项目管理风险控制流程篇1
1国际物流的定义以及项目风险源的基本识别
1.1国际物流的基本概述
国际贸易是国际物流的前提。当生产和消费在两个以上的国家分别进行时,为了克服生产和消费之间空间隔离和时间距离,就要对物资进行物理性移动,就形成了国际物流。国际贸易中同样有四流：商流、物流、信息流、资金流,所以单纯的外贸商品的买卖似乎不能构成国际贸易,还有一个重要的部分就是实现商品从出口国向进口国的运输。这就体现了国际物流的重要性。早在第二次世界大战以前,国际间已有了不少经济交往,但是无论从数量上还是从质量上都与今天的物流全球化有较大距离。
1.2对外工程项目国际物流在项目风险源方面的系统识别风险源的系统识别工作是对外项目工程在国际物流方面进行风险管理工作的第一步,也是最基础的一步。风险源的系统识别工作可以在一定程度上帮助相关的管理人员找出项目质量、项目进度、项目投资等多方面的项目工程在进行目标实现过程中的主要风险,整体上来说,目前,对外项目工程在国际物流方面的主要风险源由4个方面构成。
(1)对外项目工程在国际物流方面的“人”的因素。一般来说,参加对外项目工程的操作过程中一般包含着多个人事部门,这些组织中的相关成员,在资质方面是否能够真的达标；相关人员在自身的行为规范方面是否得体；各组织部门之间的相互关系是否能够相互配合；相关的组织在对外工程项目的变革过程中是不是会带来一些不稳定的因素,这都是对外工程项目在国际物流中所必须要注意的风险。
(2)对外项目工程在国际物流方面的设备因素。在对外项目工程的设备因素,主要指的是在工程施工的过程中,我们的国际物流工作所选用的运输工具以及装卸工具,在对外项目工程的国际物流工作中,我们必须根据工程项目的实际情况,保证这些工具在其质量以及数量上对项目工程的满意度。避免在进行对外项目工程的过程中,由于机器老化、工序特殊等原因造成对外项目工程在国际物流方面的不适应性而带来的相关风险。
(3)对外项目工程在国际物流方面的环境因素。对外项目工程在国际物流方面的环境因素是一种相对客观存在的事实,并且将会对项目工程在国际物流方面的运输工作产生最直接的影响。例如,在国际物流的过程中,车辆在不同路况中所遇到的摩擦力也会不同；对外项目工程的实施过程中,如果风力过强,那么在进行设备吊装的过程中将会改变设备的原始方向。在一些客观因素的制约下,我们对外工程项目的国际物流工作只能够在一定程度上承担环境因素所带来的风险。
(4)对外项目工程在国际物流方面的程序因素。在整个的对外工程项目的国际物流操作过程中,都会有包含着三个层次的程序来对项目工程过程中所产生的事情进行系统规范和指导。这三个程序因素主要包括：对外项目工程在作业过程中所必须遵守的国家规范标准、对外项目工程在质保体系方面的相关文件以及对外工程项目在具体实施操作过程中所必须遵守的作业指导书。这些因素都是我国在进行对外项目工程的国际物流工作中所必须要遵守的程序因素。
2对外工程项目国际物流的管理控制风险
在进行对外工程项目的国际物流管理控制过程中,我们首先要对该项目工程的风险进行系统识别,在对工程项目进行风险系数的量化,进而使用科学的方法对国际物流所产生的风险进行管理和控制。
2.1对外工程项目国际物流在风险评定中的概念以及风险强度分析对外工程项目国际物流在风险评定中的概念指的是,在对外工程项目的国际物流管理过程中,对项目的结果以及相关成本进行系统化的分析和评定,进而找出在项目的执行过程中可能发生的相关风险的规律以及问题所在,通过与相关专家进行咨询,帮助对外项目工程的国际物流工作进行系统的定性评价。
在对外工程项目的活动过程中,尤其是国际物流工作的风险评定过程中,必须将风险发生的概率考虑在内,并对工程项目国际物流的风险评定进行准确判断,在进行系统分析的基础上对国际物流工作制定出更为周密、详尽的防范措施。
2.2对外工程项目国际物流的管理控制风险原则
(1)对外项目工程的国际物流方面要及时发现相关风险、避免风险。在我们进行对外工程项目的系统作业过程中,如果在国际物流方面发现风险,那么首先要考虑的就是如何避免它的发生。但是,如果该风险存在于对外项目工程作业过程中的某一个关键的部位的时候,那么就可能会意味着相关实施人员要放弃原来制定的相关方案,进行充分分析。作为国际物流的服务商来说,国际物流工作的首要原则是安全,因此,在进行对外工程项目的国际物流工作时候,一定要尽可能的避免风险性作业,将安全问题放在对外项目工程的首位,避免冒险作业给对外项目工程带来不必要的风险。
(2)对外项目工程的国际物流方面要采取相关措施,规避风险。在对外工程项目的国际物流工作中,如何实现降低风险的目的,一直是我们相关管理人员所面临的重要课题。首先,可以通过整合对外项目工程国际物流方面的相关组织,在保障组织之间的整体利益一致的前提下,对工程物理方面可能产生的问题进行相对应的措施。其次,要求对外项目工程的物流工作人员都必须接受专业的教育和培训,保证对外项目工程的国际物流工作人员在资质方面的有效性。最后,在对外工程项目的国际物流工作中,我们必须保证对相关设施的监测工作,确保在面临复杂多变的环境中,我们相关的工作人员还可以用相对安全的手段来避免环境所带来的物流隐患,保证外对工程项目在物流方面对工况任务的满意程度。
(3)对外项目工程的国际物流方面要确定好相应的应急计划。随着我国社会经济的不断发展和进步,我国在对外项目工程等方面的投资比例正在逐步的增加,即使我们在对外项目工程的国际物流工作中已经充分考虑好了如何规避风险的措施,但是在实际操作过程中,仍然会出现一些意外性的风险,这就需要我们在对外工程项目实施过程中,尤其是国际物流方面一定要注重意外风险,在不得不接受的前提下,制订出一项新的计划来对原本的措施进行必要补充。在进行对外项目工程的国际物流方面的应急计划必然会面临更加复杂的环境因素,也将会产生更多的费用,消耗更多的人力、物力。但是,为了在对外项目工程的国际物流方面确定好相应的应急计划,我们必须确保在发生意外风险时,有合适人员在第一时间处理事故,将事故风险降到最低。
项目管理风险控制流程篇2
【关键词】工程项目；风险管理；内部
财务管理能力是企业组织、计划、控制和协调财务活动所积累的独特知识与经验，是企业核心竞争力的重要构成部分。目前大多企业更多关注财务表现能力及其结果的评价，不利于财务管理能力的提升。笔者认为，企业财务管理能力与风险管理及内部控制密切相关，两者存在较多重叠，其目标均在于促进企业持续发展。本文以施工企业为例阐述如何通过风险管理及内部控制提升企业财务管理能力。
一、施工企业工程项目应具备的财务管理能力
根据施工企业工程项目管理特点，一般应具备组织计划（项目财务管控模式）、前期财务策划、过程财务风险揭示与控制、收支结算与资金管理、财务合规控制等多项财务管理能力，如表1所示。
（一）工程项目财务管控模式
工程项目财务管控模式包括管理理念、机构与人员设置及职责与权限、管理流程与管理制度、管理方法与工具、过程监督检查及绩效管理等，是企业独特的财务管理经验积累，作用于工程项目建设全过程。
（二）工程项目前期财务策划能力
工程项目实施前所进行的总体财务战略规划，包括分部分项工程成本费用控制策划、分包或协作成本控制策划、设备物资采购策划、管理费用及税收策划、利润策划、资金需求及融资策划等，并反映和评估可能发生的重大重要财务风险，形成前期财务策划方案，以及对策划方案的复核和审批，作为整个工程项目建设管理和控制的依据。
（三）工程项目建设过程财务风险揭示与控制能力
工程项目建设周期长，客观存在诸多不确定因素，需要动态识别影响财务目标的风险事项，并评估发生可能性及影响程度，及时制定风险应对措施。具有完备的风险管理机制，并嵌入内控系统，是实现工程项目财务目标的重要保障。
（四）工程项目收支结算与资金管理能力
工程项目具有阶段性结算特点，但客观存在合同解读与执行、变更设计或设计变更、新增减工程等复杂情况，需要建立一套充分支撑结算要求的管理程序和档案管理制度，并依据结算特点合理测算工程建设资金需求。结算风险控制是工程项目建设财务管理的重要内容之一。
（五）工程项目财务合规控制能力
工程项目建设涉及较多规范管理，包括国家相关法律法规的遵从，以及企业制定的各项管理制度。是否具备设计健全完善、操作性强和执行有效的内部控制系统，是相关部门和人员履职及协同实现工程项目财务管理的保障措施。
以上五项财务管理能力是依据国资委《中央企业全面风险管理指引》（2006）、财政部等五部委《企业内部控制基本规范》（2008）及配套指引（2010），结合施工企业工程项目管理特点所界定的五项综合性财务管理能力，反映在前期、过程和结果三个环节，构成工程项目财务管理能力的基本内容。
二、施工企业工程项目财务管理能力现状及评价
目前我国施工企业工程项目财务管理更多关注财务合规控制、财务收支结算和财务表现能力及其结果，而对前期财务策划、过程财务风险识别与控制能力较弱，狭义财务管理模式特征显著。这一模式重点关注收入和成本费用的计量和确认，而对其发生的科学合理性并不直接控制，当风险发生并传递到财务上，发生亏损或未达到预期经营目标时，财务实际已无应对能力。如表2所示。
（一）工程项目财务管理模式评价
施工企业工程项目一般采用项目经理制及财务主管委派制，项目部按工程建设需要设置工程质量部、经营管理部、财务部等部门，围绕合同履约，财务管理以营业收入完成率、营业收入利润率为中心。这一模式存在的主要问题，其一，财务管理的目标不清晰。受招投标的影响，不同项目营业收入利润率客观存在较大差异，以此作为绩效评价的依据，不能真实反映项目部经营管理水平。其二，财务管理未与风险管理较好结合。工程项目存在较多的变更，而对合同的解读、分包及结算等主要集中于经营管理部，在风险管理机制不健全的情况下，往往导致重大财务风险发生。其三，会计管理以合同（标段）为对象，未按分步分项法进行成本费用控制，不能及时揭示和评价工程建设过程中的财务管理问题，会计更多起到核算的职能。
（二）工程项目前期财务策划能力的评价
前期财务策划对确定工程项目财务管理目标及财务风险评估起到重要作用，但诸多施工企业并未建立前期财务策划管理制度，未实施前期财务策划，或者由于成本费用基础管理信息欠缺，财务策划方案不尽科学合理，财务预算方案与实际执行偏差较大，不能对整个工程财务管理起到控制作用。
（三）工程项目建设过程财务风险揭示与控制能力的评价
目前施工企业并未建立起一套有效的财务风险管理机制，在合同履行、变更、新增减工程、分包、结算等流程管理过程中，对可能发生的财务风险未加以识别和揭示，评价其发生可能性及影响程度，财务管理处于工程建设的后端，当与财务管理目标产生重大偏差时，实际已无较好的应对策略。
（四）工程项目收支结算与资金管理能力评价
完整齐备的资料是工程结算的基础，但大多施工企业相关工程量表单填列、监理签证、业主确认与结算等流程管理并不规范，在工程变更情况下，往往发生结算风险。一些工程未结算款大量积累，导致资金困难。
（五）工程项目财务合规控制能力评价
工程财务管理制度包括管理制度的健全性与完整性，以及可操作性和执行的有效性。在制度设计上，目前更多关注财经纪律及相关法规，而较少从企业可持续发展、风险防范和价值创造的角度完善财务制度，如施工过程财务风险的识别与控制；在制度执行上，一些制度不明确、可操作性差，而有一些制度执行不到位或执行不力，如分包合同分级审批及分包结算管理。
三、施工企业工程项目财务管理能力提升措施
施工企业财务管理能力不仅体现为事后合规控制能力，而应在事前、事中嵌入风险管理方法与程序，体现创造价值的功能。前期财务策划，过程风险识别、评估和控制，事后合规控制“三位一体”，才是工程项目财务管理应达到的基本状态。
（一）优化和改进工程项目财务管理模式
一是做好前期财务策划，明确财务管理目标。涉及大量基础工作，包括成本费用项目及控制标准，可能发生重大财务风险，以及财务策划方案审批与执行管理制度。二是调整项目部绩效考核方式，从营业收入完成率（合同完成率）、营业收入利润率评价调整为目标利润完成率主导的绩效考核模式，消除因招投标差异带来的冗余，更多体现管理创造价值。三是拓展会计监督与控制的职能，按分步分项法细化会计核算对象，归集收入与成本费用配比信息，动态评价预算执行的偏离情况，揭示工程建设过程存在的风险。
（二）建立与完善工程项目财务风险管理与内部控制
一是将前期财务策划作为风险控制的基本手段，最终体现为工程财务预算方案，分解到分步分项工程及年度实施计划中，使预算方案具有可操作性，并作为执行和评价的依据。二是针对合同履行、变更、新增减工程、分包、结算等流程管理过程中可能发生的重大重要财务风险，建立相应的内部控制，如合同变更（含变更设计或设计变更），应有分级审批制度及档案管理制度，并动态调整预算控制方案；再如结算，应有结算报警制度，对未结算款项达到一定阀值，明确应采取的对策，而对分包结算，应依据分包合同，在结算依据充分前提下，采用集体联签制，确定支付款项、金额及方式。在流程管理中，针对关键风险点，使财务活动均有相应内部控制。三是建立项目中期综合性财务评估制度。评估目标不仅在于合规性（内部审计），还在于预算编制与执行、合同及变更情况及在建工程财务状况、财务信息传递及风险揭示与评估和应对管理、存在的主要财务问题等，判定其“在控、可控”程度。
（三）规范工程项目财务管理流程
工程建设项目客观存在诸多不确定因素，而应对这些不确定因素的有效方法就是建立规范的财务管理流程，针对关键控制点，分配权限和明确职责，适时评估应对措施。一是规范年度成本费用预算管理流程，注重这一流程的有效性，其关键控制点是成本费用预算的准确性、过程控制及偏差分析和纠偏。二是规范对外工程报量及结算管理流程，注重部门之间权责及协作关系，关键控制点是工程报量资料的充分性与完备性、签证时效性、签证台账及结算台账的完整性和适时结算评估等。三是规范变更、索赔管理流程，注重合同解读及业主对工程变更的确认，关键控制点是合同工程量清单及合同条款的把握、变更签证资料的充分性与完整性、变更索赔谈判、变更索赔台账管理、结算策划管理等。四是规范分包策划、成本控制与结算管理流程，注重分包合同管理，其关键控制点是分包成本策划、分包合同签订与分级审批、分包结算控制等。公司应就以上流程的关键控制点制定相应财务管理制度，并评估制度执行的有效性，使工程项目整体财务管理能力得到不断提升。
【参考文献】
[1]张洋.试论我国施工企业工程项目的目标成本管理[J].山西财经大学学报，2012（5）：37.
项目管理风险控制流程篇3
建设风险管理文化
一汽集团倡导“风险无处不在”的意识和理念，做任何工作首先要考虑风险，能不能承受，然后再决定干不干，怎么干。多年来，一汽集团反复通过党政联席会、党委扩大会议、高级经理和管理人员以及业务骨干的风险管理培训班、集团各种宣传媒体，自上而下传播和灌输这一意识和理念。
要把风险无处不在的意识和理念在一个特大型汽车企业牢固树立起来，形成一汽独特的风险管理文化，仅靠传播和灌输是远远不够的，还必须融入制度，变成日常行动和习惯。四年来，一汽集团陆续制定和实施了《战略管理程序》《品牌管理流程》《产品生命周期管理流程》《乘用车产品诞生主流程》《商用车产品诞生主流程》《企业经营管理业务活动方案的风险管理流程》《金融衍生业务管理规定》等重要管理标准，力图通过管理标准的执行，达到控制重大经营管理风险的目的，使经营管理和业务人员在日常工作中能够养成自觉控制风险的行为习惯。
以《企业经营管理业务活动方案的风险管理流程》实施为例，该管理标准要求所有重要和重大经营管理和业务活动在方案策划阶段（方案包括：规划、计划、可研报告、立项报告、设计方案、实施方案等），就要进行风险评估，提出风险应对策略和应对措施。目前，一汽集团已经基本做到，凡是需要经过集团党政联席会议和发展规划委员会审议和批准的重大投资项目，如果在报批方案中没有风险评估和风险应对措施等内容，就作为否决项不能通过集团公司党政联席会议、发展规划委员会的审议和批准。
由此一汽集团的风险管理文化初步建立起来。
基础管理工作“组合拳”
企业中的重大风险一般都是系统性风险，不是靠单一措施能够解决的，应从加强基础管理工作入手，采取“组合拳”来管控重大风险。近几年，为实现自主品牌发展战略目标，防范各方面的重大风险，一汽集团侧重从组织体系建设、管理标准建设、流程绩效指标体系建设等基础管理方面采取系统性解决措施。
（一）根据集团新的功能定位，加快组织结构调整，防范可能因此而引起的重大风险。
“十二五”期间，一汽集团投资力度比较大，投资项目比较多，为了强化集团对投资项目实施阶段的管控，保证项目如期投产，一汽集团组建了发展部，全面负责投资项目和生产准备项目管理。
随着国内汽车市场竞争加剧，走出国门，拓展适合的海外市场，寻找新市场空间已是必然，为实现一汽海外发展战略，一汽集团组建了海外事业管理部。
为了强化集团的经营控制功能和资金运作能力，满足内控“不相容”岗位分离的要求，一汽集团把财务控制部拆分为经营控制部、财务管理部和资金管理部。
近两年，一汽集团通过集团功能重新定位，组建、调整和完善组织结构，不但强化了集团管控能力，同时也有效规避了组织机构设置方面的重大风险。
（二）建设和完善管理标准，从流程和制度层面防范重大风险。
管理标准建设是企业基础管理的重要组成部分，其作用就是规范企业经营管理和业务活动的流程、程序、工作标准和职责分工，保证企业经营管理和业务活动合规和受控。近两年，一汽集团在管理标准建设方面主要采取以下几项措施。
一是建立管理和业务流程结构框架和管理标准框架。首先对现有管理和业务流程开展分析，进行价值链梳理，理清主要业务间彼此关联关系；然后对标大众和丰田等国际一流汽车公司，研究和分析其管理和业务流程，找出国际一流汽车公司有而一汽集团缺失的重要管理和业务流程，如“设计愿景和战略”“对知识、改进和变革进行管理”流程等，绘制出一汽集团业务地图；基于业务地图，再对管理和业务流程进行分层，形成了完整的管理及业务流程和管理标准结构框架（一级流程15个，二级流程85个，三级流程900个）。
二是对照内部控制要求找差距。为保证一汽集团管理标准的内容符合《企业内部控制基本规范》《企业内部控制应用指引》，满足上市合规要求，一汽集团组织多期集中培训，聘请内控专家到公司对《企业内部控制应用指引》中18项要素逐项讲解，使管理标准编写人员理解和掌握内部控制要求。在此基础上，组织相关人员将一汽集团现有399个管理制度与《企业内部控制应用指引》18项要素要求进行对比分析，查找和梳理未满足要求的管理标准，提出管理标准编写和修订清单。
三是制定管理标准编写计划，明确管理标准编写任务和要求。2012年计划完成一汽集团内部控制手册和包括业务外包管理等管理标准，满足内部控制要求。后续还将对原有的基本满足内控要求的管理标准，进行规范、细化和补充，提高管理标准的操作性，为相关管理和业务流程以及信息化建设作好准备。
（三）建立和完善流程绩效指标体系，解决重大风险预警问题。
流程绩效指标体系是检查衡量管理和业务流程是否达到目标的一种有效工具，对流程风险具有可量化的风险预警功能。
一汽集团在建立和完善流程指标体系过程中，一是根据已确定的管理流程结构框架，对原来已有的指标项进行重新分析、识别和优化，同时对标国际一流汽车公司，借鉴并引入一些关键的缺失指标项，形成一个更科学和适宜的指标项体系。
二是给指标项赋值，即确定指标值。指标值高低标志着企业管理水平和竞争实力的高低，根据要成为“国际重要汽车制造商，销量排名世界前10”的战略目标，一汽集团已经把国际一流汽车公司指标值作为追赶目标。下一步，将组织流程责任部门制定分阶段实现目标。
建设风险管理信息系统
风险管理信息系统建设是《中央企业全面风险管理指引》提出的一项重要任务，是提高重大风险管控水平和能力的重要手段。一汽集团十分重视风险管理信息系统建设，经过四年的探索和实践，在重大风险管控方面取得一定成效。
（一）重大风险评估信息化
2009年一汽集团设计、开发了“风险管理”模块。该模块共由业务流程梳理、风险分析归集、风险管理应对、风险展示等6个子模块构成，使用范围覆盖一汽集团所有职能部门以及自主品牌的分、子公司；一汽集团每年的风险管理初始信息收集、风险分析、风险评估等工作都可在系统上进行，并自动生成集团级和分、子公司级风险坐标图。
（二）重大风险解决措施管理信息化
一汽集团建设了“工作计划”系统，集团历年重点工作计划都可在系统中完成编制、审批和检查，并具备完工日期提前提示功能和完成状态显示功能。为加强重大风险解决措施落实力度，2011年一汽集团首次将集团重大风险解决措施纳入“工作计划”模块。
一汽集团每年从10月份起策划下一年度工作，重大风险解决措施和集团其他重要工作任务都要按规定编制形成周节点计划。内容包括：工作任务及子项、开始和完成时间、交付成果及完工标准、分管高级经理、工作具体负责人等。到当年12月底计划编制完毕，下一年度1月1日上网运行。计划执行中，由专门的评价团队进行网上检查或现场检查，检查内容为，工作是否按期完成、是否达到完工标准，给出完工状态（红、绿灯）。
在此基础上，为了实现重大风险管理状态的在线监控和管理，一汽集团对已有的“企业运营驾驶舱”进行整合开发，增加了风险管理功能。在驾驶舱系统“体系建设”模块，每一项集团重大风险及解决措施都有集团领导班子成员分工负责，每一位班子成员至少负责一项或一项以上重大风险。重大风险状态用红、绿、灰色灯表示。风险应对措施未完成亮红色灯，风险应对措施按规定完成亮绿色灯，风险解决措施正在实施过程亮灰色灯，首次实现了中高层管理者对重大风险解决措施完成情况的在线动态监控。
每年10月至12月，一汽集团开始组织评估下一年度重大风险，并制定风险解决方案。风险解决方案主要包括风险描述、原因分析、风险应对策略和风险解决措施。
风险解决方案中的风险描述、原因分析、风险应对策略等均录入“驾驶舱”系统，风险解决措施则进入“工作计划”系统。由于“工作计划”系统与驾驶舱已实现对接，风险解决措施随后全盘导入“驾驶舱”系统。
下一年度的1月1日起“工作计划”系统和“驾驶舱”系统联网运行。在“工作计划”系统，如果某一项重大风险措施未按期完成，系统自动亮起红灯，与其同步，“驾驶舱”系统中的该项重大风险主管科室界面、主管职能部门界面、主管副总经理界面、总经理和董事长界面均亮起红灯，董事长和总经理及分管副总经理随时都可以进入驾驶舱关注和监控重大风险。发现重大风险处于红灯状态，能够在系统中逐级找到该风险措施的部门负责人、科室负责人和岗位责任者，逐级过问风险措施未完成的原因，实现了重大风险的垂直监控。截至目前，一汽集团重大风险控制有效率达到集团内部绩效控制指标以上。
建立重大风险管控考核评价机制
做好任何工作都离不开检查和考核，推行全面风险管理也不例外。为了保证重大风险管控措施落到实处，一汽集团从三个方面加强检查和评价考核工作。（一）风险管理领导小组定期听取风险管理工作汇报。
一汽集团风险管理职能部门每年年末对全年风险管理工作形成报告，并向主管副总经理汇报；每年1～3月编写全面风险管理报告，对上年度重大风险管控情况进行总结，提出本年度重大风险评估结果和风险解决方案建议，4月向集团风险管理领导小组汇报并获得批准和指示。对由分、子公司承担的重大风险解决措施，其完成情况则由一汽集团经营管理运行控制评价小组进行定期检查和评价，评价报告上报分、子公司的董事长。
（二）风险管理职能部门定期检查和监督。
一汽集团风险管理职能部门每个月对“工作计划”系统中集团重大风险解决措施完成情况进行网上检查，并不定期进行现场抽查。对即将到达完成节点的任务，检查人员将提前对责任单位进行提示，要求相关部门按时完成计划任务。
项目管理风险控制流程篇4
【关键词】风险导向审计审计风险石化上市公司
随着社会主义经济和法律制度的完善,会计师事务所为了降低审计风险,减轻经济和法律责任,提高审计效率,在外国人事务所的冲击下能够生存和发展,有必要学习和使用国际先进的现代风险导向审计方法。风险导向审计最显著的特点是它将被审计单位置于一个大的经济环境中,运用立体观察的理论来判断影响企业持续经营的因素。从企业所处的商业环境、条件到经营方式和管理机制等构成控制要素的内外部各个方面来分析评估审计的风险水平,把企业的经营风险植入到本身的风险评价中去,并将这种意识贯穿到审计的全过程。本文将具体探讨风险导向审计在石化上市公司中的应用。
一、风险导向内部审计的内涵
1、风险导向内部审计本质
内部审计的本质是确保受托责任履行的管理控制机制。在风险导向阶段,受托责任关系以及管理控制发生了一些变化,与风险结合起来,使风险导向内部审计成为确保受托责任有效履行的能动的管理控制机制。受托责任关系的变化首先在于委托人的广泛性所带来的外部受托责任多样化,与强调股东利益的狭义委托受托关系相比,现阶段更加强调各种利益相关者的利益,包括顾客、员工甚至社会等。因此,企业必须将更广泛的外部受托责任关系分解到多层次的经营管理之中,促进内外受托责任的统一,以实现企业价值增值的目标。由于受托责任内容和层次的丰富,内部审计必须紧密结合企业价值增值目标,全面看待和分析风险,以确定所要重点控制的受托责任内容。另外,由于持有的是广义的风险观,风险导向内部审计更看重的是受托责任履行的效果,而非其履行的遵循性。管理控制是确保多级化受托责任目标一致的控制系统。维纳认为反馈是控制系统的灵魂,而内部审计在管理控制系统中发挥的就是反馈作用。自动控制系统需要根据周围环境的变化,自动调整自己的运动,也可以说它必须具备有一定的灵活性和适应性回。反馈的功能也在不断调整变化之中,从事后的反馈走向实时的反馈甚至是事前的前馈,只有这样才能适应瞬息万变的环境。
2、风险导向审计的特点
(1)审计计划
风险导向审计为适应充满风险的审计环境,特别强调审计战略,要求制定适合于每个被审计单位具体情况的审计计划。制定计划时,要考虑与会计系统有关的各方面因素,以及单位内外各种环境因素,要对与会计事项有关的个别风险因素及其他各种风险因素进行综合或全方位分析,将内部控制制度的范畴扩展为包括内部会计控制、内部管理制度、控制环境、会计制度和众多内部控制措施在内的更为广泛的范围。因此,风险导向审计适合于任何被审计单位,而无论其是否建立了有效的内部控制制度。
(2)审计方法
风险导向审计广泛运用数学分析、统计分析、计算机等先进技术方法。这些技术和模型的运用使审计计划和成本预算更加合理、有效;使审计工作底稿更加系统化,标准化;使各种财务比率的分析更加科学。而计算机技术在审计中的运用,则使原来无法进行的很多分析技术和方法得以采用,而且更加简单、快捷。
(3)审计程序
风险导向审计强调对风险因素进行全方位分析,有利于提高审计效率。一是在审计计划阶段强调对各个风险因素的全方位综合分析,依此制定的审计计划更适合于每个具体审计业务,也就能更能有效地指导具体审计业务的实施;二是在审计测试阶段,强调审计风险模型的运用,使审计测试范围的确定建立在更加科学和客观的基础上。这不仅为审计工作效率的迸一步提高创造了条件,也减少了审计人员主观判断的成分,使审计工作质量得到强有力的保证;三是从审计计划到审计报告的各个阶段都加大了分析性测试技术的运用,极大地提高了审计工作效率,节约了审计资源。
二、石化上市公司投资项目管理应用风险导向审计的建议
本文重点从石化上市公司内部审计实践出发,系统分析风险导向审计在石化上市公司投资项目管理审计中应用实例。
1、管理模式
石化上市公司项目管理的原则是在项目经理责任制的基础上实行建设项目的全过程、全方位的管理。全过程是指自编制项目建议书立项开始至工程项目竣工验收。全方位管理是指对工程项目的投资、质量、工期、经济和技术指标实行全面的目标控制。而石化上市公司投资项目管理由于权力分散已经失去了项目经理责任制的基础。没有以项目经理责任制为基础的项目管理是谁都管但是谁都不全管。为此建议以基建工程部为基础成立项目建设管理中心,直接管理各项目组,赋予其适当的管理权限,该机构在油气田业务发展计划的控制下,在项目经理任命和人事安排权限不变的前提下,就石化开发项目工期、质量、费用控制目标的实现向石化分公司负责,统一协调管理石化建设的所有项目自设计阶段至验交阶段的全过程、全方位管理。其优点是加强了各部门之间的横向联系,组织方式灵活,具有较大的机动性和适应性,有利于内部资源的优化配置。
2、管理制度
当前由于油田地质情况的变化在一定程度上导致了建设规模的大规模的调整,但从内部控制的环节上讲,我国很多石化上市公司都没有制定出一个关于地质方案变化和建设规划调整的审查审批制度和流程,致使在项目控制链条中断开了重要的一环,使得项目控制体系不能够闭合,直接影响到项目管理目标控制的效果。如对于在项目建设过程中需要新增的生产急需项目,规划计划部门限定50万元以上的有规划计划部门审批,50万元以上的项目由规划计划本部初审后报分部总经理办公会审定,仅此一条笼统的规定难以涵盖项目建设过程中设计变更、现场签证、外协费用等纷杂的增加费用的内容,更何况此条规定在实际操作过程中根本就没有发挥其应有的对投资控制的约束作用。因此建石化上市公司应尽快制定出项目建设规模和方案调整的相关制度,使这一对项目控制起决定作用的环节在操作上有章可循。
3、计划管理和财务监督
当前石化上市公司现行的项目计划管理体制是一种无奈的跟着地质变化而变化的被动式的计划控制,甚至是一种行政控制,而现行的财务监督机制是一种事后白勺费用清理和归纳入账的做账行为,对项目实施过程没有进行实时监督,会计机构的负责人没有参与项目管理工作,以至于出现财务监督空档的局面,两者都没有发挥其应有的在项目建设过程中对项目投资进行动态管理的职能。要有效地控制项目投资,将经济和技术相结合是控制项目费用最有效的手段。在石化上市公司投资项目建设过程中二者的结合尤为重要,应当通过技术比较、经济分析和效果评价来正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系,力求在技术先进条件下经济合理,在经济合理基础上技术先进,从而把控制工程项目费用的观念和手段渗透到工程建设各阶段之中。
4、管理业务流程
在经济控制体系中,为保证控制的效果所必须采取的控制措施是制定相关业务的管理流程,以通过程序化的制度和操作方式来保证控制体系的功能,从而达到宏观控制、微观调整的投资控制作用。主要的业务流程包括概预算审查流程、项目变更审查流程、工程结算审查流程等。一是概预算审查流程。根据石化上市公司投资项目管理相关规定,明确工程造价管理要贯穿于项目可行性研究、投资估算、初步设计概算、施工图预算和竣工决算的全过程。通过实施动态管理,在保证项目功能的前提下,合理确定和有效控制工程造价,提高项目建设效益。在风险导向审计上,石化上市公司在概预算管理上应做的是按照基本建设程序的要求,程序化、制度化的运作,使项目管理各个控制环节均发挥其应有的作用就能起到控制投资的作用。而造价部门正在调整的流程作为一种过渡模式是可用的,但不应成为一种长期固定的概预算管理程序因为项目计划需要在该流程运行结束后才能确立,这将严重影响项目计划的时效性,从而导致项目计划滞后。二是项目变更审查流程。项目的变更可能是地质方案变化引起,也可能是项目经理部对项目使用功能不满所引起,或者是计划设计方案不完善引起变更。不论是哪一种原因引起的变更对项且管理来讲都是需要严格管理和控制的。项目的变更越早,损失就会越小;变更越迟,控制的难度就越大,损失也就越大。因此必须建立一套较为完整的项目变更控制程序。以将因变更而引起的项目目标控制风险降到最低。在此流程中关键控制环节是开发方案和地面方案调整的程序以及设备材料超出概算指标的审批,该流程已经制定出相应的规定和限额划分,具体的限额标准可以在运行的过程中进行调整。这将有力地保证关键控制环节的制度健全性和遵循性,从而使项目施工过程得到有效的控制。三是工程结算审查程序。现行的工程结算程序是施工单位编制施工预算、项目经理部初审、基建工程部复审、审计部终审。这一程序基本能满足项目管理的要求,但是在运行中存在弊端需要改进,主要反映在结算审查过程中各级审查部门对工程结算的审查明细均相互保密,致使审查信息无法相互沟通。为此,审计组建议结合新的项目管理组织形式对业务流程举行调整,以规范工程结算程序,使审查过程透明。
总之,在建立以市场经济为导向的现代化、科学化的企业管理的要求之下,借鉴西方内部审计先进理论和技术是中国内部审计未来的必然选择。应该在内部审计出发点及关注核心、职能、内部审计人员胜任能力等方面借鉴其先进理念,并且充分发挥内部审计在石化上市公司治理及内部控制中的作用,从而促进公司的可持续发展。
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项目管理风险控制流程篇5
【关键词】电力工程内部控制风险管理
本文按照《内控指引》的要求，对电力工程内部控制的风险因素进行了分析。就电力工程管理而言，其不仅是电力企业整体内部控制的重要组成部分，也是企业管理成果的具体体现。电力工程管理作为电力企业的主要职能部门之一，其职能主要是反映企业在一定时期内的具体管理成果以及业务状况，并确保企业在进行各项电力工程管理时的业务信息及时、准确。由电力工程管理提供的信息是企业高层管理者规避经营风险的主要手段，如果缺乏此类信息，企业将很难对经营中的工程风险进行有效的规避。因此，电力工程管理是电力企业内部控制中不可或缺的关键部分。
一、电力企业加强电力工程内部控制的必要性
电力工程具有投资大、设施分散、资金密集的特点。国家每年投入大量资金进行电力设施建设，如果企业管理松弛，内部控制差，则不仅浪费资金，达不到投资效果，也极易滋生违法犯罪现象。因此，电力企业在工程供应、施工和验收等环节都急需加快内控制度的建设。
二、内控指引的要求
2008年、2010年，财政部、证监会、审计署、银监会和保监会先后联合了《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》（以下简称“内控指引”）。《企业内部控制应用指引第11号――工程项目》第二条规定：“本指引所称工程项目，是指企业自行或者委托其他单位所进行的建造、安装活动。”
按照《内控指引》的要求，一套完整的工程项目内控体系应包括：工程项目内部控制设计、工程项目内部控制评价、工程项目内部控制审计、工程项目内部控制的监督检查四个方面。
按照《内控指引》的要求，工程项目内部控制设计应按照以下流程完成：管理现状描述风险评估识别并描述工程项目风险分析并评价工程项目风险选择工程项目风险的应对策略完成工程项目风险数据库或绘制风险图谱。
本文按照《内控指引》要求，仅对电网工程建设中识别出的主要风险因素进行浅析。
三、电力工程管理内部控制的主要业务环节
按照流程，电力工程管理内部控制按照业务发生的顺序可分为前期管理内部控制、工程过程管理内部控制、物资管理内部控制、竣工管理内部控制等四个方面。这四个方面的内部控制相辅相成，缺一不可。
1、前期管理内部控制
主要包括立项与审批、项目发包、设计（勘察）管理等内部控制。
2、工程过程管理内部控制
主要包括招投标、工程转分包、工程施工、设计变更、工程监理、合同管理等内部控制。
3、物资管理内部控制
主要包括物资采购、领用、处置、退运及其他相关业务管理等内部控制。
4、竣工管理内部控制
验收、试运行及工程移交、工程结算、竣工决算、工程项目后评估、工程档案管理等内部控制。
四、电力工程建设主要内部风险识别
根据上述四个层面面对的分类，电力工程内部控制风险识别如下。
1、前期管理中识别的主要风险
（1）立项与可研管理识别的风险。未能正确划分资本性支出和费用性支出。如果资本性支出和费用性支出的划分标准不明确，或者与国家税法规定不一致，项目划分错误，可能导致资金安排不合理，违反税务法规的规定。如果未能正确划分资本性支出和费用性支出，可能会形成账外资产，造成资产流失；项目安排缺乏计划；可行性研究不足等。
（2）项目发包管理识别的风险。选定的承包单位水平不能满足工程要求。如果招标选择时没有严格依照规范制度执行，可能导致选定的承包单位水平不能满足工程要求，造成质量不高；由于招投标流程不完善，将项目前期工作委派给与自己存在经济利益关系的单位，并从中收受好处。
（3）勘察设计管理识别的风险。设计水平不能满足工程要求；项目被转包或分包，造成项目安全、质量、进度的不可控；简化建设程序，搞边立项、边设计、边施工的“三边”工程。
2、工程过程管理层识别的主要风险
（1）招投标管理识别的风险。提前泄露招标项目信息风险。如果由于缺乏招标项目信息规定和严格执行程序，可能导致关键岗位人员因为谋取不正当利益而向特定利益人提供所需信息；部分优质投标人没有足够时间准备投标文件。如果招标流程中各时段时间点的控制不规范，可能导致部分优质投标人没有足够时间准备投标文件参与竞标，影响招标质量及招标的公正公平，也可能导致评标小组成员利用职权便利收受投标单位好处，违规招、评标使评标结果有利于特定投标单位；招标机构的资质不合要求、无法胜任；应招标的项目未招标或化整为零规避招标。
（2）工程转分包管理识别的主要风险。项目被转分包，造成项目安全、质量、进度的不可控。如果对工程项目转包缺乏严格的管理制度及必要的监督措施，从而导致项目被转包，造成项目安全、质量、进度的不可控；违法转包、违规分包或以包代管、对分包单位的管理不完善。
项目管理风险控制流程篇6
风险具有伴生在企业战略目标和业务活动中的特性，不能单独产生，因而，风险管理也不是独立的，它与组织的业务不可分离，管理风险一定是管理业务过程或活动中的风险，在业务全生命周期的过程中发挥控制、应对与协调的作用，以尽量降低风险至可以接受的容量范围内，合理保证经营目标的实现。企业要开展好风险管理工作，必须正确认识风险管理与组织过程之间的关系。国内外的标准、指引均对此给出了清晰的解释。例如：《风险管理———原则与指南》（iSo31000）标准中指出风险管理的第二项原则是“风险管理是构成组织所有过程整体所必需的一部分”，且在其推荐的风险管理框架别强调了“整合入组织的过程”的突出地位，我国的《风险管理原则与实施指南》（GB/t24353）标准中风险管理原则亦为“融入组织管理过程”，因而风险与组织的运转共生共灭，应以关联的、有效的和高效率的方式嵌入组织的所有实践和过程，尤其是在制定企业的方针、策划战略、评审业务、变更决策等业务过程中进行融合。具有嵌入性是企业开展风险管理的首要条件。
二、基于嵌入性视角的企业风险管理体系构建
既然风险管理与组织过程的融合如此重要且必要，那么如何实现嵌入？本文认为要以风险控制为导向，以流程为载体，构建基于嵌入性视角的企业风险管理体系，提高过程控制能力和业务执行的有效性，增强企业竞争力，促进企业目标的实现。
（一）建立嵌入式的风险管理体系
一个企业的正常运转涉及到从宏观、中观到微观的诸多层面、诸多环节，基于嵌入性视角的风险管理（如图1所示）则是在全范围内与战略目标和业务流程体系融合，从宏观到微观形成全覆盖，并非局限于单一子流程，从整体上形成一个系统化、结构化的体系，并保持良性循环、持续改进。
1.宏观层面。
企业的宏观层面重在研究发展战略与经营方针、完善内部环境治理、文化建设、重大事项决策等。首先，要将风险管理的原则、作用、术语融入公司高层的管理理念中，为健全治理结构奠定基础，并依托企业文化建设平台在全员中不断强化企业诚信与职业道德观、强化风险管理意识、培育风险文化氛围；其次，要在制定战略和经营方针时充分考虑相关风险，战略目标是企业运作的方向和指导思想，应在战略风险评估报告的基础上确立清晰的战略导向、发展纲要和方针；再次，要建立环境，考虑组织及其环境的内外部与风险管理过程相关的参数、指标，明确管理风险的范围及关于评价风险的准则，例如管理层的风险偏好，风险造成的结果划分为几个等级，风险发生可能性的维度分为几级，风险管理的组织保障和运维机制，风险评估的方法和时频等。此外，要在决策企业经营与拓展的重大事项时通过尽职调查、高层会议研讨、项目风险评估等方式充分考虑风险因素对决策目标的潜在影响，以促进企业积极抓住机遇，稳妥化解危机。
2.中观层面。
企业的中观层面侧重于流程管理、内部控制规范，是宏观战略执行落地的核心区域，在整个体系中起承上启下的作用，目标只有落实到流程上才能变得可执行。中观层面的重点是要处理好业务与业务之间的接口关系，突破条块化的“职能墙”，建立端到端的流程。美国管理大师哈默曾提出一个重要观点“流程本来就在业务那里，只是没有受到相应的尊重和了解。”同样“，风险本来就在流程那里，只是没有识别、分析和评价。”可见，流程本身是业务运作的载体，风险管理是嵌入此载体中的关键点。那么风险管理如何嵌入到流程中呢？最简单也最有效的方法就是在流程中扩展属性信息———如风险点编号、风险事件、风险源、风险等级、风险矩阵、控制措施等。将风险管理的要求作为属性标签，添加到流程的具体活动节点上。也就是说在流程体系中建立的每一个责任流程都由流程图、流程执行要求、风险控制文档、表单、相关政策文件等组成。其中最重要的是在流程执行要求中明确每一个活动是由谁来做、做什么、怎么做、多长时间完成、有哪些风险、风险等级高低、如何控制风险的责任内容。采用这种嵌入性的方法，一方面，使业务执行人员不再翻阅多个管理文件，也避免了风险管理文件与其他管理文件出现不一致造成业务执行人员的无所适从；另一方面，管理人员通过检索流程节点附加的标签，也能更好地监控风险管理要求的落实。企业将风险管理过程嵌入营销、研发、安全生产、环保、工程项目建设、合同管理、客户服务、财务管控、人力资源规划等各种流程中，还必须做好事前的风险评估、事中的风险控制、事后的风险应对。其中风险评估有数十种方法，一般在实务操作中，推荐采用风险矩阵法，这是一种由美国空军电子系统中心的采办小组于1995年4月提出的通过测定后果和可能性来排序和显示风险的工具。采用这种方法，建立基于风险事件的全面风险清单，确定风险等级，生成风险带下的风险图谱，可以直观的表现风险，协助决策风险应对。风险控制强调的是对已识别的风险在制度政策、机制或工具、技术、方法等方面建立控制措施，一般在实务操作中，以增加审批、缩减权限、不相容职务相分离、强制上下限等方式加强控制。风险应对则包括选择一个或多个改变风险的方式，并实施这些方式。一旦付诸实施，这些方式就会提供或改进控制措施。
3.微观层面。
企业的微观层面是关系最为纷繁复杂、数据流转最为频密的一个层面，它以岗位职责和员工手册为基础，以信息技术为手段对中观层和宏观层起支撑作用。岗位职责随流程细化而明晰，结合职业健康、作业安全、环保、廉洁、等风险因素的考虑，企业可建立一套清晰的岗位风险表，并在作业指导书、员工手册等工作指引中嵌入岗位风险防控措施，以有效实现增强风险意识、降低、预防腐败、员工健康成长的目标。另一方面，利用信息化的手段，在e化业务流程时嵌入风险管理，将业务流程活动的关键控制点设置于系统内，如超预算的资金控制、合同的多级联动审批、自动给料、出库量上限卡控、用户权限的制衡、日志保存等，不仅提升了操作的透明度，改善了信息不对称的情况，而且增强了内部控制有效性，实现了企业物流、资金流与信息流有机结合。
4.持续优化循环机制与动态风险管理体系。
风险管理是个动态的过程，风险管理体系也是一个动态、持续改进的过程。随着社会环境的变化、技术的发展以及企业战略目标的变化，风险管理体系必须随机而变，这就需要在内部设立一种持续优化循环的良性机制———即管理层应及时了解组织及其环境，优化风险管理的范围和风险准则，定期开展风险评估，更新风险清单、风险等级、风险带、风险图谱，并适时调整风险应对计划。
（二）风险管理在n公司的嵌入应用实例解析
n公司是一个大型的集团化企业，多元化经营，并且海外控股多家子公司，现以其“法律事务与合同管理”业务过程嵌入风险管理作案例介绍。首先，确定法律风险评估维度；其次，在合同管理流程中引入风险，建立风险矩阵，
1.确定法律风险评估维度。
在前述的风险管理体系宏观层面中，执行风险管理过程的第一个子过程“建立环境”，也是执行风险管理框架设计的第四项内容，即明确风险发生可能性维度，从1-可能性非常小到5-可能性非常高分为五级，以及明确法律风险评估维度，分为财务方面的影响和非财务方面的影响两个子维度，每个子维度从1-轻微到5-非常严重也分为五级。
2.设定风险等级计算模型。
风险等级＝（财务方面的影响×0.65+非财务方面的影响×0.35）发生可能性。
3.确立风险应对策略。
风险等级≤3为低风险带，3≤风险等级＜10为中风险带，风险等级≥10为高风险带。低风险带：风险接受，保持现有控制力度及相关内控措施有效性，并制定风险事后应对方案。中风险带：风险转移和风险控制，优化业务流程，强化风险控制措施使不确定性降低或风险影响程度降低，并制定应急预案，做好风险预警。高风险带：风险规避、风险转移和风险控制，优化业务流程和控制措施，使剩余风险向低风险区域靠近，并可考虑寻求外部单位分担风险或规避风险，制定应急预案，做好风险预警。
4.风险管理属性嵌入合同管理流程。
建立具有风险管理内容的合同管理流程，由三个部分组成，分别是合同管理流程图、流程执行要求与风险控制文档、相关表单等。第一，绘制合同管理流程图，清晰展示合同管理活动涉及的十余项活动的名称、执行部门、流转顺序和责任单位，并在风险事件对应的流程活动上以“红色五角星”标识。第二，梳理流程执行要求，根据流程目的、范围和业务需求，以“谁在什么地方用多长时间做什么以及怎么做的”方式，详细说明所有活动的具体工作内容和责任，并识别风险、分析与评价风险，编制流程执行要求与风险控制文档。第三，将流程活动涉及的所有输入、输出表单依次列示于后。
5.合同管理流程涉及的主要风险及控制目标。
合同管理流程涉及的主要风险有：K1：合同签订未经适当审批或未留下书面审批记录，可能导致不当或者虚假的合同签订，可能导致企业合法权益受到侵害。造成公司经济利益的损失。K2：合同未由公司恰当的经授权人员签订，可能导致不当或者虚假的合同签订，给公司带来法律风险或者经济利益的损失。K3：未妥善保管或使用合同印章，造成合同章错用、滥用，可能导致公司利益损失。K4：合同未全面履行，或没有及时履行且没有得到及时处理，或监控不当，可能导致企业诉讼失败、经济利益受损。K5：合同纠纷处理不当，可能损害企业利益、信誉和形象；合同纠纷引发的公司重大法律诉讼事项没有及时对外披露。针对合同管理流程的主要风险，优化审查、审批、跟踪记录等环节，强化事前的控制措施，以降低剩余风险，需要达到的控制目标如下：K1：确保合同在签订前经过合理的审批，以确保公司的经济利益不受损害。K2：确保合同由授权人签订，确保合同的有效性，维护公司的合法权益。K3：确保合同用章过程规范有序，维护公司的经济利益。K4：承办部门对合同的履行情况进行跟踪记录，并实施例行汇报机制。合同归口管理部门根据合同管理要求定期组织对合同履行情况的检查以及评估工作。K5：各承办部门在合同发生纠纷时，及时将发生的法律诉讼事项向法律事务人员以及合同签署人报告。公司法律顾问按照上市规则要求对公司的法律诉讼事项进行分析、整理，经确认需要披露的，按照上市规则进行披露。如上，合同管理流程中涉及的高风险在加强风险控制后，剩余风险转入中、低风险。
三、结语
项目管理风险控制流程篇7
摘要：现金流量管理是企业财务管理的一项重要内容，因现金流管理不善导致财务风险加大，影响企业持续经营的案例时有发生，军工研究所因为其资金来源主要依赖于国家主管部门拨款，资金的来源途径相对单一，资金短缺对其影响更为直接。本文从现金流量角度对军工研究所的业务流程进行梳理，以各业务流程为研究对象，分析各流程中可能出现的财务风险，并提出了相关的风险管理措施建议，以期对军工研究所财务风险管理提供有意义的参考。
关键词：现金流财务风险
近年来，风险一词越来越受到人们的关注，从美国安然公司到我国的银广夏，从跨国公司到私营企业，从金融业到制造业，风险无不成为企业经营管理者和理论研究者关注的热点。2003年5月27日国务院实施的《企业国有资产管理监督管理暂行条例》第三十六条规定，“国有及国有控股企业应当加强内部监督和风险控制”；2006年6月6日，国资委颁发了《中央企业全面风险管理指引》，要求中央企业“开展全面风险管理工作，增强企业竞争力，提高投资回报，促进企业持续、健康、稳定发展”。风险管理，已经不仅仅是一种管理理念，而且已成为企业日常经营管理的重要组成部分。
传统的风险管理认为风险是损失的可能性，现代风险管理认为风险是损失的可能性和盈利的机会。风险来自于企业经营管理的每一个环节，在企业宏观决策中有环境风险、战略风险等，在企业微观经营中有研发风险、销售风险、财务风险、人力风险等。从财务风险来说，2006年12月4日，财政部颁发了新《企业财务通则》，其中第十条规定“企业应当建立财务风险管理制度……控制财务风险”。此外，包括内部控制规范等多项制度都强调企业应加强财务管理，控制财务风险。但是，应该看到，不同企业类型具有不同的风险表现形式，军工研究所和其他类型的经济形体不同，其产品市场具有专一性，产品竞争力较弱，资金来源较为单一，资金短缺对军工研究所的影响更为直接，从现金流视角研究军工研究所财务风险具有一定的现实意义，在此研究基础上，本文提出了相应的风险管理对策。
一、基于业务流程的现金流分析框架
传统的现金流分析方法主要是报表分析法。以军工研究所为例，其现金流主要来自于以下三个方面：（1）日常经营活动；（2）投资活动；（3）筹资活动。这种分析方法首先从现金流量表入手，根据会计科目的增减变动，计算企业不同活动下真实现金流入与流出情况，数据较易取得，获得的现金流分析报告具有一定的通用性。从风险管理的发展过程来看，传统的风险管理强调内部控制的重要性，1992年，CoSo提出的《内部控制――整合框架》正是基于这一背景。随着经济全球化的快速发展，信息技术的广泛引用，风险管理已经不仅仅局限于某一业务、某一部门，风险管理的概念、工具等得到了进一步丰富，2004年9月，CoSo提出了新的《企业风险管理――整合框架》，从战略角度及风险控制方面对风险管理的内容进行了扩充。从企业业务流程方面研究财务风险，并整合各种资源对财务风险进行管理已经成为风险管理的主要方法之一。
军工研究所的业务流程和一般企业有着较大的不同，从最终生产产品来看，主要为军工产品和智力成果，资金主要来源于国家相关主管部门，人员工资一部分按照国家编制由上级部门拨款。除了面对外部环境变化所带来的风险，财务风险管理构成了军工研究所风险管理的重要内容。军工研究所的业务流程包括：产品研制准备-研制生产-产品完工交付三大环节。每一个环节对应不同的经济事项，每一经济事项的发生都会对其现金流产生影响，而现金流的增减变化所导致的财务风险就是控制的重点。具体来说，军工研究所的业务流程及其对现金流的影响如下页图1所示。
图1中列示了军工研究所简化的业务生产流程，共分为三大环节：第一环节：研制生产准备；第二环节：研制生产；第三环节：产品完工交付。
以第一环节为例，研制生产准备时，军工研究所要进行相关项目的立项申请，要进行相关设备的购置、材料采购备料、人员招聘等。每一个具体的业务环节都会导致相应的现金的流入与流出。在业务分析的基础上，根据现金流量变化，据以分析相应的财务风险，构成了本文研究军工研究所财务风险的基本框架。
二、现金流视角财务风险研究
（一）研制生产准备阶段的财务风险
军工项目在实施之前，主要进行的经营活动有用户需求调研、项目的立项申请、材料备料等。主要涉及的财务风险有：
1.项目投资总额的不确定性。军工项目的投资额度往往受到国际政治局势及国家经济政策的影响，要确定一个项目的投资总额，必须了解国家相关政策动向，了解国内外相关项目的进行情况以及国内同类项目的研制动态等。同时，军工研究所项目投资一般要涉及大量的固定资产的购置，这部分固定资产一般具有投资金额大、投资周期长的特点，并且此类固定资产的专用性较强，投资决策失误对军工研究所的现金流影响重大，严重时可能会影响其持续经营。
2.材料等物资储备的不确定性。研制军品产品，其材料从规格、型号、质量等方面都具有特殊性，材料采购等物资储备往往是同步于项目立项或在项目立项之前，这些会导致大量现金转化为库存物资，库存物资的增加，降低了资产的周转速度，同时也在一定程度上降低了军工研究所的现金存量。
（二）研制生产阶段的财务风险
1.现金流出总量的不确定性。研制生产阶段需要大量的现金支出，主要包括项目的直接成本支出、单位维持日常经营的人员工资支出以及间接费用支出等。对于日常支出及间接费用支出，具有固定性、周期性的特征，采取一定的方法可以进行预测。而项目直接支出则具有较大的不确定性，部分产品的研制周期不确定，研制中所需的材料要经过多次复检等，产品交付时需要进行试验的次数也很难确定，而上述每一项活动都需要一定的现金支出，现金的流出总量预测较为困难。
2.项目现金流量的不确定性。项目投资的现金流量主要涉及到年净现金流量的测算、折现率的选择以及折现期限的确定。由于军工研究所生产的产品一般不存在同类可比较的活跃市场，其产品定价不具有可参考性，受国家相关制度限定，其成本支出规模要控制在一定的范围内，同时，军工研究所军品产品的利润率也要控制在一定的范围内，产品的使用期限和国家相关政策紧密相连，具有较大的不可控性，这些都导致了军工研究所项目投资年现金流量预测的困难。
（三）产品交付阶段的财务风险
产品交付后，相关的风险已经全部转移，和一般产品不同，军工产品完工交付或试验成功后，依附于产品的主要风险已经全部转移，产品一般不涉及售后服务等。在此阶段，主要的财务风险是现金流回款时间的确定。按照会计制度规定，军工研究所此时已经确认产品收入，并结转相关产品成本，产品相关的收入等应转化为净现金流入，但是，因为科研计划及项目批复以及拨款程序等存在一定的差异，现金流入具有一定的滞后性，因此，确定现金流入的时间节点是此阶段财务风险控制的主要关注点。
三、防范财务风险措施建议
（一）加强项目调研，充分掌握信息，制定风险管理措施
财务风险产生一部分来自于外部经营环境及相关政策的变化，一部分来自于信息的不对称，主要体现在项目立项与用户需求的不对称，资金支出与资金供给的不对称，解决信息不对称问题，在项目立项申请中，应充分了解国家相关政策动向，吃透政策；在项目投资可行性报告中，对项目现金流的预测，选择较为保守的折现率，必要时进行旧设备更新改造或设备租赁等；在项目执行过程中，采用动态管理方法，实时监控项目的现金收支情况，
（二）建立往来单位信用档案，利用信用融资
军工研究所的往来款项主要包括应收款和应付款，应收款主要是上级主管部门或用户，一般为国家相关部门或军方用户，具有较强的偿还能力，其应收款最终都能收回，但是，应该看到，由于资金的时间价值，提前收回款项对军工研究所的现金流量具有积极的作用，应加大和上级主管部门的沟通，及时汇报项目进度及资金需求，争取提前收回款项。对应付款，主要涉及下属单位或外部材料供应商，对此类单位可以建立信用档案，制定信用标准，尽量延期付款，同时，可以将部分材料采购业务外包，减少材料的在库时间，减少资金积压，加快材料周转速度。
（三）加大对重要政策的研究力度，加大对重点项目、重点科目的监控，建立一体化、多部门的风险管理机制
财务风险的产生往往伴随着其他风险，对财务风险的管理，应从宏观和微观入手，研究宏观政策，从宏观上把握投资项目符合国家政策导向，在微观项目的具体投资决策以及日常财务管理中，加大项目管理力度，协同计划、建设等部门，从风险评估、风险识别、风险管理策略到风险管理措施进行全过程控制，对涉及项目投资的往来款项、投资等会计科目进行重点关注，建立一体化、多部门的风险管理机制。J
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项目管理风险控制流程篇8
【关键词】航空项目；计划管控；思考
航空型号项目是一个规模庞大、周期较长、涉及多学科多单位的工程项目，具有高投入、高技术、高风险、高质量以及高要求等特点。在飞机研制过程中，对飞机生命周期的管理，最基本也最重要的就是通过对项目计划的管控来实现。
1合理的型号项目计划应具备的特征
一个合理的型号项目计划可以确定项目的范围、进度和费用，还可使失败的概率降至最低，并最大限度地保证在预期的期限内取得预期的效果。
因此，一个合理的型号项目计划，首先应该是一个工作内容完整、节点安排合理、过程受控且研制周期最短的计划；其次，应该是一个资源合理分配的计划，包括人力、工具、设备等；然后，应该是一个风险性最小的计划；最后，还应该是一个所花成本最少但所得利益最大的计划。
2航空型号项目计划延迟的原因分析
2.1单型号向多型号转变，型号项目管理人员成长缓慢、项目管理手段落后，造成计划安排不合理、冲突，引起型号项目计划的延迟
近年来，随着型号任务大幅增长，航空型号项目研制计划也由单一计划向多个计划并行发展。这一趋势，造成对型号项目管理人员和项目管理手段的要求提高。在此情况下，航空型号项目计划的安排，仅仅凭着前期的经验是不够的，需要综合考虑项目工作量、公司产能、技术现状、试验及生产准备周期、人力资源等多种因素，否则就会造成在具体实施过程中，型号项目计划管控不住，计划节点一拖再拖的情况。
2.2型号任务多，设计更改增加、成品及零件配套不到位，引起型号项目计划的延迟
随着型号任务的增多，在限定的周期下，设计为了尽快完成发图工作，难免有错误，结果造成更多的更改，甚至生产零件的报废；同时，成品及零件配套工作受到产能的制约，再加上更改，往往不能在限定期限内交付，种种原因都让本就不宽裕的研制周期更加雪上加霜。
2.3风险管控较为薄弱，对潜在风险预估不足，造成后期问题多，引起型号项目计划的延迟
风险管控就是要探索、研究飞机研制过程中内部和外部的各种因素，确定各种变量，分析不确定的原因，准确预估变量带来的风险，比如技术风险、生产风险、试飞风险等等。但多年来，我们在风险管理方面的经验不足，对各种潜在的风险不能很好地预估，从而造成各种突发性问题层出不穷，不能确保型号项目计划按期完成。
3加强航空型号项目计划管控的建议
在目前多型号并行的情况下，型号项目任务要想按照预定的目标高效、顺利地完成，必须通过积累管理基本数据，完善项目管理手段，提高管理人员技能，加强风险控制能力，才能实现型号项目计划管控的目的。
3.1建立型号项目管理基础数据库，积累基本数据，为后续型号项目立项、快速确定研制周期、快速估算飞机成本提供可借鉴性的基础数据，并达到技术经验、生产经验和管理经验积累的目的
航空型号研制是一项关系复杂、不确定因素较多、研制风险较大的项目，因此在研制工作完成后，通过对型号项目全方位的总结，来实现基本数据的原始积累。总结的内容应该包括：①型号项目研制工作量；②型号项目研制周期及重大节点工作周期；③重大节点中最终所用周期与最初计划不一致的子项目及延迟原因；④型号研制成本及成本增加的主要项目；⑤关键技术、关键工装、关键生产环节及难点；⑥研制各阶段风险内容，预估之内还是预估之外……
3.2运用信息化手段，实现多型号项目计划管控的可视化、计划并行时重大节点冲突的显性化
项目早期的不确定性很大，因此，项目计划不可能在项目一开始就全部、一次性、详细地完成，需要分阶段逐步展开，并适当地根据计划的执行情况作出反馈、控制及修正。而且当多个型号项目同时开展，又由不同的项目主管负责时，很容易造成在某一时间段工作高度集中、人力资源紧张的情况，型号项目计划的控制就非常困难，而信息化手段可以让企业摆脱手工作坊式管理，通过项目管理平台的建立，实现多型号项目计划管控的可视化、计划并行时重大节点冲突的显性化，从而及时对工作内容、计划节点、人力资源、设备等作出适当调整，实现型号项目计划的可控性。
3.3提高项目管理人员素质、技能，从而提高航空企业项目管理水平
型号项目管理人员的素质对型号项目计划安排的合理性起着至关重要的作用。随着企业信息化的发展，项目管理由本机作业方式逐步向联网作业方式发展，尤其近年来对风险控制、质量控制、成本控制的高度重视，型号项目管理人员不能只是会排计划、追踪计划就行了，不断创新的管理理念对项目管理人员的技能水平要求越来越高。型号项目管理人员不但要了解飞机研制生产流程，还要学会项目管理方法、运筹学方法、结构化思维方法等方法的应用，从而能够制定最优的型号项目实施方案，安排合理的型号项目计划，减少项目计划的更改，使型号项目研制风险最低、周期最短、利益最大。
3.4实施风险管理，加强型号研制过程中的风险控制，可降低型号项目计划失控率
航空型号研制是一项复杂的项目，在研制过程中风险会造成项目实施的失控，如工期延长、成本增加、计划修改等。项目一旦失控，造成的结果必然给航空企业带来不可预估的损失。目前虽然风险管理概念已经被引入，但实施情况并不乐观。因此，在航空型号研制过程中大力推行风险管理是航空企业项目管理必不可少的重要一环。通过风险管理可以对潜在的意外损失进行辩识、评估、预防和控制，可以对项目实现过程中遭遇的风险和干扰因素起到预防作用，从而降低型号项目计划失控率，提高航空企业管理水平，有助于航空企业竞争能力的提高。
3.5优化项目管理工作流程，提高项目计划管理效率
项目管理工作流程不是一成不变的，随着内部和外部条件的变化，项目管理工作流程应随时更新和改进。尤其是成员之间或部门之间的工作交接部分，是最脆弱的、最容易出现问题的地方，要特别注意流程的优化。通过对项目管理工作流程的优化，工作流程将更加实用、简洁。因此，一个清晰的项目管理工作流程对航空型号项目计划的管控效率、力度至关重要。
项目管理风险控制流程篇9
关键词电网施工企业内控体系国际业务风险防控水平
一、背景介绍
近年来，a公司全面贯彻落实国家和行业风险内控管控要求，并将相关成果创新应用到电网施工企业，重点关注国际业务高风险领域和控制薄弱环节，通过建立国际业务内部控制规范，防范国际业务风险，实现管理突破与创新。
电网施工企业开展国际工程承包业务的历史较长、规模较大，并针对国际业务中涉及税收、法律等问题，探索建立了自身业务管理模式，但尚未对国际业务风险开展全面识别与评估，对部分国际业务的特有风险仍缺乏有效控制方式，主要体现在以下四个方面：
（一）劳务方面
主要风险为部分境外施工人员无法取得劳务签证，只能通过旅游签证赴项目现场；外派人员的人身安全存在一定风险；对境外雇佣人员管理不善或程序不完备可能导致违反当地法规。
（二）工程管理方面
主要风险为项目所在国的法律法规对工程设计、施工安全、环境保护、施工质量等管理要求有较大差异，易发生因违反法规而遭受处罚，甚至影响整个工程进度。
（三）合同管理方面
主要风险为各国合同法律法规有所差异，易发生因不熟悉当地法规而导致签订合同无法有效保护公司利益。
（四）信息沟通方面
主要风险为海外工程遇到紧急情况时，信息无法及时传递和响应，紧急情况无法得到妥善处理，影响公司利益。
二、主要措施
组织开展国际业务内部控制梳理和完善工作，通过制度审阅、穿行测试、调研、访谈等方式深入查找国际业务流程中存在的风险因素、控制缺陷和管理薄弱环节，优化完善控制措施，从而建立满足国际业务风险管理需要的内部控制体系。
（一）收集国际业务风险信息，建立常态风险评估机制
国际业务施工地点遍布世界各地，各地法律法规、市场环境、文化氛围等存在较大差异，因此国际业务面临风险具有一定的特殊性。为准确识别国际业务面临的各类风险，建立完善应对措施，通过对国际分公司各级领导干部开展访谈、召开国际业务风险专题研讨会，确认国际业务面临的环境、技术、商务、财务和信息沟通等5大类风险，重点关注税收、劳务、工程设计、施工管理、合同管理、外汇管理、资金支付、资产管理等8项重大风险，并针对重大风险制定有效的风险应对策略和国际业务风险信息库。
同时，为确保风险识别与应对的全面性和时效性，规定从项目前期调研开始，由专人负责对新项目所在国家及地区的政治、宗教、文化、经济和工程管理要求等情况进行调研，并通过中国使领馆、华人商会等信息渠道调查了解当地实际情况，收集识别相关风险信息，评估风险影响和风险级别，编制上报风险评估报告，为有效管控国际业务风险奠定了基础。
（二）梳理完善内部控制措施，有效管控国际业务风险
针对国际业务面临的各项特殊风险，构建细化流程框架，并依据流程框架逐项建立控制措施。尤其对劳务管理、工程管理、合同管理、信息沟通管理等方面存在的重点难点问题提出有效解决措施。
1.劳务管理方面。一是建立外派人员iD卡集中办理程序和人身安全保障体系，根据当地治安环境情况，通过制定实施人员安全活动规定、开展安全知识培训、雇佣安保人员等方式提升人身安全保障能力；二是强化境外劳务用工法律监控，严格按照当地法规与劳务人员或与劳务派遣单位签订合同，必要时聘请当地的中介机构对劳务合同进行起草或审核。
2.工程管理方面。指定专业人员在项目前期开展项目所在地工程管理方面法律法规研究，优化完善国际业务工程管理控制流程，严格执行相关特殊规定，并加强监督。
3.合同管理方面。聘请国际业务法律顾问严格审核与国外业主单位或国外总包方签订的工程承包合同内容，必要时聘请项目所在地专业中介机构审阅合同，并在项目所在国家或地区履行必要的备案程序；施工过程中需要签署的各类合同，均聘请当地专业中介机构代为审阅，保障公司合法权益。
4.信息沟通方面。建立国际业务重大事项信息传递机制和重大突发事件应急预案体系，明确突发重大事件范围以及处理通报程序；重大突发事件处理完毕后，项目部门要编写重大突发事件处理报告，并报公司总部备案。
（三）建立内控监督评价体系，强化国际业务规范执行
定期组织召开内控缺陷整改工作会议，研究整改方案，明确整改责任和整改期限，缺陷整改完成情况纳入公司绩效考核评价。同时，建立国际业务专项内控评价机制，对国际业务重大风险和重要事项进行定期专项检查评价，全程监控重大事项的事前决策、事中执行、事后评价及缺陷整改，有效督导国际业务各项流程规范执行，不断提升企业依法治企和规范经营水平。
三、实施效果
（一）理顺国际业务流程，有效规范国际业务管理
通过内控体系建设，送变电等电网施工企业重新构建了总部与国际分公司的管控关系和职责划分，梳理出了一套兼顾施工企业管理特点和国外工程特殊要求的国际业务内控操作规程，有效规范了国际业务管理。
（二）构建国际业务风险防控体系，提升国际业务风险防控水平
根据国际业务风险信息库、流程框架、内部控制矩阵、流程图、权限指引表等一系列工作成果，编印了《内控流程手册-国际业务分册》和《授权管理手册-国际业务管理分册》，全面指导国际分公司业务开展，切实防范国际业务经营风险。
（三）强化内控体系自评价管理，完善内控闭环管理机制
建立健全电网施工企业内控自评价机制，定期开展国际业务的内控评价工作，梳理实际执行中可能存在的业务缺陷，并针对性提出整改建议，督促整改建议落实，完善内控闭环管理机制，持续提升国际业务风险防控能力和水平。
项目管理风险控制流程篇10
（一）工程项目财务管控模式
工程项目财务管控模式包括管理理念、机构与人员设置及职责与权限、管理流程与管理制度、管理方法与工具、过程监督检查及绩效管理等，是企业独特的财务管理经验积累，作用于工程项目建设全过程。
（二）工程项目前期财务策划能力
工程项目实施前所进行的总体财务战略规划，包括分部分项工程成本费用控制策划、分包或协作成本控制策划、设备物资采购策划、管理费用及税收策划、利润策划、资金需求及融资策划等，并反映和评估可能发生的重大重要财务风险，形成前期财务策划方案，以及对策划方案的复核和审批，作为整个工程项目建设管理和控制的依据。
（三）工程项目建设过程财务风险揭示与控制能力
工程项目建设周期长，客观存在诸多不确定因素，需要动态识别影响财务目标的风险事项，并评估发生可能性及影响程度，及时制定风险应对措施。具有完备的风险管理机制，并嵌入内控系统，是实现工程项目财务目标的重要保障。
（四）工程项目收支结算与资金管理能力
工程项目具有阶段性结算特点，但客观存在合同解读与执行、变更设计或设计变更、新增减工程等复杂情况，需要建立一套充分支撑结算要求的管理程序和档案管理制度，并依据结算特点合理测算工程建设资金需求。结算风险控制是工程项目建设财务管理的重要内容之一。
（五）工程项目财务合规控制能力
工程项目建设涉及较多规范管理，包括国家相关法律法规的遵从，以及企业制定的各项管理制度。是否具备设计健全完善、操作性强和执行有效的内部控制系统，是相关部门和人员履职及协同实现工程项目财务管理的保障措施。以上五项财务管理能力是依据国资委《中央企业全面风险管理指引》（2006）、财政部等五部委《企业内部控制基本规范》（2008）及配套指引（2010），结合施工企业工程项目管理特点所界定的五项综合性财务管理能力，反映在前期、过程和结果三个环节，构成工程项目财务管理能力的基本内容。
二、施工企业工程项目财务管理能力现状及评价
目前我国施工企业工程项目财务管理更多关注财务合规控制、财务收支结算和财务表现能力及其结果，而对前期财务策划、过程财务风险识别与控制能力较弱，狭义财务管理模式特征显著。这一模式重点关注收入和成本费用的计量和确认，而对其发生的科学合理性并不直接控制，当风险发生并传递到财务上，发生亏损或未达到预期经营目标时，财务实际已无应对能力。
（一）工程项目财务管理模式评价
施工企业工程项目一般采用项目经理制及财务主管委派制，项目部按工程建设需要设置工程质量部、经营管理部、财务部等部门，围绕合同履约，财务管理以营业收入完成率、营业收入利润率为中心。这一模式存在的主要问题，其一，财务管理的目标不清晰。受招投标的影响，不同项目营业收入利润率客观存在较大差异，以此作为绩效评价的依据，不能真实反映项目部经营管理水平。其二，财务管理未与风险管理较好结合。工程项目存在较多的变更，而对合同的解读、分包及结算等主要集中于经营管理部，在风险管理机制不健全的情况下，往往导致重大财务风险发生。其三，会计管理以合同（标段）为对象，未按分步分项法进行成本费用控制，不能及时揭示和评价工程建设过程中的财务管理问题，会计更多起到核算的职能。
（二）工程项目前期财务策划能力的评价
前期财务策划对确定工程项目财务管理目标及财务风险评估起到重要作用，但诸多施工企业并未建立前期财务策划管理制度，未实施前期财务策划，或者由于成本费用基础管理信息欠缺，财务策划方案不尽科学合理，财务预算方案与实际执行偏差较大，不能对整个工程财务管理起到控制作用。
（三）工程项目建设过程财务风险揭示与控制能力的评价
目前施工企业并未建立起一套有效的财务风险管理机制，在合同履行、变更、新增减工程、分包、结算等流程管理过程中，对可能发生的财务风险未加以识别和揭示，评价其发生可能性及影响程度，财务管理处于工程建设的后端，当与财务管理目标产生重大偏差时，实际已无较好的应对策略。
（四）工程项目收支结算与资金管理能力评价
完整齐备的资料是工程结算的基础，但大多施工企业相关工程量表单填列、监理签证、业主确认与结算等流程管理并不规范，在工程变更情况下，往往发生结算风险。一些工程未结算款大量积累，导致资金困难。
（五）工程项目财务合规控制能力评价
工程财务管理制度包括管理制度的健全性与完整性，以及可操作性和执行的有效性。在制度设计上，目前更多关注财经纪律及相关法规，而较少从企业可持续发展、风险防范和价值创造的角度完善财务制度，如施工过程财务风险的识别与控制；在制度执行上，一些制度不明确、可操作性差，而有一些制度执行不到位或执行不力，如分包合同分级审批及分包结算管理。
三、施工企业工程项目财务管理能力提升措施
施工企业财务管理能力不仅体现为事后合规控制能力，而应在事前、事中嵌入风险管理方法与程序，体现创造价值的功能。前期财务策划，过程风险识别、评估和控制，事后合规控制“三位一体”，才是工程项目财务管理应达到的基本状态。
（一）优化和改进工程项目财务管理模式
一是做好前期财务策划，明确财务管理目标。涉及大量基础工作，包括成本费用项目及控制标准，可能发生重大财务风险，以及财务策划方案审批与执行管理制度。二是调整项目部绩效考核方式，从营业收入完成率（合同完成率）、营业收入利润率评价调整为目标利润完成率主导的绩效考核模式，消除因招投标差异带来的冗余，更多体现管理创造价值。三是拓展会计监督与控制的职能，按分步分项法细化会计核算对象，归集收入与成本费用配比信息，动态评价预算执行的偏离情况，揭示工程建设过程存在的风险。
（二）建立与完善工程项目财务风险管理与内部控制
一是将前期财务策划作为风险控制的基本手段，最终体现为工程财务预算方案，分解到分步分项工程及年度实施计划中，使预算方案具有可操作性，并作为执行和评价的依据。二是针对合同履行、变更、新增减工程、分包、结算等流程管理过程中可能发生的重大重要财务风险，建立相应的内部控制，如合同变更（含变更设计或设计变更），应有分级审批制度及档案管理制度，并动态调整预算控制方案；再如结算，应有结算报警制度，对未结算款项达到一定阀值，明确应采取的对策，而对分包结算，应依据分包合同，在结算依据充分前提下，采用集体联签制，确定支付款项、金额及方式。在流程管理中，针对关键风险点，使财务活动均有相应内部控制。三是建立项目中期综合性财务评估制度。评估目标不仅在于合规性（内部审计），还在于预算编制与执行、合同及变更情况及在建工程财务状况、财务信息传递及风险揭示与评估和应对管理、存在的主要财务问题等，判定其“在控、可控”程度。
（三）规范工程项目财务管理流程