供应商管理考核细则篇1
关键词:动态量化考核业绩引导理性采购
中图分类号：G352文献标识码：a
前言
随着供应链管理（SupplierChainmanagement，SCm）思想理念在企业物资采购供应管理中的推广，作为供应链管理的核心工作之一，企业对供应商关系管理（SupplierRelationshipmanagement，SRm）的认识也在不断的加深。传统观念认为企业与供应商的关系是对立的，更多的是强调彼此之间买卖关系，而忽视了相互之间合作关系,这样做会打破企业与供应商之间的利益平衡，使得一方的经营成本增加，进而在两者之间产生如下一系列的问题：
供应商供货周期不稳定。这是比较常见的一个问题，不论在何种情况下，供应商不能准确提供稳定、可靠的供货时间，都势必影响公司的生产运作计划，而这种影响一旦产生危害，往往是非常严重，最直接的莫过于现场的工程进度的拖延与仓储成本的上升。
供应商提供的产品质量存在问题。对于质量不合格的产品，无外乎两种处理方式：一是退货；二是检测返修。无论哪种做法，将导致大量的人力、物力、时间的投入，对工程项目产生不良的影响。
特殊情况下的采购行为不为供应商接受。工程项目的复杂性，决定了往往会有一些特殊情况下的物资采购，如个别特殊部件的加工制造紧急采购，若供应商在以往的交易中利益受到一定量的损害，这种情况下，就不愿为企业提供积极的合作。
供应商的无信用行为增加。这些行为一般包括送达的产品与要求不符、质量不稳定、承诺的服务不到位等等，这些都将对工程项目的进程产生影响。
更换供应商。终止与某家供应商的合作关系，必然会影响自身的生产运作计划；选择新的供应商，同样需要投入相当的人力、物力、时间。
以上问题产生的连锁反应会将影响整个供应链的竞争力，最终损害企业自身的利益，不仅会增加公司的经营成本，而且会导致公司的形象和信誉受损。
公司在以往的采购工作中，由于制度制定的缺失，在采购定标时，价格是唯一的量化指标，采购人员从保护自身和避嫌的角度考虑，通常都会选择“最低价”作为中标商。这不仅会扼杀优秀供应商为采购项目提供优质产品的机会，还往往会带来恶性竞争，进而造成偷工减料、粗制滥造等一系列威胁装置安全的恶劣后果，给公司造成很大的损失。
以公司以往承建的三套煤气化项目中一次采购行为为例：某一家制造公司以“低价”中标，制造两台位号为V1205的压力容器，出乎意料的是该制造公司在制造过程中反复出现拖延工期现象，容器本身没有制造难度，但由于设备在现场安装的位置比较重要，直接影响后续工程建设安装的进展，公司为了保证项目进度，深思熟虑后，决定更换供应商，将这两台未完工设备运回，交由宁波天翼石化重型设备制造有限公司继续制造。这一事件，不但使公司的声誉受到了一定的影响，而且直接经济损失金额达百万元。
为解决与供应商之间存在的此类问题，进一步满足审计、招标、内控的要求，在中国石化集团公司“统一管理、动态考核、业绩引导、扶优汰劣”的供应商管理策略指导和要求下，公司通过机制创新，充分利用供应商量化考核结果，对供应商实施分级管理，通过对不同级别供应商采取不同“折价率”的做法，建立激励机制，实现利益共享，打破了“一味低价中标”的局面，把“理性采购”落实到具体的行动上，增加了供应商对公司采购的忠诚度，有效控制了低价中标带来的供应质量风险。
1动态量化考核、业绩引导采购成果的内涵
本文以《中国石化供应商管理规定》、《中国石化供应商动态量化考核业绩引导订货管理办法》、《宁波工程公司供应商动态量化考核细则》等作为主要理论依据。
创新动态量化科学考核机制，用于业绩引导理性采购实施,其内涵就是：通过“动态量化”理念和考核模板标准化的创新，科学运用动态量化考核结果，建立有效的激励机制，设立理性折价率，积极推进业绩引导订货机制，实现公司与供应商之间的利益共享，从而达到双赢的目的。
2主要做法
2.1优化供应商考核体系，在“动态”“量化”上做创新
1）、确定供应商网络结构，按物资品种分采购询价组考核。
目前，公司的网络供应商总计532家。按照市场竞争程度和获取资源难易程度，以及供应物资的可比性，公司对网络供应商进行“分类分组”考核，依据物资品种的不同，划分为182个采购询价组。供应商网络结构情况见表1。
表1供应商网络结构情况
供应商数量专业类别物资品种分组供应商等级分布
合计生产商商流通商aBC
5324813615静设备类35287237
动设备类643311056
电仪类593912962
材料类43358163
合计201135392218
通过将供应商分类分采购询价组考核，解决了以往按考核结果用一个标准对不同物资的供应商进行统一排序、综合考核，而产生的结果运用困难问题,提高了同类物资供应商考核结果的可比性，解决了因共同排序造成的考核不合理、不公平问题。
2）、突破“动态”“量化”传统理念，修订考核办法。
公司突破以往在“时间上”动态的理念，增加了“空间上”动态的理念，将供应商动态量化体现在订单考核、项目考核、年度考核三种考核方式上：
（1）、订单考核。是指在中石化电子商务网上采购后，由采购实施单位在网上对每一订单从产品价格、质量、交货期及售后服务四方面进行考核打分；
（2）、项目考核。是指在项目竣工的采购总结阶段，由采购经理组织对项目所有交易供应商的合同执行情况进行考核；
（3）、年度考核。是指公司组织包括采购、设计/技术、质量等在内的专业考核小组对对公司网络供应商及网络外交易供应商进行集中考核。考核原则上按公司网络供应商物资分框进行考核。
同时，公司修订了供应商量化考核方法，在考评方式和计算方法上进行了优化，增强了供应商考核结果实际应用性。公司在具体考核标准上运用了“等差数列”通项公式：
综合上述四点，动态量化考核得分=整体实力评分（30%）+供应份额评分（30%）+（项目合同执行评分×40%）±供应商奖惩情况评分。根据供应商动态量化考核得分，公司对供应商进行年度分级调整。
2.2按照供应商等级实施业绩引导订货
公司在组建网络供应商时，依据供应商动态量化考核得分，将供应商分为a、B、C三个等级：
供应商等级，在公司网络供应商组建或更新后，随公司网络供应商名单一起。等级高的供应商在以下三个方面将获得优先机会，享有优惠政策：
1）、供应商名单推荐机会。在组建项目供应商名单时，等级高的供应商优先选入；向业主推荐的项目供应商名单的依据原则：a级供应商应全部推荐，C级供应商一般不予推荐。
2）、获得询价机会。在项目供应商名单中，属于公司网络供应商的，优先给予询价机会；在询价的公司网络供应商名单中，优先选取等级高的供应商。
3）、赢得订单机会。在评标过程中，评标小组将给予等级高的供应商一定的折价率，从而使其报价相对更具优势，提升了中标机会。
公司在“采购定标规定”中，规定了“综合评标法”和“理性折价法”两种定标方式。综合评标法，是指综合供应商商务报价与技术报价一定的权重后定标，理性折价法，是指技术评价为“合格”或无技术标时，商务报价采用规定的折价率定标，打破了传统的“低价”中标原则。
在中标机会上设立了覆盖56大类物资的理性折价率，作为修正报价的量化指标，当技术评价为“合格”或无技术标时,商务报价使用折价率,折价率范围：关键、核心的设备/材料为5～10%；重要的设备/材料为3～6%；充分竞争的设备/材料为1～3%。折价率设置情况见表2。
表2公司供应商折价率设置情况表
设备/材料分类供应商折价率备注
a级B级C级
关键、核心的设备8%～10%5%～8%0按类细分
重要的设备/材料5%～6%3%～5%0按类细分
充分竞争的设备/材料2%～3%1%～2%0按类细分
理性折价率的使用，增加了优秀供应商为项目提供优质产品的机会，有效降低了公司的物资采购供应风险。
三、动态量化考核及使用“理性折价法”案例解析
（一）年度考核的情况
公司按中国石化的要求，坚持供应商年审制度。公司每年开展一次供应商年度审核，按公司网络供应商物资目录“分框”（询价组别）进行考核，确定供应商的a、B、C等级，并公司网络供应商名单。下面以加药系统采购询价组别为例，简述公司动态量化考核、业绩引导采购的实施过程。
首先对供应商在整体实力、供应份额、合同执行和奖惩情况四个方面进行综合评价。其次按照单项考核排名计算量化考核单项分值。按照等差数列公式，整体实力、供应商份额的公差值约为3.3，所以该采购询价组别内供应商的整体实力、供应商份额最高分为30分、其次为26.7分、23.4分，最低为20分。最后按照考核公式计算出综合评分，确定供应商级别。加药系统供应商考核数据表见表3。
表3加药系统供应商考核数据表
产品
目录产品
名称供应商
全称整体实力考核得分近三年交易额(万元)项目合同执行考核平均分动态量化考核考评
分级
整体实力(30%)供应商份额(30%)项目合同执行(40%）奖惩情况考核综合评分
219999加药系统宜兴市某环境工程公司88145.8085.3303034.1/94a
杭州市某科技有限公司8566.4885.923.426.734.4/84B
无锡市某设备有限公司862.6685.526.72034.2/81B
上海某环境工程公司7816.9787.42023.434.9/78C
（二）“理性折价法”应用情况
在公司承建的一epC项目采购分散剂加药系统时，宁波工程公司按推荐原则推荐项目供应商，经项目业主确认，技术评审合格后参与项目商务报价的供应商分别为为宜兴市某环境工程公司（a级）、江苏某环境科技公司（C级）、上海某环境工程公司（C级。按照项目前期采购策划,综合考虑技术、业绩、企业资质、设计（制造）能力、现场和售后服务等要素，在技术评审满足要求的前提下，采用折价评标法，以折后评标价最低中标。从《折价明细表》中查询到加药系统，属于“重要的设备/材料”，物资类别a级供应商享受5%～6%的率，B级供应商享受3%～5%的折价率。开标前，评标小组选定折价率a级为5%，三家投标供应商网上报价及折价情况见表4
表4投标供应商网上报价及折价情况表
投标单位供应商
等级折价率报价金额
(万元)折价金额
宜兴市某环境工程公司a5%8.98.45
江苏某环境科技公司C09.09
上海某环境工程公司C08.58.5
经过评标组成员的评审和推荐，最终确定宜兴市某环境工程公司为中标供应商，中标价为8.9万元。
4实施效果
（一）充分反映出供应商的综合竞争能力
采用动态量化考核后，供应商管理趋于精细化，公司可以根据每一份合同，甚至是每一笔订单对供应商进行实时的、动态的考核评价，并根据规定的指标将考核结果量化，达到充分反映供应商的综合水平，优化供应商结构，提升供应商整体素质的效果。
同以往定性的、模糊的考核结果相比，量化的考核结果更为直观、准确，更能为公司的采购行为提供正确、合理的决策依据。
（二）充分反映出采购管理的公平、公正、理性
对公司而言，采购行为更为理性，不仅能较好地规避供货周期、质量及价格的风险，而且可以培育一支稳定的、合作的、高素质的供应商队伍。
对供应商而言，在公平、公正的环境下，其供应份额（经济利益）得到了保证，可以促使其认真履行合同，并不断地改进质量、降低成本，提升自身竞争力。同时，这对于那些考核分值相对较低的供应商，也起着一个鞭策和激励的作用，使公司的潜在优秀供应商的数量得到保障，增强了企业抗风险的能力。
（三）企业的经济效益得到了有效的保障
动态量化考核、业绩引导采购对公司产生的直接经济效益，来源于优秀供应商的选择。通过选择竞争力强的优秀供应商、战略供应商的建立，公司的物资供应不仅能获得优良的供货质量，稳定的供货周期，而且能得到更为优质、更为完善的售后服务，满足工程建设项目后期急需的零星材料的保供，从而避免了公司在这些方面的反复的人力、物力、资金以及时间的投入，使得公司的经济效益得到有效的保障。
（四）社会效益得到了积极的体现
公司在采购管理方面，探索的是对企业、行业、业主及社会所负的责任，交出的是对安全、及时和经济供应的承诺。通过动态量化考核结果和业绩引导订货的有机结合，推进了阳光采购，进一步提高了供应商的忠诚度，稳定了主要物资的供货渠道，明显增强了物资供应保障能力和抗风险能力，为企业的发展做出了积极贡献。
5结论
动态量化的结果是业绩引导采购的依据，业绩引导采购则是对动态量化考核结果的应用，通过将动态量化考核结果和业绩引导订货的有机结合，有效推进了阳光采购，稳定了主要物资的供货渠道，明显增强了物资供应保障能力和抗风险能力，而且实现了公司与供应商之间的利益共享，并达到了双赢的目的。
供应商管理考核细则篇2
关键词：供应链管理战略绩效指标体系
伴随着全新的企业供应链管理理论的发展，供应链管理型企业应当重新设计其基于供应链管理理论的绩效考核体系，进一步探索企业持续发展的能力。
供应链管理型企业战略绩效评价体系构建原则
供应链管理型企业战略绩效评价体系构建在总体上应该遵循“内外结合，兼顾各方”的平衡基本原则。在实际操作中，评价体系的构建可遵循如下原则：
财务指标与战略指标相结合原则。其中，财务指标是企业传统的衡量企业绩效的标准，无论是何种类型的企业，财务指标都占据着业绩考核之举足轻重的位置。而战略指标又是企业施行战略管理所必须关注的，因此应将二者兼而顾之。
内部战略指标与外部供应链指标相结合原则。在战略指标考核的基础上，应该划分出内部战略指标和外部战略指标，而外部战略指标是从供应链角度出发，从供应商和销售商这样一个整体的角度来评价。
定性衡量和定量衡量相结合原则。指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析。
对某个特定绩效指标的维持和改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。
供应链管理型企业战略绩效评价指标体系设置
对企业财务指标的评价
供应链管理型企业经济效益评价可依然采用传统关键性的财务评价指标，按盈利能力，偿债能力和资产管理能力来分类评析。需要说明的是，各企业应根据本企业所处行业的价值链，据实从企业的远景目标和发展战略出发选取关键性的财务评价指标，并注意与其他层次评价指标间的相容性，避免相互间的冗余、冲突。
对企业内部战略指标的评价
对供应链管理型企业的内部战略指标的评估应该从三个方面来进行：过程评估（内部经营过程方面）、研发评估和员工评估。内部经营过程是企业进行业绩管理的重点，可以从产品达标率，产品合格率等指标来进行内部经营质量方面的评价；从生产周期效率（mCe）等方面来进行内部经营效率方面的评价。
研发评估是很多高技术供应链管理型企业业绩考核所必须关注的一块。可以设置研究开发费用率、新产品投资收益率、新产品开发费用率、新产品开发速度等指标。
员工评估则是基于企业长远战略角度来考核的，具有战略眼光的投资者都十分重视其对员工学习和成长的投资，提高员工素质以促进企业不断发展。在这一方面应设置员工满意度、人力资本收入指数（HCRV）、人力经济增值指数（HeVa）等指标，其中员工满意度也可以用员工流动率来代替。
对企业外部战略指标的评价
对供应链管理型企业外部战略指标的评价是从供应链角度来来考虑的。假定一条简单供应链是由供应商—制造商—销售商来组成的（其实任何一个供应链型企业都可以在供应链中找到自己的位置，这里基于盟主型供应链角度来述的），作为核心企业，应从供应链上、下游角度来综合考虑其外部绩效。
从供应商的资金角度来看，其与核心企业的应收帐款周转的快慢，对供应商组织生产和经营活动有很大的影响，进而对整个供应关系也有着很大影响；另外，采购占用资金比率也是一个影响供应关系的重要比率。
销售商则是供应链中直接面对顾客的子系统，其与核心企业的合作更直接关系着整条供应链绩效的优劣。从销售商的角度来看，其一般关注核心企业的两个方面——产品交货情况和产品竞争力。可以设置订单完成率、准时交货率、市场占有率、市场覆盖率等指标。
供应链管理型企业战略绩效评价指标体系应用
供应商管理考核细则篇3
［关键词］制造企业；mRo；aBC管理法；采购流程
(1)对于那些已经设立安全库存并且已经具有采购信息的mRo物料应由专门的计划人员在mRp系统里做好需求计划，采购人员按照需求计划向指定供应商下订单，其中物料的价格是与供应商协商后在某一个时段的协议价格，在每次采购时无须临时询价和谈价。
(2)对于无采购信息的新物料，使用部门在系统中向采购部提出mRo物料采购需求，需求必须包括品名、型号、技术要求和需求时间等信息，采购部根据上述采购信息向供应商进行询价、比价、议价。新物料的询价应首先考虑现有合格供应商，如现有的供应商无法提供所需要的mRo物料，则需要开发新的供应商，新供应商的来源可以通过网络、专业杂志期刊，或源自公司内部技术部门的推荐，也可以是参加各种专业的展览会获得的供应商信息。
相应的mRo物料供应商开发流程如下：
第一，首先由采购部、mRo物料使用部门和技术质量等相关部门成立评估小组并制作新供应商开发计划，计划包括开发零件的名称，每个部门的职责，开发新供应商每一个环节的完成时间节点等信息。
第二，制订了供应商开发计划以后，采购部向供应商索取营业执照，税务登记证，组织机构代码证，质量管理体系证书，证书等相关文件，并了解主要供应商员工和技术参数，厂房面积，生产特点，主要生产和检测设备，生产能力，主要客户，主要产品和产品执行标准等相关信息，并对上述供应商提供资料的真整理实性进行核查。然后，将真实信息汇总入“供应商基本调查表”归档。C类mRo物料因价值较低，其供应商可直接列入潜在合格供应商名单；a、B类产品则需组织技术开发部、质量部等有资质的人员成立评估小组，确定日期来进行现场审核。现场审核内容包括质量体系管理能力，实物质量，财务状况，新产品开发能力，工艺状况，交付及售后服务能力等审核项目，审核由评估小组共同完成。
第三，审核完成后，评估小组形成审核报告交采购部。对于审核中的不合格项发放整改通知书，要求供应商限期整改，整改合格的供应商可以列入潜在供应商名单，整改后仍不合格的供应商则取消其资格。
第四，评审小组根据审核的结果选定试样供应商，并向供应商索取样品。对于那些价值较高的物料与供应商签订产品试制协议或者保密协议，并安排打样，进行产品试样和工艺符合性的确定，其后是小批量的生产试用。通过产品认可的供应商列入合格供应商名单。
第五，采购部建立合格供应商档案，主要包括基本情况调查表、供应商产品明细和价格、质量协议、保密协议、供货协议、价格协议、营业执照、税务登记证、组织机构代码证、质量管理体系证书、证书等信息。
在新供应商开发完成以后，采购部门就可以根据一般的采购流程进行物料的订购了。通常来说，在现有合格供应商不能满足需求时应选择开发新供应商。但是如果现有的合格供应商发生质量问题并且限期整改未通过，或者是现有合格供应商无法满足降价或者服务要求时同样也需要开发新供应商。
供应商管理考核细则篇4
摘要本文对核电站供方资格评价的管理策略进行了研究探讨，希望借此提升核电站的质量管理效益，实现质量持续改进和稳定的质量水平。
关键词核电站供方资格评价管理策略
一、引言
核电站属于技术密集型企业，所涉及的人力、物力繁杂，需要一大批满足需要的物项和服务类供方。对供方质量控制的第一点是供方的选择，这是质量保证的源头。《核电厂质量保证安全规定》（HaF003，1991版）第6.2.1条规定“必须将被评价的供方按照采购文件的要求提供物项或服务的能力作为选择供方的基本依据”。因此，在核电站质量管理体系中，供方已不能再被看成是“外部”的因素，而是整个电站的一个“部分”，需要电站建立一套有效的对供方资格评价的管理策略。
二、核电站供方资格评价管理策略
核电站供方资格评价管理应该具备七个关键的步骤，包括：潜在供方信息登记、潜在供方分类、确定评价方式、建立评价细则和评分标准、组件评价组、评价实施以及对评价合格供方的资格有效期控制。
（一）潜在供方信息登记
潜在供方信息登记表是对潜在供方进行资格评价的基础。它包括：供方的概况、主要产品、质量体系、组织机构、人员配置、特殊许可、产品鉴定、设计开发、专利技术、工艺设备、检验和试验设备、遵循标准、财务状况、主要原材料供应、主要业绩、交货能力、价格、环境安全管理及社会符合性承诺、质量改进能力等。该表由潜在供方填写并对资料的完整性、真实性和有效性负责。
（二）潜在供方分类
在核电站的各类供方中，有很多供方所提供的产品是与机组生产运行不直接相关的，如：文印服务、宣传报道、管理咨询等，对于这些供方，如果都对其资格进行复杂详细地评价，则需要投入很多管理资源，并且很可能会导致与电站生产相关的供方资格评价进度受到影响。因此，从生产、成本和核安全的角度考虑，核电站应对潜在供方进行分类。根据潜在供方参与电站项目的性质不同以及电站的核安全和质保分级情况，可以将潜在供方细分为核级物项制造类、核级物项类、核级场内服务类、核级场外服务类、非核级生产直接相关物项制造类、非核级生产直接相关物项类、非核级生产不直接相关物项制造类、非核级生产不直接相关物项类、非核级场内服务类、非核级场外服务类、行政后勤管理类以及电子商务类共12类。
（三）确定评价方式
评价可以采用文件资料评价或源地评价的方式。对于大多数供方，通常采用文件资料评价，即依据潜在供方提供的信息登记表的内容进行评价。但对于提供的物项或服务非常重要，价值较高，所供物项或服务对核电站战略目标的实现会产生重大的影响，或者可能影响电站持续发展和安全稳定运行的能力供方，则在对其文件资料审查的基础上还需进行源地评价，即实地考察。
（四）建立评价细则和评分标准
在对潜在供方完成分类并确定评价方式后，需要确定相应类别和评价方式对应的评价内容和评价标准。核电站对供方的评价主要包含质保、技术、商务和资信四个方面，对于核级供方、非核级但与生产直接相关的供方，须对其四个方面均进行评价，对于其他的供方一般只进行商务方面的评价，具体评价的内容应与潜在供方登记表中的内容相对应。评分标准要求各方面全部合格，评价结果才为合格；有任何一个方面评价不合格，对该供方的评价结果为不合格
（五）组建评价组
评价组一般由质保、技术、商务方面的专业人员组成，为保证评价的质量，对评价组成员的资格要求应需要至少从事相关专业5年以上的工作经验。评价组的组长通常由质保和技术方面的具备较多供方资格评价经验的人员担任。
（六）评价实施
评价组组长对潜在供方进行分类并确定评价方式后发起资格评价工作，将工作分配到负责技术、质保、商务能力评价的评价组员，评价组成员依据潜在供方所提供的文件资料或前往供方实地考察的情况，按照评价标准和细则进行评价，并写出扣分的原因。评价组长汇总评价结果，生成评价报告。为保证评价结果的质量，评价报告应发给评价组成员所在的部门负责人审查，最终由供方资格评价的归口管理部门负责人批准评价结果。
（七）资格有效期控制
通常对于投入商业运行的双百万机组核电站来说，其各类供方数量大约在650家左右，如果所有评价合格供方的资格有效期较短的话，则供方资格评价所耗费的电站资源是巨大的，因此，从成本和安全质量角度综合考虑，可以给予评价合格的供方3年资格有效期，其中供方相关强制性证书的有效期（剩余年限）少于3年的，评价合格有效期以强制性证书即将到期的最近有效期为准。
三、结语
总之，供方的质量管理是整个质量链中的重要环节，建立并实施好核电站供方资格评价管理策略，帮助供方提高质量保证能力，对提高供方产品质量起到良好的促进作用，从而能够提高双方的经济效益，最终实现双方的互利共赢，共同进步。
参考文献：
供应商管理考核细则篇5
①明确电力营销必须采取市场导向的管理模式，把电力营销定位为供电企业的核心业务，电力的生产经营活动应服从和服务于电力营销的需要。②电力营销的开展应立足于“电网是基础，技术是支撑，服务和管理是保障”的原则。应当充分利用目前“两网”改造的有利时机逐步解决供配电网络的“瓶颈”，满足广大用户的用电需求，运用先进的通信、网络、计算机技术，为客户提供高效的、全方位的优质服务，以严格规范的管理对各项业务进行监控，才能实现企业的营销目标。③基于买方市场的要求，建立起新型电力营销理念。未来的电力营销市场是一个买方市场这是一个不争的事实。供电企业应当改变过去建立在卖方市场基础上的旧的供电管理模式，建立一个能适应市场需求，充满市场活力的市场营销体系和机制。④进行商业化运营，法制化管理。政企分开后，电力企业仍然是一个接受政府监管的企业，因此，在实现商业化运作的同时，还要严格按照上级规定的市场营销政策和业务范围，从事电力市场的营销工作。
2电力营销中存在的问题①市场意识淡薄，竞争意识不强。供电企业职工思想观念还未从旧的用电管理的模式转变到市场营销的模式上来，大市场、大营销的概念仍很模糊。我们必须高度认识电力营销是电力企业的核心业务，电力企业的生产经营活动必须服从和服务于市场营销的需求，完成从生产管理为主到市场营销为主的转变，转变到以市场需求为导向、以效益为中心的轨道上来。主动研究市场、开拓市场，树立强烈的竞争意识。②电力市场发展的依赖性较强。经济要发展，电力必须先行。但电力的销售则依赖于整个社会经济。近几年来，由于市场经济的改革与发展，国家调整产业结构，市场竞争日益激烈，特别是像我市这样以旅游为主的城市，工业企业所占比重不大。并且由于科技含量不高，市场占有率不大、企业效益不佳而纷纷倒闭；旅游用电市场更依赖于整个国际环境，电力市场也随之疲软，开拓市场举步维艰，用电量继续在低谷徘徊。③目标市场的选择进入误区。要想有效地促进电力销售，首先应对各类用电市场进行细分，在细分市场的基础上，捕捉市场商机、正确选择与确定目标市场。但一些供电企业太过于重视目标市场，往往忽视了不易发现的非目标的潜在的小市场。④电费的拖欠对供电市场开拓构成一定影响。电费足额回收是供电企业营销的最终目的。但由于各种原因，电费的拖欠对供电企业的经营构成巨大的威胁，对欠费客户采取限电或停电措施，是供电企业目前用于追收电费的主要方式。该方式对居民欠费户往往起着不可忽视的效果。但对于产品无销路、资产周转紧张、濒临倒闭的企业无疑是雪上加霜，加速其破产。欠费停电会造成两败俱伤，限电、停电的结果是造成销售电力的剧减，电力市场的萎缩。⑤社会上对电是商品的意识不强。电是商品，用电必须缴费，窃电必须依法处理。这个通俗的道理用户并非不知道，但对电是商品的意识却不强。⑥缺乏高素质的营销专业队伍。在电力营销管理上，既缺乏基础理论支持，又缺乏搏击市场的经验，更缺乏这方面的人才，整体队伍的素质较低。
3加强电力营销管理精细化策略
3.1树立企业形象。随着新能源的不断开发和应用，供电企业要在能源市场上捍卫自己的一席之地，首先要树立以形象开拓市场的观念，与客户建立并保持共同发展的新型供用电关系，努力饯行“优质、方便、规范、真诚”的服务方针。①提高电能质量。如果商品没有好的质量，供电企业实现优质服务及树立企业形象更无从谈起。所以，电能质量的好坏是对外树立企业良好形象的前提条件；②追求优质服务。优质服务是一个系统工程，这个系统中不仅包括直接面对客户的营业窗口，还包括电网的规划、建设、运行、维护、故障抢修等一系列环节，任何一个环节的工作质量都关系到服务质量；③提升企业形象。引导广大电力职工进一步转变观念，树立服务意识、市场意识、竞争意识，逐步完善各项便民措施，给客户发自内心的真诚服务，多渠道地提高客户对电能的认识和对供电企业的了解，不断提升供电企业服务形象。
3.2精细化管理要重点抓好班组管理。①减负增责，一是优化班组的工作流程，二是精简工作内容，突出主要责任。其次，供电企业主要领导和管理人员要经常深入基层班组，详细了解班组的实际工作情况，应用计算机信息管理，代替手工报表、台账、记录；②通过对不同类型的班组作业流程进行跟踪研究，优化作业流程，提高班组工作效率；③供电企业还要制定长期的职工培训计划，对班组长进行以提高沟通能力、班组管理能力和业务技能为主要内容的培训。同时，对生产岗位一线员工，按照考试和考核相结合的原则，进行中等职业技术水平考试和岗位综合能力评价。
3.3开拓用电市场。①通过采用先进的科技手段，提高终端客户用电效率，提高电力系统设备利用率，落实电力节能减排等，做到节约用电、合理用电、经济用电，取得社会效益、经济效益和环境效益；②抓住重点建设项目，实现新的用电增长点，实施可替代能源竞争，加大对电能安全、洁净、便利、经济等优势的宣传；③加强电力需求侧管理，提高市场预测的及时性和准确性。电力需求侧管理工作是平衡电力供需的重要途径，可以有效优化电网运行方式，转移用电负荷，提高电能使用效率，是电力工业实现可持续发展的重要手段。
3.4利用价格政策。①加强用电业务管理，正确划分用电性质。以业扩工作为营业工作的龙头，保证电价分类准确、电量收费正确无误，做好各专业之间基础资料的衔接工作，严格执行电价政策；②充分发挥价格的杠杆调节作用，实行分时电价移峰填谷，鼓励督促大工业用户利用分时电价的优惠政策发展生产；③采用有效手段，保证电费回收。加大电力法律法规的宣传力度，积极依靠各级政府、上级有关部门的支持回收电费。
3.5提高营销管理。①以利润为中心，推进企业管理进程。在营销工作中量化经济指标，提高供售电量、降低线损率，实现企业经济效益一年上一个台阶；②加强绩效考核，完善并推广考核机制，推进管理创新。通过实施分级管理，达到各司其职，各负其责。在完善考核体系的同时，要使各专业与之有机的结合起来，带动公司各层次考核机制的完善。
供应商管理考核细则篇6
关键词：油田物资采购管理物资质量
1、前言
油田企业采购物资工作同他类企业该项工作包含显著的差别，具体体现为，物资的采购类别众多，同时采购总量较为庞大。为此油田企业开展该项工作，不但需要提升采购工作效率，节约投入成本。同时，还需要保障物资采购整体质量水平。就该类状况，采购物资阶段中，油田企业需要强化管控，方能满足综合标准要求。
质量关乎企业的发展动力、核心生命力，当前，市场经济的全面快速发展，令较多企业实现了扩充经营，面临了广泛的发展机遇。该类状况下，油田企业进行物资采购阶段中可具备更丰富的比选对象。同时，基于目前经济形势，油田企业要想提升产量，创设显著效益，便需要强化物资采购管控，深入了解供应商资质，优选信誉优质、物资价格适中、质量优秀，且售后服务健全的生产方，这样方能提升油田总体产量，实现经济效益的迅猛提升，并降低由于物资质量不符合标准导致的安全事故机率。
2、完善油田物资采购管理，提升采购物资质量科学策略
2.1完善供应商管控，优化物资采购途径
供应商为物资采购供应源头，倘若不注重优质管理，会对物资采购整体质量形成不良影响。为此应实施动态管理考核，通过深入实地考察分析，引入eRp线上管理以及网络调查集成方式，精准、清晰、科学的进行供应商资质评估。应通过动态量化管理明确考核具体细则以及工作流程，遵循评估标准，预防供应商考核过程中带有主观性。同时，应强化供应商核心实力以及合同内容的考评管理。利用调查表分析，全面明确供应方的财务资产状况、信用等级，进而为客观公正的评价打下坚实基础。倘若发掘供应方呈现出财务困难、无法优质生产，进而令综合质量不良滑坡的现象，则不应将其作为推荐对象，且不履行采购订货。另外，选择供应商应遵循三优先原则，即将原生产方作为首选，倘若不具备条件则应优选商，并应优先考量物资采购的总体性价比，进而省略中间销售经营环节，保证物资采购价格贴近出厂价。另外，采购实践阶段中应依据首先周边而后省内范围，以及跨区域采购原则，应令采购物资的范围半径实现合理管控，有效的缩减地域范畴，进而在确保物资综合质量的同时，全面的减少发货持续期限，节约运输管理经费，并令油田企业获取更为便捷快速的售后服务。
2.2强化物资计划管理，预防重复采购
油田企业物资供应管理机构应明确计划申请的严格要求，进行需求提报阶段中，应清晰需要的物资种类、规格、名称、技术指标、具体要求、交货期限以及实际用途。应在确保需求计划科学精准的同时，应用油田库存资源。应做好各类计划数据的统计分析，明确自身管控物资消耗状况与发展变化方向，同时应联合生产以及他类辅助部门进行协同合作。一线生产部门申报计划应给予全面重视，通过科学的市场调研，进行全面审核，明确物资应用的基础部门，例如采油部门、计量部门在环境季节不同、生产任务类别不同的状况下实际的需求物资特征规律，进而做出采购物资计划的全面优化协调，令其符合生产需求，并预防物资的不良积压，提升综合应用效率，降低成本经费投入。
2.3做好合同签订协调管理，注重质检控制
履行采购合同签署前期，应对合同事项内容进行全面审核评估，保证采购合同的精准清晰、细化具体。同时，应核准合同质量条款内容，明确索赔管理依据。质量为合同标的以及内在、外在的集成展现，涵盖具体的名称、类别、标准、要求以及技术参数等。针对油田企业相关标准化的物资产品，需要符合执行依据参考，而对于不具备标准的物资产品，则应标注企业标准相关代码，并提供相关存档。各类非标以及进口商品，应履行技术协议的规范签订，将其形成对合同内容的有效补充。技术质量相关协议材料应清晰载明：倘若到货物资没有符合约定标准，需要怎样惩处等规则条款，完成处罚需要签字明确，并应在回款中扣除相应标准。
良好的质检管控可有效提升采购物资质量，为此应做好标识标注的清晰验证，提升质量责任管理可溯源性。同时，验收管理人员以及质检机构应将对于标识的核查检验视为一项重要标准，依据合同内容进行验收管理。针对各类物资的型号、名称、生产方信息、质量合格凭证等应细化验收，清晰填写相关报告。另外，应实现监管关口的有效前移，就生产开始前期、实践生产阶段中以及完成生产的各个环节进行核查检验，有效的更新以往单纯的入库验证模式，令检验管理更为主动高效，预防供应方经受金融危机影响导致利润空间缩减，进而引发以次充好，影响物资质量的不良行为。
另外，应引入第三方验证管理模式，对各类重要、高技术含量的油田企业物资，可委托具备优质资质水平的机构进行全面检验。还可联合各个机构、部门专项技术人员协同验收管理，确保物资采购的优质优秀。再者，应强化用户质量回访管理，积极深入生产应用机构全面汇总意见，明确服务态度、整体质量水平包含的问题，进而有效的改善，实现全面优化。
检验阶段中倘若发掘存在质量问题，应快速的联系业务人员以及供应方签署会谈纪要，明确后续阶段中倘若引发该类问题应应用的处罚管理策略。
针对不符合标准物资应提升惩处力度，首次不合格可停止入库以及支付结算相关业务。并不在进行新业务合同的签订，同时暂停履行完成签订的采购合同。倘若相同类别物资持续的引发两次不合格问题，则应暂停订货。对于监督核查不通过、欠缺合格报告，应暂停发货并将余下存货封存，依据合同内容规定，就质量严重等级快速实施降级、退换货以及索赔处理，全面保障油田企业合法权益。
另外，物资供应管理单位应定期深入油田企业、建设机构针对产品的整体质量、供应的环节流程、服务水平实施回访，进而创建优质管理体制，应每季度履行质量回访一次，明确生产建设油田一线具体的物资供应管理核心需要以及意见与建议，快速落实解决其提出的各类质量问题，进而提升供应单位整体工作服务质量以及物资产品综合水平。
2.4激发油田管理核心优势，履行集中采购管理
油田企业包括较多统一同时独立的体系，各体系物资需求丰富多样，为此做好物资采购供应以及分配管理具有一定难度。油田内部由于较多物资为分散性，批量采购有限，因此令总体价格较难全面降低，令物资价格居高不下，采购经费较多，生产成本则有所提升。为确保油田生产需要物资的优质连续供应，可有的放矢、全面管控，对于总量较大同时长线的物资应履行集中采购，引入竞争管理机制，省略中间流程，满足油田生产建设需要，节约采购成本，提升综合效益。采购总量有限的物资，应做好市场行情研究评估、细化调查，良好掌握各类物资的总体价格以及供应商具体状况，应将其作为核心基础有效的进行采购价格的合理调节，进而优选供应商，提升采购物资质量水平。
3、结语
总之，油田物资采购管理工作尤为重要，我们只有激发企业核心优势，履行集中采购、完善供应商管控、优化采购途径、强化计划管理、预防重复采购、做好合同签订协调管理、注重质检控制，方能提升物资采购管理整体水平，优化采购物资质量，实现可持续的全面发展。
参考文献：
[1]刘海龙.谈油田企业物资供应质量管理[J].石油工业技术监督，2009，25（7）.
供应商管理考核细则篇7
【关键词】精细化管理 管理模式 物资供应
物资供应管理体制,是指为保障 企业 物资供应而对企业采购、仓储活动进行的管理,其职能是供应、管理、服务、经营,目标是以最低的成本、最优的服务为企业提供物资和服务。
现代 企业为了追求经营的目标,实现最大的利润,必须建立一套完整而严密的组织架构与管理制度。实行“归口管理、集中采购、统一储备和统一结算”的物资供应管理体制大大加强了物资供应专业化管理的力度,促进了物资供应管理水平及 经济 效益的不断提高。物资采购供应作为公司生产经营的重要环节,在生产运行中占有举足轻重的地位。许多单位对物资供应体制实行了不同程度和不同方式的改革,有的单位推出了“两集中,六统一”制度,即:物资采购资金集中和物资供应集中,实行统一计划、统一采购、统一分配、统一调度、统一配送、统一管理,探索出一条物资管理的改革新路,收到了显著的效果。
通过 科学 合理的机构设置和人员配备,加强了采购工作的执行力,使业务流程整体走上了良性运转、持续 发展 的轨道。这就要求全系统广大干部职工以面向基层、服务一线为出发点和落脚点,以阳光招标采购为主线,以提高企业综合效益为目标,严把经营管理入口关,努力构建现代化物流管理体系,实现了物资的保质、保量、按时供应。按照“两集中,六统一”的整体工作部署,具体实施了如下改革方案。
一、完善机构,进一步明确各部门的职能
用改革的办法理顺企业内部的管理体制,用改革的思路拓展企业的生存空间,聘用技术管理人员,充实管理队伍、补充新鲜血液。在此基础上,完善机构,进一步明确各部门的职能。
二、精心组织货源,严把质量关口,为物资集中管理统一采购奠定坚实的基础
1.保质保量服务基层
把工作标准定位在及时、准确、质优、价廉这八个字上;把工作职能定位在:指导、协调、服务这六个字上。始终把握服务基层、面向基层的原则,把工作重点放在服务好全公司的基建和生产上,时刻牢记“岗位就是责任,责任重于泰山”的工作理念。对二级单位报送来的计划,不论数量多少,路程多远,力争在最短的时间内保质保量送达。
2.抓好火工品管理,确保安全生产
针对私藏爆炸物品事故多发的状况,为防患于未然,需要定期组织供应、安监、公安等部门对所属煤矿进行了易爆物品管理专项检查,督促各单位认识到加强民爆器材安全管理工作的重要性和紧迫性,对本单位和系统进行检查督促,并做到机构健全、人员到位、层层负责、责任到人、不留死角,建立健全安全目标管理责任制、事故隐患追究制度,将日常安全管理措施层层分解落实到人,极大程度消除事故隐患的发生。尤其是仓库、油库,不断强化安全管理,更新监控设施。
3.搞好仓库标准化管理验收工作
仓库管理历来是供应工作的重头戏。每年定期抽调各二级单位供应科长和有关专业人员,对所属单位的仓库标准化管理工作进行年度大检查和标准化验收。
三、从严考核,降低成本,促进供应系统物资管理工作水平逐步提高
降低采购成本,加速资金周转,用先进的企业管理思想和先进的企业物流管理手段,取道信息高速公路,实现低成本扩张,构造现代物流管理企业是集中管理模式下的供应系统的工作宗旨。需做到:计划管理上及时、准确;质量管理上货比三家、质优、价廉;采购管理上公开、公平、公正,透明化、动态化、集约化、 网络 化;物资管理上两集中,六统一;消耗管理上节能降耗、回收复用、降低成本;仓储管理上两极储备;仓库管理上确保供应、消除积压、加速周转。
1.强化材差考核,降低采购成本
针对计划管理模式,应积极制定相应的改革配套措施,实行材差率考核的办法,并要把材差考核指标分解到采购小组,并与奖金挂钩。在强化考核的同时,多方面搜集市场信息,分析物资价格趋势,超前安排采购计划,争取用最低的价格采购,降低采购成本,对有降价趋势的物资尽量保持零库存,减少积压。在招标时间、采购批量上,因市场而定,主动采购,合理使用资金,达到降低材差率,控制采购成本的目的。
2.加强对供应系统工作的考核,使整个物资管理系统工作水平得到提高
考核是管理的一种手段,是一个标杆,是一种引导。严格的考核是使规章制度落到实处的重要保障,一方面需加强考核工作本身的精细化,使考核工作更加细化量化;另一方面,需维护考核的严肃性,对查出的问题及时提出,奖罚分明,并竭力协助二级单位解决,尤其在降低主材消耗上严格考核,把消耗降到最低。如果有哪家单位的材料消耗超标,供应主管单位有关人员应深入基层,查找原因,共同研究解决办法,努力降低消耗,有力地促进系统工作水平的提高。
四、做好市场调研,严格规章制度。推行阳光作业使采购过程透明化
1.加大阳光采购力度,严格采购程序
在具体操作中,严格执行物资采购管理办法和相关的规章制度,10万元以上招标采购,10万元以下比价议价采购,并在具体工作中逐步规范和完善工作制度,力争从源头上堵塞漏洞,实现真正的“阳光作业”,使采购工作更加透明化、公开化。应着重对供应商的 企业 经营状况、生产能力、产品用途、性能、质量、价格、销售业绩、资质情况、售后服务等因素进行了详细考察,建立商务档案、准入制度,选择优秀供应商。并组织严密的招标、评标工作,在采购价格的确定上采取“中标价不是采购价”,还要以中标价为基础继续与厂商协商,努力使价格降到最低。在与厂商协商中要求必须有两名以上业务员参与谈判,还要货比三家,把好质量关。
2.加强党风廉政建设,堵塞采购过程中的漏洞
注重抓好物资队伍的廉洁自律,发挥各职能科室的作用,采取相应有效的措施。一是建立健全和完善制度,在采购工作中严格遵守规章制度。二是在工作程序中坚持“五个分离”即计划与采购分离;招标比(议)价与询价分离;签订合同与审签合同分离;验收与入库分离;出库与入库分离。为了避免采购手续的拖延,采取集中办理招标、议(比)价、签订合同、索要发票、出入库等项业务,提高办事效率和透明度。三是不断强化监督机制,价格委员会、询价委员会、质量验收委员会、考核委员会、资金平衡委员会和运作对招标比价、市场调研和物资价格质量咨询及货到后质量数量的验收进行全过程监督。每月初领导班子和各委员会成员召开会议,研究决定本月招(议)标项目和采购资金的流向。与此同时,坚持重大决策集体研究签字制,增强了工作的透明度。四是加强对职工队伍的廉政 教育 ,提高职工的廉洁、守法意识,并结合治理商业贿赂工作,树立正确的价值观和人生观,杜绝违法事件。五是进一步推行企务公开。每月或每季度公开一次,其他的重大事项也进行定期公示,增强工作的透明度。六是推进 网络 化管理,使物资采购管理逐步向 现代 化、网络化、 科学 化迈进。
五、认真组织治理商业贿赂工作,杜绝违规操作,加强廉政建设
成立治理领导组,下设办公室,主要领导亲自负责,同时加大宣传力度,阐明政策,正面引导。同时加大对二级单位供应科物资管理采购办法执行情况的考核力度,对有效治理物资、设备采购领域商业贿赂行为起到积极作用。
实施物资集中管理是现代物流管理的趋势,相对于“分散”采购,集中采购有以下优点:①集中采购可以使采购数量增加,提高对卖方的谈判力量,较易获得价格折让与良好的服务。②只有一个采购部门,因此采购方针与作业规则,比较容易统一实施。③采购功能相对集中,可以减少人力浪费,便于人才培养与训练;推行分工专业化,使采购作业成本降低,效率提升。④建立各部门共同物料的标准规格,不仅可以简化种类,互通有无,而且可以简化检验工作。⑤可以统一安排供需数量,避免各自为政,产生过多的存货,各部门的过剩物资亦可相互转用。
只有集中才能降低采购成本,只有集中才能加速资金周转,只有集中才能最终实现企业内部物资的合理调配,实现共利双赢。进一步规范物资采购供应管理行为,努力减少物资储备,降低采购成本,将精细化管理渗透到物资采购的每一个环节,全面提升物资管理水平。
推行精细化管理,就是要在严格执行阳光采购的基础上,在细节控制上做文章,在降低物流成本上动脑筋、想办法,通过减少中间环节、物资代储等办法提高统一采购量、压低采购价格、减少库存积压,杜绝管理漏洞,从而实现降低物流成本的目标。供应系统应以“细节突破、不断改进、创新提高”为指导,赋予精细化管理“精心管理、精致操作、细节控制、细化考核”新的内涵。培养供应系统的员工精细管理的意识,形成精细的工作作风,使精细化管理成为每个员工的自觉行动。
参考 文献 :
供应商管理考核细则篇8
【关键词】存货周转率；责任中心；储备资金周转率；生产资金周转率；成品资金周转率
新《企业会计准则》将存货定义为：企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程中或提供劳务过程中消耗的材料和物料等。可见存货包括企业供应部门采购的用于日后日常消耗的材料和物料；停留在生产车间中的在产品和已进入销售阶段的产成品和商品。所以有必要建立供、产、销三个责任中心进行考核。
一、建立存货资金考核的责任中心
存货周转率是从整体上考核企业全部存货的周转速度，综合反映企业从取得存货、投入生产到销售收回等三个环节的资金管理状况，这不利于分清管理责任，达不到考核目的。其结果必然是“事后反映”和“共同责任”，无法落实考核责任的具体承担者，也起不到控制的作用和达不到考核的目的。要加强考核，就要明细考核对象，划出考核单位，要有责任的具体承担者和利益主体，这就必然要建立责任中心。存货资金的占用单位分别是供应部门、生产部门和销售部门，这三个单位就是存货周转率细化的考核对象，也就是存货周转率考核的责任中心。三个部门分别作为“存货取得”、“投入生产”和“销售收回”三个环节的考核责任主体。
二、细化存货周转率的设想
如何加强资金考核，细化存货周转率？首要的是要树立市场观念，将市场机制引入企业内部，把企业内部的供应、生产和销售环节看成三个模拟的市场。即供应部门从外部市场购入的原材料“卖”给模拟的内部市场――生产车间；生产车间再把产成品“卖”给模拟的内部市场――销售部门；销售部门再把商品卖给外部客户。即：由外部市场――供应部门――生产车间――销售部门――外部市场。这就要求供应部门和生产部门在进行经营活动时，要把企业内部的下一个经营环节看成是本部门的目标市场，看成是自己的“客户”，树立服务意识、风险意识和市场意识，这是加强存货资金管理，促进资金考核的前提。为此，笔者认为可以将存货资金周转率细分为：储备资金周转率、生产资金周转率和成品资金周转率，用来分别考核供应、生产、销售三个部门，即三个责任中心。
（一）储备资金周转率
该指标用于考核供应部门所占用储备资金的周转速度。指标计算公式为：
该指标分子用的是“当期被生产环节领用的材料物资总额”，而不是“当期购进的材料物资总额”。因为后者意味着买的材料越多周转额就越大，完成任务就越好。改用前者作周转额后，事实上把供应环节看成了一个封闭的系统，把市场机制引入了企业内部，能否形成供应环节的周转额，要视下一个经营环节是否领用所采购的材料物资，是否承认供应部门的“个别劳动”。如被领用，即完成了惊险的“跳跃”。如未被领用，则供应部门一方面形成资金占用，加大指标的分母。另一方面，又未完成周转量，形成不了分子。这就促进了供应部门从内部动力机制上按需定购，做到按时、保质、有计划、按比例地安排好物资采购供应。同时也可对质次价高的供应起到有效的牵制和监督作用。这就有助于供应和生产两个环节的责任部门形成相互牵制、相互制约的内部控制制度。
该指标的分母则是为采购材料而支出的储备资金占用的平均余额。但在实践操作中，如企业资金周转困难的，在一定条件下，分母可以采用供应部门在采购材料时所支付的净现金流量，赊购的材料可以形成周转额，但不计算资金占用，以此充分利用企业信用缓解企业资金周转的困难。但是，赊购最终形成企业的债务，仍需要用今后的现金流量予以偿还，所以还应避免恶性赊购。
（二）生产资金周转率
该指标用于考核生产部门占用生产资金的周转速度，公式为：
该指标的分子用的是“当期被销售部门验收入库的完工产成品成本总额”，而不是当期完工的产品成本总额。因为同供应环节一样也要求把生产环节当成一个封闭系统。本部门的工作量能否被确认为周转额要视该部分周转额是否被转化成了“社会劳动”，是否能被下一个经营环节所验收、认可。只有符合了销售部门的要求，销售部门验收了，才算完成了惊险的“跳跃”。如未能被销售部门验收、认可，一方面形成了生产环节的资金占用，另一方面又未能形成周转量。这就要求生产部门按照销售部门的要求，按时、按质、按量组织生产，真正做到“以销定产”，并做好协调、配套和均衡生产，减少在产品的占用和积压，最科学地组织生产，提高产品质量，降低废品损失。
（三）成品资金周转率
该指标用于考核销售部门成品资金的周转速度，公式为：
该指标分子用的是“产品销售成本总额”，说明产品只有销售出去了，才完成了最后的惊险“跳跃”，才把个别劳动转化成社会劳动。只有这样，才能确认为企业完成了周转量，而形成成品资金占用乃至企业整个存货资金的周转额。同样道理，仅仅把产品生产出来，堆积在仓库里，是不能形成周转量的。这就要销售部门一方面努力降低成品资金积压；另一方面积极组织销售，完成周转额。
在考核该指标的实践中，如企业的资金紧张，周转困难，为促进资金的回笼，分子可改用“当期回收的产品销售成本总额”，即按收付实现制确认销售。
上述三个考核指标涉及企业供、产、销整个经营过程，考核得当，有助于全面提高企业素质。可以促进供应部门加强计划、采购、防止采购腐败；生产部门的成本控制、均衡生产；销售部门的应收账款管理、费用控制等。
三、考核中应注意的几个问题
一是注意指标的还原性。理论上讲，供应、生产、销售三环节的资金周转率相加的总和应该等于存货周转率，但实践中为了突出考核目的，还原性及可比性往往受到影响。所以细化后的指标不宜横向比较，而更适宜企业内部考核和纵向比较。二是考核应用时要做好基础工作。三是在考核实施细则中，还应兼顾到企业的历史原因和市场的动态变化，兼顾各种不确定的因素可能引起的变化。
【参考文献】
供应商管理考核细则篇9
阐述了铁路物资应付款管理信息系统的设计开发思路和具体功能效果。
关键词：
铁路物资；物资管理；付款；信息系统
随着铁路建设的快速发展，投入使用的现代化装备越来越多。铁路运维物资品类及数量逐年增加，采购物资需要的资金逐年增多，资金压力越来越大，路局物资采购难以得到全额的资金支持，资金缺口越来越大。如何利用好紧张的物资采购资金，与供应商协调好供需关系，为运输生产保障供应，是摆在铁路物资部门面前的一个重要课题。如何使用好紧张的资金计划，对供应商的付款做到公正、公开，拒绝人情付款和暗箱操作，也是廉政风险防控的要求。路局物资部门应综合考虑和合理使用物资采购资金，规范和细化应付款管理，建立应付款管理信息系统，实现相关部门参与，业务流程通畅，数据准确、共享，过程没有人为干预的付款管理。
1业务流程及功能分析
1.1应付款业务流程
1.2发票维护管理
业务人员收到供应商开具的销售发票后，要根据系统要求将其及时录入系统，主要信息包括：供应商编码、供应商名称、业务员、发票金额、发票开票日期和录入日期等。对录入系统的发票信息进行审核和提交等处理。做到能够查询某个时间段内供应商的发票总额，已付款总额等信息。
1.3发票与收料单关联处理
计划员根据提交的供应商发票和自己录入的收料单，建立起二者的关联。以系统中的发票为主线，通过发票中的供应商、业务员等信息，查询出对应的收料单信息，选中与发票对应的收料单，一张发票可以对应一张或多张收料单。核对正确后提交审核处理。
1.4审核处理
业务主管对业务员提交的数据进行审核，审核通过后提交财务，财务人员对业务主管提交的已经建立好关联的发票和收料单进行复核，复核通过后转到可以付款的数据序列中排队。
1.5资金计划和付款计划管理
根据上级下拨的资金编制付款计划定义本次可用的资金额度。其中，机动资金额度，系统自动付款资金额度，根据业务需要可以细化自动付款的排列顺序。例如，本单位下的多经或集经企业。
1.6机动付款处理
系统显示出按照合同约定或特殊情况需要本次付款的供应商及金额信息，还包括较长时间（6个月以上等）没有付过款的供应商及金额信息，有专门人员或组织在系统中进行点拨付款发票，注意对机动付款的每一张发票都要写明原因和理由。
1.7系统自动付款处理
根据提交的月付款计划、已经审批通过的发票和收料单数据，由系统根据设置好的排序规则自动生成对供应商的付款记录，对付款信息进行输出处理。在生成付款通知单前，可以回退月付款计划。在系统自动付款中剩余的资金额度根据系统设置自动结转处理。供应商付款的排序规则有下列几种方式供用户选择：一是按照供应商发票开具时间的先后顺序进行排序。二是按照供应商发票进入系统时间的先后顺序进行排序。三是建立供应商排序模型，将供应商向本局在一定时间段的供应金额，供应频次、评价分数、出现的质量问题、发票开具时间等多项数据，进行组合处理，确定不同的权重、分数，进行综合计算，最后得出供应商总分数，按供应商得分高低作为付款的先后顺序进行排序。
1.8付款结果审核
系统生成付款信息（包括机动付款信息和系统自动付款信息）后，将生成付款通知书并可以打印输出，提交到主管领导（财务科长、主管副段长、段长）进行审核处理，如果发现问题，可以对生成的付款信息进行回退，同时对应的发票和收料单数据标识、付款计划等也做相应的回退处理，可以重新生成付款信息；如果审核通过则在打印的付款通知单上签字并将系统中的付款信息提交财务部门进行付款处理。
1.9付款处理
财务部门接到审核通过的付款信息及系统外签字的付款通知单，进行付款处理，并对供应商的发票进行标识处理，表明该发票已经付款完成。
1.10停付处理
供应商供应的物资质量或者开具的发票有问题或者由于其他原因，需要对该供应商进行应付款的停付处理，在系统中对该供应商加注停付标识并写明原因。如果取消停付，则在系统中修改停付标识并写明理由。供应商的应付款停付不影响与该供应商其他业务（收料入库、账料单核对等处理）的开展。
1.11应付款综合查询
系统提供应付款的动态查询功能。如查询单位有多少应付款、本年新增多少、本月新增多少、有哪些供应商组成等；查询已付款的动态变化；查询应付款、已付款的详细信息等。
2系统架构与实现
铁路物资企业应付款管理信息系统是在《铁路物资管理信息系统》基础上开发，数据完全共享，系统整体架构、开发工具、使用语言以及数据库，与物资系统一致。
3总体框架示意图
铁路物资企业应付款管理信息系统总体框架。
4系统安全设计
铁路局物资企业应付款管理信息系统安全按照铁道部RFamiS专项规划中提出的网络与系统安全方面的具体要求，在操作系统、远程网络和局域网、硬件设备配置等方面符合RFamiS专项规划中规定的安全标准。系统提供操作日志记录，用户访问控制，角色权限设计等方面，加强对系统安全的保障。
5关键技术路线
系统采用和《铁路物资管理信息系统》相同的技术和框架：.net技术和体系，ajax应用，基于组件的开发应用，面向服务的架构（Service-orientedarchitecture，Soa）设计，采用webService技术，实现不同异构系统之间的接口开发，采用oracle数据库。
6系统特点
供应商管理考核细则篇10
1.1传统企业采购关系特点及产生的问题
纵观目前国内传统企业采购供应商关系现状，可以归纳出这几方面的问题：依赖主观经验，搀杂了过多的人为因素，缺乏客观依据和说服力。供应商的评估侧重于采购价格和质量，而忽视供应商在技术革新、项目执行、生产调整、后续服务以及能力增长上的表现；供应商的长期表现不受关注，企业往往以成本控制为主要目的，与众多供应商进行单宗、短期的交易，这使得企业频繁更换供应商，采购部门忙于应付采购日常事物，最终导致对采购、外包决策的制定缺乏长期的、战略性的规划。以上种种这些问题都会给企业未来的发展带来不可预计的风险。通常在满足一定的条件之后，企业在某一个产品上都可能寻找到或拥有一定数量的供应商，但这些供应商的实际情况、能力、与企业的契合度是千差万别。寻找正确、适合的供应商需要认真的鉴选，因此对供应商进行动态的有效的绩效管理是十分具有现实意义的。
1.2动态供应商管理与传统企业采购关系的区别
下表显示了动态供应商管理与传统企业采购关系的区别：企业如果要生存发展就必须集中力量提高自身核心竞争能力，以加强并整合社会资源，最大程度发挥其所处供应链的优势。因此通过对供应商的绩效进行确切的评估，发掘具备良好发展潜力供应商，将其培养为企业长期战略合作伙伴是相当重要的。
2动态供应商管理在西二线管道工程物资采购工作中的应用
基于这种理念，公司编制了《西气东输二线管道工程物资供应商管理办法》，办法详细规范了动态供应商管理体系运行的意义、流程、管理方式和考核办法，全面系统诠释了动态供应商管理理念及长期构想，是由阶段性连续考核体系和动态控制构成。这些思路体现在供应商管理体系的建立、运行和维护上。
2.1阶段性连续考核体系
众所周知，好的供应商评价体系会对供应商产生积极的激励作用。物装公司采取阶段性连续考核的方式，将供应商考核体系分为供应商准入审核、运行考核、供应商关系考核几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。
2.2供应商准入审核
对供货商的企业资质、生产能力、质量管理体系情况、产品质量、信誉情况及销售情况等方面进行评审和综合分析，合格的供应商则进入aa级供应商管理体系。这种考核手段流程透明、操作公开，所有流程的建立、修订和都通过一定的控制程序进行，并且评价指标尽可能量化，从而减少了主观干扰因素。
2.3动态控制