企业愿景篇1
见过太多优秀的企业家和太多成功的个人最终失败和潦倒。三九集团原董事长赵新先、国美的黄光裕、三鹿的田文华等企业家为什么都落入入狱的结局？他们都是行业内的佼佼者，但他们是要追求个人虚荣的满足还是伟大的组织？如果是捍卫自己当首富，捍卫自己当民营企业家的地位，容不得企业亏损，容不得企业暂时失败的话，这些企业家很容易会做出不利于客户和团队的决定和行为。当你想为面子、虚荣而掩饰和伪装自己的时候，有很多选择就会出现偏差。所以，作为企业家，我们要弄清楚，我们到底是追求享之不尽的荣华富贵还是希望成为一个人人称颂的神人，抑或是建立一个好企业，造福社会，造福客户，造福员工？
我到山东日照拜访客户时，他问我，我会把企业做到多大规模？这个问题引起了我深思，我告诉他，我认为我们做公司有两个目标是始终追求的：一是做客户满意度最高的培训咨询公司；二是做员工满意度最高的培训咨询公司。
成为中国培训咨询行业的领导者，我认为不光是在销售额上，更重要的是我们能够让更多的客户满意，能让更多的员工满意。我想当我们能够让更多客户满意，当我们能够在行业内让最多员工满意的时候，我们成为这个行业的领导者是指日可待的。
我总是对团队成员和员工们说，愿景不应该只在总裁嘴里，而应该是大家共同追求的。我们一起努力去创造一家真正优秀的公司。把我们的企业变成行业内客户满意度最高的公司，变成行业内员工满意度最高的公司。这不仅依赖于领导者的传道，更有赖于所有人的行动。
当我们的行动都是为客户创造价值，都是让同事有更好的平安回报的时候，我想这家公司一定受人尊敬，公司里的人也一定感到成就和快乐。这些尊严、成就、肯定、荣誉需要我们的共同努力。作为培训行业的领导者绝不在于销售额和利润上，它只是其中的一个指标而已，看似很重要、很量化，却并不那么重要的指标。
企业愿景篇2
一、企业战略
企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的现在和将来进行通盘的谋划。企业战略是企业面对不断变化和激烈竞争的环境，为求得长期生存和不断发展，而对企业主要经营目标、经营项目、重大经营方针、经营策略做出长远的、系统的和全局的谋划过程。企业战略的制定需要有敏锐的知觉和果断的分析能力，企业战略的实施则更需要激励和领导才能。企业战略在实施过程中，企业由于员工责任心不足或阻力较大，会严重阻碍了战略的执行效果。愿景和目标是企业战略管理中重要的战略工具，应用此工具制定战略，不仅能全员调动企业从上到下所有员工的积极性和奋斗目标，而且在企业战略实施过程中保证战略顺利实施，大大提高了企业战略的异质性，促进企业保持发展的动力和信心。
二、愿景和目标的涵义与形成
(一)愿景和目标的涵义
愿景即人们所向往的前景，是人们为之奋斗进而希望达到的图景，囊括了人们为之奋斗的未来目标、使命及核心价值，是人们希望最终实现的图景。企业愿景是企业成员一致的共识，不专属于企业负责人，企业内部每位成员都应参与构思制订愿景，达成沟通共识，只有通过制订愿景的过程，才可使企业的愿景更具有价值。
企业目标是关于企业对某个阶段、时期发展的整体性安排，具体表现为企业素质提升、外部价值网络优化、竞争优势、财务业绩、市场价值等方面要达到的阶段性水平。也有学者认为，企业目标是企业目的框架中，为企业和员工提供的努力方向，有特定的完成时间。
(二)企业愿景的构成要素
愿景是企业发展的核心动力，没有愿景的企业，对于企业发展就会失去动力而没有生气。企业愿景包括两大核心要素:一是核心信仰即核心价值观和核心使命;二是未来前景。企业的核心价值观和核心使命是企业长期不变的信条，核心价值观将企业的个体价值观和企业价值观有效的关联，无论企业外部环境复杂多变，企业个体成员遇到多么强大的压力，企业个体成员也会跟随企业整体价值观，保持一致的行动完成企业核心使命。未来前景是企业对未来的发展的宏大目标和战略规划，企业只有对未来无限憧憬，才有可能将希望变成现实，获得更大的发展和成功。
三、愿景和目标的建立
企业愿景的建立是有规律可循的。集成式、凝练式、影响式就是企业建立愿景的三个途径。一是集成式愿景，不少企业愿景的建立都属于这种类型，强调个人发展及个人愿景与组织愿景的匹配性。二是凝练式愿景，把员工心灵深处的共同意象挖掘出来进行凝练，进一步构建共同愿景。这一路径适用于那些企业成员同质性。
强，又积极面向未来的组织。三是影响式愿景，主要是从个人愿景建立共同愿景。
企业愿景和目标是企业未来发展的长远期望和定位，清晰而简洁的愿景能够有效凝聚企业的向心力和使命感。因此，企业愿景的建立首先要确定一个理想的核心价值观和价值使命，通过企业的核心价值观感染企业员工的个人价值观，更体现着企业的社会责任感和核心动力。接着，将企业的愿景融入到企业战略管理的各个层面，如组织机构、战略计划、未来规划等。最后，企业愿景和目标需要企业自身不断的宣传和传递，从企业文化到各个阶层的管理将愿景深深的融入到企业各个角落。因此，建立共同愿景不是一簇而就的工作，而是细致的、逐步深入的工作。
四、愿景和目标对企业战略的作用
企业战略是企业全局性和长远性的规划，有效引领企业可持续快速发展，增强企业的核心竞争力。因此，面对新时期、新环境企业战略最重要的是方向。这个方向长远的看是愿景，短期的看是战略目标。愿景制定之后，战略将围绕愿景和目标制定阶段战略指标体系、年度经营计划以及业绩考核等。具体作用如以下几个方面:
(一)愿景及目标对于企业战略具有强劲的引领和激励作用
愿景及目标对于企业战略具有强劲的引领和激励作用，一是引领企业全员的努力方向，有助于将企业全员的努力吸引并凝聚到同一方向，这便是愿景及目标的吸引力、凝聚力。二是激励企业全员奋发图强。在现代化企业中，企业管理者不应是那种挥舞皮鞭、大棒的监督者，也不应是单纯发号施令的指挥者，而应该与员工同甘共苦、发愤图强、互相帮助，帮助企业员工实现自我价值，从而使企业价值得到提升。为此，大凡追求成长的企业，都需要明确自己的愿景，同时阶段性地确立企业的目标，促进企业战略得以顺利实施。
(二)使企业战略拥有独特性
随着全球经济的快速增长，技术和科技的进步，各种企业的商业竞争越来越激烈，企业的战略从争夺顾客、争夺市场为主的战略格局转移到企业的核心力的竞争。愿景和目标作为企业的独特的战略工具凸显出来，企业要想不断壮大必先安内，愿景和目标能使企业所有员工全身心的投入到管理和生产实践中，为企业未来的梦想共同奋斗和努力。
企业愿景篇3
内容摘要：现代建筑施工企业之间的激烈竞争越来越清晰地表明，谁注重了人才的培养和使用，谁就能在竞争中最终取胜。哪个企业拥有了最优秀的员工队伍就能赢得市场、赢得发展机遇。注重人才并更注重员工主观积极性的充分发挥，是建筑企业持续发展的根本动力所在。建筑企业实施“为员工提供最好的发展机会，让员工为企业创造最大价值”的战略愿景，目前对建筑企业尤其组建不久的国有建筑施工企业来说，既是做好企业人力资源管理工作的出发点，也是企业人力资源管理工作的目标和归宿。
中图分类号：C29文献标识码：a文章编号：
一、企业必须建立和营建上下同欲的内部成长环境
建筑施工企业为实现长久的发展，就必须实施“为员工提供最好的发展机会，让员工为企业创造最大价值”的战略愿景。在实施这一重要战略中，既要坚持“以人为本”，建立科学有效的薪酬、奖励和激励机制，更要营造良好的人文环境，尊重、关心、培育和激励员工，充分调动所有员工的积极性，为员工实现职业理想和自身价值搭建舞台、提供支持，将员工价值目标与企业战略愿景融合在一起，实现员工与企业的共同成长和进步。正确理解企业战略愿景的深刻内涵并执行好、落实好，是企业人力资源部门做好人力资源惯例工作的关键。建筑施工企业和其他企业是一样的，都需要一个共同战略愿景做引导，让员工知道企业的目标、使命是什么。松下幸之助曾经说过，企业规模小时，能做到什么规模要看老板的能力；而企业做大之后，还有多少潜力则取决于员工的胸怀。从这个角度来说，作为进入世界五百强之列的国有大型建筑企业，最主要的就是看企业战略愿景在员工内心的认知度。员工认可接纳了企业的战略愿景就能做到心中有目标、前进有方向，员工胸怀就为之极大扩展，企业成为国际一流的大型建筑企业就能指日可待。
毋庸讳言，每个员工都有自己的利益和目的，其中必然有些与企业的利益和战略愿景不一致，正所谓“有烧香的，就有拆庙的”。“为员工提供最好的发展机会”就是强调“以人为本”，但是“以人为本”必须要在一定的前提和条件下实施才能取得预期的效果。首先，就是“人”要称职，其个人利益要与企业利益相一致，企业爱护员工，员工关心企业，彼此间建立的是一种对等关系。衡量员工是否称职，就是要看员工是否认同企业的价值观，
是否接纳企业发展战略愿景，是否全身心地为企业工作。其次，企业人员岗位编制必须达到基本合理的要求，没有冗员存在。因企业毕竟不是慈善机构。多余人员的存在只能使工作的效率下降，削弱企业的核心竞争力。企业深化人力资源改革项目，主要解决的就是岗位价值界定基础上的人岗匹配问题，最终通过机制建设解决冗员。
共同的战略愿景为组织的生存和发展提供了方向和行动指南，为组织成员形成共同的行为准则奠定了基础。《孙于兵法》云：“上下同欲者胜”。对企业来说，领导是点、组织是线、员工是面，应该以共同的战略愿景为纽带，建立由领导、组织、员工组成的以实现共同价值为目标的利益共同体。
二、让员工对企业和自己设想发展前景，努力实线员工在企业的自身价值
“为广大员工提供最大的发展机会”，需要让员工对企业的未来和和自己的前途有美好的预期。这就为人力资源管理工作提出了新的要求。我认为，应重点做好以下工作：一是努力创造有利于广大、共同发展的优良工作环境，形成“和谐信任、严谨规范、团结协作、高效快乐”的工作环境，增强“要把企业的事当自己的事业来干”的企业精神。二是努力为广大员工提供有吸引力的职业生涯和更广的职业发展空间，使每个人都有机会实现自我价值。做到管理人才、专业技术人才、技能型人才、政工人才四支队伍一起抓；三是优化薪酬体系结构，推进收入分配向关键岗位和优秀人才倾斜。企业管理层、项目经理层实现以贡献大小为标准确定年薪档次和期薪决算利润按比例兑现制，就是突出了个人在企业中的“贡献”。建立科研成果激励机制，制定科研成果奖和新技术工艺推广奖。对施工工艺、推广使用新技术成果和技术创新成果进行评比奖励，从而调动专业技术人员学习技术、推广新技术的积极性，提高专业技术人员的专业理论水平，提升企业科技创新水平；四是努力为广大员工提供更为有效的学习培训。总公司提出了“为成长和发展享受培训”的理念，积极促进营造人人需要学习、人人有机会学习、人人主动学习的良好氛围，积极推进学习型企业的建立，加快高素质员工队伍建设，为建筑施工企业的改革和发展提供人才保障和智力支持。同时，还要加大对人才的投资、培养和开发力度，建立“统一规范、严格管理、注重实效”的培训管理机制，形成自主，集中培训和调研交流“三位一体“的机制。
当前和今后的一个时期内，首先，受重点加强对一线操作岗位员工的培训。一方面这部分人员数量极大，占整个企业人员一半以上，担当了为客户提供优质产品的主要职责；另一方面，他们素质相对较差，需要快速全面提高。在实际工作中，既要组织开发《员工规范手册》等培训课程和教材，又要组织开展企业全面性的技术评比晋级工作。其次，要有计划有目的地加大项目经理和技术、物资、预算、财务等管理部门业务人员的培训。随着市场竞争的日益激烈，施工企业创利空间越来越小，提高他们的核算意识和精细核算业务能力是项目管理目标的关键。要采取“走出去，请进来”的办法，请先进单位专业人员讲课，组织他们到同类工程项目学习，现场观摩与理论辅导相结合，尽快提高项目部管理人员综合管理水平。以强有力的培训为员工成长提供多维发展空间的支持，帮助员工将个人的工作使命与企业的愿景、使命和价值相联系，在工作中找到他们人生的坐标来实现员工的自身职业价值，从而为企业提供多方面、多领域的急需实用的人才。
三、不断完善激励约束机制，为员工提供最好的发展机会
在选拔干部和任用人才方面，企业应注重营造能让优秀的人才脱颖而出的氛围。把企业的员工放在同一起跑线上去考核。在员上的选拔使用上，既看文凭，又看水平；既考虑专业，又考虑专长；既看现有能力，又有潜在能力。为各类人员提供公平的竞争舞台，让想干事的人有事干，给能干事的人有舞台，给干成事的人有激励。在干部选聘的每个环节，都坚持公开、公平、公正，杜绝舞弊和暗箱操作，真正做到用好的作风选人、选作风好的人。这种选人用人机制，不仅使有真才实学、德才兼备、群众公认的优秀人才脱颖而出，而且使那些奋发进取、具有潜能的员工看到了未来的希望而不懈努力。
企业愿景篇4
[关键词]企业员工生命愿景心理健康
生命愿景是一个精神化的压力应对源，它包括生命意义、对生命意义的追寻、执着以及由此产生的生命控制感。这个概念有五部分组成：信念和意义；想象和幻想；期望；接纳；乐观而又现实的思维方式。
台湾心理学家郑崇趁认为就个人的生涯层面，生命愿景之设定，包括下列四个层次:1.自我：生命要活得有意义，对自己必须充分了解，掌握性格、兴趣及能力，让自身的潜能得以充分发挥。2.事业：生命的光辉，来自每个人在工作上的杰出表现，个人的成功与平淡也大多决定于一生事业的选择及发展。3.休闲:长大后，生命意涵除了工作本身的丰富化之外，休闲生活的安排日益重要，其深度与广度有时超越工作世界之范围。4.人际:人是集群的动物，生命的价值建立在于对人类社会的贡献，建立在“个人表现”造福“于己有关”的大众。所以，与他人互动、人际之经营也是展现生命光辉的重要层次。郑崇趁（2000；2001）在《生命教育的目标与策略》一文曾依前述生命四大层次，建构生命愿景如下：
心理健康是指旨在充分发挥个体潜能的内部心理协调与外部行为适应相统一的良好状态，它不是指某种固定的状态，而是富有弹性伸缩的一个相对状态。可以有三个不同的层次。最低层次：克服心理疾病；中间层次：超越“第三状态”；理想层次：自我实现。
生命愿景对心理有着直接的影响作用，并且能够缓解社会压力对心理健康的负面影响作用。
一、生命愿景对企业员工职业烦扰和心理健康之间关系的调节作用
我们知道，那些有明确受教育目的的企业员工比没有明确目的的员工更能适应环境；心理想象能够减低职业焦虑，有职业倦怠现象的员工报告通过心理想象能够提高积极情绪并提高解决问题的能力。另有研究认为，工作目标明确的员工能够更好地应对工作压力，精神健康能缓解职业压力对心理健康的负面影响。生活目标、信念、心理想象等概念都能与生命愿景是非常接近的概念，他们能够缓解职业压力对心理健康的负面影响，生命愿景也应能发挥同样的作用，因此有理由认为生命愿景能够缓解工作烦扰对心理健康的负面影响作用。
二、生命愿景对个人烦扰和企业员工心理健康之间关系的调节作用
个人烦扰与企业员工的心理问题有着很高的相关关系。员工体验到的压力有一些来自他们的非理性想法，例如：要求过高过多，低挫折耐受力等。在日常压力下人们所产生的情绪来自他们的认知，或者说是来自他们的非理性想法。
日常烦扰导致忧郁的主要原因是这些烦扰威胁到员工的生活目标。只有当人们把日常烦扰看作相对重要的生活事件时，它才会导致疾病和忧郁情绪。另有研究认为，自我关注较多的人容易产生冥想，而冥想会引起忧郁情绪。相比之下，外向性格的人不易产生忧郁情绪，即使在压力较大的情况下也如此。意志坚强的员工对工作目标有着更深的感受，通常这些目标可以帮助他们克服困难并且修正错误，这些员工很少被日常挫折所困扰，工作目标的作用在高压力条件下比在低压力条件下更明显。由此，我们可以认为生命愿景能够缓解个人烦扰对心理健康的负面影响的作用。
三、生命愿景对消极生活事件与心理健康之间关系的调节作用
理性情绪理论指出，由压力导致的情绪问题是由非理性想法引起的，例如要求过高和低挫折耐受力。因此改变情绪的最好方法是改变非理性想法。研究认为，人们的非理性想法主要导源与对自我的执着，理性情绪治疗方法就是帮助人们从对自我的执着中解脱出来。还有研究认为，心理想象在压力之下会引起积极情绪。个人对生命意义的追寻和执着在人的整个一生中都能够有心的不同的作用。由于人们对生命意义的执着，使得他们能够对消极生活事件有新的不同的解释，使他们有能力在消极事件中找到积极意义，从而提高他们对消极事件的应对能力。
生命愿景是如何在日常工作中保持和提高企业员工心理健康呢？
简单来说，企业员工在他们的日常生活中需要生命意义或其他精神化的东西，而不是只在高压力下才需要。弗兰克曾经写道：“今天，如此多的人对生活抱怨，因为他们不知道，也感受不到生命的意义究竟是什么，他们缺乏对活着的价值的理解。他们被自己的内在空虚感所缠绕，或者说被自己的生存空虚感所缠绕。”弗兰克进一步提出“星期天精神病”的概念，他说“很多人在忙碌了一周以后突然间变得无所事事，于是感到内心的惆怅和空旷。”许多自杀是因为生存空虚感造成的，许多人的忧郁情绪、攻击性和网络成瘾等也是由于他们心灵深处的空虚感造成的。很显然，人们需要意义和精神，绝不仅仅在严重压力之下，而是他们的日常生活中。于是生命愿景能够直接提高企业员工的心理健康也是自然而然的事情了。
参考文献:
[1]Jamesmoher,theemployeeassistancehandbook.newYork:wileyCpress,1999
[2]allcomseth,Codependenyintheworkpl-ace:aguideforemployeeassistanceandhumanresourceprofessionals,newYork:QuorumBooks,1992
企业愿景篇5
汉王科技股份有限公司（简称“汉王科技”），成立于1998年9月11日。2010年3月3日，隶属高新技术企业的汉王科技在深圳证券交易所创业板上市。汉王科技以智能人机交互领域的手写输入和识别为起点，依托自主研发的手写识别技术、笔迹输入技术、oCR技术和嵌入式软硬件技术等四大核心技术，逐步开发出了一系列适合自身技术特点和市场需求的产品和服务。汉王科技最广为人知的产品就是汉王电纸书，其广告曾一时占据各大媒体，赠送汉王电纸书曾经是商务交往的一种流行。2011年3月18日，汉王科技披露2010年年度报告，不论是财务状况、经营成果还是现金流量，各指标都在合理健康的范围内，也未发生重大股权变动。而在不久之后的3月21日，汉王科技9名现任高管集体减持股份，合计120万股，共套现8710.67万元。紧接着在4月18日的一季度财报中，各大财务指标发生了巨大的“变脸”，而这一切在2010年度财报中毫无征兆。而继3月21日高管集体减持之后，其他大股东者也开始出手减持。6月2日汉王科技的公告显示，在4月1日至5月31日期间，汉王科技的第二大股东上海联创创业投资有限公司通过交易所竞价交易系统和大宗交易平台多次减持公司股份，减持数量占总股本的比例达到4.98%。减持后，上海联创对汉王科技的持股比例为13.71%。在不久后披露的汉王科技2011年的中期财务报告中，各项财务指标继续恶化，营业利润与去年同比下降多达371.27%，企业陷入生死存亡的危机时刻。
为什么汉王科技的报表会在如此短的时间内发生如此大的变脸？为什么高管和大股东要相继减持股份？汉王科技的案例对其他创业板企业乃至资本市场规范有和启示？这些是本文将着力探讨的问题。
二、案例分析
（一）高经营风险与汉王科技近年来我国政府提出了构建社会主义创新性国家的理念，大力鼓励自主创新以推进经济结构转型，实施扶持战略新兴产业的产业政策导向为创业板企业的发展提供了良好的大环境市场。与此同时高度浮躁与盲从、投资人的博弈和游资的疯狂也为创业板企业的发展布下种种隐忧。不论在上市前经过了多么浮夸的粉饰包装，洗尽铅华后创业板企业的成败决定因素还是在于其是否真正具有创新能力，是否拥有不可替代的核心竞争力。汉王科技官方网站的文件中，将手写识别技术(识别手写文字的软件技术)、笔迹输入技术(输入手写信息的硬件技术)、oCR技术和嵌入式软硬件技术称为汉王科技的四大核心技术。这些所谓的“核心技术”给汉王科技带来了实实在在的经济利益。2007至2009年，汉王科技共收到税务局返还的增值税款5663万元，由于汉王科技确信自己能够长期保持软件企业的资质并将持续享有该项税收优惠，故将其认定为经常性损益。除税收补贴外，汉王科技在2007至2009年间也获得了政府提供的近800万元专项拨款。数据显示，汉王科技2010年获得政府补助6209万元，而其2010年仅实现净利润8790万元，补助金额占到净利润的70.64%，这些额外的收益大大美化了其账面业绩。在一定的时间内掩盖了其核心竞争力带来的真实市场收益。也阻碍了人们对其真实发展潜力做出合理的估计。汉王科技核心技术的集大成之产品便是汉王电纸书，2009年，汉王电纸书占据国内电子阅读器市场95%左右的份额，是继亚马逊和索尼后，世界上第三大电纸书厂商。在汉王科技的招股说明书中，将亚马逊公司生产的Kindle电子书作为汉王电纸书主要的竞争对手。然而由于电子阅读器的用户黏性不强，极易被具备类似功能的电子产品所取代，所以汉王电纸书的对手绝对不仅仅只有Kindle而已。就在汉王科技ipo前不久的2010年1月27日，全球著名的创新型企业苹果公司了其革命性产品——ipad平板电脑，客户可以用ipad随时浏览互联网、收发电子邮件、观看电子书、播放音频或视频等，其提供的服务品质远远超越了汉王电纸书。紧随其后，索尼、联想、惠普等品牌也先后推出自己的平板电脑系列产品，对上市不久的汉王科技造成了严重的冲击。受平板电脑浪潮的冲击，汉王科技上市不久后就陷入业绩大幅下滑的窘境，打了汉王科技一个措手不及。2010年三季度，汉王科技实现销售收入2.91亿，净利1314.46万，下滑53.37%。到2011年一季度，汉王科技更是出现与2010年年报完全相悖的巨额亏损，营业总收入、归属于上市公司股东的净利润、经营活动产生的现金流量净额、基本每股收益以及加权平均净资产收益率等关键业绩指标与去年同期相比大大下滑。详见表1。
汉王科技从2011年5月起对部分面向个人消费的电纸书产品的销售价格进行调整，调整幅度为在目前市场价格基础上下调15%-40%。降价行为一定程度上拉高了电纸书的销售量，但分析人士普遍认为这一举动主要是清理过多的电纸书库存，如果不实行产业转型和核心科技的突破，汉王科技将在这个高风险经营领域举步维艰，难以迎来真正的转机。
（二）“三高”痼疾与汉王科技众所周知，美国纳斯达克（na-
tionalassociationofSecuritiesDealersautomatedQuotationSystem，简称naSDaQ）曾经缔造过无数互联网企业的神话，为美国的创新发展提供了强有力的金融支持。而另外一个不可忽视的事实是，naSDaQ指数在2000年3月达到最巅峰的5132点后，由于网络股泡沫破裂，指数迅速下挫到1108点，股价巨跌，市值缩水，使多数投资者蒙受巨大损失。可见高科技创业题材是高风险、高收益的代名词。然而在中国，创业板曾经被称为“中国的未来”，2009年10月30日，中国创业板的大幕正式拉开，首批28支新股在创业板上市。截止2011年6月，已有236家公司在创业板成功上市。创业板股指曾在2010年12月20日登上1239点的高峰，震荡跌至2011年6月的786.33点的低谷，市值蒸发约2000亿元。不同于naSDaQ是场外交易市场，我国的创业板属于深圳股票交易所的一部分，是场内交易市场，因而我国的创业板市场风险理论上市低于naSDaQ的。我国的创业板在为高成长性、创新性企业提供了良好股权融资平台的同时，其固有短板也受到了诸多质疑。其中“高发行价、高发行市盈率、高超募”被称为创业板的“三高”痼疾。汉王科技作为典型的创业板公司，其行为模式深受其影响。
（1）高发行价。汉王科技原始股于2010年2月9日发行，发行价格为41.9元/股。2010年3月3日正式上市，上市首日开盘于78元/股，收于82.11元/股。上市首日换手率高达85.59%。新股炒作的意味非常强。汉王科技自一上市就受到机构投资者的热捧，在初上市的短短两三个月时间内，公司股价最高涨至175元/股。2010年6月3日，该股网下机构申购股份解禁。或许是预见到了公司电纸书未来销售的风险，机构选择了套现出逃。当日，公司股价深跌4.17%，报收于153元/股，换手率达18.45%，成交额7.9亿，创汉王科技该段时间的天量。随后，汉王科技的股价进入下滑通道，最低跌至17.01元/股，与昔日百元股的风光已不可同日而语。
（2）高发行市盈率。创业板公司的性质和特点决定了其发行市盈率偏高这一特色。创业板公司特定的高成长性决定了大多数3至5年内的价值成长便可支持其价格。在较高的发行市盈率下，这些上市企业将能够融得更多资金这些募集资金将投向企业研发市场。所以创业板公司发行市盈率高于主板是正常现象。在美国，高科技的naSDaQ指数和蓝筹指数道琼斯市盈率，分别是25倍和15倍，纳指市盈率比道指市盈率仅高出不到60%。而我国创业板指数市盈率高出沪深300指数却是217%。也就是说，我国创业板公司的市盈率不但远远高于主板公司，也高于先进资本市场创业板的相对水平。汉王科技的发行每股摊薄市盈率为68.69，如此高的市盈率在创业板股票中非常普遍，这一方面体现了市场对企业高成长性的良好预期，一方面也体现了股价中存在大量泡沫的隐忧。过高的发行市盈率在创业板企业发行初期就埋下隐患，使企业由于过度透支未来成长性。由于市盈率代表的是企业盈利能力与股价的关系，因而当企业面临较高的经营风险而导致盈利能力迅速下挫时，股价容易发生剧烈的波动导致市值大跌，使股东权益严重受损。同时股价走低也会打击后续投资者的信心，使企业未来融资陷入困境。
（3）高超募。与一般的大盘股相比，创业板股票具有更高的风险。在资本市场中，高风险意味着投资者对于更高回报的预期。对于投资银行而言，为创业板企业进行ipo意味着比大盘股更高的承销费率，对于超募部分则有更高的收费。因而高超募对于投资银行和创业板企业而言是一种“双赢”选择，在创业板公司的发行中比比皆是。2011年5月30日至6月24日，中国证监会北京证监局在对汉王科技进行现场专项检查后发现，公司募集资金使用管理并不规范，甚至存在募集资金使用超出使用范围的情况。调查发现，汉王科技在募集资金的使用与归集上缺乏必要的内部控制，存在着以下三大问题：第一，汉王科技尚未设立按照项目归集的募集资金使用台账，募集资金的使用及归集缺乏必要的内控；第二，部分募集资金使用未经公司财务总监及总经理的审批，部分资金申请单未标明为募集资金项目使用；第三，汉王科技还存在募集资金使用超出使用范围的情况。这些问题不但让人对汉王科技的超募资金管理水平提出质疑，同样也对其上市保荐人的能力产生质疑。
（三）套现机制与汉王科技而真正引起公众对汉王科技高度关注的无疑是其高管的“精准减持”行为。2011年以来，汉王科技的经营业绩大变脸，股价剧跌，众多中小投资者损失惨重。不过公司九名现任高管却能精准减持，提前躲过多重利空袭击，已套现完毕落袋为安。高管们作为内幕知情人有利用这项信息进行内幕交易的嫌疑，已受到深交所的问询调查。而董事长刘迎建对此事的原因解释有两点，一是这些高管从创业伊始到为现在，为汉王工作多年，理应获得回报。二是许多高管子女在海外求学花费巨大需要通过抛售股票获得经济来源。刘迎建的第二点理由明显缺乏说服力。而第一点理由则是与创业板的“造富”功能有着密切联系。高新科技企业在创业板上市后，其早期创业者能够收到对其早期承当的风险和付出的努力的合理补偿，而这种补偿往往是建立在新股高价发行、上市前突击入股、以及市场投机炒作的基础之上的，进而会对企业造成消极影响。一旦等到解禁时间，持有原始股的早期创业者便会马上实施逢高套现，将低额的初始投资成本转化为大量财富，使创业板成为名副其实的“摘桃板”。而设立创业板得初衷是为风险投资和创投企业提供合理的退出机制，为企业长足发展募集更充足的资金。但是现实情况是，上市所募集的大量资金并未给企业带来更好的经营业绩，却将大批早期创业者缔造成亿万富翁，这一现象背后是对机构投资者及中小投资者财富的无情掠夺，也违背了创业板设立的初衷。
三、启示与思考
汉王科技是我国创业板企业的缩影，从汉王科技的身上我们可以看到我国创业板企业正在面对的种种问题。笔者从对汉王科技的上述案例分析出发，由管理者、投资者、监管者三个角度对创业板的未来发展提出了一些思考。
（一）管理者角度主要表现在：
（1）谨防资金超募风险。深交所在《创业板上市公司规范运作指引》规范了超募资金的使用范围，指出超募资金应当存放于专户，投资公司的主营业务，不得用于证券投资、委托理财等高风险领域。然而即使是规定范围内的资金使用同样是存在风险的。创业板企业普遍存在高超募问题，超募资金如果得不到合理使用不但会造成资金浪费，也会失信于投资者，损害上市保荐人的资质，导致股价下跌，进一步融资困难反而制约了企业的长远发展。企业应该积极制定超募资金的管理办法，并向股东进行披露、在股东大会上经股东投票通过。
（2）重视核心竞争能力。人们之所以对汉王科技的前景担忧，主要是因为其核心业务已丧失在市场的竞争优势。汉王科技不是一时“缺血”，而是丧失了“造血”功能。创业板企业如果丧失其高兴技术领先实力，则其未来的盈利能力、成长性都将直线下降。这样的企业占尽创业板的利好却不能真正用技术创新推进企业发展和经济进步。依托这样的“创新型”企业，我国建设创新型国家的口号也势必成为一句空话。因此，创业板企业务必持续的提高对研究开发的投入力度，保持了解竞争对手的状况和自身竞争优势，将核心竞争能力视为企业存在发展最重要的基石。
（3）完善高管激励机制。汉王科技高管集体精准逢高减持套现，反映了目前创业板企业高管普遍存在借机圈钱的动机，高管个人利益与企业长远发展之间存在着明显的冲突。适当延长高管持股的解禁期限，给予高管较长的股票期权激励，将高管薪酬的大部分与企业业绩挂钩。使高管真正为企业奉献出自身的力量，实现企业与个人财富的同步增长，避免高管获得了极大的经济利益而企业却被掏空，失去未来发展潜力。
（二）投资者角度主要表现在：
（1）理性创业投资认识。“高发行价、高发行市盈率、高超募”的“三高”痼疾，决定了对创业板企业的投资有别于对普通主板企业的投资，对创业板企业的投资虽然潜在收益率更高，但其风险也明显高于一般投资。投资者在购入创业板企业股票之前必须对这一点有着较清晰的认识，认清风险，理性投资。
（2）增强投资价值判断。投资者应当对潜在投资企业进行深入了解，看企业所处行业是否具备发展潜力，并了解该企业在所处行业中的市场份额、与主要竞争对手相比竞争优势是否明显，这样才能判断企业是否具备长久的发展潜力，是否真正能为投资者带来满意的投资收益。
（3）远离跟风投机炒作。广大的中小投资者处于市场信息的劣势方，容易被为了实现逢高套现目的的创业板企业高管所利用，被市场上的虚假信息误导。若中小投资者盲目跟风进行追高，而持有大量股票的高管逢高抛售，庄家撤资后股价必然一落千丈，这无疑是将中小投资者的财富向少数高管进行转移，使中小投资者的财富受到侵害。这要求投资者加强对投资知识的学习，提高自我判断能力，远离跟风炒作行为，切实保护自身财产安全与经济利益。
（三）监管者角度主要表现在：
（1）优化信息披露机制。汉王科技的业绩在一个季度内毫无征兆的迅速变脸对市场和投资者均造成了相当大的误导，这折射出目前创业板市场在信息披露机制方面存在着短板。虽然企业管理者无法确切的预期未来企业经营状况，但是其预期如果与现实情况相差过大，则可能反映了管理层诚信的缺失。监管部门应当加强对企业管理层预测的监管力度，对于业绩预测与实际情况相差甚远的企业进行警告甚至惩罚。
（2）严格市场交易监管。一个与高管疯狂套现紧密联系的现象便是内幕交易。许多创业板的高管都持有较多的原始股，一旦其持股解禁，部分高管会借机进行内幕交易抬高股价便于其进行逢高套现，落袋为安。这样高管个人获得了丰厚的个人收益，却严重扰乱了市场信号，误导投资者行为，使市场投机活动猖獗。内幕交易虽然是被明令禁止的，却由于其隐秘性难以被显性察觉，给监管造成了较大困难。未来监管部门应提高内幕交易识别水平，及时对已识别出的内幕交易企业进行披露及惩罚，维护正常的市场秩序。
（3）完善企业退市机制。对于经营业绩及其不尽人意的企业来说，退市机制无疑是对其最大的警戒。现行的《创业板股票上市规则》规定了11项退市条件。其中，“净资产为负”、“财务会计报告被注册会计师出具否定意见或无法表示意见的审计报告”、“公司股票连续120个交易日累计成交量低于100万股”等是创业板较主板增加的退市条件。不但如此，深交所又于2011年11月28日公布的《关于完善创业板退市制度的方案(征求意见稿)》中又增加了两个退市条件，即创业板公司股票出现“连续20个交易日每日收盘价均低于每股面值”，创业板公司“在最近36个月内累计受到交易所公开谴责三次”。“股票成交价格持续低于面值”这一指标是被海外成熟市场普遍采用的，比海外如韩国、美国市场的要求严格。至于“在最近36个月内累计受到交易所公开谴责三次”这一指标也有着深刻的现实意义。诚信是市场之本，合规运作是上市公司得以存续的基础，也是切实保护投资者权益的基础。跟经营业绩出现问题的公司相比，屡次违规的公司性质更为恶劣的，严重违反了市场诚信，更应该受到退市的处理，失去在证券市场融资的可能。只有健全退市机制，才可能更好实现资本市场资源的优化配置，使创业板成为孕育中国未来希望企业的资本温床。
参考文献：
［1］何兴刚、操仲春、崔勇：《创业板上市指引》，中国时代经济出版社2010年版。
［2］汉王科技：《2010年年报》。
企业愿景篇6
实现个人愿景与共同愿景的有机结合
个人愿景和个人职业生涯计划是近几年西方一些开拓性的大企业公司在人力资源管理与开发中出现的新职能、新方法。目前，个人愿景和个人职业生涯计划已被国内企业广泛重视和运用，同时也受到了企业员工的普遍欢迎。现就从以下几个方面谈谈开展个人愿景和个人职业生涯计划的重要性、条件和步骤以及如何制定个人愿景和个人职业生涯计划。
一、开展个人愿景和个人职业生涯计划制定的重要性
1、开展个人愿景和个人职业生涯计划有利于促进员工的成长以及增加他们在企业的成就感。随着社会和经济的发展，现代企业组织中越来越多的员工越来越强烈地要求改善和提高工作生活质量。企业员工要求改善或提高工作生活质量的含义不仅仅是要提高工作福利待遇，而更重要的是工作要有兴趣性和挑战性。因此，开展个人愿景和个人职业生涯计划设计，可以使职工有明确的发展方向和目标，使职工有机会展示自己的才华，增强身处企业的成就感。
2、开展个人愿景和个人职业生涯计划设计是现代企业组织有效地使用人才的迫切需要。现代科学技术的迅猛发展和竞争日趋激烈的市场经济，一方面使企业组织面临着严峻的挑战，另一方面又给企业组织的发展和变革提供了机会。如果一个企业组织不了解自己员工的职业兴趣，也就无法指导员工进行职业兴趣的开发，也就无法培养和调动员工去适应发展和变革的需要。实践经验证明，个人愿景和个人职业计划既为员工提供成长和发展的机会，又是现代企业组织培养人才最经济、最有效的方法之一。
二、开展个人愿景和个人职业生涯计划的条件
1、提高员工对个人愿景和个人职业生涯计划的认识，是开展个人愿景和职业生涯计划设计的前提条件。个人愿景和个人职业生涯计划是现代人力资源管理与开发中一个比较新的职能。因此，企业的各级管理人员，要加强对个人愿景和个人职业生涯计划的了解，加大宣传力度，使职工充分认识到制定对个人成长的重要性，促使职工积极投入到制定工作中来。
2、创建学习型企业文化，增强企业凝聚力，是实施个人愿景和职业生涯计划的保证。企业文化建设是建立现代企业制度的重要内容和必然要求，公司要想留住人才、吸引人才，有效的用好人才，必须创建学习型企业文化，增强企业凝聚力、向心力。今年公司在创建学习型企业文化中提出了不是试点是亮点的口号，并先后下发了九个支持性文件，提出了不少先进理念，说明公司在创建学习型企业文化方面已有坚实的理论基础，为制定个人愿景和职业生涯计划提供了有力的保证。
三、开展个人愿景和职业生涯计划的步骤
1、提供个人愿景和职业生涯计划咨询。企业各级管理人员要提高各方面的咨询，使每个员工的职业计划目标切实可行，并得以实现。
2、帮助员工进行个人愿景和职业生涯计划设计。在提高对员工职业生涯计划认识的基础上，个人愿景和职业生涯设计，对于人生道路来说具有战略意义，至关重要。决策正确，则一帆风顺，事业有成。反之则弯路多多，损失多多。个人愿景和职业生涯设计由审视自我、确立目标、生涯策略、生涯评估四个环节组成。首先，有效的职业生涯设计，必须是在充分且正确地认识自身的条件与相关环境的基础上进行。对自我及环境的了解越透彻，越能做好职业生涯设计。其次，有效的个人愿景和生涯设计需要切实可行的目标，以便排除不必要的犹豫和干扰，全心致力于目标的实现。第三，有效的个人愿景和生涯设计需要有确实能够执行的生涯策略，这些具体且可行性较强的行动方案会帮助你一步一步走向成功，实现目标。最后，有效的个人愿景和生涯设计还要不断地反省修正生涯目标，反省策略方案是否恰当，以能适应环境的改变，同时可以作为下轮生涯设计的参考依据。个人要随时注意修订个人愿景和职业生涯计划目标，尽量使自己职业生涯的计划与企业的需求相适应，跟上时展的脚步，适应社会需求，方不至于被淘汰出局。
3、帮助员工朝着个人愿景和职业生涯计划目标迈进。鼓励员工向着个人愿景和职业生涯计划目标迈进的过程中，注意对职业发展不同阶段的员工的关心，对员工要一视同仁，积极地提倡公开而平等的竞争。
四、员工在个人愿景和职业生涯设计过程中应注意的问题“”版权所有
企业愿景篇7
那是一个“愿景”一词还没有进入中文财经语言体系的年代，但这位仁兄谈论的“共同理想”和今天广泛谈论的“共同愿景”别无二致，这说明中国的商人早就在运用“愿景”所能体现的沟通功能。这也代表我们对愿景的主要存在意义的理解：对内激励和对外沟通。
然而，面对诸如使命、企业理念、战略、文化等众多管理概念时，为什么西方的管理理论唯独把“愿景”置于概念金字塔的顶端?为什么在中文的语汇中与愿景相近的概念非常多而后来又出现了这个新的词汇?这个概念和我们经常谈论的战略有什么关系?要讨论这些问题，我们有必要回顾一下西方基督教文化对企业运营概念的影响。
愿景的殊“义”同归
西方的现代企业制度源于教会企业，由于教会占有了大量的社会财富，神职人员又需要脱离于企业经营，所以产生了专职为教会经营资产的人员，这就是职业经理人的雏形。教会对这些职业经理人的管理最重要的就是要保证他们忠于上帝而不是忠于金钱，这就是最早的“愿景管理”。毫无疑问，最初的西方愿景最重要的特征就是超越经济利益。通俗地说就是超越赚钱本身。
那么什么是超越经济利益的愿景?默克制药的创始人老默克有句很著名的话：“制药不是为了利润，而是为了治病救人，我们不忘记这点，利润就会随之而来。”这样的愿景描述非常符合基督教的文化精神，正像耶稣说的：“凡有的，还要加给他，叫他有余，没有的，连他所有的也要夺过来。”意思是你越追求功利，就越是什么也追不着，你不求功利，一心追求上帝的真道。什么都会加给你。这样的思想，和东方佛教关于“宏愿”的解读如出一辙。
据说，接近上帝的愿景很奇妙，当你不追求实用的时候，实用的效果会降给你；当你一心追求实用的时候，你可能什么实用也追求不来。《基业长青》的作者柯林斯曾经对经济利益以外的愿景进行过专门研究，他发现很多企业为赢利而投资的研发最终并没有赢利，而一些获得了巨额利润的突破性技术，来自符合愿景的选择――这种研究思路，只有基督教社会中才可能出现，这些研究最终论证的往往是，当面对上帝的智慧时，人们的所谓战略和策略是渺小的，人们应该遵循的是上帝的整体道路。正如旧约所言：“人心多有计谋，唯有耶和华的筹算，才能立定。”
可见，在西方的文化体系中，高层次的愿景提供的是一条接近上帝的道路，让商人摆脱了功利心，有了文化价值上的终极关怀。这就是为什么可口可乐公司潜心打造的企业传记叫《上帝、国家、可口可乐》，因为离开了上帝和国家，可口可乐就没有什么伟大的神采。同样，离开了愿景，战略就可能充满铜臭。战略无法改变愿景，而愿景必然会约束战略的目标和手段。
以儒家文化为核心的中国文化，尽管没有一个强势的上帝，却一直倡导“齐家、治国、平天下”的理想。这样的文化下商人处于社会的下层，是精英不齿的群体。而商人的标签永远是“重利轻别离”，不是可以托付和深入交往的对象。从这个角度，我们不难理解朱新礼在出售汇源过程中遭受的舆论压力(他不但没有在第一时间提出下一阶段的新愿景，还抛出应该把企业当猪卖的理论，被贴上了典型的“商人”标签)。这就是为什么在中国一线的企业家一般不会“在商仅言商”。无论是老牌的联想、海尔，还是新兴的阿里巴巴，他们的公关宣传都明显呈现出了这样的特征。在海尔投资的影片《首席执行官》的结尾中，影片中的Ceo最后在人民大会堂有一段慷慨陈辞，大意是：在今天这个商业世界，中国的复兴和强大，必须伴随着一批中国品牌走向全球建立全球竞争力，这正是我们为之奋斗的，而这还需要一批中国企业和中国晶牌去共同完成。这段话，充分体现了中国式的愿景，即将企业行为与国家复兴进行关联，其本质依然是“齐家、治国、平天下”，因为大企业只有符合这个主流文化，才可能得到政府等利益相关方的支持。而这种愿景的核心特征，同样是超越经济利益。
我们为什么需要愿景
首先，没有人怀疑企业需要战略，管理学大师亨利・明茨伯格通过大量的研究发现，战略的真实意义其实并非人们想象的就是设计出通往未来之路，真实的意义可能是这两个：一个是让组织的行为具备一致性，而另一个就是为沟通而存在的。他说：“如果一个组织连名字也没有，我们甚至都无法讨论它。而一个有名字但没有战略的组织(没有定位、视角、计划，甚至没有一致的行为模式)，我们又如何描述它呢?没有战略的组织就像没有个性的人一样不为人知。”
明茨伯格所给战略定义的两个意义，对于愿景一样适用。愿景首先能起到的作用，就是让一个组织从高层次上统一思想和行动。试想一下，如果当年红军在长征中不重新树立“北上抗日”、“星星之火可以燎原”的愿景，红军这个组织就不能协同，长征无疑就会变成方向不明的溃败。愿景还能让一个组织建立鲜明的识别，如果红军只有战争的战略，而没有主义和新世界的主张，红军这个组织就不可能被鲁迅、斯诺等人谈论和描述。从这层意义上讲，战略只有与愿景完美组合，才能让人们更容易理解，才能符合利益相关者对优秀企业的期待，才能让企业在利益相关者眼中不仅是一个名字，更是一个有理念、有目标、性格丰富的个体。
企业愿景篇8
随着各种组织将其创造过程内部化,对于愿景的实际作用的理解,也会发生一个微妙的转变。人们往往沉溺于“把愿景做好”,但完全没有领会愿景的意义――它是一种行动的力量,而不光是一组辞藻。问题的关键并不在于愿景是什么,而是愿景起什么作用。
不同规模和形态的各种公司,都确定了一些基本上没有什么影响力的公司愿景。经过一段时间之后,这样的愿景通常培养了更多自暴自弃的情绪,而不是全心全意的承诺。其根源是管理人员的深层误解――他们认为,愿景的关键是找出一些多少能有点鼓舞、激励人们的动听的话。激励他们什么呢?是顺从于管理人员要他们做的事吗?这样的做法很难释放组织中的创造力和承诺投入。
更糟糕的是,愿景的制造往往是为了反击“这个公司没有愿景”的责难,这样就潜移默化地强化了“解决问题”的心态,而不是去创造。另一个错误理解是,我们只应该设定我们知道自己能够实现的愿景。但是这样做,就像是看着后视镜开车。当你周围的世界正在变化的时候,这样做既不能振奋人心,也没有实际的用处。
评估愿景有一种方法,也是唯一的一种方法,这就是去比较,这个愿景成就了什么与如果没有这个愿景,会成就什么。对这个原则的完美诠释,是一本由退役篮球明星比尔・罗素(BillRussell)写的书。他在退役之前,是波士顿凯尔特人队的队员,这个队获得了历史上最多的职业赛冠军。罗素在书中描述说,他设计了一个100分的评分系统,他用这个系统在每一场比赛之后,从十个方面按照从零到十的标准来评价自己。在他的十四年的职业生涯中,他从来没有给过自己100分。在状态最好的那几年里,他的平均得分也只是在九十五分以下。如果按照大多数思考愿景的方式做判断,这个可怜的人是个坠入深渊的失败者――他一生中参加了上千场比赛,却从未实现过自己的愿景。然而,以他和他的队友所成就的辉煌来评判,以他那前所未有的十一个冠军戒指的收藏来评判,他是历史上最伟大的球员。
彼得・德鲁克曾经说过:“利润之于企业就像氧气之于人。如果你没有足够的利润,你就出局了。”然而,不幸地是,多数企业运行起来,仿佛其目的就是呼吸。一家企业的目的就是利润的最大化的这个观念,是商业世界中从根本上说最为混淆不清的观念。过去,一直只有少数一些企业理解这一点。今天,创造超越泡沫的生活的巨大挑战,正在引领更多的这样的企业的出现。
从某种意义上说,这是一些为生命系统触发了灵感的组织,是那些在产品、工艺、业务模式和管理哲学上都基于未来的企业,虽然,这些企业在规模上还难免无法与已经成形的大企业相比,但其中有一些已经开始产生了超过他们的规模所有的影响力。
格雷斯顿面包房(GreystonBakery)是一家为纽约市多家高级餐厅供应面包的企业。1982年,伯尼・格拉斯曼(BernieGlassman)创立这家企业的地点是永可市最为贫穷的地区,目的是提供就业。今天,这家企业不仅雇用了一百多名员工,还建立了一个由盈利和非盈利企业组成的网络,包括为无家可归者提供住所和为单身母亲提供公寓。
迪恩咖啡豆(Dean’sBeans)不是一家大型的咖啡焙烧企业,但一定是有着最为清晰的使命的企业之一。其创始人迪恩・赛克恩(DeanCycon)说:“我们的工作,就是提供最好的咖啡,同时帮助我们与之合作的全球的咖啡种植者们兴旺。”这家企业销售的每一磅咖啡利润中的一部分,会自动返还给供应咖啡的合作社,然后他们可以在推动社区经济和社会发展方面,以自己选择的任何方式进行投资。其中有在秘鲁的妇女发展项目和森林恢复项目;在尼加拉瓜的为1600名地雷致残者提供康复治疗的项目;在危地马拉的一个每周有七千当地的咖啡种植者收听的广播节目――“谈谈咖啡”;在埃塞俄比亚的首次为3000人提供洁净水的水井项目,以及在肯尼亚、巴布亚新几内亚等许多国家开展的为开拓市场进行的有机认证培训项目。
这些企业不是慈善机构。他们是成功企业,也是正在成长的企业。格雷斯顿面包房从五名员工成长为一百多名员工,最近还迁入一所LeeD认证的厂房,而迪恩咖啡豆销售额则在过去十年中增长了百分之五百。
然而,从这些企业的所有者的角度看,这些企业的生存不是为了盈利,他们盈利的是为了做出贡献。赛克恩说:“我不是每天早上醒来就想到可持续发展的重要性的商人。我做生意的具体原因是探求一种模式――在恢复这个星球健康方面,商业企业可能、也必须成为可持续发展的角色,起到先行一步的作用。”在格雷斯顿,他们的说法很简单:“我们不是为了做咖啡而雇用员工,我们是为了雇用员工而做咖啡。”
这一类正在成长的基于使命的企业,今天正在成为有广泛影响力的行业中的重要角色。比如,生产绿色家庭和保健产品(可生物降解的家用清洗产品,不采用含氯物质漂白的可循环家用纸制品、尿片以及妇女用品)的第七代公司。其产品近来十分畅销(目前也在targets、wholeFoods,以及其他的全国和本地的零售连锁店销售),连沃尔玛也开始和这个企业接触,一方面是探讨采购他们的产品,一方面则是学习他们的企业责任的创新方式。虽然这家企业与沃尔玛这样的业界巨头相比规模还很小,但是他们目前的销售收入已经达到了一亿美元,与此同时,他们坚持了自己的使命,教育“这一代人和未来的许多代人”,让他们了解他们对于“我们的健康和环境健康”的影响力。
购买第七代公司的产品,就像上了一堂可持续发展的小班课。包装上和容器上覆盖着的是有关日常家用产品的包含的毒性物质的信息、有关节水的信息、以及其他的信息,比如,如果每个家庭都使用植物基而不是石油基的洗碗液,美国可以节省多少石油(81000桶)。这样的信息都相当有内容,也乐观向上,强调了个人和家庭健康与环境健康之间的协调。这里的更重要的信息也很清晰:人人都可以通过每天的选择,发挥积极的作用。
已故的汉诺威保险公司(Hanoverinsurance)Ceo威廉姆・奥布莱恩(williamo’Brien)是我们的导师,他曾经说:“我发现每个人都会下意识地用自己的方式的去判断,愿景是否只是胡编乱造的废话。”每一天,你都会问自己:“我们的愿景影响了我们的行动了吗?”如果答案是否定的,那么愿景就只是空洞的词藻。
彼得・圣吉(peterm・Senge)
1978年获得博士学位后,他和麻省理工学院的一群工作伙伴及企业界人士,致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合,发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图――“学习型组织”。《第五项修炼》便是他们研究成果的结晶。而其新著《必要的革命》对于为了建立一个持续发展世界,个人与组织如何共同开展工作进行了深层探讨。
英文原文节选
it’snotwhattheVisionis,it’swhattheVisionDoes
asorganizationsinternalizethecreativeprocess,theirunderstandingoftherealfunctionofvisionundergoesasubtleshift.peopleandgroupsobsessabout“gettingthevisionright,”butoftenmissthewholepointofvisionasanactiveforce,notjustasetofwords.it’snotwhatthevisionis,it’swhatthevisiondoes.
organizationsofallshapesandsizesadoptvisionsthathavelittlerealimpact.afterawhile,theyusuallyendupfosteringmorecynicismthancommitment.thisisrootedinaprofoundmisunderstandingonthepartofmanagerswhothinkthepointofavisionistocomeupwitheloquentwordsthatsomehowinspireormotivatepeople.motivatethemtodowhat?tocomplywithwhatthemanagerswantthemtodo?thiswillhardlyunleashcreativityandcommitment.
evenworse,visionstatementsareoftendevelopedtocombatcriticismthatthecompanydoesnothaveavision,therebysubtlyreinforcingaproblem-solvingmind-set,asopposedtoacreativeone.Closelyrelatedisthemisunderstandingthatweshouldonlysetvisionsthatweknowwecanachieve.Butthisislikedrivingbylookingintherearviewmirror.itisneitherinspiringnorparticularlyusefulwhentheworldaroundyouischanging.
相关案例
美铝公司:“零”是合适的数字
当美铝公司确定他们的生产用水排放为零和填埋废弃物为零的“挑战”目标的时候,他们实际上是受到了几年前发生的一系列事件的鼓舞。那时候,珀尔・欧尼尔刚刚成为公司的Ceo,正在检讨公司的伤亡数字。几位管理人员相互争辩,伤亡数字的目标值是否有意义。
很长时间以来,美铝公司关于安全问题的辩论就很激烈。有些人同意确定安全目标,但是要求不能把指标定的太离谱。他们认为,不应该设定那种在两年之内让事故发生率下降75%之类的目标,因为大家根本就不理会这种指标。大家一定会说,这是那群坐在匹兹堡的空调房间里的家伙弄出来的数字,根本做不成。另外一些人则会辩驳说,如果不确定摸高目标,大家就不会付出努力。于是人们就会说,美铝公司对于一年有300人受伤的情况根本不在乎。因为,这个行业的生活就是如此。
欧尼尔掌权之后不久,就改变了这场辩论的方向。欧尼尔当时说:“我的观点是,零是合适的数字。我们不能计划今年要杀死三个人,就因为我们去年杀了四个人,而今年要有些改善。同样,在美铝公司的工厂里,你们也不应该计划送1000个人去医疗中心。所以,目标就是零。零死亡事故,零伤亡工时损失,零事故报告。”
虽然这场辩论还是持续了一段时间,但是欧尼尔的立场产生了成果。美铝公司的安全目标多年以来直到今天,一直是:零、零、零、零。自八十年代末至今,美铝公司的事故率下降到原有水平的十五分之一。其事故率水平是全美所有工业企业中最低的,甚至低于被广泛认为是大型公司工业安全“黄金标准”的杜邦公司。
真正能够使结果大相径庭的愿景,既来自于心灵,也来与头脑。在美铝公司,人们认识到,无论针对死亡事故,还是针对用水,零都是正确的目标,虽然他们不知道如何实现这个目标,甚至可能达不到这个目标。这样的目标是正确的目标,是因为它们表达了人们的真正的渴望与真正的愿望;这样的目标是正确目标,是因为他们充分地挖掘了人们的学习能力,并最终引导出了否则就无法实现的成就。对于未来也是如此。比如,这家企业的目标是,在2025年之前,所有工艺流程,无论是水的加热,还是空气的输送,或是液体的泵送,在能源利用方面,都要至少达到80%的理论效率;尽管许多人认为这是根本上是不可能的,这依然是他们的目标。当人们真正理解了“关键并不在于愿景是什么,而是愿景起了什么作用”,他们就会如此开始进行工作。
点评
愿景的“潜台词”是创造
索奥中国总裁李晨晔
英文中Vision这个词译为“愿景”,据说是始于彼得・圣吉的《第五项修炼》的中文版翻译。十几年以来,这个词渐渐由“生”而“熟”,已经成了企业的标准动作之一。对于管理咨询的从业者,找到愿景的适当说法,也成了绞尽脑汁、索尽孤肠的苦差事――要符合企业的身份和行业,也要反映企业的发展愿望;文字上要字斟句酌,最好还有些古文的韵味,如果能够直接引用“诸子”的原文,那就是佳品了。然而,正如圣吉所指出的,当人们在沉溺于辞藻之中的时候,往往就完全忘记了愿景的真实含义――愿景是一种行动的力量。问题的关键并不在于愿景是什么,而是愿景起什么作用。
愿景不一定是完美的表述,对于刚刚入主美铝公司的Ceo欧尼尔来说,“零是合适的数字”这个说法就是美铝的愿景――零这个数字代表是一个简单的逻辑:美铝不能因为生产而杀人。从当时美铝的生产历史,无论采用什么样的分析方法,都不可能达到这个结论;从当时美铝管理人员和生产人员的意识出发,也不可能达成这个共识。但是这个简单的逻辑成功了,产生了一个愿景应该起的作用――让大家从一个全新的角度去看一个人人熟视无睹的习惯,让大家的注意力从如何“应付指标要求”,转向如何做出一系列重大调整,才能满足这个简单的逻辑要求,而这个简单的逻辑,恰恰是人们心中真正的渴望和愿望。值得注意的是,“零是合适的数字”这个愿景,并不是管理理论中的“企业愿景”,更不是咨询顾问和企业老总“攒出来”的“发展总纲”,而是对一个具体的管理要求的共同判断。然而,“零是合适的数字”这个愿景却深刻地影响了美铝的长期企业行为,从生产安全管理延伸到了资源管理和企业可持续发展,遵从最高的道德要求,也就逐渐成为美铝的文化的基本元素。
企业愿景篇9
关键词:商业道德战略管理社会责任
商业道德是商业从业人员在商业活动中所应遵循的道德规范和行为准则。战略管理是企业在激烈竞争的环境中，为谋求生存和发展而做出的带长远性、全局性的谋划或方案。战略管理过程一般由战略制定、实施、评估三个阶段组成。商业道德是维系着整个战略管理过程中的纽带，指导着整个战略管理活动。
一、基于商业道德的战略制定
1.必须要用商业道德观念来指导确定企业愿景和使命
企业愿景和使命就是企业未来将成什么样子、任务是什么、业务是什么?企业愿景和使命是企业生存和发展的基础，是企业存在的意义，有什么的企业愿景和使命就会有什么样的企业。企业愿景和使命必须驾驭在商业道德之上，做一个有商业道德的企业，否则终被社会抛弃。
企业确立愿景和使命不仅要关心自身的经济利益，也要考虑企业相关者的利益。除了要承担企业相应的社会责任外，还需要对其他利益相关者负责，同时满足不同利益相关者对企业的期望。只有这样企业才能持续健康发展，才富有竞争力。
如何满足不同利益相关者的期望?在多大程度上满足这种期望?怎么平衡各利益相关者的利益冲突?这些问题的解决需要一杆衡量标称，这杆标称就是商业道德。商业道德是各个利益参与方必须遵循的准则和底线，任何一方都不能逾越和破坏，否则将遭到惩罚。企业愿景和使命必须遵守商业道德，否则企业在起跑线上走错方向注定企业必然失败。
2.战略目标必须建立在商业道德基础上
战略目标必须建立在商业道德的基础上，任何战略目标都必须坚持这原则。因为战略目标是建立在企业愿景和使命的基础上，企业愿景和使命是战略目标的出发点，同时也是战略目标的终点，战略目标的实现最终也是要让企业愿景和使命实现。企业愿景和使命是建立在商业道德的基础之上，因此，战略目标也必须建立在商业道德之上。
3.从商业道德角度来评价和选择最佳战略
战略目标实现有许多途径会产生多种方案，如何评价并从众多方案中选择最佳方案?这是战略制定阶段最后的工作，也是最重要的工作关系着实施手段。
我们从多个角度去评价方案，但有一个前提就是不能违背企业愿景和使命。企业愿景和使命就是企业追求自己利益最大化同时满足企业相关方的利益最大化，产生最大的经济和社会效益。这只能用商业道德这杆标称从备选方案中选择各利益相关方最满意的备选战略作为最佳战略!从短期和表面上看，企业在经济利益上受损，但从长远大局看，社会更和谐稳定，这更有利于企业的发展，企业的收益更大。用商业道德来评价和选择最佳战略是一个双赢的结局，对企业和社会来说都是最好的选择。
二、基于商业道德的战略实施
战略目标的实现需要强有力的执行力去保证。如何才能确保战略目标能够实现?
1.企业职能部门在制定策略时要恪守商业道德
企业的战略目标是靠职能部门去执行实现的，职能部门目标是战略目标的分解，所以企业的战略目标能否实现关键是最低层的职能部门战略目标能否实现。职能部门在制定战略目标策略时必须恪守商业道德，不能因为职能部门目标只是战略目标的小部分，个别职能部门为了追求近利不惜放弃商业道德原则，这种做法会伤害到企业的信誉，破坏企业的形象，对企业造成很坏的影响，甚至会给企业造成致命的打击，要坚决杜绝这种现象。职能部门制定策略时要坚持与企业愿景和使命一致的原则，以企业战略目标为方向，要根据企业的实际情况制定好策略。2.在实施过程中要坚守商业道德原则
任何一个企业要想做到“基业常青”，必须有一种核心价值观指导，这种核心价值观之一就是商业道德观。在战略实施过程中，企业应将这种价值观转化为企业的战略、组织、制度、流程、领导风格、责权体系等，然后再把这些商业道德观念及商业道德标准转化为行为，实现理念与行为的统一。
战略实施是企业战略管理过程中难度最大的一个阶段。不同的企业，在战略实施过程中会遇到各种各样的问题，这些问题具有突发性、偶然性、不确定性。因此，战略实施者必须在商业道德观念的指导下，对企业战略进行完整的全过程动态权变管理。根据各种纷繁复杂的、具体的情境灵活地、创造性地采用恰当的手段去解决所面临的问题。
3.要培养一种商业道德文化
文化是企业的灵魂，企业文化是战略实施的关键，企业有了好的战略方案后，需要全体员工齐心协力地去贯彻实施。这就需要一种良好的企业文化去激发员工热情、积极性使得目标得以实现。怎样企业文化才有凝聚力?企业核心价值观必须得到企业成员的认可并形成共同价值观念。能获得企业成员认可的核心价值观前提是必须有道德的，任何没有道德的核心价值观是得不到社会公众认可的。
三、基于商业道德的战略评估
战略评估是一个系统工程贯穿于整个战略管理的全过程。战略的好坏应该有一个标准来评判，这个标准就是商业道德。商业道德是战略管理过程中的指导思想，从企业愿景和使命的确立到战略的制定与选择、实施和控制整个过程中商业道德都起到指导决定性的作用。
商业道德是战略评估的评判标准，企业的愿景和使命决定企业必须做一个讲商业道德、有社会公德心的企业;战略目标也必须是建立在商业道德之上;在战略制定与选择过程中必须遵守商业道德，在满足自身利益同时最大满足各相关方利益力求产生最大的社会经济效益;在战略实施过程中不能做任何违背商业道德的事情从而使企业最终目标得以实现。
参考文献：
企业愿景篇10
随着贫富差距的加剧，越来越多的消费者认识到“我的个人需求”与“我们的公众利益”在本质上的趋同，这使得“愿景”的涵义变得更加个体化、具象化。随着全球经济挑战愈演愈烈和文化的巨变，消费者更加注重个人价值，他们更加关注“我”（个人需求）和“我们”（社会公益）的关联。消费者希望通过参与社会公益活动，在“个人需求”与“公众利益”之间寻找到平衡点。当消费者自身的影响力增强并越来越多地关注公益，企业和政府就需要给予高度的重视。
在美国，随着经济挑战不断加剧，价值观也不断变化，公益和社会问题不再是游离在人们生活之外的事情，加之两级分化的日趋严重，使得越来越多的消费者更加关注“我”（个人需求）和“我们”（社会公益）的关联。提及社会问题，美国的消费者的关注集中在提高医疗保健、解决温饱问题、解决城市流浪现象和提供就业机会等方面。随眷消费者对各种组织机构解决社会问题的信心逐渐丧失，他们更加愿意通过社会媒体，比如微博，把这种抱怨发泄出来。
而在欧洲，年长的一代人已经不再相信政府能够解决社会问题了。大多数欧洲人仍然认为医疗健康和提供就业机会等基础需求应该由各种组织机构设法解决。然而，从欧洲的金融危机看，希腊的经济危机和财政紧缩政策的彻底失败也引起了人们的思考。
最引人瞩目的是在包括中国、印度、印尼、巴西等国在内的快速增长经济体，这些国家的消费者对企业和社会“愿景”的重视程度不断增强。随着消费水平和购买力的稳步增长，快速增长经济体的消费者对于企业支持公益、履行社会责任的期望值不断增强。他们更愿意购买和推介那些拥有社会责任感和支持公益事业的品牌，并对不支持公益的品牌持有“惩戒”的态度。与此同时，消费者的个人公益意识持续高涨。越来越积极地亲自参与公益事业，以自身努力推动社会的良性发展。
二、愿景“牛市”
在那些被称作“快速增长经济体（RGe）”的国家里的消费者在公益方面对公司和品牌有更高的期望，同时他们也更积极、更投入地和支持公益的公司及品牌产生互动。这些地区的消费者在“愿景”上的积极程度远高发达国家，消费者不但对企业参与解决社会问题抱有较高的期望，并积极参与到公益活动中。随着中产阶层的壮大和其购买力的增长，本次研究发现，这些消费者在生活的各个方面都显示出对“愿景”的偏好。这些消费者的热情和参与程度与发达国家的“愿景熊市”形成鲜明对照。
三、商业领军的令牌，追求商业利益与支持社会价值并行
未来的领军公司和品牌，仅仅局限于商业范畴之内的经营是远远不够的，他们必须超越商业圭臬，将社会愿景纳入其经营战略中，只有只这样才能获得“领军令牌”。公司的未来表现不f又体现在财务报表上，更要体现在社会行动上。全球87%的消费者认为，企业应该将社会利益和商业利益放在至少同等重要的位置上，甚至不到1/3的人认为在解决社会问题中商业扮演着重要的角色，而这种角色的缺憾很可能导致消费者对企业的不信任。