公司发展规划篇1
简言之，规划即是决定如何达成所订目标的过程。根据规划执行，我们即可主动地利用计划，使资源能在控制之中，而不只是被动的反应。有效的规划具备下列正面的结果：1、有效地利用资源；2、预测问题；3、将组织的目的传达给外部；4、评估目标的可行性；5、评估实现目标的各种方法；6、建立事情的优先顺序；7、有效减少应急需要。（注：中期指三年至五年，长期指五年以上）。
物业公司中长期发展规划实施纲要：
步骤一：明确进行企业中长期发展规划的目的，在公司管理层统一思想认识。
成立企业中长期发展规划课题小组，确定总体负责人，确定参与人员的范围及分工，制定课题研究的工作计划和完成时间、整个课题可分为课题工作计划制定、确定课题子项及其负责人、基础材料收集与分类分析、目标提炼与确定、策略及途径研究、分析支持性规划、汇总统稿等几个工作阶段和步骤。
实施重点：制订企业战略规划必须充分发挥领导作用，强调全员参与。
步骤二：讨论确定中长期发展目标的核心目标组成。
实施重点：核心目标主要围绕两个方向：1、市场发展目标；2、管理服务能力。将企业盈利能力和管理能力二项主指标作为公司核心竞争力的体现。目标的时间轴可分为中期目标（五年）和长期（十年）发展愿景。
步骤三：着手进行企业诊断与分析、市场分析与预测、行业发展趋势预测。
1、企业诊断与分析主要包括以下方面：a、物业公司swot分析（分析企业的优势与劣势、机会与威胁）；b、企业资源分析（包括技术资源、人力资源、社会资源以及条件资源的转变等）；c、企业经营现状分析（收入规模、收入结构、盈利能力、管理体系能力、顾客满意度现状以及企业各项能力的量度指标、量度工具、量度方法等）。
2、市场、行业分析与预测主要包括以下方面：a、中期和长期发展中的市场结构研究与预测（从供应方、消费方、竞争对手、市场新加入力量、替代产品等五个方面入手），市场细分研究；b、市场或行业的最新动态及发展方向。市场整体环境的现状及趋势（总体环境、产业环境、技术环境）等。
实施重点：1、在具体分析时，需要对各单项分析维度进行合理分解并细化评估。2、各类管理分析工具及分析方式有很多种，作为管理层人员或研究分析人员在做具体个案分析时，要重点关注针对分析对象所分解的各个明细维度有否有实用价值，是否客观真实，尤其要避免逻辑错误的出现。
步骤四：分析当前的组织、激励和人力资源状况，提出企业中长期人力资源需求，根据业务战略制订人力资源规划、组织结构的设计和调整计划、激励机制的设计。
公司发展规划篇2
一、指导思想
2005年以“三个代表”重要思想为指针，认真贯彻执行党的十六届四中全会精神，大力加强行政能力建设，围绕省、市交通工作会议精神，创新发展理念，加大企业改制步伐，以积极稳妥发展客运为主线，发展多元经济，加强各项管理，努力提升企业整体素质和经济效益，实现政治文明、物质文明、精神文明三丰收为目标。
二、基本思路
紧扣“发展、改制、稳定”为中心，以人为本，打好一场战役（也就是已经结束的春运攻坚战），加强两项管理（客运管理、安全管理），实施三大改革（企业改制、人事改革、财务改革），完善四大体系（公车公营体系，自主经营体系，优质服务体系，内业管理体系），促进汽运事业持续、稳定、健康地发展。
三、经济指标
2005年我们计划完成客运量430万人，力争完成441万人，计划完成客运周转量21578万人公里，力争完成22195万人公里，计划完成产值1919万元，力争完成产值1974万元，确保实现利润75万元，完成固定资产投入200万元，缴纳税金60万元。
四、工作重点
㈠狠抓客运生产，开拓运输市场。
2005年我司要抓住客运发展的良好机遇，大力开发新线路，加大更新车辆力度，坚持以周边城市为依托，以经济发达地区为重点，以开发西部地区为补充，不断创造新的经济增长点。
一是加大线路开发力度，重点开发超长班线2005年计划申报开发石首至北京、石首至上海、石首至苏州、石首至南京、石首至洪湖、石首至龙港、石首至宁波、石首至深圳、石首至台州、石首至温岭等客运线路。
二是计划新增上线石首至广州（3辆）、石首至宁波（2辆）、石首至洪湖（1辆）、石首至珠海（1辆）共7条新增班线，全年计划新增班线7条。同时，加强车辆上线管理，采取公平、公正、公开的拍包形式，提高透明度，减少各种后患。
三是计划更新、报废车辆15辆，更新石首至澧县（1辆）、石首至宜昌（3辆）、石首至岳阳（4辆）、石首至荆州（4辆、江南线）、横市至沙市（3辆）。
四是规范车辆转让行为,重新签订营运车辆经营合同.针对部分班线车价恶意炒作的现象.2005年,我们将进一步加大管理力度,采取一系列措施来抑制车价,做到车辆转让有序、合理交易、稳定市场.一方面开展深入细致的调查研究,对每条班线车辆转让进行模底、宏观调控；另一方面，重新签订营运车辆经营合同（到合同期的车辆）,对重点班线的车辆上交的管理费进行上调，缩小车主的利润空间,为总公司创效益。同时,进一步完善有关车辆转让的管理规定，做到有章可循，规范管理。
五是加强稽查管理，严厉打击中途甩客、倒客、不进站等行为，打击“摩的”、“兔子”，加大堵漏增收力度，保障总公司营运车辆正常经营，净化经营环境。
㈡加强安全管理，控制事故发生。
交通运输企业管理的核心第一目标就是安全。2005年，我们必须始终把安全生产当做首要任务，开展形式多样的安全教育，强化各种安全措施，狠抓防患整改，杜绝特大交通事故，控制一般事故的发生，确保交通安全四项指数下降20%，控制在市局下达的指标之内，杜绝火灾和工伤事故，杜绝刑事案件的发生，把治安案件控制在单位总人口的5%以内。
㈢实施三大改革，提高整体素质。
一是加大企业改制步伐，按照市局要求，力争2005年内完成企业改制。要重点做好企业改制的各项准备工作，加大宣传力度，拟定企业改制总体方案，召开职代会，多方征询职工代表意见，加快建立现代企业制度。
二是改革人事制度，提高工作效率，继续推行用工轮岗制度，加大轮岗力度，提高轮岗的比率；继续实行中层干部竞争上岗，劣者淘汰的措施，提高企业管理人员的综合素质；实行换岗制，将表现平庸的行管人员与优秀的基层一线职工实行换岗，增强职工的紧迫感，彻底改变人浮于事的现象。
三是继续推行财务制度改革，强化财务人员业务培训，提高自身素质；加强审计监督，规范财务行为；加大对会计、出纳的管理，控制一些不必要的开支，减轻企业的负担。
㈣完善四大体系，转换经营机制。
一是完善公车公营体系。进一步探索和发展公车公营的经营模式和管理机制，加强对武汉卧铺线分公司和荆石快客公司的管理，充分发挥监事会作用，大力强化监督职能；加强对兴隆兴隆车有限公司的管理，建立多种信息平台，方便车主，服务于民，抓好乡镇营运客车的全面管理，夯实根基。
二是完善自主经营体系。探索并发展燃油配件公司的经营模式，走联合经营、融资入股经营、承包经营之路；加大对汽车修理厂的宏观调控，清产核资，稳定职工队伍，走自主经营，自负盈亏，逐级承包的发展之路；同时,发展职能科室的功能,转换经营机制,一改行政科为物业管理公司,减轻总公司的负担,参与市场竞争;二成立车辆营销公司,更新和报废营运车辆,优化运力,提升参营档次,寻求最大效益.
三是完善优质服务体系。新建汽车客运站，按照布局应合理、功能应齐全、运行应经济、管理应科学的原则来规划，有步骤地搬迁老站，完善优质服务硬件设施。同时，加强各部门人员业务培训，倡导优质服务理念，提高整体素质，树立企业形象，明天旅行社应抓住良好的机遇，制订精品旅游线路，重点推介“麋鹿保护区、白鳍豚保护区”一日游，提高服务质量，确保全年无旅游质量事故投诉；检测站将在年内完成升级改造工作，加大硬件设施投入，全面提高检测质量，更好地服务于车主。
公司发展规划篇3
苦练基本功，精细运作，强化执行力，务实进取全面实现**科技公司二ОО六效益年-**科技公司二ОО六年战略发展规划第一部分战略背景分析一、外部环境㈠、宏观环境1、世界经济关系进一步改善，拥有和平的发展环境和稳定的*局势。2、国家经济进一步加速发展，民营经济将成为社会发展的主体，企业的经营环境进一步改善。3、十一五计划如火如荼，政府部门信息化进度加快，充分利用it业带动各行业发展。4、手工操作模式必然被电脑信息化所代替，这是发展潮流，也是历史趋势，同时也是历史机遇。㈡、行业环境1、市场分工明细化，需要专业的一流的营销公司。2、应用软件行业正处于全面发展时期，各种应用软件有待开发、完善。3、目前河南应用软件仅占40%的市场份额，40亿元的市场已被开发，还有200亿元的市场尚未开发，市场潜力极大。4、“产品开发、服务理念、创新意识”的竞争将是应用软件营销公司之间的竞争主题。二、内部环境㈠、有利环境1、公司拥有国内三大应用软件之一的金蝶软件，并且拥有最好的营销、技术人员。2、公司以硬件开发为基础，充分利用实体成分，与软件营销形成了互相促进的效果。3、公司遵循“以人为本”的经营理念，采用战略人力资源的管理理念，已初步形成了学习、发展、团队、协作的企业氛围，为吸引和凝聚精英人才打造了基础。㈡、劣势环境1、公司的市场网络没有建立起来，且没有牢固的客户群，客户质量有待提高。2、公司的各项制度仍不完善，执行力欠缺，特别是战略指导、文化渗透、制度贯彻等方面急需加强。3、公司没有自己知识产权的产品，现有产品成本较高，运作资本颇受限制。第二部分目标体系定位一、总体目标（2006.1.1—2006.12.31）二ОО六年公司以稳健的步子发展，通过全体员工的艰苦奋斗，逐步做稳郑州市场，同时达到省内市场10%的占有率，为实现公司的国内十大应用软件厂商之一的最终目标奠定物质基础。这一阶段主要是公司的资本原始积累阶段。㈠、起步阶段（2006.1.1—2006.6.30）：以金蝶KiS系列为主打项目，辅以硬件开发，通过全体员工的努力奋斗，做稳郑州市场，逐步完成郑州市应用软件销售龙头企业的目标。㈡、发展阶段（2006.7.1—2006.12.31）：以郑州为圆心，以关系地为基点向省内各地开展业务。巩固郑州市场，对外扩展业务，逐步达到省内市场10%的占有率。二、具体目标㈠、起步阶段（2006.1.1—2006.6.30）：1、资本扩张目标：①购置汽车一部②电脑三台（包括笔记本）2、经营规模目标：公司固定资产达到80万元3、人力资源目标：①培养骨干5人②团队规模达到30人以上。其中，办公、技术、业务人员比例为1：3：54、结构目标：增设完善的客户数据库，有效利用客户资源，加强客户管理；同时精细划分客户群，把高端市场的大客户群体和普通市场的一般客户群体分级管理。2、应用软件以郑州为中心，确定关系地为省内重点开发和促进市场，全面开发省内市场。同时，根据中心市场的确定，构建健康的销售网络。3、重点市场上要重视营销手段的精细化，特别是在吸引客户、跟踪客户、维护客户、销售渠道、销售促进等环节中采取个性化工作方法，运用业务拜访、技术推广会、销售竞赛等开展相对应的精确化业务活动。二、求实创新，关注市场动态，提高产品和服务质量㈠、根据市场变化，不断挖掘产品卖点。业务员要坚持“勤联系、多拜访”的工作方法，总结客户使用产品的情况，不断挖掘产品的市场销售卖点，结合技术部门进行产品推广，以最大限度地扩大产品的市场占有率。㈡、根据市场需求，开发新产品。目前，房地产和物业管理方面的应用软件还处于雏形阶段，急切需要现代化的应用软件管理模式。㈢、根据客户需求，提供高质量的客户服务。把客户服务作为产品的组成部分，各部门要认真研究服务的内容，并着重强调服务深度和水平。实施以客户为中心的标准化服务措施，定期开展培训班、研讨会等交流活动。三、苦练基本功，加强内部控制，实施人性化管理㈠、以提高执行力为核心，加强制度化、程序化、规范化管理㈡、以提高凝聚力为核心，加强人力资源管理㈢、以提高学习力为核心，加强企业文化管理第五部分目标诊断与考核一、目标负责人公司总体目标管理由公司总经理办公室负责。总经理办公室在总经理的指导下认真做好各部门的目标组织、实施、协调、检查和考核工作。各部门目标的制定及管理由各部门经理负责，并按照此程序进行。二、组织诊断会议这是确保公司目标实施的主要手段，即在总经理主持下，由总经理办公室组织各部门针对本部门目标的实施情况进行考核。每季度进行一次诊断，及时发现问题，并及时解决存在的问题，制定下步整改计划。三、总经理目标诊断会总经理组织目标诊断，应在诊断前一周向各部门发出书面通知（由总经办制定，总经理批准）。由各部门自行检查对照，各部门经理要组织本部门员工广泛调查、收集情况，形成书面报告，做好诊断前的准备工作。总经理目标诊断会由总经理、总经办、财务部及各部门经理参加，根据方针目标执行情况逐项检查工作效果。由部门经理汇报，并解答总经理及其他人员提出的问题。然后全体与会人员对于存在的薄弱环节，分析原因，研究对策，制定整改计划，由总经理责成有关部门组织整改。四、评价及考核根据目标实现的情况，对每条目标值给予评价及考核。参加人员对目标评估后，将完成情况分为甲、乙、丙、丁四级。甲级：超额完成目标。乙级：完成目标。丙级：完成目标75%（包括75%）以上，但尚未完成目标。丁级：完成目标75%以下。五、奖惩制度对目标进行诊断评价，对甲级、乙级目标给予表彰和奖励，并作为年终考评依据；对只达到丁级目标的要追究责任，认真分析原因，帮助纠正，并给予适当的处罚
。六、附则㈠、要求：各部门的目标应计划要求进行定期检查诊断，对存在的问题按职能分解，及时整改，妥善解决。㈡、印发通知：**科技公司2006年整体战略发展规划已经公司总经理办公室讨论通过，现予印发。望各部门以公司发展大局为重，紧跟公司发展步伐，认真学习文件精神，把握公司总体战略目标和总体发展规划，突出工作重点，理顺工作关系，跟上公司发展速度，围绕公司目标，脚踏实地的做好本质工作，确保全年目标任务的完成。
公司发展规划篇4
一、2011年2月份建成投产市科技产业集聚区生产厂：年产地能热泵大型中央空调机组1000台实现产值3.5亿元；年产小型地能热泵中央空调2000台实现产值1亿元；年产高效换热泵500台实现产值5000万元；最终达到年销售额5亿元人民币的目标。
二、原玉泉区贝迪地能中央空调公司生产厂，扩建后改为《河南贝迪工业特种制冷设备制造有限公司》，设计年生产大型工业用制冷设备500台，实现产值1.5亿元；生产钢铁等冶金行业用特种高温空调1000台，实现产值5000万元人民币；生产煤矿及炼油、化工行业防爆空调1000台，实现产值5000万元人民币；年产轮船用特种水源热泵空调500台，实现产值5000万元人民币；最终达到年销售额3亿元人民币的规模。
三、从2011年5月份开始与上海化工集团投资公司合作投资3亿元人民币成立《河南贝迪纯电动汽车空调制造公司》，建成8条现代化纯电动汽车空调生产线，设计年产小轿车空调45万套，实现产值40亿元人民币；年产大型电动客车用中央空调5万套，实现产值10亿元人民币；年产电动机车（火车）用中央空调3000套实现产值1.5亿元人民币；最终建成设计生产产值约60亿元人民币。
十二五期间整合《***贝迪地能中央空调公司》、《河南贝迪工业特种制冷设备制造有限公司》、《河南贝迪纯电动汽车空调制造公司》及《河南贝迪机电设备安装公司》后形成《贝迪制冷集团公司》，最终实现年产值70亿元人民币的大型制冷设备集团，成为中原最大规模的制冷设备制造公司。
公司发展规划篇5
【关键词】电力企业生产规划管理
一、引言
近年来，随着我国建设坚强智能电网的不断发展，电网规模日益扩大，电力市场蓬勃发展，保障电力供应的任务日益繁重，在此背景下，对电力企业生产中的各个环节进行有效的计划和管理的重要性日益突出。
二、电力发展规划管理存在的问题及分析
改革开放以来，电力主管部门根据党中央“计划工作要突出宏观性、战略性、政策性，把重点放到中长期计划上”的要求，对电力发展规划工作进行了许多有益的探索和改革，积累了许多经验。目前，我国社会主义市场经济体制虽已基本建立，但仍处在不断完善的过程中。由于我国能源相关的法律法规体系建设滞后、改革的阶段性以及电力主管部门力不从心等原因，使得电力发展规划管理工作仍存在着许多亟待解决的问题。主要是：电力发展规划的功能定位不清；电力发展规划编制程序不规范；衔接协调不够且缺乏法律支撑；电力发展规划实施不力；电力发展规划的编制和实施缺乏相应的责任追究机制。这些问题的存在，不仅使规划的科学性难以保证，有损于规划的权威性，而且使规划这一社会主义市场经济条件下重要的宏观调控手段无法切实有效地发挥其应有的作用，从而影响了电力工业的可持续发展。
在电力工业厂网分开以后，电力工业运行模式改变了，市场主体的地位发生了变化，而电力体制改革并没有考虑建立相应的规划管理机制，使电力发展规划的功能缺失，电力发展规划对电力工业投资建设的指导作用严重削弱，这是造成“十二五”中期以来电源无序建设，电网发展相对滞后，煤电运综合平衡相当脆弱、电力增长方式粗放、能源资源浪费、生态环境恶化等问题的重要原因之一。我国已经进入了全面建设小康社会的发展新阶段，新形势下的电力发展规划，必须以科学发展观统领电力工业的发展，反映市场需求，引导投资方向，做好综合平衡，优化电力资源配置，使电力工业在满足经济社会环境要求的同时，实现社会总成本最低。按此要求，当前电力发展规划的管理存在较大差距。在新形势下，国家能源局既要花大力气加强电力发展规划管理，又要坚持电力市场化改革方向，其管理方式应有别于过去传统的规划管理。
三、加强电力发展规划管理的思路
（一）推进电力发展规划管理中的政府职能转变。政府处于电力发展规划管理的主体地位，要在深化规划体制改革的同时，不断加快政府转变职能的步伐，要着重做好以下几个方面的转变：一是从偏重于对微观经济活动的干预，转到搞好宏观调控上来；二是改变原来主要以行政指令配置电力资源的做法，尽可能多地引入市场机制，运用经济手段、政策法规和必要的行政手段调控电力工业的发展和运行，较好地发挥电力发展规划的总体指导和综合协调功能。凡是市场机制能够发挥资源配置基础性作用的领域、环节和方面，都不应通过编制、实施规划的方式来干预市场、干预企业。
（二）确立电力工业规划体系。坚持统一规划、分级管理的原则，确立统一有效、层次分明、功能清晰、相互衔接的规划体系。制定电力发展中长期规划及其发展目标需要由电力短期规划、年度计划来逐步实施，所以电力短期规划或年度计划是电力中长期发展规划的具体安排。电力短期规划或年度计划实施的过程中，电力工业外部环境和内部条件发生了重大变化，或发现了中长期规划中没有预料到的重大问题，也应实事求是地反过来调整中长期电力发展规划。
地区电力发展规划应根据全国能源发展战略和电力发展规划确定的主要方针、政策和目标，结合本地区的具体情况，对本地区的电力工业发展作出具体规划。地区电力发展规划应从全局出发，在全国电力发展规划的指导下，利用地方掌握的社会资源，发挥地区比较优势，因地制宜确定本地区的电力工业发展目标、重点和步骤，规划地区内电力工业的建设和技术改造。全国电力发展规划应是战略性、方向性、框架性的规划，而地区电力发展规划则应当更具体、更具有可操作性。全国和地区电力发展规划相互衔接，共同构成一个科学有序、合理分工、有机衔接的规划体系。正确处理中央与地方的关系，做好国家电力发展规划与地区电力发展规划的协调，是规划管理中的一个重要问题。
四、加强电力发展规划管理的思路
（一）依法行政也要体现在规划管理上。希望国家加强在规划管理方面的法律法规体系建设，包括尽快制定《规划法》，明确规划的法律地位。
（二）电力工业发展规划编制过程中应广泛吸纳各市场参与者的意见，充分发挥电力企业、行业协会、学术研究机构、民间组织和新闻媒体的作用。国家能源局要组织大型电力企业积极参与电力发展规划的研究、编制工作，尤其要充分发挥掌握电力市场供需和运行情况的电网企业的作用。国家能源局对电力企业涉及全国电力发展战略、规划及重大布局、重大项目的规划研究成果，应及时进行信息资源整合，并组织或委托有资质的机构进行评估审查，通过评审的规划研究成果要及时纳入国家的电力发展规划。
（三）尽快建立评估及调整制度。电力发展规划评估是国家能源局和各级电力主管部门通过检查、分析和总结等活动，对电力工业发展的状况、结果以及电力发展规划工作本身做出客观的评价。原则上，各级各类电力发展规划都要在规划实施中的某一阶段对实施情况进行评估。规划实施期间经评估需要作出调整修订的规划，要按规定程序审批。为了履行好这些职责，评估应当贯彻于规划全过程，即建立电力发展规划的评估体系，适时地对规划进行修改或调整，保证规划目标和任务的实现，这是科学的规划制定后头等重要的任务。因此要建立电力发展规划定期修订制度。
五、总结
作为政府职能的一个组成部分，电力发展规划的制定体现了国家在能源、电力方面的意图；电力发展规划的实施过程也就是国家能源、电力方针、政策的贯彻执行过程。电力发展规划进展情况如何，执行的结果如何，直接关系到我国电力工业的发展，关系到我国经济的发展和社会的进步。在我国的经济转轨过程中，规划的体制亦应随之改革，所以需要对电力发展规划进行重新认识，彻底改革政府对电力发展规划的管理。
参考文献：
[1]张靓熠.浅议提高电网公司企业生产计划管理水平[J].电源技术应用，2013，2.
公司发展规划篇6
法定代表人庄严，该局局长。
委托人刘凌昌，该局监察大队队长。
委托人于逸生，黑龙江省学院律师事务所律师。
被上诉人（原审原告）哈尔滨市汇丰实业发展有限责任公司，住所地黑龙江省哈尔滨市道外区景阳街462号。
法定代表人吴慧敏，该公司董事长。
委托人张文宏，该公司总经理。
委托人湛中乐，北京大学法学院副教授。
上诉人黑龙江省哈尔滨市规划局不服黑龙江省高级人民法院对被上诉人哈尔滨市汇丰实业发展有限责任公司诉黑龙江省哈尔滨市规划局行政处罚一案作出的（1996）黑行初字第1号行政判决，向本院提出上诉。本院依法组成合议庭，公开开庭审理了本案。上诉人委托人刘凌昌、于逸生，被上诉人法定代表人吴慧敏和委托人张文宏、湛中乐到庭参加诉讼。本案现已审理终结。
经审理查明：被上诉人哈尔滨市汇丰实业发展有限责任公司（以下简称汇丰公司）所建9层商服楼，位于哈尔滨市道里区中央大街108号（原138号）院，院内原有两栋楼房，总建筑面积为1981.97平方米，其中：临中央大街一栋为地下1层、地上3层，建筑面积1678.21平方米；院内一栋为地下1层、地上2层，建筑面积303.76平方米，该两栋楼房所有权原属哈尔滨市同利实业公司（以下简称同利公司），两楼占地547平方米，土地使用面积1031.60平方米。1993年4月，同利公司向哈尔滨市规划土地管理局（1995年10月分为土地管理局和规划局）申请翻扩建院内2层楼房。同年6月17日，同利公司与汇丰公司达成房屋买卖协议，签定了《房屋产权有偿转让协议书》，以人民币1000万元的价格将中央大街108号两栋楼房卖给了汇丰公司，汇丰公司付清了房款，交纳了房屋买卖有关契税费用，领取了房屋产权证。同年12月7日，哈尔滨市规划土地管理局颁发93（地）字246号建设用地规划许可证，同意同利公司翻建道里区中央大街108号楼，用地面积339.20平方米。1994年1月6日，哈尔滨市规划土地管理局以哈规土（94拨）字第2号建设用地许可证批准建设用地211.54平方米，建筑面积680平方米的3层建筑。同年5月9日，哈尔滨市规划土地管理局核发给同利公司94（审）1004号《建设工程规划许可证》，批准建筑面积588平方米。同年6月24日，同利公司与汇丰公司共同向规划土地局申请扩建改造中央大街108号楼。申请增建4层，面积为1200平方米。在没有得到哈尔滨市规划土地管理局答复的情况下，汇丰公司依据同利公司取得的《建设工程规划许可证》，于1994年7月末开始组织施工。至1996年8月12日哈尔滨市规划局（以下简称规划局）作出处罚决定时，汇丰公司将中央大街108号院内原有2层建筑（建筑面积303.76平方米）拆除，建成地下l层、地面9层（建筑面积3800平方米）的建筑物，将中央大街108号临街原有3层建筑（建筑面积1678.21平方米）拆除，建成地下1层、地面临中央大街为6层、后退2.2米为7、8层、从8层再后退4.4米为9层（建筑面积6164平方米）的建筑物，两建筑物连为一体。
汇丰公司在施工中，相邻的哈尔滨市音乐厅因墙壁裂缝与汇丰公司发生纠纷。哈尔滨市建委领导主持了解决纠纷的现场办公会，并于1994年8月11日以哈建纪字〔1994〕20号文件发出解决纠纷的会议纪要。规划局于同年9月14日派员到施工现场检查并作“建设工程现场记实”。现场记实载明：“被检查单位是汇丰公司，建楼地址是中央大街108号，建设形象进度7层半”。同时还载明：“由于音乐厅上访，该工程暂时停工”。同年11月28日，规划局作出哈规土罚字（1994）第002号行政处罚决定，认定：汇丰公司经规划土地管理部门批准翻建588平方米工程，未经再批准，擅自超面积2388平方米，违反了《中华人民共和国城市规划法》第四十条的规定，决定处罚：（1）限期补办手续；（2）处理好四邻矛盾，出现问题自负；（3）超建面积罚款处理；（4）罚款额83580元。其后汇丰公司交罚款33580元。1995年4月7日，规划局下达了哈规土（1995）第36号文件，以1994年11月28日哈规土罚字（1994）第002号行政处罚决定存在被处罚单位与建设单位不符为由，决定予以撤销并返还对汇丰公司的罚款。1995年7月20日规划局又下达哈城规罚决字（1995）第018号行政处罚决定书，决定处罚同利公司，该处罚内容是：被处罚人同利公司严重影响中央大街景观，擅自将2层建筑扩建为7层半，超面积2338平方米（为2388平方米），违反了《中华人民共和国城市规划法》第三十二条、《黑龙江省实施〈中华人民共和国城市规划法〉办法》第二十六条规定，决定：（1）将超层部分拆除2层半，保留3层；（2）保留部分给予罚款处理并要重新办理审批手续，补交各种税费。此决定因同利公司申明不是建设单位，不接受处罚，未实际执行。1996年3月5日，规划局下达（96）哈城规监字第1－1号《停工通知书》，汇丰公司不服该停工决定，于1996年3月18日向哈尔滨市人民政府申请复议，要求撤销停工通知和办理批准手续。哈尔滨市人民政府复议后，以哈政复决字（1996）2号复议决定维持规划局（96）哈城规监字第1－1号停工通知。1996年8月12日，规划局对汇丰公司作出哈规罚决字（1996）第1号行政处罚决定。认定：一、汇丰公司未经市规划管理部门批准，未取得《建设工程规划许可证》，于1995年8月，将中央大街108号（原为138号）临街原有3层建筑（建筑面积1678.21平方米）拆除，建成地下1层、地面临中央大街为6层、后退2.2米为8层、从8层再后退4.4米为9层（建筑面积6164平方米）的建筑物，违反了《中华人民共和国城市规划法》第二十九条、第三十二条和《黑龙江省实施（中华人民共和国城市规划法）办法》第二十三条规定。依据《中华人民共和国城市规划法》第四十条和《黑龙江省实施（中华人民共和国城市规划法）办法》第四十一条规定，作如下处理：1、拆除地面工程队5、6、7、8、9层、拆除部分合计建筑面积为2964平方米。2、地下l层、地面1、2、3、4层部分予以罚款保留，处罚建筑面积3200平方米，罚款192000元。二、汇丰公司在1994年6月将中央大街108号（原为138号）院内原有2层建筑（建筑面积303.76平方米）拆除，建成地下1层、地面9层（建筑面积3800平方米），违反了《中华人民共和国城市规划法》第二十九条、第三十二条和《黑龙江省实施〈中华人民共和国城市规划法〉办法》第二十三条规定。依据《中华人民共和国城市规划法》第四十条和《黑龙江省实施〈中华人民共和国城市规划法〉办法》第四十一条规定，作如下处理：1、拆除地面工程队8、9层，拆除部分建筑面积为760平方米。2、对地下1层，地面1、2、3、4、5、6、7层予以罚款保留，处罚建筑面积3040平方米，罚款182400元。处罚决定履行后，汇丰公司可补办有关手续，补交有关费用。
汇丰公司不服上述处罚决定，向黑龙江省高级人民法院提起行政诉讼。
原审法院经审理认为，汇丰公司在哈尔滨市中央大街108号所建商服楼房，开工依据是原同利公司得到批准的对中央大街108号院内楼房的改建588平方米的建设规划许可。对中央大街108号临街楼房的翻建没有批准手续，未取得建设规划许可。汇丰公司现已建成的面积为9964平方米的9层楼房，部分是违反建设工程规划许可的建筑，部分是未取得规划许可的建筑，应认定是违反《中华人民共和国城市规划法》的建设行为，应予处罚。规划局对原告汇丰公司申请建设过程中违反了《黑龙江省实施〈中华人民共和国城市规划法〉办法》第三十条“城市规划行政主管部门核发建设项目选址意见书、建设用地规划许可证和建设工程规划许可证，应当在接到申请之日起十五日内决定批准或不批准。情况复杂的，经上一级城市规划行政主管部门批准，可延长十五日，但不得对建设单位和个人刁难、勒卡”的规定，应承担责任。规划局在汇丰公司建楼与哈尔滨市音乐厅发生纠纷时就派员到现场并作“建设工程现场记实”。规划局下达了哈规土罚字（1994）第002号行政处罚决定后，又以主体不符及内部管理等问题为由，下达了哈城规罚字（1995）第018号行政处罚决定，且该决定认定“严重影响了中央大街景观”法律依据不足，处罚混乱、不严肃。经规划局批准在同处中央大街位置上的多处建筑均属高层，其高度与汇丰公司所建楼房高度超过12米性质相同。另有经批准而超高建筑给予罚款保留处理，还有未经批准而超高的建筑至今未作处理，规划局对在中央大街上的违法建筑存在同责不同罚的现象。规划局确定了中央大街保护建筑“外文书店”为影响中央大街景观的参照标准，就应以汇丰公司建筑物遮挡该书店多少，就决定拆除多少是正确的。经勘验规划局所作的处罚拆除面积超过遮挡面积，故对汇丰公司的违建行为处罚显失公正。规划局举证对汇丰公司处罚依据是1986年经国务院批准的“哈尔滨市城市总体规划”，此规划对中央大街的要求仅限于管理和保护，没有对中央大街建筑物规模、体量和高度作规定。规划局又举证1996年10月规划文本，其中第十一章第三节第七十七条、第七十九条第二款、第三款有对中央大街建筑物的体量、高度的规定，但此规划制定、报审时，汇丰公司楼已建成。且该规划依照《中华人民共和国城市规划法》第二十一条第三款规定“省和自治区人民政府所在地城市、城市人口在一百万以上的城市及国务院指定的其他城市的总体规划由省、自治区人民政府审查同意后，报国务院审批”。该规划第一百二十条本身就明确规定“本规定自国务院批准之日起实施”。现查明规划局提交的规划文本至今未经国务院批准，不具有法律效力。且是在汇丰公司建楼之后制定，不能作为对汇丰公司处罚的依据。《中华人民共和国城市规划法》第三十七条规定“城市规划行政主管部门有权对城市规划区内的建设工程是否符合规划要求进行检查”。《黑龙江省实施（中华人民共和国城市规划法）办法》第十条第二款也做了同样规定，规划局在1994年11月28日送达哈规土罚字（1994）第002号行政处罚决定时，汇丰公司建楼已达7层半。1996年3月5日下达停工通知书时，该建筑主体工程已完工并开始装修。规划局没有依法履行职责，造成既成事实，给处理增加了难度。鉴于汇丰公司建楼系违法建筑，规划局处罚显失公正，对规划局具体行政行为应予变更，依照《中华人民共和国城市规划法》第三十二条、第四十条，《黑龙江省实施（中华人民共和国城市规划法）办法》第四十一条第一款、《中华人民共和国行政诉讼法》第五十四条第（四）项规定，判决：一、撤销哈尔滨市规划局哈规罚决字（1996）第1号行政处罚决定中第一部分第1项和第2项的罚款部分；撤销第二部分第1项和第2项的罚款部分（即拆除中央大街临街建筑部分的5、6、7、8、9层，拆除面积2964平方米，罚款192000元；拆除中央大街院内建筑部分8、9层，拆除面积760平方米，罚款182400元）；二、维持哈尔滨市规划局哈规罚决字（1996）第1号行政处罚决定第一部分第2项的保留部分；维持第二部分第2项的保留部分（即中央大街108号临街建筑地下1层，地上1、2、3、4层部分予以罚款保留；中央大街108号院内建筑地下1层，地面1、2、3、4、5、6、7层予以罚款保留）；三、变更哈尔滨市规划局哈规罚决字（1996）第1号行政处罚决定对该楼的拆除部分，变更为：该楼第七层由中央大街方向向后平行拆至第3／2支撑柱；第八层从中央大街方向向后平行拆至第3支撑柱；第九层从中央大街方向向后拆至第4支撑柱；第七、八、九层电梯间予以保留，电梯间门前保留一个柱距面积通行道（上列所提柱距依哈尔滨市纺织建筑设计院1999年3月18日现场实测汇丰楼七至九层平面图纸和规划局、汇丰公司现场认同立面图为准），对该违章建筑罚款398480元。上述罚款于本判决发生法律效力后一个月内履行，上述罚款履行后汇丰公司、规划局于一个月内补办有关手续。
上诉人规划局不服一审判决，向本院提出上诉。
上诉人称：被上诉人汇丰公司违法建设工程，从来没有办理过规划审批手续，该违法工程破坏了中央大街的景观，严重影响城市规划，违反了城市规划法的有关规定。上诉人依据法律，作出了哈规罚决字（1996）第1号行政处罚决定，该处罚决定合法、公正。原审法院认定上诉人对被上诉人申报的工程建设申请在法定期内未作答复，应当承担责任，与事实不符；原审判决还认定上诉人下达停工通知时，被上诉人违法建设工程已主体完工并开始装修，由于上诉人没有依法履行职责，造成既成事实，增加了处理难度，这一认定是不客观的。上诉人哈规罚决字（1996）第1号行政处罚决定是根据被上诉人违法建设工程的性质、情节及其对社会的危害程度依法作出的，该处罚决定合法公正，不存在处罚显失公正的问题。原审判决以行政处罚显失公正为由，判决对上诉人哈规罚决字（1996）第1号行政处罚决定予以变更，未能达到保护中央大街景观的目的。请求二审法院依法撤销原审判决，对本案作出公正判决。
被上诉人称：哈尔滨市规划局哈规罚决字（1996）第1号行政处罚决定内容存在明显的滥用职权和显失公正问题。原审判决议事实清楚，适用法律法规正确。请求二审法院驳回上诉人的上诉，维持一审判决。
以上事实有上诉人上诉状、被上诉人答辩状、同利公司与汇丰公司房屋产权有偿转让协议书、国有土地使用证、93（地）字246号建设用地规划许可证、哈规土（94拨）字第2号建设用地许可证、94（审）1004号建设工程规划许可证、房屋所有权证；哈尔滨市建委哈建纪发〔1994〕20号会议纪要、建设工程现场记实、规划局哈规土罚字〔1994〕第002号行政处罚决定、哈规土〔1995〕第36号文件、哈城规罚字〔1995〕第018行政处罚决定、1995年7月20日汇款复印件、（96）哈城规监字第1－1号《停工通知书》、哈规罚决字（1996）第1号行政处罚决定、行政复议答辩书、相关建筑物照片、惠鸿广场地理位置形象平面图、哈尔滨市人民政府哈政复决字〔1996〕2号复议决定书、1994年11月22日询问笔录、建筑安装工程承包协议等证据证明，足以认定。
本院认为，被上诉人汇丰公司未全部取得建设工程规划许可证即在哈尔滨市中央大街108号地段建成面积为9964平方米的9层商服用房，违反了《中华人民共和国城市规划法》第二十九条、第三十二条和《黑龙江省实施（中华人民共和国城市规划法）办法》第二十三条的规定，应予处罚。被上诉人提出其没有办理有关规划手续与上诉人未依法在法定期限内对被上诉人提出的规划申请作出答复有关，但上诉人是否存在不履行法定职责的问题，不是本案审查的内容，且上诉人是否存在不履行法定职责的事实，不影响被上诉人违法建设的性质。根据《中华人民共和国城市规划法》第三十七条、第四十条的规定，上诉人有权对汇丰公司违法建设行为进行查处。上诉人作出的哈规罚决字（1996）第1号行政处罚决定中，虽然没有明确认定被上诉人违法建设行为属于对城市规划有一定影响尚可采取改正措施的情形，但从其作出部分拆除部分罚款保留的处罚内容看，上诉人已在事实上认定汇丰公司违法建设行为，属于城市规划法第四十条规定的对城市规划有一定影响尚可采取改正措施的情形。诉讼中上诉人称汇丰公司所建商服楼严重影响城市规划，与其处罚决定自相矛盾，且未提供足够的证据证明。“哈尔滨市城市总体规划”中对中央大街规划的要求是：“在建设中，要从整体环境出发，使新旧建筑互相协调，保证完美的风貌”，该规划中没有关于中央大街建筑物规模、体量和高度的规定。规划局提供的1996年10月修编后的哈尔滨市总体规划，有对中央大街建筑物的体量、高度的具体规定，但该规划尚未经国务院批准，根据《中华人民共和国城市规划法》第二十一条第三款的规定，不具有法律效力。诉讼中，上诉人提出汇丰公司建筑物遮挡中央大街保护建筑新华书店（原外文书店）顶部，影响了中央大街的整体景观，按国务院批准的“哈尔滨市总体规划”中关于中央大街规划的原则规定和中央大街建筑风貌的实际情况，本案可以是否遮挡新华书店顶部为影响中央大街景观的参照标准。规划局所作的处罚决定应针对影响的程度，责令汇丰公司采取相应的改正措施，既要保证行政管理目标的实现，又要兼顾保护相对人的权益，应以达到行政执法目的和目标为限，尽可能使相对人的权益遭受最小的侵害。而上诉人所作的处罚决定中，拆除的面积明显大于遮挡的面积，不必要地增加了被上诉人的损失，给被上诉人造成了过度的不利影响。原审判决认定该处罚决定显失公正是正确的。原审判决将上诉人所作的处罚决定予以变更，虽然减少了拆除的面积和变更了罚款数额，但同样达到了不遮挡新华书店顶部和制裁汇丰公司违法建设行为的目的，使汇丰公司所建商服楼符合哈尔滨市总体规划中对中央大街的规划要求，达到了执法的目的，原审所作变更处罚并无不当。原审判决认定事实基本清楚，适用法律、法规正确。上诉人的上诉理由不能成立，本院不予支持。依照《中华人民共和国行政诉讼法》第五十四条第（四）项、第六十一条第（一）项的规定，判决如下：
驳回上诉，维持原判。
公司发展规划篇7
关键词电力公司人力资源规划
一、县级供电公司人力资源规划现状
（一）供电公司人力资源规划环境
现阶段，供电公司在发展过程中应该充分了解的自身的内外环境，只有这样人力资源规划工作才能顺利开展下去。供电公司人力资源规划环境可以按照宏观和微观的形式进行划分。其宏观形势环境与国家、电力行业人力资源政策、形势变化等有着至关重的关系；而微观环境主要通过Swot对供电公司人力资源规划的优势、劣势、机遇、挑战、威胁等进行分析。只有做好供电公司人力资源规划环境分析工作才能促进电力公司快速发展。
（二）供电公司人力资源规划基本现状
供电公司在发展过程中，主要由国家电网公司-省级电网公司-地市级供电企业组成，供电公司直接掌握各地区用户的用电状态，同时还掌握用户的电力消费终端与基本业务操作单元。只有做好供电公司人力资源规划工作才能进行电力体制改革，从而促进电力企业发展。我国电力公司人力资源结构方面主要由以下职能部门组成：办公室、人力资源部门、发展策划部门、财务部门、运维检修部门等。对于县级供电公司，其中的人力资源管理制度主要由以下几部分组成：
1.人才甄选与招聘制度；2.培训和发展制度；3.绩效管理制度；4.薪酬管理制度。
（三）供电公司人力资源规划存在的问题
我国县级供电公司在发展过程中其人力资源规划工作还存在着一定的不足，主要体现在以下几点：
（1）供电公司人力资源规划未达到理想中高度，其主动性还有待提高；（2）人力资源规划制体制去缺乏一定的完整性、系统性，其中的专业化预测技术不能被广泛应用；（3）供电公司领导人员不重视人力资源规划体系，忽视对内部供给的预测，从而增加供电公司在发展过程中管理成本，降低了企业的经济效益；（4）直线管理人员较少，在供电公司发展时，如果没有足有的直线管理人员开展对应的人力资源规划工作，久而久之就会增加供电公司的直线管理人员的工作难度，忽视工作需求，降低工作效率与工作质量。
（四）供电公司人力资源规划的特殊性
供电公司在发展过程中，工作流程、技术、管理等方面都存在着一定的特殊性，这就需要在开展人力资源规划工作时，将充分考虑其中的特殊性，只有这样才能保证人力资源规划工作可以顺利进行下去。同时，供电公式还要对一些生产建设、管理、运行检修工作人员提出较高的工作要求，特别是一些专业人技术工作人员，一定要具有丰富的专业技术知识与一年的工作经验，只有这样才能保证电力设备的以后运行的使用安全。
二、供电公司人力资源预测规划理论基础
（一）人力资源规划相关理论
人力资源规划概念从广义上来讲，是对供电公司人力资源在未来的发展现状进行预测，并为其制定一项合理的发展体系，只有这样才能促进供电公司快速发展。从狭义上来讲，人力资源规划主要为公司的人力资源战略制定一项发展目标，并预测人力资源相关工作人员在以后的流动情况，设置对应的人力资源净需求计划促进供电公司快速发展。同时，供电公司的人力资源规划主要包括了员工数量的规划，保证工作人员可以开展一系列的工作工作任务；为公司在以后的发展结构制定出一项合理规划方案；做好相关管理制度规划，保障各部门在日后工作时有法可依有章可依。
（二）人力资源结构预测
人力资源结构预测主要通过对员工工作情况、公司发展结构、职业结构都部分进行预测，从而保证企业快速发展。在人力资源结构预测过程中，还要充分考虑到公司的外部经济与行业结构发展情况，从而保证资源结构预测工作可以顺利进行下去。
三、县级供电公司人力资源规划实例
（一）案例背景
国网安徽省歙县供电公司是一家大型网经营企业，该公司主要负责电网建设、生产、运行、维系、科研等业务。截止到2010年为止，该公司已经具有10千伏以上的输配电线路2.2万公里，电力销售率达到了120亿千瓦时左右，由此可见，电力在人们生活中的重要性。随着社会不断的发展，该供电公司也在加快电网建设的脚步，满足现代化社会的需求，从而提高社会经济效益与人们的生活质量。
（二）县级供电公司人力资源规划
该公司在发展过程中，需要制定一项科学合理的人力资源规划体系，并将供电公司所有相关制度都按照制定标准进行，并做到以下几点：（1）制定全新的职业生涯发展计划；（2）绩效考核规划：以提高员工工作绩效为目的，制定一系列管理活动，并对员工的工作进展进行实时跟踪，保证工作可以顺利进行下去；（3）制定薪酬福利规划：制定薪酬福利，激发员工工作积极性，提高工作绩效；（4）培训开发规划：做好培训开发工作，提高员工的综合素质与专业技能，同时还要让一些消纳富余员工做好转岗准备，建立一支专业技术高潮的工作团队，只有这样才能促进供电公司快速发展。
现阶段，各电力公司在发展过程中，需要根据企业发展现状制定出一项相对应的人力资源规划体系，才能有效的深入推进改革，促进电力企业快速发展。随着我国“三集五大”体系的推广，各电力公司领导人员非常重视人力资源规划的统一工作，这对电网企业的机构设置和人员配置将生产非常深刻的影响。
参考文献：
[1]孙琪.县级供电公司人力资源管理存在的问题及对策探讨[J].经营管理者，2016.10.
公司发展规划篇8
1993年第八届全国人民代表大会常务委员会第五次会议通过了《中华人民共和国公司法》之后，又对公司法进行了几次修订。但是，在公司类型的划分问题上，似乎还有一些问题急需解决和完善。本文就是从对几种主要的公司类型划分的分析以及对我国公司法划分公司类型的两点建议两个方面来展开论述的。
【关键词】
公司类型；股份有限公司；有限责任公司
公司是西方社会发展的产物，现代的公司已成为组织健全的成熟商业组织，公司并不是自古以来就有的，公司产生以前，进行商业活动的除了个人之外，还有独资企业和各种合伙组织。公司从产生到发展为现在的组织健全的商业组织，经历了一个漫长的过程。
1对几种主要的公司类型划分的分析
对公司类型的划分绝对不是毫无意义的胡乱分类，而是通过对公司类型的合理划分，对某种类型的公司的特点进行归纳、总结，以找到适合此种公司类型的法律规范，使公司得到全面的发展。传统上，对于公司类型的划分有很多种，但我们仅从以下五个方面来进行比较和分析。
1.1以股东对公司的责任形式为标准将公司分为无限公司、两合公司、股份有限公司、有限责任公司
这种划分主要是以大陆法系国家为代表，如德国、法国等，我国2005年公司法也是以此类型划分，但只规定了股份有限公司和有限责任公司。这种公司类型的划分看似很合理，特别是在当时股票市场不太发达，证券交易不频繁的时期，股份公司和有限公司有着很大的区别。但是随着股票市场的不断发展，证券市场的不断繁荣，股份公司又进一步分为上市公司和非上市公司，虽然上市的股份公司与有限公司仍然是有很大区别，但是非上市的股份公司和有限公司的区别就不是很大了。有区别，调整的法律规范不同，这是合理的；但是没有什么区别却适用不同的法律规范调整，这就存在着问题了。
1.2以公司股东人数多寡和股权流通性为标准将公司分为开放型公司与闭锁型公司
这种公司类型的划分，主要是以英美法系国家为代表，如美国、英国等，从具体内容来看，开放型公司类似于大陆法系的上市的股份有限公司，而闭锁型公司则类似于大陆法系的有限责任公司和非上市的股份有限公司，但只是类似，二者之间或多或少还是有一些差别的。
1.3以其股份是否在证券交易所挂牌上市流通为标准将公司分为上市公司与非上市公司
在我国，上市公司与非上市公司是对股份有限公司的再分类，因此，与有限责任公司无关，有限责任公司要想成为上市公司，就必须先成为股份有限公司。上市公司是开放型公司、公众公司，股东人数众多，股权流通性较高；非上市公司则相对较差一些。
1.4以公司股权结构和股东身份为标准将公司分为国有公司与非国有公司
这种分类并不难，但是理论上有些争议，有学者主张不加区分二者，但我认为在目前的情况下，区分二者还是有一定意义的。
2对我国公司法划分公司类型的三点建议
通过前文的阐述，我国在公司法立法和基础理论方面对公司类型的划分还是存在一些问题的，针对这些问题和相关实践我提出以下两点建议：
2.1确定合理划分公司类型的基本原则
确定了公司法的立法形式，接下来就应该确立划分公司类型的基本原则，我认为应该有以下三个基本原则：
2.1.1联系实际原则
对于公司类型的划分，一定要符合我国的实际情况，或者说符合我国的国情，否则，再好的公司类型的划分也能是镜中花水中月，看似合理，但是在实务操作中却没有任何的可行性，这样划分出来的公司类型肯定是失败的，不但不会对我国公司的发展以及经济的发展起到促进作用，甚至会起到反作用。
2.1.2方便灵活原则
公司类型的划分不应过于死板，特别是我们要清楚地认识到一点，那就是公司法上对公司类型的划分，归根到底是要为不同类型的公司找到适合的法律规范，如果我们对于公司的类型划分的太少或者太死，那么在经济不断发展的今天，肯定是不符合我国公司发展的长远利益的，也肯定不会找到合适的法律规范来调整公司的活动。这样一来，对公司类型的划分也就失去了其意义。因此，对于公司类型的划分应该多样、灵活、细致，并依此来寻找和做出与之相适应的的法律规范。
2.1.3比例原则
这里所说的比例原则是指在公司法中的强制性规范与任意性规范的比例问题。公司法是一部以私法为主并兼具公法性质的法律，本质上仍属于私法。因此，公司法中应当以任意性规范为主，强制性规范为辅，这是最基本的原则。如前所述，由于公司是否上市、开放，我们对其规定也应当有所不同，但是即使是对于高度开放的上市公司，我们也应该在保证基本监管的前提下在适当增加相应的任意性规范，使投资人有更多的选择，使公司法不至于让投资人觉得规定的过于死板，对自己限制太多。
2.2合理划分公司的类型。
我国公司法不承认无限公司和两合公司，因为现实中分别有普通合伙与有限合伙来代替它们，我们只承认有限责任公司和股份有限公司两种形式，因此，在保持这一点不变的基础之上，新公司法是否可以这样划分公司类型：
第一，依据我国公司法在我国登记设立的公司都是有限责任公司，我们依然不承认无限责任公司和两合公司。但至于是选择有限责任公司还是股份有限公司，法律没有必要予以强制性规定，可以赋予投资人自主选择权，并规定有限责任公司与股份有限公司之间可以依法相互转化。
第二，依据公司股权结构和股东身份的不同分为国有公司、非国有公司。毕竟在投资主体、公司规模、经营方式和目的上三者有着很大的不同。如前所述，在理论上、特别是在实务中，区分国有公司与非国有公司仍然具有很大的意义。
第三，依据其股份是否在证券交易所挂牌上市流通为标准将股份有限公司再分为上市的股份有限公司和非上市的股份有限公司。
举例说明，一家由20名自然人股东设立的未上市的公司，我们就可以称它为非国有非上市有限责任公司。而由国家出资设立的某个上市公司，我们就可以称它为国有上市股份有限公司。这样一来公司类型的划分就明确了，对公司治理的基本理论和基本制度的构建以及为不同种类的公司最终找到一系列适合自己特点的规范都具有重要意义。
公司类型的划分并非是一个无足轻重的问题，因为它关系到我们能否最大限度的满足投资者的需求以及为各种不同类型的公司找到适合其发展的一系列法律规范，因此，公司类型的划分问题不容小觑。相信我们未来的新公司法能够对公司类型进行一个合理的划分，并对各种类型的公司做出与之相适应的法律规范，这样，我们才能让公司在我国顺利健康的发展，让公司为我国经济的发展做出巨大的贡献。
【参考文献】
[1]赵旭东.公司法学[m].高等教育出版社.2010年版.
[2]刘俊海.公司法学[m].北京大学出版社.2013年版.
[3]张辉.中国公司法制结构性改革之公司类型化思考[J].社会科学.2012年第9期.
[4]李沫雨.公司分类模式及其立法规范适用研究[D].中国政法大学.2012（3）.
【作者简介】
公司发展规划篇9
在世界各国中，美国是对现代内部控制研究最富有成效的国家之一。美国发起人委员会（CoSo委员会）在其研究报告《内部控制―一体化框架》中，将内部控制定义为由企业董事会、经理层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。该报告将内部控制分为五个要素，即控制环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、监督。2004年，CoSo委员会的报告《企业风险管理框架》将内部控制的要素进一步扩展为八个要素，即内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控。2008年5月22日，我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合的我国第一部《企业内部控制基本规范》，2010年4月26日出台了《企业内部控制应用指引》。该规范吸收了美国CoSo的《企业风险管理框架》中的一些观点，并结合我国的实际提出了“三大目标”和“五大要素”。其中，三大目标分别是：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整；提高经营效率和效果；促进企业实现发展战略。五大要素是：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
《企业内部控制应用指引》中指出，发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。企业发展战略包括企业的长远发展目标和战略规划两个方面。长远发展目标确定企业发展方向和未来预期达到的目标；而战略规划是实现战略目标的路径，即企业通过什么路径实现长远目标。发展战略是一个组织长期发展方向和范围。它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现企业预期目标。在现代市场经济条件下，企业要在竞争激烈的市场环境中生存下去和不断发展，就必须站在战略的角度审视企业的发展前途，加强对经营环境的研究分析，以未来的环境变化趋势作为决策的基础，正确地确立企业发展的方向，制定明确的企业长远战略目标。而内部控制是影响企业战略有效实施的关键。它贯穿于战略的制定、实施、评估、调整和信息披露等整个过程。内部控制体制的完善可以有效防范战略风险、促进企业增强核心竞争力、实现可持续发展。本文根据《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》中的要求，结合在调研中对某公司发展战略的内部控制现状的了解，分析该公司在内控视角下发展战略中存在的缺陷，并提出相应的完善措施。
二、Sp公司现行内部控制与发展战略体系分析
（一）Sp公司简介Sp公司是2002年底国家电力体制改革时组建的全国性国有独资发电企业集团，主营业务为：电力生产、热力生产和供应；与电力相关的煤炭等一次能源开发；相关专业技术服务。截至2010年底，公司装机容量9000万千瓦，其中，清洁能源占总装机的24.55%；资产总额为4424亿元人民币；2010年发电量超过3500亿千瓦时。拥有全球首台百万千瓦超临界空冷机组和国内单机容量最大、国产化程度最高的百万千瓦超临界湿冷机组，国内首批60万千瓦级脱硝机组，单机容量最大的39.5万千瓦天然气发电机组；积极开发建设风电、核电、生物质能、太阳能等清洁能源。
（二）公司现行内部控制与发展战略体系公司设立计划发展部负责研究企业发展发展战略以及有关政策、法规；负责拟订企业发展规划，编制年度综合工作计划、月度工作计划，并监督实施。公司制定了五年发展战略：以创造经济社会价值为使命，以做强做大为方向，坚持电为主体、煤为基础、产业协同，坚持优化结构、建并结合、内外拓展，坚持改革创新、内强素质、外树形象，努力把公司建设成为以电为主的一流能源集团。公司今后一个时期的发展目标是：到2013年实现“1118”战略目标，即发电装机超过1亿千瓦，控参股煤矿产能超过1亿吨/年，实现利润超过100亿元/年，资产负债率控制在85%以内。Sp公司现行发展战略如表1所示。
（三）公司内部控制与发展战略体系现状分析为了能够全面地分解该公司发展战略中的内部控制，我们采取了访谈和问卷调查的方式。共发放调查问卷800份，回收问卷789份，调查对象包括所有中高层管理人员以及部分公司一线员工，调查内容主要涉及公司员工对公司战略部门的认识，对公司战略的认识等。访谈对象为计划发展部的主管，访谈内容主要为公司发展战略机构设置和相关的规章制度等。访谈和问卷调查的结果如表2所示。
三、Sp公司内部控制与发展战略的缺陷分析
Sp公司设立了计划发展部负责战略的制定等工作，但是在计划发展部的人员设置、战略的审批、战略的评估与调整和战略信息披露等方面存在着问题。
（一）战略制定部门设立中的缺陷指引要求企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。Sp公司设立了计划发展部负责发展战略的管理工作，但是对该部门的职能设定不完善，战略管理部门职责的不恰当性可能会造成不能够履行其应有的功能，会影响到战略的制定和监督等；部门员工的管理不完善，人员的配备和知识结构不合理可能影响到企业战略管理的需要。缺乏战略委员会类似机构的议事规则和决策程序，可能会导致战略相关决策的不科学。
（二）战略审批中的缺陷指引要求董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。调查显示，Sp公司的制定的发展战略具有较强的可行性和稳定性。但是在战略的制定和审批等不相容职务的分离等方面没有具体的规定。发展战略的制定与批准是否相分离、执行与评估是否相分离、执行与调整是否相分离直接关系着发展战略的制定的科学性。
（三）战略实施中的缺陷调查显示，战略的实施过程中，Sp公司高管具有战略意识，公司通过各种方式宣传战略规划，但是公司并没有制定战略相关信息的收集机制，没有与战略实施相关信息的收集、筛选、分析、处理机制和预警机制，影响到企业对内外部环境变化的敏感度和判断力。
（四）战略评估与调整中的缺陷指引要求战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，并定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。Sp公司在战略规划中对企业的内外部因素进行了事先的评估，但是并没有事中和事后评估机制，没有进行有效的事中评价可能未能有效评估内外部环境因素重大变化对战略的影响，无法判断战略执行的有效性，也会影响到战略的调整，从而导致战略规划过时或者难以实施。战略期末，没有进行后评估评就无法结合战略目标的实现情况，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。当公司战略目标没有实现时，也没有相应的调整机制以及向公司管理层汇报的机制。这些机制的缺乏对战略的及时调整产生不利影响。
（五）战略信息披露中的缺陷Sp公司在其网站上披露发展目标和战略规划，但是缺乏披露重大风险因素及其应对措施和相关职责分离的规定。公司没有披露影响发展战略实现的重大风险因素及其应对措施，会影响对战略重大因素的关注以及对战略的及时评估和调整，最终会影响到战略的实施。
四、Sp公司发展战略完善建议
根据CoSo内部控制框架以及《企业内部控制基本规范》，对该公司发展战略中存在的问题提出以下完善建议。
（一）计划发展部的职责和人员管理制度Sp公司计划发展部职责不完善，应增加的职责有：负责战略规划的实施；围绕公司发展的全局性、战略性和前瞻性重大课题进行研究，为领导提供决策依据和可供选择的解决方案；经营环境的监测和分析。负责对行业的宏观经济、政策进行研究，每年度对内外部环境进行监测与评估并起草评估报告；跟踪和评价集团战略规划的实施情况，提出不断改进和完善的对策建议，并在每年的经营计划中滚动调整集团的发展目标和规划指标；参与公司的战略性投资、资本运作、并购重组、产业整合方案的研究与制定并提出建议；负责组织协调集团法人治理结构、管理模式、组织架构、核心管理流程、信息化管理方案等管理制度体系建设的研究工作；对前述各款事项的实施情况进行监督检查。
制定对负责战略的人员经验和对人员的素质要求，出具岗位工作标准。应当制定战略方面的议事规则和决策程序，对战略管理方面会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等做出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。
（二）战略的制定调查结果显示，Sp公司管理层对于公司战略的发展重点、核心竞争力、发展“短板”等问题尚无形成共识，所以公司应当重新评估公司目前的战略规划，分析在新的经济、政策环境下公司未来发展的优势和劣势，机会和挑战，就公司战略最终形成一致的看法，这样才能使战略真正成为指导企业领导解决各种问题的决策依据和工具。
（三）战略的审批Sp公司缺乏战略审批的相关规定，因此，建议公司明确战略的制定和批准机构，以及战略的评估机构。明确战略规划的制定程序，和董事会审批机制。
（四）战略的评估与调整Sp公司对战略的事中和事后评估重要性认识不足，缺乏相关制度规定。企业应当建立战略评估制度，根据内外部环境的变化对战略实施情况进行追踪和适时调整。计划发展部和总经理的工作报告中应当对战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。在日常经营活动中，计划发展部应负责对具有战略影响的公司内外部环境因素进行监控，对于公司战略规划需要调整的，启动调整程序。事后评估应结合战略期末发展目标实现情况，侧重对发展战略的整体实施效果进行概括性的分析评价，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。计划发展部应就战略实施和调整等问题形成专门的报告，及时向管理层、董事会和监事会分别进行汇报。
（五）战略的披露Sp公司战略披露机制不健全，缺乏对重大影响因素及应对措施的披露。公司应当向管理层以及关键岗位员工披露影响发展战略实现的重大风险因素及其应对措施。企业应当明确相关信息披露的制定和审批的部门或人员，并将披露信息报告的制定与审批职责相分离。
五、结论
本文结合《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》中对企业发展战略的要求，对Sp公司战略管理的内部控制进行了分析，通过调查问卷和访谈等途径找出Sp公司在发展战略控制中的缺陷，结合Sp公司具体情况提出完善发展战略控制的建议。本文的意义主要在于满足《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》等对发展战略的要求，完善战略管理的工作流程及发展战略制度，实现战略管理的规范化和精细化，对其他企业构建符合内部控制要求的发展战略制度具有一定的参考意义。
公司发展规划篇10
关键词：职业生涯规划应用研究
abstract：today'ssocietyisalreadyaknowledgeeconomy，thedevelopmentofenterprisesandthedevelopmentofworkersarecloselyrelatedmoreandmore，businessonlyinthesystemdesignedtotakefullaccountofthedevelopmentofemployeesintheenterprise，intheenterpriseforemployeesdesign-relateddevelopmentchannel，tobeabletomakestafffullpotentialandachievebusinessgrowthandstaffdevelopmentco-winsituation.careerplanningisamoreeffectivewaytoachievethisgoal，thepaperS'splanningapplication，howtoimplementemployee'scareerintheenterprisethroughcareerplanningitprovidesapracticalidea.
Keyword：careerlifeplanningapplicationresearch
员工职业生涯规划近些年越来越得到企业的重视，有效地开展员工职业生涯规划与管理活动，不但有助于企业选人用人，而且还可以提高员工的士气和归属感，从而提高企业的人才梯队成长的稳定性、效率及竞争力。因此，企业开展员工职业生涯规划显得越来越重要。
本文以S公司为例，阐述员工职业生涯规划的过程，为在企业中实施人力资源规划提供了一个很好的实践思路。
一、职业生涯规划相关理论
职业生涯规划是指组织或个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。近年来，随着对职业生涯规划研究的深入，形成了有关职业生涯规划的一些理论。
（一）职业锚理论
职业锚中的“锚”是指人们选择和发展自己职业所围绕的中心，是当一个人必须要做出职业选择时，该人怎么样都不会动摇的职业中的最重要的东西或价值。它包括在工作实践中积累的才干和能力、动机和需要、态度和价值观。但职业锚并不是固定不变的，在不同的职业生涯阶段个人可以根据变化了的情况重新选定自己的职业锚。职业锚分为创造型职业锚、安全/稳定型职业锚、技术/功能能力型职业锚、管理能力型职业锚、自主/独立型的职业锚这五种不同的分类。
（二）职业生涯发展阶段理论
斯蒂芬・p・罗宾斯是职业生涯发展阶段理论的主要代表，他把职业生涯划分为5个阶段。第一，探索期：发生在就业以前，自我概念与职业概念的形成、自我检视、角色尝试、学校中的职业探索、休闲活动与兼职工作；第二，建立期：逐渐改进工作表现，不断发生错误，不断吸取教训，凭借尝试错误以确定前一阶段的职业选择与决定是否正确；第三，职业中期：不再是一个学习者，能够发挥自己的专长；第四，职业后期：减少工作的流动，安心现有的工作；第五，衰退期：在体力与心理能力逐渐衰退时，工作活动将改变，必须发展出新的角色，先是变成选择性的参与者，然后成为完全的观察者。
（三）职业性向理论
美国心理学教授霍兰德于1971年提出了具有广泛社会影响的职业性向理论。他认为，决定一个人选择何种职业的重要因素是职业性向即人的价值观、动机和需要等。霍兰德通过自己的实践研究，得出了六种基本的职业类型如下：表现型、常规型、调研型、艺术型、专业型、社会型。要真正地做到“人格一职业匹配”，那就必须要做到使自己的人格类型选择好对应的职业类型。
（四）需求层次理论
马斯洛需求层次理论，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕・马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出。他将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。五种需要按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化。
二、S公司相关情况
（一）S公司简介
S公司是根据其集团母公司的战略目标要求，将其集团公司主要物资实施集中采购，由S公司作为采购主体，实现规模化的效应。
S公司于2010年成立，作为其集团公司的前端外部窗口，定位为支持整个集团的战略目标实现的积极型核心能力平台，通过对大宗物料采购实施集中管理，将实现三个目标，一是实现采购成本的持续减省；二是提升采购质量、保障运营效率，成为供应商与生产运营的桥梁；三是与优质供应商联合创新，成为供应商和技术研发、市场的桥梁。从而打造两支队伍，即优秀的供应商队伍和专业的采购队伍，最终实现集中管控的效益和效率。
（二）S公司人力资源状况
截至2012年底S公司共有员工117人，其中公司领导3人，中层管理11人，主管12人，基层管理23人，技术类65人，服务人员3人。
自S公司成立以来，先后制定了一系列的薪酬、考核、培训等人力资源管理制度。招聘选拔方面，通过其集团搭建的三大招聘网站招聘信息、寻找合适人选，并通过网络面试、小组面试等方式选择优秀人才；培训方面，与相关培训机构建立长期合作关系，定期对相关人员进行培训，同时还积极利用其集团的“成长在线”网络学习平台，鼓励员工利用业余时间学习；激励及绩效方面，建立了以岗位工资为主的基本工资制度，按业绩进行考核，拉大各岗位的工资差距，发挥薪酬绩效的激励功能。
虽然S公司在人力资源管理方面下了很大功夫、做出了很多努力，但是，公司的离职率却一直很高，成立以来综合测算达到10%左右。经过分析，主要存在以下问题，一是缺乏职业生涯指导，员工方向不明；二是单轨道发展，上升空间小；三是缺乏制度化的轮岗计划，员工专业面单一；四是缺少有针对性系统化的培训，员工感觉能力提升较慢；五是没有员工的职业生涯规划方案。
针对以上的问题，S公司决定组织实施职业生涯规划，提高员工的归属感，激发员工的工作动力。
三、S公司职业生涯规划方案设计及实施
凡事预则立、不预则废，为了保证职业生涯规划方案实施成功、取得实效，S公司前后三次召开专门会议，邀请了集团人力资源部主管和某大学的教授为职业生涯规划方案出谋划策，最终确定了从以下几个方面着手实施。
（一）成立职业生涯规划领导小组
领导小组的成员包括S公司领导、集团人力资源部专业人员和S公司人力资源部长。领导小组指导公司的职业生涯规划的实施及解决存在的问题，其中集团人力资源部专业人员不参与职业生涯规划管理职责，主要职能是提供参考建议；小组内的公司成员是职业生涯规划与管理的政策决定者。
（二）与测评公司合作，建立人员测评体系
为了能够客观地了解员工各方面的能力，S公司与专业测评公司合作，定期地对员工进行测评，获得客观的评价数据。测评主要包括对新进员工进行测评和每年对在职员工进行重新测评。测评的结果建立员工个人信息库，当出现岗位空缺需求时，测评数据可以作为员工任职资格的依据。
（三）提升人力资源管理，打开职业通道
开展内部公开招聘。S公司以前在有岗位空缺的时候通常是对外招聘，在实施员工职业生涯规划后，公司领导决定当公司内部出现职位空缺时，S公司主要以内部提拔为主，在公司内部招聘信息，公开岗位的要求和任职条件，公司内部所有员工都可以竞聘这些岗位。内部公开招聘，兼顾到员工的职生涯发展阶梯，最大限度地吸引内部员工，保持企业内部员工的稳定性。例如在此期间公司的品类经理离职，通过内部公开竞聘，公司采购部的主管顺利升职。
（四）实行轮岗制度，拓宽员工的专业面
在实行员工职业生涯方案后，S公司有意识地安排员工轮岗，主要分两个层面，一是新进员工轮岗，二是核心员工轮岗。新进员工轮岗的主要目的是给他们提供“试错”的机会，以寻找自己的职业锚，员工在每个岗位停留的时间一般不会太长。通常情况下，如果新进人员一进公司就有人来和他谈他的前途，并主动提供轮岗机会，将很容易培养起新员工对企业的认同和归属感。核心人员轮岗每年进行一次，核心人员的轮岗有利于形成全面的能力，同时可以增进各部门间的理解，便于更好地协作。在组织结构日渐扁平化的今天，核心人员轮岗缓解了企业内部的晋升压力，提供了更多的职业发展机会，有利于提高他们的工作满意度，稳定员工队伍。
（五）引导员工选择职业通道，实现人职匹配
职业发展通道等级划分是基于人才成长的规律做出的，通道等级定义是对不同能力级别的员工所表现出来的特征，职业发展通道等级实际上描绘了员工在企业各个业务领域的成长空间和发展方向。S公司几经易稿，最终确定了两条职业发展通道，一是管理序列通道，另外一个是专业序列通道，两条通道之间可以互相跨越。并且对两个序列的每个等级从以下六个方面进行通道等级定义：一是学历与工作经验；二是掌握知识与技能的深度和广度；三是解决问题的难度、复杂性和训练程度；四是能够承担的职责；五是在专业领域中的地位、影响力；六是在业务变革、战略规划中的作用。通过两条职业通道的建立，员工能够明确知道自己在职业通道中的位置，而且，可以通过引导员工接受并参加以任职资格设计的培训课程，在达到相应的资质后，在职业晋升与选拔时，成为合适的人选。S公司为员工建立职业通道激励了员工通过努力提升胜任力，而获取职业生涯目标的胜任职位，从而实现了人职匹配的动态发展。
（六）职业生涯规划实施的反馈与调查
由于社会环境的巨大变化和一些不确定因素的存在，以及员工个人在学习能力和适应能力方面的差异，会使现状与原来制定的职业生涯目标与规划有所偏差，这时需要对职业生涯目标进行评估和做出适当的调整，以更好地符合自身发展和企业发展的需要。因此，S公司加强对员工生涯规划实施跟踪和指导，定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，勉励和肯定好的一面，帮助其克服存在的不足，在调整职业生涯规划的同时，督导员工往职业生涯设定的目标方向发展，也是员工对S公司不断认识的过程，是使职业生涯规划的实现更加有效的手段。
四、结论
S公司的职业生涯规划经过两年的实践，取得了不错的效果，员工的离职率有了明显的降低，仅为2%。同时员工的归属感大大增强，集团公司曾借助咨询公司的力量对员工的敬业度进行调查，S公司员工敬业度在所有分子公司中排名第一。当然，员工职业生涯规划也不是一成不变的，在今后的工作中仍有改进的空间。
参考文献：
[1]刘成倩.企业员工职业生涯规划管理的现状与对策初探[J].新财经，2013（6）.