对公司企业文化理解篇1
改革开放后，大量跨国公司进入中国，并对中国社会经济、文化、政治等产生了重要影响。跨国公司自身企业文化具有的独特特征，也日益成为学者关注和研究的焦点。
首先，跨国公司的企业文化具有冲突性。表现为母公司和子公司之间的文化冲突；子公司和子公司之间的文化冲突；企业员工，主要是管理者和被管理者之间的文化冲突。其实，跨国公司本身就注定了以上文化冲突的存在。因其具有“跨国性”，在跨国公司内部，来自不同国家，不同背景，甚至是不同社会形态的企业或人员，存在语言差异、差异、价值观念的差异等，要形成一种各方都能接受的企业文化，其难度不言而喻，而冲突的存在也在所难免。
其次，跨国公司的企业文化具有开放性。优秀企业文化具有全方位开放的特征，它决不排斥先进管理思想及有效经营模式的影响冲击。企业文化的开放性，能促进企业文化的发展。跨国公司因其跨国性，企业文化的开放性也就体现得尤为突出。跨国公司经营涉及世界各国，各国的文化就会无形中融入到跨国公司的企业文化之中，其开放性就比一般企业体现得更为充分。
最后，跨国公司的企业文化具有“侵略性”。这里主要是指跨国公司大多来自英美等发达国家，跨国公司往往会利用其优势地位，将某些经济理念甚至是政治主张强加到发展中国家，甚至凌驾于东道国法律之上。如有的跨国公司，以所谓“人权”“民主”等为借口，利用其经济优势地位，干预东道国政治，在东道国挑起事端等。
曾有不少学者将跨国公司形象地比喻为“双刃剑”，对发展中国家而言，一方面，跨国公司对其经济发展有着举足轻重的作用；另一方面，跨国公司自身所具备的某些特性，如“侵略性”又使得发展中国家对其防范有加。而对跨国公司而言，如何消除东道国的敌意，消除与东道国文化的差异，更好地融入东道国经济发展，是众多跨国公司面临的共同难题。而其中非常重要的一点，就是跨国公司要将企业文化本土化纳入其企业本土化的进程，而且要加以足够重视。
跨国公司企业文化本土化，应从以下几方面加以考虑：
第一、跨国公司应建立跨文化管理机制。跨文化管理即在跨国经营中对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的东道国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。跨文化管理的中心任务就是解决文化冲突并在管理过程中寻找出超越文化冲突的公司目标，以具体维系不同文化背景的员工共同的行为准则。应该说，跨文化管理既是企业文化的集中体现，也能在相当程度上决定跨国公司管理的有效性。
企业文化是跨国公司发展的内在动力。跨国公司的子公司遍部世界各地，在一个员工众多、民族不同、价值观不同的复杂环境中，跨国公司文化管理的首要任务是，明确自身企业文化的核心，即建立跨国公司共同的价值观。只有在有了核心的企业文化作为内在动力后，跨国公司才能在此基础上根据不同的环境调整自己的文化管理战略，对不同的文化环境进行协调、整合和创新。
第二、跨国公司应加强人力资源本土化。人力资源本土化是指在跨国公司中由本地人员替代外方人员的过程。文化的差异和冲突，归根结底是人的差异和冲突。将人的因素本土化，一方面可以满足东道国对保证就业，保护当地劳工的要求，另一方面当地员工熟悉本地风土人情，了解本国法律政策，可以更娴熟地融入当地经济发展中，发挥跨国公司的优势一面，避免因对当地文化不甚了解而带来的消极影响。超级秘书网
对公司企业文化理解篇2
关键词：企业文化；国家电网；培训创新；培训室；课程开发
作者简介：刘冰超（1987-），女，陕西西安人，陕西省电力公司培训中心管理人员培训部，助教。（陕西西安710032）
中图分类号：F270文献标识码：a文章编号：1007-0079（2013）17-0170-02
目前，陕西省电力公司培训中心（西安电力高等专科学校）已成为“国家电网公司高技能人才培训基地”之一。在陕西省电力公司及兼职培训师的指导和帮助下，近几年建成了许多高水平的实训基地。[1]“国家电网企业文化培训室”是其中之一，这为培养高技能人才提供了很好的条件。
“国家电网企业文化培训室”2012年10月11日顺利通过公司专家组验收。培训室展示内容丰富、手段新颖，具有开放性、即时性，多视角展示了国家电网公司企业文化建设和品牌推广的丰硕成果，是陕西公司员工素质的培养基地、企业精神的教育基地、国家电网文化在陕西传播实践的承载基地、激励进取的创新基地和发展改革成果的展示基地等。建成至今，已接待江苏省电力公司以及公司系统约300人次的参观学习。
一、公司企业文化现状和培训面临的问题
企业文化是社会文化体系中重要组成部分，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识所产生的行为规范，直接引导员工的工作方向、约束员工的工作行为，影响企业战略目标的实现。企业文化不仅仅是文字所能代表的外在表象，更是其所形成的智慧力、凝聚力、创造力和竞争力的文化合成力，越来越成为企业不可或缺的无形资产。谁能够拥有先进文化的优势，谁就能在知识经济时代空前激烈的国际竞争中赢得主动。
国家电网公司自2002年成立以来，对品牌元素不断进行梳理，增强企业文化的渗透作用，发挥文化统一思想、凝聚队伍的作用，通过文化引导员工的思想和行为。2009年，国家电网公司提出加强优秀企业文化建设，增强企业核心竞争力，促进企业可持续发展的先进理念。近几年，为塑造统一的“国家电网”品牌形象，国家电网公司已精心打造一套独具特色和极富内涵的品牌识别系统，形成富有电网特色的企业文化理念，掀开了企业文化建设工作的新篇章。在企业内持之以恒地贯彻落实企业文化培训是具体落实国家电网公司文化强企战略，推进统一企业文化建设的一条重要途径。然而，笔者发现目前的培训工作尚且停留在传统的模式下。因此，如何在企业内部对全员有针对性开展培训，将企业文化培训工作体系化、流程化、制度化，是一项需要研究的课题。
1.培训方式固化单一
通常企业在进行企业文化培训时，会将地点设定在多媒体教室，授课教师以展示幻灯片、播放影像记录和宣传片等传统培训方式进行企业文化宣贯。通过研究调查显示，员工作为成年人的受训对象，对于这种以大学授课的灌输模式为主的培训方式，会有种先入为主的厌倦感。这就导致员工在培训过程中缺乏参与和思考，无法积极主动去配合培训师参与课堂活动，影响培训效果。
2.培训内容简单枯燥
国家电网“五统一”（“统一的价值理念、统一的发展战略、统一的企业标准、统一的行为规范、统一的公司品牌）企业文化体系通过较强的宣传力度已经在系统内产生了广泛的认知，但是员工对于这些内容尚且停留在一种浅显的意识状态下，仅仅对琅琅上口、排比押韵的文字有种表象了解，并未究其深层意义。这就导致其错误将企业文化等同理解为企业精神、核心价值观等文字，而企业理论和理念却在大部分员工中缺乏执行和实践。如何将“五统一”企业文化体系与日常工作相联系并在培训内容中加以体现，让学员能够内化于心、固化于制、外化于形、实化于行，是一项亟待解决的问题。
3.员工意识消极淡薄
员工对企业文化的错误理解主要体现在两个方面。第一，将企业文化误认为统一服装、统一标志，认为这样就是塑造企业文化。固然这些都是塑造企业文化的一般做法，但是却忽略了在这些形式下面文化的内涵和基础，因此就给人一种误导，似乎企业文化就是企业开展的文化活动或企业形象设计。或者将企业文化等同于政治思想工作，认为建设企业文化就是在宣传标语，问卷调查，文体活动等，将企业文化的认识停留在形式主义的概念上。第二，作为关系国民经济命脉的国家电网，公司通常重视科技创新、技术变革等硬实力的发展，而忽略了企业文化这种软实力发展。然而文化就像血液之于身体，是确保企业竞争力持久、基业长青的软性因素，为此要形成长效的管理和培训机制。
二、企业文化培训体系建设路径
纵观国家电力行业的发展史，经历了艰苦创业、迎难而上的国家集中统一的计划管理，之后政府监管、技术革新的双管齐下让电力短缺的局面得到基本遏制，目前网厂分离、特高压等科技进步让国家电力事业的步伐愈加平稳，这段历史同时成就下来电网人历经坎坷、穿越风雨的思想积淀，逐渐转化、积累为“五统一”企业文化体系。我们现在需要做的即是把这种文化的积淀结合创新的培训模式再次传递到员工队伍中，取其精华，去其糟粕，实现企业文化的建设工作。对公司全员有针对性开展培训工作是具体落实国家电网公司文化强企战略，推进统一企业文化建设的一条重要途径，原则是建立“大文化”的培训模式，将企业的历史传统、资产经营谋略、营销战略战术、生产操作规程等物质和精神文明建设的成果纳入培训的范畴，在进行文化培训时，根据人员的层次差异、工作内容、接受程度，针对不同对象确定不同的培训内容和形式，从而建立健全企业文化培训体系。在挖掘企业文化培训需求的基础上，实现从培训需求到培训课程的转换，设计不同层次和不同阶段的学习课程，循序渐进提升员工对国家电网企业文化的理解度、认知度，促进企业文化在管理和行为上的落地。
1.科学划分培训对象，合理安排培训内容
（1）按照“层级”划分，贴近岗位特征内涵。根据国家电网公司对企业文化进行全员培训的要求，培训对象可以划分为五类：高层管理者、中层管理者、班组长、基层员工和新入职员工。结合各类岗位业务特征，针对特定培训对象和培训需求，开展各具特色的企业文化培训。
对于高层管理者，在进行企业文化培训时，内容的安排更侧重于如何实施战略决策、企业伦理、文化创新，国外一些电力企业如何构建企业文化体系，企业文化的本质与传统文化的关系，企业文化与企业发展的战略以及企业的核心竞争力的关系，如何实施文化变革等内容。
对于中层管理者，培训的侧重点在于如何领导下属、实施考核、团队建设中体现企业文化，即企业文化与管理技能的结合；拟定培训计划与选择培训案例，让中层管理者理解如何把公司战略分解为切实可行的工作计划和安排。[2]
新近人员系统性的企业文化培训则分为很多方面。可以包含企业的蓬勃的发展历程，让员工增加归属感；企业愿景和企业精神，让员工在进入每个时期前做好充分的认识和准备；职业道德与良好行为习惯、规章制度，让员工对未来的发展充满信心；企业管理标准、技术标准、工作标准体系，让员工做到凡事有章可循，有标准可依。
（2）按照“职能”划分，贴近员工实际工作。企业的培训工作一定要掌握成年人的学习心理。成年人随着年龄的增长，记忆力不断衰退，但理解力相对增强。对于所学内容不再是疲于应付考试，而是注重以实用为导向的能力本位学习。不同部门的员工对企业文化的需求也不一样。以对象的职能不同确定相应的文化培训内容，并将文化培训与实际工作特点相结合，可以使企业文化建设的成果在各单位、部门得到最为充分的运用。进而发挥文化的“软实力”，使分布在公司生产、营销、基建、管理等各领域的员工都能受到企业文化的熏陶与感染，从而避免了以往文化培训与实际工作相脱离等问题，使文化培训能够直接服务于员工实际工作的需要，促进员工事业的发展与进步。[3]
根据国家电网的专业职能类别，区分对待讲解的内容，与工作职能有关的企业文化知识重点讲解，跨专业、交叉学科的知识点则要求学员做一般性了解即可。比如针对客户服务的一线员工，要着重讲解“统一的行为规范”。因为统一的行为一方面来源于思维的同化，另一方面更需要制度的固化。统一的企业标准是在生产作业和管理流程上实现规范化管理，那么统一的行为规范就是要在员工的行为上实现规范化管理。我们可以通过让员工集中学习相关文本教材《国家电网公司员工守则》、《国家电网公司基本礼仪规范》、《国家电网公司供电服务“十项承诺”》、《国家电网公司员工服务“十个不准”》、《国家电网公司调度交易服务“十项措施”》，来培养员工共同遵守基本行为准则和服务承诺，形成良好的职业道德和行为习惯，展现公司全体员工基本素质，树立公司整体良好形象。
此外，如何把企业文化同员工个人的职业规划相联系是一个值得深入研究的问题。公司的企业文化建设不是一件一蹴而就的事情。新入职员工在应聘工作之前对公司有浅显的了解，在进入公司后对公司愿景、公司使命相关企业文化进行学习，让新员工把公司的短期、中期、长期发展计划与个人职业规划进行融合，让员工在发展专业技能的同时也可以为公司的整体提升贡献自己的力量。
2.创新企业文化培训方式
激发企业文化建设的活动，必须探索新时代背景下企业文化建设的新方法和新手段，讲求技术性和艺术性，对载体进行设计。根据先进文化发展方向和公司企业文化内容，创造出更多健康向上、生动活泼、让职工喜闻乐见的方式，满足各层次员工对文化生活的需求。
（1）走出枯燥课堂，多模式培训企业文化。企业文化的培训应该不仅仅局限于教室、使培训流于形式。而应该走出课堂，组织有针对性的活动，变“教学式”为“体会式”，提高员工培训的参与度。[4]
陕西省电力公司通过建立“国家电网企业文化培训室”，变课堂培训为展厅参观，将展厅变为企业文化展示和培训的教育基地。利用展板、互动触摸屏、弧幕电影等多元化展现形式，让受训学员从视觉、听觉、触觉多感官感受公司企业文化和品牌建设的成果。这种平面展示与动态互动触摸屏相结合的方式，以艺术效果的冲击和现代科技学技术的应用，转变以往枯燥的受训模式，营造现代感与强视觉吸引力，寓教于乐，令学员和来访者产生兴趣，提升国家电网企业文化培训的号召力。
（2）转化抽象文字，切身体会文化力量。针对新入职大学生的培训，可以将一些抽象的概念性文字渗透组织成行动性强的活动，让学员在短时间内对企业文化加深印象。比如国家电网公司的核心价值观是“诚信、责任、创新、奉献”，这短短的八个字对于刚参加工作的学生而言，是无法完全理解其内涵的。我们就可以开展诚信义卖活动让学生明白什么是诚信，邀请一线巡线工讲述什么是责任，参观特高压以及750kV变电站或者观看国家电网在科技领域的先进成果宣传片体会创新的力量，组织张思德电力服务队、电力员工先进事迹宣讲团让大家认识到什么是奉献。
此外，还可以通过开展演讲比赛，用具体的案例故事来诠释文化，使文化更生动、更具体、更形象、更丰满。比如公司在抗灾抢险、重大保电、优质服务、爱心奉献、电网建设方面涌现出大量先进人物、典型事迹，通过颂扬国家电网人在平凡工作岗位上的实际行动来诠释国家电网的企业文化的精髓。让员工切身地体会到文化指引行为的作用——就是依靠每一个员工的一言一行去塑造公众心目中良好统一的企业形象，让参加培训的学员能够自发“感悟”，自觉自愿地遵从和维护企业的制度和文化。
（3）建立健全规章制度，支撑培训体系。企业文化的建设除了依靠完善的培训体系，丰富的活动，还应有健全的制度保障，力求将企业文化培训形成一整套基本制度体系，进行长期的认真贯彻并执行。比如通过建立完善的信息反馈、考核评估、激励奖惩机制，重点提高中层以上管理人员对企业文化建设重要性的认识；在考核评估中，坚持定性与定量相结合，以定性为主的原则，减少程序化检查。认真贯彻执行培训制度，提高企业员工的思想观念、技术水平和综合素质，从而实现优化企业员工队伍结构、提高企业人员整体素质、建立企业文化竞争力的目的。
三、结论
企业文化培训不同于企业的其他专业知识技能培训，专业知识技能培训是将一般的理论知识进行透彻讲解并结合实际操作让企业员工理解并懂得掌握即可，而企业文化培训还必须依靠大量的企业文化案例结合基础理论增强企业文化的号召力和影响力。企业文化培训要切合企业实际情况和行业特征，任何企业文化都是其通过历史的积淀并传承下来的。先行的企业文化培训工作要通过科学创新的培训方式和健全的培训体系落实国家电网公司文化强企战略，为建设“一强三优”现代公司奠定员工整体完善提高和持续改进的素养基础。
参考文献：
[1]刘冰超.中澳合作办学中职业规划与发展管理课程开发与实践[J].中国电力教育，2012，（23）：43-44.
[2]王初东.企业文化培训的良性发展[J].人力资源开发，2006，（3）：68-69.
对公司企业文化理解篇3
学习企业文化心得体会
企业文化是一个公司的灵魂，是企业长远发展的根和脉络。
其实，刚进入公司对于公司企业文化学习是非常排斥的。排斥的不是企业文化内容本身，相反企业文化的内容对于不管是个人的人生、事业发展、格局的提升都大有裨益。只是对于企业文化宣导的方式、传达的方式，并不太适应。对于大部分人，尤其是对于公司了解较少的新成员，“药下得太猛”！
结合公司近来，在快速扩建团队，每周都有新员工入职的情况。虽然没有参与到人力资源部人才招聘的工作中，但从针对新员工入职培训流程的调整中可以看出变化。企业文化内容从入职前下发至入职员工，到调整为入职后宣导，并进行企业文化的测试。
对于企业文化的学习和理解是持续的过程，是长期的体悟。
在公司经常听到师兄师姐讲到“秒悟”两个字。对于企业文化，对于公司理念，对人生价值的顿悟和体会。个人理解，对于企业文化的认识和理解，没有对错，只是不同层次和认知阶段对于企业文化的理解不同。即便“秒悟”和“顿悟”也只是在特定阶段，对于企业文化的理解不同，随着时间的推移和认知的提升，在不同的时间点会产生再一次的“秒悟”，也即是在彼时对于企业文化新的理解和诠释。
举个例子。公司企业文化中，五融一创：融合当地文化，融合当地人才，融合当地资金，融合当地渠道，融合当地产品，创当地卓越品牌。最初，针对五融一创中的资源在企业文化中的顺序，和公司的师兄还有过争论。对于五融一创的理解，最初的理解只是融合五个方面的资源，创一个卓越品牌。
随着对企业文化理解的加深，结合运营工作的推动，对于五融一创当中各个资源的“融合”的顺序有非常严密的逻辑和科学道理。当然，随着时间的推移，对于五融一创的理解从浅显的逻辑顺序的认识，会深入思考它与【物物地图】的发展、子公司的推动、会员预约消费等运营工作开展的结合。
借用合其家灵魂中的一句话“用长远的眼光看待我们的志业”，新成员要用长远的眼光看待合其家【物物地图】。所以，为他们创造长远的机会尤其重要！
学习企业文化心得体会
听了韦老师两次的课程培训，我的收获是颇多的。生活中，我们每个人都面临许许多多选择，我们可以选择自己的职业，也可以规划自己的未来。由于每个人的阅历不尽相同，所以大家对生活的理解也不同，彼此的思想观念也有很大的差异。人就这么一辈子!因此有人选择了索取与享受，而有人则选择了给予与奉献，还有大量非常善良但心态与行动却一直在摇摆的寻常百姓。这也就形成了日常的文化差异。
李总提出我们大宇公司管理的核心是“以人为本”，有人这样说，一个企业应是一所学校、一支军队和一个家庭，这种比喻确实有其道理，他告诉我们一个企业要拥有一个能使自己的员工能通过学习，不断提高自身素质的环境，这也许是企业人才来源的最好的途径。首先我们应该认识到，什么样的人才是企业优秀的人才?一个企业的优秀人才，应该是深知企业的文化，在思想上能有机地溶入企业的文化中成为一个整体，同时具备能创造性地、出色地完成本职工作的能力，特别是前者尤为重要。
来到大宇公司就职，我们每个人都有一种期待：希望通过自身的奋斗来实现自我价值，同时获得合理公平的回报。这种回报不仅仅是物质上的，而且也包括精神上的。有时，绝对公平是没有的，但如果失去了基本的公平，一个团队就不可能团结，分崩瓦解只是迟早的问题。怎样让大宇这个团队拧成一股绳，发挥出最大最好的效应，是我们迫切需思索的问题!
我们在工作的过程中应该贯彻“堂堂正正为人、兢兢业业做事”的原则，而不是把它当成一种口号，而是把它切切实实地融入到具体的工作和公司的经营活动中。
创新、超越、团结、务实这是大宇公司的企业文化的一种体现，以服从组织、团队合作、责任敬业、诚实守信和自我批判等的企业价值观和文化为依据，这种文化与管理，是公司发展过程中多年经验的积累与沉淀，是大宇公司人集体智慧的结晶。
一个企业如何建立自己的企业文化，我认为没有固定的模式，我们要通过工作的实践来不断的学习，积极地注意吸纳其它企业的先进思想，结合公司的实际和自己的员工来共同建立的一种文化。如经营理念、管理理念、服务理念、风险理念、人才理念等等一系列形成企业文化的一个组成部分。
一个拥有优秀文化的企业，在今后的市场竞争中，才可能得以生存和发展，其资本才可能不断增加，而且成为真正有价值的资本，否则，再多的资本也不过是一堆废纸，因为它会在今后的市场竞争中逐渐丧失。
公司的企业的文化是开放的、包容和不断发展的，所以只要我们继承这种文化，并将其发扬光大，集体团结一致共同奋斗，我们有理由相信大宇的明天会更好!
学习企业文化心得体会
通过大区领导几天紧张而又充满生动趣味的培训，让我们员工收获颇丰；
首先是大区罗经理对我们详细讲解了我们苏宁的发展历程，我们空调专营---综合经营---3c---3c+经营，期间经历过著名的空调大战以及荣获各项国内领先的荣誉；同时阐述了苏宁目前的规模，我们集团涉及电器零售、百货、地产、酒店、高尔夫等，并且各领域都走在最前端；最后跟我们灌输了苏宁今后的发展目标：苏宁要做世界的苏宁、要做中国的“沃尔玛”以及超过沃尔玛、2014年达万亿级别的世界企业；至此我才对苏宁有了更清晰、更全面的认识。
其次是大区各职能部门对我们培训讲解了：公司福利，让新入职的我们更全面的了解到我们在工作岗位上能享受的福利待遇；公司制度，让我们正确认识公司的营运制度，避免平时予以触犯；以及各自主产品的产品知识和销售技巧培训，使我们各品类员工学习到如何去介绍好我们的产品。
对公司企业文化理解篇4
（一）
我在学习考察中看到，英德两国的企业视企业文化为企业的灵魂，他们以科学务实的态度，灵活实用的方法建设企业文化，一些做法值得我们学习借鉴。2、注重实效，主要抓好“四个环节”。企业文化是不断发展的。在英德的大型企业，每当老板根据企业发展需要丰富企业文化时，都扎扎实实地走好每一步。第一，组织专人策划研究。英德企业家深知，企业价值观、经营管理理念、行为规范等，归纳概括得科学、准确与否，直接决定着企业文化建设的成败，因此，他们对每个企业文化项目都下大力气策划研究。奔驰公司与克莱斯勒公司合并后，便成立了专门委员会，制定了三年的工作计划，认真研究如何解决两大公司企业文化的差异和冲突问题。bp公司决策层针对公司的部门、企业等遍及全球，各企业的文化千差万别的实际，提出了建立“多元化及包容性”企业文化的课题，并成立了由一位副总裁为首的全球“多元化及包容性”项目管理部，负责研究、推行这一项目。第二，培训为主宣传贯彻。英德大型企业除了运用企业内部报纸、网络和各级领导宣传贯彻企业文化外，主要通过培训这一途径使员工理解、认同、接受企业文化。奥迪和奔驰等德国大型公司规定，不管什么项目的培训，都必须用一定的时间灌输企业文化。特里西娅女士告诉我们，奥迪公司每年对新员工培训一个月，其中一个星期是培训企业文化。在新员工试用期间，由老员工言传身教企业文化，并通过观察和接触，对新员
工是否认同和适应企业文化进行评价，不录用不认可、不适应奥迪企业文化的人。第三，各级领导带头执行。在学习考察过程中，无论是教授还是企业的管理人员都强调，企业老板和各级领导必须带头传播和执行企业文化，否则，企业文化建设只能是纸上谈兵。bp公司总结了5点企业文化建设的经验，第一点就是“自上而下的领导带头”。bp公司全球“多样化及包容性”项目管理部副总裁dan·lovely介绍说：“bp公司的每个领导了解、宣传企业文化，并承担了不断拓宽宣传范围的责任，同时，在执行企业文化方面为下属做出了榜样。”大众汽车公司(奥迪的母公司)的核心价值观是“责任”，为尽职尽责地做好本职工作，大众公司的各级管理人员加班加点是常有的事，而且是自愿的，没有额外报酬。第四，有效奖励激励全员。英德企业特别重视对优秀员工的有效奖励，这种奖励之所以有效，是因为它是真正的物质和精神的重奖，使获奖人名利双收，使其他员工受到激励。bp公司企业文化建设的5点经验之一，就是“认可与奖励”。该公司有许多奖励方式，其中有个“太阳神”奖。每年从全球各企业中评选出优秀的员工，在给予物质重奖的同时，请他们到伦敦总部，接受领导的接见，向总部领导和员工介绍他们的工作业绩和体会，并在bp公司内大力宣传他们的事迹，再加上“太阳神”是英国人所崇拜的神，用它作奖项的名称，对员工特别有吸引力，使获奖者更有荣誉感。
3、突出特色，特别追求“两个独特”。西欧的企业家普遍认为，适合自己的独特的企业文化，才是科学的、实用的、有效的，才能更好地内规员工行为，外树企业形象，而这种形象不只是企业的品牌、效益，更主要的是培养企业和员工对社会的责任感，使企业从上到下，从里到外展示给社会的是美好的东西。他们认为，由于各个企业不同，每个企业的文化必然有差异，关键是企业能否及时准确地捕捉到、提炼出更具自己特色的企业文化。一方面，他们着力追求企业独特的内在文化。宝马与奥迪同是汽车公司，但他们的企业文化有明显差异。宝马公司的经营管理理念是“只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致”。奥迪公司的是“竞争是从来不睡觉的”，“依靠先进的技术永远前进”。慕尼黑国家管理学院的特尔鲁特教授说，由于两家企业的文化不同，使得两个企业的员工在行为举止、处事风格等方面各有特点，在公共场所，人们很容易就能看出哪些人是宝马的，哪些人是奥迪的。另一方面，他们着力追求独特的外在形象。奔驰公司的广告很有气魄“如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理车拖走，我们特赠送您一万美金”。而奥迪公司吸引顾客有四项原则：领先的产品、精美的形象，引起顾客对汽车的兴趣，以客户为导向。这四项原则实质上就是对产品质量的承诺和品牌的宣传，与奔驰公司的广告异曲同王。
4、兼收并蓄，努力做到“三个包容”。西欧一些大企业在世界范围内通过合作、兼并、建立新的机构等获得了长足的发展，但是，用母公司的文化改造和替代被兼并企业的文化的传统做法受到了严峻的挑战，一些公司顺应现实，本着有利于企业发展的原则，采取“包容”的办法，推动母子公司企业文化的融合和发展。首先，文化包容。指对被兼并企业的企业文化、地域文化和民族文化的包容。bp公司正在实施“多元化及包容性”企业文化战略，负责这项工作的副总裁patt·bell-inger说：“我们所面临的挑战就是了解我们所到国家人民的文化特性，即他们独特的价值观，他们的切身利益和愿望。……而包容性则是帮助我们认识到这些的必要步骤。如果我们能做到这一点，我们就能发现、吸引和发展人才，不论其表象如何不同，我们都能在多元化的集体中彼此受益，并且能够吸引到各种各样的客户，我们也就能成为真正的全球性大公司。”其次，人才包容。作为国际性的大公司，奥迪派往亚洲的管理和技术人员共107人，其中84人在中国，特里西娅女士说：“我们今后不会派更多的人才去中国，而要培训大批中国本土人才，他们是当地公司的主力。”bp副总裁、(中国)公司总裁garydirks说：“文化的广度和深度对于我们了解应该如何开展
业务，员工希望以怎样的方式参与到这一业务之中，如何获得审批以及我们的合营伙伴有怎样的目标和期望等，都是至关重要的，所有这些，都能通过本土员工才能获得。”他说：“我们已下决心更加明确地推进‘多元化及包容性’政策，聘用本土员工，并培育他们担任未来的领导职务。”再次，品牌包容。英德企业家在兼并整合企业的实践中认识到，企业兼并整合后，不能简单地统一使用母体的品牌，对市场信誉好、影响大、公众普遍认可的品牌要允许被兼并公司继续使用。德国veba—oel公司下属的销售企业aral公司，是德国加油站的知名品牌，在市场上有明显的优势。bp公司并购了veba—oel公司后，在aral公司继续使用这个品牌，并从2003年底开始，德国境内bp公司所有的加油网点，都使用了aral品牌，对bp公司打开德国燃料油市场起到了巨大的作用。谈到实施“包容”性企业文化战略时，danlovely强调：“这种包容不是无原则的顺从妥协，而是为企业的利益而改变我们的经营和行为模式。”
经过学习考察，我开阔了视野，学到了知识，提高了认识，主要有三点体会。(二)
经过学习考察，我开阔了视野，学到了知识，提高了认识，主要有三点体会。
1、企业文化建设是企业管理的根本环节。企业文化是企业信奉和提倡，并在实践中真正实行的价值理念，是企业在长期的生产经营中，经过企业经营者提出，全体员工认同、实践而形成的企业精神、管理思想、管理作风、价值标准、行为规范、规章制度、传统习惯、企业形象的综合反映，是一种以“人”为中心建立起来，上下一致，共同遵守的价值体系。企业文化建设就是通过多种有效的手段，把这种价值体系建立起来，把这种价值理念概括出来，宣传贯彻下去，使之转化为员工的行为。正如特里西亚女士所说：“要使企业文化那些漂亮的词语得到员工真正的执行，还要有具体的制度、规定和措施，要通过日常的管理来保证企业文化落实到位。”这一过程实质上是企业管理的过程，而且是对人的思想进行管理的过程。人是企业之本，企业管理归根到底是对人的管理，而企业文化建设是对企业之本——人的根本——思想的管理，因此，企业文化建设是企业管理的范畴，实质是企业管理的根本环节。bp、奔驰和奥迪等企业的有关人员都告诉我们，企业文化是由企业老板提出主要内容、思路和要求，或成立专门机构，或由公共关系和人力资源等部门进行研究策划，然后由各部门制订具体措施贯彻执行。这与我们一些企业的个别同志的那种“企业文化建设是搞意识形态，是党群部门的事，与企业管理关系不大”的错误认识，形成了鲜明的对比。
2、企业文化是企业核心竞争力的核心。特尔鲁特教授说：“企业文化是企业的精神软件，它控制着企业每一个成员的感受、思维、情感和行为。”奔驰等几家世界级企业的有关管理人员介绍说，他们成功的秘诀之一，就是企业文化成为了企业发展的内在动力。首先，企业文化是员工创造性、积极性的原动力。人是生产力中最具决定性的因素。无论是领先的技术、专利，还是先进的体制、机制和优秀的品牌，都要通过员工发挥创造性和积极性来创造，而适应时代要求的科学的企业文化，能增强员工对企业的认同感和归属感，自觉发挥创造性和积极性。其次，企业文化是实现并不断创新企业制度与企业经营战略的重要思想保证。企业文化作为每个员工的价值理念，是员工的行为准则，它能促使员工自觉地执行企业制度，贯彻企业经营战略。同时，企业文化的创新，必然会带来员工价值理念的创新。再次，企业文化是企业行为规范的内在约束。在企业运营过程中，所有员工都必须遵守企业的行为规范，而这需要内在的约束力，企业文化就是员工的内在约束力，科学的企业文化能使员工自觉遵守各项行为规范，而且在没有外在约束的情况下，也能做到这一点。（三）
结合英、德先进企业的做法，根据当前国有企业的企业文化建设实际，提出几点不成熟的建议，仅供参考。
1、加强领导，认真规划。在经济全球化和市场竞争白热化的新形势下，国有企业迫切需要用符合社会主义市场经济要求、有本企业特色的企业文化，规范企业和员工行为，塑造良好的企业形象。要做到这一点，各企业必须成立由党政主要领导为首的企业文化建设领导机构，形成自上而下一级管一级的领导体系；要研究制定本单位企业文化建设的总体规划，明确目标、任务、原则、措施和要求，确定具体方案，并认真实施；要建立健全企业文化建设的规章制度和评价考核机制，坚持检查指导，评价考核，发现问题及时解决，实现企业文化建设制度化、规范化，调动企业内部各单位、各部门和员工加强企业文化建设的积极性和创造性；要不断总结推广经验，树立先进典型，推动企业文化建设扎实有效地开展，，
2、转变观念，提高认识。建设适应社会主义市场经济体制要求、具有本企业特色、员工普遍认可的企业文化，重要前提是广大职工，特别是各级领导干部首先要树立新的观念，对企业文化建设有正确的认识。要通过各种有效形式，教育引斗广大干部职工树立社会主义市场经济观念，树立“文化管理”观念，树立“企业和企业人”观念，正确认识企业文化建设的地位和作用，增强文化制胜理念、文化定力和对适应时代要求的企业文化的认同感，为加强和改进企业文化建设奠定思想基础。
3、深入研究，精心策划。弄清什么是企业文化，如何肄设企业文化，建设什么样的企业文化等问题，是企业文化建设的重要前提。各企业要本着“以我为主，专家为辅”的原则，紧密结合公司实际，组织力量认真研究企业文化建设理论，在弄清企业文化的本质、内涵、地位、作用等问题的基础上，重点研究“本单位企业文化建设存在的问题、原因及对策”、“企业文化建设的内容、原则、措施和途径”等应用性问题，有效地指导企业文化建设实践。企业文化内容的确定是否科学，直接关系着企业文化建设的成败，企业文化建设方式方法是否实用，直接影响着企业文化建设效果的好坏。因此，各企业对企业文化建设的每一项内容、每一个环节、每一项活动都要精心策划，尤其是对企业价值观、各种理念、规范、广告用语等企业文化主要内容的提炼、概括等工作，更要精益求精，确保脱俗高雅、个性突出、上下认同、社会认可、具有听视觉冲击力和感召力。
4、遵循规律、务实创新。企业文化建设有其内在规律，要使企业文化建设顺利进行、取得成效，必须遵循其规律。
一要坚持以社会主义先进文化为先导的原则。国有企业的企业文化是我国先进文化的组成部分，因此，国有企业的企业文化建设必须坚持以“三个代表”重要思想为指导，在中国特色社会主义文化大框架内进行，只有这样，企业文化才能科学地构筑起企业精神价值系统，才能着眼于时展，不断从企业实践中整合、提升思想文化要素，促进自身的创新与发展。
二要坚持以人为本的原则。企业文化建设的实质是解决职工的思想问题，如果脱离了职工的思想实际，企业文化建设就是空中楼阁。所以，要尊重和依靠职工，在确立企业价值观念、制定企业愿景时，要请职工参与，广泛听取职工的意见，要使企业愿景与职工切身利益和前途密切相关，使企业价值观念等反映职工的意志；要推行人性化管理，使人性关注、人道关怀、人性的理解，充分地体现在企业文化之中。
三要坚持与企业愿景相适应的原则。企业文化是为了解决企业所面临的现实问题而在实践中形成的价值理念，如果企业文化与企业愿景不相适应，这种企业文化就不是从实现企业愿景的实践中产生的，就不能解决实现企业愿景的过程中存在的问题，甚至阻碍企业愿景的实现。因此，确定企业文化建设的内容和形式，都必须紧密结合企业发展战略目标，使企业文化真正为实现企业目标服务。
对公司企业文化理解篇5
2008年的冬天来得很突然，在这个寒冷的季节，人们不仅仅感受到外界的温度，更深层次的寒冷来自经济环境。由美国次贷危机引发的经济危机席卷全球，业界一片惊呼：“冬天来了！”
一时间，寰球共炎凉，中国的企业也并不是处于世外桃源，同时也在感受来自彼岸的寒流侵袭，千方百计寻找足以让自己抵御寒冬的“棉袄”。
每一次危机的背后，总是潜藏着新的希望，适者生存的真理永远不会被改变。当中国的企业清醒地认识到危机来临的时刻，单单靠着企业自己的能量不足以支撑下去的时候，他们希望能够找到帮助自己的朋友来一起“抱团取暖”。从产业格局来看，很多企业形成了优势互补，你中有我、我中有你。与此同时，企业的目光投向了企业之外，寻求新的智慧资源，咨询业便成为关注的焦点。
然而，咨询公司真的就会拿出让企业“过冬”的救命良药吗，咨询公司真的能拿出适合企业的最佳解决方案吗？面对这样的责问，中国的企业和咨询业都很难有百分百的信心和决心。面对而今鱼龙混杂的咨询界，真可谓雾里看花，很多企业管理者都有了这样的认识：中国的咨询业从来不缺少巧舌如簧的营销大师，他们本着实用主义去做单子，而不是真正去实现咨询的价值；而满腹经纶且能够做到知行合一，敢和企业较真的专家和咨询，真的比熊猫还要珍惜。因此，企业花了真金白银得到一大堆理念和工具，让企业有着“食之无味、弃之可惜”的鸡肋感慨。
因此，企业要想找到望眼欲穿的“外脑”也绝非易事，这样的难度不啻于在鱼目混珠的状态中去分辨真正的珍珠。那么企业是以怎样的目光去审视咨询业，咨询业的价值究竟在哪里？这个冬天也敲响了咨询业的警钟。
态度
摘下权威和专家的桂冠
知行合一是解决问题的唯一出路
中国企业开始高度重视咨询，这是一个好的开始，这也是中国制造向中国创造所迈出有益的实践。当企业开始发现自己所存在短板的时候，迫切需要引入咨询公司来帮助尽快弥补这块短板。本着缺什么就补什么的理念，企业迫切希望引入咨询公司来解决问题，然而面对企业管理方面的营养不良症状，咨询公司将先进的理念、模型、工具和方法一古脑塞给企业也是不解决问题的，咨询业更应该考虑是如何从企业实际情况出发来解决问题。试想如果是一个饥肠辘辘，处于垂危状态的病人，让他整天吃鲍鱼海参，不仅不能解决营养不良问题，恐怕没有治好，反倒治得更糟。
中国的咨询业主要有几类咨询公司：
第一类咨询公司：纯正洋血统的“狮子”。最早将咨询理念真正带到中国就是带有完全“洋血统”的外资咨询公司，例如凯捷、麦肯锡、美世、翰威特等等一大批来自国外的咨询巨鳄，他们带来了先进的管理模式、工具和方法，的确让中国的企业耳目一新。最开始的时候，中国企业把希望寄托在这些外来的“洋和尚”的身上，然而再优秀的工具成败的关键也是使用工具的人和环境，如果使用不当，肯定会出现画虎不成反类犬的闹剧。当麦肯锡在实达公司咨询方案折戟沉沙之后，就有了外国咨询公司是否能够克服在中国水土不服的疑问。
第二类咨询公司：中西混血的“海龟”。当外资的咨询公司意识到咨询业的本土化，于是一大批在国外镀金的学者、专家便成为咨询业舞台的主角。当一接触这些咨询公司的时候，很多公司都是在某位大师光芒的庇佑之下，往往竭力宣扬自己就是哪位大师的嫡传弟子、关门弟子、大中华区唯一人等等之类，总让人有一种拉着大旗做虎皮的感觉，他们对于国外优秀管理理念、模式的理解，也只是停留在理论层面，很少在实践中去验证其先进性和科学性，这样的咨询师和咨询公司是典型的唯工具论。
在很多招标会、论坛和演讲场合都会接触到很多的咨询公司和咨询师，经常会听到哈佛、牛津等一串串令人眩晕的名校。然而，最让人费解的是这些咨询师总是喜欢带着权威和专家的头衔，而其在国外、国内的企业历练过的经历几乎是一片空白，更别说能够成为国外优秀企业的管理层。这里想起一个朋友经常说的话：“如果你在企业没有被别人骂，也没有骂过别人，就不要谈什么是管理”，简单朴实的话语当中的确有其必然的道理。
中西混血的专家，更多是将务虚主义进行到底。许多咨询方案的产生基本是流水线作业，前期的调研和方法基本上成为的作秀和赚取更多酬金的途径而已。而且有的咨询公司连最起码的道德准则都没有，往往过分地夸大解决问题的能力，有时候咨询师总是愿意把自己当作大师，在企业做咨询的时候，为了拿下这笔单子，唯工具论至上，宣扬成为无所不能、战无不胜的利器，洋洋洒洒举出了很多的例子都在证实这样的道理，只要用了这样的工具，只有成功没有失败。
对此笔者不以为然，管理没有绝对成功，而只有相对的成功，任何新生的事物在新的环境成长最重要是考虑生存的环境，在浩瀚的沙漠中绝对不会种出一片椰林。企业引入了平衡计分卡项目以后，当项目进入了关键期后才发现，企业文化、实际环境、人员素质等方面存在很多障碍。当然工具是好的工具，但是出现了问题的时候，咨询公司却认为这不是他们的责任，于是项目的结果也可想而知。
第三类咨询：本土派的“土狼”。一些来自于国内知名院校的精英复制了这样的模式，来自北大、人大、清华等精英组成了中国咨询的方阵，将学院派文化弘扬到底，很多咨询师知其然不知其所以然。理论和实践之间的距离却越拉越大，往往咨询公司给企业感觉就是闻其名如雷贯耳，看其行似曾相识，究其果甘苦自知，很多时候是在花钱买教训。
理想和现实的差距越来越大，如何跨越这道横亘在企业与咨询公司面前的沟壑？咨询公司首先应该解决的是态度问题。咨询师应该把自己的姿态放低一下，不要以为企业管理者都是什么也不懂的“傻子”，千万不能以权威和专家自居，一上去就故作神秘，拉大与企业的距离，拿出一些陌生而复杂的工具和方案，让企业产生了神秘感和恐惧感，这无疑是自欺欺人的行径。
咨询师和咨询公司要想真正为企业所接受，应该坚持从实践中来，到实践中去的原则，企业需要的是顾问式的咨询专家，真正了解企业、懂得企业，是与企业共同成长的同路人，而绝对不是在一旁指指点点的外来人。
行为
不要告诉是什么
应该关注为什么和做什么
咨询业到底要给企业带来什么？绝对不是尽善尽美的解决方案，也不是一场自上而下的企业运动。咨询公司最终应该关注是解决问题的核心和根基，应该拿出最简单、有效的方案，解答为什么出现问题，怎么样做才能真正的解决问题。
当讲到这里就想起了培训时候经常讲的一则故事：有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。
“很难说，”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”
正如这则故事所讲的一样，在企业其实很多管理者都是这样，只知道有问题，却不能抓住问题的核心和根基。企业寻找咨询公司解决难题，咨询师不是要告诉加高栏杆等问题，而是应该找到问题的关键和核心。由于很多咨询专家没有在企业里面打拼，管理经验少之又少，看问题也只是停留在表面。所以就像故事里面讲得那样，咨询师始终在围绕“是什么”寻求一个个理论上的佐证。企业不关心“是什么”的问题，企业更加想知道“为什么”和“做什么”，当管理出现了问题，不管是哪类的问题，还是哪方面问题，他们更想知道是什么原因导致出现了以上问题，那么采取什么样的行动来彻底解决问题。就是这样简单的问题也正是考验了咨询公司的能力。
笔者在企业文化界混迹多年，也非常了解企业文化咨询的情况。目前绝大多数的咨询公司都是关注企业文化是什么的问题，沉醉于企业文化塑造与建设，咨询公司所提供给企业的文化手册、文化理念等产品，总是在做附庸风雅、锦上添花的事情，归根到底许多的咨询公司根本就不了解真正的企业文化。
企业文化管理本身就是管理，是更高层次的核心管理和系统管理；通过探求企业的发展基因、现在发展动力和未来发展动力，进而探求企业的本质，巩固和提升企业的核心竞争能力和竞争优势；不仅关注管理问题，更关注管理问题背后的问题并致力解决。
企业文化管理确立组织运行的价值核心，从企业最关键问题入手，通过组织架构、人力、制度与流程的调整，强力牵动组织变革，深刻影响员工尤其是管理者的行为变化。咨询公司应该根据战略转型和变革需要，寻找企业发展的核心力量、系统解决问题，使文化的传承和清晰（解决企业快速增长带来的优秀企业文化被稀释和异化问题），令企业文化提升（深入到企业管理各层面）。围绕“企业是什么，为什么，怎么办”展开，从管理入手，寻找企业的核心本质，强调文化与战略、组织的匹配度，高度重视文化，倡导在组织内的落实与执行。这也就是企业文化知与行最根本的区别所在，企业文化咨询公司真正的价值是在于帮助企业解决文化管理，而绝对不是关注企业文化建设和塑造。
由此，我们可以看出从企业文化咨询发展，从企业文化建设到企业文化管理，是由知到行的发展阶段。对于其它咨询行业来讲，也具有相同的借鉴作用，也是同样的道理，咨询公司必须知道企业最需要解决的问题核心和根源，真正做到“知行合一”，成为企业的帮手和助手，共同推进企业持续稳健发展，只有这样咨询业才能真正实现与企业的共赢。
对公司企业文化理解篇6
第一条为加强公司企业文化管理，塑造推动公司发展的企业文化，规范企业文化建设管理工作，培育良好的企业文化氛围，促进企业文化建设工作健康有序发展，鼓舞和激励公司员工，特制定本制度。
第二条本制度对公司企业文化管理的内容与实施做出规定，是公司开展企业文化工作的依据。
第三条本制度适用于公司总部及下属子、孙公司的企业文化工作。
第二章企业文化管理机构
第四条公司企业文化组织机构设领导小组和工作办公室。领导小组由总经理任组长、分管(协管)领导任副组长，成员由公司下属各单位、部门负责人组成。工作办公室设在综合管理部。各子公司成立相应的企业文化建设工作办公室，并设立企业文化建设专责人。
第五条公司企业文化建设领导小组的职责是审定企业文化建设整体方案，
审定企业文化建设的近期目标和长远规划;综合管理部的职责是策划企业文化建设的整体方案以及推进企业文化建设各个阶段的相关工作。各基层单位企业文化建设工作办公室及专责人的职责是推进企业文化理念的具体落实和信息反馈工作。
第六条公司综合管理部是公司企业文化建设的归口管理部门，负责协调、审核、指导其他各单位、部门的企业文化建设管理工作。其主要职责为:
1、制定公司企业文化管理制度;
2、制定公司企业文化发展规划;
3、制定公司企业文化年度工作计划;
4、制定公司对内对外宣传规范，并监督执行;
5、组织进行对公司企业文化重要议题的相关研究;
6、开展公司对内对外企业文化宣传，组织公司企业文化活动;
7、公司企业文化培训的组织、考核、管理、培训效果评估;
8、审核对外宣传内容，指导各单位、部门开展企业文化活动。
第七条公司将企业文化建设情况纳入各单位、各部门的绩效考核范畴，各单位、各部门负责人为本单位、本部门企业文化建设的责任人，并设立企业文化专职或兼职管理人员，其具体职责为:
1、制定建设计划，协助企业文化在本单位、本部门的建设、推广、宣传。
2、协助综合管理部落实文化建设工作，合理安排，保证员工参加公司组织的各项企业文化活动时间。
第三章企业文化理念管理
第八条公司企业文化理念是指:公司的企业愿景、企业使命、核心价值观、经营哲学、管理思想等企业文化核心内容。
第九条公司综合管理部是公司企业文化理念管理的执行机构，综合管理部应充分调研国内外先进企业文化，总结大通的经验和特点，研究制订符合公司发展战略的企业文化核心理念。
第十条综合管理部在开展企业文化工作中，应深入实际调研分析，了解员工的思想动态，分析公司所处产业的特点，广泛听取各单位、各部门的意见和建议，提炼公司企业文化的核心思想，使公司的企业文化理念能够切合企业实际，对公司的发展起到重要的推动作用。
第十一条各单位、各部门应为公司综合管理部的工作提供充分支持和密切配合，积极提供建议和意见。
第十二条公司企业文化建设领导小组负责对公司企业文化理念进行审议和确定;企业文化建设领导小组审议确定的公司企业文化理念将作为公司企业文化工作开展的依据。
第四章企业文化制度管理
第十三条公司企业文化制度是公司企业文化理念的表达和规范，必须与企业文化理念保持一致。
第十四条公司的企业文化制度系统涵盖下述三个领域:
1、企业文化核心理念规范。该制度对企业文化核心理念进行设计，是企业思想文化塑造的基础;
2、企业员工行为规范。该制度对企业员工行为规范进行了设计，是企业行为文化塑造的基础;
3、企业风俗文化制度。该制度在对内工作上，对企业教育培训、礼仪仪式、服饰、体态语言、工作场所相关规范做出规定;在对外工作上，对企业营销观念、服务规范、公共关系、银企关系、公益活动、文化传统做出规定，是企业风俗文化塑造的基础。
第十五条综合管理部是公司企业文化制度的编制和监督机构。相应管理制度经公司企业文化建设领导小组审批生效后，综合管理部负责推动落实。
第五章企业文化器物管理
第十六条企业文化器物是公司企业文化的外在表现形式。通过对相关器物的设计，可以直观、生动地表现公司企业文化的核心思想。
第十七条企业文化器物系统包括如下内容:
1、公司vi系统(企业形象识别系统);
2、企业象征图案;
3、企业宣传标语;
4、企业吉祥物;
5、企业之歌;
6、企业容貌。
第十八条公司企业文化器物系统应用范围包括:
1、办公用品、事务用品;2、企业证照、文件类;3、交通运输工具类;4、指示、标识类;5、广告展示陈列类;6、商品及包装类;7、服饰类;8、公司出版物;9、公司礼品;10、公司网页;11、其他。
第十九条综合管理部是公司企业文化器物的设计管理机构，综合管理部在充分听取相关意见后，组织设计单位对企业文化器物进行设计。各项设计经公司企业文化建设领导小组审议认可，综合管理部负责推动落实。
第六章企业文化实施管理
第二十条综合管理部负责推动公司企业文化的实施，组织开展公司对内企业文化宣传工作。
第二十一条各单位、各部门在开展对内对外宣传工作时，必须充分考虑到公司企业文化的要求，不得违反公司企业文化相关规定。综合管理部负责对公司各部门宣传工作进行监督和指导。
第二十二条各单位在开展对外宣传时，必须将宣传内容上报公司综合管理部审核，并会同综合管理部开展工作。
第二十三条综合管理部应协助各单位做好企业形象推广工作和企业标志标识使用规范的检查工作。
第二十四条为更好地培育、塑造公司企业文化，综合管理部应组织开展丰富多彩的企业文化活动。
第二十五条各单位、各部门可以提议开展企业文化活动，由综合管理部研究并提案，公司分管领导审批后，综合管理部组织开展活动，或协助分公司开展活动。
第七章附则
第二十六条本制度由董事会负责解释、修订。
对公司企业文化理解篇7
一、构建企业和谐文化对于构建“和谐物资”的重要意义
和谐物资的构建需要企业和谐文化作为思想基础，研究企业和谐文化对构建和谐物资的作用是很有必要的。
1、建设和谐文化，是公司和谐稳定发展的根本保障**电力公司物资公司作为公司六大资源平台的主要载体，赋予了新的定位——负责**电力公司各类物资设备的招标、采购、仓储配送工作。新的定位为物资公司提供了新的机遇，也对物资公司提出了新的挑战。在这种形势面前，过去那种“等、靠、要”的依赖思想，以及惰性思维意识就成为阻碍物资平台发展的桎梏，许多深层次的矛盾日益凸现，不稳定的因素不断增加，职工的思想方式、交往方式、生活方式和价值观念正在发生变化。在新形势下，公司以狠抓安全、廉政、优质服务工作为载体，以企业文化为切入点，重塑物资公司企业文化，为物资公司发展提供了强劲的精神动力。
2、建设和谐文化，促进了公司各项工作协调发展
近几年物资公司坚持发展和服务，在追求公司利益最大化的过程中，创造了很好的经济效益。培育了全体员工协调发展的思想意识，在关注企业经济建设的同时，更加重视企业的全面发展，形成了员工与公司的和谐发展。
3、建设和谐文化，对化解矛盾、凝聚人心有着推动作用
随着电力企业改革的不断深入，企业内部结构和职责发生着深刻的变化，各种利益关系和矛盾的出现，员工思想活动的独立性、选择性、多变性、差异性明显增强。在这种时候，构建和谐企业就需要用和谐文化作指导，培养人们用宽容的态度看待和处理各种问题，避免思想认识上的片面性和极端化，形成关爱他人、维护公平、相互关爱、团结互助的和谐风尚。
4、建设和谐文化，对构建和谐物资有着激励作用
物资公司在确定企业目标之后，将员工个人的发展与企业的命运联系在一起。努力营造积极向上、充满活力、勇于创新、团结和谐的企业氛围，激励员工面对各种挑战，以百折不挠、奋勇向前的精神作支撑力，构建具有物资公司特色的和谐文化。
二、构建物资公司的和谐文化
1、物资公司的企业精神
企业精神是企业健康发展的动力源泉。构建和谐物资就必须要运用物资公司先进的文化精神、文化模式、文化理念和文化载体，提高员工的思想道德水平和科学文化素质。确定“安全、规范、廉政、服务”为物资公司的企业精神，让员工树立企业的核心价值观，确立物资公司的企业发展目标，从而在实际工作中学会合作、学会学习、学会工作、学会创造。构建和谐物资不断发展的大好形势。
2、以和谐文化促进公司整体素质的提高
企业和谐的关键就是要“以人为本”，使企业的发展与员工的发展紧密相连。所以，在物资公司构建和谐物资的过程中，必须建立员工发展与激励机制，重视每个员工个体存在的意义和价值，倡导“人人都能成功”的和谐文化理念。重视员工的主体地位，鼓励员工在本岗位上发挥作用，勇于创新，不断完善和提高工作水平，全面提高综合素质，促进物资公司可持续发展。
三、实现和谐物资要从倡导和谐文化做起
1、倡导和谐文化，推动企业精神文明建设
和谐文化就是要倡导和崇尚和谐理念，体现和谐精神，以企业和谐贯穿于企业文化之中，以和谐作为物资的基本价值取向，鼓励一切有助于促进和谐的思想行为，推动企业精神文明建设。建立健全企业道德规范体系，使物资公司呈现出既严格规范，又和谐有序的局面，人人讲奉献，处处比贡献。
2、倡导安全文化，确保企业安全生产
安全工作是企业稳定发展的基础。当安全文化植根于企业和员工心中，就会成为企业和谐的“定海神针”。为此，要将安全工作放在特别重要的地位，在公司上下形成安全文化的氛围，提升安全工作的整体层次，真正做到安全工作常抓不懈，从而确保物资公司稳定发展。
3、倡导服务文化，奠定和谐物资的基础
“服务是生产力”、“服务是我们的责任”。这是物资公司在实际的工作中得出的道理。在企业文化建设中，对于物资公司来说，服务已成为一种理念，一种意识，一种需要、一种行动。通过几年的努力，物资公司本着对**电力公司负责、为建设单位服务、为供应商服务、对职工负责的态度，为“奥运电力”和“0811工程”提供坚强的物资保障，实现了公司与员工共赢。
4、倡导绩效文化，形成人人争先的氛围
一个企业要形成鼓励先进、积极向上的和谐氛围，使企业的绩效管理得到顺利实施和有效运行，必须建立一种以绩效为导向的文化氛围。通过绩效文化向员工表明，通过绩效管理真正需要的、重视的、奖励的是什么。物资公司建立起的一套绩效管理制度，极大地推进了公司绩效管理水平。每个员工只要有能力，创造出了业绩，都能够有所发展。这就是一种文化在起绩效导向作用。
5、倡导沟通文化，推动和谐融洽的工作氛围
沟通，管理中的学问，与人交流的学问。通过沟通文化，可以促使员工能全面理解企业发展的目标和计划，了解员工各自的责任和工作要求，从而增强工作的执行力。从沟通文化中可以看到，沟通文化可以说是企业构建和谐融洽氛围的“灵魂”。通过沟通可以使企业上下了解企业的目标；通过沟通可以使企业平衡和协调各种关系；通过沟通可以化解各种矛盾和问题。只要大家本着尊重别人、善于倾听、换位思考、学会容忍，以理服人的理念进行沟通，企业就能形成目标一致、团结协作的和谐工作环境。
6、倡导关爱文化，努力做到公平公正
在企业中倡导尊重员工、关爱员工、维护公平、团结互助是企业关爱文化的重要内容。在企业深化改革中，更需要关爱那些弱势员工。首先要尊重他们，要看到他们是为企业做出过贡献；其次要关注到这些员工的利益所得，在企业允许的情况下，尽量为他们提供一定的利益；其三要加强对员工的职业培训，让这批员工掌握新知识、新技术，以适应企业对劳动者不断提高的素质要求。关爱文化体现在企业的方方面面，只要在企业的发展中不忽视员工的存在，尤其是不忽视企业中弱势员工的存在，时时刻刻关注他们的利益，企业的和谐稳定局面就一定能够实现。
对公司企业文化理解篇8
1国有企业新闻宣传和企业文化建设工作的内容及其重要性
1.1企业文化的内容及其意义
一般来讲，企业文化包含物质层、制度层、理念层三个层次的内容，具体包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。企业文化是一个企业核心竞争力的重要组成部分，是一个企业软实力的重要体现，尤其对于国有企业的企业文化，它是企业员工共有的价值和信念体系，是提高员工素质的重要法宝，是树立企业形象和增强企业竞争力的核心要素，是推动企业发展的不竭动力，对企业的持续、稳定、健康发展起着重大的作用。
1.2新闻宣传的内容及其意义
对国有企业来讲，新闻宣传工作关系到企业能否实现又好又快发展，也关系到企业的和谐稳定。它是引导广大干部职工树立正确的世界观、人生观、价值观，引导干部职工在本职岗位上拼搏进取，励精图治的一项重要工作。抓好新闻宣传工作必须要有领导的支持，员工的认可，因为这是做好各项工作的基础和重要手段，是培育先进企业文化的重要组成部分，是维护和树立企业形象、推进品牌工程、增强企业凝聚力和向心力的重要窗口。
1.3新闻宣传与企业文化的共性表现
1.3.1工作对象一致。都是讲求以人为本，研究人的思想意识和行为，作用对象都是最终落到“人”上。
1.3.2工作目标一致。都是通过发展自身的特点和优势，对企业生产和服务起重要的推动作用。
1.3.3工作任务一致。都是服务企业、服务员工，实现企业最大的经济效益和社会效益。
1.3.4工作方法一致。都是“晓之以理、动之以情、示之以范、约之以纪”。
2新闻宣传在推进企业文化建设中的重要作用
企业文化作为企业的一项重要软实力，在企业竞争中日益显现出其核心作用，作为助推企业文化建设重要手段的企业新闻宣传，在这一过程中充当了非常重要的角色。企业推行文化管理，需要借助于新闻宣传，及时地将企业的价值理念、战略目标等信息进行传播，使企业的发展得到员工的理解、社会的关注和公众的认可，从而把企业文化建设的成就转换成企业的良好社会形象，最终为企业赢得良好的发展空间和发展环境。下面，结合天津煤码头公司工作实际，探讨一下新闻宣传在企业文化建设中所发挥的作用。
2.1凝聚人心，鼓舞士气，营造良好的内部环境。
天津煤码头公司成立以来，新闻宣传紧紧围绕各个时期的中心工作，服务生产经营，贴近广大员工，弘扬主旋律，开展重点报道，为公司建设发展营造良好舆论氛围。作为公司内宣主要载体的oa网站，每年刊载稿件近千篇，涵盖了安全生产、经营管理、科技创新、党群建设、企业文化等各个方面。此外，公司还通过《津港信息》、《工团简报》电子内刊及“神华津港”“、津港安全”、“青春津港”微信公众平台等宣传载体，定期刊发消息、评论，积极做好新闻宣传工作，凝聚人心，鼓舞干劲，团结广大干部员工“心往一处想、劲往一块使”，争取广大干部员工对公司的认可，为公司发展营造良好的内部环境，也为广大干部员工的文化认同创造了条件、奠定了基础。
2.2树立形象，打造品牌，拓展发展的外部空间。
天津煤码头公司在做好企业内宣工作的同时，积极主动开展对外宣传工作，为公司营造了良好的外部发展空间。多年来，公司在神华“一网一报三刊”及天津港集团网站《、天津港湾报》发表了大量宣传稿件，持续展示公司的亮点特色、工作成绩及精神面貌，成为股东双方领导及兄弟单位了解天津煤码头公司的重要窗口。此外，公司积极拓展和深化与中央、行业及地方主流媒体的联系，以一些重大事件和社会热点为契机，不断加大在社会媒体的宣传力度，如先后策划实施了“抗风雪保电煤运输”、“绿色环保港口建设”、“新春佳节坚守岗位”等新闻专题，彰显了公司良好的社会形象和积极作为的责任担当，提升了公司的知名度和美誉度，扩大了公司的影响力和传播力，为打造“神华津港”文化品牌做出了贡献。
2.3舆论引导，助力沟通，维护和谐的企业氛围。
舆论引导是企业新闻宣传工作的一项重要职能。通过典型选树、权威、政策释疑等多种形式的正面宣传，力争掌握“主动权”，占领“主阵地”，以正确舆论导向引导大众舆论，在重大问题上“不缺位”，在关键时刻“不失语”，确保公司上下“一条心”、“一股劲”、“一个声音”。从工作实践角度来讲，以天津煤码头公司2014年薪酬方案改革和2015年神华员工降薪为例，公司在上述两次事件初期均遇到了一定的阻力，出现了一些不同声音，遭遇了一些员工的不理解，为此，公司宣传主管部门研判形势、主动出击，组织公司宣传骨干撰写了多篇评论文章，让广大员工知晓形势、理解用意，同时联合相关职能部门开展了政策释疑和问题解答，使两项决定最终得到了广大干部员工的充分理解，继而得以顺利实施，维护了和谐稳定的企业氛围。再例，天津港“8.12”瑞海公司特大火灾爆炸事故发生后，针对救灾过程中出现的一些社会流言，公司充分发挥新闻宣传工作的引导和释疑作用，为灾后破除谣言、稳定人心做出了努力，维护了正常的生产生活秩序。
2.4上情下达，下情上传，做好文化沟通的桥梁。
新闻宣传作为“上情下达，下情上传”的桥梁纽带，以其自身的先天优势，在公司上与下的工作联系和文化沟通中发挥着重要作用。公司领导的决策、部署及方针、路线，通过新闻报道或新闻评论的形式，及时传递给广大公司员工，让广大干部员工第一时间了解掌握公司的发展动向和行动举措，为统一思想，团结一心，推进公司发展加油助力。同样，新闻宣传工作秉承“贴近实际、贴近生活、贴近员工”的“三贴近”原则，通过关注基层员工、关注一线生产，形成一批反映基层生产经营和员工思想动态的稿件，以新闻报道或领导内参的形式呈报给公司领导，为领导了解基层动态、做出相关决策提供重要依据。可以说，在这一过程中，新闻宣传工作也起到了一种文化沟通和平衡的作用，推动了公司特色文化的最终形成。
2.5记录历史，传承文化，积蓄宝贵企业文化要素。
新闻宣传通过大量的不可弥补、无可替代的珍贵图片、视频资料及持续的编年记事和新闻稿件，在客观上记录了一个企业的发展历史，展示了企业由小到大、由弱到强的发展历程，对于窥探企业发展之道，挖掘优秀的企业文化要素，传承企业自身优秀文化发挥了重要作用。近年来，天津煤码头公司以新闻宣传工作积累下的宝贵历史资料为主要素材，策划制作了《津港神韵》、《渤海明珠》大型宣传画册，《神采华章》、《逆势前行跨越发展》企业形象宣传片等宣传文化作品。此外，还以公司成立五周年、十周年为契机，在股东双方主要媒介上策划了公司宣传专版和专题报道，举办了公司发展历程图片展，开展了主题征文和企业文化理念故事征集活动，对于总结、提炼具有天津煤码头自身特点，兼具神华和港口特色的企业文化起到了积极促进作用。
2.6文化宣贯，入脑入心，助推企业文化落地生根。
一个企业的文化，不论是在培育发展过程中，还是在生根落地过程中，都离不开各种形式的宣贯，而新闻宣传以其天生特性，毫无疑问的成为了文化宣贯的重要载体和阵地。除却上文所述的新闻稿件、文化产品外，天津煤码头公司还在厂区显著位置布设了户外宣传牌板，用以宣传神华集团及公司的发展战略、文化理念；在机关办公区及生产业务部、操作一部、操作二部、操作三部、神惠公司等生产单位建立了职工文化阵地，宣贯公司部署，展现员工风采。此外，天津煤码头公司还定期组织开展主题“文化宣传月”活动，推进主题文化的形成和落地。近年，公司先后组织了“责任”“、创先争优”、“精细入微”、“感恩”等主题“文化宣传月”活动，得到了广大干部员工的积极响应、踊跃参与和认可肯定，也收到了明显的效果，广大员工的相关意识进一步增强，实现了入脑入心，落地生根。
3天津煤码头公司借助新闻宣传推进企业文化建设的实践探索与成效
基于以上理解，天津煤码头公司在实际工作中，非常重视新闻宣传工作与企业文化建设工作的融合开展、协同推进。而该公司的机构和岗位设置特点，也为此项工作的开展创造了条件、提供了便利。作为神华大家庭中的年轻企业，天津煤码头公司没有像一些老单位一样独立设置党办、组织部、宣传部、文明办、工会、共青团等机构，而是集数项职能于一身，只设置党群工作部一个部门，形成了“大政工”工作格局。此外，在党群工作部的岗位设置上，新闻宣传与企业文化建设职能又同属一个岗位，使两项工作可以在最大程度上做到同考虑、同规划、同部署、同开展，统筹推进新闻宣传与企业文化建设工作。以神华系统接受度最高、最为深入人心的“安全文化”为例，天津煤码头公司自成立之初，结合神华本质安全文化理念和公司港口行业特点，确立了“港口无轻伤、安全零事故”的安全管理目标。遵循这一理念，公司着力构建独具特色的“港口无轻伤、安全零事故”安全生产价值观、安全生产信念、安全管理制度、安全生产行为准则，并且借助新闻宣传载体，通过开展丰富多彩的、贴近安全生产实际、贴近员工的职工安全文化宣传活动，创建和培育了公司“港口无轻伤、安全零事故”安全文化建设体系。在提高全员安全管理意识和思想认识，筑牢安全生产思想防线的同时，营造了浓厚的安全文化氛围，以文化力激发执行力，以文化力引领生产力，让安全文化的软实力在港口安全管理中发挥了最大效应。天津煤码头公司在安全文化建设发挥新闻宣传的载体优势，开辟了专门的安全文化园地，集中展示基层的安全文化建设成果，通过印制安全知识和安全操作规程团扇，制作安全文化杯、安全知识笔，悬挂安全警示图片和安全警示用语等生动活泼的形式吸引全体员工参与到安全文化建设活动中来。公司还结合安全文化建设开展了“安全宣传报”、“安全文化进人心”等活动，以阐释集团和公司的安全文化理念；开展征集安全感言、故事、歌曲创作等活动，营造了浓厚的安全文化氛围。开辟了《班组之家》、《班组安全文化宣传栏》和《安全文化长廊》，并且在部门走廊设置“安全文化宣传机”，滚动播放最新的文字、图片，视频等安全学习资料，通过视觉冲击性强的学习方式达到寓教于乐的学习效果。此外，公司还在公司内网开辟了“安康杯”活动专题宣传网站，加强了竞赛活动的横纵向信息沟通，更加及时的传递“安康杯”竞赛活动信息，快捷地指导竞赛工作的开展，加大竞赛活动的宣传力度，成为公司安全文化建设工作的一大特色和亮点。公司每年开展的安全生产新闻大赛、安全生产摄影大赛和安全宣传月活动也成为助推企业安全文化建设的有效载体。在包括新闻宣传等各方面的共同努力和助推下，公司安全文化建设喜结硕果，先后获得全国“安康杯”竞赛安全文化宣传先进单位、国家安全文化建设示范企业等荣誉称号，同时公司也被评为中央企业思想政治工作先进单位，成为新闻宣传助推企业文化建设，实现“两促进，双发展”的成功案例。
4如何更好发挥新闻宣传对企业文化建设的推动作用
综上所述，新闻宣传在企业文化建设中发挥着重要作用。那么，如何更好的开展新闻宣传工作，更有效的发挥其对企业文化建设的推动作用呢？结合工作实践和自身思考，笔者认为需着重把握好以下几个方面的问题：
4.1把握新闻宣传方向，确保正确的舆论导向。
正确的宣传导向是国有企业新闻宣传工作的生命线，也是建设社会主义优秀文化的题中之义。事实证明，舆论导向正确，人心凝聚，精神振奋；舆论导向失误，人心涣散，后果严重。企业新闻宣传工作应注重弘扬主旋律，宣贯社会主义核心价值观，服务企业中心工作和生产经营大局。
4.2注重公司战略宣传，强化企业的文化认同。
企业战略是一个企业的发展方向，是实现企业愿景目标的阶梯，也是企业文化的具体体现，它能为企业文化的建设指明方向。注重企业战略的宣传，对内会引导员工形成文化认同，对外会帮助企业实现品牌效应，而这无疑为企业文化的建设发展提供了驱动力，反过来强烈的文化认同又为企业战略的实现提供了必要保证。
4.3坚持以人为本原则，贴近员工生产生活实际。
坚持“三贴近”，按新闻规律办事，是新闻宣传的内在要求。要把企业的发展同员工个人价值实现、员工家庭幸福等因素有机统一起来，把思想性、指导性和可听、可视、可读性结合起来，找准宣传工作的着力点、员工的关注点，多用职工群众喜闻乐见的形式，多报道有实在内容、有新闻价值的事情，真正让新闻宣传工作贴近员工、贴近生产、贴近生活，做活“人”的文章。
4.4突出“中心”意识，把握好新闻宣传的热度。
在确保正确宣传导向的前提下，企业新闻宣传工作要以生产经营为中心，服务公司建设发展大局。围绕公司各个时期确定的中心工作，有针对性的制定新闻宣传计划，增强宣传工作的“中心”意识，做到重实效、不跑偏。同时，在培育和宣传典型上下功夫，发挥好各个时期先进典型的模范引领作用，推进企业安全生产、经营管理、科技创新等各方面的工作，同时带动企业文化建设、精神文明建设及员工队伍建设取得新进展。
4.5创新宣传工作载体，推动企业文化建设发展。
对公司企业文化理解篇9
造成这种现象的原因有几个。首先，与运营和财务等职能相比，企业文化“看不见摸不着”。大多数人不知道如何使用系统性的方法来解决企业文化的问题。此外，在并购过程中，大多数高管都会超负荷工作，无暇顾及他们不擅长的领域。一些高管会尝试解决文化问题，却不得要领。另一些则想等到一切尘埃落定，再着手企业文化的建设，殊不知他们的拖延会导致并购成果付诸东流。
尽管并购中的企业文化差异是一个艰巨的挑战，但从几百次并购后整合经验中，我们获得了以下几个重要的见解和实践。如果运用得法，它们不但能帮助企业取得并购的成功，还能从并购中获得长期价值。
了解文化差异背后的意义
多数高管会预料到并购中两家公司会或多或少地存在文化差异。但他们通常并不了解这些差异的程度和它们的实际意义。
我们以一个真实的并购案为例。Cleannation（简称C公司）是英国一家小型的私有公司，它被全球领先的消费品公司Brightworld（简称B公司）收购（两家公司均为化名）。作为本地市场的领袖，C公司主要通过加盟授权的方式出售产品，而B公司则通过分销商和旗下零售店进行销售。两家公司合并潜力巨大，无论是在采购的规模效益上，还是在快速增长的交叉销售上。更重要的是，C公司能帮助收购方B迅速地打开英国本地市场。
当BCG开始帮助B公司进行并购时，公司领导者对两家公司之间的文化差异并非毫无察觉。但两家公司之间融洽的合作关系以及对行业志同道合的激情让并购看上去水到渠成。但为了谨慎起见，B公司的高管还是希望能提前锁定那些能威胁到并购成功的文化差异。
从价值观上看，两家公司的共同点多于差异。两家公司都认同家庭的理念，强调并奖赏忠诚，并且都以结果为导向。但B公司的领导者更注重公司悠久的历史和丰富的运营经验，而C公司的高管则更强调创新和企业家精神。
两家公司在行为习惯上的差异更加明显。B以产品为导向，而C更多以客户和消费者为中心。在制定决策中，B更注重分权、深度分析和建立共识。员工的角色和职责都有明确的划分。而C主要由高管层凭借经验进行快速决策。两家公司财务实践也各不相同，B拥有严格的预算流程，采用不同的财务指标，例如损益、资本回报和总股东回报等。C则更聚焦于公司的收入和利润能力。
不难想象，文化背后的行为差异将给两家公司并购后整合带来不小的挑战。
采用系统性的文化整合法
尽管文化问题非常复杂，但通过以下系统性的方法和合理的时间框架，企业就能缓解文化冲突，为并购后整合扫清文化上的障碍。
1、辨认文化特征
第一步是通过对双方高管和资深领导者进行采访和调查，对并购双方的企业文化特征做一次评估，辨认出两家公司的行为特征和员工投入程度等。评估的结果可以清晰地展示出两家公司在不同管理级别上的文化异同点。由于文化问题常常难以描述，而这种评估能为双方提供一个交流上的共通语言。
评估的结果对整合团队至关重要，他们可以依据这些结果进行讨论，保留和加强那些双方一致认同的价值观和行为特征，讨论如何解决行为习惯上的差异。例如收购方公司在决策前，习惯进行大量的研究分析，而被收购公司则没有这种习惯。那么双方领导者应为不同种类的决策设置不同的解决方式。在合并中一些需要快速决定的事务，收购方应采用更简洁的流程。这样双方不但能减弱文化上的冲突，更能让双方领导团队更好地协作。
2、对新的企业文化达成一致
当整合团队成立后，双方领导者应尽快在愿景、战略和合并目标上达成一致。将愿景、战略和目标转化为行为习惯的过程其实就是达成文化一致性的过程。举例来说，并购后企业的新战略是更迅速地将先进的产品推向市场，那么你就需要建立一个能推动创新的企业文化，例如鼓励员工冒险，提高执行效率等等。
我们以两家建筑材料公司的并购为例。这两家并购的主要目标是为客户提供更好的体验，于是双方领导团队辨认了几个能实现该战略目标的行为，包括给那些和客户直接交流的员工赋予决策权，同时当客户投诉时对他们采用问责制等等。通过这些新的行为规范，两家公司迅速在新的企业文化上达成了一致。
3、创造适合新企业文化的环境，鼓励理想的行为方式
尽管内部沟通宣传很重要，但要让理想的文化和行为在企业内部扎根，创造适宜的环境必不可少。
很多因素都会影响组织的文化环境，包括领导者的行为、组织机构、激励措施，甚至员工之间非正式的交流。BCG辨认出7种这类的因素，我们将之称为“文化环境工具”，这些因素会影响员工的行为习惯，最终塑造企业的文化。这些因素包括企业领导者的行事风格和行动，组织架构的设计以及人才和职业发展（员工如何得到晋升，企业雇佣哪些类型的人）。举个例子，如果企业想要保留并购前组织的创新意识，你就需要考虑所有能促进创新行为的环境工具，并保留其中关键的部分。
因此，企业不但需要关注行为本身，更要深刻理解促进这类行为的文化环境。为了克服两家企业的文化差异，BCG团队指出了3类能促进文化环境建设的行动，包括人才和组织架构，规章和流程以及沟通。
对公司企业文化理解篇10
关键词：“营改增”；文化创意公司；服务业
营业税改增值税，是我国政府近年来税制改革的重要方向，通过“营改增”，能够提高税收征管效率和质量，同时对于企业税收负担的降低也将起到一定的促进作用。文化创意公司作为21世纪的朝阳产业和黄金产业，在十二五期间被纳入到了“营改增”范围之内，这对于文化创意公司的发展将会产生非常深远的影响。
一、“营改增”的内容及目标
营业税改增值税是在原有缴纳营业税的基础上，改成缴纳增值税，以减少重复纳税的环节。“营改增”是近年来我国政府所发出的重要税制改革试点方案，从2012年开始在国内部分地区试行。到2016年，我国将全面推开“营改增”试点，“营改增”税制改革将正式完成。
“营改增”的目标是公平税负，从根本上确保行业总体税负的保持或下降，并促进第三产业的快速发展。在营业税计税中，企业全部的流转额，即营业额作为税务征管的标准，而增值税则是依据企业的新增流转额。增值税的征管能够最大化的避免重复征税的现象。目前，对于一般纳税人为6%的增值税税率。对于小规模的纳税人，即中小微型企业，增值税率为3%。从整体上来看，税率的调整和差异，目的在于降低中小微型企业的税收负担，从而加快企业的发展速度。
二、“营改增”对文化创意公司的影响
（一）积极影响
1.税负下降。对于文化创意公司而言，“营改增”实施后整体上税收负担有所下降，文化创意公司的经营利润也因此提升。在营业税税制下，文化创意公司需要交纳5%的营业税税率，其中广告服务、设计服务以及会议展览服务类型的公司，增值税税率为6%。虽然表面上来看税率上升了，但是公司可以通过增值税进项税额抵扣的方式，将设备维修保养费、水电费等项目抵扣，从而整体上的税负会出现一定程度上的下降。其次，对于其他规模较小的文化创意公司，增值税税率仅为3%，这较之前的营业税有了明显的下降。
2.收益提升。“营改增”实施后，文化创意公司税负的降低，将给公司带来更高的经济收益。随着社会经济的快速发展，企业之间的竞争将更为激烈。对于任何企业来说，税收的降低将标志着企业收益的提升。对于文化创意公司而言，“营改增”后增值税税率的调整以及增值税抵扣政策，都将在一定程度上降低公司税负，使公司获得更高的经济收益，为发展提供更为可靠的支持。
（二）不利影响
1.抵扣操作难度大。与其他行业相比，“营改增”实施后，文化创意公司所面临的税收环境是更为复杂的，实际税收压力并不确定。与生产制造型企业相比，文化创意公司将大量成本用于人员工资的支出，很少开展原材料的采购和设备的采购等，这就表示企业难以通过进项税抵扣的方式抵消公司税赋，公司所面临的税收压力无法得到有效的缓解。据了解，文化创意公司需要大量员工开展设计、构思和编辑等脑力工作，这些人员成本占到公司支出的很大比重，都是无法以增值税进项税进行抵扣的。
2.税赋消化压力大。随着经济的快速发展，文化创意公司所面临的市场压力将会更为巨大。文化创意公司无法像其他类型企业那样将增值税转嫁到下游供应商，只能够依靠个人能力承担和消化税收负担，这无疑给予了公司更为严峻的市场压力，企业负担也将无形中加重。
三、“营改增”下文化创意公司的发展建议
（一）加强政策分析与解读
针对“营改增”，文化创意公司首先应该加强对政策的分析和解读，充分了解“营改增”内容，并针对政策实施企业经营策略的调整，增强企业发展稳定性。文化创意公司可以适当的调整当前的业务模式，合理划分人员与设备等资源之间的比例，提升公司的议价能力，同时，适当降低人员成本支出，以降低公司的税收负担。
（二）加强企业财务税收管理
文化创意公司必须要加强财务税收管理，通过监督和管理工作切实缓解公司税收负担。具体地说，公司必须要加强对财务税收管理的重视，提升税收管理地位，加强与财税部门之间的沟通，从税收角度对公司的经营数据和信息实施优化管理，特别是对于增值税进项税发票管理、抵扣等工作，必须予以更高的关注，尽可能地利用抵扣方式降低公司税收压力，最大限度的保证公司收益。
（三）优化财务管理团队
为更好的迎合“营改增”政策，文化创意公司必须加强对财务管理团队的优化，提升财务管理整体水平；同时，要做好财务人员的招募工作，引入具备丰富经验和知识的财务人员，确保各项财务管理工作的开展，提升税收稳定性。还要定期加强对相关人员的培训活动，做好政策解读和研究，帮助财务人员及时的掌握相关业务知识，以满足公司的税务管理需求，降低公司税收风险。
四、结语
随着我国税制改革的深入，文化创意公司应该加强对政策的解读和研究，提升税收管理意识，针对“营改增”可能带来的风险和压力，采取适当的手段和方法予以规避，在提升公司经营效益的同时，为企业未来发展奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]杨宏伟，杨燕英，王明，徐柏军.“营改增”对文化创意服务业的影响[J].税务研究，2014（12）.