医院市场部考核方案篇1
每到一年的年终，对于公司各层员工进行绩效考核时，都要有完整的绩效考核方案，以下提供的年终绩效考核方案的范本，仅作参考。
某公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。某公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系某公司组织目标的完成情况。某公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。
一、案例分析
(一)某公司运作模式的特殊性
某公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免;管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
(二)员工工资行业竞争力情况
某公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
(三)人力资源管理的重点目标
根据公司经营目标和业务流程的分析，某公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。
实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
二、对某公司绩效考核方案设计的建议
(一)核心业务部门的绩效考核方案
从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。
1、实行年终奖励的必要性
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性;另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。
市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。
管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。
实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。
2、实行平时业绩考核的必要性
由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。
因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。
公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础;同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。
如果最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。
所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
(二)公司其他部门的考核办法
采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。
平时绩效的考核主要通过Kpi进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。Kpi及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。
根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。
因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。
如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。
(三)具体考核和奖励办法
由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。
员工月工资=员工现有工资员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数
(四)年终奖金发放办法
1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。
1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：
由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。
1.2奖励标准如下：
(1)在每个考核周期内，公司与每个a类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。
(2)在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。
(3)在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。
1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：
公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30，市场部占奖励总金额的50，公司其他部门占奖励总金额的20.
1.4市场部内部的年终奖金分配办法
市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金分配权(该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权，分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况)，其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。
1.5其他部门内部年终奖金分配办法
其他部门奖励总金额的65，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。
2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励
2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：
奖励金额=(预算金额—实际发生的费用)×40;
2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：
在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25;
3.公司经营医院年终实现利润提成办法
根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。
3.1奖励标准如下：
(1)公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10;
(2)公司实现101万元-200万利润对应提成比例15;
(3)公司实现201万元-300万利润对应提成比例20;
(4)公司实现301万元-400万利润对应提成比例25;
(5)公司实现401-500万利润对应提成比例30;
(6)公司实现501万元以上对应提成比例35.
3.2该利润在公司部门间分配办法
3.3该利润公司各部门内部分配办法
如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。
4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法
该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。
如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。
(五)绩效考核主体
由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。
整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。
(六)绩效考核载体
医院市场部考核方案篇2
一、医学院校消费心理学教学中存在的问题
（一）缺少符合医药市场营销专业特色的教材
目前，专门用于医学院校市场营销专业的消费心理学教材很少。很多医学院校使用的教材是综合类院校市场营销专业的教材，基本是按照普通心理学的知识结构编排章节，案例基本是市场营销专业的经典案例，涉及医药学知识和医药营销的案例很少。这对于医药市场营销专业学生的学习是不利的，学生很难将理论知识和将来的职业实践有机结合起来。除此之外，当前的消费心理学教材还存在重理论、轻实践的问题，不符合市场营销这个注重培养学生实践操作能力的专业的培养模式。所以，对于医学院校的市场营销专业来讲，找到一本适合消费心理学的教材比较困难。教材是教学的指南和依据，教材的适用与否决定着教学效果的好坏，因此，医药市场营销消费心理学教材的选用是教学改革首先要解决的问题。
（二）师资队伍薄弱
消费心理学是一门实践性强、运用性强的交叉学科，涉及到多个学科领域的理论，其中包括营销学、管理学、心理学、广告学、商品学等。医学院校市场营销专业的消费心理学主要应该探讨医药及健康相关的营销活动各因素与消费者的消费心理和消费行为之间的关系。因此，消费心理学的教师不但要熟悉心理学的理论知识和实践技巧，也应该熟知医药营销流通领域的知识。然而，在医学院校目前该课程的实际教学中，教师通常是单纯有心理学背景的，也有少数医药学背景的，对非本专业的知识不够精通，只能从某一学科角度阐释消费心理学的问题，不能将心理学和医药市场营销学的理论融会贯通，影响了医学院校消费心理学的教学效果。
（三）教学方法传统单一
很多医学院校市场营销专业的消费心理学教学都以传统的课堂讲授为主。课堂讲授无疑是教学中不可或缺的一部分，是学习理论知识必要环节。但过于强调教师在课堂的主体地位，缺乏师生间的互动，就会忽略学生在学习中的积极能动性。尽管很多院校也开展了案例教学，但由于教材和师资专业背景的限制，很多个案是传统的营销案例，而不是医药学的营销案例。或者个别有些医药学的案例，但分析不够深入，教学效果不理想。这些都限制了这门学科在医学院校市场营销专业领域发挥作用。很多医学院校开展的教学实践项目也都围绕着传统营销展开，没有展现医学院校消费心理学的特色，对学生职业能力的培养效果不显著。
（四）考核方式不全面
考核是检查学生学习效果的重要手段。消费心理学是一门兼有理论性和实践性的学科。在评估学生的学习情况时，一方面应该考察学生对理论知识的掌握程度，另一方面也要考核学生是否可以运用理论知识解决实际问题。目前消费心理学在医学院校中的考试形式仍以试卷问答为主。考题的形式大多是选择题、填空题、名词解释、问答题，也有一些案例分析题。这些考题大多是考验学生的记忆能力，少有考察学生解决实际问题的思维能力考题。学生若想取得良好成绩，只需要背笔记，套用老师的标准答案就可以。在这种考核方式下出来的学生往往会出现高分低能的现象，即，成绩优异，但是面对实际问题时束手无策，不能用已有的理论知识去分析和解决问题。
二、医学院校消费心理学教学改革对策
（一）选用和开发适合医学院校的专业教材
选用教材时，既要参照医药市场营销专业消费心理学的课程要求，同时也要兼顾本专业培养目标。选取教材时理论知识和实践操作要兼顾，既不能只讲理论、过于生僻，也不能过于通俗，忽略理论基础。理论知识应结合与专业相关、与时代相符的案例和实践项目，使教学更生动。任课教师也应该时刻收集与医药市场营销相关的消费心理学案例作为课程补充以丰富教学内容。鉴于当前医药市场营销专业的消费心理学教材缺乏，医学院校应组建囊括医药学、市场营销学和心理学等多学科的专业团队，协作编写具有医药市场营销专业特色的消费心理学教材。
（二）建设适合医学院校的专业师资队伍
由于医学院校与普通综合院校在市场营销专业的培养目标和就业方向上有差异，专业教师在教学过程中要注意将医药学、心理学、营销学的内容进行有机融合。教师队伍建设要从两方面着手——“走出去”和“引进来”。一方面，鼓励消费心理学教师深入医药营销企业挂职锻炼，亲身体验消费者的心理和行为，同时也可以去有经验的院校进行学习，从而胜任这门学科的教学。另一方面，学校可以聘请有医药市场营销经验的职业人来学校为老师和学生开展专题讲座，加强学生对医药消费者心理和行为的了解，既能提高学习兴趣，也能强化学习效果。
（三）改革创新教学方法
在课堂教学过程中，除了用传统的讲授方式让学生接受基本概念和原理，我们还可以运用其他教学方法，比如，案例教学法、情景模拟教学法、pBL教学法等。教学方法改革的中心思想是注重培养学生的综合素质，调动学生的积极性，激发学生的思维创造能力，建立以学生为主体、教师为指导，互动良好的教学模式。
1.案例教学法案例教学法是消费心理学的教学中是普遍采用的方法，可以将理论知识融入到形象生动的案例中，有利于让学生以自己喜欢的方式接受和掌握消费心理学的知识。通过具体案例的展现，不但能激发学生的学习兴趣，还能锻炼学生分析和解决问题的能力。例如在网络营销的消费心理的教学中，在讲授理论知识后，教师可以选择网络营销情境中有关消费者心理学和行为的案例作为辅助，抛出问题，引发学生讨论和发言。教师做好引导和归纳总结的工作。此种方式能够有效促进学生思考和帮助学生理解掌握知识，提高学生的职业能力和适应社会能力。
2.情景教学法情景教学法也叫角色扮演法。情景教学广泛应用于心理学、社会工作等多种学科的教学中，是一种被普遍认可的具有实用性、科学性和经济性的教学方法。教学中，通过设定特定情景的角色模拟扮演，让学生感知和体验所要学习的内容。尤其是在消费心理学的教学中，让学生扮演消费者和商家，一方面，学生可以揣摩不同角色的心理变化，另一方面，可以锻炼解决实际问题的能力。实践表明，情景教学法在消费心理学的教学中效果良好。在使用情景教学法时需要注意，教师要善于组织和指导，情景模拟要设计科学、准确定位。
3.pBL教学法就市场营销专业发展来看，教会学生怎样运用心理学原理在营销工作中面对问题、分析问题、解决问题是教学的关键。从这个角度考虑，“以问题为基础的学习（problem-basedlearning，pBL）”比传统的“以主题为基础的学习（subject-basedlearning，SBL）”更偏向于学生的能力训练。pBL教学法是以学习者为中心，以案例为脚本，学生在老师的指导下发掘问题、分析问题和解决问题的教学方法。在处理问题的过程中，学生要自己搜集信息，通过自我学习解决问题，这种学习方式可培养学生的自学能力。当然，pBL教学法也对指导老师有更高的要求，不但要有高水平的专业及交叉学科知识，还要具有较强的知识综合能力和领导组织能力。教师在教学中是组织者、参与者和指导者的角色。
（四）实施多样化考核方式
医院市场部考核方案篇3
【关键词】医院绩效管理初探
一、前言
医院作为非盈利的事业单位，一般都是差额预算拨款，但财政部门对其拨款往往是杯水车薪，入不敷出。大多数医院的药品收入占医院总收入的比例都比较高，以药养医是药品费用上涨的根源之一，也是造成患者看病贵、引起医患矛盾的原因之一。国家在2009年新的医疗改革方案意见稿中，拟对公立医院加大投入，并逐步实行医药分家，药品收入不再作为医院收入的组成部分。
目前，济南市第一人民医院经营收入的50%以上要依赖药品收入来实现。新医改实行后，作为一家建院早、底子薄、人员负荷沉重、地缘狭窄、医疗技术力量不占优势的老医院，要想求得生存和发展，举步维艰。作为医院的内审机构，如何转变观念，从促进医院经营管理的角度，研究和思考内部审计工作的内容和方法，达到在审计重点上向效益审计和管理审计的方向转变，在审计时限上向事前、事中审计为主的方向上发展的要求，在医院经营与发展中充分发挥自身的作用，以更好地适应新形势对医院内部审计工作的要求，是我们面临的新课题。
二、正确理解医院经济效益审计的意义
医院要生存要发展，就必须提高医疗质量和服务水平，以病人为中心，按病人的需求拓展医疗服务项目，在注重社会效益的同时关注经济效益。随着我国卫生体制改革的深入和医疗机构市场地位的形成，在医院内部开展经济效益审计有着积极地意义和十分重要的作用。
首先，经济效益审计可以防止国有资产流失，促进医院国有资产保值增值。维护资产所有者――国家的利益：通过分析医疗资源的投入效益，可以改善投入结构、提高效益水平，提高医疗资源的利用效果。其次，经济效益审计可以促进医院找漏洞、挖潜力，建立健全内部控制制度，改进医疗流程，变革经营方式，调整管理机能，提高经营决策的科学性，增强竞争能力：通过分析经营效益水平及影响因素，为经营决策提供客观依据，提高医院经营管理水平。
医院经济效益的高低，经营水平的好坏，既有社会环境等的客观原因。也有经营管理方面的主观原因，只有通过客观的绩效核算和分析，才能找出影响医院经济效益的根本症结所在，并且有针对性地提出措施和建议，促使医院改进管理，提高效益。
三、医院内部审计开展经济效益审计的条件
过去，医院内部审计工作一般局限于财务审计、物资管理、大型医疗设备的效益审计和基建审计等方面，职能单一，方法比较简单，局限于事后查账的审计方式（基建审计中的跟踪审计除外）。在很长一段时间内，医院内部审计起到了财务监督作用，也在一定程度上发挥了审计工作节约开支的功能。但如何转变职能，拓展审计工作领域和范围，真正发挥内部审计工作改善医院经营管理、协助医院提高经营效益的职能，则需要具备两个方面的因素：一是单位领导切实重视内审工作，真正认识到内审工作是单位加强内部管理，提高经济效益，实现经济目标，帮助领导决策的重要手段和工具：二是内审机构和人员的工作要切实有为，其工作思路要贴近医院中心工作，贴近加强管理、提高效益的目标，使领导真正感受到内审工作的重要，是医院实现总体目标必不可缺的重要组成部分，进而才能实现医院内部审计工作向经济效益审计和管理审计方向发展的目标。
四、以科室绩效核算为基础进行医院经济效益审计
2000年9月，医院领导班子决定把原改革办与审计科合并，成立了审计经管科，此举恰好为内部审计工作介入医院经营管理提供了有效的操作平台。
审计经管科一共三名工作人员，要求在一个月内拿出医院经济核算的试行方案，且成败在此一举。遵循审计工作的原则，医院首先进行大量的基础调查工作，广泛接触临床科室，充分了解医院经营的现实状况，了解职工的思想动态，为制定切实可行的实施方案打下基础。通过调查发现，医院没有任何成本核算基础，所有临床科室仅本科室人员费用都难以负担，更难以进行其他费用的分摊。经过对调查情况的汇总和分析，当务之急是恢复职工对医院的信心，让大家看到希望。院领导提出的重奖励、轻扣罚；重临床科室、轻职能科室的考核分配原则，有利于重聚医院职工的凝聚力，提升医护人员的工作积极性。为稳妥起见，首先选择有一定代表性、收入情况相对比较好的三个临床科室和急症科进行经济考核试点。由于收不抵支，核定考核科室仅负担医疗消耗支出及本科室人员支出的60%，其收支结余的60%用于科室发放奖金，且试行期间只奖不扣。
经过四个月的试行，2000年底，四个科室收入均有较大幅度增长，最高增收科室比试行前增幅达到270%；职工近十几年第一次拿到了奖金，对医院其他科室的示范作用也有所体现。部分有一定潜力的科室跃跃欲试；但大多数科室仍有非常大的疑虑，普遍担心扣工资，而且长期养成的懒惰畏难心理一时难以消除，怕担风险，不愿意做开拓市场、提高服务质量和服务水平的努力。针对此种情况，我们在2001年以与科室签订考核协议的形式，将绩效考核试点扩大到全院绝大多数临床和门诊科室。前半年仍然实行只奖不扣、负担人员成本60%的原则，下半年则实行高奖励底扣罚政策，收支结余为正提取利润额的60%发放奖金，结余为负实行低扣罚政策，职能科室按照临床科室盈亏额的40%计算人均奖扣，因当时全院经营收不抵支，故考核初期职能科室多数月份以扣罚为主，以示与临床科室同进退的决心，极大的维护和稳定了医护人员工作心态。通过逐步给科室加压。迫使临床科室改进服务质量，提高服务水平和接诊能力，进而增加医院的经济效益。
经过一年多经济考核的试行，医院门诊量达到八万多人次，日均230人次，住院病人总数也有较大幅度的提高。由于临床科室业务量的提高，对医疗环境及医疗设施的改善提出了比较迫切的要求。2002年医院对病房楼进行装修改造，更新设施，随后又购进B超、Ct等大型医疗设备，医院经营由此走出低谷，开始出现渐进性发展的良好势头。在此基础上，根据临床业务发展的需要，不断修正绩效考核方案，充实和完善绩效考核元素。经过近九年的不懈努力，从收入的分割到分摊，从科室综合成本的确定到收入的再分配，从单纯的经济核算到逐步纳入工作量化指标、医疗质量考核体系，从收入增长指标到药品占收入比例控制、从以科室为单位核算到临床科室按照专业小组再到医生个人绩效三级考核评价系统，我们的绩效考核对各科室建立了比较完整的经济考核评价系统，随着整个考核体系的不断调整和完修订，医院的经济状况也在不断的改善，营业收入以每年两位数的比例增长，日住院病人数也由核算前三、四十名发展到现在的一百五十名以上，经营性收入的总增长超过300%。虽然这些数字与市级其他医院相比仍有相当大的差距，但纵向比较医院的发展历史，变化是可喜的。绩效考核方案的实施，在相当程度上保障了医院经济目标的实现。
五、在绩效分析的基础上有针对性地提出措施和建议
在绩效考核过程中，由于密切而广泛地与临床科室进行接触，能够掌握大量医院经济及医疗业务发展的一手资料，有利于较全面的发现和系统地分析医院在经营过程中出现的问题和弊病，有针对性地提出合理化建议，为院领导决策提供客观的科学依据，并在本职工作范围内利用调整考核方案的有利条件，及时有效地规范和修正医疗经营中的不当行为。
实行绩效核算后，由于我们实施方案中规定药品收入仅以及收入的5%记入科室收入，使核算后的药品占总收入比从核算前的65.98%，直降到50.82%。较好地控制了药品收入的持高不下现象。2003年，由于各科室收入的增长，核算压力减轻，药品收入占比例又有所抬头。于是，医院及时运用药品比例控制指标，调控各科室奖金的兑现比例，使全院药品收入占总收入比持续下降，有效地减轻了患者的经济负担。
2002年底，医院在核算过程中发现，临床科室为增加本科室业务收入，出现不分专业特点抢收病人的苗头。虽然医护人员工作积极性可嘉，但如此发展，不但造成医院医疗行为不规范，致使患者难以得到切时有效的专业诊疗，也与医院领导致力细化医疗专业、提高医疗专业水平的初衷相违背。为此，在院领导支持下，我们配合医务科的管理，与临床科室进行了充分的沟通，在2003年绩效考核方案中，对临床科室按照专业小组分别进行考核，当年与上年相比，内科纯收入增长达到77%，外科增收31%。
在进行大型医疗设备的投资效益审计中，医院注意到血液透析、彩超设备等使用效率很高，市场需求比较大，经济效益非常可观。在医院投资论证会议上，提出增加投资血液透析设备。对影像科提出增加一台黑白B超用于查体项目的申请，经过审计分析认为，原彩色B超设备已超过5年，进入设备维修高发期，一旦停摆将影响医院的正常医疗行为的进行。而黑白超已属淘汰设备，无太多市场空间，故建议新购一台彩超，原彩超设备可兼顾查体业务。院领导采纳了审计建议。新彩超投入运行后，不仅其收入几近翻番，而且经过人员培训，又增加了心脏彩超等业务，使医院影像诊断业务有了较大的扩展和提高。
六、医院经济效益审计的局限与思考
首先，实行全面成本核算，努力降低成本，不断提高经济效益和社会效益，减轻患者负担是医院的最终发展方向。目前，由于经济条件的制约，医院尚不具备全成本核算的基础，成本核算缺乏规范性，在很大程度上受着主观因素影响。随着医院医疗业务的发展和医疗规模的扩大，需要不断进行绩效考核指标的调整和完善，以逐步实行全面成本核算，努力降低和控制医疗成本，节约合理使用医疗资源，实现经济效益、社会效益的最大化。其次，医院目前的绩效考核从制定方案到实施考核兑现皆由审计经管科独立完成，优点是能在第一时间掌握医院经营过程的第一手资料，及时分析并提出有效改进措施，缺陷是整个考核系统的运行均依赖于审计、核算人员的职业素质和自律，缺乏有效地监督层次。再次，由于核算、考核任务过于繁重，在科室人员有限的情况下，难于兼顾完成财务监督等传统的审计任务，致使审计工作的开展有失偏颇。需探讨在完善医院经济审计的过程中，如何将财务收支审计和效益审计有机结合起来，逐步推进实施全面性的综合效益审计，以达到全方位地实施内部控制测评和审计的目标。
我国的内部审计进入21世纪后，要求总体上由财务收支审计转向以效益审计、管理审计为主的新的发展阶段。内部审计要体现自身的价值，充分发挥自己独特的作用，必须尽快从传统的查错防弊为目的的财务收支审计观念向促进管理，提高效益为目的的效益审计、管理审计观念转变，以更好地适应新形势对内部审计工作的要求。
【参考文献】
[1]李华才、张丽君、柴军英：医院信息化与卫生信息立法的思考[J].中华医院管理杂志，2000（3）.
[2]于光梅：企业财务管理信息化的问题及策略[J].会计之友，2010（7）.
医院市场部考核方案篇4
一、目标和任务
1、通过为乡镇卫生院招聘执业医师，吸引一批执业医师到农村服务，探索并逐步建立为农村卫生机构吸引、稳定人才的长效机制，推动乡镇卫生院人才队伍建设，提高农村医疗服务水平。
2、从20*年起，连续5年每年招聘100名左右执业医师到乡镇卫生院工作，每名执业医师聘期5年。20*年在*、*、*、*四个设区市进行试点，共招聘133名执业医师。在总结试点经验的基础上，根据国家项目安排，逐步扩大到其他设区市。
二、实施范围和资金安排
3、*、*、*、*等地凡没有执业医师的乡镇卫生院均可申报招聘计划。
4、根据国家项目专项资金安排，5年内，对受聘执业医师按每人每年2万元的标准给予补助。
三、招聘对象基本条件和用人形式
5、招聘对象必须具备以下基本条件：
（1）具有执业医师资格；
（2）有良好的政治素质、思想品德和职业道德，有强烈的事业心和愿意为农村卫生事业发展作贡献的决心；
（3）通过全日制普通高等学历教育取得大专及以上学历；
（4）35周岁以下；
（5）身体健康。
乡镇卫生院在职人员即乡镇卫生院正式职工、在村级卫生机构工作的执业医师不列人招聘范围。
6、招聘人员作为乡镇卫生院正式职工纳入乡镇卫生院编制内管理，人事关系转入招聘的乡镇卫生院。5年聘用期内，工资福利等从专项补助中支出；5年聘期结束后，工资福利等由地方解决。没有编制空缺的乡镇卫生院，可超编接收。
7、招聘的执业医师在乡镇卫生院服务未满5年的，不享受本方案有关政策，人事关系转到政府人才交流服务机构。
四、招聘程序和方式
8、招聘工作遵循“公平、公开、公正、择优”原则，按照确定计划、公布需求、自愿报名、资格审查、考试考核、签订合同、集中培训、注册上岗等程序进行。
9、确定计划。县级卫生行政部门会同人事部门提出招聘岗位和需求数量，通过设区市卫生局审核、汇总报省卫生厅。省卫生厅根据情况确定各地招聘计划指标。
10、公布需求。分别在省卫生厅和省人事厅门户网站、*人才人事网、*卫生人才人事网、*卫生报等网站和媒体，公布需求单位、岗位、条件、数量、联系方式等，做好宣传动员工作。
11、自愿报名。采取网上报名和现场报名的方式同时进行。在*卫生人才人事网设立报名通道，应聘人员填写《应聘执业医师报名登记表》。现场报名人员持执业医师资格证书、身份证、毕业证原件及复印件各一份、免冠照片3张，到省卫生厅人才交流中心报名，填写《应聘执业医师报名登记表》。
12、资格审查。省卫生厅负责资格审查工作，通过人员发给准考证。资格审查贯穿招聘工作全过程。
13、统一考试。采取人机对话或笔试的方式，组织应聘人员参加考试。考试内容为医学基础知识、临床技能、病案分析等。考试工作由省卫生厅、省人事厅组织实施。
14、面试考核。根据参加考试人数，按照一定的比例，择优参加面试考核。省卫生厅、省人事厅组织专场面试，由县级卫生、人事部门和医疗卫生方面专家对应聘人员进行面试。
15、双向选择。专场面试期间，根据面试考核情况，县级卫生、人事部门与应聘人员签订双向选择意向书。待当地卫生、人事部门组织体检合格后，正式签订统一制定的《乡镇卫生院招聘执业医师项目聘用合同书》，明确双方权利和义务。
16、集中培训。省卫生厅负责安排受聘人员进行为期七天的岗前培训。
17、注册上岗。用人单位负责办理受聘医师的执业医师注册手续或执业地点、范围变更手续。
18、下拨经费。县级卫生部门组织受聘医师填写《受聘医师基本信息登记表》，连同《乡镇卫生院招聘执业医师项目聘用合同书》一并作为经费补助依据。
五、项目管理与评估
医院市场部考核方案篇5
关键词：财务控制 财务决策
我国社会主义经济由传统的计划经济转向市场经济。市场竞争激烈，优胜劣汰。医院也要适应市场经济浪潮，与时俱进。要想在市场份额中占有一席之地，必须优化资源结构，加强内部财务控制。财务控制是医院内部控制的核心，有着很强的综合性、科学性。应做好以下几个方面：
一、合理的财务预测
财务控制要以医院内部控制的总体要求为基础，根据医院财务活动的历史资料及医院自身条件和现实的要求，从医院整体管理目标出发，有经验丰富的专职人员，根据医院的发展状态，进行分析，判断提出预测、建议、通过召集各部门座谈会，或函证有关单位，征求意见等，进行综合，并运用数学工具，建立数学模型进行预测。按照“干什么，管什么，就算什么”的原则，作出切实可行的计划方案，详细计划每项指标，并落实各个部门，以至于每个职工。
二、正确的财务计划：财务控制的核心是财务决策，决策正确则医院收益，决策失误则医院受损
首先：应在医院整体目标的基础上，充分调查，研究医院各项信息资源，经济状况，决定财务决策所要解决的问题，其次在合理的财务预测的基础上，在若干个可行方案中，选择最佳方案，经有关人员科学论证，才能付诸实施。
三、合理的财务计划：以货币价值形式体现的财务计划，规定了医院原计划其内阁乡资金来源、占用及内部职工等有利益关系的所有层次指标任务
平衡协调着各方面的利益关系。使医院得以协调发展，在充分收集各种信息资源的基础上，紧紧围绕着合理的决策方案，考虑到国家的医疗政策，以救死扶伤为宗旨。以提高医院整体效益为契机，综合平衡各部门的关系和连排人、财、物。制定切实可行的计划指标。
四、科学的财务控制：财务控制是落实计划任务的有效措施。首先应加强财务管理的各项基础工作
健全各项原始资料，各临床科室都要严格执行过节物价部门制定的收费标准，合理收费，降低患者负担，体现医疗为人民群众服务的宗旨。建立健全医院财产物资管理制度。采购、验收、领用、保管等环节，层层把关、层层落实。重大工程及购置设备要公开招标、监督落实到位，责任明确到人。互相牵制，防止漏洞出现，降低财务成本，提高医院经济效益。本着责、权、利相结合的方针，实行指标的归口分级管理。把指标分解到各科室。由各部门根据自己的业务范围，归口管理有关指标。在归口管理的基础上，在实行分级管理和控制。层层落实到每个职工。在执行计划过程中如发现计划于指标不符，及时调整计划指标，是耗费降到最低，争取最大效益。
医院市场部考核方案篇6
关键词：医院薪酬制度；管理；实施；事项
医院推行一个新的薪酬分配制度是一个庞大的系统工程，它直接冲击着人们的传统观念，重新调整人们的利益格局，稍有不慎，医院就会受到不同程度的损害。医院在进行完所有岗位全体员工的薪酬设计方案后，要进行薪酬方案的具体实施，发挥薪酬管理的功能，为医院的发展服务。为保证薪酬分配制度的正确实施应注意一下事项。
一、严格实施程序，保证薪酬制度的公正实施
结果公平与程序公平相比，结果公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。医院新的薪酬方案在实施方面首先要保证公正性，如果不能保证公正性，即使方案再好，设计依据再充分，制定程序再科学也无法发挥其应有的作用，达到预期的目的。严格按照程序实施是保障实施各环节公正客观的基础，还可以提高效率，有助于及时发现实施过程中出现的问题并采取纠正措施。
为保障新的薪酬制度的严格实施，医院在实施前应成立薪酬制度实施小组，全面负责薪酬制度的实施工作。小组组长应由医院院长担任，副组长由人力资源部主任担任，成员中应包含医院各个层次的人员，并经科室推荐，公开选举产生，保证薪酬制度实施小组的权威性。
小组成立后，应由人力资源部负责对小组成员进行培训，培训内容包括：实施薪酬体系的目的和原则、设计思路、方案介绍、职位评价方法、实施程序及注意事项等。通过对人员的培训，保证方案在实施过程中能够按照设计的意图得到贯彻执行。
在方案设计过程中不论考虑多么周全和细致，往往有许多细节问题容易忽视，在预演和具体操作过程中就会暴露出来，这就要求医院从人员和组织上充分做好应对各种突发问题的准备，及时收集信息，做好检查评估，一旦出现问题，拿出处理意见报医院决策层审批。
二、规范制度管理，确保薪酬制度规范实施
人力资源管理的各项工作应该是一个有效的闭环，在这个闭环中，人力资源管理的许多工作最终都反映在员工的薪酬上，任何一个环节出现问题都会影响薪酬制度的实施效果。因此，完善的人力资源管理制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。医院现有人力资源管理制度不够健全，员工绩效考核更是薄弱，所以，在实施改进后的薪酬方案时，应更加注意有关制度的完善和执行。
首先要建立有效的绩效考核制度，为薪酬的分配提供依据。在医院的薪酬方案中，绩效薪酬占了很大的比重，绩效考核的结果是确定薪酬的最直接的依据。因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考核制度，否则就会出现不公平，导致不满，损害士气和效率等等。其次，应建全奖惩制度，将员工的薪酬与业绩考核奖惩结合起来。如果总是在业绩指标上以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，这在实际操作中是很难实现的。所以，应采用相对简单的等级法和强制分布的办法来处理业绩考核，将考核结果强制性地落到设定好的级别中，再采用一定的对应方法将每一档的考核结果与薪酬的涨幅量联系在一起。对违反绩效考核有关规定的和绩效考评连续不合格人员，应坚决给予降低技术职务或其它处分，只有做到奖罚分明，激励效果才会明显。第三，建立人事调动制度，确保岗位与薪酬同步变动，使员工的收入“跟着岗位走”而非“跟人走”。
三、加强薪酬管理，保证薪酬制度有效实施
薪酬管理是一项复杂而系统的工作，涉及面广，加强薪酬管理，能够保证薪酬方案的有效实施。针对医院以往在薪酬管理方面的缺憾，在新的薪酬方案实施过程中应着重从以下几个方面进行薪酬管理。
1 要做好预算，在确定薪酬是否需要调整及调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算，这有助于确保未来一段时间内的支出得到一定的控制。
2 要注意总量控制。医院投入人力资源的目的是为了获得更多的收益，因而，在实施薪酬制度之前，医院必须进行充分的成本收益分析，通过薪酬与绩效挂钩等多种措施使医院的收益最大化。交付给员工的报酬是医院负担的一项费用，医院的支付能力是有限的，薪酬增长不能超过医院的承受能力。由于薪酬的粘性，薪酬始终存在上涨的趋势，如果医院不能对薪酬进行适当控制，将会背上沉重的负担。在衡量人工成本时，医院可以用薪酬占业务收入的百分比，平均每人每年的薪酬总额等指标来反映医院总体的薪酬成本是否适当。
3 及时进行调整以适应市场变化。薪酬在保持相对稳定的前提下还应具有一定的弹性。薪酬水平和结构是随着企业战略和市场薪酬水平和结构的变化而变化的。当外部环境发生变化时，医院的发展战略随之调整，医院的薪酬体系也要随之改变，以使得员工的行为能与医院的战略目标相一致，市场的薪酬水平和结构发生调整时，为实现战略目标，也要保证医院的薪酬水平和市场的薪酬水平相一致。
四、加强沟通宣传。保证薪酬制度顺利实施
医院市场部考核方案篇7
一、医院成本核算存在的问题
1、医院成本核算基础薄弱
目前大部分医院主要采用现行的会计准则和财务制度对医院成本进行核算，缺乏成本合算的完善制度和健全体系。这种核算制度在医院成本的核算原则和核算方法方面没有明确指导，同时也没有结合医院的自身特点，会造成财务报表和账务处理之间的不协调。
2、成本控制较为落后
医院成本控制应该包括事前成本预算、事中成本控制、事后成本反馈三大环节，但是目前医院经济管理中普遍存在成本核算仅停留在反馈阶段，也就是支出和收入的对比，这种片面的成本核算会使医院成本的核算缺乏全面性、整体性、系统性。因此医院经济管理中要根据医院的实际运行状况制定全面的成本管理体系，并作出最优核算方案的选择。
3、绩效分配处理不当
目前很多医院的绩效管理和奖金发放主要是根据各科室的成本核算结果来制定，虽然在一定程度上增强了科室的成本核算意识，但是容易造成员工对成本核算和奖金发放之间的关系误解，认为成本核算是为了奖金发放，这种误区认识会严重影响医院成本核算的有效性和成本核算体系的科学建立。
二、成本核算对医院经济管理的作用
1、成本核算是确定医疗价格的重要依据
医院的发展离不开市场经济的发展，而市场经济中医疗服务的价格取决于成本核算。由于医疗价格对医疗服务的需求有很大影响，因此以成本核算为基础制定的医疗服务价格，才能促进医院经济管理的正常经营和运行。
2、成本核算是医院工作质量的指标
医院服务的数量和质量在医院单位成本评价上占据一定比例，在服务质量一定的条件下，服务数量越低，单位成本就越高；在服务数量一定的条件下，服务质量越高，单位成本也越高。因此成本核算可以体现医院的服务质量和服务数量，管理者可以根据指标体现对医院成本进行及时调整和有效调控。
3、成本核算是医疗消耗和补偿的尺度
由于国家对于医疗事业的发展具有相应的财政补助，如果医院经济管理中缺乏相应的成本核算，在财政补贴方面医院就会较为被动，无法为政府财政补贴提供相应的数据参考，也很难实现医院的有效运营和发展。
三、成本核算的具体措施
1、健全成本核算制度
医院经济管理中要建立健全的成本核算制度，充分发挥成本核算的重要作用。成本核算内容要全面，不仅包括医用材料、人工成本等，还要包括医院的各方面成本投入，并且在成本核算过程中医院要组建专业队伍进行管理，并定期学习、培训和更新观念。
2、制定成本的控制指标
在医院经济管理中，要从预算、监督、考核方面落实到各个科室部门、各个具体负责人。可以采取绩效考核的手段最大限度地调动员工的积极主动性，使员工利益和医院利益紧密相连，从而加强医院的经济管理力度。
3、制定具体核算方案
医院成本核算要结合医院的实际情况，制定相应的成本核算流程和成本核算体系，使成本核算更加具体化、明确化，从而保证各科室部门核算工作的条理化、有序化。
4、加强质量管理
把成本核算纳入医院经济管理体系，并在具体管理过程中争取每日管理、每月评查、每季分析、年底奖惩等，通过一系列管理方式加强质量管理，提高成本核算效率。
5、采用科技化手段进行成本核算
医院市场部考核方案篇8
一、深化县级公立医院改革，优化管理和体制机制。重点落实政府对公立医院符合规划的基本建设和设备购置、重点学科发展、政策性亏损等经常性投入政策，履行政府办医职能。制定医院责任目标考核评价办法，突出办医方向、公益性职责履行、合理用药、费用控制、运行效率、医疗质量和社会满意度等考核内容，考核结果与医院财政补助、医保支付、工资总额以及院长薪酬、任免、奖惩等挂钩。
二、加快实施县医院迁建项目。县医院迁建项目已完成围档工程和规划许可证、人防图审等各项手续，基础施工正在有序进行。目前主体工程招投标已于2019年1月7日进行挂网，待公示期过后，即可组织实施。在工程建设过程中，我局按照县委、县政府要求，积极协调、主动服务，切实解决存在问题，确保按计划达到工程进度。
三、加强医疗质量管理，增强医疗卫生服务能力。一是强化卫生健康部门医疗服务监管职能。引导各级各类医疗机构切实履行医疗质量和医疗安全管理的职责，严格执行医疗技术分级、分类管理，提高医疗质量，保障医疗安全，规范诊疗行为，节约医疗费用。加大临床检验质量控制，加强临床药物管理，优先使用基本药物。二是提高医疗服务效率。积极推行病人门急诊预约诊疗服务，努力提高医技科室工作效率，合理有效缩短平均住院日与手术前平均住院日。加强急诊、重症医学科、儿科等专科建设，做好各类突发公共卫生事件和突发事件医疗救治准备工作，重点加强传染病专科能力建设，以适应重大传染病疫情综合救治的需要。积极探索建立公立医疗机构与商业保险机构的风险分担机制。
四、精准扶贫，落实贫困患者就医政策。一是精准帮扶。开展“一二三”服务工程：一是依靠一个家庭医生服务团队，积极开展签约、履约服务活动；二是“技术、设备双下沉”，依托县级医院优势资源，为乡村两级医疗机构提供支持，更好的服务于贫困患者；三是实行“三上门”服务，由乡镇卫生院医务人员结合村医，为贫困患者提供“上门宣传、上门体检、上门送药”，让贫困患者，尤其是行动不便的贫困患者，不出家门就能享受到优质的医疗服务。二是精准管理。严格按照上级要求，实行“三统一”，即统一档案管理，统一档案内容格式，统一档案盒样式，全面提升县乡村健康扶贫档案建设，提高管理水平和应用能力。三是精准识别。采取“扶贫部门+卫健部门、乡镇政府+乡镇卫生院、乡村干部+乡村医生”的县、乡、村三级联动模式，县级部门把握政策，各乡镇卫生院配合乡镇政府，组织卫生院医务人员、乡村医生及包村干部定期上门逐户核准贫困人口信息，准确掌握贫困人口动态，对我县新增建档立卡的贫困人员救治信息逐一进行核实，依据住院和门诊收据填写《唐山市贫困人口救治信息登记表》，及时将医疗费用和报销金额录入《全国健康扶贫动态管理系统》。
五、扎实做好公共卫生工作，保证全县公共卫生安全。一是深入实施规划免疫管理。进一步完善规划免疫管理网络，加强预防接种门诊管理和规范化建设，消除免疫空白点，提高免疫接种率，全年一类疫苗免疫接种率达到98%以上。二是强化妇幼保健工作。加大孕产妇和儿童系统管理力度，进一步落实两癌筛查等妇幼卫生项目，提高妇儿健康水平。三是推进重点传染病防控工作。深入实施结核病、艾滋病等重大疾病防控项目，加强对传入性和新发传染病控制和管理，强化手足口病等重点传染病、慢性病、地方病、职业病的监督控制。
医院市场部考核方案篇9
关键词：医院；经营管理；成本核算；问题；对策
我国各个医院落实成本核算工作已经成为医院自身适应市场经济发展必然的趋势，同样是医疗服务进入到市场中，参与市场竞争的必经之路和必然结果。在当前市场经济的环境之下，我国卫生事业不断改革，市场竞争机遇与挑战并存，要求医院必须要运用科学的方法来开展经营管理，提升医院自身的竞争力和生命力。在医院经营管理过程中，成本核算是重要的手段，怎么样在医院的管理和服务过程中成功应用成本核算，是当前各个医院管理者必须要面对的问题。
1医院成本核算存在的问题
通过不断的发展，医疗成本的核算方法已经成为一个体系，并且越来越精确，成本意识越来越深入人心，医疗成本的差异分析渐渐变强，医院成本核算体系也趋于完善。但是，纵观我国医院当前成本核算工作，仍然存在问题，这些问题从本质上限制了成本核算的发展。下面，笔者就阐述医院成本核算存在的问题。
1.1医院成本核算意识不能满足市场需求
在医院的日常经营和管理过程中，管理者经营意识对医院经济管理的质量和成败具有决定性的作用，但是，当前医院管理过程中，仍然存在着轻效益、重收入，轻财务、重医疗等错误的思想，很多医院都出现了不同程度的盲目采购问题，采购人员盲目采购先进的医疗设备，导致医院的资源浪费十分严重，进而降低了医院的成本效率。这一问题的存在，不仅阻碍了医院实现自身的经济效益，更加重患者医疗负担，从本质上影响了医院的声誉。
1.2医院成本核算制度及成本核算方法仍需完善
在现阶段实行的医疗制度环境下，医院仍然存在成本核算组织机构不科学设置等问题。由于体制问题，很多医院将经济核算以及考绩部门与其他部门脱离开来，单独设置一个部门，并没有将其纳入到财务部门之中，导致医院出现财务数据不一致、机构重复设置、部门协调困难等问题。再加上当前很多医院仅仅针对医院修缮费、医院氧气费、医院水电费、医院药品支出等医院成本费用类开展成本核算，并没有按照医院经营项目或医院科室来实施成本核算，导致医院的成本核算体系在规范性以及完整性上有所欠缺，使医院信息利用的价值很低。除此之外，当前的《医院会计制度》仅仅对医院成本核算实施笼统规定，与实际意义上的医院成本会计制度有所差距。大多数医院在开展成本核算工作的时候仅仅将《医院会计制度》作为一种参考，并且参考了成本核算的一般原理，导致医院实施的成本核算工作不能够准确反馈出医院经营管理过程中所耗费的全部成本。
因为现阶段的《医院会计制度》没有对完整的报表体系以及成本核算科目进行规定，《医院会计制度》不能满足医院全成本核算要求，并且将医院间接费用、医院管理费用、医院期间费用界限没有划分清楚，对资本性支出以及收益性支出范围有所混淆，导致医院的成本核算方法不合理，医院的成本核算方案也存在纰漏。
例如：医院实施固定资产修购基金计提的过程中，相关规定要求医院必须将按照固定资产的账面价值比例提取、由医院固定资产转让或者医院固定资产报废渠道所取得的变价净收入转入到医院的“修购基金”中，医院的“修购基金”要用在医院大型修缮以及医院固定资产更新专用基金中。和一般企业固定资产计提折旧不同，医院的修购基金除了按照医院固定资产账面价值比例提取之外，还要包括医院固定资产转让以及医院固定资产报废所取得变价净收入。所以，把医院的修购基金按照医院的固定资产使用部门来实施分别计入，将其计入到医院的药品支出以及医院的医疗支出中，会导致医院的成本信息有偏颇。
2医院成本核算的对策
2.1建立医院全成本核算机构
想要建立医院全成本核算机构，首先要转变医院各级职工对于成本核算的观念，医院的管理层必须要把医院的成本核算高度提升，将其成为提升医院竞争能力的关键，把医院资源配置向医院成本控制方向引导，使得医院上层领导至基层职工都能够形成积极的成本意识。同时在此基础之上，建立起以医院院长负责制作为前提和基础条件，包括医院投融资中心、医院利润中心、医院成本中心的分层次、分级别成本控制和成本管理体系，将医院的财务部门作为重点和中心，医院的各个部门要相互协调和配合，成本中心对于医院的可控成本负主要责任，可以由小单位或小科室组成医院的成本中心，例如医院的被服洗涤班、医院的污水处理班等每日产生的成本都具有可控制性、可计量性以及可预见性，这些都可以作为医院的成本中心进行管理和控制。
2.2完善医院成本核算方法和方案
首先，要合理编制医院的预算。由于医疗机构价格体系和医疗机构工资制度不断改革，对医院管理费用进行编制已经成为医院成本控制的重要环节。在成本控制的过程中，我们可以采取零基预算法，从零起，对于医院的每一项开支的数目、必要性以及用途开展分析，同时，根据开支紧迫性以及开支合理性对其优先级别进行评定。在完成预算编制以后，对开支实施严格的控制，除了医院社保、职工直接产生的费用，还要控制为了完成其职能而经办或开支的各项费用。
其次，要监控医院物资的清算、存储以及采购。在医院开展医疗服务的过程中，使用并且消耗了大量的药品和材料，这些在医院经营成本中占有很大比例，因此，医院必须要建立起十分严格的采买制度，对物资存量进行严格的控制。医院还要设立专门的医院采购部门，对各类各级物资采购招标制度进行建立，实施弹性管理和集中采购。
3结语
总之，医院的成本核算是提升医院自身经营管理效率的重要途径，通过实施有效、合理的成本控制以及核算，能够保证医院资源得到合理配置，从本质上提升医院竞争力。因此，我们必须要正视医院成本控制和管理方面存在的问题，总结经验教训，掌握合理、有效的成本核算方式方法，提升医院成本控制的效率。
参考文献：
[1]周瑞，金昌晓，于燕，杜圣普，翟辉辉，邓嘉.关于医院成本核算几种不同理念的思考[J].中国医院管理，2010，30（03）.
[2]黄琦璐，温薇.基于新医院财务制度下的公立医院成本核算问题研究[J].China'sForeigntrade，2011（10）.
医院市场部考核方案篇10
【关键词】成本核算；问题；经济管理；途径
一、医院经济管理中成本核算存在的问题
1.成本核算基础薄弱
我国大多数的医院在进行经济管理当中，对于成本核算问题，大部分是按照企业的成本核算制度，在根据自身实际情况制定的，而现行的企业成本核算的制度多是按照财务管理和会计准则实施的。就医院而言，按照这种方法进行成本核算，顶多就是统计每天的资源成本消耗和财务报表，没有可比性，报表的内容和财务处理之间也缺乏必然的联系，致使医院的成本核算在经济管理中理论与实际情况存在一定的偏差。所以，医院的经济管理中缺乏有效、统一、完善的自己的成本核算制度和体系，最终影响了医院的整体经济效益。
2.成本控制相对滞后
理论上，医院的成本核算内容应该包括事前成本预算、事中成本统计和调查，事后成本反馈三个方面，但实际情况是医院只重视事后的成本反馈，也就是只计算成本的收入和支出的差值，然后以这个为标准对各个科室分配奖金。这样做导致各个科室只是追求表面的收益，过分重视奖金，完全将成本的控制和核算的作用与目的抛之脑后。以致在整体上造成医院的成本控制相对滞后。那么医院要想解决这一问题，就必须要制定合理科学的成本计划方案，将成本核算的三个环节一一做到，并且全面控制好成本的投入，预算好收益。完整的有效成本计划方案，可以减少人为的资源的浪费，很好地提高医院的经济运行效率。
3.与绩效分配的关系处理不当
一定的奖金可以激发员工工作的积极性，但医院将发放奖金和各个科室的成本预算结合起来这是不对的。成本核算的目的就是为了提高效率，节约资源，这跟奖金之间没有必然联系。医院这样做在一定程度上强化了工作人员的成本核算意识，但同时也误导工作人员，以为成本核算就是为了获得奖金额的多少，导致对成本核算的实际意义出现严重的认识偏差。最终使得各个科室只是盲目、片面地追求成本核算，只注重收入和投入的差值，没有一定的统一成本核算方案，难免会有浪费和耗损资源的现象，整体经济效益也不高。
二、成本核算在医院经济管理中的作用
1.确定医疗服务价格的重要依据
在市场经济的运行管理下，医院的医疗价格是在市场条件下进行上下浮动，依靠市场自身调节价格和价值的偏差。但是，我们也看到，医疗的服务价格在很大程度上也受控于医院的成本核算结果。也就是说，医疗服务的成本核算很高，就意味着服务的价格也很好。医院的医疗价格不仅影响着医院的经济效益，也会对医疗需求产生一定的影响作用。医院要合理制定成本核算计划方案，将医疗价格控制在消费者能接受的范围内，这样一来，既不会损害消费者的实际利益，也不会影响医院的正常运行和经济效益的提升，同时也减少了资源的浪费。
2.确定医疗服务合理补偿与消耗的尺度
医院的财务收入中，一部分是由国家进行补贴的，因为医疗事业的发展，国家也要承担一部分责任。国家财务补贴具体是按照医院的成本核算数据进行的。如果医院在其经济管理中没有合理的成本核算数据，国家在财政补贴方面就不能进行正确估算，给予的补贴要么不够，要么多于实际，造成当地政府财务的浪费。所以，医院对成本核算的有效管理，不仅在财务补贴中处于主动地位，给政府提供可靠实际的数据参考，同时也提高了医院的经营运行能力。
三、成本效益的分析在实际工作中的应用
1.用客观的角度考虑经济成本及社会效益
医院的经济管理制度完善，不仅能提高经济效益，同时也提升了医院的社会效益，两者之间是相辅相成的。具体怎样才能将两者同时提高，就必须综合考虑经济效益和社会效益，最根本的问题就是控制好成本核算，建立健全成本核算体系。比如对项目成本的控制，就包括设备技术费用、人员的投入和培训成本、水电能源的消耗、材料的选购等。就效益方面，主要有科研成果，科研成果可以有效地提高工作效率，简化操作流程，强化了检验结果的准确率，减轻了消费者经济和身体的负担。当然还有些隐形的社会效益，比如医院的品牌效应，消费者的口碑等。
2.重视医疗成本的管控，合理利用医疗资源
合理的控制医疗成本，是医院经济管理中进行成本效益分析的主要原因之一，充分合理的将有限的医疗资源进行利用，进而将稀缺资源的效益最大化的发挥出来。
四、成本核算的基本途径
在医院经济管理的各个环节，从预算、考核、监督都要落实到各个科室，落实到具体的责任人。这样才能够促使员工积极地参与到医院的经营管理中来，从而提高医院的经济管理能力。在医院的经济管理中要切实结合医院的实际情况，制定相应的医院成本核算办法和成本核算流程。