零售业态篇1
关键词：传统零售业态；新兴零售业态；融合
中图分类号：F713.50文献标志码：a文章编号：1673-291X(2007)03-0105-03
一、零售业态的演变
纵观零售业态的发展史，从农业社会的集贸市场到工业社会的百货商店（Departmentstore）再到后工业社会的“新业态”――超级市场（Supermarket)､“大卖场”(hypermarket)､销品茂(shoppingmall）等等，可以看出零售业态的发展和提升的历史过程就是业态与人的消费行为、消费需求，相互促进、相互适应的过程，是一个从简单到复杂、由低级到高级、从单体到复合体、由单纯买卖到多功能化，不断适应社会需求的过程。
我国零售业态的变革，总体上反映了零售业发展的一般规律，但也有其独特的社会经济背景和发展轨迹。我国零售业在长期激烈的竞争与实践的过程中变得日益成熟的同时，又锐意变革，不断创新。一方面，新的零售业态不断涌现，以满足人们日益更新的需求，某些新兴业态的出现，跨越了资本主义商业革命一百多年的历程；同时，传统零售业态也不断进行战略调整，并焕发着新的生机与活力。从而形成了目前的传统零售业态与新型业态共争共存的格局，并出现新老业态经营模式相互融合的现象。
二、南京市零售业现状
古都南京地处“长三角”都市圈，其零售业态呈多样化、现代化、差异化、细分化的发展格局，而且规模效应明显。传统业态不断向规范化、现代化发展，是南京零售业的重要组成部分，与此同时新型业态不断涌现，呈现出多业态差异化共存共荣的格局。市场需求的多层次造就了业态的多元化，现存零售业态各具特色，它们通过功能差异性在各自细分市场上生存。
（一）传统百货零售发展稳健，新型业态势头迅猛
传统百货零售业稳步发展。自加入wto以后，新兴的零售业态迅猛发展，传统的百货店已由过去的第一大业态退居后位。尽管如此，南京百货零售企业在零售市场日益激烈的竞争中注重以“消费者为本”，大搞特色经营，不断更新，发展稳健，引导并适应了消费者的需求，并有效地拉动了南京的消费品市场。
随着南京作为区域商贸中心城市地位的日益突显，城镇化进程的加快，与百姓生活联系密切的超级市场获得迅猛发展。专业（卖）店迅速崛起，成为零售市场的主体业态。自2001年五星电器在南京开设第一家专业大卖场，率先走上专业化之路后，汽车、数码、手机、家居建材等行业的专业市场如雨后春笋般不断出现，并以其较低的价格、专业的服务、连锁经营等优势，迅速分割了市场份额。（见下表）
新型业态层出不穷，竞争力不可小视。除了百货店、超市和专业（卖）店等业态以外，折扣店、便利店、网上购物、电视购物、邮购等新兴业态不断涌现，成为与大型业态并驾齐驱的零售业态。
（二）传统零售业态与新型业态间经营模式的相互渗透
面对竞争不断加剧的零售市场，特别是我国加入wto后，为了降低成本、迎合消费需求，各种零售业态纷纷引进先进的技术、科学的管理和灵活的经营机制等，同时注重吸收其他业态的经营优势，扩充和完善自身的功能，提高市场竞争能力，最大限度地满足消费需求，适应新的环境，保持自身的生命力。
1.传统零售业态――百货业的经营呈现专业化、特色化、超市化
南京百货业竞争的激烈程度已达到无以复加的地步。同时，国际商业的进驻，加剧了南京零售业态的分化。传统的“千店一面”的百货业已没有了生存空间。百货店只有针对自己的目标顾客开展错位经营，形成特色，才能在激烈的竞争中求得生存与发展。如金陵购物中心、金鹰国际等突出提供精品化、时尚化商品；而南京新百、中央这样的百货店则主要面向普通的大众消费群。
采用会员制可以说是仓储式商店的一大特色。然而，近年来越来越多的百货店也开始借鉴会员制的经营理念。南京较有实力的百货店几乎都推出了“Vip贵宾卡”等，这种卡与会员卡是类似的。它可以帮助零售企业找到潜在的稳定目标客户，以便为他们提供有针对性的服务并建立良好的客户关系。同时，现代百货业借鉴了新型业态的更加人性化的服务以及开架式的销售方式，极大地方便了顾客。
2.新型业态中出现“百货化”经营
最初我国超市的发展主要是替代了原有副食店、菜市场的功能，目标市场主要是周边的常住居民，这就决定了超市经营的商品基本上以生鲜食品、生活必需品等大众型商品为主体。这种商品结构的差异也是超市与百货店两种业态的重要区别，然而随着社会的发展，综合超市的出现正在淡化这种差异。综合超市通过增加日用类、穿着类、家电类等商品，使超市的经营品种得到极大丰富，提高了超市的“一站式服务”水平。
在超市呈现“百货化”的同时，专业（卖）店提供的商品和服务也变得更加丰富。最初的专业（卖）店提供的一般是某一品牌或某一类的商品，然而随着“一次性购足”消费方式的兴起，专业（卖）店提供的服务也更加“百货化”、系列化。如现在的建材市场、家居市场、汽车百货店等专业店在提供相关产品的同时也提供配套的系列商品和服务，这在有限的空间内给消费者带来了极大的便利性和满足感。这些变化在适应消费者高效率购物需求的同时，也给专业店带来了更大的市场空间。
三、传统零售业态与新型业态融合趋势的探索
纵观国内外零售业的发展历程，由零售学中经典的零售业结构演变理论，如“零售之轮理论”（wheelofretailinghypothesis）、自然选择理论(naturalselectiontheory）等，可知零售业态的演化是经济、人口、社会、文化、法律及技术等综合因素共同作用的结果，在历史的不同时点必然地、内在地要求有与之相适应的零售业态产生以满足人们的需求。
作为wto成员，我国的零售业正逐步融入国际市场，影响零售业发展的因素不断变化，行业竞争将日趋激烈。同时，随着南京城市的发展，长三角“都市圈”的建立等，这一系列因素正在催生零售业态新的革命。同时，“成熟”业态也会不断适应新的环境进行自我调节与创新。
（一）零售业态的影响因素分析
零售业态演变史说明各种业态的形成和发展是先后有序、融合变异的，有其内在的必然性。
第一，经济发展和市场竞争是一切零售业态产生和发展的前提。中国已全面进入城市化加速发展的时期，多中心城市正成为大都市发展的共同选择。在城市化过程中，为避免城镇在功能上过多依赖主城，充分发挥南京作为区域中心城市的职能，市政府在规划中已经明确提出：除完善主城中心体系外，在新市区及周边县、镇培育次区域商业中心，合理布局不同零售业态，优势互补。随着南京城市空间结构的演变，新的居住聚集地逐渐形成，如江宁、江北、城东等，这为商业网点的扩张提供了契机，同时也带走了市中心商业区的部分商机。自2004年底，中国零售市场已全面对外开放，零售业的竞争正日益国际化，城市人、城市家庭的生活消费理念正逐步与国际接轨，新的消费模式、商业模式也将不断涌现。
第二，消费需求和消费方式的变化是业态蜕变的先导。业态变革总是对应于大众消费水平的提高和消费方式、需求的变化而发生的。各种业态分别代表着满足不同性质的消费需求的经营方式。2005年，南京人均GDp已达5000美元，按照经验，南京将迎来“汽车社会”。从2005年南京批零贸易企业商品销售情况看，由于汽车消费的高速发展，以及住宅消费的持续升温等因素，耐用品、大宗商品的销售同比增长过半，这些消费热点又促使相应消费场所的出现。与此同时，工业消费品价格持续走低，这激发了消费者对消费品更新换代的欲望，城市消费结构升级明显加快。人们的消费行为也更加注重个性化、多样化、高档次、时尚化、便捷性、休闲性。
第三，技术进步促进了零售业态的生成与发展。纵观世界零售业的历史，可以发现各种业态的产生和发展无不受技术的影响。正是由于技术的进步，加速了业态的成型，从而也加速了业态模式经验的运用和推广。据统计，至2005年末南京市404个限额以上批发和零售企业中，销售时点管理系统的应用率为13.1％，营销信息管理系统的应用率为8.4％，这些数据较2003年都有明显上升。这表明先进技术的应用促进了南京零售市场的繁荣。
第四，社会文明与社会发展促进了零售业态的竞争、组合和更迭。社会文明的发展和进步，不断刺激着人们对物质生活与精神生活提出更高的要求与期望。现今，人们比以往任何时候更追求购物的便捷、服务的周到，以及更为宽松的心理空间与人际空间。随着社会的进步，生活节奏的加快，购物已越来越成为一种功能性活动。
第五，城市交通条件影响业态的发展。交通条件的改善可以改变城市购买力的分布。便捷的交通一方面可以有效疏散中心区的人流和物流，同时也为超市、大卖场等大型业态布局在郊区提供了条件。延伸至郊区的快速通道的建设，以及过长江隧道的即将通行等交通条件的改善，使得人们愿意居住“郊区化”，从而带动消费市场的“郊区化”，进而催生相应的零售业态。
（二）传统零售业态与新型业态“共争共荣”的趋势分析
目前，南京地区的零售业呈多种业态共争共存的局面。只有多种业态形成一种合理的结构，呈现出各自的特色，承担不同的功能，形成对立的统一体，才能保持共争共荣的局面。随着中国社会的快速发展，消费环境正起着革命性的变化，零售价值也有了新的内容：尊重消费者的个人需求，满足和超越消费者的期望而非基本需求，高效地将消费者的“零售经历”个性化，积极领导社区发展而不局限于参与。这是中国零售业的发展路标。新老业态在追求各自经营特色的同时，为适应不断变化的环境，相互借鉴融合，不断创新，以使业态间的功能互补性得以有效发挥，实现“共争共荣”。
1.现存主要零售业态的发展趋势
由零售业态的影响因素可知，人们越来越追求个性化、享受型、便捷型的生活消费方式。为了维持自身在零售行业中的地位，传统业态百货店将会更多地吸收相对新型的业态的经营理念，向细分化、精品化方向发展，逐步调整自己的商品定位。同时，百货店也会突出自己的服务优势、文化特色，迎合特定目标群的品味。
面对新型业态强有力的竞争，百货业借鉴新型业态的连锁经营模式扩大市场，优选全球资源。2005年，中国连锁百强中有多家零售企业都是主要以百货连锁挺进连锁百强的。如北京华联集团投资控股有限公司（第6位）、江苏文峰大世界连锁发展股份有限公司（第21位）等。南京中央商场也已制定了五年发展计划，发展连锁30家，以实现百货店的跨地区经营。有实力的百货店还会顺应潮流开展网上业务，并进入城市的次商业中心。这样即能促进传统百货业态的发展，又能满足次级市场消费者的需求，并缓解了市中心的交通压力，更能促进南京城市经济的健康发展。
新型业态通过“非人的技术”取代了“人的技术”，逐步成就了自己的绝对地位，同时在商业运作过程中也吸取传统商业文化中的“情感买卖”，为顾客提供更为人性化的商品和信息服务。随着南京城市化进程的加快，城市人口迅速增加，大型综合超市、卖场、便利店等有了更为广阔的市场空间，如南京苏果在五六年的时间里就发展成了连锁超市巨头。同时，房市、车市的繁荣，使得相应的专业店在城市还会有长足发展，同时专业(卖)店将进一步向个性化、综合化方向发展。各色精品（名品）专卖店将不断呈现，并向一些大型高档商业设施进驻。随着人们需求的不断更新，零售业态将会相应地蜕变、革新，更加的人性化、现代化。
2.传统业态与新型业态间的功能互补性将得到进一步发挥
业态的产生是以市场为导向的，每种业态都有自己的生存条件和存在价值。任何零售企业的业态本身都是市场行为与企业行为的结果，正如零售理论所认为，它是适应不同经济发展阶段与客观需要而出现的，各业态之间是一种功能互补、相互依托的关系。
中国的消费市场正处在向“休闲型消费”过渡的阶段，随着南京市郊区化和郊区城市化的推进，密如蛛网的高速公路、地铁、过江隧道、轻轨等快速通道的出现，以及“汽车社会”的到来，南京市中心区和郊区之间，南京市和周边城市之间将几乎没有了空间距离。南京的城市发展将进入长三角“都市圈”和“大都市带”的新阶段，而原有的零售业态似乎很难辐射到新的城市空间范围。这就给集购物、休闲、娱乐（体验）为一体、融合多种商业业态的大型商业设施，如销品茂、购物中心等创造了发展机遇。如江苏红太阳集团就将在南京江北打造“华东mall”。
零售业态篇2
由此而来的商业革命
势如破竹
新兴业态——
“一站终点”的购物中心
振臂而起
抢先抓住这一商机
霸主地位由此确立
要说今日中国正处于流通革命的时期，相信这是一个并不过分的说法。但是这一印象是来自于你朦朦胧胧的感觉?还是来自于你较系统客观信息的掌握?那就另当别论了。作为驰骋零售业战场的商家将领，当然就不能仅凭自己的朦胧了。中国零售业业态究竟已经或正在发生着什么?未来将会怎样?这是每佼商企的老板们必须正视和回答的问题。
现状：零售业业态革命已露端倪
这一结论，立足于下列“四化”：
第一，零售业态呈现多样化。表现在业态形式已突破往昔传统业态(百货店)一统天下格局，而出现多种新的业态。不仅地处沿海发达城市各种新兴业态：超市、连锁店、仓储店、折扣店、专业店、专卖店等纷纷介入零售业战场，既使在地处中西部内陆不发达地区的城市，也有些商家将领带着他的新型部队投入零售业的战斗。也许在他们看来：目前百货店在历经前一段的过度竞争后已不是一片“乐土”，要想在百货店零售领域立存不真正具有一套超常本领还不行；零售业态的发展趋势是它的多样化、细分化，既然是趋势何不尽快抢占有利地形；特别是近年随着宏观经济形势的发展变化，要想从那些消费观念已趋成熟，钱袋并不鼓胀，却占消费者总数绝大比重的消费者口袋里掏钱实在已非易事……认知这种实情，顺天应势，举起新式武器该是历史的选择。于是，以往从资料中怎么冥思苦想也琢磨不懂的新业态，终在中华大地让人们感到了它的真真切切。尽管它还刚刚开始，还是个“丑小鸭”。
第二，传统业态市场定位呈现多元化。表现在传统业态——百货店自身已一改往昔“购物不讲环境、经营不求特色；商品不分档次”的无市场细分、无市场定位的状态，而出现市场定位的多元化倾向。实际上，近年来零售业领域最为激烈，最为悲壮的战事，莫过于百货店家族内部的战争了。先是规模大战、环境大战，各商家不借血本“贪大求洋”、“一哄而上”。而后便是为抢夺高收入消费者群的消费阵地纷纷塑造起“精品百货店”的形象来。在痛感“精品商店好尴尬”的悲惨后，百货店又开始了冲向工薪阶层消费阵地的战斗。现回头来看，虽然这中间呈现的是一场热闹的、乃至不理性的无序的战争场面，但最终还是离析出符合市场大势和消费水平与消费层次的百货店市场定位多元化的业态状况。处于不同收入层次的消费者开始有了符合自己收入与需求的购物去处。当然，尽管这状况还处于初始阶段，也还很幼稚、粗糙。
第三，业态空间摆布呈现合理化趋向。表现在零售业态在空间上的摆布已一改往昔城市一中心的状态，而出现“边缘崛起”、区域性零售分中心与市中心并存、选购品经营在城市或区域性商业中心、便利品经营在邻近居民集中居住区布点的迹象。这中间先是表现为众多商家在城市中心以外区域与地处城市中心的新、老商家的市场争夺战，而后又表现为各种新兴业态对邻近居民点商战重地的进驻。虽然这中间的抢点布阵也有一些不理性的“音符”，比如在不适当的区域构筑毫无根基的“豪华型地堡”；对城市中心及区域性中心商战重地的争夺战中，不自量力的“一哄而上”，面向居民日常生活所需商品供应的超市、仓储店硬要在远离居民区的地方与城市商业中心、分中心的商家同台献艺……但经过最初的抢点布阵后，我们还是看到了市场争夺混掩后的有序。尽管这只是一个大致的轮廓、尽管还有更多的空白需由商家更理性的填补与描绘。
第四，营销理念的消费者本位化。零售业业态革命的本质在于营销理念的革命性变革。具体地说在于以消费者为本位理念的真正确立。这是零售界对市场大势由卖方市场转向买力市场这个特定社会经济环境顺天应势的反映。综观茫茫商海，我们欣喜地看到以消费者为本位的经营理念，一方面在有形环节，比如在随着业态在形式上、定位上、空间摆布上的革命性变化而有所体现的同时，另方面在无形环节，比如在服务保证上已体现出来。如果说，“消费者是上帝”，在以前还仅仅是一种时髦，一种宣传，一种口号的话，目前，它却是越来越多面家眼里的具有杀伤力的战斗武器，是其立命的根本，是一种真真切切的行动。当然，尽管在这方面也有让消费者特别伤感、愤慨的地方，并且在今后还将“路漫漫”，但毕竟已让消费者休浴到一丝阳光，毕竟已不同于想当年“天下乌鸦一般黑”的境况。
未来：一个零售业业态革命轰轰烈烈的时代
基于对现实的认知，依据对事物发展规律分析与展望，我们可以清晰地预期到：
第一，新兴业态的竞争将更加激烈，经过一阶段的市场争夺后将会出现一些优者存留劣者败退的景象。前面说过，基于种种理由，国内众多资本十分看好超市、连锁店等新兴业态，这必然会出现未来国内资本对此块阵地大争夺的战况。而国外资本面对这个96o万平方公里的神秘待开发国土、占世界人口近l／4的广阔市场空间，带着“21世纪将是亚洲特别是中国人世纪”的预期，更是抱有积极介入的姿态。相信，随着国内市场与国际市场的对接，外资进骏我国零售业新兴业态的势头将更加凶猛。凭着他们的财大势壮、尤其是颇为丰富的实战经验，必将形成对国内竞争者的强大威胁。有理由相信，未来新兴业态的竞争将更加激烈。不仅参战者众，而且从战争的技术层面看战争武器将会迅速升级换代。相信在经过一阶段的市场争夺后，新兴业态的发展将会随着一批追逐者的纷纷落马而走向理性与高层次发展阶段。
第二，又一新兴业态——购物中心将会迅猛发展。何为购物中心(Shoppingmali)?西方各国各有不同定义。但一般说来都应具有以下重要特征：①它是一组零售商店及有关的商业设施的群体组合。比如今天的美国购物中心，就是由几个百货商店(也称“标志性商店”。70年代末以来，新开发的购物中心有的已没有百货商店作为标志性商店来吸引客户)和上百家专业店及一些娱乐设施、文化设施、停车场、银行、邮局等组成的商业群。这些组成部分多处在一单体建筑物中，总营业面积大多在10一15万平方米。②组成商业群的各单体商店所提供的商品和服务大多属选购品性质，并在种类上能满足顾客购物、餐饮、娱乐、休闲等“一站终点”的购物需要。③最重要的是，各单体商家自己经营商品，可以形成独特的经营风格、突出自己的商品品牌。而不致于像在百货商店里那样淹没在众多产品中。消费者也比在百货店里有“更充分的消费选择权”。④最显著特点在于，零售业的各组成要素形成高度的专业化分工：业主(一般为房地产商)专业负责融资与商业物业开发、专业商业发展商受业主委托专业负责整个商业物业的统一规划(如市场定位、商品和服务布局规划等)与统一管理，各单体专业店则由零售商承租在专业管理商的统一规划与管理下独立运营。购物中心的所有者、管理者、经营者分离，分工与协作达到更高层次的完美与和谐。因而它在管理超大型零售商场方面远比传统百货店的管理模式更富有效率。因而，它一经产生便具有强大的生命力。今天购物中心模式己在世界各地发达国家被广泛采用。在有些发达国家，它已是一个国家经济发展中的必不可少的重要组成部分。比如在美国，1994年销售额的50％是从购物中心获得的。
零售业态篇3
一、问题的提出
2004年中国零售业全面开放以后，跨国零售企业纷纷在华展开扩张计划，其触角甚至已经触及了二三线城市。可以预见，在这新的历史阶段，跨国零售企业进入中国市场以及在中国市场扩张的速度将会进一步加快，经营规模将会进一步扩大，随之而来的将是更加激烈的市场竞争。这对于尚显稚嫩的中国本土零售企业而言无疑是一个重大的挑战。为了让本土零售企业更好地了解外资零售企业在中国的扩张行为，以便学习借鉴和有效竞争，研究跨国零售企业在华的扩张战略是非常必要的。
目前国内学者对于跨国零售企业在华扩张的研究主要集中在空间扩张的问题上（汪旭晖，2007；郎咸平，2006；张闯，2006；矫桂兰，2006；郭冬乐，2005；方惠，2005；侯善魁，2005；郭崇义，2002；）［1-8］。但是，零售企业扩张的路径应该从地域（空间）发展和产品（业态）发展两个方面描述（pellegrini,Luca，1994）。迄今为止，我国也有一些学者研究了跨国零售企业的的进华首选业态以及业态移植策略等业态策略问题（王清，2002；姚红芳，2005；冯国珍，2007）［9-11］，这些研究文献无疑有助于我国的零售企业了解跨国零售企业的业态发展。但是，对跨国零售企业在华的业态研究不应该仅仅局限在局部业态策略问题上，业态战略是具有全局性的发展战略问题。有鉴于此，本文将就跨国零售企业在华扩张过程中的业态战略选择进行实证研究。
二、研究设计
本文的调查对象是已经进入中国市场的跨国零售企业，作者首先根据中国连锁经营协会和中国商务部的相关统计资料，确定已经进入中国市场的主要跨国零售企业，将其作为本文的研究样本。在此基础上，收集关于样本企业的母公司情况、进华时间、在华总部、在华业态分布、在华各业态门店数量、在华各业态的发展时间以及发展计划等相关数据信息。最后，分析数据并得出初步结论。
根据相关研究和统计资料，本文确定的样本企业总数为21个，这些企业均是比较著名的跨国零售企业，基本情况如表1所示。这些样本企业具有如下特征：
第一，来源广泛。21家样本企业分别来自11个国家和地区，其中中国台湾4家，美国和日本各3家，法国、中国香港和英国各2家，德国、瑞典、荷兰、泰国和马来西亚各1家。
第二，进华时间分散。从进入中国市场的时间来看：1990年前进入的有1家；1990-1995年间进入的有5家；1996-2000年进入的有12家；2000年后进入的有3家（即共有18家在2000年前进入中国）。
第三，实力强，具有代表性。根据中国连锁经营协会调查统计的“2005年中国连锁百强企业”，以上的18家2000年前进入中国的外资零售企业全部在列，其中，家乐福、上海大润发和好又多分别占据第5、8和9位，而易初莲花和沃尔玛则分别占据第13和14的位置。所有样本在华的总门店数约为3609家。以上的数据表明，所选取样本具有很好的代表性，基本能反映出跨国零售企业在华的经营情况。
三、跨国零售企业在华业态发展状况
在表2中，21家跨国零售企业共发展了9种零售业态。其中，有13家样本企业发展了大型超市业态，占总样本的61．9%，有门店663家，占总样本的18．09%，在数量上具有绝对优势。另外，有5家企业发展了超市业态，占总样本的23．81%；有4家发展了便利店业态，占总样本的19．05%；有4家发展了家居建材商店，占总样本的19．05%；有4家发展了百货业态，占总样本的19．05%；有3家企业发展了仓储会员店，占总样本的14．29%；有2家发展了专业店业态，占总样本的9．52%；有1家发展了折扣店，占总样本的4．76%；有1家发展了社区购物中心业态，占总样本的4．76%。从各业态的数量来看，大型超市占主导地位。
从各业态在华发展的时间来看，大型超市进入中国的时间集中在20世纪90年代，从1991年至1999年底，共有10家外资零售企业（沃尔玛、家乐福、正大集团、好又多、欧尚、大润发、屈臣氏华润万家、大荣、乐购、伊藤洋华堂）选择了大型超市业态，其他三家（特易购、百盛、永旺）在2000年后才在华发展大型超市业务；超市业态的进入时间比较分散：屈臣氏（1984年进入）和华润万家（1991年进入）地处香港，具有天时、地利、人和的优势，进入中国的时间较早，而沃尔玛社区店、家乐福的冠军超市、伊藤洋华堂的王府井洋华堂都在2002年后才进入中国；家居建材店进入中国的时间较晚，最早的是宜家――1998年，乐华梅兰和家得宝都在2002年后才进入；百货业态进华时间分布在1993年和1996年，其中百盛和太平洋同在1993年在华开业，永旺和伊藤洋华堂同在1996年进入中国；3家仓储会员店（沃尔玛、麦德龙、万客隆）同在1996年进入中国。
四、跨国零售企业在华扩张的业态战略选择特征及其成因
表3显示，在21家样本企业中，有8家采用多业态战略，占总样本的38．1%。其中，屈臣氏和伊藤洋华堂拥有4种业态，沃尔玛、家乐福、华润万家以及永旺现在拥有或曾经拥有3种业态，正大集团和欧尚拥有2种业态，其他13家采用单一业态战略。
（一）单一业态战略占据主要位置
表3显示，在21个样本企业当中，有13个样本企业采取了单一业态的战略。他们发展的业态包括了大型超市、百货、专业店、仓储会员店和家具建材商店。从所处的母国（或地区）来看，这些企业分布广泛，分别在中国台湾、美国、荷兰、瑞典以及英国等国家和地区。
单一业态战略占据主要位置,笔者认为，其原因主要有以下三个：
1.母国地区因素。中国台湾地区的4家样本企业（好又多、大润发、太平洋和乐购）全部采取单一业态战略。台湾企业管理能力较差，至今已有好又多和乐购相继被沃尔玛和特易购收购。大润发和太平洋经营状况相对较好，但由于资金和管理问题，发展缓慢，缺乏引进新业态的环境和能力。总体来看，台湾企业由于其自身的经营管理能力不强，资金相对其他发达国家企业而言较为薄弱，因而目前尚未能进行跨业态经营。
2.进华时间因素。在上述13家企业中，特易购和家得宝在2006年进入中国，而百思买更是2007年才进入中国。中国市场环境复杂：法律体系不完善、经济发展不平衡、民族众多、文化差异大等等。跨国零售企业在中国发展的过程，就是对中国市场研究熟悉的过程。目前，上述3家企业依然处在熟悉中国复杂的市场、探索在华经营之道的阶段，没有多余的精力发展新的业态。
3.经营业态因素。除去上述7家企业，还有大荣、麦德龙、万客隆、百安居和宜家共5家，其中大荣由于经营不善已经撤资。余下4家企业中，麦德龙和万客隆经营仓储会员店业态，而百安居和宜家则经营家居建材商店业态（家得宝同样经营家居建材商店）。这两种业态有一个共同的特点――在华发展条件不成熟。
在华的仓储会员店一直水土不服，主要原因有以下几点：国人消费不易接受会员店“花钱买会员卡才能进店购物"、“开车批量购物"等经营模式；国内大量的传统批发市场和会员店竞争“批量购物客人"；房地产商的物业大多达不到会员店要求的地面承重、楼层高度高、配套停车场大（与店面的面积大致相当）等专业标准。此外，会员店因为要有叉车、专用货架等专业设备，初期投入比超市大得多，而且国内会员店一般需要两三年才能培育出稳定而充足的会员顾客，所以会员店赢利也比非会员制超市慢。
家居建材商店同样面临着经营的问题。传统建材市场生命力依然旺盛，而家居建材商店本身又遇到了发展瓶颈――物流配送中心问题。国内不成熟的物流条件显然不能使其如在国外那样能轻易达到规模效益，并实现成本控制。仓储会员店和家居建材商店业态在华发展举步维艰，使得其经营企业只能踏踏实实地首先专注于当前的业态。
（二）多业态战略越来越受到重视
表3显示，共有8家样本企业采取了多业态扩张战略。表2中的数据显示，家乐福先后在2003年和2004年将旗下的折扣店和超市业态业态带入中国；欧尚在原来大型超市业态的基础上，在2002年增加了家居建材超市业态；屈臣氏先后引进了便利店、超市、专业店、大型超市多种业态；华润万家、永旺和伊藤洋华堂旗下的各种业态也不断地在中国市场涌现。这些资料表明，越来越多的跨国企业将采取多业态的扩张战略，多业态发展方向明显。
多业态战略越来越受到重视，笔者认为，其原因主要有以下三个：
1.降低在华经营风险。表2显示，伊藤洋华堂和永旺同在1996年在华建立百货商店。自1994年以大型超市和超市业态为代表的新型连锁业态的发展，大幅侵占了百货业原有的市场份额，使得百货业面临极大的生存压力，为求生存，众多百货企业不得不向代表零售业先进业态的连锁行业发展。于是，伊藤洋华堂分别在1997年引进了大型超市，2004年引进便利店业态，2006年引进了超市业态。而永旺则在2004年引进了大型超市（吉之岛），并于2007年引进先进的全新业态――社区购物中心。
零售业态与产品类似，都具有一定的生命周期。根据业态表现的特征，零售业态的生命周期可以划分为产生、快速发展、成熟、衰退等阶段。目前，各业态在华发展不均衡，不同的业态所处的生命周期阶段都不同。如百货处于成熟期，大型超市、社区购物中心及家具建材商店处于快速发展期，而折扣店及便利店处于产生期。在不同时期，各业态的盈利能力是不同的。但是，零售业态的生命周期的长度是很难预测的。如果仅仅经营一种业态，将来随时可能面临业态被淘汰的风险。鉴于上述原因，跨国零售企业期望通过同时经营多种业态，有效地降低经营风险。
2.培养新利润增长点。表4显示，正大集团、屈臣氏、华润万家以及伊藤洋华堂共4家样本企业都先后在华引进了便利店业态。虽然便利店连锁目前在中国的发展并不尽如人意，但发达国家的经验使很多人看好便利店的发展前景。通过多业态试探性经营，可以获得一个未来的利润源泉。
3.增强企业竞争力。表4显示，在8个多业态经营的样本企业中，全部都经营有大型超市业务，可见大型超市是作为其多业态战略的核心业态，业态扩张一般是围绕大型超市展开。跨国零售企业多业态的另一个突出的特点是“大型超市+超市”、“大型超市+便利店”成为主流。表4显示，有5家样本企业的多业态组合中包含了“大型超市+超市”的业态组合，有4家企业的多业态组合中包含了“大型超市+便利店”的业态组合，其中，有3家企业同时拥有“大型超市+超市+便利店”的业态组合。另外，2家拥有百货业态的企业（永旺和伊藤洋华堂）都不约而同的采取了“百货+大型超市”业态组合。可见，大多数的跨国零售企业在进行多业态扩张时，主要集中在百货、大型超市、超市以及便利店等4种业态。
百货、大型超市、超市以及便利店等业态之间存在很强的关联性和协作性。这些业态可以采用相同的商品配送系统，充分发挥企业的配送能力，提高了企业的利润率。同时，又可以发挥集团作战能力，互相配合，增加企业的市场份额，在利用企业品牌效应的同时又强化了企业的品牌效应。总之，多业态的互补协同作战，可以增强企业的竞争力。
五、结论及启示
根据以上研究，我们可以得出以下结论：由于受到母国、进华时间及业态本身的影响，目前跨国零售企业在华依然大多采用单一业态战略；跨国零售企业出于降低在华经营风险、培养新利润增长点、增强企业竞争力的目的，越来越重视多业态战略，多业态发展态势明显。
近几年，中国本土零售企业不断地进行着扩张活动，本文的研究结果对其经营活动有着重要的启示：
零售业态篇4
西方的零售业发展比我国要早和快，对零售业发展的理论研究也比我们深入。目前，在西方有许多有关零售业发展的理论框架可解释零售业态发展的历史和未来趋势。尽管没有一个单独的理论能够解释零售业态发展的所有规律，但至少揭示了零售业态发展的某一方面的规律。从整体上可以将西方的零售业态发展理论分为两种：零售业态发展的循环理论和进化理论。
一、零售业态发展的循环论
循环论的支持者认为，零售业态以循环的形式向前发展。循环论又包括以下三种理论：
1.车轮理论 零售业态发展的车轮理论是由哈佛商学院的零售学权威麦克内尔教授首先提出来的。这一理论认为：创新型零售商在开始进入市场时总是以低价格、低毛利和低定位为特点和优势，从而在与业内原有零售商的竞争中取得优势。而随着这一业态的进一步发展，它们会不断购进新的昂贵设备，不断增加新的服务，从而不断提高其经营成本，逐步转化为高成本、高价格和高毛利的传统零售商，并最终发展为衰退型的零售商，同时又为新的零售业态留下了生存和发展的空间，而新的业态也以同样的模式发展。
对于这一模式最常见的例子就是百货业的发展。百货公司刚出现时，由于它的低价格和高度便利性而倍受消费者欢迎，从而在与小型零售商的竞争中占得先机，成为几十年来占统治地位的业态。而时至今日，百货商店却在与超级市场的折扣商店的较量中处于下风。
2.生命周期理论 这一理论认为，零售业态具有象人一样的生命现象，即存在一个从产生到消亡的过程，而在每一不同阶段，零售业态表现出不同的特征。生命周期理论将零售业态的发展分为四个阶段：①创新阶段。在此阶段，出现新型的零售业态，由于新型的零售业态的许多特点都与传统的零售业态不同，因此，新型业态具有差别优势。企业的投资回报率、销售增长率和市场占有率都迅速提高。②加速发展阶段。由于新型的零售商在竞争中获得优势，因此有大批模仿者开始效法，而最早进入市场的新型的零售商也开始进行地区扩张。市场竞争异常激烈，市场占有率和收益率达到最高水平。③成熟阶段。在此阶段，更新型的零售业态进入市场，原有业态失去朝气和生命力，市场占有率和收益率降低。成熟期可能持续很长时间，处于此阶段的业态可以进行创新以维持中等赢利水平，从而避免被市场淘汰。④衰退阶段。市场范围明显萎缩，反应迟钝，最终退出市场。
下表为美国的零售业态的生命周期。
3.综合化与专业化循环理论 这一理论认为，在零售业态的发展过程中，存在着商品种类由综合化到专业化，再到综合化的循环往复的过程。也就是说，商品系列从注重深度，再到注重宽度的循环往复过程。按照这一理论，可以将美国的零售业发展分为五个阶段：①杂货店时期——综合化；②专业店时期——专业化；③百货店时期——综合化；④方便店时期——专业化；⑤商业街、购物中心时期——综合化。
从世界零售业总的发展趋势来看，60年代，零售业界采取综合型营运，因此，百货公司、大型综合零售势力高涨；70年代，零售业则进入专门化的发展阶段，专门店、连锁店、超市、便利店、自助家庭用品中心、DiY等业态相继发展；进入80年代，大型购物中心等在世界范围内兴起；而90年代则朝细分化发展，单品店、生活题材馆、无店铺销售、效外大型专门店、产地直销及家庭购物等兴起。因此，世界范围内零售业的发展轨迹也表明了这种综合化与专业化的循环趋势。
二、零售业态发展的进化论
在西方，零售业态发展的进化论主要包含两种理论，即辨证过程论和自然选择论。
1.辩证过程论 这一理论由美国的吉斯特首先提出，得到马罗尼克和沃克的支持。该理论主要来自于黑格尔的辩证法思想，与我国古代哲学家老子的思想也有异曲同工之妙。该理论认为，任何观念，就其本性而言，均会导致对其本身的否定，起初提出观念，称之为“正”，对它的否定称之为“反”，其结果称之为“合”，又称之为“正”，从而又开始新的辩证过程。例如，百货商店是高价格、高毛利、低周转率的零售业态，而其对立面——折扣商店，则以低价格、低毛利、高周转率为特点。而随着零售业的发展，这两种相反特点的融合形成新的零售业态：折扣百货商店，如Kmart和wal－mart等。
2.自然选择论 此理论以达尔文的“适者生存”为基础，认为零售业态的发展必须与社会环境的变化相适应，只有那些能够适应消费者需求，社会、文化和法律环境变化的零售商才能生存下来。例如，二战以后，在美国发生了城市人口向郊区转移的情况，原来的百货商店由于都开设在市中心而发生经营困难。为应付这一变化，百货商店进行革新，在店内开设专门店，并在郊区的购物中心开设分支机构。又如，近年来，由于妇女参加工作的人数增加，一些零售商为迎合这一变化而开设了以职业女性为目标市场的女性用品专门店等。
三、启示
以上这些理论也许并不完全正确，但却给与我们很多启示。这些启示对于面临激烈竞争的我国国营商业企业来说尤为重要：
1.准确定位 从以上理论可以看出，零售商的定位对于经营的成败非常重要。目前我国的零售业态呈百花齐放之势。但每一种业态都有其不同的特点和优缺点，都有自己的目标顾客和经营管理方式。因此，企业在进行业态定位时不仅要考虑自己的愿望，更要考虑所处的环境、不同业态的要求以及自己的能力。
零售业态篇5
关键词：零售业态；变迁；创新
改革开放以来，中国零售商业取得了长足进展，尤其是进入20世纪90年代，各种零售业态的导入、变迁与整合给中国流通经济注入了非凡的活力，但在业态变迁过程中也存在不少弊端与误区。本文利用制度经济学的工具，对经济全球化条件下中国零售业态变迁的特色予以概括，并就加入wto以后零售业态的合理变迁与创新提出相关对策与建议。
一、中国零售业态变迁的路径及其发展趋势
“变迁”是制度经济学的概念，往往指两种制度的替代、交易或转换，笔者不妨将这一概念借鉴到零售业态的调整与转换上来，所谓业态变迁是指对构成业态的商品、价格、环境、服务等要素组合所作的边际调整。
20世纪50年代初期至70年代末，反映计划经济要求的大中型百货商场加小型零售专业商店在中国一统天下，业态结构相对固化。20世纪80年代初期至90年代中期，大型百货商店在数量及规模上不断发展壮大、繁荣扩张，创下了“百货商店”业态的神话。但由于过分强调单体规模扩张，忽视了业态本身的边际调整与创新，到1995年一些大型百货商店的销售额、利润增速开始趋缓，个别企业开始出现负增长，标志着百货商店业态的早熟，并预示着该业态衰退期即将到来。在这一阶段，中国零售业态变迁的另一个显著特征是新型业态开始导入，逐步衍生、发展，并日益成为传统业态的巨大威胁。其中最突出的是超级市场迅速发展，并表现出极强的竞争力和威慑力。20世纪90年代后期至21世纪初，中国零售业态的变迁集中表现在两个方面：首先，传统百货商店举步维艰，渐入歧途。其次，新业态“百花齐放”，连锁超市独领风骚。在外资零售业的下，超级市场、专卖店、购物中心等新业态相互角逐，并不断蚕食着传统百货业的原有领地，其中连锁超市发展最为迅猛。1999年，全国117家销售额过5000万元以上的超市，总销售额达612亿元，比1998年增长50%，远远超过商品零售总额增长速度，已成为零售业中发展最快的业态。
在中国的零售市场上，百货店等传统业态仍占有一席之地，从一定程度上看，仍然居于主流业态地位。但从发展趋势来看，大型综合超市等新业态将全面赶超百货商店等传统业态，进入重组、扩张、创新的新时期。随着零售市场开放力度逐步加大，中国食品零售业的传统业态将逐渐退出舞台；粮店、大中副食品店、杂货店，大部分将被食品超市所替代；小型副食品店、个体食品店将为便利店替代；农贸市场、菜场逐渐被标准生解食品超市和大型综合超市所替代。百货商店目前的业态组合不能适应社会主义市场经济发展的需要，必须及时调整经营方略，进行业态转型。据专家估计，今后5-10年，便利店、大型综合超市和仓储式超市将成为连锁经营的主流业态，专业超市、商业街购物中心等新业态将得以大发展。企业对利润最大化的追求和消费者对购买成本最小化的选择，从客观上刺激了业态的变迁与创新。随着流通体制改革的不断深化，在不久的将来，这种赶超现象会快速蔓延，到时，连锁超市尤其是大型综合超市将会全面赶超传统业态，成为中国零售业的第一主力业态，随着外资零售业的大规模进入，中国将提前进入早熟的后超级市场，即大型综合超市成为主导业态的阶段。
二、中国零售业态变迁的特征
1958年美国零售学权威梅尔科尔姆·p·麦克奈尔教授提出了“零售之轮”假说，他认为，“低成本、低毛利、低价格”的竞争优势始终驱动着零售之轮使新型零售业态不断替代旧的零售业态。美国、日本、英国等发达国家新型业态的发展，基本是按照这一路径发展起来的。1996年日本的中西正雄教授提出了“新零售之轮”，该理论揭示了“低成本、低毛利、低价格”不是业态变迁与创新的唯一原动力，任何层面上的竞争优势，都有可能催化新业态的产生。改革开放23年来，尤其是最近10年，我国对国外的所有主要零售业态几乎都作了尝试，在西方国家几十年才能发展成熟的业态一股脑儿都进入了中国零售市场。由于我国正处于社会转型期，市场对资源的基础性配置效应还很不显著，零售业态的发展与变迁并不完全遵循世界零售业态变化的一般规律，在存在局部一致性的同时具有极强的中国特色。
1、新型零售业态的导入没有阶段性。由于中国是发展中国家，经济的增长与社会发展具有较强的后起性。产生于西方发达国家不同经济发展阶段的零售业态，随着中国的对外开放几乎在同一历史阶段涌入中国零售市场，彼此同台竞技，原有的时空层次被完全掩盖，其结果只会是多种业态相互混战，在浅层次上多元并存，低效率运营。
2、业态变迁的原动力并非竞争优势。很多企业为了摆脱困难或者出于对高收益的追求不断嫁接新型业态形式，而无丝毫技术革新，新业态原本的竞争优势无从体现。个别企业频繁地进行业态转型，陷入进退维谷的境地。另外，我国经济的运行带有较强的行政干预特色，开放、统一、竞争、有序的国内市场没有建立起来，过度的政府行为往往会使零售业态的发展变迁偏离内在的路径。例如20世纪90年代中期我国大型百货商场的超常规膨胀，是完全违背客观规律的，与当时的社会经济条件背道而驰，从而把百货业推向了作茧自缚的境地。
3、业态定位空心化。近10年来，我国一些新型业态的导入基本上按照“依葫芦画瓢”的方式进行，其结果貌合神离。就超级市场而言，除商品大类结构、品种、数量没有太大差别之外，国内超市与外资超市的营业额、客流量、人效、地效等的差距十分明显。零售业态的变迁与创新，并非仅仅是业态形式的变化，而是市场细分及营销组合不断调整的结果。目前，外资零售商的进入主要凭借资本和技术优势，一旦完成“本土化”战略转变之后，国内超市的本土优势将不复存在，如果不及时进行定位，将遭受致命打击。如我国连锁超市的档次定位非常模糊，几乎所有的连锁超市都是面向全部消费者，没有形成一定的档次，这在超级市场发展初期是可以理解的。但随着超市不断普及，不同收入的消费者对业态组合的具体要求将发生变化。像我国上海、北京、深圳等发达地区的超市定位在中档的过分集中，缺乏“优质高价”和“价廉物美”的超市。
4、优化业态制度环境。业态创新的原动力在于企业和顾客对各自收益最大化的追求，但这两个层面上的原动力必须基于一定的、社会、经济制度环境。我国不少零售企业穿着新业态的外衣，但却不能主宰自己的命运，也很难对其既定的业态进行适时、合理的边际调整。这主要由于我国一些零售企业法人主体地位空缺，不具备独立的市场地位。如一些连锁超市公司的投资主体是已经上市了的国有商业公司，母体公司效益大幅下滑从而稀释了新业态公司的高额投资回报，新业态与母体公司传统业态在战略决策、机构设置、人事安排、营销策划方面经常产生冲突，使新业态的客观优势无法发挥，导致资源大量闲置。另外，政府对业态的创新不能因势利导，现行的制度环境不能保证业态创新获得较高收益，企业和顾客的原动力没有得到有效激发。三、加入wto以后零售业态合理变迁的应对措施
我国政府承诺，加入wto以后，将在5年左右的时间内，逐步开放除个别商品外的零售市场，对外商设立合营公司的数量、地域、股权比例和设立方式的限制，也逐步取消。Dan但，外商零售的销售总额只占全国消费品市场份额的2.5%，外资零售企业数只占全国零售企业总数的1/1000，网点数比重更低，大约1/100000，中国零售企业的回旋空间还较大，就业态而言，具体应从以下几个方面着手，做好充分准备。
1、提高零售业态的市场适应力。一个零售企业能否在市场竞争中取胜，既决定于企业的内在竞争力，又取决于企业所选择的主力业态的市场适应力。加入wto以后，我国企业必须遵循wto框架下的三个基本原则：透明度；最惠国；国民待遇。这三项原则就确保所有成员国企业之间的竞争都是公平、公正、公开的。在此条件下，零售业态首先必须提高市场适应力才能具备竞争优势。市场适应力的提高在于不超越条件和生产力水平的业态要素组合的边际调整。在此调整过程中，企业既不能死守传统业态固步自封，也不能人为超前转换业态。政府部门应努力变革制度安排，从而增强业态的创新与扩张欲望。
2、优化零售业态结构。我国传统的零售业态结构非常单一，随着零售业逐步对外开放，新型业态不断涌入，业态结构日趋多元化。“入世”以后，一些跨国零售商将以朝阳业态大规模进入中国市场，在同一规则下运作，在给国内零售企业带来显著示范效应的同时，也加速了业态结构优化的进程，传统业态如不加快步伐进行调整、转换，将会走向穷途末路。加入wto以后，中国零售业态结构受到的冲击，新业态要大于传统业态。面对wto应相机抉择，对不同业态实施差异化策略。
传统百货店要重塑核心竞争力，加速业态要素组合调整。从长期看，新型业态必然替代百货店，就如同百货店替代杂货店一样，是符合经济发展的。从短期看，传统百货店仍然具备特定的业态优势，拥有特定的消费群体，由于其业态发展时间长，业态要素组合相对比较稳定，在3-5年内受外资百货店的冲击可能不会太大。国内百货店应尽快提高商品能级、造市集客能级和盈利能级。实力较强的可向大型购物中心发展，探索百货连锁经营，实力较弱的中、小型百货商店可考虑向其他新型业态转型。普通超级市场要立足社区，稳定市场份额。我国大中城市500-1000平方米左右的普通超级市场竞争度较高，3年以内所受冲击不会很大，这一业态企业应以稳定市场份额为目标，努力提高服务水平，降低成本。至于便利店，加入wto以后，其主要对策应是提高服务档次，整合服务功能。严格地说，我国目前的便利店其实只是小型超市，真正意义上的便利店还没有得到充分发展，但是这些小型超市由于房租低廉或免交房租，大大降低了流通费用，加上运营机制灵活，可以通过提高服务水平、改善购物环境、整合服务功能，在很短时间内培养起较高的市场竞争力，与外资便利店抗衡。
以上论述的主要是一些面临wto冲击较小的业态的应对措施。结合其他国家对外开放的经验，像大型综合超市、专业性大卖场、仓储式超市、大型专业超市等新型业态企业所受的冲击则很大，往往处于极其不利的地位。目前，许多国际知名零售商已纷纷进入中国市场，并大展攻势，经营初具规模。“入世”以后国际商业资本的势头将更加迅猛，国内的大型综合超市将很难与其正面交锋，而专业性大卖场、大型专业超市由于起步较晚，更无法招架。对于选择这些业态的零售企业当务之急是重组业务流程，加强供应链管理，优化物流系统，降低流通成本，构筑竞争优势。同时要防止急躁情绪，形式上与国际接轨并不很难，关键在于核心竞争力的提高。
3、积极发展无店铺经营，强化流通管理与商务的整合。我国不少企业在发展无店铺销售的过程中，存在这样一个误区：似乎只要建立一个网站或开发一个管理软件，就能降低流通成本，事实上，如果没有将电子商务与流通管理有机整合，其结果将适得其反。我国发展无店铺销售的前景是十分广阔的，据美国波士顿咨询公司的一份调查显示，到2005年中国将有超过1/5的人口成为电子商务的交易主体。加入wto以后，中国的零售企业应该利用基于连锁经营和特许经营的零售为网上商店提供物流服务，对网上商品进行合理定位，强化物流管理与电子商务模式的有机结合，寻找传统企业与电子商务的最佳结合点，努力提高机技术的效率，合理应用BpR及eRp软件，切实提高流通速度，加快零售资本周转，最大限度降低流通成本，才能不断增强业态创新的内在动力。
四、加入wto以后中国零售业态的创新方略
业态创新是指以全新的业态要素组合替代原有的业态要素组合，其原动力在于业态创新的纯收益，当某个个人、企业甚至政府部门发现一种业态出现不均衡并且预期创新业态的纯收益为正值时，创新主体将遵循利润最大化原则，对预期收益为正值的几种创新方案予以选择，从而导致创新业态的出现。加入wto以后，中国零售业态的创新可从以下几方面着手。
1、实施积极的业态组织政策，进行业态战略布局创新。建立既具规模又富于活力的竞争机制是优化客观业态环境的基础，目前，我国政府在制定行业组织政策时，应以避免恶性竞争，追求规模经济为主要目标。在发达地区，一方面，通过优势超市兼并劣势超市，减少超市数量，提高市场集中度发挥规模经济效应。另一方面，实施超市联合与重组，组建跨地区的大型超市公司，减少内部摩擦，实现有效竞争。在落后地区，政府可采取一定直接管制政策，直接控制大中型超市的数量，鼓励中小型连锁超市的发展。“十五”期间，北京为防止盲目发展和恶性竞争，将加强对零售业的规划与调控，创新战略布局，据北京市商委透露：二环路以内近期不再新发展大型百货店；新开营业面积在1万平方米以上的大型商场只能布局在市级商业中心和大型多功能购物中心内；营业面积1万平方米以上的大型仓储商场只能布局在三环路以外的商业中心；新开5000平方米以上的大型超市，与相邻大型超市之间的距离不得小于4000米。这一规划也借鉴了国外经验，值得其它地区和借鉴。
2、实施S&B战略。所谓S&B（ScrapandBuild）战略，是指企业为了重新调整某地区或商圈内商店的组织和结构，以建立高效、快速的销售网络，从而裁撤、重建某一种店铺或某一处店铺以及将店铺集中于某一地区或商圈的基本目标与对策。我国业态的发展有着极强的自增惯性，只顾盲目投资，较少考虑裁撤与重建。根据国际经验，一般地，开店后10至15年，会产生冗店，因此10年以上的老店需要进行自查，考虑是否该裁撤，另外企业要不定期至少3~5年对自己进行评估，降低市场风险。S&B战略的动因一般在于：成本合理化；消费者市场发生变化；业态间或企业间合作关系的改变；、社会、经济环境的变化。我国城市化进程日益加快，人民生活收入需求弹性不断变化，企业必须经常审视自己的业态类型以及店铺的发展情况，及时实施裁撤与重建战略。
3、加快各种业态的分化、重组。我国零售市场的格局一头是大型综合超市、大卖场，实力强、管理水平高不断强大，另一头是便利店、专卖店，因小而专、便而利也十分稳定，而中间规模的超市、商场则日益下滑。政府应积极鼓励两极企业实行分化、组合，组建特大型零售集团，实行多业态经营，降低业态风险。特大型零售集团应具备大型百货、大型购物广场、大型综合超市等多种业态，从而使得集团公司在不同层面上占有零售消费者和享有更广泛的零售份额。各种业态应有各自的特点，但又必须具备极强的统一的扩张计划，将各种业态与连锁业制或特许业制高度整合，在全国范围甚至全球范围内开设百货连锁店、超级市场连锁店或便利连锁店，只有这样才能不断提高我国零售市场的集中度。2000年，我国最大零售业上海联华超市公司的销售额111亿元，而世界最大零售业沃尔玛的销售达1900亿美元，两者大相径庭。如果不尽快扩大企业规模，将难与国际零售业“航空母舰”抗衡。
零售业态篇6
一、现阶段消费者行为影响因素及变化趋势分析
（一）消费者行为和零售业态发展变化间的关系首先，随着国内零售业态的不断发展与变革，消费者消费行为的象征性以及符号性变得更加清晰，消费行为包含了个人的身份、地位、品位、个性及情趣及认同的方面。零售业态的发展使得人们的购物发生了改变：例如使得购物场所出现了改变，买菜地点多由超市、大卖场取代了农贸菜场、购物首选地多数选择便利店、超市或仓储式大卖场而不是市中心的百货商店。其次，消费者行为中的购买目的、频率，对商品的种类、质量、价格、消费需求，与要求购物服务的便利及商场的环境、布局、设计及服务质量、等因素的变化，都会影响到消费者对零售业态的选择（张琳，2011）。为此消费者行为影响零售业态发展形势与模式，反过来零售业态的发展也会促进消费行为的更理性化与规范化，两者相互促进与发展。
（二）影响消费者行为的主要因素影响消费者行为的因素多种多样，如今社会经济的快速发展提高了国内居民购买能力，大大促进了消费结构的升级与消费额的增加。现实生活中人们需要借助消费活动方式进行压力的缓释或情绪的发泄，而消费活动又可满足人们部分心理的需要；购买目的或动机及其个人的购物需要变化，成为影响消费需求的关键因素。
（三）国内消费者行为的变化趋势首先，各地经济的发展满足并促进了国内居民的个性化需求向更高层次发展，易于使得消费者通过寻找商品之间的细微差别，进而将该差别延伸为个人购物的独特性参考因素之一。越来越多的消费者重视对商品的个性化、多样化需求，部分费者更是亲手营造这种独特性，达到巩固自身和产品的关系，最终张扬自我个性、实现自身价值并满足自我心理需要的目的。其次，消费者的行为变化还体现在心理及精神需要层次方面的不断增强，自高情感的需要过渡至感性消费需求层次，同时注重消费活动和自我概念间的密切关系。因此消费者进行购物时不仅仅是简单的对物品的满足，更是追求情感、精神上的满足，通过花最少的钱买到最称心的商品，消费过程也是一种休闲、心灵与情感体验的过程，进而满足各消费者的心理需求。
二、基于消费者行为的国内零售业态发展趋势
（一）基于消费者行为的国内零售业态整体发展趋势我国的零售业业态经历了：缓慢发展——扩张增长——追求效率——寻求差异化竞争这几个阶段。从顾客立场而言，零售企业关注消费者追求基本生活提高必需品的数量消费，再到重视商品的质量、关注消费者个人对商品的个性化消费需求、顾客情感体验及生活方式等相统一的消费过程与需要。零售商业的专业化、现代化与集中化是当前零售业态的发展必然与趋势，因此就意味着国内零售业朝着规模化、连锁化及规模方向发展（陈惠雄，2013）。零售商业的基本格局主要是零售、批发相互渗透（零售渐居主导地位）的发展方式，例如超市、专卖店、百货公司、折扣店、便利店、购物中心、仓储式商场以及网络购物等多种业态的并存。加上各消费群体的消费层次、消费水平等因素的不同，使得其消费的偏好与行为具有多样性、个性化等特征，因此导致了多业态并存的局面。国内的消费者对专业化零售要求高，而且现阶段体育用品、儿童服装、皮衣、家电产品等专卖店急剧增加；专卖店有助于提升零售企业及产品的品牌与形象，以便达到迅速占领市场，获得较大经济效益的目的。超市的专业化发展也是零售业态的发展方向与形式之一。消费者的个性化需求促使零售业态的定位趋向准确化，导致各种零售业态均要以特色化、准确化的经营与定位进而实现企业的良性发展。例如百货店的发展中，部分中低档商品将被分流出来，进而让位给专业店与超市；高毛利且周转快的商品比重增加，提高服务质量逐渐走上规范化的发展方向。其次部分百货店还将会以大众消费作为目标市场，进而改变自身的业态，转向大型综合超市方向发展。因此多种业态会根据本行业及销售对象进行目标市场的细分，进而形成独特的经营，准确的定位，有利于零售企业更好地拓展销售空间，提高服务占有更多的市场客户。此外零售业态的连锁经营方式将朝着多行业的业态方向延伸，零售业态的多元化发展已成为当前流行的方式之一，特别是药店与家电连锁专业店的发展更是迅猛。各零售业态还向教育行业、图书馆业以及保健品行业等方向扩展业务，部分企业还出现连锁经营和直销方式相结合的发展趋势。加上各地区大连锁企业间的渗透、控股、收购或合并现象的并存，使得连锁企业相互合作进而共同开发不同区域市场的趋势。
（二）消费者行为对国内零售业态发展的启示当前消费者行为具有多元化、个性化，要求便捷性与休闲化并集体验化于一体的要求，因此国内各零售业态呈现出了定位准确化、多样化共同融合的发展趋势。其次零售业的定位将会越来越专业化与细分化，有效集购物、娱乐于一身，真正实现消费者在娱乐中购物、在体验中购物以及购物中进行体验等。1.强化零售企业的物流配送能力。零售企业的物流配送效率将会对消费者产生重要的影响，相对于不同地区的商品紧缺的情况而言，若消费者对商品不满意还可进行及时的货物更换，因此零售企业的物流配送能力成为吸引“回头客”的重要因素之一。零售业态要想获得更多的市场优势，就需要提高物流的配送能力，积极建立专业、规范以及高效率的零售仓储与配送物流队伍，确保让零售商从事核心业务，提高物流的配送效率，减少商品的在途时间，促进零售业态的良好发展。2.降低零售企业的生产成本并完善平台的建设与优化工作。零售企业应当采用供应链管理系统，积极构建完善的平台并对其进行优化，在确保为顾客及时提供优质产品的同时，尽量减少中间的供应链环节，达到有效降低企业产品经营成本的目的。同时为顾客营造愉快的购物环境与体验也是至关重要的，企业不仅需要处理好网页浏览、服务咨询、交易下单、付款与收货以及产品评价、投诉等过程，及时处理消费者纠纷，做到认真处理满意答复。应努力为各消费群体营造轻松氛围、休闲的购物体验，在降低企业成本的同时，提高消费者对企业的良好信誉即对产品的忠诚度。3.零售企业应打造适合自己的服务型品牌。零售企业在今后的发展过程中，更应重视消费客群的实际需求，并根据其的年龄、收入、性别、文化、职业、兴趣等因素，进行产品的销售，为消费者提供全方位、个性化的服务。积极打造商场的格调、品位，对购物环境的背景音乐、商场布局与气氛等进行合理化设置；突出产品的核心价值，做好客群的定位。其次通过品牌识别进一步获取市场的竞争优势及客源，根据市场的变化与不同客群的需求进行产品的定位，真正做到个性化服务。重视消费者的购买行为与需求价值，通过产品的品牌、质量、服务水平向更多的消费者展示零售企业的优势，提高产品的市场占有率。4.零售企业应积极为顾客营造良好的购物环境。零售企业应积极为顾客营造良好的购物环境，提高服务质量、进一步打造商场个性化、特色化的产品。有效识别潜在的顾客并积极开展互动服务活动，仅仅围绕商户（企业）的品牌以及产品、服务品牌，更好地寻求品牌与服务的定位；全方位的建设多种分销渠道模式，例如联营、经销、直销、或特许经营等方式，并与零售终端共享信息资源。有针对性地扩大生产与销售规模，提高运转效率与服务质量，减少库存与损耗。一方面零售企业可与上下游、生产与销售企业加强沟通，从而建立稳固的合作关系；另一方面可积极改善经营环境，进一步提升零售企业的销售额与市场占有率。
零售业态篇7
关键词：零售业超市购物中心零售外商规模化连锁化
随着社会主义市场经济体制的建立和我国经济纳入世界经济一体化进程的加快，我国的商品流通领域发生了深刻的变化，其中，变化最快的当属零售业。基于我国经济市场化程度的提高和产业结构的调整，21世纪的流通领域，特别是庞大的零售业，将是资源投入和投资收益的新经济增长点，有必要对此次零售业业态变革的现实状况和变革的发展趋势进行分析。
传统业态迎接挑战
百货业作为传统零售模式在零售业中占据重要地位。我国百货业发展在20世纪90年代迅速扩容，单店形式的成熟百货店模式发展迅速，甚至在很多区域内都超过了市场饱和度，从而使卖方市场转向了买方市场。随着超市、购物中心的兴起和竞争，部分百年老店已走进历史。
我国著名的旧式百货商店广州南方大厦，坐落在广州最繁华热闹的地段“西堤”，前身是始建于1917年的广州大新百货公司，1955年改为“南方大厦”百货公司，曾名列全国十大百货公司的前三位，是广州的标志性商场之一，因此曾有“没去过南方大厦就不算来过广州”之说。据老员工回忆，当年最鼎盛时期员工总数达6000人，每天的营业额基本都在200多万元，逢年过节还能达到400多万元。1995年起开始走下坡，有大批员工因而下岗，最终要与多家民营企业合作转制，改为“南方大厦国际数码城”，百货公司商家陆续退场。一代广州“老字号”终于画上句号，成为广州市民的回忆。
随着超市、购物中心的兴起和竞争，传统的百货商店受到巨大的冲击。百货业迎接挑战的出路主要是并购整合、连锁化、专业化三个方向。其中连锁化备受关注，也是应用较为广泛的发展战略，它以提高集约化与组织化程度，打破原有百货个性化、小批量化的特征，以达到“统一”运营管理来降低成本，扩大影响力。
新型零售业态迅速发展
购物中心这种商业组织模式是从国外引入的。广义的购物中心可分三种：一是以立足于居民社区的大型超市为主体，其竞争优势是，可通过出租场地增加辅助商业业态和服务业态，降低经营成本，又增强了对社区的服务功能。二是以大型百货商店为主体，往往成为中心城区的商业中心。三是Shoppingmall，这种购物中心是综合性的和超大型的，它以三种商业业态（百货店，超市和许多专业专卖店）为鼎足之势，再辅以餐饮娱乐业的店铺，它可以涵盖所有零售业和服务业的内容。
进入居民社区的超市。“百货超市化”是传统百货变革的重要一步。其经营方法是：实行购销分离、集中采购、集中管理；建立集中的经营管理体系，即重叠性商品（即指百货商店与其它业态都经营的商品及一个公司下的多个百货店都经营的商品）统一采购，个性化的商品按照目标市场的定位，统一招商引进管理。其中超市的一个特色，就是为消费者生活提供大量的日用必需品，品种非常丰富。
位于中心城区的购物中心。现代百货的消费群定位在对商品品牌、品质要求较高、也能相应支付较高代价的城市“白领”，这些人群往往没有非常“闲暇”的时间进行频繁的无目的性休闲购物，而是注重购物的“效率”，中午或是晚上都是较好的购物时间；他们注重购物体验，而不仅仅是价格本身，对商品的性价有着较高的审视关注程度，理性而非盲目。对商家配套的服务设施、人员导购、收银便捷性、地点的交通便利都有一定要求。因此，能够在短暂的时间内，通过便捷有效的服务，最大程度为之提供“有针对性”的高性价比商品，成为百货商家满足这种消费群体综合需求的最终目标。
超大型的购物中心。最后一种“Shoppingmall”，通常音译为“摩尔”，即超级购物中心。它是目前世界大型商业地产的顶级形态，在欧美已经历了长期成熟的发展。但在我国，“摩尔”刚刚兴起，在实践中仍然面临种种困难，需要我们以理性的态度一一克服。据初步统计，全国已经建成的“摩尔”有60多个，总建筑面积超过700万平方米，平均每单体建筑面积在13万平方米至14万平方米之间。有资料表明，目前全国在建的摩尔项目有240个。不少专家也强烈呼吁，中国发展“摩尔”要适度，不要盲目跟风。国务院发展研究中心专家任兴洲认为，“摩尔”对投资要求相当高，目前已知的很多“摩尔”大规模投资都是通过银行贷款实现的，这种贷款数额大、自有资金少的项目，会带来巨大的投资压力，今后发展将面临一系列问题。任兴洲说，“摩尔”真正发挥作用要形成集合的规模效应。以北京金源“摩尔”为例，尽管进入“摩尔”的各个商家都是顶尖级的，但是组合在一起，能不能实现集合效应，实现低成本、高效益，也还有待于实践检验。
零售外商进入加剧竞争
众多零售巨头份份进军我国。英国最大的超市连锁集团泰斯科公司在英国零售业市场占有23.5％的份额，除英国本土外，还在日本、泰国、韩国、中国台湾等11个国家和地区设有超市，超市总数达2318个，员工32.6万。一个财政年度内，全球销售额达605亿美元，税后利润近20亿美元。该公司已与台湾的顶新集团在我国内地的子公司“乐购连锁超市”建立合资企业，“特易购”出资1.4亿英镑收购“乐购”超市集团50％的股份。公司首席执行官特理·利希说，“特易购”已对中国大陆市场进行了3年的调查研究，中国经济增长迅速，市场潜力巨大，要在全球零售业占据一席之地，不能忽视中国这个大市场。他表示相信，“乐购”连锁超市是“特易购”进军中国大陆市场合适的合作伙伴，也是其实施进入中国市场战略的最佳途经。现这家世界级零售巨头也已首次进入我国大陆市场，并与已经在我国安营扎寨的美国的沃尔玛和法国的家乐福市场集团在庞大的中国市场展开竞争。
跨国零售集团具有比较优势。跨国零售集团进入我国，具有多种优势，主要表现在三个方面：资金和规模优势。国际零售巨头无一不具备强大的资金实力，如沃尔玛2001年的营业额为2178亿美元，整个中国的前500家大型零售企业的销售总和还不及它的十分之一。实力雄厚，使其在进货渠道，进货价格上的优势几乎处于垄断地位。技术和成本优势。仍以沃尔玛为例，技术上，沃尔玛通过卫星传输市场信息，用计算机网络进行购销管理，把供货商，顾客、分店有机地联系在一起；成本上，沃尔玛的商品物流成本仅占销售额的1.3％，当以同样的价格零售同样的商品时，可多得利润。策划和管理优势。国际零售巨头注重战略策划，且能适时变化，如沃尔玛在商品结构方面注重本土化，一般70％的商品都来自本土采购，这是适应本土消费的明确定位。麦德龙对顾客的承诺就是永远不缺货，而且保证不会出现只有样品而没有存货的现象。进入中国的零售外商，对商品、服务、价格、现场等的管理都有独到之处，都远远优于我们。
我国零售企业需要积极迎战。我国零售业面临跨国零售集团的大举进入，与其竞争，应审时度势，避实击虚。可主要从两个方面应对：错位经营、模式创新。寻找市场缝隙、实施错位经营、模式创新，是我国零售连锁业的一个很好的出路。在深圳能和沃尔玛成功对垒、较量，并声名鹊起的是万佳超市，它针对沃尔玛的一个弱点—食品以西式为主，不适应中国人饮食中需要较多生、鲜等食品的习惯，而采取错位经营，使销售额大幅增加；在业态上，万佳将传统百货的因素揉到超级市场中去，创出“中国式”的超市模式。立体策略，超越对手。这方面的范例是，当1997年零售外商家乐福进入深圳南山区时，曾扬言“要在三个月内让人人乐公司关门大吉”，人人乐公司没被其来势汹汹所吓倒，而是认真寻找差距：对市场的反应不如对手，于是很快学会了用统一的立体策略与对手竞争：即不仅只用价格吸引客户，而是用质量、价格、服务三者的组合来超过对手。并购联营，协同竞争。要对小规模零售企业采取并购或联营的方式以扩大规模效应，同时寻找恰当的合作伙伴，采用强强联手的方式，组建统一的价值链网络，以快速提高市场反应能力和核心竞争能力。
规模化、连锁化是大势所趋
大企业多有一套非常精准的市场开拓策略，能够布置最佳的门市网点；再配合机械式作业所能发挥的更高团队效率以及规模效益，传统家庭式商业模式基本上无法与其竞争。故超市或购物中心一旦在某个社区开张，则周围各种传统家庭商户小店的销售量就会相对减少，有些改弦易辙、关门或被淘汰。在保护家庭经营小店和保持文化多元的大旗下，有人忧心传统消失，而对此种变革持否定意见。那么我们该如何看待此种变革态势呢？
零售业态篇8
关键词：零售业态综合百货大卖场生鲜食品超市便利店
2000年国家商务部的专家考察全国商业，尤其是研究了上海商业以后，提出了我国当时流行发展的八种业态。它们分别是综合百货、专业店、专卖店、购物中心、方便店（便利店）、超级市场、大型综合超市和仓储式超市。2004年6月，商务部又新颁布了《零售业态分类》国家标准，作为地方商业网点规划的重要依据。这一标准从当年6月30日开始实施。新标准按照零售店铺的结构特点，根据其经营方式、商品结构、服务功能，以及选址、商圈、规模、店堂设施、目标顾客和有无固定场所等因素，把零售业分为食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家具建材店、购物中心、厂家直销中心、电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、电话购物等17种业态。2005年9月，我国又恢复了直销。至此，全国已有18种业态。自从我国改革开放以来，特别是我国加入了wt0，零售商业飞速发展，走过了许多国家几十年才走过的路。各种零售业态竞相推出，极大地满足了广大消费者的需求，取得了很大的成绩。同时，我们也应清楚地认识到：对业态发展趋势和规律，不少商业工作者的认识还是模糊的，不知道业态发展与经济发展的内在联系，不适当地发展零售业态。因此有必要用理论指导实践，又从实践中总结出理论再实践。于是笔者重点研究了零售业态理论并结合中国各地的商业实践进行分析、研究，提出了不少看法和建议。
下面对几种主要业态进行具体分析。
综合百货
其他业态对综合百货的影响
超市、大卖场掠走了综合百货中服务含量少的快速消费品超市、大卖场贴近百姓生活，销量大、成本低，特别适合挑选性低、服务含量少的快速消费品。为此顾客原来在综合百货购买肥皂、牙膏、洗发水等，转而到超市、大卖场购买。
大型专业卖场挤掉了综合百货众多硬百货商品20世纪90年代以来开始建立、2l世纪初迅速发展的专业大卖场经营家具、装潢材料、灯具、家用电器，由于经营专业、品种齐全、数量较大、价格便宜，挑选方便，又吸引了一大批顾客。综合百货为此减少了众多硬百货的经营。
专业店、专卖店影响了综合百货较多软百货商品专业店、专卖店的大量开设，吸引了顾客购买服装、鞋帽、包袋。因此综合百货又失去了不少软百货商品的销量。
批发市场抢占了综合百货的低档商品各地的批发市场均以价廉取胜，抢占了综合百货的低档商品。
综合百货发展方向
正因为综合百货受到各种业态的挤压，就应该进一步细分市场，发挥本身的专长，经营合适的产品，为特定档次、特定人群服务。部分综合百货应向专题百货、主题百货发展。
结论
一个大城市只要有若干家大型综合百货就够了，大多数应向专题百货、主题百货商店发展，侧重经营某些大类的百货用品，专门为特定的目标顾客服务，形成综合百货与专题百货、主题百货的结合。
大卖场
好多人把大型综合超市和仓储式销售称为大卖场。大卖场是新型业态，发展迅速，将保持热门状态。
我国大卖场的发展现状
大卖场由于定位于满足顾客一次性买齐生活用品的需要且实行低价政策，首先在京、津、沪、穗继而在各省会大城市登陆。由于大卖场服务半径大，需要有较多人口的支撑，所以其发展空间主要是大中城市。在小城市只适合开设较小型的卖场。
大卖场在发达地区大中城市由城市中心向城市边缘地区发展。并且，在最发达城市大卖场已经受到其他业态的冲击。这里说的大卖场是指综合性大卖场，即满足顾客一次性购齐商品的大卖场。但在发达城市，大卖场也受到了其他业态的挤压。
国外企业对我国大卖场的挑战
目前沃尔玛已经入驻上海、太原等大中城市，“狼”终于来了。一方面，沃尔玛是商业“航空母舰”，实力巨大；但另一方面，它业态单一，很难过多布点。因此，大中城市的商业要与狼共舞，既向它学习，又与它竞争，迅速提高本身的市场能力。
生鲜食品超市
生鲜食品超市的发展大有前途，但难度较大。在发达国家，生鲜食品超市遍地开花，很接近人们的生活。在日本，生鲜食品的经营面积在超市占据较大的比例，花色品种多，加工程度高，基本满足顾客的日常需要。我国大中城市农贸市场改超市，其实质是改成生鲜食品超市。
“农贸市场改超市”步履艰难。农贸市场改超市，其实质是改成生鲜食品超市。可在我国，由于食品生产落后、供应链还末形成，故生鲜食品超市发展较慢。
生鲜食品超市的发展有必然趋势。生鲜食品超市与老百姓密切相关，家家户户都少不了它。在国外发达国家，生鲜食品超市已经有了长足的发展。在我国生鲜食品超市首先在大城市充分发展。谁抓住这个机会，谁就会主宰这个巨大的市场。
生鲜食品超市的发展有很大难度，建立供应链将是关键。发展生鲜食品超市的关键是建立生产、加工、包装、组配、运输、销售的供应链。这需要政府、农民、加工者、经营者、消费者的共同努力才会成功。
发挥本土优势，尽快建好连锁生鲜食品超市。大中城市超市商业应该发挥本土优势，探索建立连锁生鲜食品超市的新方法、新路子，尽快在全国率先建好连锁生鲜食品超市的系统和网络。
便利店
便利店的产生、特点及发展趋势
按照国际惯例和我国的实践经验，人均GDp3，000美元是便利店的诞生土壤。因为经济发展到这个时候，有一大群较高收入的白领和所谓的“中产阶级”，人们的夜生活开始丰富，而且一部分人对价格不太敏感而对方便很重视，于是方便店运用而生。
方便店一般面积为100平方米左右主要经营便利性食品，如面包、方便面、报纸、流行杂志等，辐射面300-500米。
方便店的功能定位是满足顾客即时消费的要求，主要经营快速消费品。
便利店起步于人均GDp3，000美元，到人均GDp5，000美元便利店发展达到顶峰。这时便利店遍地开花。如果不注意规划，几家方便店会相邻而设。
因此，发展便利店要注意：一是便利店要向个性化发展，如侧重经营、增加服务，如销售戏票等，二是要有法规，例如有的国家规定300米内不准重复开方便店，防止资源的浪费。
便利店发展的局限
如前所述，连锁超市在人均Gtp1，000美元时开始登陆，3，000美元达到顶峰，我国好多大中城市目前人均GDp近2，ooo美元，正是超市大发展期间。好多大中城市经济发展到人均GDp3，000美元时，产生了相当数量的白领阶层，人们的生活习惯会发生变化，夜生活将会增加。这时超市的发展余地日益缩小，而便利店的空间在扩大。聪明的企业家先发展超市，到时再利用办超市的人才、经验发展方便店。
单体超市的面积一般数百平方米到上千平方米，经营的品种成千上万，满足家庭每日生活必须。超市的辐射面增加到500米到1000米。单体超市几乎不可能盈利，一定要开展连锁经营，集中配送，做成规模，集约化经营，从而扩大销量、降低成本，变亏为盈。
超市要向食品加强型发展。因为超市定位于满足家庭每日生活必须，故超市一定经营生鲜食品。但是生鲜食品经营难度较高，需要花大力气才能做好。
连锁业发展趋势
连锁业从超市向多种连锁业态发展
在我国连锁业最早成功于超市的连锁。现在连锁业正飞速发展：
从超市向其他业态发展现在有连锁方便店、连锁大卖场、连锁百货店、连锁专业店、连锁专卖店、连锁购物中心等。
从零售业向饮食服务业发展现在有连锁宾馆饭店、连锁快餐业、连锁理发业、连锁洗染业、连锁清洁业、连锁洗脚店、连锁修配业、连锁彩扩业等。
从一般连锁向整个行业连锁发展在大城市，连锁向整个行业发展。最典型的是医药、建材装潢、家用电器、家居装饰、通讯器材等行业，几乎都成立了几个连锁公司，在竞争中进一步发展。
连锁企业尤其是连锁大卖场的利润来源方式
大批量采购，降低进货成本连锁企业尤其是连锁大卖场由于门店多、网络大，销售量很多，因此在采购商品时处于有利地位，利用大批量采购，压低进货单价，增加毛利率。有的连锁企业的进货成本可以比单体店低5%-20%，大大扩大了利润空间。有的连锁企业通过扩大销量，提高年末的返利率。特别是一些连锁家电大卖场、连锁手机专卖店，更是把扩大销量、从而获取更多的返利率作为增加盈利的重要手段。
通道费通道费目前是连锁企业尤其是连锁大卖场利润的重要来源，并将在较长时期保持下去。连锁企业应与供方一起研究合理的通道费，走与供方双赢的道路。切忌凭借网络规模优势，敲诈供方，影响双方的长期合作。
自有品牌开发自有品牌的开发，实际上是连锁企业尤其是连锁大卖场利用自己的网络规模优势，与制造商建立一种新型的工商关系，工方主管生产，商方主管品牌营销，满足顾客需要。连锁企业通过自有品牌的开发，进一步塑造企业的品牌形象，并从中取得更大的利润，当然也要付出更大的责任。
与运行商合作，开拓销售利润的新空间好多连锁企业不但与供应商合作、还有意识地与运营商合作。例如上海永乐家电与无线通讯运营商联通合作，包销联通的入网手机，分享手机入网后的运营利润，把一部分利润贴补给顾客，结果达到了四得利状态：供应商扩大了手机销量，运营商增加了入网客户，顾客减少了支出，永乐提高了盈利水平，并成为上海手机销量的大户。
利用租房差价，取得相应利润好多连锁大卖场租借他人场地开店。在建店时，大卖场会出租一部分场地给他人经营。由于转租价往往高于租价，于是连锁大卖场增加了一部分利润。
以上就是连锁企业尤其是连锁大卖场的利润来源的主要方式。
国内连锁企业之间的兼并频率加快
在多年的竞争中，国内已经产生了一大批连锁巨子，如联华超市、华联超市、国美电器、苏宁电器、好美家装潢、百安居装潢、吉盛伟邦家具、月星家居等，它们已经具备了进一步扩张的能力。因此，在新的一年中，国内连锁企业之间兼并频率将会加快，形成中国的连锁巨头。
外资连锁企业将在我国进一步发展
零售业态篇9
中国电子商务协会政策法律委员会秘书长高富平教授不久前透露，《电子签名法》将正式于今年底颁布。业内普遍认为，该法的出台将使我国电子商务面临新的发展契机。
投资5万元可开公司
国务院法制办7月完成起草的《公司法修改草案》中规定：一个自然人只能投资设立1个一人有限责任公司，最低注册资本为5万元。据悉，草案将于年内提交全国人大常委会审议。
《零售业态分类》新标准 商务部8月9日公告称，国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会已联合颁布新国家标准《零售业态分类》(GB／t18106-2004)(国标委标批函(2004年102号)，新标准将于2004年10月1日开始实施。
新国家标准按照零售店铺的结构特点，根据其经营方式、商品结构、服务功能，以及选址、商圈、规模、店堂设施、目标顾客和有无固定营业场所等因素将零售业分为食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材店、购物中心、厂家直销中心、电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、电话购物等17种业态，并规定了相应的条件。
新标准鼓励发展贴近居民生活的便利店、折扣店和中小型综合超市，重视发展仓储式商场、专业店、专卖店等新型业态。
零售业态篇10
很多人认为国内消费者价格敏感度高、家电产品价格弹性大是家电连锁企业高举“价格屠刀”的主要原因。尤其是国美、苏宁们利用价格竞争为其它企业树立了成功的样板，于是其它企业群起而效仿，进一步恶化了行业经营环境。也就是说家电连锁企业是“不得已而为之”。对此，我们不能否认。但是，我个人认为，家电零售企业的经营策略单一、缺乏整体创新才是导致业内企业纷纷高举“价格屠刀”、行业利润率极低的最重要原因。这主要体现在以下两点：
一、“价格战、广告战”造成的营销费用增加只是家电零售连锁企业盈利能力下降的表面原因。客流不稳定才是出现这种现象的关键影响因素。
从家电连锁大卖场本身的经营特性分析，由于只经营家电类产品，经营品类比较单一，与综合百货、超市相比，其吸引顾客能力相对较弱。同时，家电产品本身具有目的性消费强，随机性、冲动性消费弱的特征；另外，顾客在购买时倾向于利用周末集中购买，这样就造成周中消费（周一到周五）明显偏低，几乎所有的家电专卖店都存在周中客流稀少，导购比顾客多的现象，而周末消费集中（根据大中电器的统一数字，该公司门店周六周日两天的销售至少与周一至周五5天的销售相当，经常是大大超出）。在周中客流稀少、缺乏随机性消费的情况下，能否抓住周末消费成为每个专卖店的重中之重！
但是，在市场竞争不断加剧、又很难改变顾客消费习惯的情况下，要抓住周末集中消费又谈何容易！为了在短短两天的时间内抓住有限的顾客，进行大规模的促销、宣传就成为国美、苏宁们的必然选择！于是，不断升级的促销战、广告战、服务战等开始不断摊薄家电零售连锁企业本来就不高的毛利收入。
综上所述，从根源分析，价格战、促销战、广告战只是家电零售连锁企业盈利能力弱的导火索而已。由于专卖店经营品类单一、顾客目的性消费多、随机性消费少并且购物时间集中，造成专卖店客流不稳定，使企业不得不采取非常规手段吸引顾客，造成营销费用增加，才是影响企业盈利能力的根本原因。
要改变这种状况，仅仅呼吁国美、苏宁们理性竞争是不够的。必须从根子上解决专卖店客流不稳定、顾客随机消费少的问题。试想，如果每个家电零售连锁店都能够有稳定的客流，保证门店的正常运营，又有谁还会不顾血本的去争夺顾客呢？
二、业内企业在扩张时重数量、轻质量，缺乏策略研究。只管开店，不管存活，人为恶化竞争环境，进一步将企业逼入“促销找死，不促销等死”的死胡同。
以北京市场为例，以国美、大中为首的家电零售连锁企业为了完成自己的年度开店目标，提高市场占有率，根本不顾竞争规律，一个企业在不到两公里的距离内同时开业两家店，与其它企业的竞争店对门而立、比邻而居的比比皆是！而市场容量是有限的，为了争夺有限的客流，各连锁门店也只有舞动价格屠刀、贴身肉搏了。
正是家电零售连锁企业自己将自己拖入促销大战的泥沼。但是，这种现状不会持久。在市场容量有限的情况下，一味的强力促销和广告并不能挽救这些门店和企业，因为一方面大规模采购并不能使产品采购价不断下降，考虑到产品的制造成本，总有到达降价底线的那一刻；另一方面不断强化的促销和广告培养出的是更加挑剔的顾客，当顾客对门店所有这些手段都已经麻木的时候，当促销和广告仍然不能为门店带来足够客流的时候，那些布局不合理的店总有一家要倒下去，那些因为种种原因再也无力参与这场游戏的企业要倒下去，直到市场重新恢复秩序和平衡。在国内家电零售连锁企业经历了群雄并起、门店数量高速扩张后，市场已经到了必须重新整合的时候了！
于是，我们看到今年四五月份大中、永乐未雨绸缪，宣布结盟预谋合并；于是我们看到国美收购永乐……。而我们看不到的，是一家又一家的家电大卖场已经关门大吉，是短暂辉煌后的“门前冷落车马稀”……。我们还看到，各家电零售连锁巨头不约而同的将提高单店运营质量做为2006年工作的重中之重，认为只要提高单店运营质量，就能提高不断被人诟病的企业盈利能力。
但是，在目前的市场态势下，仅仅一句“提高单店运营质量”就够了吗？如果门店仍然没有稳定的有保障的客源，如果不重新整合渠道资源，依然店与店对门而立比邻而居，那么“价格战、广告战”依然不可避免，营销推广费用依然将居高不下，而门店店长依然没有过多精力投入到提高运营管理水平的事务中来，而是忙于应付市场竞争，那么“提高单店运营质量”就只能是喊喊口号而已，企业的盈利能力也不可能有质的提高。
根据以上的分析，要提高单店运营质量，改善家电零售连锁企业的盈利能力，就必须在战略层次上进行创新，对症下药，解决目前家电零售连锁企业面临的问题：
一、积极参与行业内企业与企业之间的并购重组，通过对市场资源的优化整合，提高市场集中度，从根本上降低竞争，为单店经营提供一个良好的生存环境，使门店脱离恶性竞争的泥沼，这样才能将提高单店运营质量落在实处。
从目前国内家电零售连锁行业已经进行的并购重组来看，企业之间的并购只是一种整合市场资源的手段，是提高自身生存能力和竞争能力的必然选择，但决不是最终目的。如果某个企业开展并购只是为了扩大规模，提高市场占有率，在并购完成后没有对现有渠道资源进行有效的优化、整合，那么，我相信并购的规模越大，收购方得“并购消化不良症”的可能性越大，在这方面，已经退市的永乐是一个很好的反面教材。
二、因时制宜、因地制宜，制定针对性的企业扩张策略。既要避免一味的盲目扩张，提高单店存活率和经营效益；又要因地制宜加速扩张、抢占市场。
在企业规模发展到一定阶段，企业的人力资源、管理、资金等开始遭遇“扩张瓶颈”时，企业必须在“做大”和“做强”之间做出一个理智的选择。但是这种选择不应该是一种“一刀切”，要因时制宜、因地制宜。所谓因地制宜，在某个行业竞争已经非常高的城市，整合现有渠道资源，对现有门店优化组合，提高单店质量应该是企业的最佳选择，否则亏损店将直接影响企业的整体效益。但是在那些行业竞争不激烈的城市，积极扩张、卡位，抢占渠道资源应该是企业的最佳选择，如果一味强调“成一个，开一个”、“开一个，成一个”，那么将丧失市场先机，而机不可失，失不再来！
三、实施业态融合，进行策略创新。提高门店客流的稳定性，增加随机消费，使门店彻底脱离价格战的泥沼。
经过前文的分析，我们认识到家电产品固有的消费特性、以及专卖店经营品类的单一性，决定了家电专卖店无法象其它业态例如百货商场、超市那样吸引太多的随机消费顾客，只能依靠大力度的广告和促销吸引有限的周末客流。更重要的是，由于长期以来家电专卖店已经形成了周末必促销的销售模式，大部分顾客也养成了只有在周末促销时才购物的消费习惯，“不促销就不买，该出手时才出手”。很明显，要打破这种怪圈，仅仅依靠专卖店自身的力量是不够的，必须借助外力，因此我们提出业态融合。
所谓业态融合，就是将专卖店业态与百货业态、超市业态等其它业态相融合，互相依托对方的客流优势，实现1＋1＞2的经营效果。从家电专卖店角度来说，就是充分利用百货业态、超市业态随机消费顾客多的优势，通过业态融合，为专卖店增加周中客流，提高客流稳定性，增加周中销售。从百货、超市角度来说，可以充分利用家电专卖店周末客流巨大的优势，进一步提高周末销售。
业态融合的模式包括“百货商场＋家电专卖店”“超市＋家电专卖店”“其它业态＋家电专卖店”等（例如各种量贩店、会员店、大型休闲娱乐场所等）。
需要澄清的是，以上提出的业态融合模式决不等同于以往大家所熟知的“大型商场里设立的家电部”“超市里卖家电”等。主要区别在于：
1、商场、超市里卖家电是由商场或超市设立专门的家电销售部（或组），与其它大类商品混合经营。但是这种经营模式因为在价格、成本、专业化管理方面无法与国美这些专业化的家电零售连锁企业相竞争，导致经营不善，各商场纷纷退出家电经营，专一销售服装、鞋帽等主营商品。超市的情况也基本类似，主要经营小部分小家电产品，没有任何经营优势。
而我们提出的“其它业态＋家电专卖店”的经营模式是指在百货商场、超市中设立独立的家电专卖店（或者相反），专卖店完全独立经营，在保持低成本、低价格等优势的同时，经营品类更全，采取专业化的家电产品销售管理模式。因此，与商场、超市自营家电相比，表面上看似相同，但是在经营实质上有根本性的不同。
2、在业态融合的具体方式方面，非常灵活、多样化。包括：
“店中店”方式：店中店方式又分为两种，第一种是家电专卖店进入商场、超市等其它业态开设店中店；第二种是家电专卖店引进超市等其它业态设立店中店。
“联合经营”方式：由家电专卖店和具有一定品牌号召力、经营实力强的商场、超市共同开发、使用某一商业地产项目。双方在经营上保持独立并且对等。
“自营模式”：家电零售连锁企业扩展主营业务，增加超市事业部，根据门店的规模、市场特征等，实现对下属专卖店的自主配套。
“邻居模式”：家电零售连锁企业在新店开发时，主动选择有一定影响力的大型百货商场、综合超市等客流量大、稳定的其它业态做为新店地址，间接提高专卖店客流量。
由于业态融合方式较多，在面对具体情况时，可以采用二元分析矩阵来进行辅助判定。