全面预算管理制度篇1
预算管理要真正落实并发挥效益，必须将其落实至制度与规则，使其有章可循。医院除了要遵循国家颁布的《医院财务制度》中相关规定，还需要在国家制度的基础上，从医院实际出发，制定适合医院自身特点的更为具体的全面预算管理制度。医院的全面预算管理制度应该包含医院全面预算管理的质量要求（总体要求、原则、范围和内容、组织机构及职责）、全面预算管理具体程序、作业流程图及相关的记录表单等内容。全面预算管理制度可以提高医院全面预算管理的严肃性，能够具体指导医院预算管理活动，成为规范医院日常管理的准绳，对预算执行部门产生约束力，达到防止预算管理松散、预算管理环节流于形式等现象的目的。
2健全医院财务制度全面预算管理组织体系
全面预算管理的组织机构设置应遵循科学合理、组织高效、权责明确等原则，一般应包括预算管理委员会、预算管理办公室和责任单位。预算管理委员会一般由院领导、财务负责人、其他职能部门负责人和责任中心负责人共同组成，是医院内部预算最终决策部门。预算管理办公室是处理全面预算管理日常运行事务的综合管理部门。预算责任单位主要包括各职能部门、各临床、医技、医辅责任中心，是预算管理的执行层。全面预算管理的组织体系是预算管理权威性的必要保障。
3落实医院财务制度管理内容与责任分解
全面预算是判断医院资源是否有效分配和运用的重要形式。根据医院的一般运营特点，可采用“三级预算管理”体系，即按照“预算归口管理、三级目标统一”的原则，由一级总预算、二级归口职能部门预算和三级责任中心预算组成，实行以财务预算为主线，将医院所有收支全部纳入预算管理体系的全面预算。一级总预算由预算管理委员会负责，主要包括经营预算、资本性预算的汇总、以及财务预算的编制，二级部门预算由归口职能部门负责，主要负责归口支出预算及资本性支出预算，三级责任中心预算由各临床、医技、医辅责任中心负责，主要负责经营预算，如门诊人次、住院人次等业务量预算。全面预算管理涉及到医院运营的方方面面，各单元的责任分解与明确是落实预算全院、全员性的重要表现，也是保证全面预算执行与控制效果的前提条件。
4完善全面预算管控程序
4.1全面预算的编制
预算的编制流程可遵循“三下二上”的流程，主要包括：下达医院总体预算参考性目标、上报责任单元依据各自的分工研究制定的二级部门预算、下达审议后的二级部门预算草案、上报责任单元三级责任中心预算初稿、下达审议后的三级责任中心预算，并予执行。
4.2全面预算的审批
医院预算编制完成后，应严格按照财务制度的规定要求上报主管部门。主办部门经过认真审核后进行综合平衡，并上报同级财政部门进行最终的审核批复。
4.3全面预算的执行与分析
医院必须要严格执行经过审批的预算。预算管理办公室需要将预算逐级分解到具体的责任单位和责任人。在预算执行过程中，加强预算执行情况的分析，并予以定期公告。管理人员还需按月度或季度编制预算执行报告，以便及时掌握和发现预算执行情况的异动，并对日常关注重点进行分析，以便及时采取措施，为医院领导层的决策提供依据。
4.4全面预算的调整
为保证预算的严肃性，预算一旦一般不予调整。只有在发生对医院的经营活动产生重大影响、并且影响至预算难以实现的情况下，才允许对预算进行相应地调整。预算的调整需严格按原预算编报审批程序办理。
4.5全面预算的监督与考核
全面预算管理制度篇2
关键词:林业单位;全面预算管理;问题;有效措施
一、全面预算管理的内涵
从本质上来看，全面预算管理的主要职能为考核、监控等，在此基础上保证企业各项工作的顺利开展，实现既定的战略目标，并获得一定的经济效益。全面预算管理工作强调整体性、前瞻性以及统一性，即要求单位内部全体员工可积极参与，在共同协作、相互配合的前提下提升财务、业务、生产等多个部门工作的效率与质量。新时代背景下，全面预算管理在林业单位经营管理过程中的核心地位更为突出，同时也充分发挥着工作效能。首先，在全面预算管理的作用下林业单位内部各项工作的职能与任务有了更加明确的划分，并通过监控、监督来促使各部门高效完成相关工作，进而提升单位经济实力。其次，在全面预算管理的作用下林业单位可借助更为针对性激励机制来调动员工的积极性，确保机制的实效性与准确性，并为考核提供更加全面的数据信息。再次，在全面预算管理的作用下林业单位内部资源可得到合理配置，在此基础上不断提升内部资源的利用率，有效避免资源浪费问题。
二、现阶段林业单位财务全面预算管理制度存在的问题
(一)全面预算参与人员过于狭窄新形势下全面预算管理更加侧重于“全员参与”，但通过笔者的调查与分析发现，现阶段仍旧有多数林业单位未能在实际管理工作中体现出全面性的特点。“权利集中”是林业单位普遍存在的一种现象，即单位内各项工作的规划与确定往往仅以某位管理者的“个人决定”为主，并为将预算编制深入到各个环节、各个部门以及各个员工。在这种情况下，则极易出现预算与实际工作相脱节的问题，致使其难以真正地发挥效用。除此以外，因林业单位未能重视完善现有的预算管理制度，导致各部门参与积极性较低，直接影响到各项工作的顺利开展。
(二)林业单位内部经费管理不当相较于其他企业项目来说，林业工程具有周期长、材料使用量大等特点，因此，在开展工程之前就应当做好一系列的预算工作，确定每一项工程所使用的经费以及资源。但现阶段，部门林业单位存在内部经费管理不当的问题，主要体现为经费不合理挪用、工程经费被占用等现象。引发这些负面现象的主要因素体现在以下几个方面。第一，部分林业单位未能严格划分各项经费之间的界限，在实际工作中过于随性，缺乏一定的约束制度。第二，部分单位为了弥补收费支出缺陷模糊各项经费的效用，直接移为他用。第三，部分单位将经费用于外部投资，以此来获得经济效益。在这种情况下，企业财务管理过程中亦出现较大阻碍，致使相关人员难以真正地做出财务报表，并反映单位实际经营情况。
(三)项目使用经费超出一定预算为了确保内部控制管理的有序性，各单位需要遵循一定的经费标准，在此基础上严格把控各个项目的实际支出。但阶段，经费超支仍然是多数林业单位经营过程中最为常见的问题。而导致这一问题的主要因素有定额不切实际、预算约束力差以及预算编制为细化，如有的林业单位未能结合实际情况调整定额标准，有的企业未能严格控制项目支出，并在前期为结合项目特点合理分配资源与资金，最终使得实际支出与原有标准偏差过大。
(四)过于重视编制，忽略预算分析预算执行亦是全面预算管理中最为主要的组成环节，在此过程中需要对各项数据展开综合性、全面性的分析，并通过实时监控确保各项工作的顺利开展。从本质上来看，预算的主要职能为将目标分解，并与单位实际经营现状进行比较，在对比分析结果的基础上及时发现经营过程中存在的问题，并对现行单位活动展开合理调整，使调整后的成果可满足预期要求。但目前大部分林业单位过于重视预算编制，往往在编制完成后就结束预算相关工作，并未对事中、事后两个环节进行全面的监督与管理，也未能及时发现缺陷之处并加以调整。这种情况下就导致了预算管理“浮于表面”，难以切实发挥效用，亦影响企业财务管理水平与质量的提升。
三、新形势下强化林业单位财务全面预算的有效措施
(一)加强员工的全面预算管理意识加强全面预算管理意识是提高各项工作效率与质量的必要前提，因此林业单位应当在内部树立起全面预算管理意识，采取相应的措施使全体员工认识到其内涵与作用。首先，林业单位可通过开展专项培训的方式，使全体员工学习到更多的预算专业知识，并理解各种新政策、新制度;其次，林业单位可建立相应的管理制度，在制度的约束下使会计人员可以更为端正的态度展开实际工作，并明确岗位职责;再次，可将预算编制融入各个部门，结合部门主要职能与实际情况进行合理调整，使预算编制可完全适用于各个部门，这样单位内全体员工都能够认识到预算的重要性，并将其视为最为基本的工作。
(二)优化并完善全面预算管理制度“无规矩不成方圆”，制度的主要作用则是保证工作的实效性，新形势下林业单位需要结合整体经营现状优化并完善全面管理制度。第一，应当增强制度的权威性，要求每一员工严格根据此制度展开工作，牢牢把控与资金相关的流程，并严禁随意挪用资金，若是需要额外资金则应按照流程逐层审批。第二，林业单位应增设“岗位责任制”，将全面预算管理制度相关的工作进行细分，达到权责相符的效果，若是在此过程中出现问题则可直接问责到人。第三，为了确保各项工作可顺利实施，林业单位应增设监督机构，建立独立的监督部门，使该部门员工可全方位监督预算的前、中、后三个阶段，把控并掌握实时情况。
(三)强化财务部门的预算管理职责财务部门可以说是内部管理过程中最为关键的部门，因此，林业单位应该侧重于强化该部门的预算管理职责，使每一位员工都能够充分应用专业知识展开数据统计、分析、总结等工作，为各项决策的准确性提供后备保障。财务部门需要结合单位的发展战略与经营现状制定更为合理的财务预算计划，并对最终成果展开全面预测，以不断调整来实现进一步的完善。而在制定预算计划时应当突出单位重点项目，遵循轻重缓急额原则，确保重点项目可顺利开展，除此以外，财务部门人员必须要克己律人，严禁出现违规操作。同时，应当实时把控预测与实际之间的差异，若是偏差过大则应及时分析问题，并提出相应的解决措施。
(四)重视林业财务全面预算的分析通常情况下，预算执行效果分析是全面预算管理最后一个环节，起到评价、考核的作用，因此，林业单位应当重视分析环节。首先，相关人员应当积极主动地了解业务、生产等部门的实际工作情况，整理其预算执行过程中的数据，并通过全面的分析来确保单位正常运营。其次，亦要重视预算编制之前的数据分析，在此过程中相关人员应当使预算编制与各部门现状相吻合，这样才能充分发挥全面预算管理的效能。
全面预算管理制度篇3
关键词：医院；财务制度；全面预算管理
中图分类号：R197.322文献识别码：a文章编号：1001-828X（2017）009-0-01
前言
在当前实行新医院财务制度的背景下，全面预算管理的实施，对于医院财务管理机制的完善和医院管理水平的提高，具有重要的意义，而且有利于医院的可持续发展。然而，在当前我国医院实施全面预算管理的过程中还存在着一些问题，这些问题严重制约了医院预算管理水平的提高，不利于医院资金的合理使用和资源的优化配置。因此，要采取有效的措施解决这些问题，提高医院全面预算管理的质量和水平。
一、全面预算管理存在的问题
1.全面预算管理的审核机制不健全
随着我国经济的发展和人们生活水平的提高，人们越来越重视身体健康和医疗保健。在这种时代背景下，医院的地位得到日益提高。医院的资金项目涉及多方面的内容，资金投入也逐渐增多，因此，要提高医院资金的管理水平。传统的医院资金管理模式，已经不能满足医院的发展要求。在新医院财务制度下，实行全面预算管理，是大势所趋。然而，现阶段我国大多数医院全面预算管理的审核机制还很不健全，无法实现科学合理的考核评价，对于医院的资金使用无法做到有效的监督和管理，因而对医院资金的合理利用造成不良的影响，阻碍了医院经济效益的提高。
2.预算管理编制工作不规范
在医院实行全面预算管理的实践中，往往忽视预算管理编制工作的重要性，预算管理编制工作不规范的现象较为普遍。例如，预算项目没有严格按照规范要求进行申报和编制，不能系统地管理项目支出，预算项目的分类不明晰等。预算管理编制工作的不规范会影响医院预算管理的准确性和科学性，不利于提高医院预算管理的水平。
3.全面预算管理人员素质有待提升
在新医院财务制度下，实行全面预算管理对相关工作人员提出了较高的技术要求和素质要求。相关工作人员要掌握全面预算管理的相关知识，具备从宏观上把控运算管理工作的能力，能够坚决果断地执行预算管理工作，才能确保医院全面预算管理的质量。然而，当前我国大多数医院全面预算管理人员的专业技能和综合素质与实际工作要求还存在一定的差距，因此，医院全面预算管理人员的素质还有待提升。
二、强化新医院财务制度下全面预算管理的措施
1.加强对全面预算管理的监督
在新医院财务制度下，要加强对全面预算管理的监督，以确保全面预算管理的实施。完善相应的绩效评价体系，完善相关的考核机制，要将相关的各项制度落到实处。并保障制度的规范和科学合理。医院实行全面预算管理，要对预算的执行情况进行严格的监督，并根据医院具体情况进行相应的调整。对于全面预算管理实施过程中存在的不足，要采取有效措施进行弥补。要规范全面预算管理的操作流程，加强考核医院全面预算管理实施的透明程度。辅之以科学合理的奖惩制度，实现对全面预算管理监督的加强，确保医院全面预算管理作用的最大化发挥。加强对医院全面预算管理的监督，要提高公众的参与度。这就要求提高医院全面预算管理的透明化程度，对医院各种预算项目进行公开。另外，要充分利用强大的信息技术优势，在医院实行全面预算管理的过程中，发挥信息化建设的作用。做好医院各项预算和医院实际支出之间的衔接。要严格监督全面预算管理的实施过程，来实现对医院全面预算管理质量的保障。
2.完善全面预算管理编制
全面预算管理编制在很大程度上决定了全面预算管理的质量水平。因此，要完善全面预算管理编制。医院要加强对全民预算管理编制的重视程度，摒弃落后的预算管理编制观念，增强质量意识，确保全面预算管理编制质量水平的提高。要建立健全预算编制的评审机构，制定确保预算编制工作实现良好执行的督促制度。通过预算编制工作的完善，避免资源浪费，实现对医院资金的有效利用，实现对医院资源的优化配置。医院要在科学统筹规划医院资金的基础上，进行预算项目的申报。实现有效合理有效地利用医院资金，确保医院最大化的经济效益。医院预算项目的设立，要在医院内部事先经过项目可行性讨论，对新设预算项目进行准确的风险评估。医院财务部门要积极做好预算编制工作。
3.加强对预算管理人员的培训
为适应新医院财务制度下的全面预算管理，要对医院相关工作人员进行专业的培训，以提高相关工作人员的专业技能和综合素质，增强预算管理人员的执行能力。要加大医院全面预算管理的宣传力度，转变预算管理人员的观念，增强预算管理意识。通过开展教学讲座等方式，邀请专业人员多医院预算管理人员讲解预算管理的相关知识，并开展各种实践活动实现对相关工作人员专业技能的培训效果，增强相关工作人员在全面预算管理方面的工作能力，以实现医院工作效率的提高。提高医院的管理水平，增强全民预算管理的实施。
三、结语
随着新医院财务制度的推广和应用，强化医院全面预算管理是大势所趋，对于提高医院的资金和资源利用效率具有重要的意义，有利于医院的可持续发展。当前医院在实施全面预算管理过程中，存在的诸多问题，比如缺乏完善的预算管理审核机制，全面预算管理人员素质有待提升等问题，医院要加强对全面预算管理的监督，完善全面预算管理编制工作，加强对医院相关工作人员的预算管理培训，强化医院全面预算管理的实施。
参考文献：
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全面预算管理制度篇4
【关键词】全面预算管理现代企业制度商业银行对策
现代企业制度以不断完善企业法人制度为中心和主体，并以市场经济为前提和基础，明确强调政企分离、权责明确、产权清晰、科学管理。商业银行在现代企业制度背景下的竞争也变得愈发激烈。观察西方发达国家商业银行运作史我们发现，商业银行核心竞争力的提升有赖于全面预算管理的实施。而就国内商业银行运营现状来看，推行全面预算管理也是极为必要的。对于商业银行而言，如何开展全面预算管理已成为当今时代下的重要课题。
一、全面预算管理对于商业银行运行的意义和必要性
在现代企业财务管理中，全面预算管理是一种极为高效的管理模式，其中财务管理是这种管理模式的重点所在，而提高商业利润则是其最终目的，同时以商业银行现金流为主线，针对银行财务进行适度的、整体性的控制，使银行运作过程中存在的风险得到最大限度的降低，增加经营利润。对于商业银行而言，全面预算管理模式的实施具有极为重要的意义。首先，推行全面预算管理有对商业银行迅速提高自身经营水平极为有利。通过西方发达国家商业银行运营的成功案例与经验我们发现，在商业银行内部管理过程中，只有推行全面预算管理后，其管理制度才能更趋于科学化、合理化，才能真正提高自身经营管理水平。当前，国内商业银行的管理体制是由统一法人领导下展开的分层经营、核算与管理的管理模式，商业银行要想提高自身管理水平，超越以往，则必然要重视全面预算管理在商业银行内部管理中的必要性。其次，对于商业银行而言，在其内部管理中推行全面预算管理有利于自身实现长远、可持续发展，同时也有利于制定出更为合理、更科学的发展战略。这种发展战略有效地指导了商业银行经营过程中的所有活动，而银行的总体发展目标也只有这样才能得以快速实现。此外，对于商业银行来说，当前形势发展趋势也要求其在自身内部管理中实施全面预算管理，由此方可建立更完善、更全面的内部管理制度，其核心竞争力也得到有效提升。
与此同时，在商业银行内部管理过程中实施全面预算管理对于商业银行提高自身财务管理能力也极为有利。通过全面预算管理模式的实施，商业银行能够针对全部经济活动细节进行更高效、更合理的规划，从而能够使各项资源配置实现最优，为银行创造更多利润，降低银行管理成本。除此之外，实施全面预算管理也有利于银行自身核心竞争力的提升。在当前金融与国际市场竞争日趋激烈的背景下，商业银行通过推行全面预算管理可针对市场变化与波动进行更全面、更高效的分析，并基于这种变化和分析结果采取针对性的应对措施，从而在激烈的竞争中获益并迅速提高自身经营能力与竞争能力。
二、全面预算管理在商业银行管理中的应用问题
在商业银行日常运作和经营过程中，预算管理是一种重要工具，同时也作为一种主要手段在商业银行内部管理控制和战略实施过程中得到普遍应用，其中也存在不少问题。例如不健全的预算管理体系、银行内部尚未形成以职责权限划分和组织机构设立为基础的管理体制；与预算管理挂钩的考核指标较为孤立和单一，缺乏系统性，考核部门的经营业绩也无法通过指标设置得到综合反映；未充分发挥预算管理功能；预算管理控制和过程指导功能水平较低等等。银行作为一种特殊企业，对来自于市场方面的波动具有较强的反应灵敏度，且在很大程度上受到经济波动影响，此外，商业银行具有复杂的利益相关者结构，其客户涉及到个人、金融机构企业乃至国家等多方群体，同时对日常生活相关的各行各业也有所涉及，因而从经营风险角度分析来看，相比于传统意义企业，商业银行经营中发生风险的几率远远要高。笔者从自身工作实践出发，总结了全面预算管理过程中需要解决的五个问题如下：
（一）全面预算管理缺乏清晰的长远发展目标
当前许多商业银行对全面预算管理尚缺乏足够重视，导致其现阶段乃至长远发展的目标得不到明确，仅仅考虑自身管理制度是否与现代管理水平相符。而长远发展目标的缺失或不明确必然导致全面预算管理难以发挥其良好的导向作用，也就无法有效地推动商业银行发展。
（二）管理层次较多
商业银行在实施预算管理过程中形成了繁冗的管理层次，以中国工商银行为例，在全国范围内，其营业网点多达2万多个，自从2004年起实施管理会计与财务会计分离后，其会计核算将支行作为基本单位，从而使核算单位得到大幅削减，但就目前来看，其核算单位仍然较多，约有4500多个。
（三）预算管理体系尚未完善，缺乏全面性
分析国内商业银行当前的实际情况我们发现，在大多数商业银行经营过程中都缺乏一个成熟完善的全面预算管理体系。例如有些银行的管理组织架构中缺失了预算管理委员会等，由此无法为商业银行经营创建高效合理的经营环境，全面预算管理的实施也就无从谈起。
（四）编制程序混乱，缺乏灵活性
当前许多商业银行在全面预算管理中未妥善安排编制流程和预算编制方法，导致编制程序较为混乱，全面预算管理也就无法发挥出应有效用。
（五）缺乏有效的激励机制和考核机制
全面预算管理由此无法充分发挥效用，预算目标与预期之间存在较大偏差。
三、商业银行如何加强全面预算管理
国内商业银行应采取各类有效措施切实发挥全面预算管理的效用，使预算管理制度的优越性得到充分体现，具体可从以下几个步骤入手：
（一）商业银行在内部管理中应首先明确预算目标，使其指导作用得到充分发挥
通常来说，银行在其管理过程中制定了在预算期之内必须要实现的目标即为预算目标，预算目标不仅包括局部与整体目标，也包括短期和长远目标，但无论何种目标都应作为全面预算管理的导向。在管理过程中一旦缺失了长期发展目标，则会导致全面预算管理过于偏重近期目标，对其长远发展考虑的不够全面。此外还应确保银行管理目标的科学合理性。商业银行管理首先应以市场实际情况为基础来制订与之相适应的企业发展战略，方能有效地指导全面预算管理，使其更趋于合理化、科学化；其次应注意在全面预算管理中做好各部分、各环节的协调工作；最后，应以商业银行长短期目标和发展战略为指导来确立预算，并保证其科学、有效，进而在商业银行内部管理中推动全面预算管理。
（二）树立牢固的全面预算管理理念
在现阶段经营管理过程中，商业银行应树立牢固的预算管理理念并不断强化，进而能够在对银行经营与运作活动中细节进行规划的同时也对全面预算管理体制的效用有充分认识，从而有利于银行提高经营管理水平，获取更多的利润，使银行固有战略目标得以实现。
（三）推行有效的分级预算体制
针对当前国内商业银行财务管理状况、机构布局以及资产规模等，笔者认为分级预算管理体制方案是较为可行的，通过分级预算管理进行整体性的成本控制与管理。银行通过分级预算管理体制从总行、分行和支行三个层次入手将经营管理目标以及相应的责任进行层层分解并加以落实，这有利于各行在预算框架内与自身业务发展战略相结合，进而对各类资源进行优化配置。
（四）银行应建立全面预算管理体系并不断使其成熟完善，确保各项经营活动能够顺利开展
在完善全面预算管理体系方面，笔者认为可从以下几点入手：一是始终坚持人本理念，加大人员培训投入和培训力度，提高员工专业素养和个人能力，进而能够在各自的岗位上充分发挥其个人价值，激发个人能动性；二是银行应设置专有部门负责全面预算管理，为银行做出科学合理的战略决策提供有力支持；三是应确保预算方法以及内容的正确性，即应与银行客观实际情况相符合，兼顾市场变化等影响因素，同时在选择预算方法时还应参考所选择的预算内容；四是确保预算管理制度的科学合理性，并严格执行预算。
（五）完善与全面预算管理相关的绩效考核机制和激励机制
商业银行首先应建立一套行之有效的激励机制，使员工工作积极性得到充分调动，并贯彻落实全面预算管理，以免流于表面。其次还应完善员工考核机制，确保各项评估的科学和全面，例如经济资本法、平衡记分卡、360度考核法以及关键事件法等等，同时还应对业绩考评奖励机制加以完善，逐步建立其包括RaRoC考核体系在内的风险收益评估体系。
四、结语
全面预算管理作为一种新型的财务管理机制，对于提高企业经营管理水平和风险控制能力具有积极的推动作用，商业银行作为市场竞争的微观主体，在金融深化和市场开放的进程中面临着巨大的竞争压力，逐步引入和升级全面预算管理对商业银行实现精细化管理和不断提高核心竞争力具有极其重要的意义。笔者针对商业银行在现代企业制度下的全面预算管理展开分析，并指出了其中存在的问题，提出了相应的解决策略，旨在对现代商业银行全面预算管理中出现的一部分共性问题进行剖析，并有所指导和帮助。
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全面预算管理制度篇5
【关键词】新医院财务制度；全面预算管理；难点；对策
公立医院改革是深化医药卫生体制改革的重点，也是医改2009―2011年重点推进的五项改革之一。医改意见和实施方案明确要求“进一步完善财务、会计管理制度，严格预算和收支管理，加强成本核算与控制”。新医院财务制度也提出“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度”。医院实行全面预算管理，既是适应行业监管的要求，也是满足内部发展的需要。
一、新财务制度对预算管理的要求
（一）预算内涵明确化
新财务制度指出“预算是医院按照国家有关规定，根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划”，并特别规定“医院所有收支应全部纳入预算管理”。这一方面有利于医院统筹安排各项资金，保证资金来源的完全性，防止存在管控外资金；另一方面强化预算约束与管理，维护预算的完整性、严肃性，杜绝随意调整项目支出等问题，促进医院规范运营。
（二）预算管理办法完善化
原财务制度中规定：国家对医院实行“核定收支、定额或定项补助、超支不补、结余留用”的预算管理办法。
根据目前医院资金来源实际情况和医改方案指向，新财务制度中将政府对医院的预算管理方式改为“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”，即为“财政预算+成本控制”。也就是“政府对医院的财政性资金投入，一律实行严格的预算管理；医院经常性业务实行规范的成本核算，政府通过对医院业务成本的控制，合理确定医疗服务价格，为医院基本医疗业务同医疗保险基金的结算和政府补偿提供基础”，从而完善预算管理办法，明确划分各方责任与权利，实行医院良性可持续发展。
（三）预算管理要求精细化
原财务制度对预算编制方法的原则、预算审批、预算执行和调整等进行了简单阐述。新财务制度在明确医院预算管理总体办法的基础上，与财政预算管理体制改革相衔接，对医院预算的编制、执行、决算等各个环节所遵循的方法、原则、程序等作出了详细规定，明确了主管部门、财政部门以及医院等主体在预算管理各环节中的职责。
新财务制度明确预算管理不仅是原则上的规定，而且是具体、精细化的要求。预算管理的范畴进一步扩大，从原来的部门行为转变为医院整体的全面预算行为，从原来的编制、审批、执行、调整延伸到决算、分析和考核，预算体系更趋于完整，反映问题更加全面。
二、新财务制度下全面预算管理的难点
（一）预算编制不符合实际
1.数据采集不准确
预算编制是预算管理的起点，编制结果与实际情况的符合度将直接影响后续工作的进行。若预算编制数据来源不准确，取数过程随意性较大、数据分析技术不科学，编制出来的预算往往与实际存在较大差距，预算调整则会屡屡发生，势必浪费人力物力，降低工作效率。
2.缺乏各部门广泛参与
预算编制缺乏各归口部门和临床科室负责人的广泛参与，预算编制工作全部交给财务部门，其他部门往往只是对财务部门所提交的具体结果进行确认，直至预算正式公布时才获得相关信息。预算无法准确反映医院真实情况，导致编制出来的预算脱离实际、可操作性较差。
（二）预算审批不规范
预算是关系到医院各个部门科室的重大事项，若其审批仅由一两个人拍板决定，势必会考虑不周全，实际执行过程中困难重重，缺乏约束力和严肃性。
（三）预算执行不严肃
1.预算监控力度不够
预算指标虽已下达到各个预算执行部门，但在预算执行过程中没有专门人员或专门部门负责对执行情况进行监控。各个科室部门负责人仅着重于预算编制，执行时随意性大，使得预算执行不到位。
2.执行预算的内在动力不足
在预算管理的过程中，预算常常是上下级的垂直命令与控制，执行科室很难拥有更多的发言权，因此常常把预算当成负担，在执行上缺乏内在动力。
（四）预算调整力度把握不准
预算调整时找不到预算“刚性”和“柔性”的平衡点，往往走向两个极端：要么过于强调预算的刚性，“突破预算”现象时有发生；要么过于强调预算的柔性，随意调整预算内容和标准，从而导致预算丧失了约束和控制的基本功能。
（五）预算分析不及时
预算分析不及时，造成预算反馈信息的质量和时效性较差，使得信息不对称，医院管理层无法及时掌握各科室部门的预算执行情况，更无法为下年度预算编制提供参考依据。预算差异的分析与控制不足，使医院难以动态、及时地适应运营过程中的政策调整和社会经济环境的变化，并难以根据变化的形式及时制定相应的应对策略。
（六）预算考核不合理
1.考评指标的科学性与系统性不强
只重视业务收支指标的考核而忽视体现医院战略目标的非业务收支指标的考核，如出院者平均住院天数、病床使用率等；只重视对预算执行情况的考核而忽略对预算编制的准确性和及时性的考核，并且业务收支指标考核中一般只注重费用的节约和收入的增长，致使有些部门为了节约费用，削减一些必要的开支，这不利于医院运营活动的开展和医院整体价值的增加。
2.奖惩制度不完善，预算考核流于形式
一是奖惩制度过于宽泛和笼统，起不到应有的激励作用；二是预算考核结果没有与工资挂钩，或虽与工资挂钩但在工资总额中所占比重较小，效果不明显；三是奖励容易，处罚难，奖惩不到位，使得预算考核流于形式，不能有效调动职工的主观能动性，从而影响了预算目标的实现。
三、新财务制度下全面预算管理的应对
（一）预算编制统筹兼顾，全面驾驭
1.预算编制需各部门共同参与
预算的编制应由财务部门牵头，医务部门密切配合，各科室负责人共同参与完成。这确保了预算数据来源的实效性和全面性。各个科室和部门根据自身发展需要，结合医院实际，共同编制切实可行的业务计划。医务部门在预算编制过程中处于不可替代的重要地位，协调和督促各科室完成业务计划编制，为预算编制做准备。财务部门根据业务计划统筹兼顾，编制收支预算。
2.预算编制考虑的因素
（1）全面分析上年预算执行情况
医院要充分做好编制预算的准备工作，就必须全面分析上年预算执行情况。这是新财务制度在预算编制中对上年预算执行情况运用作出的新要求，区别于旧制度下规定的“参考”。全面分析包括分析医院整体的收入支出的预算达标情况，各个归口部门的支出预算完成情况，预算超额及未完成的原因，是否有国家政策调整或医院发展规划调整，另外还要考虑不符因素是否会在当年发生。
（2）计划年度内国家有关政策对医院收支的影响
当前深化医药卫生体制改革的大背景下，相关政府部门陆续颁布一系列的政策法规，预算编制时尤其要考虑计划年度内国家有关政策对医院收支有何影响。如医疗保险制度改革、增设收费项目、提高收费标准以及取消药品加成对收入的影响，增加工资补贴对支出的影响等。
（3）事业发展计划对医院收支的要求
随着公立医院不断深化改革，面对激烈竞争的医疗市场，医院要以优质、高效、低耗的服务赢得医疗市场份额，才能在激烈的竞争中取得优势，这就要求医院必须谋求自身事业的长期持续发展。事业发展计划对医院收支的要求成为预算编制时考虑的另一重要因素。如新增病床、新进大型医疗设备、将进行的大型修缮和基建项目等对资金的需求和对收支的影响。
（4）基本数字的核实情况
基本数字是否准确直接导致预算编制结果是否与实际情况相吻合。如在职和离退休职工人数、临时工人数、门（急）诊人次、床位编制和实有病床数，固定资产设备价值，计划年度政策性增支因素的标准或定额等。这些基本数字往往直接或间接地影响收支预算的编制结果。
总之，医院应在科学预测各种内外因素对医院收支影响的前提下，科学合理编制年度预算，坚持量入为出、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则，全面反映医院财务状况。
（二）预算审批集体决策，程序规范
预算是关系到医院运营发展的重大事项，必须集体决策。新财务制度对预算审批流程要求进一步细化，突出预算审批集体决策，明确医院编制预算要经院长办公会讨论通过。预算的编制与审批、审批与执行、执行与考核等业务不相容岗位应分离，形成内部牵制，确保预算的实效性，避免形式化。由于预算经医院决策机构审议通过后上报主管部门，在医院管理层面就应对医院预算的合法性、真实性、完整性、科学性、稳妥性等进行认真讨论审查，有力地维护医院预算的严肃性和执行的约束力。
（三）预算执行严格到位，责任明确
预算执行贯穿于整个预算年度的始终，是预算管理的核心和关键环节。如果不严格执行预算，编制的预算没有任何意义，医院收支活动就具有盲目性，就会影响医院的平稳发展。
医院执行严格到位的一项重要保证就是责任明确。财务部门应严格执行已批复的预算，设专人监督、统计预算执行情况，可利用专门的预算管理软件进行此项工作。每笔报销不仅将预算逐级分解，指标下达到具体的职能部门和末级科室，每月或每季度反馈预算执行进度情况的分析及对比，发现异常及时查找原因。相关部门也应配备至少一名兼职预算管理员，协助部门领导管理本部门预算，包括记录预算执行情况，分析超支或减支原因，随时掌握预算执行进度。另外，审计、监察部门有权对预算执行情况进行监督。
（四）预算调整刚柔并举，适度合规
预算调整本着加强财务管理，更加合理配置资源的目的，把握“财政部门核定的财政补助等资金预算及其他项目预算执行中一般不予调整，如遇特殊情况须经批准后方可调整”的原则，关键在于刚柔并举，适度合规。对于由国家实施重大政策措施和国家财政收支情况发生变化以及事业计划和收支标准调整，且对经批复的预算发生较大影响的，医院按法定程序调整预算。
（五）决算编报真实完整，准确及时
医院按照主管局和财政部门决算编制要求编制决算，遵循统一编制口径，完成决算前全部清理工作，做到数字真实、计算准确、手续完备、内容完整、报送及时。决算是预算执行情况的整盘反映，其关键在于真实、完整、准确地反映医院资金资产运营情况和财务收支结果。
（六）预算分析考核及时准确，公平合理
加强预算分析和考核，预算管理才有实际意义。医院由专职部门制定绩效考核办法，成立绩效考核小组，依据绩效考核指标体系，运用科学适宜的方法，对科室部门的预算执行情况，预算执行结果、成本控制目标实现情况，业务工作效率、资金使用情况，资金使用效益等进行客观、公正的综合考核评价，考核结果与各级责任人和员工的经济利益挂钩，作为实行奖惩的重要依据，做到奖惩分明、公平合理。
综上，全面预算管理是全部门、全过程、全方位地进行预算编制、审批、执行、调整、分析和考核的动态管理。具体管理过程中，既要全面，又要灵活；既要统一，又要保证重点；既要量入为出，又要留有余地，从而达到降低成本，有效运用资金的目的。
【参考文献】
［1］财政部.关于印发《医院财务制度》的通知（财社［2010］306号）［S］.2010.
［2］财政部.医院财务制度基层医疗卫生机构财务制度［S］.中国财政经济出版社，2011.
全面预算管理制度篇6
一、在新医院财务制度下对于医院的预算管理运作的要求
（一）医院预算管理的实施完善性
在国内过去医院进行预算管理的时候，通常是采用对于预算金额进行定额补助，对于在实际进行过程中预算的结余是采取了留用的方式。但是根据新医院财务预算的规定，现阶段国内医院进行预算管理的时候，取消了定额补助这一项，并且把原先的结余留用方式改变规则换成结余，并且按照医院具体的规定进行使用。这一措施的更新有利于医院进行资金预算的严格控制。并且这一成本控制和财政预算同时施行的方式也让政府对医院的财政资金的投入控制的更加严格，以便于更好的制定合理的医疗价格，方便基层的人民群众进行看病和治疗。而这种资金预算的制定也便利了医院的进行财务预算的完善，将各方的义务和责任以及权力都进行了详细的划分，有利于医院的长久发展。
（二）医院预算管理的实施分工明确
根据国家的有关规定我们可以知道，预算管理是医院进行发展规划和年度收支结算的重要方式。并且医院在日常的所有管理中进行的和经济有关开支和收入都要划入预算管理之中。因此，医院的预算管理一定要做到内涵分工明确详细，对于不同部门之间的收支和结算都要做好明细。这种方式的安排对于医院资金的规划使用有了详细的分工并且便于随时进行管理和对账的清晰明了；除此之外，将医院资金管理进行内涵划分明确还有利于医院加强对于资金运行的管理，有利于提高医院对于资源的约束和控制，并让医院的资金流更加透明化，从根本上能够实现杜绝挪用医院的资金等违法腐败问题的出现。
（三）医院预算管理的实施划分精细
现行的新医院财务管理制度是在原来的国内医院财务管理制度的基础上进行改良和优化，而其中的财务预算的编制方法就是更加具体详细的划分相应的要求。将医院的预算管理的权利和管理范围不断的扩大，不仅仅是原来的部门之间的单方面管理，现如今的医院财务预算已经扩展到医院整个管理体系，经过新规定调整的医院管理体系变得更加完善，对于问题的解决也能更加的完备。
二、现阶段国内医院预算容易出现的问题
（一）医院预算的管理体制还不够完备
现阶段国内的医院在对于财务预算的考核过程所侧重的方向并不够完善，大多数医院更偏向于医院的收支预算，对于资金流的认识不足，没有能够将眼光放在医院的整体发展以及在医院的具体运作中属于非收支指标的部分，这往往会让医院的财务预算工作的及时性受到干扰，并且由于医院片面性较强的考核，也会导致医院在进行财务预算结果受到影响，并不能真正的反映医院在年度预算结果中的真实状态。这对于医院下一年度或者季度工作的提前划分和预设造成了较大的干扰，不利于医院下一阶段工作的展开。除此之外，医院在进行员工年底考评的过程中，往往会将医院的财务预算结果和医院职工的年底待遇相结合，对于医院的职工管理还是缺少一定的奖惩考评制度，医院职工工作的积极性并不能完全的得到鼓励和激发，使得医院的管理预设目标不能很快的实现。
（二）现阶段的医院财务预算编制不够切合实际
国内现行的医院财务预算制度并不能完全的切合实际，原因如下：首先，过去国内医院对于财务预算的管理意识还不够，多是由政府拨款，因此许多医院的财务管理人员对于预算的实际掌握情况并不是完全清楚，对于预算管理的意识认识不足，这就极其容易导致在各部门进行财务预算管理的时候沟通交流不能很好的进行，并且由于过去的思想风气没有完全纠正，在医院财务预算管理的过程中还会出现除财务部门的职员以外的其他医院人员对于财务工作进行的不配合性，这会给医院的财务预算工作造成很大的阻碍；其次，由于医院财务部门的相关工作人员在工作的时候不能采取严肃的工作意识，对于医院的预算管理工作在进行的时候相关数据保留的准确性不足，并且采用的科学分析方法也存在存在较大的漏洞，这对于医院的财务预算工作结果的数据分析会造成很大的误差干扰和影响；最后，医院没有建立完整的预算工作反馈制度，因此对于很多在预算工作中出现的问题不能及时的进行反馈归纳整理，长此以往积压的问题逐渐增多，对于医院的运作管理也会造成一定的影响。
（三）医院对于财务预算的重视程度不够
由于医院在传统的意识中其社会责任和形象往往是呈现出公益性较强的一面，将医院为社会和人民群众服务形象无线放大，因此许多医院的财务部门职员对于医院财务预算工作的指令完成的积极性会大打折扣，并不能全心全意的投入在医院的预算工作之中。除此之外，存在部分医院为了应付上级形式，对于医院内部的财务预算部门采用虚设的方式来应付上级部门对此的检查和走访，并没有具体的人员和部门机构来负责医院的财务情况，因此导致医院的财务预算处于灰色的地段，对于医院的整体管理运作是极大的破坏。
三、新医院财务制度对于预算管理问题的应对措施
（一）加大对医院预算管理的健全
对于医院的整体部门管理运作看来，财务预算的管理不单单只是医院财务部门的任务，作为医院整体运作管理中最重要的核心，财务管理应该是医院各个部门共同进行完成的工作。除了医院的财务部门要进行财务预算编制的工作之外，医院还应该成立相应的预算小组，在医院进行年度预算考核的时候，小组就要协助医院的财务部门组织全院进行相关的数据汇总和考核编制；除此之外，医院还要对于不同的部门和科室设置好相应负责该科室部门财务管理的人员，以便于医院对于不同部门进行财务资金的管理。
（二）切实采取有效的管理手段，保障医院预算编制的有效进行
医院的财务部门在进行预算工作的时候应该保持工作前后的一致性。不要轻易的调整工作的预算进度。必要的时候应该成立相应的预算小组，对于工作中临时出现的问题要经过小组集体的讨论审批再进行决定，防止出现工作误差。并且小组还要还要具体制定好每个部门在一定的月度资金的限额和使用情况，在月底进行部门的资金使用情况的预算表的回收。让医院的每个部门的资金运转都处于有效的监督控制之下。
（三）完善医院的相关工作人员的财务预算编制考核
医院在进行财务预算制度的改革之后，为了切实的提高医院相关部门的工作人员的效率，医院应该建立有效的财务预算编制的考核制度，将员工的福利待遇和考核的结果直接进行挂钩，真正将医院的职工工作的积极性调动起来才能切实有效的实现医院预算和整体运作的目标。
全面预算管理制度篇7
【关键词】工业企业全面预算管理措施
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法，它是企业实现资源整合和合理配置的有效手段。目前我国工业企业在全面预算管理方面仍存在一定的认识与实践误区，本文拟就工业企业全面预算管理现存问题进行分析，并提出相应的加强工业企业全面预算管理的措施。
一、全面预算管理内涵
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。全面预算管理的主要特点包括：以财务管理为核心，进行预算编制、执行和控制；以全员参与为保障，只要全员参与预算编制工作才能减少企业各层级之间信息不对称造成的负面影响；以市场为导向，把握市场的特点和特向，分析和研究市场规律等。可以说，全面预算管理是以价值为主的定量描述，是一系列量化、细化的计划安排，是对未来的精确规划，其目标是通过联合管理、联合行动提高企业整体经济效益。
二、工业企业全面预算管理现存问题
1、对全面预算管理认识不足
全面预算管理需要全员、全过程的共同参与，它要求企业资源拥有者、管理者和员工具有统一的认识，各部门之间工作协调一致。而目前部分工业企业缺乏全员管理意识，没有真正发挥全面预算管理的作用，主要表现在：有的工业企业忽视预算管理的导向性和统筹性，预算管理工作仅局限于书面文件的制定，对于预算编制、执行、监控和考核等没有形成统一的系统理念；有的工业企业对于全面预算管理的认识不清，没有将企业战略思想融入到预算编制过程中；而部分工业企业相关部门认为全面预算管理是管理者和财务部门的责任，致使企业的财务预算与业务预算脱节，全面预算管理意识不强，没有充分认识到预算管理对提高企业经济效益的重要性。
2、缺乏完善的预算管理制度和预算管理体系
全面预算管理的实际是对企业有限的资源进行合理配置、控制和考核，工业企业要保证全面预算管理的有效实施，需要配套相应的全面预算管理制度和体系。而从目前大部分工业企业对于全面预算管理的实践中可以发现，全面预算管理的编制、执行和控制之间缺乏内在的相互作用关系，没有明确的制度和流程保障，使得全面预算管理不够规范、不够专业，这也使得全面预算管理的执行大打折扣。
3、缺乏有效监督控制机制
从目前来看，企业在对预算进行分解的过程中随意性比较大，支出预算分配模式及管理体制仍停留在粗放型水平，计划外的支出很少受到预算的约束，从而造成支出管理和监督考核缺乏有力的控制，没有形成有效的监督机制和激励机制。例如，部分工业企业法人治理结构不完善，往往过于重视制度建设而轻视考核和监督制度的落实，影响预算的执行；或是预算制定与执行严重脱节，相关人员随意增改项目内容，提高费用标准扩大支出范围，从中谋取私利；或是对于预算执行后的结果没有进行有效分析和考核，无法及时发现问题和解决问题并对下一轮预算提供思路，最终造成整个全面预算管理过程缺乏有效的过程控制机制，预算形同虚设。总体来说，工业企业全面预算管理缺乏有效的事前、事中和事后控制，未能明确相关部门和人员的权利和职责，缺乏对预算管理执行情况的有效监督和考核。
4、资金预算管理缺乏科学性
资金预算是全面预算管理体系中唯一具有综合反映功能的预算，可以单独反映或综合反映经营和资金两大基础预算以至全面预算的编制、执行、控制的水平和程度等。然而目前部分工业企业所编制的资金预算往往与经营预算混合起来，其内容也仅仅包含生产制造需求、资金额度需求和盈亏目标等几方面，编制方法更多采用的是财务核算方式，缺少预算编制方法的支持，零基预算、滚动预算和弹性预算没有广泛运用，预算与理论脱节缺乏科学性。另一方面，在资金使用效率上未形成足够重视，在实际工作中，大多数工业企业更重视的是资金使用的安全性而忽视资金使用效率，例如过于重视资金筹集数量而忽视筹资质量造成的资金成本问题。
三、加强工业企业全面预算管理的措施
1、加强工业企业全面预算管理意识
工业企业要树立科学的、系统的全面预算管理理念，首先需要领导的高度重视，积极推进预算管理工作，将全面预算管理作为实施企业发展战略的重要手段。其次，将全面预算管理思想融入企业文化，促使该思想渗透到企业的各个部门、各生产制造环节以及个人，特别是各层级的预算编制和执行人员。再次，应通过培训、轮训、讲座等形式加强全面预算管理工作的宣传，提升企业全体员工全面预算管理意识，掌握全面预算管理思想、编制模式等，并借鉴国外先进标杆企业的经验促进全面预算管理水平的提高。
2、不断完善制度，规范预算管理
工业企业应按相关年度预算，结合企业实际，本着“实事求是、自我加压”的原则，制定《关于加强全面预算管理和成本费用考核的实施意见》，明确预算管理及考核的指导思想，确定预算管理的架构及实施细则，将年度预算分解落实到各个预算主体。以某工业企业为例，该企业在细化预算分解方面，按照“分段考核、分类指导”的工作思路，以年度预算为基础，结合当期市场行情，按时编制月度预算，科学预测当期的利润和生产经营活动现金净流量，确保现金正流量，并以此科学指导生产。实行成本费用倒逼法，以此确定月度各项成本费用，并将各项单耗和费用预算细化到各车间、各部门，对每个车间、部门制订详细的月度预算，对各项费用预算控制分别制定详细的考核奖惩办法。在班组预算控制方面，继续完善三级班组预算控制体系，制定实施相关的车间成本费用核算管理办法，进一步明确、细化规范了成本费用考核体系，实现了所有车间成本核算到班组。在预算考核和奖惩方面，借助企业实施绩效工资的机会，将全面预算管理考核与工资绩效考核体系有机结合，制定相关的绩效考核管理办法，将全面预算管理与车间、班组工资绩效收入紧密挂钩，加大预算考核比重，严格预算绩效考核。
3、加强预算监督控制，实行全过程预算管理
工业企业在预算管理的过程控制方面应加大力度，不断强化过程控制，真正做好预算的事事控制和时时控制。以某工业企业为例，该企业在事前控制方面，制定规范的物资需求采购预算，将车间的材料消耗控制在了采购的第一关，严格按照消耗预算定额控制采购量，使物资采购预算与成本费用预算考核有机紧密结合，借助Sap系统物料模块强大的管控功能，使采购、库存、消耗、成本中心达到有机统一，做到了两者科目一致、口径一致，有效实现了成本费用预算的事前控制。定额管理工作是科学组织生产经营活动的手段，是进行经济核算，提高经济效益的有效工具。主要有：劳动定额、物资定额、期量标准，流动资金定额、管理费用定额等。通过各项定额标准的制定与执行，大大降低了成本费用。在事中控制方面，实行预算的事中控制及预警机制。在费用预算控制方面，每月20日，将成本费用达到定额80%的项目在企业oa办公平台上予以公布，下达预警通知，并要求车间反馈预警意见，说明原因、提出措施、确保不超支；在销售收入及回款控制方面，按照月初制定的收入及回款预算，每天按时编制《销售收入及回款动态预算考核表》，跟踪监督每天的预算执行情况，将每天的销售发货、销售结算及销售回款情况，通过企业oa办公平台报企业领导和相关人员，督促执行，确保月度销售收入及回款完成预算；在钢材采购预警控制方面，按照月初制定的采购和税金预算，每天按时编制《钢材采购及进项税动态预算考核表》，特别是对于预付钢材款的供应商，跟踪督促来货、督促结算、降低预付款占用，确保进项税均衡及时抵扣；在产品产量预算控制方面，按照月初制定的产量预算，每天编制主要产品每道工序的《生产进度日报表》，将月度产品产量预算细化到每周、每天，跟踪监督每天的产量完成情况，并通过调度室在每天的调度会上公布，督促完成。通过一系列的预算过程控制，使预算的事中控制职能得到切实发挥。在事后控制方面，按照全面预算考核管理办法和企业预算及绩效考核管理办法的规定，对各部门的预算考核结果进行通报，严格考核，奖惩，并与当月绩效工资收入挂钩。每月按时召开由全体企业领导和部门负责人参加的预算考核及经济活动分析会，利用幻灯片的方式现场通报当月预算考核情况，对超支的费用，逐项通报，逐项分析，找出差距，找出原因，落实责任，制定措施。实现了预算的闭环管理。通过一系列的措施，真正建立了全面预算管理“事前有控制、事中有预警、事后有考核和分析”的管控体系。
4、以现金流为主线，强化资金预算管理
随着世界经济和金融市场的快速发展，我国工业企业应强化现金流管理、保证企业资金链不断裂。工业企业应紧紧抓住现金流这条主线，强化资金预算管理，按月编制月度资金预算，并严格执行，按月分析，严格考核。在月度及季度指标预算的基础上按月、季编制现金流预算，并将资金预算与上级企业结算中心系统紧密结合，达到内部控制和外部控制一致、生产经营指标预算和资金预算控制一致。在具体实施上，每月根据销售收入预算，制定现金流入预算，确保资金流入量，除对相关战略客户滚动结算外，其他用户一律进度款交易；加强与滚动结算战略客户的沟通，最大限度缩短滚动结算周期；加大回款预算考核力度，确保应收账款控制在预算指标以内。在资金流出上，每月由各单位上报资金支出预算，报企业批准后严格按照预算指标安排各项工作，对无预算或超预算的项目，一律不予支付，确保现金流正向流动。月中实行资金预警控制，确保资金运转正常，月底实行资金预算执行分析，对预算上报不准确、误差较大的项目逐项进行分析，落实责任，查找原因，逐步改进，确保了企业生产经营活动现金流正常运转。
综上所述，全面预算管理作为现代企业管理提高战略能力和管理水平的有效工具，我国工业企业应持续不断的改进全面预算管理工作，使全面预算管理真正发挥其“强化内部控制、防范经营风险”的管控作用，促进企业管理水平和经济效益全面提高。
【参考文献】
[1]白雪梅：试论中型工业企业全面预算管理[J].现代管理，2010（6）.
全面预算管理制度篇8
【关键词】全面预算；管理体系；管控能力
一、管理目标描述
全面预算管理是一套行之有效的综合企业管理方法，它实现了对业务全过程的控制，主要包括业务预算控制、收入与成本预算控制、资产负债预算控制、融资预算控制、现金流量控制等等。全面预算管理将事前预测、事中控制和事后分析相结合，将公司的整体目标在部门之间有规划地进行分解，实现对业务全过程的控制，实现对部门的协作管理，以提高经济效益，实现公司的经营目标。
二、管理指标体系及目标值（指标体系是指管理过程控制指标）
1.指标体系
围绕着利润总额、净资产收益率、流动资产周转率、可控费用、资产负债率、成本费用占主营业务收入比重、一年以上的应收及预付款降低率、投资收入比、财务集约化管理年度任务完成率、经济增加值（eVa）等指标，编制公司财务预算，并根据相关部门的业务预算和单位上报的利润中心预算，根据各部门、各单位管理职责，细化和分解各自负责的预算指标。预算指标按照责任区划分，分为归口管理指标和直接管理指标；按照业务相关性划分为相关指标与独立指标。
2.目标值
（1）宏观指标
（2）微观指标
利润总额、资产负债率、一年以上的应收及预付款降低率等。
三、主要管理做法
主要流程说明：
（1）公司总经理办公会根据企业发展规划以及新疆电力公司初步确定的财务指标，确定年度经营目标。制定预算编制计划、措施，分解落实到各责任部门。
（2）财务资产部根据年度经营目标和预算编制方案，负责编制预算提纲，并下达到各预算管理责任单位。
（3）发展策划部、运维检修部、基建部根据资本性支出预算编制提纲，负责组织所属部门资本性支出项目的计划的汇总、审核工作。
（4）营销部根据预算编制提纲要求，预测预算年度的用电量情况，并负责所属部门成本费用预算的汇总和审核工作。
（5）财务资产部对各预算责任部门提交的预算进行初审、汇总和平衡。就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上编制出下一年预算草案，报预算管理领导小组审查。
（6）预算管理领导小组召开会议，审查公司预算年度预算草案。对未能通过审查的项目，有关责任部门进行调整；审查通过的预算草案报总经理办公会议审批。
（7）总经理办公会讨论审批预算草案，对未能通过审查的项目，预算管理领导小组协调进行调整；审查通过的预算草案提交职工代表大会讨论。
（8）职工代表大会对预算草案进行审查，对有异议的预算草案返回预算管理领导小组调整，审查通过的预算草案报送之新疆电力公司等待审批
（9）根据审批下达的公司预算，分解下达到各责任中心，财务部门监督执行。
四、评估与改进
1.全面预算管理评估方法
全面预算管理评估以现有评估体系为载体，按照预算指标体系，根据量化指标完成质量与宏观指标执行结果，经预算管理考核委员会的讨论、分析，结合各责任中心对全面预算管理的把握程度与应用水平做出综合评价，根据评价结果形成评估方案。
2.存在的问题
（1）全面预算观念意识淡薄。仍然有少数人认为全面预算管理仅仅是财务部门的责任，与公司安全管理、生产管理无关，造成缺乏行之有效的调控手段，业务预算与财务预算在执行方面难以达到一致；公司部分业务部门人员混淆公司整体战略、发展目标和年度计划，造成年度指标难以细化；将预算与计划相认识不足，公司综合计划与公司财务预算在执行调整方面存在较大的时间差。
（2）全面预算管理绩效评价体系不完善。绩效评价是全面预算管理的重要环节，如果全面预算的指标或者控制考核方式不符合公司的实际情况，预算可能会起反作用。全面预算管理绩效评价需要以完善指标体系作为支撑，但现实中公司系统内某些单位仍未建立起责任会计制度，责、权、利不明确，使全面预算管理的控制效用不能有效发挥；同时大部分单对全面预算管理的绩效评价指标主要限于财务指标，而对非财务指标重视不足，使得指标设计不够科学和完善，不能全面反映公司的实际运行情况与员工的工作业绩。
（3）全面预算管理人员水平较弱，控制力度和执行力度不强。公司实施全面预算管理，其预算编制不仅仅是财务部的责任，也需要企业各业务部门参与编制，这不可避免地会涉及到各部门之间的利益，容易出现“堆沙袋”（Sandbagging，指先制定较低的预期目标，好让日后可以轻易地超越）现象，因此，需要专门的全面预算管理人员进行控制和协调，使预算顺利执行。
3.今后的改进方向或对策
（1）将全面预算管理视为一个系统工程。预算从编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整都应建立规范的流程，由专门的机构负责进行，做到全员参与，且在全面预算执行过程中，不容忽视对公司所有人员进行全面预算管理宣传，让公司全体职工了解全面预算管理，认为全面预算管理机既关系到公司利益，也与职工利息息息相关。充分发挥预算管理办公室的职责，对预算管理办公室人员进行扩充，与财务预算密切相关的业务预算人员应当纳入预算管理办公室。努力提高公司职工对全面预算管理的认识。
（2）完善预算评价体系，提升控制能力。加强审批程序，在执行过程中每一部门、每一项业务的发生都受到预算的严格约束，执行中不符合预算规定的部分应经过制度规定的程序，由具有相应权力的个人或机构审批才能准许发生，并进行相应的预算调整，由此形成的预算执行信息能够真正成为考评、奖惩和激励的依据。加强全面预算管理制度建设，根据情势变化，定期修订预算管理制度，从预算编制、审批、执行、调整与评价分析度应有完整预算管理制度作支撑，并适当调整预算管理结构，使预算管理结构能够发挥最优作用；在公司级次内部实时调整预算，作为本级预算管理绩效评价的最新标准。
（3）加强培训，提高全面预算管理人员水平，保证预算控制和执行顺畅。全面预算管理人员素质必须与全面预算管理的要求相适应。企业应认识到提高全面预算管理人员水平的必要性和重要性，一是多组织公司相关人员参与上级单位举办的培训；二是学习先进单位的典型经验，多与上级主管部门沟通；三是公司本次全面预算管理人员多向基层财务预算人员和业务预算人员宣讲全面预算管理技术，达到提高公司全面预算管理水平的目的。
参考文献：
[1]黄慧芳.推行全面预算管理加快企业管理创新[J].大理学院学报，2005（04）.
全面预算管理制度篇9
高职院校财务管理体系中的全面预算主要是指对高职院校各部门和各二级学院的财务资源进行有效的控制、分配和考核以便合理组织、协调各学院及单位部门的经营活动。高职院校战略的实行形式在当前主要是全面预算。全面预算管理体系能够合理规划高职院校、相关监管部门以及执行部门的发展并编制高职院校教育的资源筹备活动、投资活动、经营活动，以达到提高高职院校教育资源利用率的目的。此外。在高职院校财务管理体系中构建全面预算管理有利于统一高职院校的办学理念、明确高职院校的发展方向并实现教育资源的优化配置。从而促进高职院校的发展。
全面预算管理内容简述
预算制度兴起于西方发达国家，首先是在政府机构执行的，随着经济的进一步向前发展，预算制度逐步推向于社会其他行业。全面预算管理与预算、预算管理是一个紧密相连的统一体。在社会发展新时期要想充分了解全面预算管理。就必须先认识预算和预算管理的含义与职责功能。从定义来看，预算是一种以组织运营为准绳。并运用系统管理的方法来控制组织成本的财务计划。而预算管理是组织围绕预算工作而开展的预算编制、执行、分析、调控以及考评等管理活动。预算管理活动的落脚点在管理。全面预算管理具备一系列管理活动的职能。如规划、计划、监督、协调、指挥、测算、激励、组织、预计、控制、分配以及描述等。全面预算管理的本质是一种管理机制，其采取的手段和管理的对象都是合理配置组织经营活动过程的所有资源，其目的是为了实现组织目标，组织战略是是其主要行为指导。全面预算管理重点强调全面和管理。其是对组织机构进行全员、全要素、全过程以及全环节的管理。这也表明其实质是一种将静态与动态都控制起来的内部控制机制。全面预算管理能够协调组织的资源利用、激励全员的行为、协调组织经营环境与预算环境并评价组织预算管理的业绩。全面预算管理能够为组织的财务管理提供新的管理手段和管理方法，降低组织运行中的财务风险。提升组织的财务管理能力。
当前，高职院校在财务管理体系中常用到的全面预算管理软件主要有易磐ep软件、元年e7软件、conCur预算软件、融智天原酸软件以及6s体系预算软件等。这些全面预算管理软件在高职院校财务管理体系中占据着重要地位，发挥着关键作用。贯穿于整个预算管理过程。但这些预算管理软件在使用过程中仍然存在或多或少的问题，还需要在后续发展中不断引进新型计算机技术、先进财会计算手段以及与时俱进的管理理念来完善革新这些应用软件。以促进全面预算管理功能的完全发挥。
高职院校财务管理体系应用全面预算管理的意义分析
首先。财务管理是高职院校管理的重要工作之一。将全面预算有针对性的用于高职院校财务管理体系中能够帮助其科学的分析预算管理内容和预算管理方式，并帮助高职院校m一步明确其发展方向。提升其办学能力。利用全面预算管理还能够促进高职院校整体的协调发展。帮助其协调好各个方面的工作，将学校所有与财务、资金相关的部门都吸引到同一个工作平台上来。让他们积极参与财务管理和预算管理工作，以提升高职院校财务管理水平，实现预算效益的最大化。
其次。在高职院校中应用全面预算管理体系。不仅能够在统一标准下促进各层级院校间发展目标的协调统一，而且还能够进一步细化各岗位人员的工作职责，帮助他们认清自己的工作方向，控制财务管理工作的进度和质量。促进高职院校财务管理工作目标的实现。在高职院校管理中应用全面预算管理体系。能够在一定程度上提升财会工作人员的工作积极性，帮助他们厘清财务管理具体工作内容。为其后续工作的开展理清思略，提升其工作行为的条理化和科学性。
最后，全面预算管理体系能够帮助各部门人员做好财务分析活动。减少预算执行工作的错误。提升财务控制系统的整体水平。同时，通过全面预算管理还能够有效落实其预算管理工作。加大各部门之间的交流。促进高职院校财务管理工作的系统化、规范化、科学化发展并帮助院校获得最大化的社会、经济效益。
现行的全面预算管理体系分析
从我国现有的全面预算管理体系来看。包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算以及销售与管理费用等的经营预算、包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表等的财务预算以及资本预算是我国全面预算管理体系的现有组成部分。资本预算包括组织对资本投资的分析、筛选以及计划等过程。是组织的资本性支出。现有的全面预算管理体系如图1所示。
在现有的全面预算管理体系中，其虽然在内容和编制方面有较强的逻辑关系。但其仍然在财务管理体系中存在一定问题。尤其是在我国高职院校的财务管理中。从我国高职院校财务管理体系构建现状来看。其在全面预算管理方面还存在与学校战略连接纽带缺乏和预算目标松紧博弈等问题。少数高职院校没有明确的发展战略目标，在进行全面预算管理时高职院校没有将预算与学校发展战略有机结合起来。使得全面预算往往流于形式或束之高阁。随着教育体制改革的不断推进，与学校发展战略相脱节的全面预算管理在预算、控制财务目标时容易受到其他因素的影响，从某种程度上来说全面预算仍然处于自由作品状态。再者。高职院校的全面预算管理还存在讨价还价问题，相关财务人员在编制预算时都争取制定最低指标，这种松紧博弈对于预算管理来说是一道硬伤。高职院校财务管理体系中全面预算管理之所以还存在上述问题，主要是因为全面预算管理拥有众多职能，这些职能在预算实践中难以兼顾，从而引发各种矛盾问题。
全面预算管理应用分析
为了有效深入全面预算管理在高职院校财务管理体系中的应用，各地区的院校需要明确院校发展的目的和战略并端正预算决策者的价值观。利用Swot法做好高职院校内外环境分析和情况假设分析，构建机会与问题评估方案。确定好高职院校的使命和目标，拟定经营策略，做好中、长、短期计划，并对其进行规范研究和可行性研究。按照上述内容重新构建与高职院校财务管理体系相关的全面预算体系。落实全面预算管理在高职院校财务管理体系中的作用，
建立全面预算管理机构。建立健全预算管理机构，明确划分各部门的职责并将相应的责任落实下去是高职院校在全面预算的财务管理体系构建中所要做的首要工作。在全面预算的财务管理体系的实践过程中需要立足高职院校的实际情况并在总结上一年度预算执行的情况下对学校的年度发展进行总w规划。然后合理编订新的全面预算管理计划书，众所周知。全面预算管理与高职院校内部的工作计划存在天然上的联系。二者之间相辅相成。共同存在于高职院校的发展体系中。从某种程度上来说所有的预算管理工作都必须要围绕院校内部具体工作计划展开，工作计划是实现全面预算管理的重要基础并且其会影响预算管理工作的执行情况。因此，高职院校一定要建立健全全面预算的管理机构，以便促进各项工作的执行，落实全面预算管理在高职院校财务灌流体系构建中的应用。
促进关键部门职能的完全发挥。落实高职院校全面预算管理中的执行部门、监督部门和财务部门的职责。对于高职院校预算工作的有效开展起着至关重要的作用。在财务管理体系中执行部门、监督部门与财务部门是一个完整的整体并且只有这三个部门的工作人员都将岗位职责落到实处。在财务管理工作中相互配合才能全面发挥预算的作用并降低高职院校在财务方面的运营风险。并且只有当这三个部门之间都得到良性的沟通与协调才有可能实现高职院校全面预算的有效管理。健全其财务管理体系。具体而言。具有审计监督职能的审计监察部门在落实预算工作时必须要及时审定预算管理工作并从全方位来分析学校社会效益的完成情况，全面监督并考察预算工作，全方位、全过程的参与各部门、各二级学院的预算制定情况和执行情况。预算的执行部门在实际工作中要严格按照高职院校的相关制度规定。打破传统观念的桎梏并严格全面预算的执行过程以便将全面预算管理的相关要求落到实处。财务部门在编制预算书时，一定要结合高职院校实际发展情况，根据学校的发展要求并结合上一年度决算书并在充分了解上一年度预算执行情况的基础上编制新的预算书。将执行、监督和财务部门连成一个整体。整合其职责功能，让它们形成衔接配合紧密的统一体。以落实高职院校财务管理体系中全面预算的应用。
构建并完善高职院校的财务管理制度。预算制度是高职院校的财务管理实践全面预算的基础核心内容。完善的高职院校财务管理制度。不仅有助于学校预算管理工作的开展。而且还能够将全面预算工作落到实处。高职院校的财务预算管理制度与全面预算管理和学校的财务管理具体工作息息相连，在高职院校中构建并完善其财务预算管理制度能够帮助学校有效完成这两方面的工作。在开展全面预算工作时。为了有效落实具体环节的工作。必须密切财务管理制度与其他工作环节之间的关系，做好全面预算的编制、执行环节的控制、预算的评价和考核等方面的工作，将这些具体工作都落到实处。此外，高职院校的财务制度包括院校财务收支审批制度、各部门预算管理制度以及整个院校内部的预算执行制度等等，其与众多内容都紧密相关。由此可见。各地区的高职院校都必须重视院校财务制度的构建和完善。利用一切可以利用的资源落实高职院校的全面预算管理工作并提升其财务管理水平以促进高职院校财务管理体系的完善。
全面预算管理制度篇10
［关键词］医院；财务内控；全面预算管理；应用
引言
我国对医疗事业服务的要求进一步提高，再加上市场经济体制的建立发展，医疗行业迅速成长，医院数量、种类的增加意味着市场竞争的激烈程度进一步提高，在这样的背景下，医院必须提升自身的医疗能力，加快管理改革，促进医院转型升级和长远发展。其中，预算控制管理是医院管理改革的重要内容，预算的管理能够加强医院对资金和各类资源的控制和配置能力，提高资源利用效率。然而，传统的预算管理制度已经不能满足如今医院的发展，而全面预算管理制度作为一种新型的管理制度，对医院的预算控制具有现实意义。
1全面预算管理工作对医院发展的意义
1.1实施全面的预算管理制度，推进改革进程
全面预算管理制度的实行，能够让医院减少不必要的开支，找到支出和成本不合理和不合规的情况与漏洞；还能够针对医院的实际情况对各科室的支出状况进行全面了解和调整，在满足各科室的正常支出情况下，提高资金与医疗资源的利用效率，减少科室人员因为预算报销漏洞而多报的情况，从而加强医院的内部整治与管理。另外，全面预算管理制度会细化医院的预算内容和环节，在保证总体预算目标的情况下，能够细化到各个科室的具体预算指标和报销比例，并重新梳理预算配置流程和环节，加大预算管理的执行和监督力度，从预算方面延伸到医院全部工作的调整与改革，促进医院改革。
1.2为决策进行提供科学的支持
预算是医院工作规划的基础，在医院实行各个项目以及各个科室的工作计划时，都需要考虑预算的合理性与科学性，而准确的预算规划能够促进项目和工作计划有序进行。传统的预算管理制度已经不能满足医院工作的需要，因此在医院进行工作决策时容易产生误导性，不能为决策提供资金计划上的支持。全面预算管理制度符合如今医院的发展趋势，可以根据目前医院的现状以及发展趋势对医院的预算进行合理规划，让管理人员对内部的经济状况有更加清晰的了解，因此在制定决策时能够为工作提供经济情况上的信息支持，帮助策划人员提供更加清晰科学的决策方向。
1.3有助于医院内部的沟通与合作
在全面预算管理制度中，预算不仅是医院财务人员的工作，也涉及了各个科室的日常工作以及预算成本规划，因此全面预算管理在推进整个医院的过程中，各个科室的工作人员需要进行预算环节的工作，这样有利于医院内部的沟通，尤其是财务管理部门与各个科室的联系，因为全面预算管理制度具有很强的细化性，需要在了解每一个科室的工作情况以及对预算要求的基础上，顺利推进预算计划。因此，医院各个科室的工作人员也能对自身的预算比例以及支出情况有更加清晰全面的了解，对工作的发展也是有现实意义的，尤其是在工作开支和报销上，减少资源的浪费，提高资源的利用效率。
2全面预算管理在医院财务控制中出现的弊端
2.1缺乏对全面预算管理意识的认知
推进全面预算管理制度的重要前提是对全面预算管理具有较为清晰的认识，了解全面预算管理制度的执行流程以及注意事项。然而，医院对全面预算管理制度的重要性认识不够，更加重视在医疗技术和管理方面的提升，忽视了预算管理对医院工作的重要性，导致管理人员对全面预算管理制度不够了解，影响了全面预算管理制度在医院的推进；另外，全面预算管理制度需要深入各个科室管理，因此除了医院的财务人员，各个科室的工作人员也要对全面预算管理制度有所了解，但是工作人员对财务方面没有专业的认识，再加上高层对预算管理的不重视，导致工作人员对预算管理的重视程度也不高，加大了全面预算管理制度的推进难度。
2.2缺少完整的预算编制
最大限度地发挥全面预算管理制度的效率需要全院工作人员的参与，这样财务人员能够更加了解医院目前的经济状况以及各个科室的财务情况，所制定的制度才能更加准确科学。然而，在实际操作中，让全院参与到全面预算管理制度中是较为困难的事情，因为各个科室的工作内容不同，所有人员共同参与全面预算管理编制的决策不够现实。这样会导致编制不完整，很难满足所有科室的预算需求，全面预算管理制度的效果会下降，后续工作也难以持续下去。
2.3医院工作人员的专业素质偏低
虽然全面预算管理制度是全员参与，但是重点还是在财务人员的管理上。然而，在很多医院中，财务人员本身对全面预算管理制度了解不够全面和深入，不了解全面预算管理制度的工作推进机制，所制定的预算规划不够合理。另外，医院的财务人员本身专业素养不够，在财务方面的专业知识不足以应付医院预算管理的工作，遇到全面预算管理制度推进过程中的突发情况也不能妥善解决，最终导致全面预算管理制度的实行效果不够理想。
3提升医院全面预算管理工作有效性的建议
3.1明确对全面预算管理工作的认知
想要高效地推进全面预算管理工作，首先要加强相关认知，意识到预算管理的重要性。因此，首先，医院的高层管理人员应了解全面预算管理制度对医院管理改革的有利作用和意义，并对全面预算管理制度有一个正确认识，在全医院中宣传和推广；其次，财务人员要继续加强全面预算管理制度的学习，认识到全面预算管理制度与医院内部经济情况的联系，制订合理的推进计划；最后，医院各个科室的工作人员要树立起预算管理意识，认识到预算管理对自身工作的现实意义，根据医院的预算计划开展工作。
3.2以长远发展的眼光看待预算编制工作
预算编制工作的制定关键是以医院的实际情况为依据，这样预算编制能真正落实到医院的预算工作中，并加强各个科室的参与性。首先，预算编制工作需要了解医院人员内部的情况，加强与各个科室之间的沟通，了解他们对预算工作的看法，从而进行初步规划；其次，还要将预算编制工作分为3个阶段，包括短期计划、中期计划和长期计划，根据医院的人员调动以及预算实际执行情况进行调整和优化，尽可能由小逐步推进，让医院科室的工作与编制工作相结合，逐步适应全面预算管理制度；最后，加大执行力度，在制订编制计划后要严格执行，尤其是短期规划要如实进行，并对长期计划进行逐步调整，最终实现计划的合理推进。
3.3引进和培养预算管理人员
财务人员是全面预算管理制度实行的关键，他们需要根据医院的实际情况制订全面预算管理制度的工作计划，因此需要具有较强的财务专业知识水平以及管理经验。首先，在引进方面，医院要在招聘财务管理人员时注意审查他们的知识能力和专业素养，对他们的管理经验进行考察，在引进过程中尽可能选取专业能力较强的人才；其次，不断地培训他们，让他们能够学习到财务方面的前沿资讯和专业知识，并深入学习全面预算管理制度的运作机制和经验，应用到本医院中；最后，提高管理人员的薪资待遇，制定专业的绩效考核标准，对财务人员的工作进行考核，鼓励和奖励对预算管理工作有贡献的人员，尽可能留住人才，加强医院的工作建设。
4结语
在市场竞争愈发激烈的背景下，医院必须加强自身实力，除了医疗技术和管理方面，还需要对医院的预算管理进行合理规划。全面预算管理制度就是一个能够适应目前医院发展的有利制度，能够提高资金的利用效率，减少不必要的医院开支，减少资源浪费，对医院的长远发展具有现实意义。当然，在推进过程中，医院的预算认识不足、管理人员素质不高以及编制的问题是推行的阻碍，医院需要克服这些问题，加强全面预算管理制度的实际应用，提升医院的预算管理能力。主要
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