应该享有的培训、发展的权利，从而影响员工自身能力的提高。单位也没有完善奖励考核制度，人才缺乏对工作的积极态度。中小型企业对人力资源认识淡漠，管理随意等弊端都抑制了企业发展，“以人为中心”的理念并没有被管理层所接受。同时，因为人才流动大，更多的是从人才市场急聘，管理层未将人力资源投资作为企业基础发展的一部分。因此，公共部门人力资源管理部门理念的落后会导致工作效率降低。2.培训体系不完善。在市场经济下，员工培训应该由人力资源管理部门进行有组织、计划的统一安排，是管理部门重要的职责。虽然公共部门在员工培训等各项工作中获得成效，但是人力资源管理培训体系还不完善。表现为以下三个方面：首先，人力资源管理忽视了员工培训的个人需求，不了解员工的职业计划与职业技能方面的需求，也没有结合单位的业务需求，使员工的自我培训技能没有得到提高，甚至下降，影响了工作效率；其次，管理部门只重视理论知识，没有与实践相结合，缺乏针对性指导，不能满足员工多样化的要求，使员工对培训内容失去兴趣；3.考核机制不规范。绩效考核是公共部门评定员工的主要方式之一，但是在考核机制中还存在不规范的现象。一方面，考核的方式主要是民主测评，但这个方式缺乏公正性与客观性，只有部分领导才能看到评定过程，这种评定方式们缺乏透明性，一些员工在评选中会也受到领导意见、论资排辈等想法的影响，许多员工还存在不想得罪人的想法。这种考核主观性太强，缺乏公正性。另一方面，没有规范的考核标准，考核内容太笼统，例如，员工只要不违规乱纪，考核就会合格。这样的考核并没有达到应有的效果。4.人力资源管理手段落后。我国人力资源管理手段相对西方国家要落后，我国虽然吸收了国外的合同制、聘任制等手段，但是在具体实施的过程中，先进的手段却没有达到预想的效果，根本原因：一方面，管理部门不能灵活运用从国外引进的先进手段，不能根据中国实际情况运用；另一方面，管理人员对先进手段陌生，不习惯运用，仍然采用传统的管理模式，影响了人力资源管理效果。传统的人力资源管理手段单一，日常的报表制作、统计分析、信息检索多以人工为主，一些基础性的人力资源信息收集和工作就会复杂，资源也不能有效的共享，人工操作不仅效率低，并且浪费财力、人力，占住员工大量时间。
二、对我国人力资源管理的建议
1.树立正确管理理念。在西方国家，“以人为本”的管理理念深入各个行业，人本管理是在认识到人的社会价值基础上，突出人在管理活动中的地位，使员工感受到了尊重，并潜移默化约束本身的行为，实现部门效率最大化。与西方国家相比，我们应该摒弃“以事为本”的理念，强化人本思想，把人当做活动的核心，尊重人的价值，人本身就是一种比其他物质更加优越的资源，具有高回报率。公共管理部门也应该更具人性化，关心员工的需求，保障员工的合法利益，提升员工的归属感，从而使员工尽心尽力的工作。人力资源管理还要注重与员工的沟通，在尊重员工个性的同时有效的进行管理，将单位发展与个人发展相结合，为员工提供一个良好的平台。以上都需要人力资源管理者需要思考的问题。2.完善培训体制。公共部门必须拥有学习精神，塑造学习型单位。培训要摒弃提高工作强度，增加人数的做法，应该注重员工素质培养，提高业务素质。人力资源管理部门应该定期为人员培训，可以将能力较强的员工与能力较弱的员工组成一组，实现资源内部交流传播；为员工制定科学合理的培训计划，挖缺员工的潜能；建立健康的竞争机制，培养员工竞争意识，充分激发员工对工作的主动性与积极性，形成良性的竞争模式。通过培训，使员工掌握人力资源知识，对职业也会有更好的规划；当员工培训之后会更加熟悉了招聘流程、员工转正流程、员工试用期流程，都能避免工作陷入混乱；培训也会提高人力资源员工的综合素质，例如社交能力、沟通能力、语言表达能力，使员工在工作中灵活处理危机，善于创新；人力资源的工作内容也有很多，而在工作中员工学会了工作方法与技巧，才能建立容易操作，可实行的绩效体系，高效率、高质量的完成工作；在工作中，对于人力资源管理工作人员最重要的就是法律法规，只有熟悉劳动法之后，依法工作，制定的劳动合同没有违反法律法规条例的内容，才会避免法律风险，防止公司造成损失，给公司带来不必要的麻烦；社会保险每个地区的具体流程都会存在差异，通过培训，了解当地社保制度规定，熟悉社保所需要的材料，灵活应对各种情况。运用综合性的培训，使员工能更好地为社会服务。3.建立有效的考核制度。要想建立科学合理的考核制度，就要从以下三方面讨论：首先，建立完善的考核体系。注重定性考核与量化考核，并且把年度考核与日常考核相结合。绩效量化考核是用具体的数据反映员工的工作表现，是一种科学、客观的考核机制，能够推进考核机制完善。其次，制定合理的考勤制度，将员工在非工作场合的工作也作为出勤考核标准，建立新型考勤制度。将工作任务的完成时间，完成质量。完成数量作为考核标准。最后，人力资源管理者要重视考核结果，根据结果对员工评优、晋升进行选拔。考核的结果是评价管理能力与工作效率的重要依据。规范的考核制度，可以有效的提高员工的纪律性与组织性，客观的考核员工的工作成果，依据考核结果，适当制定奖惩机制。此外，采用竞争上岗机制，使员工充满竞争意识，促进员工主动提升业务水平。4.人力资源管理手段信息化。管理部门应该引入信息技术的手段，网络技术。随着科技的发展，信息化的应用越来越广泛。人力资源管理信息化就是企业发展的必然趋势。薪资计算是人力资源复杂的一项，工作人员为了及时、准确的发放薪资，就要结合计算机电子表格。员工应该重点学习电子表格技术的应用，电子表格可以自动计算薪资，并且在表格上也会具体展示财务信息，准确的掌握人员的变动、绩效、薪资情况。对于大规模的企业来说，计算机高速度、高效率的解决了手工效率低，错误多的问题。人力资源管理员工还要学习集中管理个人职业、培训、绩效、职位、薪资、个人信息，这就要运用计算机数据库管理技术，对数据进行统一管理，形成一目了然的数据信息库。人力资源管理信息化的应用，使员工从复杂的业务中抽身出来，招聘流程、员工培训、发展流程、员工入职、离职等程序都会井井有条。
三、结语
综上所述，如何做好人力资源管理工作是我国社会发展重要的环节，因此，在新的公共管理视角下，树立正确管理理念、完善培训体制、建立有效的考核制度，根据实际情况，完善体系与机制，最终才可以实现人力资源管理工作的职能与作用。
参考文献：
[1]胡伟娟.新公共管理视角下区域公共管理部门人力资源发展创新研讨[J].中国管理信息化,2016,(09):221-222.
人力资源部部门管理篇10
关键词：公共部门；人力资源管理；激励机制
一、中国公共部门激励机制中激励功能障碍。
公务员晋升制度、薪酬制度和考核制度是公共部门人力资源管理激励机制的主要制度，它们的健康运行可以调动国家公务员心理中的积极因素，从而保证行政工作效率的提高，增强人事行政体系的生机和活力。
然而，中国公共部门人力资源管理激励机制在运行过程中在晋升制度、薪酬管理制度和考核制度中还存在一定的障碍，其激励功能没有得到充分的发挥。
1.晋升制度：选人用人机制中竞争激励缺失。
竞争激励，在行政人事管理学中，它是指管人与管事的主体，对相关人员通过多种途径与策略，在良好的竞争环境下，激发、鼓励人们充分发挥其积极性、主动性和创造性的一种驱动力。目前公共部门的干部职务晋升制度尚不稳定、不健全、不科学。干部的晋升没有明确严格的条件、方法和程序，不利于人才的成长和合理使用；干部的晋升中竞争激励缺失，还缺乏统一、明确、具体的衡量标准；“长官意志”在晋升中起决定作用，易于导致用人上的腐败；在晋升工作中，资历主义泛滥，论资排辈之风盛行，浪费人才，降低效率；而职务晋升又缺乏公开的民主监督和法律保障，给拉帮结派、“任人唯亲”等不正之风开了方便之门。这些都不利于选人用人机制改革的健康进行。
以江苏省“公推公选”干部存在的问题为例。
竞选过程中的公平公正问题。“公开、公正、平等、择优”的原则是中国公务员选拔任用的基本原则，然而县区机构范围小，人员关系较为复杂，在这种情况下认真贯彻公平公正的竞争机制尤其重要。
在本次“公推公选”中，其程序基本做到了公开化，但（以淮安市清河区为例）,省略了较为客观的笔试过程，增加了投票选举的程序，从而增加了竞选的主观性。考官是影响公平的决定性因素之一，考官的组成及其评分难以保证其公平公正。本次“公推公选”的考官多选自本部门之外的各方面的领导和专家，这些考官虽然比较超脱，对事不对人，完全凭竞聘者的应试答辩评分，然而容易被表面现象蒙蔽。
对一把手当选后任期满后的去留问题，没有明确的规定。干部能上能下的问题，是当前干部人事制度改革的难点和重点。“公推公选”在选举过程及程序上做了探讨，但当选的一把手们在任期满后的去留问题却无提及，应该建立机制，形成“优者上，庸者下”。如果在任期内不能完成目标任务或工作长期打不开局面，就应该下，若圆满完成任务，是否应该继续以竞选的方式选拔还是应让其继任，这些尚没有形成制度，还是一个需要探索和研究才能解决的问题，对“下”来的干部又应怎样处理解决也是一个需多方探索、多方努力的问题。
当选后干部为谁负责的问题。以往干部多为上级选任，这种干部选的干部多为上级负责，以争取升迁，容易导致干部任用中的腐败现象，而一些掌握着干部认识权力的人将干部职位商品化，从中。
“公推公选”的干部应该为选民负责，为百姓负责。因为群众在干部选拔任用工作中真正地参与了，在干部选拔任用工作中有了否决权。
选举中监督机制是否真正有效发挥作用。在干部选拔过程中，出现的贿选和不正之风，是干部选拔任用中的权力制约机制和权力监督机制不够健全。权力制约有以权制权的上级对下级的制约，也有群众参与、群众监督、舆论监督等非权力制约。在“公推公选”的干部选拔任用中，群众的参与和监督还没有完全走上法制化的轨道，非权力制约的功能发挥的还不太充分。
2.薪酬管理制度：工资缺乏弹性，岗位间差距有失公平。
以北京市公务员“阳光工资”改革为例。“权力部门”公务员收入较之“清水衙门”，差距达两三倍甚至五六倍。政府人事部门制定了一个统一的给机关公务员发工资的体系，但在实际执行过程中，公务员直接拿到手的钱和工资有很大差别。这种部门之间的差距己经影响了不同部门公务员的工作情绪，造成了不良的后果。北京的“阳光工资”改革说明了目前中国公共部门薪酬制度的运行现状，说明对公共部门薪酬改革的重要性以及进一步完善激励机制的必要性。
此次薪酬改革中存在的问题：
工资缺乏弹性，激励机制名存实亡。此次工资改革有一项工资为绩效工资，从字面意义理解，绩效工资，应根据工作绩效来进行考核的，所以毫无疑问也应该是弹性的，但是实际上绩效工资是根据级别确定的。例如，北京市法院的绩效工资为处长940元，副处长840元，科长740元，副科长640元。缺乏弹性的并非绩效工资一项，新工资结构13项中惟一具有弹性的仅有“督查考核奖”，由党委政府根据年终综合考核结果确定给各单位的奖励额度。但这一项在实际考核中也是根据级别确定的。工资缺乏弹性的结果显而易见，你无论怎么干，钱都是一样的，过去的激励机制消失了。过去在一些业务比较强的部门如法院、检察院，行政领导为激励业务科室，把作为收入重要部分的奖金和工作量挂钩，一线业务骨干虽然级别低，但是可以通过努力工作来获得更多的收入。奖金被清理整顿后，只剩下惟一的激励手段，升官晋级。仕途成了公务员惟一的出路。职位升迁，收入才能增加，职位升不上去，工资永远涨不上去。中国人民大学行政管理系教授毛寿龙认为，弹性化是现代工资制度的趋势，进一步的改革应着力解决激励机制的问题。
公共部门内部薪酬公平问题。从公共部门内部来讲，公务员关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而由于公务员个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数公务员所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视，本次工资上调的这些部门，一般科员平均月工资上浮在600元上下，科级干部上浮近千元，处级千部则上浮1000元到2000元，工资上调的幅度很大，容易造成岗位间的薪酬不合理，不能较好地反映公共部门内部岗位间的相对价值，造成不公平感，造成心理的失衡。
3.考核制度：缺乏规范化、定量化的公务员绩效考核体系。
仍以公务员考核制度为例。虽然中国的国家公务员考核制度己经实施了十年多，但是由于经济、政治和社会环境的不断变化，国家公务员考核制度中难免存在着不完善地方，影响其激励机制及其功能的发挥。目前存在的主要功能障碍，首先是考核测评表本身存在的问题。在目前的考核制度中主要有：一是缺乏可信性；二是缺乏适用性。所谓缺乏可信性指的是由一个测评者用同一测评项目对同一测评对象进两次以上的测评，或者由几个测评者用同一测评项目对同一测评者对象进行测评时，会产生不同的测评结果。所谓缺乏适用性指的是，测评项目的目的与测评的结论没有关系。测评表本身的不科学，在很大程度上影响了后续的评价工作和激励功能的发挥。
其次是与考核主体有关的考核结果的误差。（1）夸大的倾向偏差。主考者对被考核者的评价高于实际水平。有的被考核者平时组织性、纪律性较差，但主考人员在评价时却称该名被考核者组织纪律性很强等等，造成考核失真。（2）近期效应偏差。在人们的印象中，近期行为给人们留下更深刻的记忆。越接近考核，被考核者的行为对考核结果影响越大。这是时间效应在人的心理上的反映，使人们不能全面地看问题，影响对被考核者的准确评价。（3）晕轮效应偏差。被考核者的某一突出的品质或特征起着一种类似晕轮的作用，使观察者看不到此人的其他品质，而仅从一点做出对这个人整个面貌的评价，实际上也就是以点概面。（4）年龄偏差。由于主考者年龄因素，对不同年龄段的工作人员产生评价上的失误而形成的考核偏差。（5）主观好恶偏差。主考人员偏爱或厌恶某些考核要素，影响对被考核人员的正确评价而出现偏差。这种偏差在实际考核过程中是很严重的。
最后，是在短时间内，考核的结果与晋升没有关系。在一定资历以前的晋升基本上根据年功进行，在一定资历之后的晋升基本上根据长期考核的积累以及上级、同事在长年累月中形成“公论”。长期以来，这种考核方式较好地适应了集体执行公务的办公形态和年功序列的晋升习惯。但是，由于现在行政人事考核越来越注重公务员个人的业绩、能力的背景，这一考核方法己经越来越不能满足考核目标的需要。
出现这些问题的根本原因在于考核者好像并不准备在被考核的对象中清楚地划出谁优谁劣。换言之，考核者实际上将考绩视为一种形式，并不打算从中得出具有指导意义的结果。为了与他人搞好关系，包括上司在内，谁也不愿意去冒犯自己的同事，对他的工作表现和能力给予苛刻的评论。所以短期考核的结果并不会产生直接的回报：因为不会产生直接的回报，通过模糊、暧昧来维护内部的团结和彼此之间的“良好”关系便成了最现实的选择。从中可以看出，导致考核制度弊病的根本原因并不是在考核制度本身，也不是在于考核主体的态度、观念或者在考核方法的不科学上。考核制度本身的原因是外部环境造成的必然结果。形成考核制度激励功能障碍的根本原因是公务员制度存在不合理性。所以单单从考核制度上找对策，那么这个对策的作用也是有限的，只有把考核制度放在整个国家公务员制度中去，才能有比较有效的解决办法。
缺乏规范化、定量化的公务员绩效考核体系，使分配的激励功能不足；公务员工作量及工作质量的评判很难衡量，这即使在公务员制度实行得比较完善的西方国家也是一个难题。公务员积极性的调动、工作热情的维持与公共部门的激励措施直接相关。而目前公共部门在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使其激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地调动公务员的工作积极性。
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