绩效考核方法篇1
关键词：医院绩效考核新方法
医院内部进行绩效考核有利于完善医院管理、促进医院业务水平的提高以及充分调动医院工作人员的积极性。医院是维护人民身体健康的重要保障，良好的绩效考核方法有助于提高其医院的整体水平，从而更好的为人民群众服务。而传统的定量法在医院绩效考核中难以发挥作用，不能准确的评估绩效成绩。本文主要介绍了当下医院主要的绩效考核方法，并对其内涵，实施过程以及现状做了简要分析，同时，吸收国外先进经验，旨在加强我国的医院绩效考核成效。
一、我国当下常规的医院绩效考核方法
当下我国医院绩效考核主要基于组织绩效考核方法的应用，绩效考核方法大致分为三个类型：第一，相对考核法，指的是在某一考核范围内，选取一个合适的标准，并将这个范围内的其余个体考核内容与标准进行比较，主要考察其在这个考核范围内的相对位置，例如交替排序、强制法以及配对比较都属于这种考核方法。第二，绝对考核法，所谓绝对考核法是指，在考核内容的范围之外单独制定一个客观的评估标准，比较考核对象在整体范围中所处的位置。这种考察方法一般包括平衡积分卡以及目标管理法等。第三，描述考核法，这种方法是以个体或整体的实际工作行为以及工作成绩为基础，对工作成果做出评价，包括360度绩效考核法、关键事件等评价方法。医院绩效考核的方法多种多样，应用范围不同、考核效果也有所差异，下文就当下医院绩效考核工作中几种常用的考核办法进行了简要的介绍分析。
（一）目标管理法
这种方法是要求医院工作人员按照自身情况以及工作标准制定各自的工作目标，在工作过程中，尽量鼓励工作人员进行自我控制，最大程度的完成既定目标。这种方法与其他绩效考核方法最大的不同之处在与，目标管理法以人作为整个考核管理的主体，注重对工作成果的评价与肯定。目标管理是一个重复循环的管理过程，在循环过程中，大致分为三个阶段即，初期的目标制定，中期的目标管理与实现以及后期的目标实现的考核与评价等。
经过实践表明，以目标管理法作为医院绩效考核的主要方法可以最大程度的激发医院人员的工作积极性，提高医院的工作效率，在国外许多国家如英国、加拿大等都将目标管理法作为医院绩效管理的主要应用方法，目前，我国部分地区也借鉴目标管理的先进经验，制定目标管理责任制等医院绩效考核办法。在进行目标管理制定时应该注意局部利益、整体利益以及眼前利益、长远利益的统一，目标的设定应该充分考虑医院各部门的相关建议，兼顾各方意见，争取在责任义务方面与各部门达成共识。同时，在目标管理过程中，还要注意进行相关的配套工作，保证工作的长期有序进行。根据实践经验，目标管理存在有一定的局限性：第一，过多强调短期目标，大多数目标管理中的目标通常是一些短期的目标：年度的、季度的、月度等等；第二，目标设置困难，真正可用于考核的目标很难设定；第三，缺乏灵活性，未来情况存在着许多不确定因素，因此目标要随着情况的变化而调整。
（二）360度绩效考核法
所谓360度绩效考核法是指由考核个人的上司、同事、下属以及顾客等对考察个体进行整体的全方位的评价。这种考核方法可以多角度、全方位的反应考察对象的工作情况，客观准确的评价考核对象的优点与欠缺之处，具有较高的客观性与公正性。就目前来说，这种方法在医院绩效考核过程中主要应用于对特定人群的考核或与其他考核方法并用，提高考核的整体性与客观性。由于360度绩效考核方法的涉及范围较广，对组织环境的稳定性具有较高的要求，所以实施360度绩效考核方法时，应该注意保持组织内部秩序的稳定，加强组织上下级间的相互信任，保证考核结果的客观与公正。但是360度绩效考核方法具有实施成本较高、定性成分高、定量成分少等缺点，并且由于部门的岗位数量与工作性质的不同会造成一定的不公平性。
（三）平衡积分卡法
平衡积分卡，即BSC，打破了传统的以财务收支为标准的度量方法，考察标准除财务指标之外，还包括客户、以及内部管理等方面，促进医院的决策向具体行动转变。平衡记分卡的实施过程主要包括发展前景规划、绩效指标设定、以及指标体系的完善等5个具体实施过程，这种方法具有较高的实用性，因此，平衡计分卡在医院绩效考察中也具有较强的大众认可性。但是，平衡记分卡对长短期目标以及组织内外部平衡性都有较高的要求，在采取这种方法时应该注意各种指标量化结果，以及实施成本等因素。
二、医院绩效考核过程中常用的数理统计方法
在医院的绩效考核中，除了上文提到的平衡记分卡、360度绩效考核法等，还经常结合统计方法对考核指标以及指标权重等进行评估考核。这类考核方法一般包括数据分析法、层次分析、topSiS法以及主成分评分法等，在具体的考核环境之中，结合考察对象采取最佳的绩效考核法。下文中主要介绍topSiS法与主成分评分法。
（一）topSiS法
topSiS法既可以应用于各医院之间的绩效评比又可以运用于医院内部各单位之间的绩效比较，这种方法经常用于多指标的综合考察环境中。它的具体实施内容是，通过对归一化后的数据矩阵进行分析，从中找出最佳实施方案与较差方案，并计算出绩效考察对象与最佳实施方案之间的差距，以此作为绩效成绩的评价标准。
（二）主成分评分法
这种方法主要用于确定考察指标的权重问题。它通过完整的信息计算，确定主成分的贡献率，并以此为基础引入权数，这种方法可以最大程度的避免人为确定权重的现象，增强指标权重的客观性。主成分综合评分的单次考核结果可以反映医院的运行状态，作为医院改进工作的参考依据，而综合的考核结果全面的反应了医院的整体运行情况，以宏观整体的视角反应医院的发展状态。
三、国际社会对医院绩效考核的新探索
医院进行绩效考察的主要目的是提高医院内部的管理效率，降低医院自身运行成本，对医院内部资源及人力进行合理的配置。在此基础之上，国际卫生医疗组织建立了新型的医院绩效评价方法，在绩效考察方面进行了新的探索。
（一）RBRVS的绩效支付方法
RBRVS理论认为，医院工作人员的服务成本可以分为工作成本、接受培训再教育成本以及开业成本三个方面，而其所获得的报酬应该由这三个方面共同决定。RBRVS绩效支付方法对成本不同的各类服务进行分类，对各类服务成本进行比较，并由此确定医院工作人员的绩效成绩。目前，该方法在国内的应用范围主要是医务工作人员工作绩效的考察以及绩效奖金的计算等。根据近几年的应用实践，表明RBRVS绩效支付方法可以提高医院绩效考察的公正性与科学价值，改革了传统的以工作量为评价标准的绩效评价方法，提高了医务人员的工作质量。
（二）以患者作为评价中心的绩效评价
以病人的健康状况以及恢复标准作为医务人员的绩效评价标准是一种新型的医院绩效考核方法，这种考核内容主要分为以下三个方面：第一，以患者治疗后所达到的健康水平作为评价标准，主要包括重症患者的存活率，治疗后的存活时间以及患者自身的康复水平；第二，在患者康复过程中的医疗质量，例如，患者康复周期、康复过程中对可能出现并发症的控制等；第三，患者治疗结束后的身体状况，这主要指一些复发性病症的复发时间，患者经治疗后的健康时长等。
以患者作为绩效评价中心标准与传统的医院绩效考核方法有所差异，这种方法重视对相关产出结果质量的评价，放松对医疗成本的控制，注重与患者康复质量的结合。同时，采用以患者为中心的绩效评价方法可以提高医院治疗标准，保证医疗质量，对医院整体绩效成绩的提高具有积极作用。
四、结束语
在医院绩效考核过程中，应该具体分析实施环境，根据内部条件的不同采用最佳的绩效考核方法，保证医院绩效考核过程的客观与科学性，并引进国外先进经验，结合我国医疗卫生事业的实际发展状况，探索适合我国国情的医院绩效考核新方法，提高我国的医疗服务质量。
参考文献：
[1]李军，杨舟.医院绩效管理的问题及对策研究[J].医院院长论坛.2008
[2]郑峰.医院绩效管理系统的优化研究[D].南京航空航天大学.2008
绩效考核方法篇2
【关键词】独立院校60度绩效考核
根据中国教育在线网的统计，截止到2013年6月，我国独立院校共有317所，在校生200多万人[1]，由此可以看出，独立院校已经发展成为我国高等教育的重要组成部分，在我国的高等教育中充当了重要的补充作用。独立院校要进行持续性的发展，则必须提高师资队伍质量，而绩效考核方法是提高教师质量的重要方法。因此，本文主要是借鉴人力资源管理的绩效考核方法-360度绩效考核方法，分析360度绩效考核方法在独立院校教师绩效考核中的应用。
一、360度绩效考核方法概述
360度绩效考核方法又称360度绩效反馈考核，也称为全方位绩效评价[2]。它不同于传统自上而下、由上级主管评价下属员工的传统绩效评价模式。主要表现在以下几个方面：首先，评价目的不同。360度绩效评价的主要目的是服务于员工的发展，其关注的是员工的现在与未来。其次，评价方式不同。360度绩效评价是以书面形式对数据进行定量分析，力求客观、准确地反映评价结果。最后，评价主体不同。360度绩效评价主体包括被评价者的上级、同事、下级、客户以及被评价者自己等形成的多元主体。
二、360度绩效考核方法在独立院校教师绩效考核中的应用现状
1.考核指标缺乏科学体系，考核标准不明确
很多独立院校对教师的考核指标过于泛滥，不成体系。虽然基本能从工作业绩、工作态度及工作能力三个方面来考核，同时也提出了考核的重点，但考核标准模糊，考核指标分类不科学，具体操作起来极为困难。
（1）考核层次不清楚
很多独立院校对教师教学工作业绩考核不分层次和类别，对助教、讲师、副教授、教授等不同层次的教师和专业课、基础课等不同教学类别采用统一的标准。
（2）定量指标不多
很多独立院校除教学工作量、科研工作量等指标可以量化外，其他指标都难以进行量化，而且没有明确的考核标准。造成定性指标多，主观评价太多，公平性和合理性缺失。
2.考核主体多，主观误差严重
很多独立院校采用主管领导评价、同事互评及学生评教的方式为主，领导和同事评价的方式相对比较客观公正，但是学生评教的方式通常采用的是向学生发放学生评教调查表或分管教学的领导与学生抽查访谈进行考核资料的收集。采用学生评教的方式或单一的采用教研室主任评教都不可避免绩效考核中存在的一些主观误差。
3.考核方法陈旧
科学的绩效考核体系要求采取定性与定量相结合、平时与定期相结合、领导与同事相结合，目前高校一般采用的是年度考核，以一学年为一个考核周期。教师年度考核还没有找到一种真正适用性很强、便于操作的考核方法。在定性与定量考核结合方面，缺少定量考核；在平时与定期考核相结合方面，缺少平时考核；在领导与同事考核相结合方面，缺少领导考核。
4.考核结果运用不当
绩效考核的真正的目的是服务于员工的发展与绩效水平的提高，而在很多的独立院校中实行360度绩效考核结果与人事决策联系起来，如对员工进行晋升、确定工资或确定员工的绩效考核等级等。实践证明，绩效考核结果如果与人事决策相联系，会造成考核者与被考核者都会疑惑考核结果的准确性和公正性，甚至造成人际关系紧张。因此，应正确使用360度绩效考核方法。
三、360度绩效评价运用于教师评价中的对策
1.360度绩效考核指标要具有科学性，必须与院校战略目标一致
360度绩效考核应该能够为教师提供一种引导，可以使教师在教学过程中充分发挥其重要作用，从而为独立院校的目标实现做出贡献。即要求所实施的360度绩效考核系统应该具备充分的弹性来适应独立院校不同形势的战略变化。
2.以发展性教师评价观为核心的独立院校组织文化，采用以人为主的绩效考核方法
独立院校组织文化的内核应包括经营理念，领导者的价值取向，老师与老师之间，以及老师与学生之间的人际关系等等。建设以发展性教师评价观为核心的独立院校组织文化，能够为360度绩效考核评价系统树立起组织文化方面坚固支撑和协调运行的平台。因为发展性教师评价不同于在奖惩前提下要求教师被动改进的奖惩性评价，其最终目的在于促进教师积极主动的专业发展。它是一种建立在双方互相信任的基础上的双向教师评价过程。
3.对考核主体进行培训
在对被评价教师进行360度绩效评价时，会涉及到领导、同事、学生以及自身等多名评价者，虽然多来源的评价者确实扩大了信息搜集的范围，但由于各个评价主体会受到来自信息层面、认知层面和情感层面因素的影响、所以并不能保证所获得的信息就是准确、公正。如果不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生很多误差。因此独立院校应该对评价者进行必要的培训指导。一般来说，360度绩效考核中对评价者进行的培训主要有两种：一是评价者误差培训，即通过使评价者意识到评价误差的存在，然后帮助他们制定出将这些误差控制在最低水平的战略。二是评价者正确性培训，这种培训又被称为参照框架培训。
4.考核结果应用
360度的结果运用是否得当，与教师的工作积极性有很大的关系。因此，考核后能否改善被评价教师的教学状况，在很大程度取决于结果的运用。因此要在考核后使每位教师了解组织对员工的考核价值观，了解组织对员工的短期、中期、长期工作绩效的期盼，从而不断根据独立院校的共同目标规范自身，这样才能使360度绩效考核法在考核的过程中更加规范，同时对独立院校总体目标的实现发挥更加有效的作用。
参考文献
[1]徐其环.360度考核在独立学院教师绩效考核中的应用[J].管理观察
[2]王玉姣.人力资源管理[m].北京：清华大学出版社
绩效考核方法篇3
[关键词]高职院校绩效考核程序原则指标原则考核方法
[作者简介]徐元俊（1962-），男，湖南邵阳人，娄底职业技术学院高教研究所，研究员，研究方向为高校管理。（湖南娄底417000）
[基金项目]本文系2011年湖南省高校科研项目“高职院校全员绩效考核研究与实践”的阶段性研究成果。（项目编号：11C1072，项目主持人：徐元俊）
[中图分类号]G717[文献标识码]a[文章编号]1004-3985（2013）26-0052-02
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020年）》提出“要完善目标管理和绩效管理机制”①，《教师法》规定“考核应当客观、公正、准确”。因此，探讨高职院校绩效考核原则与方法，对提高绩效考核实质效果，增强凝聚力和核心竞争力，提高人才培养质量至关重要。
一、高职院校绩效考核概念与内涵
1.全员绩效考核概念。绩效考核（performanceappraisal），又称绩效考评，是指按照预先制定的考核标准和程序，采用科学的方法检查和评定被考核人对岗位职责的履行程度，以确定其工作能力和工作成绩的过程。高职院校全员绩效考核是在全面质量管理理论指导下，根据高职院校各岗位应承担的工作职责，设计一套全员评价的指标体系，由考核主体对照工作目标或绩效考核标准，对全体教师和管理人员的行为进行科学诊断与定性、定量评定，并将评定结果反馈给被考核对象，进而采取措施提升其绩效的价值判断的过程。
2.高职院校全员绩效考核内涵。在高职院校开展绩效考核，是人力资源管理中技术性最强、最复杂、最重要的一环。其内涵包括两个方面：一是对高职院校全体工作人员及其工作状况进行评价；二是对全体人员在组织中的相对价值判断或贡献程度进行评价。高职院校全员绩效考核要符合高职教育特点，遵循高职教师工作性质和特点及职业发展规律，建立系统、全面、科学的指标体系，创立公正、公平、科学、合理的竞争氛围。
二、高职院校全员绩效考核程序性原则
1.公正、公平、公开原则。公正原则就是在绩效考核时，站在公正的立场，以事实为依据，按照规定的标准和程序，对全体人员进行全面的考核，对全院所有单位或人员都一视同仁、不偏不倚。公平原则就是在考核过程中，客观地评价每一位考核者，避免或减少主观因素和感彩，防止用感情和偏见来代替政策。公开原则就是绩效考核的内容、标准、方法和结果都要对被考核者公开，并做到考核过程的公开、透明。在考评过程中，既要接受管理部门的监督，更要接受群众的监督，防止暗箱操作。
2.客观、全面、奖惩结合原则。客观性原则是指从可以验证的资料获得考核依据，进而保证考核过程与结果公平、公正。全面性原则是指要从多方面收集被考核客体的信息并加以分析，全面而综合地考核每位管理人员与教师。奖惩结合原则是指把考核结果作为全员浮动薪酬和其他奖惩措施的主要依据，让绩效好的教职员工得到适当的回报，激发全员的工作积极性。
3.反馈、沟通、面谈原则。反馈原则就是将考核结果向被考核者进行说明与解释，肯定成绩和进步，使被考核者了解学院评价目的与期望，根据要求来不断提高绩效，做得好的方面就再接再厉；同时，指出存在的问题与不足，给他们指明今后的努力方向。沟通原则是实现考核目标的催化剂，通过有效沟通，被考核者了解自己的工作业绩与存在的不足，也了解学院对个人工作绩效的期望，明确预期目标与实绩间的差距，有利于配合学院更好地完善绩效计划，提高自己对组织的贡献水平。面谈原则就是根据考核结果，由绩效考核小组成员通过一对一、面对面的谈话，及时把考核结果反馈给被考核者，通过面谈及时与被考核者沟通，听取他们的自我评价与意见，使他们以积极的心态面对成绩和缺点，并且完善考核方案。
4.经常性、动态性、发展性原则。经常性原则就是要设立绩效考核组织管理机构，负责组织全员绩效考核工作，科学合理地选择考核周期，并及时进行检查和抽查，将绩效考核作为日常工作来抓。动态性原则就是在绩效考核时，不能仅注重静态考核，而要以发展的眼光看待被考核者，要善于发现被考核者的亮点与闪光点，尤其是注重被考核者的发展趋势与行为的变化。在考核的方式上也要与时俱进，善于运用科学手段与先进设备掌控、捕获动态信息。发展性原则是指绩效评价的立足点应放在激励全员提高工作效率、推动学院内涵发展上来。明确个人的绩效与学院整体服务能力与水平提升的关联性，才能促进教师与学院的共同发展。
5.广泛参与、可接受性、可操作性原则。广泛参与原则是指在制订绩效考核方案时，广泛听取被考核者的建议，并将方案征求意见稿向全体教职工公开；在绩效考核的具体执行过程中，让被考核对象的直接领导参与，必要时也可以让本人参与；考核结果向被考核者所在部门及本人反馈，并赋予被考核者申诉的权利。可接受性原则是指绩效考核方案的设计，必须获得广大教职员工的理解、支持，考核的主要指标能被大众所接受，这样才能实施推行，否则事与愿违。因此，绩效考核方案必须经教代会（工代会）通过，才具有执行的效力。可操作性原则主要体现在结合高职院校的特点，充分考虑自身的客观条件和发展目标，制定适合学院自身发展的绩效评价指标体系，合理确定关键指标与权重，定量性指标设计要合理，在评价中方便应用、便于操作。
三、高职院校绩效考核指标体系设计原则
1.科学性、系统性、可测性原则。科学性原则是指要用科学的理论来指导绩效考核，在绩效考核指标体系设计时，必须做到科学、严谨、全面、合理，能够客观地反映高职院校各类岗位的本质特征，并具有针对性。系统性原则是指在绩效考核指标体系设计时，应能系统、全面、客观、真实地反映学校全体教职员工及各部门的工作绩效，既能反映被考核者工作的直接效果，又能反映管理与教学质量等间接效果，以保证综合测评的全面性与可信度。可测性原则是指教师是个动态性群体，其素质和能力是不断变化的。考核指标内涵界定要明确、易于理解，所需数据便于收集整理、成本不太高，操作相对简单、具有相对稳定性。
2.独立性、层次性、可比性原则。独立性原则是指绩效考核指标之间要具有相互独立性，避免主要考核指标之间有交叉，描述性语义互相包含。层次性原则是指将各个考核要素分配在不同层次中，各个考核要素的排列方式要符合逻辑，结构和功能方面要有等级秩序，具有种属关系，这样有利于指标权重的确定，并把复杂的问题简单化，最能恰当地反映目标工作特点和完成程度的内容，并尽可能避免显现和重叠关系。②可比性原则是指各项指标参数的内涵和外延要保持相对稳定不变，用以判断各指标相对值的各个标准值是不变的，以一致性和客观性原则为依据和基础。③横向比较要符合岗位的可比性，按照共同点设计考核指标体系；纵向比较要按专业分不同职称等级，各项指标、参数的内涵和外延保持稳定，总标准值不变，但要分不同层次。
3.可控制性、趋势性、适用性原则。可控制性原则是指全员绩效考核指标应是管理人员和教师都能够控制的因素，尽最大努力避免主观因素、不可控因素所带来的消极影响，一切绩效考核过程由考核主体所控制。趋势性原则是指绩效考核指标应该依据学院不同发展时期的战略性目标来调整，要从发展的眼光来预测趋势性变化，使绩效程序与指标达到最优化。适用性原则是指绩效考核指标的确定，要保证在具体考核过程中适用，数据资料容易获得、可统计量化，尽量避免套用不同行业、不同类的单位所采取的指标群，使指标适合高职院校的实际。
四、高职院校全员绩效考核常用方法
1.层次分析法。层次分析法（简称aHp）是由美国著名运筹学家匹兹堡大学教授tLSaaty于20世纪70年代中期提出来的。④它是一种多维度决策方法，能将一个复杂的问题表达为一个有秩序的、递阶层次的结构模型，即将各类考核指标层次化；对一级评价指标进行权重性比较，通过建立数学模型分配各级指标的权重；计算二、三级指标的权重，得到相对于总目标的分层、优先排序。将定性分析与定量分析有机地结合起来，具有系统性、简洁性和实用性，可以更好地降低加权设计中的不确定因素等优点，缺点在于操作更为复杂，成本较高。
2.360°反馈法。360°反馈法（360-degreefeedback）是1982年由美国通用公司杰克・韦尔奇所发明。360°考核也被称之为全方位考核，是指通过收集与被考核人有密切工作关系的来自不同层面的人员的信息，全方位地评介被考核者的工作行为与结果的过程。绩效考核主体不仅是被评价者的上级领导，也包括与服务对象密切接触的人（如本系部、同专业的老师与学生等），同时也包括自我评价。当然，不同考核指标所处观测点位置不同，具有不同的视角优势，而权重分值也不相同。
3.平衡记分卡。平衡记分卡（简称BSC）源自哈佛大学RobertKaplan教授与诺朗顿研究院的执行长Davidnorton于20世纪90年代所从事的一种绩效评价体系。它作为一种具有划时代意义的战略管理绩效评价工具，也被称为企业战略管理体系的基石。确定平衡记分卡的指标体系是记分卡编制过程的重点，而确定各个指标的权重则是编制记分卡的难点，涉及将专家定性的群决策转变为定量决策。⑤
4.关键绩效指标法。关键绩效指标（简称Kpi）是现代企业最常用的一种业绩考评方法，主要是通过分析各岗位工作绩效的特征，抓住影响工作绩效的几个关键性指标，以此为基础来开展绩效考核。Kpi提炼了若干个最能代表战略实施的“二八原理”，将组织战略目标转化为组织的内部行为，通过建立激励机制，鼓励全体员工持续改进。关键绩效指标法体现了量化和抓主要矛盾的管理思想，因此，高职院校在设计绩效考核时标体系时，对关键指标所占的权重要相对高一点。
5.目标管理法。目标管理（简称mBo）由美国管理专家彼得・得鲁克最先提出。目标管理法现被企业广泛采用，是一种现代经营管理理念和应用较多、成熟的绩效管理模式。对高职学院来说，就是围绕学院发展总规划或目标，分解到各部门及全体教职员工，激励被考核者为达目的而努力工作，通过实现个人和本部门完成目标任务，从而推动学院整体目标的实现。
6.重要事件法。重要事件法是指考核主体通过收集被考核人的“重要事件”，也就是对工作绩效有重要影响的事件，进行数据的科学处理，及时、准确地考核，进行加分或减分处理。在高职院校全员绩效考核时，应掌握和发现一些有突出贡献的事例进行加分，以体现对贡献者的特别奖励；对违纪方面的重要影响事件进行处罚，以警示被考核者遵循规章制度。
[注释]
①中共中央，国务院.国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020年）[Z].2010-07-29.
②③王晓虹.高职院校教师绩效考核体系研究[DB/oL].http：///KCmS/detail/detail.aspx？QueryiD=0&CurRec=1&recid=&filename=1011023305.nh&dbname=CmFDLaSt2012&dbcode=CmFD&pr=&urlid=&yx=&v=mtmynjFGmjZin082SGRmtXFwRwJQSVi4ZVgxtHV4wVm3RGgxVDnxVHJXttFGcknVUkxtZllpUnnGQ2pnVni3SVY=，2010-05-01.
绩效考核方法篇4
【关键词】油田企业员工绩效考核
一、前言
员工工作积极性的高低将直接影响到企业发展，而油田企业员工工作积极性并不高，通过研究发现，这主要与油田企业员工绩效考核存在问题有关，影响了绩效考核作用的发挥，所以，就要研究做好员工绩效考核的对策。
二、员工绩效考核含义与作用
（一）含义
绩效考核就是企业联系组织战略而制定的，为保证组织目标顺利完成而开展全面动态考核体系，它所体现的不仅是企业的管理思想，更是一种可评估的操作方法，在这一过程中不仅包括一致性目标，还包括主观考核以及客观考核等多中内容[1]。
（二）作用
要了解员工绩效考核的作用就需要从三方面入手：首先，员工方面。通过绩效考核，员工不仅可以了解自己在工作中哪些行为是正确的，哪些是无用的，在绩效考核的作用下，员工也可以知道自己还存在哪些不足，哪些需要改进，这样就可以有针对性的学习，让自己达到既定要求。同时，绩效考核还可以调动员工工作积极性，让员工为实现自己的目标而努力。其次，管理者角度讲，通过绩效考核，管理者也可以了解员工的工作情况，针对其工作中的不足，采取合理解决措施，增强员工的工作能力，管理者也能掌握导致员工绩效较差的原因，有有针对性的帮助员工。最后，企业方面，良好的绩效考核机制与是与员工个人相联系的，通过绩效考核可以激励员工，做好人才培养，村加强企业管理，提高企业经济效益，促进企业进一步发展[2]。
二、油田企业员工绩效考核现状
（一）缺乏指导作用的融入
尽管油田企业存在绩效考核机制，但却存在岗位职责不清晰的情况，难以发挥绩效考核的作用，考核结果也差强人意。很多油田企业在落实绩效考核中就是让人力资源部门制定一些表格，然后让员工填写表格，此外并没有任何工作，这样不仅不能让员工了解自己的工作职责，还打击了工作积极性高员工的工作热情。
（二）缺乏与各个部门之间的联系
考核结果难以真实反映员工绩效情况，如负责运输油的工作人员过于依赖综采队，而综采队又存在依赖综掘队的情况，如果在考核中缺乏弹性考核与动态考核，就会影响很多员工的工作积极性，进而造成部门协调能力差，也会让本位主义占据上风，这些都是绩效考核能力不足所造成的[3]。
（三）考核标准缺乏科学性
考核标准缺乏科学性主要体现在标准带有较强的主观性，与工作实际联系少，标准过于单一等，也正是由于这些因素的存在，导致考核缺乏科学性，经常根据主观意识进行判断，所以也就导致考核标准缺乏科学性。
三、油田企业做好员工绩效考核的对策
（一）考核原则
要做好员工绩效考核工作，就要坚持以下几项原则：第一，公开民主原则，在制定考核标准的过程中，应注意听取职工意见，保证所制定的考核内容与标准可以让员工信服。在考核开始以前，应让所有员工了解考核措施，在考核完成以后，也要给予员工必要的解释机会，只有这样才能让考核工作发挥应有意义，获得员工认可，员工也会信服这种考核方式，对企业管理工作更加支持。第二，坚持实用原则与可操作原则。在制定绩效考核标准的过程中一定中注重实用性，确保考核可以发挥一定作用，做到公平合理，满足大众实际需求。第三，坚持多角度原则。在利用员工绩效考核的过程中，一定要注重多角度、多层次分析，将各个层次员工的意见汇集在一起，这样才能让所有人信服，减少偏差等情况的出现。
（二）考核指标体系
对于油田企业员工绩效考核体系来说，是一项较为系统的工程，由于考核目的与对象并不相同，也就决定了考核指标体系也就不同，所以在实际工作中，应联系实际情况制定科学合理的绩效考核体系，保证考核作用良好，同时做好岗位分析，确定好各个岗位的职责，只有这样才能发挥绩效考核的作用。
（三）考核指标
对于考核指标的确定，离不开权重层次分析法的应用，如果目标较多，无法给主精准的权重，可以先对目标进行分析，并利用相关软件完成数值计算，进而获得考核指标权重。所以，在制定考核指标时应将权重层次分析法应用进来，真正做好考核工作。
（四）不同考核主体指标的权重
为强化公平性原则，就要给与实际相符的数据较大的权重，对于与实际相差较大的数据给予小权重，这样的做法也是与人们实际心理是一致的。所以，在这一过程中，就会做好考核主体打分，通过依赖决策数据的方式，将权重与决策数据等联系在一起，这样也可以促进考核结果的公平性与合理性，进而满足员工的需求，真正实现公平合理的绩效考核。
四、结论
通过以上研究得知，油田企业在运用绩效考核的过程中还存在一些问题，难以让员工信服，同时很多内容也缺乏必要的根据，容易造成偏差，引起不必要的麻烦，针对这种情况，就需要将考核工作与员工岗位联系在一起，以便促进考核指标与实际工作之间的联系，并根据考核主体的不同，确定不同的考核指标，注重科学性与公平性的融入，这样或的考核结果也更加公正，也会获得员工的好评，发挥考核作用，提高企业生产效率。
参考文献
[1]尹骁.浅析企业员工绩效考核方法与绩效管理[J].新疆农垦科技，2013，07：69-70.
绩效考核方法篇5
一、目标管理理论
目标管理是以目标为中心的p(plan，设定目标)、D(do，目标实施)、S(See，对目标完成情况的评价)循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系，是创造并进而巩固信息交流网络的管理制度。它的优点在于目标清晰，绩效考核易实施。目标管理是企业管理目标最常用的工具，它包含目标的制定与展开、编制目标执行计划、计划执行与目标达成的追踪考评三个过程。
目标管理的不足之处有主要在于目标难以制定，不同部门的目标有时会相互冲突；重视结果，忽略了实现目标的过程；较为重视短期目标；资源往往无法做最佳分配。
二、关键绩效指标理论
关键绩效指标，又称Kpi。是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。Kpi可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。关键绩效指标具备如下几项特点：
1.关键绩效指标是对公司战略目标的进一步细化和发展，是对驱动公司战略目标实现因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现，能有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行。
2.关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。Kpl只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
3.关键绩效指标的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现，能确保各层各类人员努力方向的一致性。
4.通过定期计算和回顾Kpi执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
对个人和部门来说，一般设立5－6项目标己经足够，应针对基本的绩效方面(如收入、成本)及最薄弱环节来设立目标。在具体实践中，Kpi指标本身也存在着一定的弱点，如：Kpi指标强调了依据战略自上而下的纵向分解，对于不同Kpi之间的横向关联来说体现不足。
三、平衡记分卡理论
平衡记分卡的核心是将企业的战略目标落实到具体的工作绩效上，从而约束每一项具体工作按企业战略发展的方向产生绩效，使企业整合起来的绩效最大。平衡记分卡是企业战略目标与绩效关联的工具，它能够把绩效管理的方向和要素与企业战略目标完全结合起来，而且能够对战略的实现程度进行评价。平衡记分卡由四个维度组成：财务方面、客户方面、内部流程方面及学习和成长方面构成。这四个方面就构成了内部与外部的平衡，数量与质量的平衡，结果与动机的平衡，短期目标与长期目标的平衡。
四、360度反馈法理论
360度反馈法也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级和内部客户、外部客户以及被考评者本人担任考评者，从各个不同角度对考评者进行全方位评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被考评者，以达到改善被考评者工作行为，提高工作绩效的一种绩效考核方法。360度反馈法的主要优点在于：首先、打破了传统的由上级考核下级的考核模式；第二、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面的提升；第三、全员参与的管理方式，从一定程度上增加了员工的自主性和积极性，提高了员工的满意程度。
360度反馈也存在一定的局限性，如果过分强调考核的全面性和广泛性，就容易削弱硬性考核目标的意义，员工可能会把注意力集中在自身工作的方式和态度上，而且考核的成本较高。
综上所述，将绩效管理的常用方法在实践中的实践难度以及组织中的管理要求，与企业的战略匹配度以及对核心员工、一般员工的评价效果列表进行比较可以看出：
1.目标管理容易实践，设计难度低，对员工业绩评价效果较好，但考核单一，无法对员工的能力态度进行评价。
2.平衡计分卡是一种非常好的绩效管理手段，与企业的战略匹配度高，对员工业绩评价效果好，但是实践难度大，对组织管理要求很高。
3.Kpi考核在实践难度一般，考核体系的设计难度一般，Kpi对业绩评价效果好。
绩效考核方法篇6
关键词：政府政绩；绩效评估考核；层次分析指标体系
中图分类号：CF931.2文献标志码：a文章编号：1673－291X（2010）35－0208－02
进入21世纪以来，随着政府职能的转变，政府的绩效管理问题受到各方的关注。当前，对政府绩效考核是以GDp的增长为主，但这种绩效考核给经济社会带来了诸多不良后果，在很大程度上制约了政府职能的发挥。所以，建立一套系统的、透明的、操作性强的政府绩效考核指标体系显得尤为重要。本文拟通过层次分析法建立较为完善的考核指标体系。
一、层次分析法的简介
层次分析法（aHp方法）是20世纪70年代初由美国运筹学家t.L.萨迪提出的。aHp方法主要是把复杂的问题分解成各个组成因素，又将这些因素按支配关系分组形成递阶层次结构，通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性。
在运用aHp方法进行评价或决策时，大体可分为以下四个步骤：（1）分析评价系统中各基本要素之间的关系，建立系统的递阶层次结构；（2）对同一层次的各元素关于上一层次中某一准则的重要性进行两两比较，构造两两判断矩阵，并进行一致性检验；（3）由判断矩阵计算被比较要素对于该准则的相对权重；（4）计算各层要素对系统目的的合成权重，并对各备选方案排序。
为了便于操作，Satty建议用1―9及其倒数共17个数来构建比较矩阵，如表1所示。
求解特征向量时采用方根法进行求解，过程如下：
wi＝（a），wi0＝
λmax及一致性指标Ci的计算一般需在求得重要度向量w或w0后进行
Ci＝，λmax＝
二、层次分析法在政府绩效考核中的应用
在政府政绩考核多指标评价中，评价指标的构建是显得尤为重要的，它关系到考核是否准确的问题。在具体内容上，根据《中国政府政绩评估研究》一文中，政府绩效考核指标体系由影响指标、职能指标和潜力指标三大总类构成。影响指标用来测量政府管理活动对整个社会经济发展成效的影响和贡献。职能指标所检验的是政府管理的基本职能，是政绩指标体系的主体；潜力指标反映的则是政府内部的管理水平。
系。其中影响指标包括经济、社会、人口与环境三大方面。职能指标又分为经济调节、社会管理、国有资产管理、市场监管、公共服务五大方面。潜力指标包括行政效率、廉洁状况、人力资源状况三大方面。
通过专家打分法，建立政府绩效考核指标间的判断矩阵。
以影响指标为例，建立影响指标下三因素间的判断矩阵：123151，根据方根法可以求出λmax＝3.004，Ci＝0.002＜0.1，故该判断矩阵具有满意的一致性，其中，w＝（0.230，0.648，0.122）
职能指标下的判断矩阵如下：1433217551211311，根据方根法求解得到λmax＝5.007，Ci＝0.019＜0.1，CR＝0.017＜0.1，故该判断矩阵具有满意的一致性，其中w＝（0.263，0.475，0.055，
0.099，0.110）
潜力指标下的判断矩阵如下：141521，根据方根法求解得到λmax＝3.027，Ci＝0.014＜0.1，CR＝0.027＜0.1，故该判断矩阵具有满意的一致性，其中w＝（0.097，0.333，0.570）
影响指标、职能指标和潜力指标间相对重要矩阵如下：141321，根据方根法求解得到λmax＝3.018，Ci＝0.009＜0.1，CR＝0.017＜0.1，故该判断矩阵具有满意的一致性，其中w＝（0.137，0.625，0.238）
根据对以上各层指标因素的定量计算，可以得到11个次级指标对政府政绩考核的总排序：w＝（0.032，0.089，0.017，
0.164，0.300，0.034，0.062，0.069，0.023，0.079，0.136）
三、总结
根据以上的层次分析图（见图1），可以有效地针对指标因素对政绩的影响程度进行轻重缓急的排序，其分析的结果对于我国政府的政绩考核的过程是一种非常有价值的参考。当然，由于我国现在政府的政绩考核不管是理论上还是实践上尚处于起步阶段，还有很多地方有待完善，本文只是选择了一部分典型的因素加以分析。在实际工作中，政绩的考核应结合当地的实际来进行，以给社会和经济的最优化创造一个前景。
参考文献：
[1]汪应洛.系统工程（第四版）[m].西安：西安交通大学出版社，2008.
绩效考核方法篇7
一、指导思想
坚持以人为本，坚持激励和约束并重，体现干与不干、干多干少、干好干坏的差别，进一步端正干部职工工作态度，切实转变工作作风，认真履行工作职责，有效促进各项工作落实。
二、考核范围
（一）各司法所、局机关各部门。
（二）局机关干部职工、司法所所长(负责人)、司法助理员、专职人民调解员和司法协理员。
三、考核办法
（一）司法所和局机关部门考核采用考核组考核、司法所和局机关部门互评、局领导测评三种方式相结合，考核总分100分，其中考核组考核占80%，司法所和局机关部门互评占10%，局领导测评占10%。
（二）个人考核采用考核组考核和局领导测评两种方式相结合，考核总分100分，其中考核组考核占80%，局领导测评占20%。
四、考核内容
（一）司法所考核内容由队伍建设和内务管理、人民调解、社区矫正、安置帮教、普法依法治理和法律服务等方面组成。具体标准见《县司法局2014年司法所绩效考核表》（附件1）。
（二）机关部门考核内容根据各自的职能职责、工作任务进行考核。具体标准见《县司法局2014年机关部门绩效考核表》（附件2）。
（三）个人考核内容分为德、能、勤、绩、廉等五个方面，具体标准见《县司法局2014年干部职工绩效考核表》（附件3）。
五、加（扣）分标准
（一）加分情形和标准
1.集体
（1）获得各级表彰的，县级加1分；市级加2分；省部级加3分。同一工作项目同时获得各级表彰的，只取最高分。跨年度的表彰，在表彰决定下发的该年度加分。
（2）参加县级及以上大型竞赛活动获得名次的加2分。
（3）工作创新被县级及以上单位书面经验推广的加2分。
（4）撰写信息报道：被市级党报党刊采用的加1分；被省级党报党刊采用的加2分；被省级内部刊物采用的加1分。同一工作信息同时被各级采用的，只取最高分。各种信息以司法所署名为准。
2.个人
（1）受到通报表扬的，县级加1分，市级加2分，省级加3分。
（2）参加竞赛活动获得名次的，县级加1分，市级加2分。
（3）调研文章或者征文获得奖项的，县级加1分，市级加2分，省级加3分。
（4）撰写信息报道：被县级刊物采用的每篇加0.5分；被市级党报党刊采用的加1分，被市级内部刊物采用的加0.5分；被省级党报党刊采用的加2分，被省级内部刊物采用的加1分。同一项工作信息同时被各级采用的，只取最高分。各种信息报道以个人署名为准，与他人联合署名减半加分。
（二）扣分情形和标准
1.集体
（1）受到通报批评的，科级每次扣1分；县级每次扣2分；市级每次扣3分。
（2）单位内部工作人员被扣分的，集体相应扣分。
2.个人
（1）受到通报批评的，科级每次扣0.5分；县级每次扣1分；市级每次扣2分。
（2）个人出现以下情形之一或受到党纪、政纪处分的，每次扣10分：
①在公共场所酗酒，造成不良影响。
②利用职务之便吃拿卡要的，办人情案、办关系案、金钱案或接受当事人请客送礼的。
③参与迷信以及不健康娱乐活动的。
④，不履行法定义务，造成严重后果的；
⑤违反《司法所执法执勤用车使用管理制度（试行）》使用执法执勤用车的。
六、结果应用
（一）集体
1.年度考核成绩作为推荐评选集体各类先进的主要依据。
2.年度考核成绩作为县综合治理司法所考评得分的重要衡量依据。
（二）正式干部职工
1.考核得分不在前五名的，年度公务员考核不能评定（或建议）为优秀等次；考核得分在倒数第1—3名、且考核得分在70分以下，年度公务员考核评定（或建议）为基本称职等次；考核得分在最后一名、且考核得分在60分以下的，年度公务员考核评定（或建议）为不称职等次。
2.司法所所长（负责人）、司法助理员和局机关干部职工按考核情况分别进行得分排名，并作为推荐上报各类表彰人选与干部职工轮岗的依据。
（二）聘用人员
年度绩效考核得分在85分以下的，不予续签下年度的聘用合同，并给予解聘。
七、组织领导
（一）调整充实县司法局绩效考核工作领导小组。政工科和办公室负责考核工作的具体实施。
绩效考核方法篇8
关键词：Kpi资源消耗成本控制工作量
一、引言
管理学的“80/20”定律表明，对事物总体结果决定性影响的是少量的关键因素，而“木桶理论”则认为少量的“瓶颈”因素对事物的结果起决定性作用，这就是关键绩效指标(Keyperformanceindicator；Kpi)考核体系的理论基础。
Kpi是通过研究医院内部工作流程的输入、输出情况，从中找出关键参数，把能完成80%工作最关键、最具代表性、最能体现劳动价值的行为进化、量化设计变成可操作性目标。
医院员工的业绩具体体现为完成工作的数量、质量、时间、花费的成本费用等。Kpi是一系列即独立又相关，可以测定及评估，且能较完整地描述员工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素。Kpi分定量指标和定性指标两类。其中定量指标建立在统计数据的基础上，把统计数据作为主要的数据来源，通过建立数学模型，以数学手段，计算出指标的数值，如财务指标、服务指标和经营动作指标等；定性指标是指那些难以用数学手段进行计算的指标，它们主要由评价者利用自身的知识和经验，直接给员工打分或做出模糊判断(如优、良、中、差等)，如职能部门的部分指标、满意度指标等。
制定Kpi要根据组织战略目标和重点工作，分析工作的关键价值因素；进一步分析影响关键价值因素的关键成功因素，制定绩效方案；根据因素分析，提炼Kpi，测算结果达到预期效果后形成绩效考评方案软件系统。
实行“以工作量核算为基础，以效益评价为手段，以质量控制为依据”，结合工作量考核分配与质量职称考核分配为主的综合考核模式。另外，结合业务科室实行综合目标责任制管理。根据医院实际，制定出适合医院的绩效方案，包括绩效考核的内容、方式、方法和程序。
绩效考核方案，是以工作量考核为基础，技术、管理等生产要素参与分配为主要内容的分配模式，并根据不同岗位的责任、技术、劳动复杂程度，承担风险的程度，工作量的大小等不同情况，恰当拉开分配档次，坚持向高风险、关键岗位、优秀人才、临床一线倾斜的分配原则的综合考核模式。
二、医院绩效考核的原则
绩效考核的主要目标在于对员工的良好行为给予奖励，提升工作意愿与绩效，以确保医院的竞争力而同时又能创造医院永久持续经营的动力来源。但总体而言，绩效与成本管理政策必须配合整体产业劳动的供需、市场行情、工作内容差异、临床质量保证等部分。在薪资结构和标准变动程度不大的情况下，绩效奖金的设计与成本管理就能为医院在经营中发挥更多的积极作用，以达到提升工作积极性之目的。
1.效率优先，兼顾公平。依据工作量的大小，质量优劣和满意度等不同情况，恰当拉开分配档次，实现多劳多得，优劳优得，同时考虑客观情况导致的不合理，给予相应科室适当的政策照顾。如小儿科，常用医疗服务的量来代替产出指标。本次绩效与成本制度改革与以往全成本核算制度的主要差异即是区分各部门、各职务不同工作结果，用以稽核各部门的工作绩效，其中主要差异手段为：把绩效考评分配成两大类：一是结合工作量与职务来进行绩效奖金的计算，另一是以定性分析和定量分析的考评方法。
2.总量控制，持续发展。该院将绩效奖金总额控制在业务收入的4%左右。科学有效地利用资源，保证医院可持续发展，在绩效奖金总量控制的情况下，调整科室内部分配，使医院积累一定可持续发展的资金。
3.循序渐进，平稳过渡。绩效管理改革分阶段进行，从统一思想、调查问卷、方案制定到具体实施始终稳步推进，逐渐展开。改革的范围只是把奖金部分重新分配，国家确定的档案工资现阶段没有涉及。
4.分类进行，倾斜一线。医疗、护理、医技分别设入独立绩效奖金体系，综合考虑工作量、工作质量、病人满意度、核心制度落实，劳动纪律、科研教学、新技术等因素，坚持向临床一线高风险、关键岗位、优秀人才倾斜。奖金分配权重为医师：护理：医技=1：0.8：0.7。
5.注重生产力管理。生产力管理是测量效率高低的一种方式，不仅衡量产出的数量，并同时考虑如何妥善运用投入变项的程度。因此，部门生产力就是指部门投入和产出的比率。而生产力的指标与测量，也是绩效考评与成本管理制度改革中的主要精神与内容。生产力管理是医院管理绩效的第一考验，足以表达一家医院的医疗服务效率。其中投入的变量包括有：员工薪资、人员工作投入工时、医疗人员技术、仪器设备的资产净值，折旧（建筑物、固定设备）物资等等。产出则包括有：医疗收入、病数量、病患住院床日数（越短越好）、服务质量、医疗检查数量、疾病严重度（DRG权重）等等。对卫生服务机构而言，生产力可针对医院或某一部门、某一专科、某一中心来衡量，使管理者能以“最小的投入获取最大的产能”。
三、医院绩效考核的主要内容
绩效考评体系是一个比较复杂的管理系统，既要界定工作职位、划分工作职责，又要设定关键绩效指标，设定工作目标的同时还要分配权重，进行指标检验，涉及到组织结构、部门职责、组织战略规划、业务流程等诸多工作内容。
绩效考核方法篇9
【关键词】 绩效考核；绩效管理；有效性；皇家壳牌
中图分类号：F270文献标识码：a文章编号：1006-0278(2012)03-032-02
一、绩效考核与绩效管理的概念
关于绩效的涵义，学术界有不同的理解。中国人民大学劳动人事学院林新奇教授综合考虑各派观点后认为：绩效是产出和行为的综合，即组织、部门或员工控制下的，与工作目标密切相关的行为及其产出。行为旨在促进产出的合理实现，产出旨在形成目标导向，二者不可偏废。
绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个过程。
由此可见，绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
二、提高绩效管理实施过程的有效性
一般来说，一个完整的绩效管理系统包括绩效计划、绩效辅导与促进、绩效考核与评估、绩效反馈与绩效改进四个基本过程。从绩效管理的流程上看，绩效管理本质上是一个不断的循环系统。只有当绩效管理循环是一个封闭的环时，它才是可靠和可控的，同时也是不断提升和改善的保证。
（一）目标体系的建立
建立绩效目标是绩效管理的起点，也是保证绩效管理有效性的关键。首先要根据公司战略，确定关键绩效指标（keyperformanceindicator）。关键绩效指标企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。要根据公司Kpi确定各部门、各岗位、各位员工的Kpi，使公司战略层层分解并得到落地。可见绩效目标并不是单层次、抽象的目标，而是根据Kpi生成的企业、部门和员工的目标体系。
要做到目标体系的有效性，就应当做到：一是员工参与。使各层次员工都参与到设立自己的目标体系中来，绩效始于计划，计划始于责任，每一位有责任感的员工都愿意制定与公司发展目标一致的个人目标，并为之做出承诺。二是有效激励。根据员工的需求，为员工达成目标提供有效的激励，就能使员工为之做出不懈的努力。
（二）绩效辅导和监控
绩效辅导和监控是指考核者通过对被考核者绩效指标完成情况进行分析、找到问题，同时给予辅导，保证被考核者绩效目标和计划的完成。管理者通过反馈的方式让员工了解自身的工作进展与不足，是基于反馈基础之上的一种双向式讨论，它着重培养员工能力与提高绩效水平。
另外，因为外界环境的变动性和不可控性，制定好的计划往往需要在执行过程中进行动态调整。同时员工在执行过程中可能会遇到各种问题，需要管理者提供信息及资源支持，并进行指导和纠偏。这就使得绩效过程控制成为必须。
（三）绩效考核与评估
绩效考核是绩效管理的又一个重要环节。它的本质是价值评估，可以评估出一个团队、个人对组织存在的意义与价值。没有价值的东西，应不应该继续保留，是需要一个组织做出取舍的。绩效考核要明确以下几个问题：
1.绩效考核究竟应该考核什么？总体而言，公司战略倡导什么，就应当重点考核什么；目标是什么，就应重点考核什么。具体来说，绩效考核中应以事先确定的业绩目标为主，同时还要查看公司战略与计划、部门职责本身应给公司的贡献，再综合评判团队和个人对公司的贡献。
2.用什么方法进行考核？考核的方法有很多种，很多方法与制定绩效计划所采用的工具是相一致的，主要的方法有德能勤绩考核法、目标管理考核法、Kpi考核法、360度考核法、平衡计分卡等。在实际运用的基本原则是以一种为主，同时吸收其他方法的精髓。
3.考核的结果如何体现？可以采用评分与考核等级相结合的方式。
（四）绩效反馈与激励
考核者应及时反馈员工的绩效考评结果，并对优秀员工进行激励。需要说明的是，绩效激励绝不完全等同于发奖金。它是根据绩效评估的结果而实施激励政策，包含物质与精神两个方面。
主要的激励方式：薪酬激励、晋升激励、认可激励。
三、高绩效的六个来源
确保了绩效管理的四个环节的有效性，并不能保证企业一定获得高绩效。必须在对绩效管理的四个环节进行科学设计和管理的前提下，明确高绩效的来源，来保证企业的绩效考核和绩效管理真正获得良好的效果。
高绩效主要有以下六个来源：
（一）良好的管理体系
高绩效是靠管理因素驱动的，高绩效来自好的管理。高绩效工作系统理论认为，绩效不是考出来的，绩效是管出来的。良好的管理系统和管理流程会保证信息的顺畅流动和资源的合理配置，所以说管理系统的完善会导致高绩效。
（二）良好的工作环境
环境与高绩效也密切相关。这里的环境主要指公司的软环境，即企业文化。要注意两点：一是文化是一个体系，而不是单个要素，各种要素整体配合才能起作用；二是文化决定利益，所以每一个企业应该把文化当成一个约束和激励员工提高绩效的工具，文化可以决定绩效。基于文化提高绩效有三个关键：第一个，基于文化建立规则系统。第二个，基于规则形成利益。第三个，基于利益形成约束与激励。
绩效考核方法篇10
论销售行业地方推广的绩效考核办法
一、人力资源考核的内涵与原则
人力资源考核的内涵与原则，人力资源考核，顾名思义根据企业人事编制通过考核绩效制度更加成分的体现出行业生产力与人事工作差距，根据绩效结果体现出员工个体之间的差异。绩效考核制度企业基体中的一把标尺，是衡量业绩与员工状态的杠杆。
(一)人力资源考核的内涵
1.内在意义。所谓人力资源绩效考核，就是考查职员对岗位规定职责的执行程度，从而评价其工作成绩和效果。每个职员都希望他的努力及努力成果能得到认可并得到合理的经济及荣誉回报，而组织也迫切希望通过职员的劳动实现预期目标。绩效考核就此应运而生。它迎合了组织与职员两方面需求，不仅对职员有很大的激励作用，而且在分配和人力选拔上有重要的指导意义。合理掌握人力资源考核，能够有效的促进生产力提高，提高的方向在于指挥棒形成后的职员执行力提高，积极性、主动性提高。
2.人力资源考核的主要包括：成绩考核(业绩考核)，态度考核，能力考核。成绩考核乃是针对“职务的完成度”来做参考的标准。重视第一考核者的评估在实际的工作上对较远的人是较不清楚的，所以在成绩考核时无论如何都以第一考核者的意见为中心。而第二、第三考核者则站在辅助性的立场对成绩考核时的绝对评价有所影响。业绩乃是从发挥能力中增减工作。考核的方法比照各职能资格等级的能力标准，原来其本人目前是否已达其标准中进行绝对评价乃是其原本应有的态度;态度考核可以说是担负着成绩与能力考核的桥梁作用;能力考核是归纳每一个阶段的能力，能力可分为基本能力与熟悉能力。
(二)人力资源考核的原则
1.公开化、透明化。组织对其人事考核标准、程序及考核责任都应有明确的规定，并严格执行这些规定。同时，这些规定应向职员公开、透明，使他们对考核工作产生信任感。对绩效考核结果有了信任感，制度执行初期就可以调动起一部分积极职员的主动意识，充分利用80/20原则带动企业发展。
2.客观性。整个考核过程应当根据明确规定的标准进行，通过员工的客观表现及组织的客观条件和要求，尽可能地避免掺入主观感情色彩。再次，直接性考核。直接上级最了解职员的工作能力及工作成果、工作态度，也最可能反映真实情况，因此，直接上级应该客观公正的评价其下级的工作表现。
3.差别性原则。考核等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核评语在工资、晋升、奖金等方面应体现明显差别，充分体现考核工作的激励作用。
二、销售行业地方推广的含义以及与人力资源绩效考核的关系
(一)销售行业地方推广的含义
1、地方推广的含义。任何物质需要让人们接受或知道途径很多，尤其是科技高速发展的今天。留媒体、网络、社区广告、高速公路广告等等很多方式，然而这样的宣传模式属于不会交流的广告，消费者只能观看，不能进行了解，也没有沟通的过程。地方推广就是在各地，建立以人为本的宣传基体。将销售终端发展到各个地方，真正意义上将销售深入市场，一方面是高额“空推”(网络、电视、街头广告)，另一方面这是服务到人，可以与消费者直接建立对话的地方推广。因此推广的模式通常也会划分为两部分，空推与地推。
2、交互意义。地方推广的作用来源于可以直接接触基层，可以直接针对用户群体。电视广告也好，社区流媒体广告也好，这些宣传推广只能看，然而地方推广是将宣传与交流融为一体的推广基体，不仅仅做了产品的推广，并且可以与用户对象产生交流、互动。如interint最早只能上网浏览网页，看信息查信息。发展至今不仅仅是看那么简单，而且还可以发表评论，并且其他人可以针对别人的评论继续发表评论，评论与评论之间的交互就变成了舆论，只有议论起来的信息，传播性才是最有效的，大家(身边的人)都说好，必定消费者内心就会产生一种无形的消费倾向。销售行业地方推广的意义就是在基层了解真实的情况，深度掌控市场。在地方形成交互，并且发动传播的集体。在打个比方，网络游戏。今天有200余款网络游戏，产品的质量参差不齐，但是不一定好产品就能够有好的回报，不好的产品就一定不能红红火火。为什么会有这样的情况呢?经过分析同样付出巨额广告费用的多款产品，产生消费最多的那一款产品是在各地具有地方推广的公司。这些地方推广的销售人员将产品用“小道消息”、“客情”、“推销”的形式将产品零距离的介绍给了网吧的消费者，消费者在选择游戏产品的时候就是因为有人与他推荐所以才选择去玩。近期刚刚得到的一个有关市场调查结果。10名网络游戏玩家里没有一名玩家是因为看到了某款游戏的宣传而开始玩的，100名网络游戏玩家中97%加入网游世界的原因都是朋友、同学推荐，或者是看到其他人都在玩自己才选择玩的。这样的一个结果无非是一种社会认同，但是又是由谁来带动这样的社会认同呢?是地方推广。地方推广借助空推造势的条件下，展开最基础的工作，从而对自身的产品在地方市场上引起呼应。交互的意义无非就是让消费者不在只是看和想，从而可以进行交流、探讨。
(二)销售行业绩效考核制度给企业带来的意义
1、绩效考核是提高组织经营管理水平，实现组织活动良性循环的必要途径。绩效评定结果就是衡量员工水平的标尺，成员可以根据绩效的结果取长补短，互相促进、相互学习，同时这个过程也成了企业内部交流沟通的良性平台，企业内的架构有了，管理制度完善了，在加上内部的良性平台，企业文化也就会逐步形成。也是所说的企业的魂;
2、绩效考核是影响组织成员的积极主动性和努力方向的一个重要因素。争强好胜的心态谁都有，尤其是在企业内部人员方面，在绩效考核的标准下，才能让彼此认识到自己的不足，如何提高来继续进步。所以说绩效考核会直接影响组织成员的积极性;
3、绩效考核是组织开展人力资源规划，以及进行各项人事管理工作的前提和依据。公正严格的绩效考核能够客观地了解和掌握员工在贡献、能力、品德、知识水平的资料和数据;客观而公正的绩效考核还能为人才的成长和开发提供一各比较理想的环境;绩效考核为组织成员的公正，合理的待遇及各种奖励、惩罚措施的实行提供了依据。
(三)销售行业地方推广与人力资源考核的关系
销售行业的企业，地方推广管理直径较长，超出了地域控制。所以沟通交流由为珍贵重要，这样在有效的条件下，更有效的控制和激励地方推广提高生产价值及生产力?因此绩效考核的意义也就成为了重点，将成绩(业绩)、能力、行为(态度)等一切日常指标以绩效考核的形式来事实，首先能够体现出企业的公平公正，其次正规化，在次可以调动员工的积极意识。
成绩考核。评估何物在一定的期间内(6个月或最长在1年以内的期间)工作的进行状况、及完成了多少以“过去式”来加以评估。考核方法，对照职务标准在考核的原则下进行。部下只有一人时也要确实执行。考核要素考核其“工作量”“工作质”“目标达成度”“指导、教育”。但若是属一般职列中间指导职的话，则尽可能的就分类别目标的完成度加以评估。也就是将每一项目被确认的工作在绝对评估的基准之下进行a.B.C.D的评分，进而做到对这个考核的要素别进行评估。自我评估与回馈工作别达成度的评估，如果可能的话则先由本人来作自我评估。再由专属上司(第一考核者)来进行评估，在这之中特别是看法不同的地方则必须再沟通。
能力。评估何物把能力归纳成每一个职务等级并列出标准。以“现在式”来评估是否具备了解的能力，具体来说可以依照“职务标准”来加以评估。成立的条件在每一个职务等级里所被期待的能力须得到全公司的认同才行。
态度(行为)。评估何物以“过去式”评估在一定的评定期间之内、本人对身为组织的一员的自觉及实际在工作上的热诚、态度与行动。成立的条件整理出样的态度、行为才是员工应有的形象。并在一开始的时候就要求全体员工彻底实行。考核的方法视为一般“成绩考核”的一部分，以成绩考核相同的方法实行。考核要素在态度考核中必须注意的要项主要有下列几点：规律、责任心是态度考核基础。
三、销售行业地方推广绩效考核重要性
重要性。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。
地方推广，需要科学的管理模式和绩效考核来进行激励和指引。地方毕竟是不在身边，不在身边的组织，就更需要细密的绩效考核制度。本文所要阐述的是地方推广的意义重大，重大来源于价值、重大源于产品投放市场后信息反馈、渠道建立扩张、与消费者的零距离交互。因此，针对地方推广的人力资源考核办法更要符合实际，与目标一致与效率一致与企业指导思想一致。地方推广绩效考核办法所涉及到的不仅仅是绩效，远程的管理模式必须将人事管理制度与绩效相融合。
在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时，双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。
1.[美]罗伯特.席奥迪尼著，陈叙译：《影响力》，中国人民大学出版社，2005年;
2.姚裕群:《人力资源开发与管理》.中国人民大学出版社,2003年版
3.《国际通用管理制度》编著:周春彦、袁乐乐出版社:中国财政经济出版社出版日期:2003年卷
4.《第三届中国人力资源大奖文集》经济管理出版社2008年
5.《人力资源管理导论》机械工业出版社作者：郑晓明2006年
6.《绩效管理实务手册》机械工业出版社作者：武欣2005年
7.《现代人力资源管理》机械工业出版社作者：本社2008年
8.《在星巴克要买杯大咖啡》中国轻工业出版社[日]吉本佳生2008年1月
9.[美]罗伯特.席奥迪尼著，陈叙译：《影响力2》，中国人民大学出版社，2008年