创业邦篇1
自古民以食为天，当今小投资连锁创业项目中最火爆的也非餐饮莫属。在数量繁多、参差不齐的连锁企业中，济南“创邦餐饮”堪称其中的佼佼者。金牌的项目、先进的模式、优质的服务，“打造中国餐饮连锁第一品牌”的目标指日可待。
好吃、好干、好赚的金牌项目
创邦餐饮旗下有十多个金牌项目，开一家火一家，日纯利超过千元的加盟商比比皆是。而纵观国内小型餐饮连锁项目市场，能做到如此优异的企业屈指可数。
金牌项目自然有金牌项目的突出卖点，归结起来有三点：吃着好――消费者欢迎，需求有保障；做着简单――不会做饭也能做出美味佳肴，解决了餐饮小店好厨师难找的问题；盈利高――加盟商高兴，投资环境越来越好。
一盘红烧肉，一家好店铺
潘师傅红烧肉中式营养快餐店，是创邦餐饮别具特色的金牌项目之一。为什么要重点提一下这个项目？因为它充分体现了创邦餐饮对于中式快餐改造的先进理念――“快餐也要有营养。”随着生活水平的提高，人们的餐饮消费观念逐步改变，合理的营养越来越受重视。所以，创邦的项目都在这个理念下遵循了健康、安心、美味、环保的宗旨，得到了市场的高度认同。
红烧肉历史悠久，上至宫廷下至百姓都欢迎。吃红烧肉很解馋，但也容易胖，与科学的营养搭配不符。于是，创邦餐饮精心进行了营养改造。潘师傅红烧肉采用品牌冷鲜五花肉，挑选“一层皮、一层肥、一层瘦、又一层肥、又一层瘦”的纯5层五花肉，这是美味潘师傅红烧肉的重要条件。配以20余种上乘调味料，经过“料汁浸、武火煮、文火炖、收汁出锅”等八道工序精制。还在古书配方的基础上，结合现代技术，以风味独特的山东红烧肉入手升级口味，荤素搭配、多种口味、营养均衡、色香味俱全。再加上40余种盖码饭、炒饭、精品凉菜等特色产品，使一家店成了一个特色、美味、时尚、专业的“潘师傅美食王国”。
作为一个需要推广的经营项目还必须考虑加盟商的操作难度。毕竟大部分加盟商都不是厨师，怎么保证红烧肉口味在加盟商那里不打折非常重要。为此，公司又为红烧肉制定了操作简便的标准化流程和配料。即便不会做饭，也可以按照标准，使用简单的调料包，一看就明白的流程，做出与总部的厨师做得一模一样的红烧肉。这种标准化是未来中式快餐的必然趋势，显然创邦餐饮抢占了市场先机。于是也就有了短时间大量投资者的加盟和日纯利超过千元的加盟商比比皆是的优质市场表现。
牵手创邦，助你创富
创邦餐饮的金牌项目还有很多，各有各的特色。
比如用肉做皮的“玲珑馄饨”，依托传统制作工艺，从形、皮、馅、汤四个方面进行深入研发，创造性地用肉制成馄饨皮，其薄如纸，晶莹剔透，同时配以“馅大、味美、多汁”等特色；兼顾南北各地口味，光是馅料就超过30余种，加上不同的汤料，口味总和超过100种，深受食客好评。
比如根据台湾著名小吃“林氏士林大鸡排”升级改造的“吧嗒嘴鸡排”，如今已经在“80后”、“90后”年轻群体中“蹿红”。“亲，今天你吧嗒嘴了吗”成了年轻食客的口头禅、流行语。
比如以健康为主题、以营养为根基，国内最专业、最正宗的蒸饭快餐店――“原盅原味”；以卤品、酱烧、香辣、凉拌、豆制品等六大系列为特色的卤味店――“卤上梁山”；源自港式奶茶、致力于打造国内第一冷热饮的时尚饮品店――“港尚客”等等，均在食客及加盟商中口口相传，一家家火爆的加盟店在全国各地快速地发展壮大。
今后，创邦餐饮仍将本着“创业帮扶、互利共赢”的理念，通过目前国际先进的特许加盟连锁经营体系，始终以终端客户的需求为导向，围绕产品研发、产品品质、团队建设以及店铺服务、市场拓展等各个环节，进行科学系统地标准化管理，为加盟商提供“保姆式”全程化的创业扶持。
创邦餐饮管（中国）运营总部
地址：中国济南高新区留学人员创业园
招商热线：400-6538-938
24小时服务热线：
0531-58795677/88/99/11
西南事业部：
中国成都武候区城市阳光大厦
招商热线：400-6655-387
创业邦篇2
创业邦创始人兼Ceo、创业邦天使基金创始合伙人南立新首先分享了新电商时代下垂直电商的特点和面临的问题。新型垂直电商的特点是：用户高度集中，细分到垂直人群;移动流量贡献大;社交趋势明显，特别是微博微信营销;产品和服务个性化。而资本是重要的推动力，目前海淘或母婴电商已变成资金非常密集的领域，未来将是两家寡头竞争的时代。同时，垂直电商还存在诸如流量来源问题，货品、供应商资源问题，品类问题和物流和供应链问题，创业者需要特别在社交、管理、供应链这几个方面下功夫。
将平台定位于进口母婴限时特卖的蜜芽宝贝创始人刘楠在分享中指出，模式并不重要，关键在于抓住垂直人群的需求。平台越大，垂直越有机会，“口碑+社会化”的力量在母婴电商中还未有好的产品形态。中高端垂直母婴人群需要的是物美价廉体验好的产品：物美，是正品、精选、好品质、可信任、时尚潮流的;价廉，是可以限时特卖、跨境免税、品牌直采;体验好，是要做移动端、商品评价体系、选购攻略、商品测评、物流与客服等。同时，库存周转率越好，效率越高，这对零售行业非常重要。
贝贝网创始人张良伦认为，电商进入移动时代，移动购物的消费者行为演变包括入口分散化、商品承载量减少、用户使用场景碎片化、手机端搜索行为在减弱等。而曾经的垂直电商有一部分变成了电商平台，一部分被并购、出售、退出。如果新的垂直电商能发展起来，会是由于大环境变了，从pC端到手机的迁移成熟，基础设施更完善;玩法变了，以用户为中心，采购的东西一定是消费者想要的东西，而且最好是傻瓜式的推荐。新垂直电商是以人群为核心的分众电商，以手机为载体的移动电商，以消费者为中心的“我的电商”。
乐宠创始人李元则分享了他做宠物电商的故事，并指出，宠物行业是规模很小的行业，但里面蕴藏着大量的机会，宠物主对宠物服务的需求快速增长，移动互联趋势明显，养宠物2.0时代即将到来：通过社区来吸引用户，社区会通过UGC产生大量的内容沉淀并分享到社会化网络，聚集更多的用户;同时，通过采集用户的相关信息和行为习惯，用智能电商的方式做精准化推送产品。因此，在李元看来，他通过电商积累了大量用户，培育了商业模式。通过移动端的爆发在社区积累更多用户，电商利用智能化的方式做自己的B2C，这是未来的方向。
创业邦篇3
他身材微胖，一笑起来全身舒展开来，传递出一种欢快的气氛。这次，朋友们纷纷转发的是小米雷军投资YoU+国际青年公寓的新闻。也有不少朋友发来微信，表示祝贺或者询问更多的信息。作为YoU+公寓的联合创始人及车库咖啡创始人，苏又一次出现在众人的视线中心。
这一次，他带着新的梦想而来。“我们要打造一个乌托邦乐园。”他说。
不疯魔不成活
这段时间，苏三天两头要出差。他和他创业伙伴刘洋、刘昕等，正在全国一二线城市到处搜寻3000-10000平米的独栋楼，“长期租用，多多益善”……
北京YoU+创业公寓有两栋正在动工，一座在苏州桥，一座在上地。在苏州桥的面积有12000平方米，将作为YoU+创业公寓的总部。而在北京之外，上海和广州的创业公寓项目也在热气腾腾的推进中。苏要不断来往于几个城市。除此之外，作为北京创投圈的一个名人，他也被全国各地的各种创业活动所邀请。
苏看上去挺会享受，能半躺着说话，恐怕就不会站着说话。但一说起YoU+创业公寓，他就会两眼放光，激灵起来。“我们要逆天了。苏州桥的创业公寓有万兆宽带接入，思科网真网络高清会议系统，各种娱乐设备，可以烧烤，还有几万块一台的奥运级跑步机设施……。”苏带点磁性的浑厚嗓音回荡在房间里。甚至，他透露，在苏州桥的公寓，还有篮球场的配套。
但这不是建一两栋楼的问题。苏说，YoU+的计划是今年开建10栋公寓，明年100栋，然后7年以后，……也许是个逆天的数字！
这个设想甚至让他自己也心惊肉跳。如果说苏以前的主要活动范围是800平方米的车库咖啡，那么现在他的活动范围将成千倍上万倍地扩大。YoU+将让大量的创业人才不仅工作在一起，而且住在一起。虽然目前我们还不能完全给这个庞大的计划定性，但有迹象显示，他和YoU+的其他几位创始人将一起打造一个系统，在这个庞大的系统内部，一切可以互联、共享，并可以借助网络的力量，跨越地域的阻隔。
“逆天”和“疯狂”成为苏最近几个月里微信日记常出现的单词。
2014年7月6日，苏在微信里写下了“3年来，唯有这件事让我疯狂”。
7月15日，他继续写道：“一起疯狂地玩着做事业”。
7月19下午，他提及自己“每天都在兴奋中度过。”
7月24日凌晨，他在持续的“作战”后，可能觉得自己过于兴奋了，于是在日记中警戒自己：“最近太鸡血了……得调整下状态。”
9月18日，投资已经有了进展，他说：“一个疯狂的团队碰到疯狂的投资者……”
10月11日，他在朋友圈宣告：“一个逆天的团队即将组成。”
11月27日凌晨，他在贵阳刚喝完小酒，不忘留个言“改变年轻人的生活方式，增进年轻人的生活幸福感是you+的使命，狂热地热爱这个事业。”
……
社区、社区！
“我们要把全国的创业资源汇聚，连成一个网，信息和思想就能流动起来。”苏说。
刘洋和刘昕等在两年前创立的广州YoU+国际青年公寓其实就是一个带有乌托邦形式的社区试验。它的电子门禁系统设计得饶有趣味，比如被设置在邮筒里，或设置在挂在墙上的印刷机转轮上。门禁将公寓与外界隔离开来，塑造相对独立的居住空间。内部布置也很别致。底下有大厅，有花园，楼顶可以烧烤。房间都是LoFt格局，主要用来休息和睡觉。每个房间都可以个性化布置。空间可以被充分利用。比如吃饺子可以在走廊上，大家各自搬出凳子，摆个长桌，就成了宴席。想吃火锅，在群里发一个声音，往往一帮人就可以很快聚拢起来，结束后aa制一算账就可以了。
毫无疑问，YoU+的整体设置体现了创办人的才情和匠心。除了外在的设计，里面的一些制度设计起到了重要作用。广州YoU+借助网络等手段，实行了对用户本身的筛选和对房客的社交Kpi考核。YoU+规定了三不租：45岁以上的不租、带小孩的不租、不爱交朋友的不租;并采取各种方法鼓励住户之间相互交流，那些社交指数过低的可能会被“末位淘汰”。它可能是当前中国城市长租公寓里社交化元素最多的公寓。
社交Kpi考核有点和网络论坛的积分系统相似。可以相互映照的是，现在YoU+还请了DiSCUZ创始人戴志康做产品顾问。
正在打造过程中的YoU+创业公寓是兼顾居住和工作的社区，它也是一个“平台”。目前互联网界有个平台商业模式的提法，其精髓在于打造一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”。它拥有独树一帜的精密规范和机制系统，能有效激励多方群体之间互动，达成平台企业的愿景。像腾讯、阿里巴巴等，都可以算是超级的平台型公司。
YoU+首先是个实体的平台，将来会不会取得像互联网平台那样的惊人效果，还有待考验。但正如百度总裁张亚勤说的，接下去的30年将是互联网物理化的过程。像YoU+这样的真实的社区有可能就是这种互联网“物理化”的先锋。
只要是平台，就可以嫁接各种想法。苏提出过一个做基金的思路：“每栋楼可以设立基金，每个人都能当Lp。每天大家一块儿路演、一块儿听项目、投票。大家投票后获得的第一名的项目可以拿到投资。本栋公寓里的创业项目可以优先参加“众选”，因为大家都生活在一起，相互了解，大家众选出来的项目的靠谱程度就会比较大。
另外，苏还设想，YoU+可以搞一个理财基金，帮员工理财――估计是受到了余额宝之类的影响。
作为联合创始人和Cto，他将有可能给原来YoU+公寓带来更多的创业资源和互联网理念，并促成更多的配套支持。比如新布置的思科网真系统，可以让创业者的思想碰撞变得更加容易。“我们以店为核心，可以把思想碰撞搬到网络上来。我们在北京可以‘列席’广州店开的创业交流会。大家有什么好建议可以面对面的交流。”苏说。
从YoU+现有的表述，我们可以推测：他们想打造的一个需要准入资格的内部开放的社区――在这个社区里，将聚集中国一大批有创造力和有正能量的人，有情怀、有温暖，可以互帮互助，相互砥砺，成就每个人的梦想。
在硅谷，曾出现过类似彩虹公寓这样的创业者自发群租模式;在中国，则有类似正和岛、黑马会这样的线上线下结合的企业家或创业者社交化社区。只是，从来没有一个社区YoU+能那么大规模和系统化地让创业者或青年人住在一起，而且做成产业化。
正如美国学者彼得・德鲁克在《未来的社区》中所预见的，今后，人们的任务将会是创建一种前所未有的城市社区。这种城市社区应该是自由自愿的，并且也要为城市中的个人提供机会。YoU+可以看作是这样的尝试。
更深更长的梦
车库咖啡是苏的一个已经阶段性实现的梦。
在中关村创业大街，咖啡馆已经有好几家了，但“社区”属性最强的，可能还是车库。苏称：车库咖啡只关注创业者这个群体。“初期我想建立创业和投资之间的扁平化交流，但做着做着，创业者之间的互助和那种精神更加打动了我，甚至远远比创投更重要。”
社区与一般的商业机构相比，目的性应该不是那么强。比如一般的网络论坛有各种专项区域，也有“灌水区”。社区应该是好玩的，需要被体验的，不容易被定性的。
在其俯身即视的创业大街开街以后，车库咖啡似乎没有改变其原来的氛围。大街上的黑马会、3w咖啡、言几又、Binggo咖啡等在装修方面显得后来居上，更加富丽堂皇。由于它们入口大多在临街的一层，进出更加方便，人流也显得熙熙攘攘。尤其是3w咖啡，时尚气派，墙上还挂了乔布斯等画像，年轻人扎堆而至，其间甚至夹杂着一些上自习的韩国留学生。而车库咖啡，大体保留了老样子。嗅觉灵敏的人，或许还能闻到一丝it民工的汗味。
估计这种状况倒不违背苏的初衷。车库咖啡的相对隐蔽，恰好可以就屏蔽一些游客和情侣之类的人，让来这里的人群更加纯粹。“位置一定不能太明显，那样来的人就不纯了。”苏曾经这样说。
位置隐蔽，但精神却可以开放。和创业大街的一些其他创业咖啡馆不同，车库对进入的创业团队不挑选，算是没有门槛的孵化器，靠谱的团队以自然而然的方式沉淀下来。
虽然鱼龙混杂，车库这几年还是涌现了不少成功的创业团队，例如风靡海内外的“魔漫相机”、最近备受瞩目的垂直类招聘网站“周伯通”、领军无人机领域的“极飞科技”、做颠覆性动画制作工具的“皮影客”、圆普通人影视梦的“微星辰”、拍三分钟创业视频的“一见”……此外，这里还是无人机送快递、比特币的开矿机、快递智能寄存柜等这些创意项目的策源地。
苏自己估算了一下，每年来到车库的创业者至少5万人、创者团队1000多个。车库咖啡成立3年多的时间里，孵化出的创业团队里已经有4个年收入过亿元人民币，有110多个创业团队在车库获得投资、70多个团队在车库完成团队组建，以及n个被并购案例。
不过，苏的胃口显然不止于这间咖啡馆。他在创办车库咖啡的第一年就想过做“创业者之家”旅社。来车库创业的人有不少人受到这个城市的交通和住房问题的困扰。一个极端的例子是车库创业者孟德――因为找房、租房太麻烦，他在附近的权金城洗浴中心办了一个5000元的会员卡，以平均每天30元的代价睡了一年那里的沙发（那里除了睡觉，还能洗浴，还包早餐和宵夜），白天则在车库创业。
但是，2012年的苏对旅店业并没有什么经验，他和附近一个开快捷酒店的朋友一合计，发现开这种旅社经济上不可行，有可能每年赔进去200多万，于是作罢。
苏是中关村创业大街的最初的建议者和推动者之一，车库在无形中也推进了周边区域创业环境的变化。但当创业大街开始人头涌涌起来的时候，苏倒有点茫然了。原来的目标已经达成，下一个目标是什么，他还不知道。他说有段时间他有一定的“颓废”，失去了刚创业时的那种做事的激情。今年上半年，他参加了一个朋友的婚礼，看到朋友做企业已经一年有几个亿的销售额，还干劲十足，天南海北到处跑――那种生存状态对他触动挺大。他在寻找新的目标。
2014年5月13日，苏到广州参加雷雨资本的一个活动。在那里他见到了刘洋――广州YoU+国际青年公寓的董事长。两个人其实早就互相听说过，也十分赞赏对方的事业，所以一见如故、相谈甚欢。
等到苏看了YoU+的实体之后，赞叹、钦佩之余，也感觉那么好一个大厅，白天空着太浪费了。他向刘洋提出：公寓白天可以用作工作，把大厅的桌椅拼成工位。
一个创业公寓的新概念产生了。两个人一拍即合。约一个月的时间，苏就成了YoU+的联合创始人。
“创造是指将两个以上概念或事物按一定方式联系起来，以达到某种目的行为。”苏这么认为，“创造的本质在于甄选！甄选出真正有建设性的联系。”
显然，创业公寓就是这种甄选的
结果。
由于苏的加入，YoU+有了新的可能性。原来的YoU+青年公寓的大厅更偏于社交和娱乐，而YoU+正在打造的创业公寓则加上了工作和创业孵化器的属性。
事实上，从全世界的高科技和创意产业来看，工作和娱乐、工作与生活的连接似乎正在成为一股潮流。谷歌的不少办公场所就把工作和娱乐水融，办公区域充满了设计感与科技化的装饰，还配备了躺椅、按摩床、洗浴区、健身房、游戏区、餐厅、零食区等设施。员工去吃饭，甚至可以通过封闭式滑梯从办公区“滑”往餐厅。
对于创意产业来说，放松的状态，更有助于激发创业者的奇思妙想，而放松后的专注则将产生更高的工作效率。
苏的车库咖啡有一种散漫、粗放、大气的色彩，稍带一点理工男风格。而在广州的YoU+青年公寓，从已曝光的资料看，则显得更浪漫点，文艺范儿更多一点。
如果探讨未来创业公寓的文化，它可能是两种风格的融合，并有所创新。
一个有理想的“顽主”
2014年7月19日，苏在好友圈上向朋友们宣布：“去年我一直琢磨的蹲坑测体重的想法快要实现了……蹲前蹲后少半斤……每天被动称体重……还可以举行蹲坑出货量当日竞赛，哈哈哈哈哈哈。”――他描绘的是一个车库诞生的智能马桶项目。
许多北京土著具有语言天赋和天然的娱乐精神，苏也是一个比较“搞”的人。他在车库咖啡的角色，并不是一个严肃的创业导师，而更像一帮江湖聚义者中招呼大家喝酒的大哥。他善于用轻松幽默的语言调节氛围，讲述创业者的故事。
上次和朋友们出国的时候，朋友们带回来的是一些电子产品或服饰。苏带回来的是一块滑板。作为一个“玩家”，他常带领着车库的人参与各种活动，比如骑车去春游，比如去龙泉寺学禅。几个月前还请了400个车库的小伙伴一起到中国科技馆的imaX影院看《变形金刚4》的零点首映。
猫扑和泡泡网曾是他最爱逛的社区，篮球、滑板则是他喜欢的运动――也是他目前对抗腰围渐长的一种手段，只是他现在越来越发现时间不够用，很少运动。各代游戏机他几乎都没拉下过。啤酒和烤串则是他和朋友聚会时的佳品。另据车库小伙伴孟德说，苏还喜欢K歌。
喜欢玩的人往往也善于发现生活中的有趣元素。孟德自己认为自己的故事平平，但苏却挖掘了他澡堂寄宿的戏剧性以及创新精神，并广为传播。
苏看人的眼光和别人不大一样，他对有着一些有奇思妙想但看似“不靠谱”的人并不会另眼相看，不仅包容，还常加以鼓励。车库咖啡有一位“小画家”，童心未泯，曾经在视频节目“百万丝”中摘冠，又在“非你莫属”中折戟，举止另类，被人看作奇葩，但他是苏特别欣赏的一个年轻人。“6年了，他每天都坚持画一小时画，不论风吹雨打。”苏看到的是他身上的乐观劲和韧劲。
车库咖啡不挑团队，什么人进来都可以直接坐下，苏自己也不想设门槛，而且颇为得意于这种“有教无类”的现状：“这三年我见的奇葩是我这辈子见的最多的，在社会里都见不了这么多人。”他又补充了一句：“这么多有趣的人。”
对待奇葩式创业者的态度，苏也受过自己过去经历的影响。当年苏遇到刚创业的李想、茅侃侃、程炳皓时，也曾用疑虑的眼光看他们，但最后他们干出事情总会让他大吃一惊。
苏认为，不管现在创业者看起来靠不靠谱，他们身上总有一种惊人的能量，你需要去尊重它。
那么现在问题来了。在YoU+创业公寓，原来车库咖啡的创业氛围会有多大程度的延续，又有多大程度的调整？这将耐人寻味。记者的预估是它尽量保持面向草根的开放性，又有一个择优而选的过程。“有教无类”和精品化会达到一种平衡。
江湖“聚义”
YoU+正在招募管理团队，不断有人加入进来。有点“梁山泊聚义”的意思。
苏自认为YoU+核心团队对精神的追求是他见过的人中最棒的：刘洋卖车卖房做了第一个YoU+，杨辉（联合创始人之一）卖掉自己600平米的别墅，忍住自己旅游的梦想住在30平米的房子里。
负责YoU+互联网事业部的刘松，曾是DiSCUZ和新浪的工程师，2012年来到车库咖啡创业。他的项目本已获得百万级的天使投资，却毅然地退掉投资加入YoU+。
嘉宁原是车库服务的一个团队的创始人，一个伦敦腔的雅思老师，已创业3年，做着雅思培训学校，年收入几百万元。有天晚上来找苏，说他不想自己创业了，想加入YoU+。苏说：“大哥，别吓我……”，他回了一句：“都三国演义了，我还卖什么猪肉啊……。”
即便如此，现在的团队还需要更多的新鲜血液的加入。苏每逢不错的人才还会见猎心喜。
笔者亲眼看到他拉人入伙的游说场面。
11月27日晚，8点左右，在北京的车库咖啡的左1会议室。苏开始是舒坦地斜躺在长沙发上，和来自广州的YoU+刘昕以及车库里的几个老朋友聊天。一切还显得颇为平静。
后来进来了一个朋友介绍的清华博士，他是来和苏谈合作的。这个博士的团队正在做的，是智能社区的积分和推荐系统――这正是YoU+要建设的创业社区的核心信息系统之一。
苏一下子来了精神，从沙发上端坐起，快速瞄了下那博士电脑中的几张ppt。显然，他觉得比较满意。接着他做的工作不是和他们谈合作的细节，而是说起YoU+公寓的激动人心的计划，试图“收编”这个博士团队。而谨慎而理性的博士并没有轻易点头，毕竟他代表的是一个团队。但看得出来，苏描绘远景的能力相当出色，博士已经有些被打动了。
“我觉得这套系统适合你们，因为……”，博士在推销自己的产品。
“不是你们，是‘咱们’！”苏赶紧纠正他。
博士“哦”了一声，继续说。说着说着，又一次把YoU+公寓说成“你们”。
热情的苏又一次提：“不是‘你们’，是‘咱们’”。旁边的人也一起大笑。
结果第四次的时候，博士开始改口说“咱们这个项目”了。
苏一拍大腿，说，这就对了嘛。
会谈在亲切友好的气氛中继续下去。
乘风破浪
说起现在的创业公寓，正逢天时。国家正在倡导草根创业。总理9月10日在夏季达沃斯论坛开幕式上致辞时说了一段诗一般的话：“要破除一切束缚发展的体制机制障碍，让每个有创业意愿的人都有自主创业空间，让创新创造的血液在全社会自由流动，让自主发展精神蔚然成风。”
他还直接指出：“要在960万平方公里大地上掀起大众创业、草根创业新浪潮。”
鉴于中国的国情，领导一发话，下面一定闻风而动。创业公寓如果运行得好，就会像创业大街一样，顺势而长。
而中国城市青年的居住现状和务工人员的代际转换也给了创业公寓以机会。80、90后大多独身子女多，没有兄弟姐妹这样的伙伴。在这个社会上常有孤独感。社会上缺乏信任，房租压力又大，生活不稳定。每年800万大学毕业生，除了父母有钱买了房的，还有400万漂流在城市各个角落，追寻着自我的梦想。
苏参与做创业公寓，还有地利之便。他可以为YoU+项目输送北京和中关村的各种创新资源。反过来，中关村可以借助YoU+，将项目和技术辐射全国。
YoU+也做到了“人和”。刘洋和刘昕等开创的原有的品牌对都市游子有杀伤力。而苏已经在创业圈树立了品牌。在北京，微软、思科、小米等各种大公司以及大部分风投机构都和他有或深或浅的联系。因为他的存在，创业公寓的想象空间就显得更大、创业属性会更强。而且，具备资金和政策能力的政府部门和苏也有着良性的沟通渠道，苏可以帮助创业团队和创业公寓等争取到来自政府的扶持政策。在车库咖啡，政府就已经为驻扎在那里的创业者注册企业提供了快捷通道。车库咖啡还和北京银行签署了战略合作，提供专门针对创业团队的无抵押贷款。
政府的关注不仅来自当地，也来自全国。几乎全国各地方的官员都到访过车库咖啡，这几乎成了车库每天的常态。这种现象在过往的中国并不常见。政府官员纷纷来到一家小小的草根咖啡馆，不见传统中居高临下的架子，而是带着好奇和学习新生事物的姿态。苏有足够的耐心，不厌其烦地和各级官员讲述互联网经济和车库咖啡的故事。借由此，苏可帮助YoU+建立全国的影响力。
雷军的投资，也让这个事业有了更多想象空间。有人猜测，鉴于小米科技正在智能家居领域进行扩展，YoU+一楼的大厅正好可以成为小米将来智能家居产品的展示和试用地。作为创业者聚集的社区，创业者的奇思妙想和建设性意见就可能为小米科技所用。
YoU+Ceo刘昕曾说：“YoU+是一个家，苏的车库咖啡是一个庙。家是要有爱、有温度，庙是公益性的，大家都可以来。”
创业邦篇4
信邦集团董事长兼执行长王绍新表示：“若企业有创新Dna，时间到了自然会走出一条新的路；时存危机感将引领企业迈向成功，且最关键的就是：要能够舍得。”
植入创新魂稳固成功根基
1989年，曾做过数学老师也做过业务的王绍新偕同五位好友出资创立信邦电子，从电子零部件起家，制造各式连接器、线材及模块化产品、显示器、电源供应器等。虽然市场一片欣欣向荣，但对于一个新创立的公司而言，面对业绩快速成长，也不免遭遇资金周转困难的瓶颈。
1991年以前，信邦电子一直以连接器作为主力产品线。借由这次转变，信邦顺势抓住笔记本电脑市场的未来趋势，开始钻研各种相关连接器的应用范畴，准备将产品线延伸至笔记本电脑行业。创业初期即转型进入完全陌生的领域，对于当时成立仅两年的信邦电子而言，无疑是莫大的挑战。除了精准的眼光，信邦电子凭着坚强的毅力，迅速获得了众多知名笔记本厂商的青睐，收获了大量订单，生意渐有起色。再加上1993年台湾笔记本电脑热潮兴起，信邦电子的成长率连续多年维持在70%至80%，一路扶摇直上，并于2001年成功挂牌上市。
以毛利为导向坚持走蓝海
企业容易在温水煮青蛙的过程中，慢慢丧失危机意识，陷入红海后，才不得不开始考虑转型、舍弃利润换取订单。跟不上变化的人只得淘汰出局。王绍新深知，当时信邦若随波逐流，势必拼不过其他大量的标准化生产商，继续走下去，即便有生意也难以带来利润。
2009年，公司业绩一个大幅度的下滑，让信邦电子的危机指数瞬间飙高。秉承着对股东、员工的责任，为了维持每年的epS获利、避免股价下跌，即使公司营业额依然亮眼，信邦电子仍然做出第二次转型的决定。王绍新当机立断，果断要求各事业部在6个月内切断所有台式、笔记本电脑、屏幕、CaBLe的产品线及订单，完全退出笔记本电脑这片红海。
创新并非易事，走出这一步更不容易。这个决定对于信邦而言无疑意味着冒险。明明在自己手上的生意却不再接单？竟然要丢掉高达九成的生意？面对公司内部极大的反弹声浪、股东的焦躁不安，王绍新表示：“割舍虽然很痛，不过有舍才有得。我们通过事前不断的耐心沟通，让大家同心面对信邦的未来，最终挺过了这段股东不认可的时期。”
这个决定虽然让信邦电子的业绩下跌，但却也不至亏损。王绍新回忆道：“那几年我们频频飞往美国洽谈，从客户点头、接受少量生产到建立深厚的情谊与合作关系，往往需要超过一年的时间。”初踏新领域，为了获得国外厂商的青睐，王绍新下过苦功，尽管过程辛苦却陆续拥有了许多工业型客户，并奠定了日后深厚情谊的根基。即使遭遇全球经济低迷、欧债危机的爆发，客户也始终信任信邦电子的产品、支持信邦的决定。
小兵立大功抢攻机器人商机
动态竞争环境下，企业必须依靠各种创新策略，实时调整竞争优势。
回顾二十多年的成长轨迹，信邦电子采取各种创新策略，从零件代工走到产品模块化；将研发种子散播到其他据点，从设计、研发到制造加工，不断扩大产品应用的同时，针对产品进行深入的基础改变。信邦电子以超群的眼光在适当的时机退出与收割，虽然舍弃许多，却也获得更多。曾有人问，信邦电子为什么不舍弃CaBLe连接器，专心做高阶产品？王绍新认为，连接器虽然是最低阶的电子产品，看似简单、容易被忽略，但没有它，飞机、宇宙飞船根本飞不起来，再好的电器也不能用，它是一切的根本，这一点绝不能割舍。
2012年起，信邦电子三度转型，毅然决然跨入毛利率较高、接单周期较长、跨入门坎较高的医疗、汽车、绿能、工业、通信五大领域，在物联网高速发展下，取其英文首字母，喊出响亮的创新口号“imaGiC”。以深厚的工程能力强化产品，满足设计、研发、制造、组装的一条龙整合服务，让信邦电子的美名深植于顾客心中，建起品牌忠诚度。二十多年坚决不放手的连接器事业，为信邦电子打下了稳健的基础。
面对工业4.0的无限商机，信邦电子早一步抢攻机器人领域，成功接下美国亚马逊仓储搬运机器人的线束以及配件订单。
打通数字网络
实现精实生产
回顾整个产业环境，其实信邦电子早期便下对了关键棋局，背后完整的管理网络，更适时地将信邦向上推了一把。除了对产品的创新坚持、对生产的高标准要求、做BU的智慧切割外，还有信息化的力量无形支撑着。
以满足客户为第一，信邦电子认为“帮客户赚钱，就是替自己钱”。信邦电子的产品皆为少量定制化，这促使信邦电子提早走上精实生产的道路。为精准计算成本、降低库存、缩短生产与交货时程，2001年起信邦电子携手鼎捷，以topGpeRp系统搭起沟通桥梁，串连上下游信息，实时反映消费需求变化；此外，标准作业化也帮助信邦上市柜、获得各种产品认证。
多年的紧密合作，信邦信赖鼎捷的技术与专业，双方成为绝佳的企业伙伴，甚至视对方为战略伙伴。2004年起，信邦先后导入easyFlowGp（电子签核）与Bi（商业智能）系统，从原物料搜寻、产品接单、打样与制造到售后服务，提供客户最愉悦的合作环境与无国界、无时差的服务与支持。伴随着物联网的发展，往后五十年的环境将会变化得非常快。王绍新认为数字会说话，拥有稳定的信息化布局，只需坐在办公室，看着逐月、逐季的报表，就能反映出现实状态。
it超越趋势主动出击
信邦过去一次次转型的成功，已无形带动内部组织文化、凝聚了团体向心力。当内部组织习惯转型脚步，就能常保机动性，配合公司的市场战略与战术，在公司转型创新过程中，及时调整作业模式，顺应瞬息万变的外部环境。
信邦电子的it部门有别于其他企业，因充分了解生管、采购、财务等业务流程全貌，并取得使用者的信任，因此除支持与配合公司策略外，也能跟着趋势走，甚至主动出击。多年前遇到iFRS转换问题时，也只花三天时间便顺利完成。
对于it部门的工作，王绍新也充分授权，给予百分之百的支持，合理范围内供予所需的人力及软硬件，只盼创造更好成绩。
只需一个按键，高层就能透过Bi看到营运报表；基层人员线上作业减少错误率、增加效率。总管理处副总经理林煌基认为：“善用eRp这个工具，将其发挥得淋漓尽致很重要。更方便的作业流程，让信邦电子更加信赖it的力量。”近期，信邦电子已准备导入pLm（产品生命周期管理）系统，整合研发更便于产品追溯，以及CRm（客户关系管理）系统，串连业务端以便掌握客情，布建更精密的管理网络，进而提升创新能力。
转型永不停歇
创业邦篇5
她，从27岁白手起家创业，如今已“撑起桦甸市区经济建设‘半壁河山’”，成为县域经济发展的一面旗帜。
她，身家已近6亿，仍在为经济发展、社会和谐而锐意创新，激流勇进，演绎一曲新时代女性创业的铿锵音符。
她，就是省人大代表、都邦财产保险股份有限公司董事长王丽影。
14个年头，直接、间接安置下岗职工13000多人，为19000多人提供了就业岗位
1993年2月，27岁的王丽影毅然辞去了桦甸市人民剧场的工作，一头扎进了商海。她首先选择了长春市一家房地产公司打工。10个月后，在创业梦想的激励下，她重新回到桦甸市，拿出了所有积蓄，成立了自己的公司。
创业初始万事难。为了找准项目，迅速打开市场，王丽影学政策、跑市场、做咨询，抓住机遇，大胆决策，顺势而为，使公司在极短的时间内就走上了快速发展之路。
1994年，桦甸市城市经济改革已进入关键时期，大批市属国有企业开始改制。王丽影千方百计筹措了一笔资金，参与了11户工业企业的改制，出资为200多名国企职工办了社保。通过参与改制，王丽影不仅安置了下岗职工，为政府分了忧，还赚取了创业的“第一桶金”，积累了丰富的经验。
桦甸市人称“金城”，有较长的经商历史和浓厚的经商氛围。在其他企业大兴楼堂馆舍、开饭店和宾馆之时，王丽影却慧眼独具，大手笔开发商贸市场和商业街，化环境优势为发展优势，迅即成为房地产业的“新贵”。
优先开发老商业区。从1994年开始，连续8年开发4条商业街、4个商业小区，商业楼建筑总面积近30万平方米，使桦甸市商贸经济逐年兴旺繁荣。所建的仿欧一条街、光明路中段商业街、金城步行街、金城路商业街，金三角商业小区、副食城商业小区、地产菜商业小区和莲花商业小区等已成为桦甸最繁华的商贸街区。
建设自有商（市）场。从1995年开始，5年连续建了金都国际商厦、金都国贸商厦、金都副食城、金都农贸商城、金都果菜批发市场和金都地产菜市场等6个桦甸市最大、类型最齐全、营销最火的商（市）场，总经营面积达6万平方米，成为辐射周边十几个市、县的商贸中心。这些商（市）场王丽影都保留着资产所有权，作为企业发展的根基，使公司有稳定的可持续发展的经济基础。截止目前，王丽影所有商（市）场和所建商业街、区，直接安置下岗职工13000多人，为19000多人提供了就业岗位。
整修市区街路10万平方米，修建上下水、路灯、水冲厕所……多年来，王丽影在公用事业上投入达6000余万元，谱写出一曲为富者仁、富裕不忘回报乡邻的赞歌，也展现出了人大代表的为民情怀。
“打造中国服务最好的保险公司”。敢于向老牌保险公司亮剑，不仅源于激情，更彰显出新时期女性企业家的责任、信心和睿智
2005年，对王丽影来说，是不平凡的一年。经过一段时间的运作，王丽影于当年10月拿到了都邦财产保险股份有限公司的正式批件，走进了保险这一中国现代金融领域。王丽影这个小县城的女人，一下子从乡下舞台跨上部级舞台。
“企业进入一个新的领域，从迈出第一步开始，就好比小卒子过了界河，根本没有回头路，只有去拼、去闯。”王丽影对此有着清醒的认识。
凭着这种拼闯的劲头，“都邦”2006年市场全线飘红。全公司共实现保费收入44796万元，实收保费42536万元，计划完成率为116％。骄人业绩凝结着“都邦”人的心血。上至董事长王丽影，下至每一名员工，都把自己的情感乃至生命的全部融进了“都邦”。白天想的、做的是“都邦”的事，晚上梦魂牵系的仍是“都邦”的事。
组建机构，迅即完成全国战略布局，让“都邦”满盘皆活。2006年7月，在王丽影的强力推动下，“都邦”完成了增资扩股，注册资本金达5亿元，增资扩股后，“都邦”立即启动了机构报批程序。为缩短审批时间，王丽影多次亲自赴保监会沟通协调。到2006年底，仅仅半年时间，“都邦”就批设了19家分公司，平均每周就筹建一家二级机构，速度之快，数量之多，创造了同行业之最。“都邦”的省级公司由开业时的6家增加到了25家，业务已基本覆盖除、新疆、青海、甘肃、海南以外的省份和地区。
“天地间，人为贵。”优秀的“都邦”人，用创新和智慧走出一条健康的“都邦”路。
“别人没想到的我们想到了，别人想到的我们做到了，别人做到了我们见效了。”“都邦”提出，从高管人员到每名员工，在同行业、同岗位、同一件事情上都要有领先思维。这不仅仅是一句口号，更是实实在在的成效。2006年，北京分公司突破了传统市场营销方式，在天通苑、回龙观两个社区开设了都邦保险门店，把保险服务网点深入到社区，为客户提供“错时”服务，开创了保险业的先河。
“推行员工持股，让‘都邦’真正成为投资人和员工自己的公司。”2006年底，王丽影在经过长时间的调研后，提出了这一计划。这一计划的实施，将使员工和公司的利益实现一致，大大增强员工的归属感，使那些推动公司不断成长和进步的员工伴随公司的发展而分享经营的成果。这又将成为“都邦”区别于其他同业的一大特点。它不仅仅是股东、董事长的睿智和气魄，也是全体“都邦”员工的福音，更是在未来击败竞争对手的内在动力，将为“都邦”的发展装上发动机，插上腾飞的翅膀。
“打造中国保险业服务最好的公司。”亮剑的背后是“都邦”人“言必行，行必果”的承诺，是“都邦”人对客户的一片真心、真情。全员参与，不让任何一个员工成为服务链条上的“短板”。江苏分公司推出“接报案快、查勘定损快、赔款支付快”的“三快工程”；浙江分公司推出了“上门收取理赔资料”活动；广东分公司举办了客户服务月活动；福建分公司聘请客户为服务质量监督员；厦门分公司制定了客户服务日常管理行为规范，对员工日常客户服务用语及行为规范标准化……让服务意识基因根植在每一个“都邦”人体内，让服务精神成为“都邦”人的特征。2006年，全公司没有出现一件被客户投诉事件，没有发生一起被监管处罚的案件。
2007年，“都邦”将开通车险案件全国通赔功能，做到异地出险、就地赔付，让客户无论何时、何地都能享受快速、便捷、贴心的理赔服务；全面实现车险小额简易案件快速赔付，简化流程，提高时效；开通95586客户电话、短信平台等数字化操作平台，为客户提供365天24小时不间断服务；举办“服务体系建设评比”活动，评比年度“最佳服务部门”、“最佳服务之星”。
为培树“都邦”良好形象，2006年，公司全面改造了外部网站，使之成为“都邦”形象宣传、信息沟通的重要载体；出版了《都邦保险》杂志，面向监管部门、股东、客户、媒体传递“都邦”信息；在江苏、浙江、广东等地高速公路上倪萍形象广告，向公众展示“都邦”的实力和亲和形象；启动了与杰威公司合作的品牌系统化建设项目……
超前的理念，务实的举措，使“都邦”仅仅一年就迅速走红大江南北，长城内外，成为业内小有名气的品牌企业。2006年，总公司先后获得“维护消费者权益诚信服务满意单位”、“2006中国企业诚信经营示范单位”、“中国保险行业消费者十大满意单位”、“2006年最值得信赖保险公司”等多项殊荣。
创业邦篇6
值得注意的是，德邦基金的大股东正是郭广昌掌控的复星集团旗下控股企业―德邦证券。业内分析人士称，复星此次首次触及公募基金业，也是复星集团布局金融业的一步重要举措。
不过复星集团近年来的大举扩张并不是没有杂音。去年12月，上海复星创业投资管理有限公司原总裁陈水清因涉个人犯罪被有关方面调查并带走。总裁一职由原复星创投副总裁邢世平担任。
复星集团相关负责人在接受时代周报记者采访时表示:“复星集团没有将金融领域的投资看做自己的主体，主要还是根据自己的情况，复星并没有外界传说的所谓金融板块。”
民营企业背景的基金公司
根据wind数据显示，国内基金业从1998年起步，至今已有基金公司70家。而新获批的德邦基金就是这第70家基金公司。
根据公开资料显示，德邦基金总部位于上海，注册资本金为1.2亿元人民币，公司股东共有三家，分别为德邦证券有限责任公司、西子联合控股有限公司、浙江省土产畜产进出口集团有限公司，其中德邦证券持股49%，西子控股和浙江土畜产集团分别持股31%和20%。
德邦基金的成立备受瞩目的原因是除了使国内公募基金公司的数量达到70家以外，此次德邦基金股东的民营企业背景也颇受人关注。德邦基金的大股东为德邦证券，而德邦证券正是复星集团旗下控股企业，而第二大股东西子联合控股则是浙江富豪王水福控股的企业。
据知情人士透露，德邦基金的总经理正是金元比联基金的前任总经理―易强。易强在离开金元比联基金之后曾经在接受某家杂志采访时表示：“现在还有很多新公司成立，但是依据我的经验，如果新公司还是按照目前的这种模式运作的话，我实在看不出公司有任何盈利的希望。”对于曾表示看不到新基金公司希望的易强来说，此次选择执掌新成立的德邦基金，易强会给出什么样的新模式，备受业界瞩目。
此外，德邦基金的特定客户资产管理业务资格（即专户资格）也与获批成立的消息一同传来，这是国内即安信基金之后第二家公募基金与特定客户资产管理业务资格同时获批的基金公司。
新基金公司的成立经历了前几年的沉寂，从2010年开始爆发。据统计数据显示，2010年共获批三家基金公司。而到了2011年这个数字增加了一倍，共有六家基金公司获批。
除此之外，目前还有大约30家公司在“排队”等待获批。由此看来，公募基金数量突破百家只是时间问题。
前有去年公募基金整体惨淡的业绩，又有新生基金公司的生存压力，作为2012年首家获批的基金公司，德邦基金的压力和难度可想而知。
德邦基金有关人士告诉时代周报记者：“公司现在还在办理各项手续中，投资总监已经到位，但还没正式任命。第一只产品大概会在3个月以后亮相，是偏股型基金。”
复星系否认金融帝国说法
根据公开资料显示，德邦基金控股股东―德邦证券系复星集团旗下控股企业。据之前的媒体报道称，德邦证券的上市计划被一再耽搁。
此前关于德邦证券的一系列股权转让，也被业内分析人士解读为复星集团旨在运作德邦证券的上市。
对此，复星集团相关负责人告诉时代周报记者：“德邦证券目前为止并没有ipo计划，关于德邦证券，严格来说它和复星没有关系，它属于我们体制外企业，是由复星系的掌控人郭广昌以及四个创始人持有股权的证券公司，并不是复星集团直接持有。”
德邦证券上市计划搁浅并没有减缓复星集团在金融领域的步伐。除了证券公司和基金公司，复星与保德信在中国筹建的合资人寿保险公司也即将在年内开业，而成立于西安的永安保险也是由复星集团控股。“复星保德信是目前国内唯一由民营和外资出资成立的保险公司，此外我们还投资了永安保险。”上述复星人士对记者表示。
此外，2011年下半年，郭广昌还频频增持民生银行，目前持股已达7.01%，值得注意的是，在海外合作方面，2010年2月，复星集团与美国凯雷集团建立全面战略合作协议，双方共同组建和管理人民币基金。2011年1月，复星还和美国保德信金融集团签约6亿美元成立股权投资基金。
由此可以看出，从2010年开始，复星集团加快了在金融领域的步伐。然而从实业到金融，我们可以从复星“掌门人”郭广昌在2009年业绩会上的发言窥见端倪。他在会上说：“郭广昌坦言：中国老百姓财富积累呈几何级增长，金融业市场需求很大，再加上复星已有投资能力，金融服务业对复星来说是战略性核心业务，管理层会积极寻找更多投资机会。”
有媒体曾报道称，郭广昌推崇的是：“产业+投资+保险”的巴菲特模式。复星集团相关负责人士告诉记者：“复星集团没有将金融领域的投资看做自己的主体，主要还是根据自己的情况，复星并没有外界所谓的金融板块。关于复星金融帝国的说法也是不成立的。复星的模式并不是完全的巴菲特模式。”
复星创投原总裁被查
当复星将触角伸向更多领域的同时，出现的一些杂音并不容忽视。据悉，复星创投原总裁陈水清因涉个人犯罪被有关部门带走调查。
复星集团对此回应称，“公司在一次内部审计过程中发现陈水清或存在个人违法问题，并向公安机关进行了举报。陈水清现已被上海市公安机关批准逮捕，目前案件正在侦查过程中。复星创投表示，作为一家合规、诚信、透明的企业，时刻保护投资者、被投企业的权益，始终是第一要务。目前复星创投及其所投资企业经营管理情况一切正常，复星创投已委任邢世平为公司总裁。
根据公开资料，上海复星创业投资管理有限公司是上海复星高科集团的全资子公司，复星创投专业从事pe投资，管理资产超过10亿元人民币。
根据公开资料显示，陈水清1972年9月出生，中国国籍，无境外永久居留权，研究生学历。曾任建昊生物制药公司副总经理、上海海欣资产管理公司副总经理、上海创生生物有限公司总经理、上海复星医药(集团)股份有限公司投资总监，上海复星创业投资管理有限公司总裁。
此番关于陈水清被调查的消息最早可追溯到去年12月。2011年12月13日，上海东富龙科技股份有限公司公告称,“陈水清因工作调整原因，辞董事职务，且不再担任公司任何职务”。
今年2月10日，深圳市佳士科技股份有限公司董事会公告称，陈水清因连续两次缺席董事会会议，也未委托其他董事出席，按《公司章程》第一百条规定：董事连续两次未能亲自出席，也不委托其他董事出席董事会会议，视为不能履行职责，董事会应当建议股东大会予以撤换。
创业邦篇7
以下是联邦快递之所以能取得史无前例成就的11项管理原则：
倾心尽力为员工
公司创始人、主席兼行政总监FredSmith（弗雷德）创建的扁平式管理结构，不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。
与很多公司不同的是，联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的GuaranteedFairtreatmentprocedure（编者译：保证公平待遇程序），以处理跟经理有不能解决的争执。
公司还耗资数百万美元建立了一个FXtV（编者译：联邦快递电视网络），使世界各地的管理层和员工可建立即时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。
倾情投入
20世纪90年代初，联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站，负责亚太地区的副总裁JoemcCarty（麦卡提）在苏比克湾（Subic）找到了一个很好的选址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业，不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。
在联邦快递公司，这不是麦卡提自己的问题，必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问Kenmasterson（马斯特逊）和政府事务副总裁DoyleCloud（多约尔）联手，获得政府支持。与此同时，在麦卡提的带领下，联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动。这次行动十分成功，使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。
奖励至关重要
联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有：
BravoZulu（编者译：祖鲁奖）：奖励超出标准的卓越表现。
Finder'sKeepers（编者译：开拓奖）：给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。
Bestpracticepays（编者译：最佳业绩奖）：对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。
GoldenFalconawards（编者译：金鹰奖）：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。
theStar/Superstarawards（编者译：明星／超级明星奖）：这是公司的最佳工作表现奖，相当于受奖人薪水2-3%的支票。
融合多元文化
联邦快递有自己的大文化，同时也有各种局域文化。在超级中心站，它的文化在于其时间观念；而在软件开发实验室和后勤服务部门，他们的文化则在于创新和创意；在一线现场，它强调的是顾客满意的企业文化。
负责美国和加拿大业务的高级副总裁maryalicetaylor（马丽）指出：“我们的文化之所以有效，是因为它与我们的宗旨紧密相连，即提供优秀品质服务顾客。”
激励胜于控制
联邦快递的经理会领导属下按工作要求作出适当个人调整，创造一流业绩。正如马丽在报告中所说：“我们需要加强地面运作。我想，如果让每个员工专注于单一目标，就能整体达到一定水平。正因为此，我们才引入最佳业绩奖。它使我们能把50，000名员工专注于提高生产效率和服务客户。我们达到了以前从没想过能实现的另一个高峰，工作绩效接近100%，而成本却降到最低水平。”
公司设计了考核程序和培训计划，以确保经理知道如何作出正确的榜样。公司的高级经理就是下级经理的榜样。
首要规则是改变规则
联邦快递选择了固定价格体系来取代按邮区划定的路程和运量定价体系（postalCode-inspiredzoneandvolumnpricingsystems），在货运业引起了巨大哄动。这一改变不仅简化了联邦快递的业务程序，也使客户能够准确预测自己的运输费用。弗雷德说服国会使theCivilaeronauticsBoard（编者译：美国民航管理委员会）解除对航空快运的限制后，开辟了隔夜送达货运业务（overnightcargotransportationbusiness），使对手公司也纷纷受益，整个行业的利润增加了10倍。
问题也有好的一面
联邦快递把客户的问题当作对自己的挑战和潜在的商业机会。联邦快递接到一家打算自己经营产品仓储和批发业务的全球性女装零售商兼家居饰品商的请求，为其提供系统跟踪定单、检查库存、安排运货时间服务，使其能实现接单送货在48小时内完成。联邦快递巨大的超级中心之所以能以这样大的规模存在，正是因为有各种公司不断请求他们帮助。
积极利用技术软件
联邦快递的经验证明，在这个信息时代，一个公司创造和整理的信息，其价值远不止于在公司内部使用。公司有一种poweRSHip（编者译：百威发运）系统，可以接定单、跟踪包裹、收集信息和开帐单。公司约2/3的运输都是通过这个系统或者FedexShip（编者译：联邦快递发运）电子运输系统来完成的。
1994年，联邦快运有了自己的网址。客户可以通过公司的主页了解到有用的信息，还能打开公司的CoSmoS数据库。为帮助客户把自己的生意上网，联邦快运提供了专门的软件联邦快递发运系统，使运输过程自动化。联邦快运还创建了自己的企业内部网，供公司内部专用。
犹豫就会失败（但必须看准才动）
尽管公司顾问担心弗雷德打算提供的隔天下午送货业务（next-dayafternoondelivery）可能会影响到公司的其他服务项目，如优先服务和经济送货，弗雷德认为新的服务会带来利润，还能消除早晨优先送货（prioritymorningdelivery）和下午经济送货（economyrun）之间的闲置期。他的预感得到了回报。两天到货的业务增长不断，隔夜到货的优先服务也持续增长。在联邦快递，经理都按直觉办事。
该放手时就放手
有时自己的直觉和从报表中看到的发展趋势都是不对的。联邦快递采用最新技术、通过卫星相连、传真处理文件、然后送货上门的新尝试Zapmail（编者译：专递邮件）因低成本的传真机充斥商业市场而宣告失败就是一个教训。不过，这算不了什么。联邦快递从一开始就把冒险作为公司的制度了。因此，其他一些看上去不那么合理的举措还是获得了成功。如第一个辐射式发运系统、专用运输机队、联邦快递技术的电视广告等。
努力决定形象
创业邦篇8
论文关键词：整合营销传播；美特斯邦威；营销策略
整合营销传播不仅考虑的是销售职能在传播过程中的作用，注意将产品、人员、广告、促销等职能内因素协调一致，更是要其他部门也都接受以消费者为中心的观念，从产品的研发、生产到销售和服务都最大限度地为消费者考虑。
美特斯邦威品牌自1995年创立以来取得了一系列的成就，多次跻身中国服装行业百强，曾荣获“中国青年最喜爱的服装品牌”、“中国女性消费者最满意的品牌”等诸多称号。在美特斯邦威的成长道路上，一直离不开远见卓识的营销传播。可以说正是整合营销传播的成功运用成就了美特斯邦威的不走寻常路。分析美特斯邦威的整合营销传播策略，也可以给诸多国内服装品牌提供一些思考和建议。
1品牌定位
美特斯邦威品牌定位于16至25岁时尚而有活力的年轻人，倾力打造的是“一个年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”。这一点从其看似西化的品牌名称就可以看得出来。在“美特斯邦威”这五个字中，每个字都代表着品牌的一种特性：其中，“美”是指美丽，时尚；“特”是指独特，个性；“斯”是指在这里，专心，专注；“邦”是指国邦，故邦；“威”是指威风。独特的品牌名称正说明美邦专注于为消费者提供时尚个性的服饰，立志成为中国休闲服饰的领导者，以扬国邦之威。美特斯邦威还用自己设计的广告语“美特斯邦威，不走寻常路”为自己塑造了桀骜不驯的性格。这一切，都在消费者心目中造就了美特斯邦威年轻时尚特立独行的品牌形象。
2产品关注
为了让产品引领时尚，符合品牌的前卫形象，美特斯邦威早在1998年就在上海成立了产品设计中心，还从法国请来一位顶级服装设计师担任集团设计总监，建立培养了一支具有国际水准的设计师队伍，与法国、意大利、香港等地知名设计师展开长期合作，每年设计服装新款式3000多款。美特斯邦威对产品的关注还体现在对休闲装市场进行细分，针对t恤、牛仔、羽绒服三个目标市场分别建立mtee、mJeans、m.polar三个产品类别，这三个产品系列分别树立了自己在各个品类专业而又时尚的产品形象。
3形象塑造
美特斯邦威对品牌形象的塑造一直不遗余力。在明星代言上，美特斯邦威在不同发展阶段先后花重金聘请了郭富城、周杰伦、潘玮柏、张韶涵等当红明星为品牌代言，切合品牌形象的明星和大规模的广告投入让美特斯邦威从品牌建立之初就站在了行业的前列。在品牌发展壮大之后，美邦集团将更多的注意力放到了与消费者接触最多的专卖店，耗资一亿多元建立了一个系统使总部大厦可以随时调取系统内各地任意一家专卖店的实时图像，通过这个系统，美特斯邦威可以集中管理全国各地的旗舰专卖店，随时掌握各地专卖店是否做到了统一形象，统一宣传。
4文化沉淀
文化是一个企业内在的特质，只有通过文化的整合才能将企业糅合成一个整体。为了凸显文化的内涵，美特斯邦威投资两千多万元建成国内首座民间服饰博物馆，藏有从元朝至今服饰文物共五千余件，服饰博物馆的建成为企业的国际化之路注入了强大的文化力量。美特斯邦威还在企业内部建立了员工俱乐部，创办了《邦威报》。为了培养员工和加盟商的职业素养和综合素质，美特斯邦威甚至建立了自己的企业大学。深厚的文化沉淀成为了美特斯邦威发展不竭的动力。
5营销创新
创业邦篇9
艺术情怀+现代管理
陈丹致力于自己的设计事业，在中国的艺术设计界取得了公认的成就。他在2005年底荣获“2005中国设计业十大杰出青年”称号，他为中国电信、中国网通、北京银行、国民人寿、经济半小时等各大企业和电视栏目设计了品牌形象。
同时，作为一个知名设计公司的管理者，陈丹所执掌的正邦公司处处体现着他的独到的经营管理理念。无论是公司的“文学化”管理方式，还是融汇其中的现代企业管理制度，无一不是陈丹的心血打造。
三步发展成就正邦
正邦在14年的发展中，通过陈丹的悉心管理，进行了几个跨越式的发展：
第一步是“文化人作坊模式”。当时正邦公司处于起步时期，力量比较薄弱，员工数量也比较有限，陈丹形象地称之为“含辛茹苦的力到阶段”，这是正邦公司积聚力量的基础阶段。
第二步是“文学性思维发展模式”。通过前期辛苦的起步和积累后，公司急需一种“文学性”的管理思维，整体的氛围比较感性随意，通过这种“文化思维”的灌输熏陶，员工对公司产生高度的认同感和归属感。“条子文化”是这个阶段最为典型的事例。
陈丹采取极为宽松的“文学化”管理方式，这种管理思想的内核来自于他一再强调的理念：尊重即管理。
这个阶段，正邦真正超越了“文化人作坊”的模式，汇集了一批美术界、广告界的优秀人才，并为他们提供了广阔的发展平台。几乎每天中午，尤其是周六，已走的或自己创业的设计师大都会回来和大家一起踢球，交流切磋。正邦这种开放的平台意义在于不分门派，将各路豪杰、各种思想融汇在一起。
第三步是“现代企业管理模式”。近一年来，正邦步入新的发展时期，80多人强大的员工团队，并且形成以“品牌识别”为核心，以标志Vi设计为主业，相关子品牌延伸发展的格局：例如邦品牌顾问、邦命名注册、邦网络、邦连锁、邦传媒等。正邦进行大刀阔斧式的管理制度改革，引进先进的办公管理系统；创新分配制度，“不让雷锋吃亏”……以统一、理性的思维管理企业。
除了管理模式的创新，陈丹还致力于创造一个“学习型”的现代企业，“不再学习，我们就弄不懂”、“感受教育在每时每刻”，这是陈丹时常挂在嘴边的话。
分享设计理念
曾经有过的长达七年的教书生涯，使陈丹有着深厚的“学者情结”。他努力将自己的设计思想与设计实践同年轻的艺术青年分享，多次在清华大学、浙江商学院等学院就设计与艺术的话题与学生交流。
正邦公司也成为陕西科大、清华大学等艺术设计学院的“学生实习基地”，经常接待成批的学生们来观摩学习，每年的寒暑假很多学生都会来正邦同设计师们一起实践交流。
陈丹简介：
创业邦篇10
当经营者将所有目光都投射在业绩、收益、支出、利润等复杂的数字关系网中时，往往忽略了这些数字背后，给予这些数字意义的员工们。他们用时间、精力、创意等形成合力，才有了公司的发展与企业的进步。
所以，在已经经营了210多年的跨国企业杜邦公司，他们的人力资源管理者认为，“在杜邦，人才是最宝贵的财富”。这大概也是进入第三个百年，杜邦公司对于人才管理的最大感悟。原杜邦中国人力资源总监，现杜邦钛白科技全球人力资源负责人刘文华先生表示：“公司的持续发展和成功的关键之一在于人才的培养和后继储备。”而对于这种延续性的人才管理方式，刘文华先生给出的关键词是“尊重”与“健康”。
与其他公司相比，杜邦有着独到的人才理念，“尊重每一个人、尊重其独特性，及公平对待每一个人”充分体现在杜邦的企业生产和经营中。
早在1904年，杜邦公司就制定了第一套养老金计划和员工福利标准，同时它还是世界上最早实施员工医疗计划、辅导计划、种族尊重和性别平等计划的公司之一。
此外，杜邦还拥有很多员工的培养和发展计划。企业会在充分了解员工长处、兴趣的基础上，通过确定能力模式、分析发展需求，针对不同岗位、不同层次、不同阶段和不同需要的员工制订具有针对性的个人发展计划和职业生涯设计。为此，杜邦公司制定了“定向发展”、“接班人计划”、“海外拓展”和“专业发展”等，使各类人才都有机会脱颖而出。同时，为了加速实施本土化人才发展计划，杜邦还设立了“应届毕业生培养项目”和“高管发展计划”，为员工创造了一个平等、正直、有自豪感的工作环境。
杜邦对于尊重的诠释，不仅仅体现在这些员工培训计划上面。多年来一直致力于培养健康、有能力的职业人，杜邦对于人才管理的重点还体现在以下几个方面：
高标准的职业道德操守
在杜邦，所有的员工都必须遵循高水准的职业道德操守。《杜邦商业行为指南》中明确指出：公司的宗旨是员工要以高度的责任心在世界各地从事商务活动，成为受尊敬的公司公民。员工必须坚持不懈地在全球商务关系中遵循公司道德标准，在此基础上取得成功。
这一手册对员工的责任、与客户和供应商的关系、利益冲突、资产的保护和使用以及尊重个人的多样化等方面作出了明确的规定，是每一个杜邦员工入职时必须经历的培训和考试内容之一。
自主的个人发展空间
杜邦的人才培养和成长的模式，能够根据员工自身的情况提供可适性的发展。公司通过确定能力模式、分析发展需求，针对不同岗位、不同层次、不同阶段和不同需要的员工指定定期的定向发展计划，帮助员工正确定义自身的固有优势，面对自身的发展障碍，并对发展和培训计划的切实实施进行全程跟踪，对质量、进度和成效进行阶段性的回顾和总结。
除此之外，杜邦对人员的可塑性及发展潜力也会进行四个象限的测评，同时对于某些关键岗位，公司更高瞻远瞩地培育和寻求层层的接班梯队。
定向发展计划的好处在于，员工能够自主地对自己未来的职业发展方向做出规划，而有经验的主管能够帮助下属对自身的长处和缺点做出客观的评价，以此来帮助员工更好地实现其自身设定的发展计划。因此，在杜邦，员工对于个人的职业发展拥有更大的自主权。
广泛的发展平台
作为一家科学企业，杜邦公司的业务遍及全球90多个国家和地区，农业与食品、楼宇与建筑、通讯和交通、能源与生物应用科技等众多领域。如此广泛的业务领域，也为杜邦员工提供了一个十分开放的发展平台，使得员工有更多的机会在不同领域发展，寻找到十分适合自己的职业发展道路。那些工作了十多年的老员工，在公司内部就实现了自身的职业发展，自然对公司具有非常高的忠诚度。
浓厚的学习氛围和导师文化
经过29年的努力，杜邦已在中国建立了50余家独资及合资企业，拥有员工约7500人，资源十分丰富。于是，上海分公司的一些热心员工率先在人力资源发展部门的支持下成立了杜邦学习委员会（DupontLearningCommittee），希望能够在正规的职业培训之外，给更多的员工提供资源共享的机会。学习委员会安排的课程与人力资源发展部门的培训形成错位定位，目前提供一些与职业发展相关程度不高，但却非常实用、受欢迎的课程。
除此之外，杜邦具有浓厚的导师文化。每一位杜邦的老员工，尤其是高层管理者，都非常乐于帮助普通员工，将提携普通员工成长和进步视为己任。同时，主管对下属的指导也作为其绩效考察的一个重要方面。
杜邦关于“尊重”的人才理念，其实更深层次地体现了杜邦公司“注重安全与健康、保护环境、遵循高水准的职业道德操守、尊重他人和平等待人”的核心价值观。杜邦始终致力于利用科学创造可持续的解决方案，让全球各地的人们生活得更美好、更安全和更健康。而对于“健康”的理解，刘文华先生介绍说，杜邦创新地把它定义为工作与生活的平衡与多元化，因而，公司不仅在营造工作环境和氛围中时以安全和健康为准则，更人性化地将“健康”的理念拓展到公司员工的职业与人生发展当中。
安全与健康是杜邦公司的核心价值观之一，人力资源管理围绕着企业文化展开，无疑拥有肥沃的土壤和丰厚的积淀。刘文华先生解释：“一个健康的企业，为员工提供良好的发展平台和成长空间，激励员工积极地作出贡献，从而促进企业的健康发展。”杜邦公司之所以在中国具有突出的人才稳定性，首先在于企业营造了良好的工作氛围，员工始终处于一种健康、平等、有序的工作环境中，这就为员工个人能力的发挥提供了基本的条件；其次，公司完善的培训体系和评价机制，再加上人性化的定向发展计划，使得员工有机会对自己的职业发展做出规划，并能得到有经验的上级主管的客观评价与指导，从而更加明确自身的发展方向；最后，杜邦创新的“健康”理念，强调工作与生活的平衡，充分体现了公司在人力资源管理中人性化的一面。