企业奖惩制度篇1
第二条本制度的制订原则是：
1．有章可依，有章必依，违章必分，有奖有惩，奖惩严明，赏罚有度；
2．精神鼓励与物质鼓励相结合，教育与惩罚相结合。
第三条本制度适用于公司本部及下属各公司。
第四条本制度由公司行政部负责贯彻并督察实施情况。
第五条本公司员工的奖励分为“奖金”、“记大功”、“记功”、“嘉奖。
（一）员工有下情况之一者，可用于“奖金”或“记大功”
1．对主办业务有重大革新，提出具体方案，经实行确有成效者。
2．办理重要业务成绩特优或有特殊成绩者。
3．适时消灭意外事件，或重大变故，使公司免遭严重损害者。
4．在恶劣环境下，冒着生命危险尽力职守者。
5．对于舞弊或有危害公司权益的事情，能事先揭发、制止者。
6．研究改善生产设备，有特殊功效者。
（二）员工有下列情况之一者，可于“记功”
1．对于主办业务有重大拓展或改革具有实效者。
2．执行临时紧急任务能依限完成者。
3．协且（一）项1至3款人员完成任务确有贡献者。
4．利有废料有较大成果者。
（三）员工具有下列情况之一者，可予“嘉奖”
1．品行优良、技术超群、工作认真、恪尽职守者。
2．领导有方，使业务工作拓展有相当成效者。
3．预防机械发生故障或抢修工程命名生产不致中断者。
4．品行端正，遵守规章、指导，堪为全体员工楷模者。
5．节省物料，有显著成绩者。
（四）其他对本公司或公众有利益的行为具有事实证明者，亦予以奖励。
第六条员工奖励，以嘉奖3次等于记功1次，记功3次等于记大功1次。
第七条本公司员工的惩处分为“免职或解雇”、“降级”、“记大过”、“记过”、“警告”。
（一）员工具有下列情况之一者，应予以“免职或解雇”处分
1．假借职权，营私舞弊者。
2．盗窃公司财物，或挪用公款，或故意毁损公物者。
3．携带违禁品进人工作场所者。
4．在工作场所聚赌或斗殴者。
5．不服从主管的指挥调遣，且有威胁行为者。
6．利用工作时间，擅自在外兼职者。
7．逾期仍移交不清者。
8．泄漏公司机密，捏造谣言或酿成意外灾害，致使公司蒙受重大损失者。
9．品行不端，严重损及公司信誉者。
10．仿效上级主管人签字，盗用印信者或擅用公司名义者。
11．连续旷工3天或全年旷工达7日以上者
12．记大过达2次者。
（二）员工有下列情况之一者，予以“降级”、“记大过”处分
1．直属主管对所属人员明知舞弊有据，而予以隐瞒庇护或不为举报者。
2．故意浪费公司财物或办事疏忽使公司受损者。
3．违抗命令，或有威胁侮辱主管的行为情节较轻者。
4．泄漏机密或虚报事实者。
5．品行不端有损公司信誉者。
6．在物料仓库或危险场所违背禁令，或吸烟引火者。
7．在工作场所男女嬉戏，有妨害风化行为者。
8．全年旷工达对日以上者。
（三）员工具有下列情况之一者，应以予“记过”处分
1．疏忽过失致公物损坏者。
2．未经准许，擅自带外人入厂参观者。
3．工作不力，屡劝不改者。
4．在工作场所酗酒滋事，影响秩序者。
5．在工作场所制造私人物件者。
6．顶替签到或打卡者（本人及顶替者）。
（四）员工具有下列事情之一者，予以“警告”处分
1．遇非常事变，故意规避者。
2．在工作场所内喧哗或口角，不服管教者。
3．办事不力，于工作时间内偷闲怠眠者。
4．浪费物料者。
5．办公时间，私自外出者。
6．科长级以上人员，月份内迟到、早退次数累计7次（含7次）以上者。
（五）其他违反本公司各规章，应于惩戒事项顶者，应分别予以惩处
第八条员工之惩处，警告3次等于记过二次，记过3次等于记大过1次，累计记大过2次，应予免职或解雇。
第九条员工的奖惩，应叙明事实以书面通知本人并摘录事由公布众知。
企业奖惩制度篇2
第一条为了加强运输部党风廉政建设，完善勤政廉政的制约机制，将自律机制、监督机制、惩戒机制与奖励机制有机结合，促进干部队伍廉洁高效，干部廉洁从政，根据公司有关部精神，依据《企业员工奖惩条例》，结合我部实际，特制定本办法。
第二条履职奖惩办法坚持权利与义务相结合，责任与风险相结合，监督与惩处相结合。
第三条适用范围：部工段职以上干部。
第二章设定方式
第四条廉洁履职奖金额：正科职*元；副科职（含工段职）*元。
第三章考核内容
第五条违反廉洁自律规定的行为。违规接受礼品馈赠、宴请、报销应由个人支付的费用以及挥霍浪费公共财务等。
第六条贪污受贿的行为。非法占有公私财务，贪污、受
贿、违规收受回扣及手续费等。
第七条违反财经纪律行为。违规借用公款或以个人
名义存储公款，违规担保以及违归操作资金的二次分配权等。
第八条本人自动离职。
第九条参加活动。
第四章处罚标准
第十条履职考核对象在廉洁方面被司法机关或纪检、
监察部门立案查处：
(一)被追究刑事责任或受到撤职（含撤销党内职务、撤销行政职务）以上处分的，全额扣除本人履职奖。
(二)受到党内严重警告、行政记大过、降级处分的，扣除本人履职奖的80%。
(三)受到党内警告、行政记过处分的，扣除本人履职奖的70%。
(四)受到行政警告处分的，扣除本人履职奖的60%。
第十一条履职考核对象责任范围内出现违反廉洁规定的问题，实行责任立案追究：
(一)受到党内严重警告、行政记大过处分的，扣除本人履职奖的30%。
(二)受党内警告、行政记过、行政警告处分的，扣除本人履职奖的20%。
第五章考核兑现
第十二条考核期为一年。考核结束后，对未受到处罚的考核对象返还50%的履职奖；受到处罚的考核对象按处罚后的50%返还。剩余的50%履职奖转入下一个考核期。
企业奖惩制度篇3
主要表现在：
（1）审计处罚不够严肃
由于很多企业的内部审计工作量很大，所以对于一些违规问题，很可能只是对企业进行处理，而不追究企业法人和主要管理者的责任。此外，一些企业审计人员为了谋利利益，利用信息优势偷懒、舞弊的事件屡见不鲜，然后由于缺少监管者，往往这种事件得不到有效的管控。
（2）审计处罚不到位
在具体的审计过程中，出于工作、人情以及上下级等关系网的存在，很容易滋生一些腐败问题，将审计处罚问题不了了之。
（3）内部审计结果奖惩难以顺利执行
其执行力度在很大程度上取决于一些被审计企业负责人的素质及其对审计结果的重视程度。很多企业由于执行力度不够，经常会出现有些问题屡查屡犯、前查后犯，使得审计结果决定长期得不到落实。“审计难，处理更难，落实更更难”的现象长期困扰着内部审计人员。严格遵循规章制度来执行内审结果，需要有关部门的支持与配合，若其中的一个环节出现问题，审计结果的执行就会陷入无可奈何的尴尬境地。
二、若干优化企业内部审计奖惩的措施和对策
简而言之，企业内部审计奖惩机制是现代企业管理的重要手段之一，其核心在于通过奖惩方式来确保企业各项经济业务稳步健康发展，主要是堵塞和解决管理漏洞，为企业经营决策提供科学的依据。为此，本文建议本着服务于企业总体目标、立足于服务基层工作及有效激励员工的基本原则，实施企业内部审计奖惩机制，主要措施和建议有：
1.重视内部审计奖惩机制的出台程序具体要求：
（1）应当由企业的内部审计部门结合长期工作实践，以及企业的长期发展目标，在集中讨论和分析的基础上，拟订内部审计奖惩规定的草案；
（2）广泛征求意见，形成审计结果奖惩决定书。要求按照企业会计准则、内部审计的基本准则和自身企业的内部管理办法等，对审计问题进行共性及个性问题、一般管理问题及个人主观问题、政策问题及本位主义问题等方面的分类，尽量视情况而定，“依法量刑”，最终形成内部审计奖惩决定书，里面需要明确注明企业审计的项目、审计的操作依据、审计问题及罚款金额的额度限定，从而便于提出整改意见和对策，限期对审计问题进行整改落实，同时要求对审计处罚如有异议可在规定的时间内复议。
2.科学地制定内部审计奖惩的标准和要求
要求企业制定较为完备的内部审计处理规定：
（1）保障有章可循。即在内部审计的实际工作中，要求全部的审计发现都可以在规定中找到相对应的奖惩处理条款。这就要求在制定该项规定的前期，重视总结和整理企业以往审计发现，还要前瞻性地提出企业有可能发现的审计问题。
（2）保障具有可操作性。即制定的奖惩标准能够被审计企业接受和认可。对同一种类的财务违规问题，也要求根据不同情节、程度来分别制定相应的处理和处罚标准。比如依据违规金额来制定不同的处罚标准，对免于处罚、加重处罚等给予明确的要求。
（3）保障全面的审计奖惩范围。即审计奖惩不能以点带面，范围需要覆盖企业的所有经营业务范畴，而且要事前、事中和事后的全过程监督和惩处，从而实现对企业管理的有效监管和控制。3.改善内部审计环境以提高审计结果奖惩机制的效果内部审计环境具体指的是企业内部审计机构（比如职能定位、工作重点等）、内部控制因素（比如内控风险体系是否有效等）、技能因素（如审计人员的综合素质）等，这直接关系着内部审计工作的奖惩效果。比如，既然赋予内部审计处罚权，但是这并不代表该项工作能够得到企业其他部门的配合和认可。也就是说，如果企业内部审计环境基础不好，那么内部审计部门也形同虚设，难以有效地形式奖惩权。为此，需要不断地规范企业治理行为，将内部审计部门与企业其他的部门建立较好的沟通机制，这才是加强内部审计结果运用的关键所在。
4.建设高素质的内部审计队伍以提高审计结果奖惩的实施力度和效果
内部审计人员作为内审工作的执行者，对内部审计结果有着及其重要的影响。现代企业对内部审计人员的素质要求越来越高，作为一名合格的内部审计人员不仅要有相关的资格证书，一定的从业经验，扎实的专业技术知识，内审人员还要懂得财务会计、经营管理、信息系统、法律、工程技术等方面的知识，同时内部审计人员还应具有良好的人际关系，以此确保裁定的公平合理。提高内部审计人员的素质可以从以下几个方面着手：
（1）要发挥我国内部审计协会的作用，加强对从业人员的培训和资格认证；
（2）建立完善的内部审计技术职称考试，坚守严格的行业准入制度；
（3）加强对内部审计人员的后续教育，以保证知识对现实需求的延续性；
（4）高校应培养适合内部审计发展需要的高层次、复合型专业人员；
（5）加强内部审计人员的职业道德建设，利用竞争和激励机制加强审计队伍管理，充分调动起企业内审人员的工作积极性。
三、结束语
企业奖惩制度篇4
关键词：预算管理战略预算管理考评体系
在预算管理循环中，预算考评处于承上启下的关键环节。一方面，在预算执行过程中，通过预算考评信息的反馈以及相应的调控，可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，实现过程控制；另一方面，预算编制、执行、考评作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环，实现对整个企业经营活动的最终控制。其中，预算考评既是本次循环的终结，又是下一次循环的开始。一般来说，业绩评价包括两个方面：一是公司治理结构层面的考评，它是所有者对经营者的绩效评价；二是公司内部经营管理层面的考评，它是经理层对责任中心和员工个体的绩效评价。员工个体的工作绩效评估属于人力资源管理领域，所以，预算控制领域中的业绩评价，就只包括公司经营者和责任中心的绩效考评。因此，预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心的预算执行结果进行考核与评价，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束机制。本文重点探讨考评指标体系的构建和奖惩制度的安排两方面。
预算考评指标体系的确定
在预算考评中，要注重各种评价指标的结合，应针对不同的分析对象采用不同的方法或不同方法的组合。只有这样才能合理评价经营业绩，才能有助于资源的有效配置，提高经济效益。因此，在考虑定量指标时要结合定性指标，考核绝对指标时需结合相对指标，关注局部目标时不能忽视总体目标。此外，笔者认为，预算考评是对不同层级的预算责任主体的目标实现和责任履行情况的考核，预算考评指标当然就应与预算目标指标相对应。
（一）相对指标和绝对指标
在预算考评中，相对指标与绝对指标应结合运用。不同的责任中心，其预算目标不同，采用的考核指标也不尽相同。通常，对于成本费用中心的有关部门，其主要考核指标是成本费用控制总额、增减变动额和升降率；对于利润中心的生产经营部门，一般采用边际贡献、营业利润、营业利润率等指标；对于投资中心的子公司，主要考核指标是剩余收益等。
（二）定量指标和定性指标
在预算考评中，一般比较重视定量指标，因为定量指标数据比较容易计算，是看得见的指标。但是，有时定量指标受定性指标的影响，忽视定性指标，可能会降低定量指标的效果。比如，某个制造企业，装置设计时要求采用高品质材料，多年来生产部门材料消耗一直处于先进水平，近年由于高品质材料市场价格居高不下，产品利润空间大大降低。技术部门认为可以通过改用低品质材料来降低成本，这样，生产部门的材料消耗量预算指标将会被突破，并失去自己消耗率的先进地位。此时，考核指标的确定就必须考虑企业的整体发展。
（三）财务指标和非财务指标
在构建预算考评指标体系时，应该注意财务指标与非财务指标的融合。财务业绩指标通常在预算考评中占主导地位，因为它能与当期业绩直接挂钩，具有数据容易取得、较为规范等优点。但是，随着企业经营环境的变化，单纯用财务业绩指标进行考评，其局限性越来越明显。如，会计信息失真导致考评的不真实；注重已实现的业绩而忽视未来的发展能力，容易导致长、短期利益的失衡；更倾向于内部化，而忽视其市场的竞争地位及其变化等。非财务业绩指标注重企业的成长与战略性，注重收益的稳定与长期性。它能促使经营者更加注重市场的开拓、员工积极性的激励等，这些都是财务指标难以做到的。因此，在预算考评中，应纳入非财务业绩指标。常见的非财务指标主要包括市场占有率、产品质量与服务指标等。在预算考评中纳入非财务指标，既强调对财务指标的考核，又注重对非财务指标的评价，这是符合现代市场发展需要的。表1是对五国企业运用非财务指标评价企业业绩的一个排列。
此外，还有些企业试着引入平衡记分卡等战略管理工具。平衡记分卡从财务(financial)、顾客(customers)、内部业务流程(internalbusinessprocesses)、学习与成长(learningandgrowth)等方面全面评价企业的经营业绩。平衡记分卡对于领先指标的关注，使企业更关注过程，而不仅仅是事后的结果。它从企业的战略开始，即企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。它既关注企业的长期发展，又关注企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好的结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差等缺点，同时也使企业的年度计划和公司的长远发展方向一致起来。当然，预算考评指标体系的构建，除了应考虑指标的选择外，还需考虑指标权数的确定。
预算奖惩制度体系的安排
（一）奖惩制度体系的构建原则
在奖惩制度的设计和运用中，应注意遵循以下原则：奖惩制度必须结合各责任中心的预算责任目标制定，体现公平、合理、有效的原则；奖惩计算要简明。无论以什么方法为基础，奖惩额的计算方法必须简明易懂。否则，除专业人员外无人能懂，只会徒具形式上的合理性，而缺乏目的的有效性；要形成严格的考评机制。是否奖惩取决于考评的结果，考评是否正确直接影响奖惩制度的效力；要把过程考评和结果考评相结合，把即时奖惩与期间奖惩相结合。一方面，要求在预算执行过程中，随时考核各责任中心的责任目标和执行情况，并根据考评结果当即奖惩；另一方面，要求一定时期终了，根据全面预算的执行结果，对各责任中心进行全面考评，并进行相应的奖惩。
（二）奖惩方式的设计与选择
奖惩方式的设计主要包括如下几方面内容：首先，设定奖惩对象。奖惩对象既可以是全体员工，也可以是部门。它们都是对期初所设定的预算目标，在期末进行考核，看实现到什么程度，并与奖惩挂钩，这样能起到奖勤罚懒的作用。但是，两者之间也存在一定的差别。前者的各个对象之间的实际差异与努力程度较为明显，考核内容也能直接反映在报酬上，而后者则注重各部门间职务内容的不同以及团队合作方法，因为其对目标的实现程度有很大影响。笔者认为，部门和小组团队作为奖惩对象较好，因为它更符合现代企业团队作战的现实状态，而且有利于加强团队合作。其次，选择奖金分配方式。目前，奖金分配方式主要有两种：一是先计算确定分配的总预算，再决定个人分配额；二是直接计算对个人的分配额。后者一般适合于以管理者为奖励对象的企业。一般来说，大多数企业都采用第一种方式。它能在一定程度上杜绝滥用晋升机会增加奖励。当然，奖金分配预算还应该与企业的业绩相挂钩。
还应注意，企业内部建立奖惩制度，其目的是将企业员工的利益与企业目标联系起来。从财务会计系统中获得的指标，如利润中心的利润等，作为衡量各部门业绩和奖励部门经理的基本依据。这样的考评与奖惩制度，有助于刺激各部门为企业做出更多贡献。但是，利润通常反映短期的经营成果，部门经理极可能为获得更多的短期利润而牺牲企业长期业绩。为了克服这一缺陷，企业应依据综合业绩指标，对各责任单位的当期业绩进行奖励，或给予部门经理期权奖励等。
总之，预算考评并不完全是对责任单位或个人的业绩进行评估，它更深层的目的是为了有效地推动责任单位和个人的行为表现，引导企业全体员工共同朝着企业整体预算目标迈进。因此，在设计预算考评制度的时候，管理者必须把企业的战略目标和全面预算管理体系紧密结合在一起，将预算考评与企业绩效管理有机结合起来。只有这样，才能将个人目标与企业目标协调一致，才能保障企业战略的实现。
参考文献：
企业奖惩制度篇5
关键词：激励 公平 平等
随着知识经济的到来，人力资源已被许多企业誉为“企业的第一资源”。如何把企业最宝贵的资源加以开发与利用，是现代人力资源管理的核心任务。每个企业都会采取各种激励政策和措施，最大限度地激发组织中每个员工的积极性和创造性，有效地提高工作绩效，从而更好地实现组织目标。激励政策与其他人力资源政策的不同之处在于：激励政策有更大的风险性，如果它不给企业带来正面的影响，就很能带来负面的影响。所以，在制定和实施激励政策，建立激励机制时，一定要谨慎，必须坚持以下原则：
一、差别激励的原则
激励是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求目标而努力的过程。美国心理学家马斯洛认为：人的基本需要可以归纳为生理的需要、安全的需要、交往的需要、尊重的需要、自我实现的需要等五类，它们是由低到高逐步形成发展起来的，已满足的需要不再具有激励作用，只有未满足的需要才具激励作用。由于员工在年龄、性别、学历、职务等方面的不同，所以不同员工的需求不同、工作动机不同，相同的激励政策起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。所以奖励要因人而异，内容丰富。形式多样，奖人之需，只有这样才能最大限度的调动员工的工作积极性。管理者在制定激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需要什么，将这些需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需要，达到激励员工的目的。
二、公平和平等的原则
这条原则体现在企业人力资源管理中，就是要求员工在企业中的机会均等，得到企业的平等对待，使员工得到全面的和充分的发展。就整个企业来看，员工个体之间在年龄、性别、精力、性格、教育、经验、能力、服务年限等各方面都存在着差异，他们在工作岗位、贡献、报酬、待遇等方面也存在着差异。因此就劳动报酬而言，所谓平等，不是平均，而是指企业员工的等量工作和等量贡献应该得到等量报酬。从更深层次来看，公平应当是企业员工人格的平等。在企业内部，员工应当进行选择的自由和得到平等的发展机会，惟有机会面前，人人平等，让员工们都有选择和尝试的机会，才能不拘一格地选拔人才。如果不给员工以尝试的机会，企业也就失去了从员工中发现人才的机会。机会本身也是一个激励因素，当员工认识到自己面临着平等机会时。通常就会勉励自己力争抓住机会。
公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。古人说的“不患寡而患不均”、“物不平则鸣”，即是说明奖惩和分配要公平合理。所以取得同等成绩的员工，一定要获得同等到层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励，或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢。但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。
三、奖励正确的事情
如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时就会被管理者所忽略。管理学家米切尔，拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为：
(1)奖励彻底解决解决问题，而不是只图眼前利益的行动：
(2)奖励承担风险而不是回避风险行为：
(3)奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为：
(4)奖励果断的行动而不是光说不练的行为：
(5)奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干：
(6)奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化：
(7)奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者：
(8)奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作：
(9)奖励忠诚者而不是跳槽者：
(10)奖励忠诚者而不是互相对抗。
四、奖励和惩罚相结合
企业奖惩制度篇6
为规范部门主管的考核、奖惩提供准则，充分开发并利用人力资源，使部门主管能够严于律已，起模范带头作用，以进一步提高公司的管理水平及质量水平，维护体系运行为最终目的。
2适用范围
适用于本公司内部组长级及组长级以上的所有部门主管。
3职责
3．1总经理负责所有部门主管的最终考核评议及奖惩决定。
3．2各部门主管的日常考核及奖惩工作由上级主管负责，报总经理审批通过后予以执行，并通知人事部门存档。
3．3企质办负责监督对部门主管考核及奖惩的执行情况。必要时，可根据实际情况直接向总经理提出奖惩意见，对所有部门主管进行奖励或处罚。
3．4企质办的日常工作由各部门监督，并由总经理负责考核。
4管理要求
4．1考核制度
4．1．1管理水平的考核
a．部门主管要根据本部门的实际运作情况，不断完善管理规章制度，并对本部门所制定的管理细则及规章制度负有监督其确认实施的主要责任，以支持体系的运作，提高内部管理。
b．积极维护并推进体系运作，教育部门内的员工认真按文件要求工作，有义务处理好属于部门内部的所有事务，有责任承担本部门违背体系运作要求的连带责任，对部门内的员工负有管理、培训、考核、奖惩的职责，并有具体运作制度及记录。
c．做事公正、胸怀宽阔、赏必信、罚必果，有责任做好岗位职责上所要求的所有事务。
4．1．2质量控制工作的考核
a．所有部门主管都应以提高质量水平为管理的最终目的，任何影响产品质量水平的行为，都是不允许的。
b．严格要求部门内的员工认真按照工艺文件和有关标准执行，控制好质量，有义务处理好本部门内部发生的质量问题，不得推卸责任。
c．发现质量问题，有义务查明其原因并进行分析，属相关部门的，应善意反馈给相关部门，如不能协商解决，要及时报交企质办处理。
d．任何部门主管都要善于听取或接收相关部门的意见或建议，遇事敢于承担责任，处理问题讲究实效。
4．1．3成本控制工作的考核
a．任何部门主管都有责任为降低公司成本出策献力，任何浪费及不合理使用，或是不严谨的报废行为，都是不允许的。
b．对于部门内部员工，主管有监督及处罚的权力，同时对造成损失的确认事实，负有连带责任。
4．1．4敬业及协作精神的考核
a．作为起码的职业道德，任何部门主管，不仅要有从事部门工作的专业知识和技术水平，还要有良好的敬业精神。
b．属于部门主管份内的工作，不允许有推、拖、拉的现象。
c．协作精神是管理人员必备的管理技能之一，与相关部门的协调属于部门内部的事务，任何部门主管都有责任做好与相关部门的协调工作，为公司的总体发展担负责任。
d．部门之间处理问题时，对事不对人、工作务实。
4．1．5生产进度考核
a．生产是企业的生存之本，进度是企业的发展之源，生产满足客户要求的产品是企业赖以生存的必要条件之一，而生产进度是企业信誉和效益的保证，任何部门主管都应该将直接或间接服务于为满足客户要求的生产及进度，作为其工作的重心之一。
b．各部门主管都有责任在保证产品质量的前提下，积极主动的克服各方面的困难，为保证生产进度服务。
c．任何阻碍生产进度的主观因素都应该予以取缔。
4．2奖惩制度
4．2．1对于试用期的部门主管，由上级主管负责考核，企质办、办公室负有监督的职责，并根据实际情况，予以帮助。试用期满后，由上级主管负责组织相关部门予以评审。必要时，请总经理或厂长列席，评审结果报由总经理审批，合格则任用，否则调离岗位或予以辞退，宁缺勿滥。
4．2．2对于部门内部管理制度不健全，管理混乱，部门制定的细则文件及规章制度不能监督并有效实施的，或是不符合体系文件要求，或是不具备实际运作的可行性，却未能及时更改的部门，主管以失职论处按《企业员工奖惩制度》的具体条款予以处罚，对于在管理方面，成绩突出的部门主管，公司优先确认调薪或升职的机会。
4．2．3对于类似事例，有三次以上被投诉（以ⅰ类信息反馈单的形式出现）的部门，上级主管要负责及时查明其原因，如果属部门主管处理不当或是因为没能引起重视造成的，则对其进行能力评审，并报总经理。同时，在此基础上每增加类似一项，并处30元的罚款。一般事例每3个月为一个考核周期，较严重事例每半年为一个考核周期，重大事例由公司确定。事例程度确认由上级主管负责，企质办监督。必要时，可组织相关部门共同予以分析确认。
4．2．4任何部门主管和员工，均不得有违背体系文件运作要求的行为（说明：若其运作比文件规定完善，可提出文件更改，在未得到正式更改批准前，均属违章行为），否则按《企业员工奖惩制度》的具体条款酌情处罚。对于员工如确认部门主管有责任的，将直接追究部门主管的连带责任，可对部门主管按《企业员工奖惩制度》的具体条款予以处罚，对于多次纠正（不超过3次）仍无有效预防措施或预防措施不当的，企质办要责成其上级主管查明其原因，及时纠正。
4．2．5对于隐瞒质量问题或夸大事实，或是工作不积极不主动，推脱责任的部门主管，企质办有权对其提出警告。情节恶劣者按《企业员工奖惩制度》的具体条款予以处罚。对于在质量控制方面有突出贡献者，由上级部门主管提出，企质办确认落实后，可申请对其按《企业员工奖惩制度》的具体条款予以奖励，报总经理批准后予以实施。
4．2．6对于不能严格控制成本，由于失职造成损失的，或是管理不完善，内部员工造成损失的，可根据其实际损失情况，对部门主管按《企业员工奖惩制度》的具体条款予以处罚。对于任何袒护人员，予以同等处理。对于在成本控制方面做出突出贡献的部门主管，由其主管部门提出，企质办提供综合意见，可申请对其按《企业员工奖惩制度》的具体条款予以奖励，报总经理批准后予以实施。
4．2．7对于不具备敬业精神的部门主管，经说服教育没有较大起色的，坚决予以辞退，对于不具备团队协作精神或协调能力差、不接收不同意见、我行我素，影响与相关部门协作的部门主管可按《企业员工奖惩制度》的具体条款予以处罚。对于敬业精神和协调能力都特别出色的部门主管，由其上级主管提出，企质办提供综合意见，按《企业员工奖惩制度》的具体条款予以奖励，报总经理审批后予以实施。
4．2．8每月2日，由企质办汇总出各部门上一月各类不合格项的处罚情况，予以公布。并对确因部门主管责任心所引起的不合格项，将对主管处以此类处罚金额总数10的处罚。
4．2．9所有的部门主管，在每年的日前，必须上交年度述职报告，由总经理批阅，并由总经理组织相关人员予以评审，并根据评审结果，对各部门主管予以相应的奖励和惩罚。
4．2．10对于影响生产进度的直接或间接部门主管都将按《企业员工奖惩制度》进行处罚，但确因客观因素人为无法克服者除外。
5说明
5．1处罚不是目的，但无规矩，不成方圆，有法可依时，才可以有法必依，只有这样，才可以为公司的发展维护一种正常的、合理的管理秩序。
5．2奖励也只是一种手段，它是为了能激发部门主管的潜力，使其能勇于担负责任，真正发挥主管的作用，为公司的发展排忧解难。
企业奖惩制度篇7
某些医药国企里经常会出现类似的问题：有员工违反了制度，企业在惩罚上有很多正规的标准，会做出诸如扣发奖金之类的处罚，然而在奖励方面却无规可循，草草了事。为什么奖励与惩罚细则存在差异呢？原因在于企业管理者过分地看重惩罚的作用。很显然，如果员工犯了错误，管理者会从最严重的角度来分析，并给予重处罚；而员工应得到奖励时，管理者会从最轻的角度出发，并给予轻奖励。毫无疑问，奖励与惩罚的不对称是造成员工工作消极的原因之一。
许多企业管理者认为过重的处罚容易引起员工的重视，从而避免以后继续犯错误。其实这些管理者陷入了一个管理误区：首先过度惩罚会使员工产生抵触情绪，工作消极，从此对工作失去兴趣，也就是说惩罚的结果导致了员工工作效率低下，而不是高效；另一个方面惩罚的最恶劣的后果就是使员工没有了创新意识和精神，因为过度惩罚造成的心理障碍往往会导致员工畏惧错误，害怕创新失败。过度惩罚往往会导致员工的思想保守在某一水平线上，维持现状，只是从不被惩罚的角度考虑问题，这样，企业就缺少了创新能力，对企业的发展不利。
奖励与惩罚在某种程度上是必要的，但权衡好两者的关系却不是很容易。企业管理者的心态非常重要，应转变观念，让奖励和惩罚都恰到好处，使员工感觉到制度的激励性和严肃性；管理者更应当通过有效的激励措施使员工感觉到企业有着健全的尊重人才机制，从而使员工在工作效率及创新方面的能力有所提高和发挥。
制度也要“防微杜渐”
企业的制度在激励及约束员工方面起着积极的作用，合理有效的制度可以挖掘出员工最大潜能，使其发挥优势，创造价值；同时，好的制度也容易使员工感受到企业的凝聚力、亲和力及特色文化等。
美国的一位心理学家詹巴斗做过一项试验：他找了两辆一模一样的汽车，把其中的一辆摆在洁净的社区内，而另一辆停在相对杂乱的街道，并把停在街道上的那一辆车的车牌摘掉了，车窗打破。结果这辆车一天之内就被人偷走，而放在洁净社区内的那一辆，摆了一个星期也无人问津。詹巴斗的测试告诉人们，如果有人打坏了某个物体的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。时间一长，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。这就是著名的“破窗理论”。“破窗理论”对我们医药企业的制度来讲具有很大的启示作用。一方面我们应考虑制度的执行力问题，尽管企业的制度健全，而且近似完美，但缺乏执行力就很难说制度是好的。如同“破窗理论”一样，许多员工看到或者切身感受到制度总是在某些人面前缺乏执行力，他们就会效仿，长此以往，制度就成了一纸空文。因此，企业的制度一定要有较强的执行力，使制度始终处于完好状态，没有谁敢于与制度叫板；另一方面制度要不断的完善，当制度不适应企业发展或者是不利于员工优势发挥时，企业应及时改进制度。从我们管理的漏洞中发现制度的不足之处，或者从员工的合理化建议中寻找制度的不完美之处，以此使制度走向标准化、高效化。
《后汉书・丁鸿传》说：若敕政责躬，杜渐防萌。意思是讲在不良现象刚露头时就加以防止，杜绝其发展，也就是我们常说的“防微杜渐”。制度自始至终都应处于动态，也正因为如此，它会出现各种不良的苗头，而当我们的医药企业发现这些时，就应及时给予“修补”。“破窗理论”告诉我们，一个团结合作的企业离不开积极向上的制度的保证，而我们医药企业更应建设好制度，做到防微杜渐，以便适应新形势新发展的需要。
警示故事两篇
故事一：在非洲草原上，有一种不起眼的动物叫吸血蝙蝠，它身体极小，却是野马的天敌，这种蝙蝠靠吸动物的血生存，它在攻击野马时，常附在马腿上用锋利的牙齿极敏捷地刺破野马的腿，然后用尖尖的嘴吸血。无论野马怎么蹦跳、狂奔，都无法驱散蝙蝠。蝙蝠直到吸饱吸足，才满意的飞走。而野马常常在暴怒、狂奔、流血中无可奈何的死去。动物学家们在分析这一个问题时，一致认为吸血蝙蝠所吸的血量是微不足道的，远不会让野马死去，野马的死亡是它暴怒的习性和狂奔所致。
反观我们的医药行业，总有一些企业在为自己制造麻烦，拿一些鸡毛小事来消耗自己的体力，患得患失，踌躇不前。如果过分的看重小事，就容易忽视重大事件对企业的影响。比如该上马的项目不是去调研市场，快速反应，而是一分一厘地考虑资金问题；或者针对员工一般性的错误大动干戈，而忽视对员工的激励等。我们的医药企业首先要明确哪些事情是重要的，哪些是次要，这样才能有一个健康的心态和体魄，不至于向野马那样在无可奈何中死去。
企业奖惩制度篇8
不同于传统财务会计的范畴，管理会计产生于管理者控制下的所有者会计体系中，强调一种权变性的组织管理现象，本文通过对管理会计各要素进行量化分析，探究管理会计各要素与企业绩效的线性关系，验证管理会计领域各要素对企业绩效的贡献程度。
二、假设提出
本文将选取管理会计要素的三个方面――内部业绩评价系统、监控系统和奖惩机制进行实证数据研究。基于以上目的，本文提出以下假设：
假设1：流程管理指标与企业绩效呈正相关性。
假设2：内部监督控制指标与企业绩效呈正相关。
假设3：组织内奖惩制度与企业绩效呈正相关。
三、变量定义
（一）数据来源
本文采用证监会最新披露的行业划分标准，将样本范围限定为我国沪深两市主板上市的机械制造类企业2005-2014年公开披露信息。
（二）变量设定
本文选取管理会计系统的三个角度――流程评价指标、内部监控和奖惩机制，衡量管理会计系统对我国主板机械制造类上市公司业绩贡献的大小。其变量设定如表1所示。
表1变量列表
本文选取利润增长率和总资产报酬率两个指标作为我国机械制造类企业绩效衡量指标，对我国机械制造类企业的经营资产盈利性和成长性进行综合衡量。
四、研究结果
本文采用如下多元回归方程对管理会计各要素对组织绩效贡献程度进行相关性分析。
perform=α+β*BiC+γ*pRS+δ*G-S+ε（1）
perform=α+β*BiC+γ*pRS+δ1*oC+δ2*mGR+δ3*oe+δ4*R&D+δ5*SRR+δ6*Htt+ε（2）
从表2线性回归结果可以看出，方差膨胀因子最大不超过2.6，可容忍度指标远高于0.1。由此可以判断回归模型不存在显著多重共线性。模型一的可决系数R=0.397，F值为12.538，方程拟合优度良好。从回归系数的显著性可以看出，内部流程评价管理指标和企业奖惩机制匹配使用，能够显著的改善企业绩效。其回归系数通过sig假设检验和t值显著性检验。其回归系数并未通过t值检验和sig假设检验，其对企业绩效的贡献性并不显著。
表2 多元回归模型
模型二的可决系数R为0.497，F值为8.056。从回归结果中可以看出模型二的拟合优度明显高于模型一。在模型二的回归结果中，内部监控指标对企业绩效的贡献性依旧较弱。这与模型一的回归结果相似。
企业奖惩制度篇9
关键词：企业职工激励
0引言
实践充分证明，一个企业的成功与否，经营管理尤其是人力资源的管理已经成为决定现代企业发展成败的关键因素。从二战废墟中迅速崛起的日本，之所以取得了举世瞩目的成就，最终归根与其对人才的科学管理。美国钢铁大王卡耐基说过一句话：如果我的公司在一夜之间被大火烧光，但只要我的组织人员在，三年后我还是一个钢铁大王。可见人在企业发展中的重要性。
科学的人力资源管理是企业生存与发展的法宝，而激励是人力资源管理的核心。要最大限度地发挥职工的积极性和创造性，就必须建立、完善和运用激励手段。按照行为科学的观点，人的作用的发挥受其工作积极性和工作能力两方面因素的制约。一个人热情有余而能力不足，固然干不好工作，但能力再大，如果缺乏完成任务的内在积极性，其能力的发挥受到制约，也不会很好地完成任务。美国哈佛大学的威廉·詹姆通过专门的研究发现，仅按时计酬的人，一般只发挥20-30%的能力，而如果给予充分的激励，其能力可以发挥80-90%。因此，如何运用有效的激励机制去最大限度地激发和调动职工的积极性、主动性和创造性，是现代企业人力资源管理需要不断研究的重要课题。笔者认为，要有效地发挥激励对职工的作用，首先必须对人的需要理论有一个正确的认识。
通过对人的需要理论的认识，我们可以从中得到许多有意的启示。首先，人的潜能是很大的。据专家研究，现代人的潜能尚有百分之九十左右处于潜伏状态。这不仅指一个人的智力，还包括人的德性。因此，对职工的激励就是要着力挖掘人的潜力，在培养职工、改造职工提高职工上下功夫。其次，人的知识水平与道德水平、个人成就与道德意识之间存在一定的联系。虽然不能说知识越渊博的人道德水平越高，但没有知识或缺乏必要的知识，其道德意识和自律能力一定不会有较大的发展。在知识经济已经到来的今天，必须注重职工的全面发展。再次，人的需要的层次性是道德层次性的内在根据，也是人们道德水平提升的内在基础。因此，一方面要加快经济发展，不断满足职工日益增长的物质需要；一方面有要加强教育，尊重职工，关心职工，走出让其自我奉献、自我牺牲的旧的道德思路，使人的个性得到应有的张扬和发展。
人的需要是客观存在的。对职工的激励就是要从人的需要出发，重视分析和研究其需要的变化特点和发展规律，在满足其基本的、合理的物质需要的同时，加强对灵魂的牵引和塑造。
上述观点，为提高企业对职工的激励水平找到了切入点,即从满足职工不同层次、不同阶段的需要入手，以满足高层次需要和内在激励为重点。主要采取以下途径和措施。
1营造和谐向上的组织环境
组织环境的优劣在很大程度上制约着职工的工作情绪和工作积极性的发挥。特别是对现代劳动者来说，他们不但希望所在企业组织成为获得个人物质利益的地方，而且更需求从良好的组织氛围中获得精神上的愉悦。这种需求一旦得到满足，就会立竿见影地转化为其内在的积极性。因此，为职工营造一个良好的组织环境，是保持职工身心健康和调动工作积极性的重要手段。
优化组织环境涉及的范围广、因素多，就企业内部来讲，主要是改善组织环境中与职工心理需求最直接的因素，使职工在精神上获得最大限度的满足。
2设立引人向上的奋斗目标
人们满足需求的欲望，实质上是对不同层次人生目标和价值的不懈追求，这种追求构成了人的生命运动，切伴随人的一生。因此，企业在职工管理中，设置适当目标，可以引发职工行为动机，引导行为方向，达到调动积极性的目的。
目标可分三个层次设置。一是总体目标设置。从企业发展的实际出发，制定出既鼓舞人心，又切实可行的奋斗目标，可以使职工从中看到美好的前景，激发其对美好未来的向往和追求。二是工作目标设置。针对企业自身特点，设置职工所承担工作任务的具体目标，制定科学合理的目标责任制和完善的量化考核标准，并做到责权利相统一，给职工以期望和心理压力，激发热情，引导行为。三是个人成长目标设置。根据职工不同的价值取向，正确引导其选择与个人成长进步有关的努力目标，如获得荣誉、政治进步等。
在目标设置过程中，应当注意以下三个方面的问题。一是目标设置应保持个人目标与组织目标的统一。企业应创造条件使个人目标具有实现的可能性，如果将组织目标强加于职工或使其没有实现个人目标的机会，都将导致职工不满。同时要防止把正当的个人努力引向自我设计的歧途。二是目标设置应具有高度性和可行性。唾手可得的目标不易激发职工的潜在能力，而高不可攀的目标容易让职工失去实现目标的信心。只有具有一定高度、但经过一番努力能够达到的目标才具有激励性。三是设置目标应因人而异。同一个目标，由于个人需求层次和能力不同，因而个人努力目标要按照不同层次来设置，不搞统一模式。
3建立催人向上的奖惩制度
奖和惩是强化激励的有效手段。奖起着正面引导作用，是一种肯定行为的正强化。它以某种带有吸引力的结果或环境使受奖者满足成就感，增强保持荣誉的内在动力。促使行为重复出现，同时，也是一种诱导他人奋发向上的吸引力。惩起到劝阻和警告的作用，是一种否定行为的负强化。它以惩罚和否定某种行为及组织某种行为重复出现为目的，是限制人们不得不进取的外在压力。两种手段结合使用，会停止消极行为，诱发积极行为，使行为结果与激励目标保持一致。
为确保奖惩手段产生理想的效应，在运用中要正确认识和解决以下几个问题：
一是要处理好物质奖惩和精神奖惩的关系。要善于把物质奖励与精神奖励结合起来。物质奖励在一定条件下是必要的，并起着一定的作用，但精神奖励往往比物质奖励更能调动人的积极性，两者结合得好，就能最大限度地调动人的积极性。要纠正单纯把奖金作为物质奖励的全部内容和把表扬和奖杯作为精神奖励的全部内容的两种片面观念，既要重视物质奖励，又要重视精神奖励，特别是要重视高层次的精神奖励，如对人的尊重、信任和理解，对工作的肯定、支持和帮助，对管理创新、技术成果的重视、推广和应用等。特别是对特殊人才，仅靠奖励是不够的，要把他的才能作为一种投资来对待，不仅要求有高的保持，还要有精神上的奖励，如给予一定的管理权等。
二是要处理好奖和惩的关系。实行奖惩制度，要以奖励为主，惩罚为辅，奖罚分明，奖罚适度。要明确惩罚对象，注意惩罚方式。对业务不熟练而干不好的宜轻罚，对不愿干而干不好的宜重罚。惩罚的次数宜少，涉及面要小，以保证负强化的效果。
三是要处理好精神奖励和选拔任用的关系。要认真吸取经验教训，绝不能把工作业绩作为职务晋升和入党等的唯一条件，要按照德才兼备的原则和所规定的标准选拔任用干部以及发展党员。
四是要正确处理好个体与整体、典型示范与整体效应的关系。在物质奖励中，既要克服平均主义，按照绩效大小拉开奖励档次，又要充分考虑大多数职工的利益，防止顾此失彼，影响整体效应的发挥。
五是要处理奖励力度与职工贡献大小的关系。奖励力度过大或过小都将失去奖励的意义。
六是要处理好奖惩与考核的关系。实施奖惩必须以科学严格的绩效考核为基础。未经考核或不以考核结果为依据的奖惩是盲目的奖惩，只考核不奖惩，考核也就失去意义。只有将二者有机地结合起来，才会真正对职工产生激励作用。
七是奖励要及时。及时的奖励会增强人的荣誉感和满足感。延期而来的奖励不仅会削弱奖励的激励作用，而且可能使人对奖励产生漠然置之的消极心理。
企业奖惩制度篇10
关键词：全面预算；考评体系；标准；奖惩
近年来，随着全面预算管理制度在中央企业的逐步推行，预算编制、执行等方面虽取得了较好的成效，但预算考评仍相对滞后，导致预算管理缺乏“刚性”或流于形式。为进一步加强全面预算管理，防范内部控制风险，建立和完善预算考评体系的任务迫在眉睫。
全面预算考评是对预算管理实施过程和实施效果的考评，在整个预算管理体系中处于承上启下的关键环节，如果缺少考评环节，企业预算目标将难以实现。北信公司于2007年开始探索建立全面预算考评体系，经多年实践，取得了较明显的成效。
一、北信公司全面预算考评体系及执行情况分析
1.预算考评机构的设置及职责
公司预算考评机构主要由预算管理委员会、预算管理部和预算责任部门组成。各机构主要职责为：预算管理委员会负责审议公司全面预算考评管理制度和考评结果，确定预算考评指标；预算管理部在预算管理委员的领导下组织实施预算考评，并负责向预算管理委员会提交预算考评结果；预算责任部门根据预算管理办法的规定完成相关预算指标的编制、调整、执行控制和分析。
2.预算考评指标体系及标准
公司全面预算考评体系分为预算管理情况的考评和预算执行情况的考评两部分。前者着重于过程考评，主要对各责任中心预算编制、执行、控制等行为的规范性、及时性进行考评；后者着重于预算执行结果考评，属于本体系考评的重点。依据上述内容，预算考评指标分为三大类：一是预算管理情况指标的考评；二是Kpi（Keyperformanceindication）指标即关键预算指标的考评；三是Cpi（Commonperformanceindicator）指标即一般预算指标的考评。下面以部分预算指标为例，简述北信公司的预算考评体系内容（见表1-3）。
（2）Cpi预算责任部门
综合考评得分=Cpi指标评价得分*100%+预算管理情况考评得分
3.预算考评结果及奖惩方案
（1）预算考评结果
根据综合考评得分情况，考评结果分为优秀（90分及以上）、良好（80（含）-90分）、合格（70（含）-80分）、差（60（含）-70分）和较差（60分以下）五个等级。
（2）Kpi预算指标责任部门奖惩方案
①考评结果“优秀”，且排名前5名的责任部门，奖励5000-9000元，部门负责人一次奖励5000元；
②考评结果“较差”，且排名后5名的责任部门，考核6000-10000元，部门负责人一次考核6000元。
（3）Cpi预算指标责任部门奖惩方案
①综合考评结果“优秀”，且排名前5名的责任部门，奖励2000-6000元，部门负责人一次奖励2000元；
②综合考评结果“较差”，且排名后5名的责任部门，考核3000-7000元，部门负责人一次考核3000元。
4.预算考评的执行效果
公司预算考评体系实施以来取得了较好的考评效果。据统计，目前考评结果“优秀”的责任部门约占5%；“良好”的约占40%；“合格”的约占30%；“差”的约占20%；“较差”的约占5%，考评结果基本呈正态分布状态，起到了激励先进，促进大多数员工提高工作积极性的作用。
二、北信公司全面预算考评体系存在的问题分析
经多年的实践和探索，公司预算考评体系日益健全和完善，但仍存在一些问题，今后仍需改进。
1.预算考评体系指标权重设计欠合理性，Kpi指标权重过高
全面预算考评体系设计是否合理、考评过程是否客观公正、考评结果是否科学可靠，不仅影响年度预算目标的实现，而且影响责任部门的积极性。公司目前的预算考评体系在预算指标的权重设计方面，存在不合理之处。比如Kpi预算指标权重设计过高（80%），Cpi指标权重设计过低（20%），导致Kpi指标预算责任部门综合考评得分较低，考评结果缺乏公正、科学的现象，影响责任部门预算执行的积极性。
2.预算执行差异分析不透彻，影响考评结果的准确性
预算执行差异是考评的基础，差异大小直接影响考评结果。目前预算差异分析数据的准确性、客观因素的考虑、差异影响因素的深层原因分析等方面仍存在一定问题，影响考评结果的准确性和可靠性。比如投资预算的执行差异分析，需要对投资过程所有参与部门的执行情况进行全面分析，准确查找真正影响预算执行差异的关键责任部门，分析其未完成预算的真实原因，落实责任后实施考评，并要求及时采取纠偏措施，务求彻底解决问题，实现目标，不能仅考核一下投资主管部门了事。
3.预算奖惩方案尚未与薪酬制度有机结合，且奖惩激励的方式单一
预算奖惩方案和预算考评相辅相成，二者缺一不可，预算考评只有与之合理匹配的奖惩方案紧密结合，才能充分发挥其激励和约束作用，从而保证预算目标的顺利实现。公司目前的预算奖惩方案存在的主要问题一是内容过于粗犷，尚未与现行的薪酬分配制度融为一体；二是奖惩方式单一，仅通过物质形式实施。奖惩方案存在的不合理现象，最终导致激励效果受到影响。
三、完善全面预算考评体系的对策建议
1.合理制定考评指标的权重并不断跟踪查验
一是建议预算管理委员会结合预算目标以及各责任中心的性质和权责，合理确定与之相对应的考评指标，且在实际考评时，需对考评结果进行跟踪查验，保证预算考评体系的可靠性、合理性和客观性；二是建议根据预算管理的实际需要，结合预算实际执行情况，与时俱进，合理制定、调整Kpi、Cpi等预算指标及其权重，突出重点，防止随着预算管理要求、预算执行环境、内外影响因素的不断变化，预算考评结果与管理要求脱节，导致预算考评体系失去意义或缺乏合理性，达不到预期的管理目标。
2.加强预算执行差异分析的质量，保证考评结果的准确性、合理性
一是建议采取计算机信息化技术手段，加强预算执行差异分析的深度，提高差异分析的水平和能力，真正抓住影响差异的关键因素，分析其形成原因，并明确执行责任部门，重点实施考核，防止考评不到位现象；二是适当考虑超越责任部门控制能力的客观因素，比如因公司决策层原因造成预算执行出现偏差，建议在考评时不能无条件直接考核责任部门，应免于或减轻对其考评，保证考评的合理性，但前提条件需被考评部门提供充分的证明材料，否则按正常考评对待。
3.完善预算奖惩方案，提高员工积极性
建议进一步完善和改进目前的预算奖惩方案，一是尽快与公司现行的薪酬管理制度进行有机结合，融为一体，即将预算奖惩与职工的薪酬分配直接挂钩，增强员工参与预算管理的意识和责任心；二是改变单一的物质奖惩方式，今后采取物质和精神相结合的双重奖惩方式，提高员工的积极性和奖惩激励效果。
参考文献：
[1]崔洁：浅析中航工业的全面预算管理绩效评价体系财务与会计（综合版）2011.3.
[2]孙全勇：关于铁路运输企业全面预算管理考评指标体系的探讨，内蒙古科技与经济2011年2月第4期总第230期.
[3]宋良荣：浅探企业全面预算管理的绩效考评.财会月刊（理论）2006.10.