国际工程项目管理篇1
关键词：目标控制；施工管理；风险管理；
abstract:theinternationalprojectisacomprehensivegreatsystemengineering,needequipmentmanufacturing,engineeringdesign,engineeringconstruction,qualitymanagementandanumberofenterpriseeffectivecooperation,commonoperation.thispaperaccordingtooneselfinLaossand"wuprovinceruralelectrificationofthepracticalmanagementexperience,theinternationalprojectofthetargetcontroloftheprojectmanagement,engineeringcostmanagement,constructionprocessmanagement,riskmanagementandsoonseveralaspectsofthesummary,istheinternationalprojectprojectmanagementofpracticalexploration.
Keywords:targetcontrol;Constructionmanagement;Riskmanagement;
中图分类号：tU71文献标识码：a文章编号：
1.前言
随着我国改革开放的深入发展,尤其是我国加入wto以后,我国对劳务合作事业以及外承包工程有了极大的发展。特别是十二五以来，我国贯彻“实业化、国际化、集团化”与“一业为主,多种经营”的方针以来,国内越来越多的电气施工企业进入了国际市场。如何有效提高我国电气企业的国际工程施工水平,提高参与国际电气化工程的市场竞争能力,早日实现与国际工程施工惯例接轨,这是我国电气施工企业亟待解决的一个问题。国际项目工程的影响不仅限于经济层面，更关系的我国的大国形象与国际地位。因此对于国际工程这种以市场经济的思维方式为出发点,讲究高效、透明,合同覆行运作的的模式来说，它比国内同类工程要复杂的多。
2.国际项目工程的目标控制管理
（1）工程进度计划目标控制
在项目进行前期要详细编制工程项目各级进度计划,根据不同阶段估算的分解层次,在相应最低级别进度计划横道图上按时间展开并分配资源,对各类工程合理统筹安排,确定工程建设的主链工程和主要施工顺序,按照资金分配值建立进度计划检测基准,评估项目进度计划执行情况。进度落后于计划时,采取必要的补救措施,以确保满足主合同和分合同工期要求。
（2）工程质量目标控制
国际工程质量标准高、要求严,必须建立完善的质量保证体系,实行各级管理人员岗位质量负责制,一级保一级,逐级上保,分级分保,层层把关,环环相扣。重点是强调质量管理的过程化，质量的标准化。严格按照合同文件以及国际化电气施工标准执行质量检验与项目验收[2]。
（3）工程成本目标控制
项目施工目标是实现经济效益最大化,因此要尽可能地对人、财、物等各种生产要素进行优化组合,合理配置,在工程成本形成之前加强成本的预控制。而后在此基础上,再加强成本的过程控制。要经常比较“内部控制成本”与“各过程控制成本”的差异,发现问题,及时解决。按“一人多岗,一专多能”原则设岗配员,以达到减员提效,降低成本目的[1]。
（4）安全目标控制
国际工程安全概念是广义的,包括项目资产安全、人身安全、现场承包商财务安全以及防火、卫生、医疗等方面的安全,牵涉面大、点多,必须形成“专管成线,群管成网”的安全管理网络,并按年度、季度、百日、月度制定具体目标,确定期望值,然后针对目标要求,层层分解,全面落实。
3.施工过程管理
人才的合理使用和施工队伍的优化配置可以有效避免“队伍风险”发生,不容忽视。劳动组织必须打破国内常规预算定额约束,选用精干的队伍。对特殊部门,实行弹性工作制,发挥其最大效能。项目部内部机构职责分工如下:
项目经理全面负责项目运作事宜,对工程项目施工进行宏观控制,确保工程质量和工期,实施安全、文明生产,努力提高经济效益。项目总工程师负责制定重大技术原则和技术方案并督促实施,协助项目经理对工程项目技术、安全、质量、工期目标实施控制。技术部、安全监察部、调度室、试验室负责项目安全、质量、进度管理的落实工作及试验、计量工作,做好图纸审核、设计变更、技术交底、资料签证工作,对工程项目的安全、质量、进度目标进行控制。
计划部负责测算工程合同成本、利润,负责对外计价工作,负责变更、索赔制度的建立和落实。做好任务分割及工程承包(分包)合同的签订和各类合同日常管理工作,并检查落实。财务部负责工程项目资金筹措、支付、核算工作,对资金流向、数额进行控制,保证工程项目成本、效益目标实现。商务部负责来往函件收发整理、对外商务交涉、合同商签、信息传达等工作。后勤部负责工程项目所需的工程材料、设备的筹备工作,做好工程材料的采购、运输、管理和发放工作,接送来往国内施工人员。
国际工程设备、材料管理不同于国内工程,必须对工程所在国港口数量、装卸设施、港外锚地、滞留周期、运输设施和路况、关税、清关手续等有一个全面了解。一般应提前半年准备设备、材料供应计划,才能保证按期到货,满足施工需要[3]。
4.风险管理与信息化
国际工程风险管理内容包括风险规划、风险控制和风险监督。通过有效的风险管理,可提高各种计划的可信度,从而回避风险。
（1）汇率风险管理
汇率对项目盈亏就起着很大作用,有时会带来意想不到的结果。尤其是在“软货币”国家施工,如货币品种选得不好,承包商赚的钱就很有可能让汇率给吃掉。所以,做项目时要非常重视汇率和所得工程款的各种外汇比例。施工项目部采取尽早收回、尽早花出去的办法,保证最终利润以美元结算,收到了较好效果。
(2)合同风险管理
国际工程承包必须讲究诚信,认真履行施工合同,这是干好国际工程的前提条件。承包商一旦在合同上签字后,就必须认真履行。我国现在是国际仲裁强迫执行委员会会员国之一,如果签约后不认真履行合同,业主就可提交仲裁,最终会导致承包商经济损失和信誉受损。参与国际工程项目施工和管理的所有员工进行培训,认真学习菲迪克合同文件,增强员工履行合同的自觉性,整体提高合同管理水平。项目索赔风险是不可避免的，按合同对外索赔,这是一个有经验的承包商经常性的工作。同时也要采取前瞻性的预防措施,防止业主反索赔。在发生争议时,不到万不得已,不要提交仲裁[4]。
（4）工程验收管理
工程竣工阶段的工作全部工程完工后,通过合同规定的竣工检验,承包商递交报告,向咨询工程师申请颁发移交证书,并保证在缺陷责任期内完成各项工程收尾工作。缺陷责任终止后,向咨询工程师申请颁发缺陷责任证书,并进行工程款、保留金、索赔款、履行担保、税务、保险等一系列财务清算工作。
（4）信息化管理
随着信息技术和网络经济的发展，传统的以物质为中心的生产方式正在向以信息为中心的生产方式转变，具体表现为企业管理上的信息化。所谓“信息化”就是以人为主体，应用计算机硬件、软件和通信技术搭建网络，对国际项目信息系统（iS）进行规划、开发、建造、运行和管理，实现企业数据的采集、传输、存储和分析的电子化及生产经营管理过程的程序化。信息化管理国际工程是一个复杂的系统工程,提高信息化管理水平,有助于工程的动态管理和跟踪监控。例如孟巴项目部将工程报价、调价、索赔、计划管理等内容利用计算机进行处理,建立数据库。与业主、咨询工程师之间的信息沟通基本上不用厚厚的资料,而是相互交换软盘。用计算机处理代替繁杂的手写劳动,实现了规范化管理,提高了工作效率。
5.总结
国际工程承包市场竞争日趋激烈,对承包商、咨询公司的技术水平、管理水平提出了更高的要求。而我国各施工企业由于文化背景和思维、观念上的差异,管理水平参差不齐,某些企业的管理水平和配套设施在短时间内还难以适应国际工程市场竞争激烈的要求,有待于进一步改进和提高。本文根据老挝沙耶武里省农村电气化工程的实际管理经验，分别对国际电气项目工程的目标控制管理，工程成本管理，施工过程管理，风险与信息化管理等几方面进行了总结，因此，本文是国际项目工程管理的实用性探索。
参考文献
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[2]沈飞.施工阶段监理质量控制问题探讨[J].南方金属.2008(03)
[3]刘义平.国际工程管理中的劳务管理[J].水利水电施工.2007(04)
国际工程项目管理篇2
关键词：国际工程；设计；管理
中图分类号：tU723文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）02-00-01
一、概述
随着我国“走出去”战略的深入发展，中国企业在海外所承揽的项目越来越多的采用epC总包模式。以设计、采购、施工（epC）一体化承包为主要特征的工程总承包模式，在缩短建设周期、降低项目造价、减少纠纷等方面具有明显的优势，在国际承包市场上得以普遍被业主采用，在国内工程建设领域则呈现快速增长的趋势。在epC总承包模式的应用过程中，设计管理处于整个项目工作的核心地位，对项目质量、工期和成本管理等有着最重要的和最直接的影响，对项目的成败起着至关重要的作用。
设计管理的一般含义是界定业主要求与目标，寻找合适的设计机构，整合、沟通或沟通设计所需的资源，运用计划、组织、监督以及控制等管理手段寻求最合理的解决方法，并通过对设计活动的管理，在预定的预算内及时有效地解决问题，实现预定目标。
二、设计管理的重要性
FiDiC《设计采购施工（epC）/交钥匙工程合同条件》中规定承包商的一般义务是“承包商应按照合同设计、实施和完成工程，并修补工程中的任何缺陷。”也就是说，在epC模式下，承包商对设计完全负责。设计是epC项目管理的龙头，必须以设计为主线进行项目管理，只有通过设计管理在各个阶段进行有效控制，才能控制好质量、成本、进度三大目标，保质按期完成项目，达到业主的要求，使业主、客户满意。
设计质量在相大程度上决定了整个工程的质量，以及工程投产后的经济效益和社会效益。在设计时，如果工程某些局部功能的设置不合理，会影响到项目投产后的正常使用，并增大运行成本。有的设计图纸质量差，专业设计之间互相矛盾，造成施工时的返工，增大epC总包成本，延误了工期。
设计是成本控制的源头，当一份施工图付诸于施工时，就基本决定了工程项目工程造价的基础。据分析，设计费一般只占工程总包价的5%以下，但对工程造价的影响度超过了80%。一个工程在造价上是否合理，是浪费还是节约，都在设计阶段大体定型。
在epC项目中，设备材料采购（p）和施工（C）都要以设计图纸为基础。设计方向采购方提供设备材料采购清单和技术文件，由采购方确定供货商。供货商确定后，设计负责对供货商提供的技术文件进行审查和确认。项目的现场施工是以详细的施工图设计为依据的，只有完整的施工图才具备施工的条件。因此设计进度的快慢直接影响到设备采购和施工的快慢，从而影响到整个工程进度。设计完不成，后续的设备采购就无法进行，施工也无法开展，其后果就是造成工期的拖延。
三、设计管理的几个要点
（一）设计管理要贯穿于项目的全过程。从项目全生命周期看，epC总包商的设计管理工作贯穿于项目的全过程。一个项目的前期工作可以追溯到该项目的投标阶段。在投标阶段尽可能地安排设计人员对业主招标文件和相关标准规范认真研究。招标文件是设计工作的基础，必须仔细研究并吃透，了解业主方所要求的项目工程范围、工艺技术水平、标准要求，做好项目投标阶段的技术方案，因项目初步设计基本是以投标阶段的技术方案为蓝本进行的。在项目设计开始之前，还必须做好项目设计的前期准备工作，认真了解设计所需要的一些基础资料，如地质资料、水文资料、气象气候资料等，明确设计工作条件以及工作界面。在时间和条件允许的情况下，需对前期基础设计资料进行复核，做好尽职调查，以免在详细设计阶段设计变更太多，影响设计进度和整个项目的进度、成本。初步设计阶段需要确定主体工艺流程、主体设备规格、各建筑物主要结构形式等影响项目成本的关键因素，因此初步设计阶段要重点强调优化设计工艺及设计方案，以达到控制成本的目的。
（二）设计阶段的成本控制管理。设计工作通常会面临工程安全性以及其建造成本相矛盾的问题。设计的标准越高、设计余量越大，在增加工程安全性的同时也造成项目工程成本的增大。在epC总包模式下，设计和施工的所有风险都将由承包商一方来承担，如果设计阶段造价失控，必将给整个工程成本控制带来灾难性的影响。而设计人员往往成本控制意识淡薄，一味强调工程功能的先进性而忽视工程造价控制；或为避免承担设计带来的安全风险，过分谨慎地考虑工程可靠度，加大各安全保险系数，导致设计过于保守，这些因素都直接造成了工程成本的增加，使承包商蒙受损失。
（三）设计阶段要加强各方沟通管理。在设计阶段，承包商担任着设计方与业主、供货商、施工方沟通的桥梁角色。一方面，承包商要将业主意图传递给设计方，另一方面设计图纸的审批也需要由承包商与业主进行沟通。此外，设计方要与供货商、施工方保持畅通有效的沟通。经过及时良好的沟通，供货商对其所提交的设计所需的技术资料可确保准确性和及时性，从而保证设计进度的完成并提高设计质量，而通过设计人员对供货商的技术交底，可减少供货商的制造失误，保证设备功能的完整性。在施工过程中，根据现场需要，设计方应派出各专业技术人员到现场进行技术指导、设计交底以及图纸问题澄清，参加投产试运行、竣工验收。
（四）设计阶段加强设计变更的管理。在项目实施过程时设计变更是必定要出现的，这会引起工期、费用等一系列的改变，直接影响到承包商的利益。设计变更往往有两种情况，一种是由于业主原因造成的设计变更，在这种情况下，承包商要联合设计方搜集整理好与业主之间的往来信函、会议纪要等资料，向业主提出索赔；另一种是由于设计方原因带来的设计变更，承包商要向设计方进行反索赔，这需要在与设计方签署的设计合同中对这类情况进行条款规定，做到有据可依。
四、结束语
当前越来越多的中国公司作为国际epC项目的总承包商站在了国际舞台，且项目规模越来越大，相应的风险也增大很多，总承包商必须在具备优良的施工能力和施工管理基础上，强化以设计为龙头的管理理念，提高总承包能力和项目管理水平，将项目管理做精做细，进行事前控制。
参考文献：
国际工程项目管理篇3
关键词：国际承包企业绩效管理成效展望
一、绩效管理的重要性概述
众所周知，对外承包工程企业，既不同于一般跨国企业，也有异于国内的工程承包企业，因此，针对复杂的环境因素和激烈市场竞争，对外承包企业中人力资源管理显得尤为重要。其中一个重要因素是加强企业内部管理，而绩效管理已经成为企业管理的重要手段，也是企业管理的重点和难点。只要选择有效的绩效管理模式，更新知识观念，坚决贯彻执行，就能获得效益。具体而言，企业实施有效的绩效管理目的有：①企业通过开展绩效管理工作，可以掌握企业动态信息及企业管理效率、资源利用率等；②绩效管理是管理理念和手段的创新。其目的改变员工的思维及行为方式，也改变管理者的管理行为。
二、基于实例分析员工绩效管理措施
(一)背景
加纳共和国ap项目于2012年1月开工，项目原合同工期为18个月，项目施工总长度为3.28公里，重建辅路28条，车道平均宽度为28米，含人行道、自行车道、四孔箱涵、U型水沟、通信电缆、供水管道、太阳能交通灯及其它配套设施等总宽度为60米，属于等级比较高的市政道路。尤其是U型水沟和路缘石的施工任务艰巨，U型水沟总长度17.6公里，路缘石为25.9公里，按照最初进度计划每施工班组需完成水沟长度为28米/天，共3组，以此计算需210天完成，水沟施工进度制约着下道工序，针对该情况项目部实行严格进度管理，要求各施工班组必须完成当日工作量，否则拿不到当月全额浮动工资，单纯进度管理实施一段时间后，暴露各种问题，中国工长为完成本组进度互抢工具，无节制增加当地员工，不注意结构物质量，返工、浪费材料现象严重，中国工长间矛盾日益突出，为尽快建立合理考核机制项目部通过多方调研，制定了可行的绩效管理方案。
(二)措施
项目部制定日工作效率表，并对关键指标进行打分。实施方法为：(1)每日工作效率表。对每天施工情况进行登记，包括机械设备使用、材料消耗、日完成任务、存在的困难等，再对各施工班组完成情况进行汇总对比，找出其间的差距及各台班使用效率情况，在每半月和月总结会上进行评比点评，对进度落后的班组先查明原因再找对策。经过一段时间跟踪调查，我们要求U型水沟施工班组：小于900×900mm型水沟当日完成量不低于20米;大于等于900×900mm型水沟当日完成量不得低于10米。路缘石安装班组：当日完成工作量不得低于50米。人行道砖班组：当日完成工作量不得低于20米。(2)关键指标打分。安全（0.2）、质量（0.2）、月工作效率（0.2）、团队协作（0.2）、施工形象（0.2），总计1分，如：张某合同中浮动工资为400美金/月，当月打分为0.9分，那么其实际浮动工资为360美金。为避免关键指标间的矛盾，各指标无轻重之分，均有相应的职能部门根据施工现场当日施工情况进行打分。综合以上两方面，绩效考核充分地体现公平、公正、透明的原则，中国工长对拿到手上的浮动工资心服口服。
(三)成效
社会效益：施工进度提前，降低对当地居民出行的影响，如水沟基础开挖，导致商铺无法正常营业等。良好施工质量和施工形象，给当地居民、业主代表、监理工程师和投资方留下深刻印象，提高公司的声誉。环境效益：施工进度的提前，减少了施工扬尘，降低了噪音污染，水沟等结构物的提前完成，有效地缓解了雨水对临街房屋的冲刷等。经济效益：沥青路面摊铺的提前完成，降低洒水车出勤率，一台洒水车一天的费用约：188加纳塞地，若提前30天完成，将节约5640加纳塞地。U型水沟提前完成，每组每天将节省人工费250加纳塞地，若提前30天完成，每组将节省7500加纳塞地。
(四)展望
ap项目中方员工的构成力量主要为外聘中国工长，这些中国工长普遍学历低下，知识结构单一，因此制定一套切实可行的绩效考核办法并贯彻执行将有力规范中国工长的行为，使其形成统一认识，逐渐地凝聚团队力量，建立一支技术过硬，素质过硬的施工队伍，不仅提升项目施工的经济效益，也获得良好的社会效益。
国际工程项目管理篇4
在世界经济全球化整合持续加速的背景下，随着国有石油工程建设企业实施“走出去”战略的不断深化，特别是在当下长期低油价的大环境下，能否培育一批可以同时开展国内和海外业务，能够在国际舞台上与一流公司同台竞技的国际化人才，直接决定着企业的市场竞争力。本文旨在分析国有石油工程建设企业如何依据国际工程特点，健全管理体系，完善组织架构、创新培养方法，培养出一批适合国有企业特征的国际化项目管理人才，从而提高企业的国际竞争力和经济效益。
关键词：
石油；工程建设；国际化人才；培养
随着国内油气产量的逐年递减，各大油公司都在大力开拓海外市场。国有石油工程建设企业也都将目光瞄向国际市场，不仅是企业发展的需要，更是新形势下生存的选择。然而，这部分企业往往存在有项目，没人才的问题。所以，挖掘、选拔、培养企业所需要的、高素质的，复合型、开拓型的国际化项目管理人才才能从根本上提升国际化竞争能力，为企业发展带来活力和经济效益。
一、国际化项目管理人才的特点
(一)国际工程的特点
国际工程是指一个工程项目的某一个方面、某一个阶段或全过程的参与者来自不同的国家，并且按照国际通用的项目管理模式和方法进行管理的工程。国际工程项目比国内项目制约因素更多，工艺流程复杂，撬装化程度强，工程建设周期长，受不可预见的因素增多，尤其是材料的运输清关和资源国法律，受当地政府的管理和干预。主要特点体现在:1.国际工程是一个跨越多学科的系统工程。2.国际工程是跨文化的国际经济活动。3.国际工程要求非常严格的合同管理。4.国际工程市场风险与利润并行。5.国际工程市场基本由发达国家垄断。6.国际工程市场总体上是一个持续稳定不断发展的市场。7.东道国对用工制度的限制越来越严格。
(二)国际化项目管理人才的需求分析
国际工程是一个非常复杂的多元化环境，除了项目本身具有的一次性、独特性和唯一性之外，国际工程管理又是一门跨多个专业和多个学科的新学科，这些特性的综合要求对国际工程管理人才的素质和综合能力提出了很高的要求。1.国际化项目管理人才综合能力要求国际工程项目远离本土，施工可变因素多，往往具有语言障碍、文化风俗差异、技术标准差异、安全环保限制、资金紧张、材料短缺、劳务限制等国内难以想象的困难。工程中涉及到组织管理、技术管理、合同管理、物资管理、财务管理等众多业务，这些都对项目管理人员能力素质提出了很高的要求。因而，国际工程项目管理人员应该具备强烈的市场意识，敢于开拓市场应对市场风险并善于转化风险为收益；熟悉国际工程成本构成，善于策略编标报价中标获取项目；熟悉国际工程项目管理模式，能够运用FiDiC合同条件进行合同管理获取经营效益；有坚实的工程技术，会应用国际技术规范处理工程实施中难题；对市场及费用敏感，实施条件变化对经营收支影响能做到心中有数；善于沟通与谈判，能促使合同各方合作并维护本公司利益等能力素质。总之，对于企业来说，国际工程管理人才应是基于爱岗敬业和具有国际视野的复合型、外向型、开拓型、创新型，能按国际标准创精品工程的高级管理人才。2.国际化项目管理人才知识结构要求国际化人才知识结构主要包括工程基本知识和国际工程专业知识结构两个类别。(1)工程基本知识主要包括三部分：①工程技术理论基础。一般指在一个专业领域具有工程师的知识结构和基础，这个领域可以是土建，也可以是机械、石油(油气储运)、化工、水利、电力、通讯等。②管理学基础。包括管理学、运筹学、组织行为学、市场学、管理信息系统、工程项目管理、合同管理、工程估价以及有关法律知识等。③经济学基础。包括经济学、会计学、工程经济学、国际贸易、国际金融、保险以及公司理财等。(2)国际工程专业知识主要包括三部分：①基础理论部分，即国际工程承包、国际工程法律、国际工程管理模式等基本理论知识。②项目管理理论部分，即项目可行性研究、项目质量管理、项目成本管理、项目风险管理、项目采购管理、HSSe(健康、安保、安全、环境)管理、项目合同管理、设计管理、施工管理、开试车管理等。③专业技能部分，即国际工程专业英语听力、国际工程实用英语口语、国际工程专业英语阅读、国际工程信函写作等。
二、国际化项目管理人才的培养途径
经过对所在企业实际情况分析，认为国际工程项目管理人才培养的途径一般有：1.招聘知名高校“(国际)工程管理”专业优秀毕业生；2.利用内外部师资资源进行国际工程管理方面的系统和专题培训；3.借助国外或中外“联合体”承包项目培养国际工程管理人才；4.利用现有国际工程项目，内部师资采取“技术服务+现场培训”的方式解决海外项目管理人员不易集中培训的问题；5.积极引进第三国和当地优秀的人才。
(一)引进高等学校“工程管理”专业毕业生
该方向的毕业生在学校已经完成了技术和管理相关基础知识以及专业课程学习，并且具备一定的外语听说读写能力，是企业补充国际化人才的有效来源。该专业毕业生经过短期培训便可上项目实习锻炼，辅以现场实践指导，会很快适应各专业管理岗位的需求，特别是对合同管理、索赔管理等商务方面有很大的补充效益。
(二)针对大项目组织国际工程管理培训班
国际大项目需求的人力资源往往很庞大，企业通常的做法都是集中优势力量组建项目经理部执行项目任务。此时，对拟派往项目经理部的人员进行6个月左右的专项培训显得尤为重要，一般能够收到良好效果。培训内容通常包括国际工程项目管理相关课程，还应注意外语强化训练和有关应用软件学习。这类学员需要有良好的外语基础和一定的工程实践经验，所以要经过选拔，才能达到预期的目标。实践证明，这种培训方式的“产出/投入”比是非常高的。
(三)举办短期专项培训班
此类培训班主要是针对部分人员的特需需求进行的专项培训，这部分人员可以按照专业进行划分，比如合同管理、投标报价、风险管理、索赔管理、FiDiC合同条件等。培训班的特点就是时间短针对性强，以解决实际问题为目的。通过实践证明，聘请业内专家以咨询研讨的方式进行座谈式培训效果最佳，能够提升学员解决问题的实战能力。
(四)在中外“联营体”项目中培养人才
石油工程建设企业和资源国公司或是国外公司组成联营体承揽项目是经常性做法，能够达到取长补短，获得双赢的效果。在以“联营体”实施项目的过程中，也是向国外公司学习提升的良好机会。企业可以在自身能力偏弱的方面选拔优秀人才参加联营体的工作，进入核心部门担当一定的职务，这样可以参与问题的讨论与决策，达到在工作中培养人的目的，切忌只是在联营体中充当劳务分包的角色。实践证明，在联营体中开展国际化人才培养是学习先进，赶超国际领先的有效途径。
(五)在工程实践中培养锻炼人才
在实战中学习提升本身就是人才培养最好的方法和途径。每个人在现场都会遇到许多棘手的问题，因而不应该只要求他们只做好本职工作，更应要求他们及时总结经验和教训，写成论文或报告，他们在撰写论文或报告的过程中必然要去学习有关理论、整理有关数据，才能总结出带有指导性的经验。一个工程在实施过程中应该陆续出版一批论文或报告，供大家交流学习，在竣工后则应编印论文集或工程总结(包括技术、管理等方面)。
(六)利用国外资源开展“工作式”人才培养
选派一定数量的优秀专业技术和管理人员赴国际知名工程公司开展为期1-2年的工作式培训是国际化人才成长较为快速的通道。工作式培训可以在石油工程建设企业“走出去”初期大力推动企业国际化运营和管理体系的快速成熟。在工作式培训过程中，不仅学习技术知识和管理技巧，更为重要的学习处理各类问题的新理念和工作作风，并且可以快速提升外语水平。随着企业的发展，工作式培训的内容会更加丰富，可以从初期的专业技术培训逐步扩展到项目管理、HSe专项管理、费用控制等；培训方式从跟着干，逐步延伸到现场学习和老师上门送教的“走出去、请进来”有机结合的新模式。通过有效实施工作式培训，可以为企业培养一批紧跟行业发展趋势的国际化人才，实现国际先进经验为我所用。此外，应重视属地化管理和当地管理人才引进。一般国家都对本国承包商提供各种方便与支持，而对国外承包商设置一些障碍，这就要求承包商要属地化，充分利用当地人力资源和政策法律环境，降低企业运营成本、规避风险。这就警示企业要努力采用管理人才属地化策略，尽量利用当地管理人才，同时可以相互学习。既可以解决国际化工程管理人才不足的矛盾，也可以利用国外资源培养人才。
三、国际化项目管理人才培养的保障措施
1.战略层面创造良好的人才环境。
旨在推进国际化发展的石油工程建设企业应始终坚持“人才是第一资本”的理念，将国际化人才培养作为一项重要的战略工程常抓不懈。为了在竞争中处于有利地位，企业要建立、完善人才培训制度，形成整套体系，为国际化人才创造良好的环境。良好的环境是人才得以发展的一个重要的社会环境。作为企业的领导，要充分解放思想，深入到人才市场中，挖掘、发现有能力的人才，为企业所用，为企业带来良好的新活力，注入新生命、新血液。企业的领导者还应更加注重对职工和新人才的培训和使用，做到按能力分配岗位，这样才能为企业形成良好的工作结构，发挥每一个员工的优势。只有不断加大国际化人才培养投入，通过不断健全管理体系、完善组织架构、创新培养方法、强化业务实践、打造特色文化，国际化人才培养工作才能取得了明显成效。
2.战术层面建立完善的培养体系。
在使用人才之后，还要注重对人才的培养规划。人才的成长要经过“培训——使用——再培训——再使用”的良性循环机制。培训时做到因才施教、实事求是，分层次、分批次的培养。培养出能够适应市场需求和企业特点，并能符合现代企业制度要求的复合型人才。同时，训要做到制度化和多样化。制度化是指培训工作的制度化，在培训工作中，要有一套相应的培训制度来组织人才培训，这样才能做到有序、有效率的进行。对综合型人才的培训课按照这样的方案，一是岗位培训，针对不同的岗位采取不同的培训方式。二是送出去培训。可让培训对象到对口的高校、大专院校或者是其他企业去参加培训，学习先进的管理、组织等优秀经验、好方法、好技术，取他人之长补自身之短。三是轮换培训。把要参加培训的员工进行划分，分层次、分批次的进行培训。
3.制度层面建立完善的成长机制。
一是要有评价机制。培训有无效果，人才培养是否见效，关键要有一套科学的考核评价机制。对企业员工的考核分成等级递进模式，由初级上升到中级再上升到高级。结合职工的自身情况和职业生涯，制定培训计划、考核目标，给予员工鼓励，激励员工的工作绩效再上新台阶。二是要有激励机制。要建立员工绩效与政治待遇、工资分配、职业生涯发展等挂钩的激励制度。在对员工考核时，根据员工不同的工作绩效给予不同的政治待遇。还可以根据员工在工作中努力与否，绩效好与否，在工资、酬劳分配时，可以相应地提高奖金，这样能够激励员工在今后的工作中更加努力。三是要有共享平台。项目的管理水平是靠参建的每个人的管理能力和水平来体现的，优秀的项目管理思维、理念和经验是随着人才流动而传播的，企业要建立一个有效的人才流动机制和共享平台，在企业内部、各个子公司之间、不同项目之间促进人才交流，并定期或不定期举行经验座谈会，组织海外项目回派人员向国内人员传授海外工作经验。
四、结束语
总之，对于国际化项目管理人才的培养必须上升到企业战略层面。只有在战略层面重视国际化人才培养，才能在技术层面和制度层面执行好。同时，在具体培养过程中要理论和实践并重，有实战经验的需要补充系统理论知识，有理论知识的必须参与实战锻炼，这样才能打造出既懂理论又有实战经验的综合性优秀国际化项目管理人才。大量的实践和案例反复表明，知识型、创新型的国际化人才往往是新理念的创建者、新技术的创造者、新市场的开拓者和新途径的引领者，也是企业抓住市场竞争主动权，占领新业务发展制高点的必备利器。企业只有抢先取得国际化项目管理人才优势，才能在激烈的市场竞争中取得主动权和制胜权。
作者：王振单位：大庆油田工程建设培训中心
参考文献：
[1]焦莹莹.企业人才培养的新途径:基于胜任力的学习与培训[J].大众科技,2008,(01).
[2]孙玉芝.浅谈企业人才培养制度的完善[J].山东劳动保障,2007,(08).
国际工程项目管理篇5
摘要：国际工程项目管理模式是指国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目管理的运作方式。［1］近几年来，随着全球化经济的快速发展，国际间的工程项目越来越多，项目的规模也越来越大，项目自身也愈来愈复杂化。因此，国际工程项目的管理是一个相当复杂的系统工程，采用什么样的管理模式对工程项目成败起到至关重要的作用。本文简要对各种工程项目管理模式进行分析，并探索适合我国国情的管理模式。
关键词：国际工程；项目管理；管理模式
1.国际工程项目管理常用模式
在工程项目管理的发展过程中，适应不同工程的特点，产生了多种项目管理模式。以下是在国际上常见的，发展比较成熟的的一些项目管理模式。
1.1DBB模式
设计―招标-建造模式(design-bid-build;DBB)是业主与设计单位签订专业服务合同设计单位负责提供项目的设计和施工文件。在设计单位的协助下，通过招标选择报价和质量都满足要求的承包商,业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商再与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。其突出特点是强调工程项目的实施必须按照设计一招标-建造的顺序方式进行,只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
DBB模式的优点：管理方法成熟；参与各方权、责、利分配明确；专业技术人员选择自由；成本易于控制。缺点：工程项目周期较长；业主管理成本较高；由于设计与施工独立，设计的“可施工性”差，易造成施工困难。
1.2Cm模式
建设工程管理模式(constructionmanagement;Cm)是一种边设计边施工的模式。业主从工程设计阶段开始就选择具有经验的Cm单位参与到工程实施的过程中，为设计人员提供建议并负责施工管理。工程的实施作为一个完整的过程，同时考虑设计和施工的因素，力求在短时间内，低费用，高质量地完成工程项目建设。
Cm模式的优点：可以缩短工程的建设周期,节约投资,减少投资风险；由于Cm单位的早期介入,保证了项目的顺利完成；边设计边施工，因而设计变更较少。缺点：对Cm单位的要求较高，包括Cm单位的信用和资质等；分阶段多次招标可能导致承包费用较高。
1.3DB模式
设计―建造总承包模式（design-build;DB）是指总承包商承担工程项目的设计和施工的全过程。业主只需说明项目的要求和原则，并在此基础上，根据项目本身特点，选择总承包商，总承包商可以再选择分包商或者本公司人员完成工程设计和施工。
DB模式的优点是：责任单一制；业主的项目管理工作简单，协调工作量少；具有高效率性。DB模式的缺点是：业主无法参与设计单位的选择，对最终设计和细节的控制能力下降，工程设计容易受施工者利益影响。
1.4Bot模式
建造-运营-移交模式（build-operate-transfer;Bot）是一种依靠国内外私人资本进行基础设施建设的融资和建造的工程项目管理模式。其运作方式是：作为项目融资的基础，东道国政府为项目的建设和运营提供特许权，项目的投资者和经营者负责融资和开发建设，通过经营收费，赚取利润。特许期满后将项目转让给东道国政府。Bot模式主要用于一些投资较大，建设周期较长的大型基础设施项目。
Bot模式的优点：弥补政府资金短缺的困难；政府可以降低项目风险。缺点：投标费过高；在特许期内，政府失去对项目的控制权。
1.5pm模式
项目管理模式（projectmanagement，pm）是由项目经理负责全面管理的模式。项目经理自始至终对一个项目负责，同时起着对施工单位和设计单位进行建议和协调的作用，没有指令权。特点：①投资额大，技术复杂；②业主是多个大公司的联合体；③业主无力为项目提供融资担保。④需要通过pm公司取得国际贷款机构的信用，获得国际贷款。
2.现代工程项目管理模式
随着社会技术经济的发展，国际上出现了许多新型工程项目管理模式，反映了业主需求和建筑市场的发展趋势，因此有必要对其进行分析和研究。
2.1epC模式
设计-采购-施工模式（engineering,procurement,construction，epC）是承包商向业主提供方案、设计、施工、设备采购、安装和试运行直至竣工移交的全套服务。承包商承担了更大的风险和责任。业主聘请具有专业知识和管理能力的专家为代表，与设计、建造总承包商沟通并监督其工作。
epC模式的优点：充分发挥设计的主导作用，有利于整体方案的优化；业主管理和协调的工作量减少；epC承包商对设计、采购、施工的整个过程负责，工期得到有效控制，质量责任明确。缺点：业主不利于控制细节问题；能够承担epC大型项目的承包商数量较少;工程造价较高。
2.2pmC模式
项目管理模式（projectmanagementcontractor;pmC）是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括从工程项目的前期整体规划、项目定义、工程招标、选择设计、采购、到施工、试运行整个过程实施全面有效地管理，一般不参与项目的具体工作。
pmC模式的优点：管理承包商可以管理和协调项目的设计与施工，减少矛盾；有利于为业主节约投资；有利于提高项目管理的水平;可方便地采用阶段发包，有利于缩短工期［2］。缺点：由于业主需要与多个承包商签订合同，增加了管理的工作量；比传统模式增加了一个管理层，需要增加管理费。
2.3partnering模式
合伙模式（partnering）是业主与工程项目参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。该协定突破了传统的组织界限，充分考虑各方的利益，确定共同的项目目标，建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的发生，共同解决工程实施过程中存在的问题，共同分担风险和相关费用，以保证各方目标和利益的实现。该模式需要各方具备信任、理解、承诺、沟通和共享这五大基本要素。
partnering模式的优点：有利于减少参与各方的争议和冲突，实现低成本高效率高质量的要求。缺点：参与各方容易产生依赖心理，影响工作效率；短时间内难以建立相互信任；由于合作初期的高投入导致成本提高。
3.适合我国国情的工程项目管理模式探索
随着我国加入wto，我国的建筑企业参与国内外工程的竞争也日趋激烈。能否在国际工程承包市场上有更广阔的发展空间，关键在于我国项目管理技术及水平能否与国际先进水平接轨。我国传统的工程项目管理模式促进了我国建筑业的发展，但还有待于进一步改进和发展。通过学习借鉴国际上先进的工程项目管理模式，建议推广更加优化的新型组合模式pmC+partnering。在partnering模式下，业主与承包商的合作却是建立在战略同盟关系的基础上，可以相互信赖，长期合作，互惠互利，是一种值得采用和推广的模式。（三峡大学水利与环境学院；湖北；宜昌；443002）
参考文献：
国际工程项目管理篇6
关键词：国际石油；项目风险；管理；问题；对策
一、国际石油工程项目风险管理存在的问题
（一）风险评估方法缺少互补性
风险评估是在风险识别的基础上，通过收集资料运用先进技术方法开展定量分析，量化风险发生概率和损失，找到关键因素，为风险管理提供依据。由于我国专业风险评估起步较晚，评估人员对风险评估方法掌握不全，对一个项目往往采用一种或两种方法进行评估，难以保证风险评估的准确性。石油企业专业从事国际石油工程项目风险评估的人员非常少，人员数量和质量都达不到要求。
（二）风险辨别意识比较淡薄
应对国际石油工程项目的风险首先需要识别风险，找出影响项目质量、进度、及投资的主要风险问题。然而，我国国际石油企业却缺乏科学的风险辨别能力，重视股东投资回报率，忽视石油项目前期运行的风险，尤其表现在对项目的政治风险与市场风险方面的辨别意识比较淡薄，不能对风险作出分析判断并给与决策。由此，会造成国际石油工程项目风险“前瞻效应”减弱，在项目施工的过程中难以应对风险，造成投资损失。
（三）风险管理手段落后
一直以来，我国境外石油企业采取的风险管理的手段比较单一，其风险管理不够全面和深入，且在管理过程中受主观因素的影响较大，表现在国际石油工程项目的风险管理上，项目参与者根据对风险管理的主观认识、经历、以及对环境及项目的了解等而决定其风险管理对策。然而，国际石油工程项目风险的不确定性很强，采用主观性强的单一的风险管理手段与措施无法真正规避风险。
二、国际石油工程项目风险管理的对策
（一）加强国际风险评估机制的建设
针对我国境外石油企业较为落后的风险评估机制，企业应该采取措施，完善风险评估机制。国际石油企业应该设置专门的风险评估机构与专业的风险评估人员，采用概率分析、定量分析等多种评估方法，了解特定的石油工程项目的风险问题，并分析其风险的构成及可能造成的风险后果，通过分析对比得出综合评价，从而采取有针对性的风险应对措施。
（二）提高风险识别能力
根据国际石油工程风险能否有效控制原则，结合目前的诸多风险因素，运用层次分析法进行分析。第一层为总体风险评价；第二层包括工期、费用、信誉等风险；第三层则对风险进行分类，具体可分为政治、施工、经济政策、市鲆约暗刂实确缦眨坏谒牟阍蛭具体的风险因素。在项目运行中，首先要提高风险管理人员的素质，加强培训；其次要对可能的风险列举清单进行分析；最后要筛选出重点因素进行重点分析。
（三）对工作模块进行优化
在当下国际工程风险控制模块中，进行工程目标风险事件的分析是必要的，这需要针对每个风险的特征进行辨证性的分析及其记录；这需要做好国际石油工程项目的识别工作，进行工程风险的积极分类，进行风险分解结构的识别；这需要保证承包施工模块的健全，进行项目内外风险的积极管理，进行不同工作模块的优化。此外，有效的风险识别必须依赖于一整套的科学工具和技术。对风险进行预测与辨识的方法很多，目前常用的有德尔菲方法、情景分析法，（借助数字和图表对项目的未来状态详细描绘和分析）、头脑风暴法通过营造无批评的自由讨论环境而获取大量创造性意见。
（四）加快信息管理建设
在信息技术的推动下，国内石油企业面临的市场竞争力度不断增加，企业要想在竞争中谋求自身发展，必须主动融入市场大环境，将信息技术引入到石油项目的风险评估和管理工作中来。管理人员要尽快推动信息化建设，集中有限的资源，为降低石油工程项目的潜在风险提供必要的物质和信息保障。
（五）提高风险管理意识
从管理者的角度来说，要充分发挥在项目管理中的领导作用，树立标杆形象，为在整个公司营造风险防控管理氛围提供必要的精神支持。管理人员首先要加强自我学习和自我提升，紧跟行业发展前沿步伐，提高风险预判和风险管理能力。在进行石油工程项目的发展规划、成本预测和管理核算等一系列工作时，要从全局出发，立足于当下、着眼于未来，综合考虑项目实施所引发的的连锁反应，最大程度上降低风险发生概率。尽快组建一支专业能力强、综合素养高的现代化项目风险管理班子，集中决策优势，互相监督、共同进步，从根本上提升项目管理质量。
三、结语
面对着巨大的国际竞争市场，我国境外石油工程承包企业要想获得竞争优势并迅速的发展，就应该重视石油工程项目的风险管理工作，认识其风险管理中存在的问题，并进行有针对性的创新改革，实现对国际石油工程项目高效的风险管理，从而增强企业的国际竞争力。
参考文献：
国际工程项目管理篇7
关键词：劳务管理；模式；方法
中图分类号:tL372+.3文献标识码：a文章编号：
近几年海外工程的发展速度越来越快。相比国内项目，海外工程项目管理会遇到更多的困难和挑战。其中劳务管理是海外工程项目管理中的难题之一。本文将要探讨的是国际工程项目劳务管理的模式。
1国际工程中的主要劳务管理模式
1.1劳务分包模式
目前在国际项目中，最常见的模式就是劳务分包模式，在这种模式下，分包仍然有相对完善的管理机构，但是相对第一种模式下比较薄弱，在这种模式下，一般分包只提供人工，而总承包商提供所有的材料，分包商和总包商之间的结算方式采用单价结算，结算的基础目前常见的是采用国内的标准定额。
由于在国际项目中，总包商相对分包商具有更大的风险承担能力，所以这种方式可以避免分包商承担过大的风险，同时由于劳务分包相对于大中型建筑企业在工人管理方面更有优势，所以相对于总包商的完全自营，又能发挥分包商在工人管理上的专业优势，所以这种方式也是目前最常采用的一种方式。
但是在这种方式下，对于总承包商的管理要求则更高，在劳务分包的模式下，分包在工期上的压力相对要小的多，所以在工人进场上，总包和分包往往就会处于对立的角度，为了工人的工作效率更高，往往倾向于使用更少的工人。其次，在劳务分包的模式下，对于工作安排的责任则主要是在总包方，除了前面所提到的工期的压力，在合同中，一般总包都承担在窝工时，需要给分包补偿的责任，结合这些方面，实际对于工作的计划和安排都需要总包来进行，这对于总包的工程管理水平要求相对就比较高。
而且，在国际项目中，目前大量的工人都是从国内过去，这就造成工人是一种垄断性资源，所以对于工人的管理比较困难，因此在国际项目中，经常会发生工人罢工，怠工等各种各样的问题，分包并没有承担这些风险的能力，这些事件最后都会给总包商造成严重的损失。
1.2自营管理模式
鉴于劳务分包模式有各种弊端，所以现在很多国际项目中，总包商也开始进行一定程度的劳务自营管理，作为劳务分包模式的补充。
就具体的管理而言，自营模式也有各种不同的方式，比如在中东××项目中，对于工人的自营的管理就是采用自己招聘一名队长，由队长全权负责其所辖工人的管理，项目部仍然按照定额的方式与该队伍进行书面的结算，但是对于按照定额计算出来的工程款和发给工人的工资总额之间的差值，不是全部由此队长所得，而是给其一定比例的奖励。实际这种方式非常类似于劳务分包的模式，所以对于大多数不熟悉劳务管理的总包商来说，这种模式操作比较简单，同时由于工人是属于总包商自己，所以相对比较容易控制，但是这种模式存在着巨大的缺点，它主要是依靠是施工队长的个人能力，一旦施工队长的管理不善，它并没有像劳务分包那样的风险承担能力。其次，对于施工队长的监控非常弱，很有可能出现施工队长的机会主义的行为，这对于总承包商是非常大的风险。
在自营劳务管理中，最常见的模式还是项目部直接雇佣工长，班组长等，对于工人进行完全的直接管理，这种模式是一些以提供劳务的集体企业，私营企业主要采用的方式，在自营劳务管理中，最重要的一点就是项目和工人之间的结算方式，这是劳务管理的一个核心问题。现在的一般结算方式有两种，一种是计日工，一种是计件工。计日工的结算方式相对比较容易操作，但是众所周知，计日工的方式容易引起生产的无效率，对于工人的产出的监督主要是通过监督其生产过程。
由于建筑工程是一种劳动密集型的行业，人工成本在整个项目成本中占的比例比较大，同时工人管理的好坏对于整个项目的成本，进度和质量和安全各个方面都有很大的影响。对于这种劳动密集型的工作，相对比较有效率的管理方式是计件工的方式，这种方法也是现在比较擅长进行工人管理的各种劳务分包所采用的方式。提到计件工，由于建筑工程的特点，现在的一般做法是项目和小的班组进行计件，而班组长对工人进行直接管理，具体班组长对于工人的管理可以根据不同的内容采取不同的方式，如果是对于抹灰，砌筑这样比较容易计算每个人工程量的工作，一般会采取给工人按量结算的方式，对于钢筋绑扎，混凝土浇筑等这样的工作内容，也是将工作量分解到个人身上，则班组长对工人进行计日结算，由于班组管理的工人比较少，所以在工人的监督上能够比较到位。
所以建筑工程项目中的计件制主要是针对班组长，对班组长进行激励。另外一个重要的方面就是和班组长之间的结算方式。现在最常见的结算方式，就是班组长对工作进行承包，项目按照工程量与班组长结算，班组长再与工人结算，剩余的则归自己，如果与工人结算后有亏损，也由自己承担。这种方式是国内工程项目中管理工人最常见的一种方式。
2国际项目劳务管理的方法
如前所述，这些管理模式都存在着各种各样的缺点，而随着人工，材料成本的升高，也更加凸显了这些缺点，在未来的劳务管理中，对于劳务管理的改善是势在必行。以下作者将针对这些不同的模式提出管理方法。
2.1劳务分包模式的管理方法
劳务分包模式是现在国际工程中最常用的一种方式，以目前的现状来看，在未来的一定时间内，也将是最重要的一种方式，但是正如前面所提到的，这种模式在使用过程中也出现了各种各样的问题，作者认为在未来的劳务分包管理中，应该从以下一些方法来进行改进。
首先，在国际工程项目中，往往试图将生产管理的责任转嫁给劳务分包，我们从常见的合同中的条款就能看到这种倾向，但是由于国际项目的情况不同，劳务分包并不具有承担这些责任的能力，所以实际操作中，由于生产管理上出现的问题，其结果往往还是总包商来承担。所以在未来的国际工程中，总包商必须要提高生产管理的水平。
其次，在国际工程中，一般都需要对标准定额进行调整，对于没有的项目进行现场的测定，但是这些调整都是比较零碎的不完整的，在以后的发展中，为了避免这种情况的出现，在标准的定额的基础上，进行系统的完善和调整，形成比较适合国际不同国家的定额标准会非常有利于国际劳务分包的管理。当然，这一工作的难度非常大，不能指望一蹴而就，而要在现在的基础上不断的改进，最后形成比较完善的系统。
再次，在以后的劳务管理中，逐渐的和一些管理能力比较强的劳务分包公司建立长久的合作关系，也是非常有必要的。不过需要注意的是，建立长久的合作关系的公司不能太少，要广泛开发资源，公司太少，就会缺乏谈判权。其次，建立合作关系的公司必须要有良好的管理能力。
2.2自营劳务管理模式的管理方法
鉴于现在国际劳务管理的困难，在劳务分包管理模式中也出现了各种各样的问题，自营劳务管理模式也正在成为一种重要的方式，比如工人劳动定额的建立，就要依赖于自营劳务管理模式。在自营劳务管理模式下，最重要的就是采用什么样的管理方式。
首先，对于一些日常性的，或者是非生产的用工，如打扫卫生，机械操作等一类无法用产量衡量的工作，只能采用计日的方式。但是对于主要的生产性的用工，如果完全采用计日的方式，会造成监督的困难，效率低下，所以应该采用计件的方式。如前面所言，在建筑工程中，由于其生产方式的特点，所谓的计件主要是针对管理工人的班组长，主要的目的是激励班组长的积极性。国内劳务分包常用的班组承包制度是就是这样的一种方式，不过这种方式在海外项目中的使用的效果并不理想。这里作者根据一些海外劳务分包的管理方式，以及海外项目的特点，提出一种新的劳务管理方式，这种方式不是将某一项工作承包给班组，而是将这项工作的工效与班组长的绩效工资挂钩，其主要的操作要点如下：
2.2.1对于某一项或者是一段工作，如一栋高楼的一层，或者一栋别墅，作为一个工作段，规定这个工作段的用工量，这个用工量可以是根据实际情况制定，也可以根据标准定额进行折算，为了更细致的控制，这个工作段的总用工量还应该分解出各个工序的用工量。
2.2.2给班组长定出一个基准工资。当其管理的工人的完成这段工作的用工量和规定的恰好相等时，则班组长只拿基准工资。但是当其用工量比规定少时，则其工资按其节省用工量的比例相应上升，同理，如果用工量增加时，则其工资按比例减少。为了这一规定具有足够的激励性，当节省用工时，其上升的比例要足够高，而由于班组长承担风险的能力较少，所以下浮时的比例相对上升时的比例要少，并且应该设下限。如可以这样规定“下达的用工工日每节约10%，则其工资增加30%，每超用10%，其工资下调15%，最低工资可调至基本工资的70%”。
2.2.3班组长需要每日向工程师提交工人的考勤，由工程师对考勤进行审核，并交合约部存档，作为工人工资的结算基础，和测定班组长的绩效的基础。
2.2.4工人的工资由项目部根据班组长提交的考勤直接下发。而班组长的工资则根据班组长提交的考勤进行其管理工效的测定，并确定其当期的工资。
2.2.5每目标工作段完成时，根据以上数据进行分析，判断班组长管理水平，工人工效的水平，最终形成比较合理的定额，如果是班组长管理水平存在问题，则进行更换。
3结束语
劳务管理也是国际项目中自身管理水平的一个方面。很多时候，内部的变革都是因为外部形势所迫，所以作者相信，在未来的国际工程承包，将会从现在的规模的扩张，转为对于内部管理水平的提高，而国际劳务管理水平的提高将会是国际项目管理水平提高的一个重要方面。
参考文献：
1.泰勒著，胡隆昶，冼子恩，曹丽顺译，科学管理原理，中国社会科学出版社，1984
国际工程项目管理篇8
关键词：工程项目人力资源资源管理
中图分类号：F062.1文献标识码：a
一、目前国内工程承包企业人力资源管理现状
目前国内工程承包企业人力资源管理现状：企业社会职能难以摆脱，人力资源管理部门职能模糊；员工整体素质不高，人力资源结构不合理；国内建筑企业人才流失严重。
二、国内建筑企业如何提升自己在国际工程项目承包中的人力资源管理，打造核心竞争力
从事国际工程项目承包的建筑企业在人力资源管理方面有别于其他企业，它既包括企业内部的人力资源管理，又包括特定的国际工程项目的人力资源管理。这类建筑企业要想提升人力资源管理，打造核心竞争力，就必须从以上两方面着手。
1．建筑企业内部人力资源管理的提升
人力资源是企业最重要的战略资源，人才在打造企业核心竞争力中具有决定性意义。企业的人力资源管理的重点就是不断地强化人才优势，吸引、培养优秀核心人才，并激励他们发挥自己的能力。在人力资源管理功能上，就应建立以识人、选人为基础的招聘与选拔系统；以用人为基础的配置与使用系统；以育人为基础的培训与开发系统；以留人为基础的人才激励系统。这四大系统的建立是企业人力资源管理的良好的标志，也是其运行机制的重要方面。
（1）建立以识人、选人为基础的招聘与选拔系统
企业人员招聘，应当以人员与岗位的适应性作为参考或评价标准，核心是“适岗人才”，即选择适应岗位需要的人才并使其能发挥积极作用。因此我们应改变过去在招聘、应用人员上守株待兔式的单一和被动做法，建立以公开、平等、竞争、择优为导向的识人、选人机制。
（2）建立以用人为基础的配置与使用系统
企业必须改革原有“论资排辈”的用人机制，建立符合市场经济规律的新型用人机制。同时，应根据企业发展规划，明确与之相符的人力资源开发战略。要善于从企业内部发现人才，重用人才，实行竞聘上岗，改“相马”为“赛马”，给人才以脱颖而出的机会。
（3）建立以育人为基础的培训与开发系统
培训是企业人力资源管理的重要内容。用培训发展人，尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功却是每位员工的终极目标。（4）建立以留人为基础的人才激励系统
一是建立以业绩为导向的薪酬激励体系。二是建立体现人才劳动价值的保障制度。三是用文化凝聚人。四是用精神、感情留住人。在物质激励的同时，不断提高精神激励的水平，将成为企业持续激励人才的方式之一。
2．国际工程项目管理中的人力资源管理
国际工程项目管理中的人力资源管理区别于建筑企业内部的人力资源管理：按人力资源分工的不同，国际工程项目中的人力资源大体可分为直接操作的作业人员（以下简称作业人员）和从事技术性、管理性工作的管理人员（以下简称管理人员）两大类；由于国际工程承包项目的国际性特点，工程项目往往并非在本国进行，出于政治制度和经济利益的考虑，国际承包企业难免要在项目所在国当地雇佣人员参与项目的建设。因此按人力资源的来源不同，又可将其分为本国雇员和非本国雇员两类。
（1）人力资源组成情况
作业人员，从目前我国建筑工人的队伍来看，其主要构成还是来自农村和较贫困地区的为了获得较高的工资收入而参与项目建设的民工。管理人员，他们大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业特长，有强烈的求知欲和较强的学习能力。他们往往把工作的成果作为自身的目标，而单纯的物质报酬目标则处于相对次要的地位。
国内的雇员，他们往往面临语言、饮食和风俗习惯方面的障碍。项目所在国的雇员，他们的优势在于适应项目所在国的社会经济生活环境，熟悉各项规章制度和办事程序，具备在当地自立生活的能力。
根据上述特点，对不同类型人力资源的管理，应从多方面、多层次着手进行。
（2）区分不同的动机和目标进行管理，设定多样化的激励和约束机制
对于目标单一的作业层人员，可以建立多种形式的物质报酬的激励和约束机制，不应仅限于工资总量的增加和减少，可适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导，防止效率增长速度跟不上报酬的提高速度和项目人力成本增加过大的现象。
对于目标各异的管理层人员，首先应采用谈心交流等方式了解不同人员的目标，区分各个目标分别设定激励、约束方式，给予他们充分实现个人价值的发展空间，充分授权、委以重任，发挥其聪明才智与创造性潜能，尽可能少地使用物化条件的约束。注重项目部文化氛围的形成，加强交流，使各领域、各岗位管理人员形成合力，促进项目发展。
（3）加强培训、培养、锻炼，提高人员的素质
对作业人员，应通过观察，将其中部分成绩突出、能力较强的选，通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力，逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长，提高生产要素的使用效率。对于管理人员，应充分利用他们自身的文化优势和学习能力，努力安排培训机会，让他们学习掌握当地法律、法规、制度、习惯，取得与项目实施有关的当地或国际标准的认证证书，加强与项目所在国本地语言、文化的融合，这些措施，不仅有助于员工自身素质的提高，更有助于项目的顺利实施，化解和避免许多矛盾，降低国际工程承包项目经营的风险。
国际工程承包业务需要懂技术会管理、了解所在国文化和法律、语言的复合型人才，目前很多国际承包企业已经开始重视这类人才的培育。但是这类人才往往培养难度和成本大，容易流失，如将追求复合型人才的培育转变为注重培养由多种专业人才构成的项目部的复合型能力，则不失为较快解决人才需求，避免人才流失的良策。
（4）强化制度约束，完善管理，保证当地雇员高效的工作
鉴于项目所在国与我国文化传统、劳动法制等方面的差异，当地雇员不同的工作方式不仅可能带来本身工作的低效率，也可能对本国派出雇员的工作形成不良影响。一方面，应遵守项目所在国的劳动法律和制度，避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面，应力图建立完善的适合项目建设需要的项目内部管理规章制度以及有效的绩效考评和奖罚标准，在雇佣时即谈定合同条件，明确具体要求，并在实施中严格落实执行，尽力争取在管理上处于主动地位。
（5）尽力化解矛盾，优化分工，促进各种人力资源之间的协同合作，发挥资源优势。
工程项目的实施非常复杂漫长，依靠的是团队的力量。项目的管理者应该在项目实施过程中始终贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作，要鼓励竞争和成绩，但更应遏制和避免排他的“英雄主义”思想和行为。
国内派出的人员往往是根据其以往的经历和能力进行选拔的，应努力发掘各人的特长，根据实际情况合理安排，让他们在能发挥最大优势的位置上，或让他们离开使他们陷于最大劣势的位置，实现资源的优化配置。
总而言之，在国际工程项目承包中，建筑承包企业内部的人力资源管理和国际工程项目中的人力资源管理两者是相辅相成的，应具体情况具体分析。建筑工程承包企业要想立足国际市场，首先就要提升企业内部的人力资源管理，从战略上建立具有竞争优势的人力资源管理制度，打造核心竞争力，创建企业品牌，从而为进驻国际承包市场打下基础。
国际工程项目管理篇9
关键词：国际工程承包工程项目管理
国际工程项目管理的基本思想就是鼓励市场竞争，创造一个“公开、公平、公正”的市场竞争环境，通过竞争促进建筑市场的发展。国际工程项目的一个基本原则就是牢固地建立业主、工程师、承包人三方当事人的相互关系，以确保投资效益和有关当事人的正当权益。工程项目管理的目的就是通过管理取得效益，达到使工程项目投资增值的目的。
工程项目管理是一项系统工程，它具有涉及面广、阶段性强、不确定因素多、繁杂琐碎、需要各部门密切配合等特点，集综合性、系统性、复杂性、专业性于一身，给企业和管理者提出了较高的、特殊的要求。
一、加强对国际工程承包项目管理知识的培训
在员工出国以前，对出国人员进行国际工程承包项目实施业务培训和涉外知识教育，使之尽可能了解国外工程施工的特点，熟悉国外工作环境，以适应国外的工作需要。如果有些公司由于项目准备期短，或者是为了省钱而忽视了对出国人员的培训，结果可能会导致出国工人心里没底，施工现场责任不明确，影响工程的质量和进度。
二、加强工程工期的管理
原来的控制工期只是控制工期的过程而不是结果，它利用计算机分析资源、预测工期可能完成的时间，随时提醒承包商注意工期延误问题和要求承包商提出保证工程工期的措施。对于工期延误的处罚是经济手段，以迫使承包商不得不采取必要的措施，加强计划管理，确保总工期的完成，以避免工期拖期所造成的一定惩罚。
工期控制的鲜明特点是咨询工程师会花费大量的精力用于日作业计划的管理。国际工程实行的是日作业计划申请审批制，规定每次作业在24小时前申报，填写规定的申请单，说明作业项目、工程量、部位、开始时间、使用的机具等，否则做了也不承认。如何使计划安排和具体实施像钟表一样准确，这就要求我们经常分析日作业计划和总工期的关系，切实作到日保周、周保月、月保总工期。
三、提高对工程质量的管理
为了保证和提高工程质量所进行的各项组织管理工作，在实际操作中，应该特别注意以下几个问题：一是严格执行原材料、半成品和各种加工预制品的检查制度。材料产品质量的优劣是保证工程质量的基础。二是严格预检制度。预检是保证工程质量、防止发生差错所造成重大质量事故的重要措施。三是严格施工过程中对操作质量的巡视检查。有些质量问题是由于操作人员操作不当而造成的，有些质量问题容易被下道工序所掩藏而不易发现，还有些操作不符合规程以致对工程质量造成潜在的危害，所以在施工过程中，应注意加强巡视检查，以便及时发现问题、及时作以纠正。
四、加强人力资源管理
当今世界，人才的竞争是非常激烈的，培养人才和使用人才对企业发展具有举足轻重的作用。第一、要求正确认识和处理人与其他生产要素之间的关系，重视人的智慧、创造力和能动性，树立人是“活力源”的科学理念。第二、坚持不拘一格挖掘人才，坚持发挥人才所长。第三、要把有强烈事业心和高度责任感、懂经营、擅管理、会算账的同志选，将项目管理干部队伍装备强壮。第四，营造一个有利于人才充分发挥各人特长的良好氛围，让他们互相学习，团结协作，取长补短，使人力资源得到最充分的挖掘。
五、加强风险管理
国际工程风险管理内容包括风险规划、风险控制和风险监督。通过有效的风险管理，可提高各种计划的可信度，从而回避风险。例如汇率对项目盈亏就起着很大作用，有时会带来意想不到的结果。尤其是在“软货币”国家施工，如货币品种选得不好，承包商赚的钱就很有可能让汇率给吃掉。所以，在做项目时要非常重视汇率和所得工程款的各种外汇比例。
六、加快信息化管理
国际工程是一个复杂的7m系统工程，提高信息化管理水平，有助于工程的动态管理和跟踪监控。将工程的相关内容利用计算机进行处理，建立数据库。与业主、咨询工程师之间通过网络进行沟通和协商。用计算机处理代替繁杂的手写劳动，实现了规范化管理，提高了工作效率。
七、索赔管理
当前国际工程承包市场竞争异常激烈，承包商普遍形成了以低价中标后，再通过对工程项目的精心施工和管理来求得一定经济效益的模式。在这种情况下，工程索赔对项目的经济效益尤其重要。根据FiDiC合同条款的有关规定，在合同履行过程中，由于不可抗力的干扰，使实际工程成本增加，承包商只有通过索赔途径才能挽回经济损失。通常当不利的自然条件出现，以及施工设计变更、合同外的工程量变化、不可抗力或业主人为造成的工期拖延、材料价格变动、由业主方面原因造成的工程停工、业主违约等情况发生时，承包商均可提出索赔但需要证据。因此承包商在日常工作中，应注意原始资料的收集和整理，以便为索赔提供证明资料和证据。同时要有前瞻性措施，防止业主反索赔。
要做好索赔工作必须注意以下几点。第一，对索赔工作要有正确的认识，不要存在任何惧怕心理。第二，从事索赔工作的人员要有高度的责任心和严谨的工作态度，要有合同知识、实践经验和一定的外语水平。第三，索赔是贯穿工程始终的经常性工作。第四，要不失时机地提出索赔。承包商在索赔时，必须注意合同中规定的时间限制，以免丧失索赔权力。第五，精心编制索赔文件。索赔文件的文字水平要高，不仅要用词准确，还要逻辑严谨，推理周密，在格式和装潢上也要讲究。此外，还应了解索赔程序，多分析索赔案例，学习别人索赔成功的经验。
参考文献：
[1]浅谈国际工程项目管理及其知识体系扈振衣，铁道建筑技术，郝桂林.尹志刚，2003.11
[2]国际工程承包中的项目风险管理，朱珊，建筑经济，2004.5
国际工程项目管理篇10
关键词：货物出运管理；国际承包工程；监造计划；报关；港口监装；第三方检验；发货时间；海关检验；订舱；商检；集港通知
中图分类号：F560.84文献标识码：a文章编号：1006-4311（2012）18-0056-03
0引言
随着上世纪改革开放以来，我国大型出口企业从简单的设备出口逐步转型成为以承包国际工程为核心业务的工程公司，在全球各个领域承揽着不同的工程项目。在这些复杂多样的国际工程项目中，通过几十年的实践，我们也摸索并引进了很多关于如何进行国际工程项目管理的先进理论，系统地学习并将项目整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理以及采购管理①等理论知识应用于管理国际工程项目中。但是，本文涉及的是每一个国际工程项目都包含的也是必须经历的工作环节-货物出运管理。在工程项目管理领域，这一环节还有待于得到进一步重视和关注。
货物出运管理有别于简单的进出口贸易中的出货环节。在一般出口贸易中，出货过程比较简单，主要是出口商与国内厂家签订订货合同后，组织厂家生产并按照要求将货物送到指定港口，然后找国际货运将货物送至船上出运至目的地。但是，一个国际工程承包项目中的货物出运管理绝非如此。本文以一个真实的正在执行的国际工程为基础，浅谈对货物出运管理的一些想法。从几个方面阐述货物出运管理的作用及实践中的运用。
1货物出运管理的地位和作用
1.1货物出运管理是保证项目工期的基础国际工程项目中，货物出运管理的好坏直接与项目是否如期完成有着密切的联系。显而易见，如果货物出运延迟了，那么货物到达现场的时间、设备安装的时间、调试的时间都会相应地推迟。而且如果此设备又是关键路线上（Cpm）的设备，那么出运此货物延迟的时间等量于项目工期延期的时间。所以说能够及时组织厂家出运货物是保证工期的基础。
1.2货物出运管理与项目成本密切相关按照项目施工进度计划出运货物也是控制成本的重要因素之一。只有按计划出运才能最大程度地控制生产成本，运费成本以及避免延期罚款。因为在签订合同时的预期原材料价格、其他制造成本、内陆运费以及海运费价格、港杂费价格等已经确定，一旦出货延期，上述因素都可能变化，从而增加控制成本的风险。而且延迟交货还会面临业主延期罚款。
1.3货物出运管理为项目质量提供保证在货物出运管理中，通过派遣技术监造人员赴工厂监造，对设备/产品技术性能和生产质量把关，保证项目质量，减少质量隐患。
1.4货物出运管理是项目文件管理的重要环节工程项目中的文件管理是每一个工程项目容易疏忽的问题。一个项目完成后，保存下来的过程文件是宝贵的财富。在货物出运管理过程中，要求厂家提供原始文件如检测报告、设备使用维修手册、图纸等文件，为将来项目的安装调试提供基本保障，并对以后的类似项目提供了宝贵的借鉴。
2货物出运的货物管理
在详细阐述货物出运管理之前，首先介绍货物出运管理流程。如图1。②
2.1监造计划货物监造计划的起点以合同生效之日起，到合同交货时间为止。原则上，监造计划不是以每一个制造厂家为基础，而是已发运批次为基础制定。首先根据签订合同的交货期统一分类；然后按照项目初期的出运计划进行核定调整制定每一批次的制监造计划；最后落实监造人员。监造人员分两种:一是技术监造人员，二是商务监造人员。技术监造人员主要负责生产质量、设备技术性能检验以及合同明确的供货范围。商务监造人员负责生产进度，包装，落实商检，陪同第三方检验以及厂家随机文件。例如：制定某项目第十批发货监造计划。统计第十批出运的设备，厂家，地点，监造时间，监造人员，分几次监造等。如表1。
2.2设备厂家管理
2.2.1生产进度管理监造人员赴工厂监造时，首先要了解与厂家签订的商务条款及技术附件的内容。商务监造人员需要了解合同规定的工期、进度计划、付款进度以及罚款条件。根据厂家的进度评估最早及最晚发货期，并提交正式工作报告。如预期厂家拖期迟交货将情况，分析原因并立即协调厂家排产人员重新制定赶工计划，保证按期交货。
2.2.2订货范围管理根据与厂家签订的采购合同技术附件，技术监造人员要了解厂家的供货范围并赴厂家及时提醒容易疏忽的部分。例如：根据合同规定，厂家需要提供设备连接电缆。而厂家实际生产过程中忽略了电缆的采购，技术监造人员提醒厂家后，厂家才进行采购。但是电缆属于出口商检产品，还需要安排商检，从而导致交货延迟。为了避免这种情况的发生，技术监造人员应根据生产进度计划及早赴厂家监造。为了提高效率，技术监造人员可以采取短期多次监造方式。
2.2.3质量管理技术监造人员的主要责任是依据签订合同的技术附件对设备的制造质量进行监造。对生产过程和生产结果要进行照片记录。
2.2.4文件管理商务监造人员要根据合同条款向厂家列明文件清单以及需要的份数，提醒厂家尽早开始准备。这些文件主要指随机单据。随机单据的具体内容在后面的章节中有详细描述。这里重点提一下装箱单的制作。装箱单通常是根据业主要求格式编制或出口企业自行编制。目的是为了让现场的业主方开箱验货时能够清楚快捷地完成点货和验收。所以装箱单的填写非常重要。实践过程中，经常发生装箱单与实际货物不符的情况，造成货物验收的困难。所以商务监造人员应该辅导并监督厂家填写合格的装箱单。而且商务监造人员应尽早确定初步装箱单，以便定船。
2.2.5包装管理商务人员赴厂家要进行包装指导。首先，检查包装是否符合设备进行海运及陆运的要求。例如：监督检查包装材料是否符合标准。木箱包装要求的包装材料是1厘米厚的复合木板。而厂家为了节省包装成本将包装材料换成了0.7厘米厚的复合木板。在港口装卸时包装破损，导致设备损坏。
其次，控制包装及运输成本。有些情况下，厂家装货时为了简单省事，将一个部件装在一个木箱内，造成木箱空间的浪费，提高了陆运及海运成本。或者某些机械设备可以裸装，厂家因没有经验进行了木箱包装，即造成起吊困难又浪费了包装费用。
最后，检查包装运输标志是否和实际货物相符。在实际发货过程中，经常发生运输标志的货物名称或体积或箱号与实际不符。
2.2.6检验管理商务监造人员，在赴厂家监造时要了解设备是否需要商检。如需要则尽早提醒厂家联系当地商检机构并了解需要准备的文件。尤其是出口企业需要向当地商检机构提供的文件，以便及时提供。
商务监造人员还要陪同业主指定的第三方检验人员赴厂家进行出货前的检验。
2.3货运管理③
2.3.1确定船期出口企业与厂家签订采购合同以后，将初步的货量提供给货运（简称货代），要求货代提供初步船期。根据初步船期和监造计划最终核实此批发运货物的最晚交货期。根据监造人员提供的最晚交货期，确定船期。
2.3.2运费出运方式通常有两种：一是集装箱出运，二是散货出运。
在选择集装箱出运后，有出口企业专门负责出运的人员按照货量制作初步集装箱配载图。然后与货代的配载图进行核对，选择更加经济的配载方案。
在选择散货出运时，应该尽量避免产生超大超重件的发运。因为超大超重件的起吊费非常昂贵，提高了运输成本。在海关进行散货打尺时，出口企业监装人员一定在场。因为打尺是散货计算运费的基础。即使打尺时有较小的误差，也会使运输成本有很大程度的提高。例如：实际尺寸为1m*1m*1m=1m3。如果打尺时，各边长多量了0.1m，则体积为1.1m*1.1m*1.1m=1.331m3。体积增大了0.331倍，运费成本也相应增加33.1%。
2.3.3约检约检工作主要分为三方面。一是与第三方检验公司约检；二是与中国检验认证集团(简称CCiC)约检；三是预约海关查验。
首先，根据货物出运监造计划确定交货期后，提前一周安排第三方检验公司赴工厂进行检验。第三方检验的内容主要包括包装箱外观及包装箱内部检查，检查单货是否一致，检查质量文件是否齐全以及是否符合规范、设备焊缝质量以及表面喷漆情况等。例如：第三方检验人员一般会拿卷尺测量木板厚度。如果木箱厚度达到了1cm以上就符合要求。其次，货物集港后，向港口的中国检验认证集团（简称CCiC）申请货物检验，预约检验日期。通常确定船期后，向厂家发集港通知。在集港过程中，在港口进行接收货物手续。如因装卸时造成包装损坏，则立即协调有关部门进行损坏确认，并处理情况。如果仅仅是包装破损，设备本身为遭到损坏，则在港口处理。若包装损坏导致设备本身损坏则联系保险部门进行解决。CCiC检验分两种情况进行。如果货物出运方式为集装箱发运，则需要对所有做过商检的设备进行集装箱装箱过程监督。如果货物出运方式为散货出运，CCiC检查木箱上是否贴有商检批号。CCiC检验过程中会抽查开箱检验。最后，预约海关查验。海关查验部门将会查验包装标识与报关单是否一致。对一些质疑产品进行抽检并送至海关检验中心。一旦出现抽检情况，过程比较繁琐耗时，严重影响货物出运。因此为了避免这种情况的发生，在确定装箱单后，报关之前应清楚地了解货物归类及相应的海关HS编码。认真了解和熟悉《中国海关报关实用手册》。
2.4港口管理
港口管理是货物出运中的最后环节也是最容易忽视的环节。做好港口管理是保证货物是否完整无损地达到目的港的重要保证。主要分以下四个方面：
2.4.1查点货物在货物及港以后,出口企业的监装人员要到港口根据装清单对货物进行一一清点。防止出现漏货、丢货情况的发生。
2.4.2包装检验虽然监装人员在监造期间对厂家进行了包装指导，但是不可能避免运输标识出现各种问题。例如：字母拼写错误、箱数错误以及产品名称错误等。所以在港口的监装人员需要在货物集港后进行检查并及时修改。发现包装有轻微变形或轻微破损的情况立即在港口进行修补。
2.4.3监装装卸损失索赔货物从港口装运至船舱时也会发生装卸失误造成的包装或设备损坏。根据损坏的具体情况进行港口处理或由保险公司介入定损解决。具体措施如下：
①监装人员立即拍照片收集证据。②立即找供货厂家派人评估技术使用性。可否继续使用或回厂修理。③如果需要回厂修理，受损换货，则立即联系保险公司进行定损。④如果损坏情况不严重，则联系港口相关部门协商解决赔偿事宜。
3货物出运的单据管理
货物出运单据在工程项目中也是非常重要的，尤其在安装调试阶段。货物出运单据是否完善直接影响安装调试工作能否顺利完成。做好货物出运单据管理能够为项目今后避免很多后患。
3.1厂家货物单据-随机单据根据项目的不同，对外合同中规定的随机单据也不尽相同。但是，通常包括设备/产品出厂合格证、检测报告、详细装箱单、设备/产品使用维修说明以及图纸等。在货物出运前，敦促厂家准备好随机单据与设备一起出运。同时，要求厂家向出口企业提供相应份数的原始单据，由出口企业存档并发到项目现场使用。
3.2报关单据由出口企业将设备/产品申报要素说明、报关单、箱单、发票等文件交货代进行报关申请。
3.3商检单据对于需要商检的出口设备，厂家需要在当今商检机构办理商检。通常情况下需要出口企业提供箱单、发票、对外合同、出口企业营业执照、对外承包工程资格证书以及报检委托书等文件。
3.4议付单据议付单据的准备是出运货物管理中最后环节也是最核心的环节。因为议付单据是否符合合同规定或信用证（L/C）规定，直接影响是否能够按时收汇。通常议付单据包括提单、箱单、发票、产地证、船公司声明、运费发票、第三方检验证书等。为了能够及时收汇，在准备好议付单据后，复印一套存档，彩色扫描电子版存档。同时，发给业主扫描件通知业主准备向银行赎单议付。
以上是通过实际执行某国际工程项目过程中总结出的关于货物出运管理的一些看法。也许有很多欠妥或不完善之处，将在今后的项目实践中不断改善提高。
注释：
①卢有杰，王勇（译）.《项目管理知识体系》，电子工业出版社，2008年3月，第58-59页.
②河柳.《国际货运实务》，人民交通出版社，2007年9月，第48页.
③朱春瑞.《杰出跟单员工作手册》，中华工商联合会，2007年1月，第212-228页.
参考文献：
[1]曾戈君.国际工程项目管理模式及其应用研究[D].西北工业大学，2004.