组织结构篇1
基层党的组织机构是基层党的各级组织、领导机关、工作机关的统称。
党的基层组织是党在社会基层组织中的战斗堡垒，是我们党整个肌体中最基本的“细胞”，是党的全部工作和战斗力的基础。从党的历史看，四大通过的，最早规定在农村、工厂、铁路、矿山、兵营、学校等基层单位，有党员3人以上的均建立党的支部。在此以前的则规定基层单位只建立党的小组。直到党的五大以后，中央政治局会议通过的《申国共产党第三次修正章程议决案》中，才正式确定支部为党的基本组织。七大改称支部为党的基层组织。以后的历次才有支部是党的基层组织之称。十五大规定：“企业、农村、机关、学校、科研院所、街道、人民连队和其他基层单位，凡是有正式党员三人以上的，都应当成立党的基层组织。”并且规定：“党的基层组织，根据工作需要和党员人数，经上级党组织批准，分别设立党的基层委员会、总支部委员会、支部委员会”。
党的基层组织的组织形式，包含党的基层组织的总体结构和具体结构。
组织结构篇2
论文摘要:本文借鉴化学领域的研究成果,从分子结构角度研究组织结构。文章首先阐述分子结构的相关概念,分析组织成员以及成员之间的关系与原子及原子间化合键的相似性,并在此基础上,从分子结构角度探讨不同组织结构对组织变革的影响,为今后进一步研究组织结构提供了思路。
问题提出
组织结构是支撑组织运行的重要因素。组织结构对组织行为和组织绩效的影响是该领域研究的热点问题之一。钱德勒在《战略与结构》一书中提出组织结构与组织行为存在密切的联系,企业的成长始终伴随着组织结构的不断改变。系统动力学学科创始人Forrester认为组织系统的宏观表现决定于该组织系统的微观结构,组织内部的交互作用和反馈机制决定了组织行为的性质。williamson的研究发现适当的组织内部结构将有利于企业目标的实现。随着组织内外部环境的日益复杂,组织结构也从简单的直线制和职能制逐渐演化为矩阵制和网络制。近年来,对组织流程再造、学习型组织、网络组织的大量研究表明组织结构对组织行为和组织绩效起着重要的影响作用。许正权首次提出了组织结构敏感性的概念,认为应从组织结构微调的角度来调节组织的行为并达到组织预期的目标。而大量的实证研究也都表明组织结构除了影响到组织绩效和组织行为外,还对组织的稳定性和成长有重要作用;席酉民总结了前人的思想,提出从组织质和构的角度研究组织结构对组织性能的影响。对组织结构的研究有助于了解其对组织行为和功能的影响机制,能为企业实现组织目标和提高组织绩效提供理论支持。
在化学领域中,对分子结构的研究主要是由分子的结构信息和拓扑信息来推断和解释某些分子的性质。本文借鉴了化学领域的研究成果,试图从一个全新的视角—分子结构角度研究组织结构对组织变革的影响。首先介绍分子结构的相关概念,分析组织成员以及成员之间的关系与原子及原子间化合键的相似性,并在此基础上,从分子结构角度分析不同组织结构对组织变革的影响,以期为今后的进一步研究打下基础。
分子结构相关理论的阐述
分子结构,亦称为分子立体结构、分子形状、分子几何,是建立在光谱学数据之上,用以描述分子中原子的三维排列方式。对分子结构的研究主要是为了推断分子的性质。分子的性质可以分为两类:加和性质和结构性质。加和性质即分子性质为各组成部分相应性质之和;结构性质即分子性质主要取决于分子内原子的排列顺序及化学键的性质。化学键是指分子中原子间的相互作用力。由于分子中的原子是由共价键(包括单键、双键、三键等)和离子键连结起来的,因此分子结构可通过键长、键能、键角和二面角这些参数来阐明。键长被定义为任何分子中,两个原子中心间的平均距离;键能是指破坏原子间化学键需要的能量;键角是相邻三个原子两条键之间的夹角;而二面角,或称扭转角,则相对于四个相邻原子而言,是前三个原子所形成的平面与剩下一根键之间所成的角度。
分子结构理论中另一个重要概念是同分异构体,它是指具有相同化学式但不同结构的物质,它们常有不同的性质。同分异构体分为构造异构体、官能团异构体和立体异构体。构造异构体是由于原子排列顺序不同导致的异构体,例如正丙醇和异丙醇;官能团异构体是由于含有不同官能团而导致的异构体,例如醚和醇;立体异构体性质比较复杂,它们的物理性质可能类似,例如熔点和沸点,但生化活性一般不同。这是由于它们具有手性,必须要有特定的立体结构才可以与其他底物结合。
基于分子结构的组织成员及成员间关系分析
影响组织变革的因素很多,如企业战略、制度和文化都对组织变革产生促进或阻碍作用。但是学者们经过研究发现企业中影响组织变革的关键因素还是组织结构。而影响组织结构的重要因素则是组织成员及成员之间的关系。文章利用分子结构中的概念对组织成员及其关系进行重新描述。如果把组织成员看成是化合物中的原子,把成员之间的关系看成是原子之间化学键,那么就能引入分子结构中键长、键能、键角等概念对组织成员及其关系进行描述。
在现代组织中,组织成员的属性和行为具有多样性和复杂性,因此他们在组织中的表现形式和影响作用也不尽相同。如果把属性相似的成员划分到同一类原子群中,而把属性相异的成员划分到不同原子群中,则可以通过对原子本身性质的研究来了解组织成员的属性。不同类型的原子性质是不同的,如钠原子的化学性质比较活泼,而金原子则几乎不与其他原子发生反应。这与组织中成员的性格特征很相似。有些成员和其他成员联系密切,善于交际,但是有些成员性格比较内向,与他人的联系较少。原子性质还随着外界环境的变化而变化(如温度等),并不是固定不变的;而在组织中,组织的设计、组织结构和组织氛围等也都会对组织成员的性格产生影响。因此组织成员属性和原子性质在某种程度上具有相似性。
组织成员间的关系分为两种,一种是基于组织制度和权力结构形成的正式关系;另一种是在正式组织运行过程中基于感情逻辑形成的非正式关系。描述组织成员关系的方式很多,如复杂网络、图论和场论等,这里引入化学键来描述组织成员之间的关系。用键长来定义组织成员之间联系的紧密程度,组织成员间关系的键长越长,则其关系越疏远;反之则越紧密。键能是指破坏组织成员原有关系所付出的代价,成员间键能越大,则改变或者破坏它们的代价越大。原子之间的化合键包括共价键(单键、双键和三键)和离子键。共价键的单键和多键中,只有一个键是最稳定的,键能最大,设为a键。一般情况下,其他键的键能小于a键,稳定程度弱于a键。而离子键的键能比a键更大,为了简化,把离子键看作是作用力最强的a键。从组织角度看,a键可以看成是组织中的正式关系,由于组织规范、制度的影响,这种关系一旦被确定下来就会比较稳定;除了a键外的其他键则可以看成是组织中的非正式关系,其稳定程度没有正式关系高,但不同组织的行为表现在很大程度上却因非正式关系的不同而不同,组织整体稳定性也受其影响。另外,组织结构和分子结构一样,不仅具有可加和性,还具有更重要的结构性质。因此,组织成员关系和原子间作用关系也具有相似性。组织成员及其相互关系与原子及其化学键之间的相似性是进行研究的基础,基于此,本文将分析不同组织结构对组织变革的不同反应。
不同组织结构对组织变革的影响
组织对变革的不同反应在很大程度上是由组织结构不同导致的,虽然不排除其他因素的影响作用,但是组织结构的影响是最关键的。由前文对组织成员及其关系的分析可知,组织有四种基本结构:同分同构、同分异构、异分同构和异分异构。
同分同构。管理实践中,同分同构的组织非常少,在这种类型的组织中,组织成员很相似,且成员间的关系也很相似,从网络角度看同分同构组织形成一个均匀网络。这种结构的组织面对变革将会表现出一致的态度,因此了解部分成员的想法就能大致推断出组织对于变革的反应,是在组织变革中较容易处理的一类组织。
同分异构。这种组织大量存在于企业中,也是本文论述的重点。同质异构的组织又分为构造异构组织、层次异构组织和立体异构组织。构造异构组织是指组织成员相似但是成员间正式关系和非正式关系都不相同的组织;层次异构组织被定义为正式组织结构相异而非正式组织结构相似的组织;而立体异构组织是指组织成员相似,成员间的正式关系也相似,但是非正式关系不同的组织。在企业变革中,领导者往往只看到组织性质的可加和性,而忽略了组织的结构性质,拥有相似成员的组织,面对变革将会做出完全不同的反应。尤其在立体结构组织中,组织成员间键长和a键键能差别并不大,但是由于非正式关系的存在导致组织对变革的表现截然不同。这是进行组织变革要特别注意的。:
异分同构。异分同构组织表现为组织成员属性差异较大,但是成员间关系却比较均匀。当组织变革来临时,组织成员对组织变革的态度是不同的,但却能通过彼此之间的关系网络相互沟通交流,最后对组织变革做出一致的回应,这种回应往往是可以预测而且有益的。
组织结构篇3
关键词：组织结构组织结构的形式变革
中图分类号：F270文献标识码：a文章编号：1007-3973（2013）002-156-02
由于业务扩展、企业战略的调整、外部环境的变化或者是某些未被发现的原因，使得企业的组织结构无法再适应企业经营的需要。如何变革组织结构，以保持和发展其应有的效能，保证企业的生存和发展，就成为了企业在发展壮大过程中面临的一个重要课题。
1组织结构及其形式
1.1组织结构的内涵
组织结构（organizationstructure），指一个组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系，是对组织中一些稳定而且静态的事项的概括。从表面上看，职位体系、部门结构、职责和职权关系以及正式沟通渠道等都是组织结构的同义语，这些通常可以在一张组织图上得到一定程度的反映。但从本质的意义上说，组织结构表示的是一种任务关系，即对组织任务的分化与综合的骨架和网络，它有三层含义：
（1）复杂化――组织分化的程度。各种组织由于规模大小不一，组织内部劳动细致分工的差异，导致横向与纵向的管理幅度与关系各不相同。组织单位的地理位置分布越是广泛，人员与活动的协调、控制就越是困难，这就决定了组织结构的复杂化。
（2）正规化――组织内部的人员行为规范化的程度。组织要依靠规则和程序来疏导员工的行为。一个组织为实现共同目标，必须确定员工行为的规范准则。一个组织建立的各种规章条例越多越完善，它的组织结构就越正规化；组织正规化程度比较低，工作行为就相对非结构化，员工对如何做他们的工作拥有较大的自。
（3）集权化――决策制定权力掌握在什么人手里。一些组织，决策是高度集中，问题自下而上传递给最高管理人员，由他们选择合适的行动方案。另一些组织，决策制定权力是授予下层人员，这称为分权化。组织的集权与分权是一个相对的概念，不是绝对的两极，即组织不可能是彻底集权，也不可能是彻底分权。
上述对组织结构本质的理解，从整体上把握整个组织及组织内部各种关系，从而在组织结构变革或再设计上做得更完善。
1.2组织结构的形式
随着生产力的不断增长和市场竞争日益加剧，企业组织结构形式从传统的简单结构、职能型结构、事业型结构，到现代的基于团队的结构、项目型结构、学习型组织等，呈现出多样化的发展。这些多样的组织结构形式可以归结为三大类型，即机械型组织结构、有机型组织结构以及介于机械型和有机型组织结构之间无数的中间效率过渡状态。
1.2.1机械型组织结构
传统组织坚持统一指挥结果，产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制和监督。组织要保持窄的管理跨度，并随着组织层次的提高而更加缩小管理跨度，就形成了一种高耸、非人格化的结构。当组织的高层与低层距离日益扩大时，无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制，就会增加使用规则条例，并确保标准行为得到贯彻。其特点是：任务被划分为独立的专业化部分；职责范围受严格精确限定；有明确的职权等级和许多程序规则；有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层；强调上级对下级的纵向沟通；协调和控制倾向于采用严密结构的层级组织。
1.2.2有机型组织结构
有机型组织是一种分散、灵活的具有高度适应性的形式。因为不具有标准化和规则条例，所以是一种松散的结构，能依据需要迅速做出调整。其特点是：员工围绕共同的任务开展工作；权责范围在相互作用中不断修正；职权等级和程序规则少；有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通；协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统。机械式――有机式组织的比较：（1）对环境的开放性来看，前者比较封闭，试图选择和尽量减少环境的影响，并试图降低不稳定性。而有机式组织比较开放，设计能够接受环境影响，并能对付不稳定性。（2）活动的正规化方面，前者在结构的基础上具有更多的正规性，后者在结构的基础上具有较少的正规性。（3）活动的差异化和专业化来看，前者有明确的、相互孤立职能和部门，后者通常为重叠的活动。（4）从协调方面比较，前者基本上通过等级结构和很明确地规定了管理程序，后者则是多样的手段和人们之间的交互作用。（5）权力结构方面比较，前者组织集中的、登记的，而后者是分散的、多样化的。（6）权力来源方面，前者主要是职业，而后者是知道和专门特长。
机械型组织结构和有机型组织结构代表了一个连续统一体的两个极端，介于这二者之间实际上存在着无数的中间效率过渡状态。各种组织结构具有各自的特点，适用条件有差异，有机型组织结构具有较高的适应性与创新性，但不能说它就比其它组织结构形式优越。
2组织结构变革的动因
组织结构是由多方面的因素共同决定，影响组织结构变革的因素主要有：环境因素、战略因素、技术因素以及组织规模与生命周期因素。
2.1环境因素
环境包括一般环境和特定环境。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现在的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随着一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。一般而言，一个企业的组织结构能够对其所处环境做出适应性调整，那么，它就能获得巨大而持久的成长。反之，它将会走向衰退，甚至消亡。
2.2战略因素
生产力水平决定了组织结构形式的发展趋势，而决定企业行为的正是企业制定的战略，企业组织结构的变革正是要寻找、选择与战略相匹配的组织结构。对于企业某一时期特定战略，都应有一种相对理想的组织结构。战略决定组织结构，相反，组织结构对企业战略的顺利实施也有重大作用。企业组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业资源配置。战略指导下的企业行为演变的同时，其组织结构也相应发生变化，以使企业行为达到目标最大化。
2.3技术因素
技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例等系列因素，造成组织结构方面的很大差异。从技术的稳定性来看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构，即任务、职位、职责和权力都有明确、严格的规定，组织内部的关系以垂直的上下等级关系为主。相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式组织结构则是最有效的，因为它更具有开放性和灵活性，任务和职位的确定不十分严格，允许根据变化作适当调整，而内部交流则趋向于多元化，而非以垂直等级控制为主。
2.4组织规模与生命周期因素
在创业阶段，组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在单一产品的生产和服务上。在集合阶段，组织进入成长期。尽管企业某些职能部门已建立或调整，可能也开始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范合理。一个突出矛盾是高层如何放权，如何在授权之后协调与控制好各部门的工作。在规范化阶段，组织进入了成熟期后就会出现官僚特征。人员大量增加，组织通过构建清晰的等级制和专业化分工进行规范化、程序化工作。最后，成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可能尝试组建跨部门团队来提高组织效率，阻止进一步官僚化。如果绩效仍不明显，就必须考虑组织重构来重塑组织形象，否则，组织的发展将会受到很大限制。
3组织结构变革过程与实施
组织结构变革是一个循序渐进的动态过程，应当按照事先制定的程序框架一步一步地进行，而不能够在朝夕之间就变革组织结构。按照这个框架按部就班地执行就构成了对组织结构变革的实施。
3.1确定推动组织结构变革的因素及是否需要变革
推动组织结构变革的因素主要来自于环境、技术、企业战略以及企业的规模与生全周期，例如在市场环境中竞争对手生产新的产品，采用新的促销方式，降低价格，改进对消费者服务；行业中新技术的运用要求员工综合操作技能的提高；企业战略有了新的调整，人力资源结构发生了改变；企业内部制定决策太慢且质量不高，信息传递不畅，组织系统对外部变化反应迟钝等等。首先应该确认这些问题是否已经对企业现有的组织规模、业务性质、部门设置的方式及其从属关系、职责层次和权力划分等严重到必须进行变革的程度。
3.2诊断产生问题的症结，确定组织结构变革的方向
在确认有必要对组织结构进行变革的前提下，诊断产生上述问题的症结和问题的性质，确定以何种组织结构形式来变革。可以通过提出并回答以下方面的问题来加以解决：这些症结特征表明发生了什么问题；通过组织结构变革能解决这些问题吗；如果实施了组织结构变革，期望得到什么结果；如何来量度这些结果。对上述问题系统的回答将为后续的工作提供良好的准备，同时为化解变革抵制提供依据。
3.3制定组织结构变革实施的方案
这个方案包括实施途径、方法、策略等。拉瑞.戈林纳（Larrye.Greiner）认为，变革战略可以有三种落实方式：自上而下推进。即先从高层管理者确认其任务、目标、责任、方针，首先执行，然后自上而下一层确认并执行；自下而上推进。首先从基层开始，然后逐步向高层推进；双向推进。它是指由上下讨论、分析、判断，最终达成共识，并协同一致推行变革。每种方法都各有优缺点。如自上而下的推进具有快捷、果敢的优点，但全员调动能力低；而双向推进虽有全员调动能力强的优点，但战略的形成和执行缓慢。
因此，在进行组织结构变革时，建议采用以自上而下的方式为主导，同时各级员工参与。一方面由高层管理者决策，向下推进，加强对变革的领导，另一方面员工参与会鼓励其对变革充分讨论、交流意见，提出建议从而使他们关切变革，增强调动能力。
3.4执行与反馈
根据已确定的组织结构变革实施方案，由高层管理者选择适当的时机，在组织内部分阶段分层次执行变革。对组织结构变革过程进行实时跟踪，比较变革目标完成的效果，利用反馈得到的各阶段性结果调整变革方案，以保证组织结构变革的成功。
3.5变革后的评估与改进
普遍适用的组织结构是不存在的，适合企业实际情况和发展需要是检验组织结构优劣的唯一标准。企业的组织结构变革，都是在组织理论的指导下，参考行业经验，结合自身实际进行的创新。企业在完成组织结构变革后，还必须从其运行的效能、效率和安全功能表现等方面进行评价并做出相应的改善，使组织结构更适合企业当前的实际和发展需要。
参考文献：
[1]（美）斯蒂芬・p・罗宾斯.管理学原理[m].彭剑锋，等.北京：中国人民大学出版社，2010.
[2]谢卫红.组织结构理论评述[J].华南理工大学学报（社会科学版），2002（4）.
组织结构篇4
关键词：网络经济企业组织结构企业组织结构变革
科学技术是推动经济和社会发展的第一生产力。以计算机和网络为核心的信息技术推动了网络经济的迅猛发展。国家信息中心乌家培研究员认为,从理论上说,网络经济就是通过网络进行的经济活动,是经济网络化的必然结果;从经济形式上看,它是有别于游牧经济、农业经济、工业经济的信息经济或知识经济。网络经济作为一种全新的经济形态,带来了企业组织生存环境的巨大变化,为了生存和发展,企业组织不得不进行相应的变革以适应这种变化,而在这其中,组织结构的变革最为明显。
1.网络经济对企业组织结构变革的要求
在传统的经济环境下,实物资本、货币资本以及技术是经济增长和企业竞争优势的主要源泉,传统的企业内与企业间组织形式正是着眼于实现资本与技术等要素的有效配置而设计的。而在网络经济下,人力资本以及由此产生的知识积累则成为经济增长和企业竞争优势的主要源泉,自然需要新的企业组织形式来保证新的核心要素的有效配置。同时,世界经济全球化的推进,科技的飞速发展以及信息的指数化增长也使得传统的组织形式在一定程度上不能适应外部环境的快速变化和进行有效的内部沟通。这就需要新的组织形式来与组织的发展和变化相适应。总的来说,网络经济要求组织结构具有以下特征:
1.1扁平化
扁平化是网络经济下企业组织变革最显著的特征。适合工业革命需要的组织结构都是一种金字塔式的层级结构,这种组织结构的优点是分工明确、等级森严、便于控制,但是,这种组织结构在网络经济下暴露出越来越多的弊端。例如:由于管理层次多导致机构臃肿、人员冗余,进而造成管理成本居高不下;不同机构之间互相推诿责任,管理效率低下;组织内部信息传递不畅等。为了克服传统组织的这些缺点,组织开始出现扁平化的趋势。组织结构的扁平化改变了传统命令链的多层级和复杂性,精简了结构层次,从而有利于信息的传递,保证信息传递的有效和不失真,大大提高了组织效率。
1.2网络化
企业组织结构的网络化主要体现在四个方面:一是企业形式集团化。随着经济全球化的趋势,企业集团、企业战略合作伙伴、企业联盟大量涌现,这使得众多企业之间的联系日益紧密起来,构成了企业组织形式的网络化。二是企业经营方式连锁化。很多企业通过发展连锁经营和商务等业务,形成了一个庞大的销售网络体系,使得企业的营销组成网络化。三是企业内部组织网状化。由于企业组织架构日趋扁平,管理层次减少,跨度加大,组织内的横向联络不断增多,内部组织机构网络化正在形成。四是信息传递网络化。随着网络技术的飞速发展和计算机的广泛应用,企业信息传递和人际沟通已经逐渐数字化、网络化。不同部门、员工之间通过先进的通讯技术进行信息沟通和及时有效的交流,可增进员工之间的了解,提高其学习能力,并增强部门之间的协同能力,有利于企业处理复杂的项目,形成竞争优势。
1.3虚拟化
传统组织结构的设计总是力求职能部门的“全面化”,企业组织也总是力求“大而全,小而全”的模式。不管是职能制、事业部制,还是矩阵制组织结构,也不管规模大小和在某项功能上的优势如何,企业组织内的各种具体执行功能,诸如研究开发、设计、生产、销售等都是以实体部门而存在的。这些实体组织部门作为企业组织系统中相对独立的单元,往往难以对市场变化作出快速而有效的反应。网络经济下企业组织要想具备竞争力,必须要有快速而强大的研发能力,有随市场变化而变化的生产和制造能力,有广泛而完善的销售网络,有庞大的资金力量,有能够生产出满足顾客需求的产品的质量保证能力和管理能力等,只有集上述各种功能优势于一体的组织才具有强大的市场竞争能力。事实上,大多数企业组织只有其中某一项或少数几项比较突出、具有竞争优势,而其他功能则并不具备竞争优势。为此,企业组织在有限资源条件下,为了取得最大的竞争优势,可仅保留企业组织中最关键、最具竞争优势的功能,而将其他功能虚拟化。虚拟化了的功能可通过借助各种外力进行弥补,并迅速实现资源重组,以便在竞争中最有效地对市场变化作出快速反应。
1.4组织决策的分散化
在工业经济时代,组织高层几乎拥有所有的决策权。在这种单一的决策模式下容易产生、低效率、结构僵化、沟通壁垒等问题。网络经济的发展,要求企业组织由过去高度集中的决策中心模式改变为分散的多中心决策模式,组织的决策由基于流程的工作团队来制定。决策的分散化能够增强组织员工的参与感和责任感,从而大大提高决策的科学性和可操作性。
2.网络经济下企业组织结构变革的方向———网络组织
网络组织这种新型组织形式不仅满足组织扁平化、网络化和虚拟化的要求,而且具有广泛的适应性。它既适合于总组织,比如一个拥有众多子公司和自负盈亏组织的康采恩,也适合于拥有现在流行的项目组织,独立的生产组织、部分自治小组等形式的小型的企业组织。
2.1网络组织的涵义
虽然众多学者认为网络组织是网络经济下企业组织的发展方向,但是由于网络组织是一个前瞻性概念,企业在实践中也有多种具体的形式,因此关于网络组织目前还有一些不同的认识。但我们可以给出achrol关于网络组织的一个被较为普遍接受的定义:网络组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体,它的运行不是靠传统的层级控制,而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系。在网络组织中,节点可以由个人、企业内的部门、企业或是它们的混合组成,每个节点之间都以平等身份保持着互动式联系。如果某一项使命需要若干个节点的共同参与,那么它们之间的联系会有针对性地加强。密集的多边联系和充分的合作是网络组织最主要的特点,而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。从achrol给出的有关网络组织的定义,可以看出,网络组织不仅是企业组织内部的一种组织形式,同时也是企业组织之间的一种联系方式。对网络组织的含义可以从以下几个方面理解:a.网络组织是由节点及节点之间的联系方式与沟通方式构成的具有网络结构的整体系统。每个节点都具有相应的决策能力,能对流经它的信息进行加工和处理。b.网络组织有着共同的目标,网络中的节点围绕着共同目标进行运转,并实现信息共享和沟通。c.网络组织各节点共同遵守网络组织协议。网络组织依靠网络组织协议运行,在遵守协议的前提下可自愿进入、退出,表现出网络组织的柔性与边界模糊性。d.网络组织可能是一个独立的法人实体,也可能不是一个独立的法人实体,而是为了特定的目标,由人、团队和企业构成超越节点的组织,组织节点的构成会随着网络组织运作进程、目标完成情况进行增减、调整。网络组织边界超越一般组织边界,具有可渗透性和模糊性。网络组织根据组织目标选择构成节点、节点的核心能力、互补优势及整合程度。
2.2网络组织的类型
一般网络组织框架允许它有不同类型和级别。从不同的角度也可以将网络组织划分为不同的类型。米鲁斯等人将网络组织划分为三类:内部网络组织、稳定的网络组织和动态的网络组织。
a.内部网络组织。内部网络包括两个方面的涵义:一面是通过减少管理层级,使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动;二是通过打破部门间的界限,使得信息和知识在水平方向上更快地传播。这样做的结果,就使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体,信息流动更快,部门间摩擦更少。在网络经济的市场环境下,生产已经不是企业面临的主要问题,如何对快速变化的市场需求做出及时的反应并让顾客充分满意才是企业兴衰成败的关键。与此相适应,企业的组织结构也应该由以生产为中心转变为以顾客为中心。在企业内部构建网络组织,有助于企业及时准确地识别顾客的需求特征,围绕特定顾客或顾客群配置资源,组建由设计、生产、营销、财务、服务等多方面专业人员组成的团队,为顾客提供全方位、定制化的服务,让顾客完全满意。
b.稳定的网络组织。稳定的网络组织是指一种以长期合作关系为基础的网络组织,其中每一个企业组织都是独立的,它们通过契约与核心企业相联结。其典型代表是企业战略联盟。
c.动态的网络组织。动态的网络组织是许多企业的临时联盟,他们具有自己的关键技术,通常围绕某个领导企业或中间企业组织的关键技能联成临时网络组织,以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。这种动态联盟表现出短暂和临时的特点,某个目标一旦完成就会宣告解散,而为了新的机会又会重新组建新的联盟,其典型代表是虚拟企业。
3.企业组织结构变革中的几点措施
正如前文所述,网络组织是一个前瞻性的概念,是未来企业组织结构发展的方向,但是,希望企业从传统组织结构直接转变为网络组织是不现实的,新的组织结构毕竟要以过去的组织结构为基础,而不可能凭空创造出来。不过,既然我们说网络组织是网络经济下组织结构变革的方向,企业组织必然要采取一些措施在结构上向网络组织过渡,或者说建立具备网络组织的某些特征的新的组织结构。
3.1组织层级的减少
与国外相比,我国大多数企业组织结构是直线职能型,企业不论大小自上而下自成体系,“麻雀虽小,五脏俱全”,属于典型的层级组织。这种组织的主要特征有:垂直一体化程度相当高,所有权集中,并因此可能导致最低的产品差异性以致形成商品同构;在发生冲突时,较多采用行政命令来解决冲突;组织边界层次分明、固定、刚性,典型的静态连接或联合。应该说,我国企业的传统组织模式,在计划经济时代是为我国经济发展做出过贡献的,但在网络经济时代,其弊端愈来愈明显。我们不能希望企业组织结构从传统的直线职能制直接变革为网络组织结构,但是,减少组织层次,是我国企业目前能够做到的,也是必须要做到的。从联想集团组织结构的变化可以看出我国企业组织层级减少的趋势。联想集团于2004年调整了企业战略,并作了相应的组织结构变革。首先是统一了中央市场部,在这个平台上进一步研究识别细分客户的需求,同时指导整体市场的工作。与此同时把原来的华南、华中、华东、西南、西北、东北和华北七个销售大区进一步分成了18个销售大区。如把以前属于华中销售大区所辖的湖北、河南和江西三个销售分区重新划分为湖北销售大区、河南销售大区,江西销售分区则和湖南销售分区一起组成湘赣销售大区。结果减少了销售过程中的层次,使得营销更加贴近用户,便于深耕习作区域市场。
3.2以流程为导向的工作团队的建立
在流程变革的基础上,组织需要建立工作团队,也就是将过去以功能分工的组织方式改变为以“流程”、“网络”为导向的工作小组。过去分散于各职能部门的工作由一个小组结合起来,承担起满足社会需要的所有工作,各组成小组构成了一个非中心化的联合体网络,这样不但可以避免传统企业内部广泛存在的“”所导致的管理低效率,而且也使各组成小组的界限不再严格地局限于功能和层次。
当组织职务是围绕小组而不是个人来进行设计时,结果就组成了任务团队。“团队”一词有着特定的含义,主要包括能够自我优化、自我设计、自我创造和自我组织。按照德鲁克教授的分类,团队只有三种类型:第一种是网球双打型的。在这种团队里,它必须是小型的,每一个成员必须使自己适应队友的个性、技能、长处和弱点。第二种是足球队型的。每一个队员有一个固定的位置,但整个队伍是整体移动的(除了守门员),同时,队员们又保持各自的相对位置。第三种是棒球队型的或者是乐队型。每个成员都有固定的位置。网络经济下的企业组织将越来越多地在企业内部和外部使用跨职能的任务团队,人们必须学会在没有固定职务、没有命令权威、既不是被控制也不是控制他人的情况下去进行管理,去完成任务,去实现目标。
3.3内部市场化
从传统组织到网络组织的另一个途径是内部市场化,即在企业网络化的基础上,让组织内部的各个单元(节点)形成自己的利润中心,这些单元可以根据自己的情况和市场环境选择与组织内部或者外部的其他企业进行交易。如购买原材料、产品或服务以及对外部单位进行投资,以便更好地根据市场条件确定业务。这样,企业组织内部不存在垄断,利润中心有从组织内部和外部各单位购买产品或服务的自由,同时,这些利润中心也必须把他们的产品或服务以竞争性的方式销售给内部或外部的单位。但是,组织内部单元的这种市场化行为必须与组织的发展目标相适应。在这些内部市场组织形式中,各个单元都需要建立自己的财务报告,以便组织对各个单元的情况进行了解和协调。
在企业组织进行内部市场化过程中,往往会碰到的一个难题就是各个利润中心或各个单元难以确定互相提品或服务的价格。在这一点上,我们可以从海尔建立的内部价格体系来得到一些启示。海尔的内部市场化是伴随着流程再造建立的。海尔集团产品事业部与商流推进部之间的价格体系是根据整合前产品事业部的销售费用占销售额的比率作为基数(以后根据上年度的销售费用作为基数),以此为标准,双方通过协商确定新的折扣比例,核算出商流推进部从事业部的采购价,即采购价=产品市场价×(1-折扣比例)。产品事业部与物流推进部的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采购物品所需的采购费用作为基数(以后根据上年度的采购费用作为基数),以此为标准,双方通过协商确定新的折扣比例,核算出事业部从物流推进部的采购价,即采购价=物流采购价×(1+折扣比例)。设备公司和产品事业部的内部价格体系是根据整合前,产品事业部采购设备、维修设备所消耗的费用作为基数(以后根据上年度的采购、维修费用作为基数),然后双方协商确定一个比例和基数相乘得出的数额,作为设备公司应得的报酬,其它各部门之间的价格体系的建立与此类似。正是由于内部价格体系的确立,保证了海尔内部市场化的目标得以实现。
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5http:
组织结构篇5
关键词：学习型学校 组织结构 层级式 矩阵式
构建学习型学校是学校发展的必然趋势。学校的发展大致经历标准化、特色化和品牌化三个阶段。一定的学校管理模式总是与一定的学校发展水平相适应。现行的学校管理模式——科层管理模式适用于学校发展的较低阶段。当学校发展跨过标准化阶段，进入无章可循、个性化、多样性的特色化、品牌化阶段，科层管理模式必然要转型升级为学习型学校。
学习型学校是以学习型组织理论为基础的新型学校管理模式。
《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》系统阐述了学习型组织的思想。彼得•圣吉认为，学习型组织是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。构建学习型组织要做好五项修炼，即建立共同愿景、实现自我超越、改善心智模式、团队学习和贯穿前四项修炼的系统思考。
学习型组织的特征：组织结构扁平化、自主管理、自我调节性和灵活性。学习型组织的“学习”特征如表1所示。
表1 传统组织与学习型组织的学习差异
﹡说明：彼得•圣吉认为“真正的学习，涉及人之所以为人这一意义的核心。”
sg中学于2009年率先通过天津市办学条件现代化标准评估，基本完成学校发展的标准化阶段。2009年至今，该校坚持特色化发展，取得了一些成绩，尤其是在学校管理由科层模式向学习型学校“转型升级”的过程中，开发出一系列实实在在的行动策略，值得研究。尤其是为适应学习型学校而进行的组织结构改革。
图1 sg中学层级式组织结构
结构决定功能。原有的层级结构（如图1），虽然权力集中、分工明确，执行力强，但僵化、缺乏弹性、适应性差，尤其是自上而下的、单向的信息传递方式不利于知识的流动，不利于开发广大教师潜能。
sg中学一方面逐步削减管理层的层级，努力使组织结构扁平化。另一方面，以项目管理的方式建设各种团队，以应对外部环境变化带来的大量非常规工作。
图2 sg中学建设中的矩阵式组织结构
sg中学的组织结构正在由层级式向矩阵式（如图2）转型。矩阵式组织结构由纵向系统和横向系统构成。纵向系统是扁平化的层级结构，由与教育局相关科室相对应的各职能部门构成，功能相当于教育局在学校的常驻办事处，以行政管理的形式处理事务性工作。横向系统由团队构成，以项目管理的形式开展团队学习，解决业务性问题。
目前，sg中学已将年级组和教研组“团队化”，采取流动制，每年由推选出的组长和教师双向选择确定团队成员，实行自主管理，并陆续建立了“心理健康教育团队”、“经典诵读工作团队”、“教育科研团队、“校刊校报编辑部”、“青年教师成长训练营”……
组织结构篇6
本文主要对证券公司组织结构的相关问题进行了研究，得出了若干结论与政策建议。全文分三个部分，分别是中外合资证券公司的有关问题；综合类证券公司的内部组织结构；金融证券集团与按照业务划分的子公司。
第一部分研究了中外合资证券公司的类别问题和设立审批问题。从中外合资证券公司的业务范围看，将其归类于综合类证券公司是较为恰当的。我国证券法只划分了经纪类证券公司和综合类证券公司，主要依据是公司的业务范围。中外合资证券公司虽然不能进行a股的交易，但可以进行承销，以及从事B股、H股、政府和公司债券的承销和交易，业务范围要远大于经纪类公司，很显然将其划归为综合类券商是恰当的。对于中外合资证券公司的审批，笔者建议采取许可制。
第二部分研究了综合类证券公司的内部组织结构问题。随着证券公司业务的发展、地域上的扩张、风险控制的需要，证券公司的内部组织结构日益复杂化。与此同时，出现了决策效率低、机构重叠、风险控制不力等问题。因此研究证券公司的内部组织结构，对于完善组织结构，解决组织结构难题有重要意义。
首先研究了管理学意义上的组织结构的演变和优化。对比分析了直线职能制、事业部制、矩阵结构、多维制结构的优势与缺陷。然后结合基本的管理理论对证券公司的事业部制的优化问题进行了分析。其中考察了中金公司的事业部制的案例，说明了事业部制对于证券公司在专业化和风险控制方面的优势。同时，分析了现行证券公司事业部制的两大问题：本位主义和前后台脱离。最后，提出通过权力进一步分散化和后台职能的虚拟化来解决证券公司事业部制的问题，实现证券公司事业部制的优化。
综合类券商的区域管理总部问题是一个随着管理半径的扩大而产生的。笔者提出了“升级”和“降级”的两种思路，来解决区域管理总部的设置问题。即通过提升管理总部为分公司的办法，使其成为不具法人资格的区域性分支机构；另一方面，通过将其转为代表处，将一些业务职能转移给各事业部，而只保留行政事务性的管理职能。
风险管理是证券公司经营中的重要问题。本文介绍了美国投资银行在风险管理的组织结构方面的作法。
第三部分，主要分析金融证券集团和子公司制。
首先论述了现资银行采取的组织结构形式的金融证券集团的形式。并分析了证券公司的内部组织结构——事业部制同金融证券集团的内在联系。
其次，对证券公司集团化下的相关立法问题进行了分析。
再次，对金融证券集团内部的母子公司之间的业务联系进行了研究。在各项证券业务内在联系的基础上，提出了在立法上应允许专业化的子公司可从事相关的其他证券业务的建议。
第四，分析了同证券公司合并重组有关的问题。
最后，分析了除集团化以外的其他的证券公司的组织结构形式，提出了立法上应允许证券公司自由选择组织结构形式的建议。
正文:
证券公司的组织结构决定于证券公司的发展战略，同时又受到现有法律框架的约束。在即将加入wto的形势下，我国的证券业面临对外资开放和自身进一步发展的问题。一方面，我国现有的证券公司将会受到国外投资银行的挑战，证券公司自身如何发展壮大，在组织结构方面如何与发展相适应是一个普遍问题；另一方面，组建中外合资的证券公司也是证券业对外开放的重要内容，中外合资证券公司采取什么样的组织结构形式？它同现有的证券公司在组织结构方面是一个什么样的关系？这些都是值得研究的紧迫问题。目前，证券监管部门正在起草和修改《证券公司管理办法》、《证券营业部管理办法》和《中外合资证券公司管理办法》。这些法规对证券公司的管理的重要内容之一，就是证券公司的组织结构问题。这里对证券公司组织结构的有关问题进行分析，希望对有关立法工作有所帮助。
一．中外合资证券公司的有关问题
1.中外合资证券公司的类别问题
根据中美、中欧签署的关于中国加入wto减让条款，在中国加入后3年内，允许外国证券公司设立合营公司，外资比例不超过1/3。合营公司可以不通过中方中介，从事a股的承销，B股和H股、政府和公司债券的承销和交易。这意味着，从合营公司的业务范围来看，将不同于我国现有的法律对综合类证券公司和经纪类证券公司的业务规定。《证券法》第119条规定，国家对证券公司实行分类管理，分为综合类证券公司和经纪类证券公司，并由国务院证券监督管理机构按照其分类颁发业务许可证。
从中外合营证券公司的业务范围看，难以确定其分类与归属。笔者认为，应当将中外合营证券公司归类为综合类证券公司。主要有以下理由。
《证券法》对于综合类证券公司和经纪类证券公司的划分，主要依据两点，一是资本金规模，综合类最低为五亿元人民币，经纪类最低为五千万元人民币。二是业务范围，经纪类证券公司只能够从事经纪业务，且公司名称中必须包含“经纪”字样。而综合类证券公司可从事经纪、承销、自营等多种业务。从业务范围来看，是否只从事证券经纪业务是区分综合类证券公司和经纪类证券公司的重要标准。
从中外合营证券公司的业务范围看，虽不能从事a股的经纪与自营，但可从事B股及H股的承销、交易等业务。其从事的业务范围，要大于经纪类证券公司。而且，随着加入wto后市场准入和国民待遇的原则的实施，中外合营公司的a股的业务也将纳入其可从事的业务范围。因此，从现在和长远来看，中外合营证券公司应当归属于综合类证券公司。
2.中外合资证券公司的设立和审批问题
在中外合资证券公司设立和审批中，由于《证券法》和中美、中欧协议在合资证券公司的业务范围上存在明显的区别，所以在审批设立方面存在着一定的操作障碍。笔者认为，对于合资证券公司的设立审批，可以采取许可制。即合资证券公司的设立，由中国证监会对进行审批，其许可经营的业务范围由证监会批准。
首先，根据《证券法》第一百一十七条，证券公司必须经证监会审批。据此，中外合资证券公司的设立也必须受《证券法》这一条的约束。
其次，对于合资证券公司的业务范围，则可以不受证券法关于证券公司分类管理的要求。原因在于，尽管证券公司的业务上实行了经纪类和综合类的划分，但具体的业务范围仍然要由中国证监会核定。因此，根据证券法第一百三十一条的规定，合资证券公司在经营范围的申请上，也须经过证监会的核定。笔者认为，对于合资证券公司的业务范围的申请，不仅要依据证券法核定，而且还要符合中美、中欧协议的要求。所以，合资证券公司的业务范围，应在证券法第一百三十一条的立法精神下，主要依据中美中欧协议，对其具体的业务范围审批实行许可制。结合前述的合资证券公司应属于综合类券商的结论，其之所以不能从事a股的经纪业务是因为不符合中美中欧协议的要求。这样，在《证券法》和中美、中欧协议下，合资证券公司的业务范围问题就得到了很好的解决，证券法和协议的某些冲突之处得到了回避。
在我国的台湾地区和日本，证券公司的业务是实行的许可制。在未来修改《证券法》时，应当废除综合类券商和经纪类券商的划分，而代之以不同证券业务经营的许可制。这样可操作性就更强，实际上也更便于分类管理。
二．综合类证券公司的内部组织结构
十数年来，我国的证券公司经历了从无到有、从小到大的发展过程。伴随证券公司资本规模的增大和业务的扩张，证券公司的内部组织结构也从简单转向日益复杂化。一方面，随着业务从单一的买卖证券、股票的承销上市发展到投资咨询、以网上交易为主的证券电子商务、资产管理、兼并收购等新兴业务，事业部制的内部组织结构（或者叫作管理体制）在证券公司内建立起来；另一方面，随着证券业务从单一区域走向全国市场，证券公司之内的分公司、区域管理总部也纷纷建立起来，区域性的证券公司逐步走向全国化；第三，伴随着业务发展，风险控制的需要日益增大，导致了做业务的“前台”和负责监管的“后台”的分离，在证券公司内部逐步建立起来了行使监察、管理、服务、支持等职能的后台部门。证券公司组织结构的发展，极大地促进了证券公司各项业务的发展和管理水平的提高。然而，内部组织结构的复杂化又产生了一些新的矛盾和问题，比如决策效率低下、机构职能重叠、业务发展与风险控制脱离等。因而，完善证券公司的内部组织结构，探索适合与证券公司发展相适应的内部组织结构，对于解决证券公司存在的组织结构难题，将有重要意义。
1.公司内部组织结构的优化
在探讨证券公司的公司内部组织结构问题之前，我们首先从现代管理学的角度，对公司组织结构的一般性问题——组织结构形式的演变与优化进行分析。这对于更为清楚地认识证券公司组织结构的问题将有较大帮助。
公司内部组织结构有很多种形式，最基本也是最早的是直线职能制，后来又发展为事业部制，再后来又从事业部制中演生出超事业部制结构、矩阵制结构、多维制结构等多种公司内部组织结构方法。
1）直线职能制(U型结构)
直线职能制又被称为U型结构(UnitaryStructure)。其基本特征在于，将公司按照职能的不同划分成若干个部门，而每一部门均由公司最高层领导直接进行管理。直线职能制实现了高度集权的组织结构。
2）事业部制(m型结构)
事业部制即m型组织结构(multidivisionalStructure)。它是一种分权式结构，即在其总公司之下的各事业部或分公司都是具有相对独立性的利润中心。由多样性经营所引致的管理上的需求可以说是m型组织机构发展的基本动因。事业部的划分往往按产品、地区或国家来进行，各事业部一般都采用U型结构。
m型组织结构是一种集权与分权相结合的组织创新形式，它将日常经营决策权下放到掌握相关信息的下属部门，总部只负责制定和执行战略决策、计划、协调、监督等职能，从而可以解决大规模企业内部诸如产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调的问题，使企业的高层管理者既能摆脱日常经营的繁琐事务，又能和下属企业保持广泛的接触，同时也降低了企业内部的交易成本，因而成为现代企业广泛采取的一种企业组织形式。然而，这种组织结构在一定程度上也存在问题，这主要表现在：
a.总部与分部之间信息不对称的可能性增加。因为分部不仅有决策权，还有相对独立的利益。分部为了自己的利益有可能向总部隐瞒某些真实情况，如隐瞒利润等，总部难以确知各分部的情况，尤其是在一个大型的组织内部。
b.由于允许各事业部之间开展竞争，分部之间由于利益的相对独立性，就有可能在一定程度上采取类似于市场主体的机会主义行为，传出有利于自己的不真实信息。
c.由于企业的高层管理者通常以利润来衡量各分部的业绩，就容易导致分部产生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，从而影响各分部之间的协作。通常，总部为了协调上述矛盾，只能多设置一些中间管理层次和中层管理人员，不仅增大了监控成本，还会使企业的中间管理层膨胀，损伤了组织的运作效率。
3）矩阵结构
矩阵结构的概念是在人们对以工作为中心和以对象为中心的组织结构之优、缺点的争论中产生出来的。其根源可追溯到第二次世界大战后美国在军事与宇航领域发展起来的项目管理的概念。矩阵制结构即在原有的直线职能制结构基础上，再建立一套横向的组织系统，两者结合而形成一个矩阵，它是U型结构与m型结构的进一步演变。这一结构中的执行人员(或小组)既受纵向的各行政部门领导，又同时接受横向的、为执行某一专项功能而设立的工作小组的领导，这种工作小组一般按某种产品或某种专业项目进行设置。
矩阵组织结构有以下优点：
(1)小组的领导负责项目的组织工作，行政领导无法干涉专业项目方面的事情。项目管理和行政管理的专业性都大大提高了。
(2)项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。
(3)矩阵组织结构可集中调动资源，以高效率完成项目。
(4)矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与其合作。
(5)对各部门的专家，有更多的机会提高业务水平。
矩阵组织结构的缺点是：
(1)项目经理与部门经理之间为改善自己一方的工作绩效可能会发生争执。
(2)矩阵组织结构中成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则。
(3)双重领导可能使执行人员无所适从，领导责任不清，决策延误，项目小组成员对小组的工作任务缺乏热情。
4）多维制结构
多维制结构又称立体组织结构。多维即多重坐标，在这里指组织系统的多重性。多维制结构一般包括产业部门、职能机构、按地区划分的领导系统，即成为三维结构。若再加上按其他某一因素划分的组织系统，则成为四维结构，依此类推。但一般不会超过四维。多维制结构可以看做矩阵结构的扩展，因此可能存在与矩阵制类似的，由多重领导所带来的缺陷。
2.证券公司事业部制组织结构的优化
权变理论（contingencytheory）认为，企业管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法，而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变，灵活掌握。权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。当然，采取何种组织结构还要根据公司的实际情况来作决定。证券公司虽无统一的结构模式但其设计是有原则的。(1)服从公司的发展战略。证券公司选定的服务领域、服务对象与服务方针对其组织结构有重要影响。(2)适合公司的发展阶段。证券公司要选择适合自己发展阶段的组织结构。(3)动态调整组织结构，使其适应公司成长的需要。
1)事业部制的特点——以中金公司为例
目前，我国证券公司大都采用事业部制的内部组织结构。这也是国际大型投资银行所普遍采用的内部组织结构。以业务为划分的事业部是独立的利润中心。由于不同的事业部的服务对象存在着利益冲突，通过事业部之间的“防火墙”，保证了证券公司经营上的公正性，同时也有效地避免了风险在不同事业部之间的扩散。
以我国现在唯一的中外合资证券公司中国国际金融公司（简称“中金公司”）为例，在其内部的业务部门就划分为投资银行部、投资顾问部、销售和交易部以及研究部。
中金公司投资银行部主要向国内的大型企业、跨国公司和政府机构提供国际标准的证券承销和金融顾问服务，包括：企业重组改制、股本和债券融资、兼并收购、公司融资和项目融资等。股本融资项目包括国内与国际融资。投资银行部特别重视与客户建立长期的战略伙伴关系，为客户提供长期的、广泛的高增值服务。对于每一位客户，投资银行部都在充分了解其本身情况和需求以及其所处行业的竞争环境的基础上，为客户寻找最恰当的解决问题的方法，帮助客户实现目标。
中金公司投资顾问部从事企业上市前的股权投资，包括对企业投资结构的设计以及投资后的管理。投资顾问部的创业投资是长期的投资。投资顾问部通过与被投资企业管理队伍的紧密合作协助被投资企业完成发展战略，从而与其建立起稳固的伙伴关系。除投入资金外，投资顾问部还努力为被投资企业提供增值服务支持，帮助企业改进管理体系，增强企业的盈利能力，使企业达到国际标准。
中金公司销售交易部成立于1997年4月，从事国内和国际资本市场股票与债券的一级市场销售与二级市场的代客与自营交易。销售交易部拥有上海交易所、深圳交易所和香港联交所的交易席位，并已成为中国国债市场和企业债市场的积极参与者。销售交易部的主要服务对象为机构投资者，如国内外著名基金公司、保险公司及大型综合性企业。销售交易部为客户提供由中金公司研究部撰写的高质量的有关宏观经济、行业以及上市公司投资潜力的分析报告，提供及时的市场信息与投资资讯建议，以及执行客户的交易指令。在国内资本市场上，销售交易部建立了一整套市场分析交易执行和风险控制体系，为客户提供具有国际水准的经纪人服务。在国际资本市场上，销售交易部已创下"中国通"的品牌，为投资中国股票的客户提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及准确及时的市场信息。
中金公司在北京和香港均设有研究部，为基金经理和公司客户提供及时、可信赖的经济分析及行业和企业研究资料。
从上述中金公司的部门设置来看，其内部组织结构是典型的事业部制。这种事业部制充分发挥了专业化和风险控制的优势，使得公司的战略目标的实现得到保障。
2)证券公司事业部制存在的问题
(1)本位主义。
事业部制是一种集权与分权相结合的组织结构。公司总部往往发挥统一决策协调关系的功能，而各事业部则在某一特定的业务领域（比如经纪、承销）发挥决策和执行的功能。证券公司内部的各事业部实际上是不同的利润中心。由于各事业部有其自身的利益，因而本位主义往往与事业部制联系紧密。
这种本位主义对于公司总部的统一决策和关系协调的职能的发挥有严重的制约作用。在许多证券公司中，我们都可以发现各事业部各自为战、各行其是的现象。要解决统一决策及关系协调问题，往往又派生出一些中间层次的机构。这样导致管理层次增加，决策效率下降。
对于事业部制的本位主义问题，有的观点认为可以通过加强总裁的权力或者采取设置专司协调的“超级事业部”的方案来解决。这一思路的出发点是：证券公司事业部制的本位主义是一个管理问题。但事实上，事业部制的本位主义是与事业部制的组织结构特点联系在一起的，它是一个组织结构问题，而不是一个管理问题。解决问题的方法是在组织结构方面进行其他的选择。
(2)前后台脱离。
证券业是一个高风险的行业。这一特点决定了证券公司必须在组织结构上建立严密的风险监管体系。同事业部制相联系，大多数证券公司建立了前后台分离的组织架构。所谓前台部门，也就是从事各项证券业务的事业部；后台部门就是专门进行监督、管理、服务的部门。在前后台分离的架构中，往往出现两种现象。一种是前台与后台的分离，导致后台部门对前台部门的监督、管理的弱化，使得财务监督、风险监控等后台职能难以充分发挥；另一种现象是同前一种现象相联系，后台部门出现萎缩或者“膨胀”（机构臃肿但效率低下的情况）的现象。这一现象的实质是后台的职能没有充分发挥或者不正常发挥。
前后台分离中出现的后台部门功能弱化的情况，不利于证券公司管理水平的提高和风险的控制。造成这种情况的原因也在于事业部制。解决这一问题的途径也在于对事业部制进行改革和优化。
3)事业部制组织结构的优化
现代企业的组织结构是企业为了有效地整合资源，以便达到企业既定目标而规定的上下左右的领导与协调关系。证券公司是以脑力劳动为主的服务型公司，所处理的问题有综合、复杂、多变的特点，项目性强，且每个项目都颇具独立性，对人力资源和信息资源的调配要求高，在组织结构上要有较高的适应性、灵活性。一个项目往往要涉及多个领域、不同的功能、不同的地区，这就要有多个专业部门的协作与配合，以保证为客户提供的服务是最专业化的服务。从人员上进行考虑，证券公司有的投资银行专家会有自己最擅长的领域，为了保持并提高他们的专业性，也要求在组织机构上有合理的安排。这些特性决定了证券公司组织结构更宜于采取矩阵制结构和多维制结构。
前面提到的证券公司事业部制的本位主义问题，其实质是证券公司内部的不同业务之间的整合问题；而后台弱化的问题的核心从某一方面来说也是整合问题。因此，证券公司事业部制的组织结构优化就是要解决不同事业部之间、不同事业部与后台监管部门之间的整合问题。
（1）权力进一步分散化
在事业部制中，解决整合问题的传统的思路是通过集权的方式，即通过通过加强总部的权力来实现。从其手段上来看，往往是通过加强公司总裁在统一决策和协调方面的权力或者是设置专门进行不同事业部之间的协调的“超级事业部”。集权的方式在后果上导致了管理层次的增加和决策效率的下降，因此被证明是失败的。
根据矩阵制的特点，决策的中间层次是非常少的，决策的效率较高。因此对于事业部制的优化可以采取放权的方式，即进一步加强各事业部的决策权，同时加强各副总裁在分管项目上的决策权。权力进一步分散化从表面上看似乎整合问题更加突出，但实际上矩阵制的优势将得到充分的发挥，使得项目能够得到最好的完成，证券公司业务的整合问题也就迎刃而解了。
（2）后台职能的虚拟化
所谓后台职能的虚拟化是指在不影响后台部门基本职能发挥的前提下，将后台的监管职能虚拟化，同时加强在前台业务部门内部的监管职能。后台职能的虚拟化对于解决前后台分离中所产生的后台监管弱化的问题将产生积极的作用。
从证券公司的运作特点来看，前台部门在业务运转过程中存在着较多的一线监管的要求。而前后台的分离，实际上又导致了后台部门不能充分地及时地发挥监管的作用。因此可以通过加强前台部门内部的监管和虚拟掉后台部门的作法，来实现加强后台部门对前台的监督、管理、服务、支持的职能。
3.综合类券商的区域管理总部问题
我国综合类券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限责任公司的组织结构形式。对应于这种法定的结构，在证券公司内部则大都实行事业部制的组织结构管理体制。从实践来看，事业部制在一定程度上推进了证券公司业务的专业化，促进了业务的发展，有利于风险的防范和控制。
随着证券公司资本金和业务的扩大，小型券商和地方性券商逐步在地域上扩张，成为全国性的大证券公司。与此相适应，则在管理体制上出现了分公司和区域管理总部。比如，华夏、国泰君安、南方等公司实行的是分公司制；大鹏、长江等公司则实行的是区域管理总部模式。区域管理总部模式对于缩小管理半径，提高管理效率，促进公司业务的全国化，发挥了一定的作用。然而，由于同分公司相比，区域管理总部不是法人组织，因而不利于证券监管部门的监管，出现了“证券公司、证券营业部有人监管，而管理总部无人监管”的奇怪现象。
从证券公司的管理体制角度看，事业部制下的区域管理总部体制是一种混合的内部组织结构体制。一方面，证券公司的组织结构采取事业部制的管理体制，以不同的业务为划分标准，采取“纵向”管理；另一方面，设立区域性管理总部，采取“横向”管理。在实际运作中，这种混合的体制存在着一些问题。比如，在一些公司的经纪业务管理中，既有经纪事业部管理证券营业部，又有区域性管理总部管理的营业部，造成了公司内部经纪业务的条块分割，不利于业务的管理与发展。又比如，区域性管理总部这一管理层次的增加，造成“中层膨胀”，降低了管理效率，同时也增加了管理成本。因此，应对这种混合型的内部组织结构进行调整和改革。
综合类券商在内部组织结构上，还是应坚持“事业部制”的形式。事业部制具有专业化、风险控制等方面的优势。这种“纵向”管理体制也为综合类证券公司向金融证券集团公司的改革建立了良好的组织结构基础。对于区域性管理总部的改革，应采取两种办法。一是降级。撤消那些业务规模较小的区域总部，将其转变为代表处。撤消后，区域总部的业务管理职能转给各事业部，而其事务性管理职能则可以由代表处来承担。另一种办法是升级。将业务规模较大的区域性管理总部升级为区域分公司。区域分公司是综合类证券公司的区域性分支机构，不具有独立法人资格。其经营范围和管理区域由公司总部授权。在分公司的内部管理体制上，也可实行事业部制。
4.风险管理组织结构
风险控制的要求是证券业不同于其他行业的典型要求。由于我国证券业发展时间较短，因此在证券公司内部的风险控制组织上还很不完善。这也是证券公司内部组织结构上需要加以弥补的地方。下面主要介绍美国证券业在这方面的经验。
美国证券公司的风险管制结构一般是由审计委员会、执行管理委员会、风险监视委员会、风险政策小组、业务单位、公司风险管理委员会及公司各种管制委员会等组成，这些委员会或部门的职能分别介绍如下：
1)审计委员会一般全部由外部董事组成，由其授权风险监视委员会制定公司风险管理政策。
2)风险监视委员会一般由高级业务人员及风险控制经理组成，一般由公司风险管理委员会的负责人兼任该委员会的负责人。该委员会负责监视公司的风险并确保各业务部门严格执行识别、度量和监控与其业务相关的风险。该委员会还要协助公司最高决策执行委员会决定公司对各项业务风险的容忍度，并不定期及时向公司最高决策执行委员会和审计委员会报告重要的风险管理事项。
3)风险政策小组则是风险监视委员会的一个工作小组，一般由风险控制经理组成并由公司风险管理委员会的负责人兼任负责人。该小组审查和检讨各种风险相关的事项并向风险监视委员会汇报。
4)公司最高决策执行委员会为公司各项业务制定风险容忍度并批准公司重大风险管理决定，包括由风险监视委员会提交的有关重要风险政策的改变。公司最高决策执行委员会特别关注风险集中度和流动性问题。
5)公司风险管理委员会是一个专门负责公司风险管理流程的部门。该委员会的负责人一般直接向财务总监报告，并兼任风险监视委员会和风险政策小组的负责人，同时一般也是公司最高决策执行委员会的成员。风险管理委员会管理公司的市场风险和信用风险。市场风险是指公司交易投资由于利率、汇率、权益证券价格和商品价格、信用差（creditspreads）等波动而引起的价值变化。信用风险是指由于信用违约造成的可能损失。风险管理委员会还要掌握公司各种投资组合资产的风险概况，并要开发出有关系统和风险工具来执行所有风险管理功能。风险管理委员会一般由市场风险组、信用风险组、投资组合风险组和风险基础结构组等四个小组组成。
（1）市场风险组负责确定和识别公司各种业务需要承受的市场风险，并下设相对独立的定量小组专门负责建立、验证和运行各种用来度量、模拟各种业务的数学模型，同时负责确立监视和控制公司各种风险模型的风险集中度和承受度。
（2）信用风险组负责评估公司现有和潜在的个人和机构客户的信用度，并在公司风险监视和度量模型可承受风险的范围内决定公司信用风险的承受程度。该组需要审查和监视公司特定交易、投资组合以及其他信用风险的集中程度，并负责审查信用风险的控制流程，同时与公司业务部门一起管理和设法减轻公司的信用风险。该组通常拥有一个特别的专家小组专门负责公司资产确认和管理在早期可能出现的信用问题。
（3）投资组合风险组具有广泛的职责，包括通过公司范围内重点事件的分析使公司的市场风险、信用风险和运作风险有机地结合起来统筹考虑，进行不同国家风险和定级的评估等。该组一般设有一个流程风险小组，集中执行公司范围内风险流程管理的政策。
（4）风险基础结构组向公司风险管理委员会提供分析、技术和政策上的支持以确保风险管理委员会更好地监视公司范围内的市场、信用和投资组合风险。
6)除了以上有关风险管理组织外，还有各种管制委员会制定政策、审查和检讨各项业务以确保新业务和现有业务的创新同样不超出公司的风险容忍度。这些委员会一般包括新产品审查和检讨委员会、信用政策委员会、储备委员会、特别交易审查检讨委员会等等。
三．金融证券集团与按照业务划分的子公司
1.现资银行采取的普遍的组织结构形式是金融证券集团形式
现资银行的组织结构经历了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演变。目前，国际主要投资银行基本上采取公司制或者金融控股公司制的组织结构形式。金融控股公司成为了现资银行的组织结构形式的主流。这里需要说明的是，金融控股公司也有两种含义，一种广义的含义是指在金融混业经营基础上的包括银行、证券、保险等不同子公司的金融控股公司；另一种狭义的是指在专门经营证券业务基础上的所形成的包括承销、并购、经纪、资产管理、风险投资等不同证券业务的金融控股集团，这种形式一般又称为金融证券集团。随着金融混业经营日益成为全球性的发展趋势，上述两种含义的金融控股公司的界限在逐渐淡化。
金融证券集团最早兴起于美国。二十世纪七十年代初期，美林证券上市后，美林由一家单一的证券经纪公司转变为一家开展综合性证券业务的投资银行。美林随之采取的组织结构形式就是金融证券集团的形式。美林集团按业务进行划分，设立专业化的证券业务子公司。90年代日本进行金融业改革（日本版“金融大爆炸”）以后，日本的大型证券公司也纷纷进行金融证券集团化的改组。以大和证券集团为例，其前身为大和证券公司，改组为金融证券集团后则设立了十数家专业化的子公司。再如我国的台湾、香港地区的证券公司，大都也是采取金融证券集团的组织结构形式。
金融证券集团的子公司组织结构形式是从事业部制的证券公司内部管理体制发展而来的。一般来说，子公司体制具有业务专业化、风险控制集中化、不同业务之间的防火墙等优势。经过数十年的实践检验，金融证券集团的子公司组织结构是一种适合并促进证券业务发展的组织结构形式。
2.金融证券集团的组织结构和相关立法问题
金融证券集团是在一家集团公司控制下的众多的从事证券业务的子公司、关联公司的一种特殊的经济联系体。金融证券集团本身并不是一个公司，因此它不是独立的法律主体，不具有法人资格。金融证券集团的核心企业是一家集团公司。该公司在集团中具有绝对的控制地位，因此也是一家控股公司。在集团内，集团公司以股份制为纽带，控制数家子公司。
金融证券集团采取的是控股公司的模式。控股公司按控股的方式可分为两类：纯粹的控股公司和混合的控股公司。所谓纯粹的控股公司是指设置的目的是为了掌握子公司的股权或其他有价证券，其本身并不从事其他方面的任何业务的公司。混合控股公司，是指除了掌握子公司的股份之外，本身也经营自己的业务的公司。在现资银行的控股公司模式中，大都采取的是混合控股公司模式。
我国《公司法》未对控股公司、集团公司进行规定。在国有企业改革深入的情况下，有关部委对企业集团、控股公司进行了一些规定。在证券公司的规模不断扩大的情况下，证券监管机关应该对证券公司的控股公司制、集团公司制进行一些规定，以利于我国证券公司的发展。对于立法中的有关问题考虑如下。
a.现有的规模达到一定程度的综合类证券公司可以设立子公司。理论上讲，综合类证券公司都可以成为集团公司，而分设一些子公司。在实际立法和审批中，对成为集团公司的综合类公司在资本金及业务规模上应提出更高的限制，以区别于证券法对于综合类证券公司的最基本的要求。这样可以鼓励那些规模较大、竞争力较强的公司进一步发展。资本金限制的主要原因在于，集团公司制的证券公司的风险较之于普通的有限责任公司或股份有限公司制的证券公司的风险更大，而提高资本金是防范风险的重要途径。
成为集团公司的综合类证券公司应该在公司名称中冠以“集团”字样。
b.综合类的证券公司可以用自有资本投资于其他的证券公司。若不能投资于其他证券公司，那么子公司实际上就不可能成立。因此综合类证券公司应不仅可以从事证券业务，而且还可以从事对其他证券公司的投资，这种投资不能低于新设公司资本金的50%。
c.综合类证券公司的子公司也是综合类证券公司，除专门的证券经纪公司以外。这与中外合资证券公司情况类似。由于我国的证券公司只分两类，如果综合类券商的子公司不是综合类，那么它就只能够从事经纪业务了。事实上，就证券业务之间的联系而言，如果子公司只能够做某一种证券业务，那么这种业务事实上很难开展（下文将对此进行分析）。为避免综合类证券公司过多过滥不利于监管，在实际审批子公司过程中，可以对其可以从事的业务范围依据申请进行核定。
3.金融证券集团内部，母公司、各子公司之间的业务联系
考察现代的投资银行类的金融证券集团，集团内部各公司的分工并非完全的专业化，确切地说，各公司的分工应称为主营业务的专业化。在金融证券集团中，集团公司（或者叫母公司、控股公司）经营一部分证券业务，而非纯粹的控股，各子公司则是在专业化的基础上经营另一部分证券业务。在业务分工上，各专业化子公司与母公司之间业务出现交叉，这是由证券业务的特点所决定的。
比如，大多数金融证券集团中都有从事资产管理的子公司，但在母公司内，或者在专门从事承销的子公司内，也有从事资产管理的部门。如果纯粹从专业化和规模经济的角度看，集团内的资产管理业务似乎可以只由资产管理公司来经营就可以了。但是，某些证券业务的特殊性，决定了必须在母公司（或者证券承销业务子公司）内也设有资产管理部门。从自营的角度看，母公司必须有资产管理部门来为公司的自有资金进行投资管理。从风险控制角度看，公司自营帐户与受托资产帐户是不能够、也不应该混合操作的。所以有必要在母公司内部也设立资产管理部门。再从包销业务来看。在证券包销中，存在着销售不出去的证券余额由承销商吃进的可能性。在非集团的证券公司组织结构情况下，承销商的包销余额可以由公司的自营部门进行操作，在二级市场上售出。而在金融证券集团中，如果专事承销业务的子公司没有资产管理部门，那么证券报销余额必须由承销商用自有资金（或者融资）垫付。这样就为承销商带来很大的风险。在风险和收益对称的原则下，那么专业承销公司就不太愿意采取包销的方式，这样就会对专业化的承销公司的业务产生很大的不利影响。所以，在专门从事证券承销业务的子公司内部，也有资产管理部门来进行包销证券余额的管理。
对于投资银行类的子公司设立的审批，在业务许可方面除承销业务外，还应包括与承销有关的其他证券业务，包括资产管理、咨询等。对于经纪类的子公司，在经纪业务之外，可以允许从事投资咨询业务。对于资产管理子公司，应允许从事咨询业务。对于投资咨询子公司，可以允许从事投资银行类财务顾问业务及资产管理业务。
4.证券公司的合并重组问题
为促进证券业的发展，可以通过券商合并的方式来发展一批大型券商。根据前述的允许综合类券商成为集团公司制的证券公司及证券公司可以用自有资本进行对证券公司的投资的设想，小型综合类券商完全可以实现合并，并可以以子公司模式以新的形式存在。同时阻碍合并的地方税收问题也可以同时解决。
例如，两家在不同地区注册的综合类券商考虑合并。在原有政策下，由于地方主义的局限，往往难以实现合并。原因在于合并后，新公司可能不在原地注册，从而导致地方税收的流失。
在集团公司制的综合类券商模式下，有合并意愿的两家公司可以用全部自有资本进行投资而新设一家证券公司。新设公司对公司内部的业务进行重组，而组成一些专业性的子公司，子公司可以在两家公司的原注册地分别注册。这样一家新的证券集团就成立了。新公司属于综合类证券公司，同时在内部组织结构上实行控股公司制。同时，由于子公司在两家公司原注册地注册，也兼顾到地方税收问题。
5.除金融证券集团以外的其他形式的证券公司组织结构
在美国三大投资银行中，除美林和大摩实行金融证券集团的组织结构形式外，高盛仍然是实行的事业部制管理体制。在高盛的管理委员会领导之下，设有权益部、投资银行部、商人银行部、投资管理部、固定收益货币商品部、全球投资研究部、技术部等十个业务部门。事业部制并未制约高盛成为美国三大投资银行之一。这对于我们的启示在于，对于证券公司采取何种组织结构形式，完全是证券公司自身选择的结果。在立法上，重要的是给与证券公司选择组织结构形式的法律空间，而并非规定证券公司必须采取某种组织结构形式。
四．小结——立法建议
1.证券公司分类管理的法律规定实行的情况下，应该对综合类券商的不同证券业务实行许可制度。这是解决中外合资证券公司的业务范围、证券公司子公司的业务范围等诸多问题的基础。
组织结构篇7
组织结构的组成部分：
复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的差异程度，即任务分工的层次、细致程度。
企业越是进行细致的劳动分工，越是具有众多的纵向等级层次;地理分布越广泛，协调人员及活动越困难。
规范性是指企业中工作的标准化程度，即使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。企业使用的规则、条例越多，企业的规范性程度越高。
组织结构篇8
关键词：融资结构；产业组织；寡头竞争
一、引言
传统的融资理论在研究企业融资行为和资本结构时，往往单纯地从融资成本、信息不对称等因素来讨论企业的融资选择，基本出发点是以资本市场有效性假设为基础，以股东价值最大化为目标来权衡公司融资中的债务和股权的融资成本与收益。它们不考虑投资决策和产品市场竞争特征对融资选择的影响。这样得出的结论当然也具有较强的理论和现实指导意义。但是，这种分析也遗漏了许多对资本结构决策具有重要影响的因素，使许多实际融资过程中的现象难于得到合理的解释。例如，根据资本结构理论，由于企业的债务融资有税盾收益，因而，在其它条件相同的情况下，公司所得税率较高的企业，债务水平也应该较高。但实证的情况表明，大多数情况下，企业的债务水平与理论的预测结果相比都相对较低。表现为一种财务保守倾向。一般来说，企业的实际债务水平仅为资本结构理论预测的企业最优债务水平的20～30％（wald，1999）。
另一方面，产业组织理论只是在企业利润最大化的假设下单独讨论企业竞争战略的选择，而隐含地假设资本市场完全，融资不受限制，不考虑资本结构对企业产品市场竞争行为的影响。因此，企业的融资决策和企业的投资决策、竞争策略决策研究被置于两个不同的领域。直到1980年代中期，这种金融经济学和产业组织理论各自为政的局面才被打破。经济学家开始研究产品市场竞争与企业融资行为之间的互动关系，具体包括财务杠杆对企业投资能力、企业定价行为和业绩的影响；行业特征和产品市场竞争对企业融资和财务杠杆的影响，以及企业成长过程中的融资政策变化，即动态的资本结构选择等。
有关企业资本结构和产品市场竞争策略之间的关系已有许多经济学家进行了论述。Brander－Lewis（1986）从事前承诺的角度出发，分析企业的融资选择对产品市场竞争的影响。他们认为企业债务水平的上升使企业在产品市场的竞争中更具攻击性，从而增强了企业在产品市场上的竞争力。在Brander和Lewis（1986）的论文中，债务成为了使公司变得强硬的一种预先承诺。这是基于一种假设，即产品市场行动是战略替代行动。但如果产品市场行动是战略互补行动时，而且假设这种行动在境况较好时的边际利润较高，那么债务的作用就发生了相反的变化。这时债务成为使公司变得软弱的预先承诺，因为较高的债务水平会导致公司经理采取更大规模的行动，而更大规模的行动可能意味着使公司变得软弱。
maksimovic(1988)的论文通过卖方寡头垄断的模型分析了资本结构与产品市场策略之间的关系。寡头垄断公司可通过价格联盟或相互竞争来达到不同的利润水平。他的论文中提到的价格联盟平衡关系可通过一个标准的触发价格策略来维持。当公司有了债务后，被认为代表股东利益的公司经理就受到了一种激励，要打破价格联盟的平衡，因为股东只能获得公司现金流的最后残余价值，股东能够享受脱离合作平衡所产生的所有利润，而只承担脱离合作平衡可能引起的部分成本。公司想维持与竞争对手价格联盟关系的意愿使债务总额受到了限制。maksimovic的分析模型是不完整的，因为该模型只提出了公司债务总额的上限，而忽略了债务可能带来的好处。
Bolton和Scharfstein(1990)提到了这样一种情况，即市场上有一个需要从资本市场筹集资金的新竞争者，另外市场上还有一个资金充裕的原有公司。新的竞争者需要进行第二阶段的融资来为第一阶段之后的生产提供所需资金。这个新的竞争者在选择在不同情况下的融资最佳概率时考虑了以下情况：虽然当再融资决定与公司报告的第一阶段业绩密切相关时，公司经理会愿意报告真实的赢利情况，但这有可能会给其竞争对手——现有的公司带来争夺市场的机会，因为当再融资决定对公司业绩的敏感性越高时，其竞争对手就越有可能采取行动，使新的竞争者无法进行再融资而被迫退出竞争。
Bolton和Scharfstein（1990）的论文与所有上述其他例子的一个不同之处是对战略影响的说明方式。前者论述了控制变量对竞争对手公司的行动所产生的直接和间接影响，而在后者论述中，选择变量只是通过其对自己公司行动的影响来对竞争对手的行动产生间接的影响。在这个模型中，债务再融资的敏感性越高就会使公司越软弱，因为它增大了其竞争对手争夺市场行动的成功概率。
在上述的讨论中，由于各自采用不同的假设条件，得出了各不相同的结论。本文试图在一个统一的框架中，对以上问题作出一个统一的解释，从而对企业融资结构与产品市场竞争战略问题给出一个一般性的结论。在得出一般结论的基础上，我们将根据理论对中国上市公司的股权偏好给出一个新的角度的解释。
二、产业组织与融资结构互动机制分析
我们分析基本思路是：企业的融资决策中，同样存在由于经营者与所有者之间的利益冲突产生成本，我们称之为存在效应；另一方面，资本结构影响公司在产品市场竞争中的战略地位，由此产生了一种战略效应，最佳资本结构取决于效应和策略效应平衡。
三、结论
以上分析表明，处于不同行业的上市公司由于所处的市场环境不同，为了适应其所处的市场竞争强度，需要有不同的融资选择，只有这样，企业才能比较好地参与市场竞争，不至于出现财务困境。然而由于我国的特殊股权结构，都表现出强烈的股权融资偏好，因此，证监会为了制止这种现象，制定了统一的再融资政策，实行统一的财务指标。这就不完全符合不同行业的资金需求，容易导致股市资金不能有效地配置到急切需要股权融资的企业，另一方面，一些公司又得到许多自由现金流，造成资金的浪费。结果，导致资金闲置企业的过度股权融资与急需资金的企业资金缺乏并存。具体来说：真正需要股权融资的竞争性行业中的上市公司,因达不到再融资监管的会计收益条件,没有机会获得股票市场评价,从而丧失好的投资机会,导致必要投资不足；或被迫采用债务融资政策,增加财务风险，很容易陷入财务困境。例如,竞争激烈、快速成长阶段的公司,增长机会价值高,负债需要保持在非常低的水平。为保持可持续发展,需要增加新产品研发、市场拓展方面的投资,由于这些投资风险大,收益不可能马上实现，使这类公司会计收益下降,甚至亏损。而一些行业由于具有某些进入壁垒，比如公用事业，利润率较高，仅仅内源融资已足于支持企业的运作，但正是由于进入壁垒，利润率高,使这些行业的上市公司在指标上更容易达到股票再融资条件,进一步的融资造成过度股权融资，自由现金流多，我们看到许多这种企业进行多元化投资就是资金过剩的结果。这些现象与Jensen（1986）的研究也是一样的，具有很高进入壁垒和垄断性的部门，如电力、电信等公用事业行业，一般都有许多自由现金流，企业的经理很容易形成松弛，挥霍现金流，因此这些部门如果按现形的再融资往往很容易符合融资标准，而且进一步形成更多的自由现金流，因此对这些部门的再融资监管政策应该具有更高的标准。因此，在统一的监管标准下，过度股权融资和融资不足两种现象同时存在。一些公司由于行业优势，利润率高，出现过度的股权融资；另一些公司，却由于行业竞争剧烈，利润率低，不能从股市得到发展急需资金。
上述分析的政策含义就是：目前对所有的企业，无论其处于什么行业，无论其经营状况如何，都制定统一的融资政策（增发或配股政策）无疑是不恰当的。因此应该根据行业的特征、市场竞争强度制定有差别的再融资政策，规定具有很高的进入壁垒的行业，如电力、通讯等，市场竞争强度弱的行业应该有更高的融资门槛，如规定资产负债率应该达到一定程度以上才可以进一步融资等，而且应该规定主业的经营利润应该达到某个水平，避免这些公司将融到的资金又投入到其它业务，尤其是投资股票、国债或者银行存款这些行为。
参考文献：
［1］Bolton，p.，andScharfstein，D.(1990)，“atheoryofpredationBasedonagencyproblemsinFinancialContracting”［J］，americaneconomicReview，80：94-106.
［2］BranderJ.，t.Lewis，“oligopolyandFinancialStructure”［J］，americaneconomicReview76，1986，956－970
［3］Jensen，m.（1986），“agencycostsoffreecashflow，corporatefinance，andtakeovers”［J］.americaneconomicReview76，323-329.
组织结构篇9
关键词：科研机构组织结构课题组实验室
科研机构是指有明确的研究方向和任务，有一定水平的学术带头人，和一定数量、质量的研究人员，并长期有组织地从事研究与开发活动的机构。科研机构是我国科技研发的重要基地，是实现科教兴国战略的生力军。
中国已站在新的更高的起点上，“十三五”时期要确保全面建成小康社会的宏伟目标胜利实现，确保全面深化改革在重要领域和关键环节取得决定性成果.在此大形势下，科研机构将承担更为重要的角色，相应的其组织结构形式也应该适应时代的发展，进行相应的转变。本文就全面深化改革新形势下典型科研机构的组织结构形式进行简单分析。
一、典型科研机构组织结构类型
组织结构是组织的一个基本框架，是组织内部各单位间的职权、界限、关系和责任沟通的框架，是组织内部分工协作的基本形式。一个组织无论大小，都有自己相应的结构形式，同样，其结构形式也会根据其组织内部信息沟通、技术特点、管理体制、发展战略、环境变化等诸多方面的影响，有着不同的类型。常见科研机构组织结构形式根据组织规模大小主要由以下几种类型：
1.小型课题组（1-30人）
直线制组织结构。是最原始、简单的集权式组织结构形态。组织内部之前的关系自上而下形同直线、简单明了、责权关系明确；一般适用于小型组织。其特点是集权式，结构简单，指挥系统清晰统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，管理效率较高，但缺乏专业化的管理分工。
一般此种组织结构形式课题组长用于最高管理和控制权，对课题组内所有科研人员（包括研究生）直接指导及监督，反应迅速及时，人员结构清晰，管理层级相对简单。
2.中型课题组（30-80人）
直线职能制。它以直线制为基础，在课题组长领导下设置相应的项目负责人，实行课题组长统一指挥与项目负责人参谋、指导相结合的组织结构形成它集权与分权相结合，既保留直线制统一指挥的优点，又可以发项目负责人对参谋指导作用，以弥补课题组长在专业管理知识和科研精力方面的不足。
随着课题组的发展壮大，课题组长已经无暇顾及到每一个人员的科研内容及事项，这时候就要课题组长统一指导下，根据课题组项目方向，选取具有一定科研能力及领导能力的人员作为课题组内部项目负责人，项目负责人下设科研人员。这些项目负责人负责具体项目事宜，并定期将工作成果及问题向课题组长汇报反馈，同时对课题组发展的重大事宜也会听取相关项目负责人的意见建议。这些项目负责人是课题组长的参谋或者助手角色，一般不拥有决策权。
3.科研团队（80人以上）
事业部制，即分权制结构。该结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品，地区和顾客等标示将组织划分若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，各事业部在经营管理方面拥有较大的自，实行独立核算，自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。
在研究所中，部分课题组规模较大，一般称之为科研团队，在直线职能型课题组模式上增加设立职能部门。同时在此类课题组中最大的特点是项目负责人具有一定的权利，即被授权，可以制定本项目组的科研发展规划；其次，项目组负责人拜托事事向团队首席汇报请示的框架，可以及时有效的处理被授权范围之内的事务，大大增加了工作效率；最后，其团队首席可以根据各项目组工作产出情况进行合理奖惩，可以有效的调动积极性。此种模式也是近些年才逐渐兴起的，如果管理不善，将会造成机构重叠，管理人员膨胀现象。
二、我国科研机构组织存在问题
1.学术性过强，科研组织结构设计重视程度不够
从日常科研管理角度来看，现有科研机构负责人大多是由在该领域小有成就的科研人员牵头成立，他们在学术及科研方面做得非常出色，并且视科研为头等大事，所以在机构日常管理上就会缺乏一定的耐心和重视度，尤其是在科研队伍不断壮大的时候，就会暴露出一系列的问题，如管理混乱、职责不清、效率低下等等。
2.各基层研究组织独立性过强，资源未能充分共享
从学术及科研角度来讲，我国现有科研机构长期处于计划经济模式和直线职能组织结构的模式之下。以研究所为核心的基础学术组织在科研工作中仍旧延续着课题组模式，在课题组当中，大多是较小并且相互之间严格独立核算，自负盈亏。大部分课题组具有小型化、研究日标较小、资源分散的弱点，无力装配高水平的仪器设施，无法承担大型研究项目，无力组织对重要的科学问题和技术问题的研究，也影响了高层次人才的培养质量。
3.科研创新性不够，产出效率不高
国内科研状况存在一个普遍性问题，就是创新性不够，大部分处在重复模仿、故步自封的状态，所以真正的大科学问题没有提出，大部分工业问题亟待解决。造成这种效率低下的这种局面的主要原因是传统科研管理体制下形成的职能型组织结构，机构重叠、队伍臃肿、人浮于事、效率低下。因此改革己经不能适应科研机构科研发展需要的科研管理体制是提高知识创新效率的关键所在。
三、适合科研机构组织结构形式设计
合理的管理体制和组织结构，首先必须正确处理集权与分权的关系。过分集中和过分分散的管理体制都各有一定的缺点，为了克服两方面的缺点，把集权与分权紧密地结合起来，加强系统观念，增加灵活性、适应性，才能提高科研管理的效果。
科研机构的发展，若想跟上国家的步伐及适应时代的发展，必须进行全面深化改革，就目前科研模式情况及存在问题，必须建立新型的组织结构形式。过去的经验及不足告诉我们，矩阵制（类矩阵）组织结构将成为研究所发展新趋势。
矩阵化的科研管理组织中，由职能部门系列和为完成某项目而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统其优点在于：将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。因此，它是传统的职能组织和独立的项目组织的一种折衷形式，能以其高度的灵活性和强大的适应性给科研机构发展提供了更多的机会和广阔的发展空间。
根据现有研究所及国家发展大趋势情况来看，研究所组织结构形式从以下两个方面进行设计。
1.集合松散研究方向，形成大科研实验室
为了稳步顺利的开展科研，科研机构内应该形成一定机制，将各小单位课题组紧密结合，以重大项目为导向，各项目组为单位，公共支撑部门为契机，横纵交叉，形成矩阵。为了科学、高效、合理地对实验室的日常运行进行组织和管理，本实验将采取实验室主任负责制，并成立实验室学术委员会和职能部门，其中学术委员会主要负责实验室的组织、协调工作，共同领导、协调、监督实验室各项研究工作的开展，只能部门主要负责人员、设备、经费的统一管理和调配，实验室的日常工作按照实验室的规章制度执行，重大问题需经实验室主任批准。
此种组织结构有效克服了小型课题组研究方向松散、细碎，资源无法共享的弊端，而且在设立之时，从科研角度和管理角度充分考虑，能够实现较为全面系统的控制。有效的集合松散研究方向，形成科研实验室。
2.各实验室相互交叉，形成研发集群
科研院所实行所长统一负责制，下设各实验室，科研团队，课题组等，管理部门与科研部门相分离，管理部门是调和剂。在此基本结构下，纵向上科研单位要适应国家大趋势的发展，紧密掌握国家发展动态，密切结合国家重大科技需求，建立又课题组到实验室再到研发集群，最终共同开展国家重大科研内容。横向角度研究所成立健全的管理支撑部门，这些部门不直接参与科研，但是却是整个科研内容的管理者及支撑者，对科研的顺利开展，起着不可或缺的重要作用，一般设立开发部门、科研管理部门、财务部门、人事部门、教育部门、工会等等。横纵两个方向相互交叉，互为利用，互为监督。
在此组织结构中，与之前松散课题组直线型模式中不同的是，每个课题组隶属于某一个特定的实验室，而又会根据科研内容，参与其他实验室的事项。实验室之间也会密切结合，隶属于不同的研发集群，可以属于一个集群，也可以同时属于几个，但是其特殊之处就是之前的联系在管理支撑部门的组织下变得更加紧密，资源共享性更强。所有创新集群的目标就是完成国家重大科研内容，为国家和企业做贡献。
管理支撑部门的构建在这种模式下显得异常重要，工作重点由被动管理变主动出击，可以将项目组之间进行统筹集合，也可以牵头去为研究所争项目或者其他利益。而且管理支撑部门还要建立一个系统完备的支撑平台，如分析中心、工程中心、设计中心等，他们会集合所内各类优势资源，把他们变成所级的平台进行管理，在使用上和维护上由专门的人员。表面上看此种形式会需要较多的管理人员，但是如果能够制定行之有效的人员分工、考核指标、管理机制等，将会实现事半功倍的效果，而且会大大增加管理效益，进而实现为科研工作做坚实后盾的有力保障。
四、结束语
本文从科研机构的组织结构情况分析出发，认为矩阵式组织结构是全面深化改革体制下科研机构应该实行的组织结构形式。时代的变迁与科技的进步，势必会带来一系列的变革，广大科研机构在此大环境下如何实现稳步发展并为推动国家科技进步做贡献是值得我们每一个人深思的问题。而组织结构的转型，应该是我们首要关注的大事。因此，在我国科研机构组织结构建设过程中，应有效结合国家科技需求，密切联系机构实际，有效利用优势资源，引导科研人员在舒畅、高效的环境中工作，从而提高科研效率，实现开拓创新。参考文献：
[1]王利平.管理学原理（第三版）.中国人民大学出版社，2009.
[2]王键，王水平.科研管理研究.2007.
组织结构篇10
对于组织中的结构与结构化问题,不同的学者有着不同的观点。社会学家吉登斯认为:在社会研究中,结构指的是使社会系统中的时空“束集”在一起的那些结构化特性。正是这种特性,使得千差万别的时空跨度中存在着相当类似的社会实践,并赋予它们以“系统性”的形式。这种使组织系统束集在一起的结构特性,从传播学角度来理解,指的正是社会各类组织中固有的传播模式,它涉及组织的层级结构、环境结构、文化结构、权力结构、话语结构等等。不同的组织传播结构代表着组织特定的政策企图与发展倾向,并创造一个严谨的、标准化的传播环境,使该组织的雇员明确其与谁传播,传播什么以及如何传播的要求,从而有助于强化组织传播行为的稳定性与可预测性。
组织结构同时也是一种观念现象,它是一种关于组织的知识分配的观念。组织结构的观念是无所不在的。这就是说,组织运作的特征取决于组织之间相互存有的,包括信念和期望等等在内的各种观念。这些观念在很大程度上,是由组织结构而不是物质结构造就的。这当然不是说物质力量和利益不重要,而是说物质力量和利益的意义、效用都取决于组织结构的观念。正是这些以观念形态存在的组织结构创造了组织的属性、意向、愿景和意义,这些因素在观念上依赖于组织结构,组织结构则凭借着这些因素而存在。因此,我们到一个企业或者政府部门里面去,虽然不能直观地看到结构存在,但却能感觉到其组织结构的力量。也正是这些结构的力量,支配并决定着组织传播的性质和发展。比如说,一个女性雇员在公司里申请一个较高职位,却没有成功。候选人也许会解释说她的不成功是因为面谈表现不佳,或缺乏领导技能。然而,这实际上可能是隐藏在组织结构背后的父权观念在产生影响,它在大多数组织结构中阻止女性获得较高的职位。这样一种歧视性的组织权力观念,正在以微妙的方式损害着妇女的利益。因此,组织的现实被这些蕴藏在结构背后的观念所支配,个人或行为者在组织中并不具有自力,他们只是组织结构及其观念的“承担者”。这样一来,虽然人们行动受到组织结构及其观念的影响,但人们往往并不知晓跟组织结构有关的那些深层观念,无时无刻地在产生着影响。
组织结构及其深层观念是一种具有目的性和目标取向的人为体系,是深藏组织内部各要素的组合形式。在组织的结构过程中,权力、话语和意识形态沿着组织传播结构网络的边缘扩散,以对组织传播特征的控制,暗示着管理者的价值与信念,并在现实性的合法关系中显示其价值与信念。组织结构及其深层观念,支持着合理的角色与关系的模式,反映了一种理性的信仰或理念:组织中的许多传播问题并不仅仅是人的问题,而是源于结构的错误,恰当的正式安排可以使问题最小并使业绩最好。因此,组织传播中的结构理论注重结构与传播行为之间关系的研究,认为一方面组织结构决定传播行为,另一方面,传播也决定了组织结构及其深层观念的变革。或者说,组织结构与传播系统之间的关系是复杂而互相作用的。一个组织结构的确立标志着传播将循着特定的路径进行。因此,对于组织结构的了解,将帮助人们更好地理解组织传播的一些关键概念,避免人们产生幻觉。
组织结构是一柄双刃剑,人们创造的结构会限制人们的行为。比如,社会上流传着这样一个大型企业政策诞生过程的传说:“政策”在开始时是计划,然后变成假设。假设没有形状,所以计划就完全没有内容。因此工人们的脸色阴沉下来。他们冲着工头说:“这是个狗屎计划,它臭气熏天。”工头到经理们那儿,对他们说:“这计划是个马桶,臭味很大。在这儿的人也许受不了。”经理们到董事那儿,对他说:“这计划是个肥料桶,没人能受得了它的强烈气味。”董事到执行董事那儿说:“这计划有能促使植物生长的东西,并且气味很浓。”执行董事到副总裁那儿,对他说:“这计划促进发展并且非常有效。”副总裁到总裁那儿,对他说:“这有效的新计划会积极地促进该领域的发展和效率”。总裁看了这计划,认为不错。这样,“狗屎计划”就成为了公司的新政策。这个冷笑话揭示的就是结构在组织传播中所产生的消极作用,它描述了组织信息在结构层级中传递时发生嬗变的异化过程。
人们对组织结构的分析,往往停留在静态的表面现象上面,往往只注重结构是由什么构成的,以及结构怎样产生作用的。而未能告诉人们结构在组织传播时间中运行的过程,亦即结构化的历史。这在结构化变革的情况下表现得最清楚。结构化变革的原因是组织传播过程中的某些行动,破坏了现有结构并造就了新的组织结构。因此,组织结构化与组织传播过程的关系是相互依存的关系,结构化是组织传播过程产生的不间断的结果,同时,组织传播进程又是结构化的结果。
吉登斯在20世纪70年代提出了他的结构化理论。吉登斯描述了社会机构,例如群体和组织是如何通过使用社会规则实现其自身生产、再生产及变迁。这些规则由群体建立,目的是指导成员的行为。按照吉登斯的观点,组织中的结构,并非只是特指组织“结构”。作为一种适应性的“结构”,它是由关系构成的系统。吉登斯说:结构究竟指的是在某一固定系列范围内一系列可以允许转换的生成框架,还是指左右这一生成框架的转换规则,这个问题在结构主义思想传统中总是含糊不清。吉登斯把结构看作是这种转换的规则,至少其最基本的意思是这样。他说:结构化理论,指的就是社会再生产过程里反复涉及到的规则与资源。这种社会系统的制度化特性具有结构性特征,就是指各种关系已经在时空向度上稳定下来。在吉登斯这个结构化概念的基础上,我们可以进一步理解,结构既作为组织传播分析对象总体性的组织结构,又可以指组织中人们天赋具有的,或在互动活动和其他组织传播行为中积累的,具有一定规范性或至少获得了一定数量的行为者认同的,具体的人与人之间关联的结构化模式。这种结构化模式形成的各种关系,为传播情境增添了新的元素。比如,一辆公交车上的乘客不构成一个组织,因为没有特定的内在的关联将个体统一成一个一般的组织结构。但周末乘车外出的一车春游的学生却是一个组织,因为其内部的关系网络将学生连接成了一个结构化的组织,而且这个结构化组织要大于构成它的个体之和。
上文说到女性雇员面试的遭遇,其实就是一个结构化过程的结局。我们还可以通过古代“紫衣为贵”的故事,来进一步理解组织传播中的结构化现象。故事说的是一个国君非常喜欢穿紫色的衣服,慢慢地他发现整个王国紫色的布特别贵,于是问大臣这是什么缘故。大臣说,因为国王喜欢紫服,所以国家的官员也都喜欢紫服,这样就使得紫布比别的颜色的布都贵。于是,国王就改穿别的颜色的衣服,紫布贵的现象才停止了。这个故事可能比较好地解释组织传播中的结构化所涉及的类型。国君无意间做出的偏爱,被官员们建构成了结构并运作起来了。这里,结构化运作的主体是官员。由于国君喜欢紫服,于是,官员甲也喜欢紫服,以此来明确与国君的关系和拉近与国君的距离,这时,甲的行为背后所运作的是国家权力结构中的“君臣”结构。由于同样的原因,官员乙也喜欢紫服。如果乙喜欢紫服的行为是发生在甲之后的,那么乙之所以进行这样一种结构化运作,可能会另有一层原因:乙害怕在由此建构的君臣结构中,处于比甲低的地位上。现在,我们设想在喜欢紫服的这件事情上,官员丙表现得有点无动于衷,即不进行结构化运作,这也就使得丙在某种意义上,处于国君和甲、乙通过喜欢紫服所形成的结构化运作之外。如果国君是一个喜欢奉承的人,他可能会因此疏远丙。如果设定原来结构中甲、乙、丙与国王的距离是同等的,现在,官员甲和乙通过紫服为中介进行的结构化运作,导致了君臣结构乃至官员之间结构的变化。“紫衣为贵”的故事说明,组织结构化是在组织传播过程中形成的,它以因果方式依赖于组织成员及其组织传播的实践活动。如果说,组织的结构化运作对传播行为有制约作用,就意味着组织结构化只是对传播行为产生影响。如果说组织结构化“建构”了组织传播行为,则意味着对组织传播效果的属性产生影响。而属性作用具有更深层次的意义,因为这样的作用往往也具有影响传播效果的意义。但是影响传播行为的作用却不具备影响属性的作用。对于属性作用和传播行为作用来说,结构化既可以是其原因,也可以对其进行建构。与影响传播行为的作用相比,结构化作用含蓄地表示施动者对组织结构有着更大的依赖性,所以,也是更深层次上的问题。
组织的结构与结构化具有某种最高的真实性。这里的主要原因在于,结构是偏爱稳定的一种表现形式。一组特性之所以被称为结构,就是因为它对于事情的其他特性具有稳定的限制作用的机能。有这样一个故事,说以色列的一群小孩,星期天在一起商量上哪儿去玩,有的说打鸟,有的说游泳,有的说打球……,最后的表决结果是游泳,于是各自回家,即刻都带着泳装出来,一起去游泳。而中国的一群小孩,星期天在一起商量上哪儿去玩,有的说打鸟,有的说游泳,有的说打球……,最后表决结果是游泳,各自回家之后,都没出来(从后门走了)。星期一碰面,孩子们各自都说自己昨天玩得好开心。故事想要表达的意思是说,在中国传统的组织结构中,其结构化形成的观念乃至隐藏在结构背后的信念要形成一种共识,并把这种共识贯彻和延续下去,对于我们这个刚刚进入市场经济的民族来说,是一件不容易同时又多么重要的事。这也说明,组织定的结构与结构化,对于个体投射体系所造成组织传播行为的影响过程,是相对稳定的,是可预测的。要想改变这种行为路径依赖,必须首先改变组织的结构体系使之重新结构化。因为,在一个快速变化的社会里,任何组织结构化形态的改变,都部分地依赖于持续的组织结构微观调整的能力和灵活性。
组织传播中的结构与结构化问题,是一个丰富而开放的主题。通过对这个问题的考察,我们可以了解到组织结构中那些最基本的,也是最不为人知的一面。而我们对于组织传播的辨别力和经验,都依赖于组织结构与结构化的存在,否则一切事物都将杂乱无序或者毫无意义。反之,组织中的一切结构与结构化问题,如果在任何时间内可以让人一览无余的话,那么这个组织将会是无生命的,同时也是缺乏深度的。从这个意义上说,只有深入了解了组织传播的结构与结构化理论,才能够使我们真正了解组织,才能让我们更好地做好组织传播工作。
参考文献
[1]胡河宁:《组织传播学―结构与关系的象征性互动》,北京大学出版社,2009年版
[2]吉登斯:《社会的构成》,李康、李猛译,《生活・新知・读书》三联书店,1998年版
[3郭梓林:《企业游戏》,《生活・新知・读书》三联书店,2000年版
[4]王水雄:《结构博弈:互联网导致社会扁平化的剖析》,华夏出版社,2003年版