现金经理总结篇1
第一章 总 则 第一条为加强货币资金管理，实行全面预算体制，依据国务院的《现金管理暂行条例》及中国人民银行的《银行结算办法》、《现金管理暂行条例实施细则》，结合本公司实际情况，制定本规定。本规定适用于总公司及各所属企业。 第二条本规定是在全面预算体制下，月份资金计划基础上，对本公司经济业务的所有货币资金的收支进行管理、控制和监督。货币资金包括银行存款、现金以及其它货币资金（外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款、在途货币资金、信用证存款等）。 第三条财务本部和各所属企业财务部负责本规定的具体贯彻实施，并设专职稽核员负责经济业务的收支计划和审核管理工作。第二章 总公司资金计划控制 第四条总公司财务本部负责对总公司资金运作进行“全面计划、整体协调、统筹安排、宏观控制”。 第五条各所属企业必须于每年12月底前将各自下年度用款计划上报总公司财务本部，财务本部于每年底根据总公司下年发展计划及资金情况进行统筹安排，并制订总体资金年度安排计划及季度、月份资金计划，报总公司总经理批准后下达。 第六条各所属企业财务部门负责各自单位的年、季、月资金计划安排和落实，并在实际工作中控制、监督资金计划的执行情况。 第七条总公司各部门、各所属企业借领计划内大额款项，采取“提前通知，积极筹措”的办法。 （一）金额在1000万元以下，必须提前5天通知财务部。 （二）金额在1000万元以上，必须提前10天通知财务部。 （三）在手续齐全的情况下，开信用证须提前3天，改证须提前之大通知财务部，信用证原则上允许改两次。 （四）办理汇票须提前两天通知财务部。 第八条计划外借领大额款项，业务部门或专业公司须办理调整计划手续，经公司总经理批准后交财务部，财务部根据资金情况进行安排、筹集，提前通知期暂定10天。 第九条各部门不按规定的提前期通知财务部，而影响用款，申办部门自负其责，第三章 现金管理 第十条现金的收入、支出范围： （一）现金收入包括：公司经济业务范围内的一切现金收入以及支用款项的退回现金等。 （二）支出范围： 1．职工工资、各种工资性津贴、劳务费，劳保。福利费以及国家规定的对个人的其他支出。 2．出差人员必须随身携带的差旅费。 3．结算起点以下的零星支出。 4．发给职工的各种奖金。 5因采购地点不确定、交通不便。收款对方元银行帐号不能办理转帐结算或对方当地有特殊情况等，必须使用现金结算的。 6．中国人民银行确定的需要支付现金的其它支出。 第十一条以各部编报的、经财务部平衡、公司总经理批准的月度货币收支计划为依据，由财务部进行日常经济业务的现金收支管理，对超计划支出，又元批准计划调整追补支出的，财务部拒绝支付。 第十二条现金收支业务的管理 （一）现金收入的管理 1．无论是否签合同、协议，公司的所有现金收入，经办部门必须连同收款说明书、发票或收据副本等，于收进日（最晚于次日）如数交付财务部，收款部门不得挪作他用，更不准留存于经办部门内。 2业务人员办理业务预借的现金，其未支用部分应连同有关业务凭证（发票或收据支出凭单）送交财务部冲销预借款，不得余款不报，留作他用。 （二）现金支出的管理 1．预算内零星采购，由经办部门开具经费支出报审表（代借款单），写明用途、金额，总公司部门总经理或各专业公司总经理签字后交财务本部总经理或专业公司财务经理签批后办理，稽核员按预算审核。 2．预算内经常性费用支出（办公费、小额招待费、市内交通费等），无预借款直接报帐的，由指定经办部门开具费用支出凭单，写明用途，经总公司部门总经理和专业公司总经理签字，连同发票或收据交财务部稽核员审核后，交财务部经理签字办理。3．预算外或超预算支出，由经办部门提出书面申请，按全面预算管理办法执行。 4，业务部门借领现金（不包括差旅费借款），必须在15天内报帐，对逾期末报的通知该部门报帐或追回现金，必要时停办该部门现金借领业务。试工人员不许借款，由该部门经理代借。 5业务人员出差借款5000元以上的差旅费时，不得付给现金，可开出支票转入其个人信用卡中（不能使用信用卡的城市例外）。第四章 银行收支结算管理 第十三条根据中国人民银行规定，本公司目前采用银行汇票、商业汇票、汇兑、支票、委托收款等结算方式，在国际贸易业务和对外经济合作业务中采用信用证结算方式。 第十四条银行结算资金管理 （一）银行结算收入的管理。 1通过银行转来的非支票结算方式的营业收入凭证，财务部转交业务经办部门，由经办部门填写收款说明书，并附有关凭证，交财务部稽核员审核后，由主管会计办理有关手续，并进行会计处理。 2．由银行转来的与其他单位及本公司所属企业的往来款的单据，收到后交经办部门，经办部门填写收款说明书，附带结算凭证，交财务部稽核员审核，交主管会计处理。 3．业务部门收到外单位开具的支票，连同有关凭证、收款说明书，送交财务部，由稽核员审核，交银行出纳员于当日送交银行并作会计处理。 4．信用证结算按我公司（迸出口业务财务管理规定）中的有关规定办理。 （二）银行结算支出的管理 1．根据合同、协议的规定，由业务部门申办的对外投资、对内贸易等需要银行办理汇票、电汇、银行本票等方式支出时，由经办业务部门填写经费支出报审表，交财务部稽核员按计划项目审核用途后，交财务部经理签字。需签报本公司领导的，由财务部签署意见后签报。 2日常采购物资或支出费用领用支票按预算报财务部审批。 3严格控制签发空白支票，如因特殊情况确需签发，必须在支票上写明收款单位名称、用途、签发日期和规定限额，在银行规定开空白支票范围内才可以开出。 4．专设领用空白支票登记簿，由领用人签字。逾期一周未用的空白转帐支票要及时交回财务部。财务部根据空白支票登记簿，对逾期末交的空白支票进行查询。 5．一个部门已领用三张支票，不按规定时间报帐，财务部书面通知该部门启行查询，一周内仍无反馈，财务部门停止对该部门签发新的支票。第五章 报帐销帐 第十五条各部门预借的支票，结算款项业务处理完毕，应及时执有关凭证（发票或收据、支出凭单等）在一周内到财务部报帐销帐。 第十六条为贯彻经济责任制，报帐采取上级审签办法，即：总公司业务人员报帐，属预算内支出，由部门总经理审签，报财务本部按权限审批；属预算外支出，均须报总公司主管财务的领导审批。部门总经理报帐由总公司分管领导审签，总公司副总经理报帐由总公司总经理审签。 第十七条应付现金的金额在2000元以上的报帐，原则上以支票转入报帐人信用卡内。第六章 附 败 第十八条本规定由财务本部负责解释和修订。
现金经理总结篇2
摘要随着经济的全球化与高速发展，企业集团化已成为现代企业发展的必然归属。现代企业管理已不再是对单一企业的管理，而是对集团企业的全方位管理。本文首先介绍企业集团及企业集团的财务体制，然后阐述集团公司资金集中管理模式。最后，本文结合广州地铁的实际案例，从实务角度提出关于企业集团实施资金集中管理的建议。
关键词企业集团资金集中管理广州地铁
纵观国内外大型企业集团的发展历程，要提升企业集团资金管理的水平，实行资金集中管理是必由之路。通过建立资金结算中心集中管理资金，充分发挥资金集中管理优势，有利于提升企业财务管理水平，增强企业竞争力。
一、企业集团与财务体制
企业集团是以产权为主要联结纽带，以母子公司为主体，以一定的经济实体为核心，通过投资和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业单位共同组成的具有多层次结构的非企业法人资格的经济联合体。企业集团相对于单一企业组织具有以下优势：节约交易费用；扩大经营边界；降低资金成本；增强竞争实力。
集团财务体制的建立是一个涉及集团内部各个层面的具有战略意义的问题。财务体制的合理有效与否，不仅关系着企业集团整体财务目标与各层级财务目标的协调性与一致性，也关系着财务资源以及各项经济资源配置与运行的高效性和有序性。集团财务体制的设立必然涉及财务管理相关权利的分配，而如何把握权利配的“度”，始终是集团财务管理面临的难题。根据财务管理决策权的集中程财务体制一般有三种模式：集权模式、分权模式、集权分权相融合的模式。实践证明，将集权与分权相融合的财务体制模式能够在很大程度上综合集权模式和分权模式的优势，克服两者的弊端，尤其对于在组织结构上采取事业部制的集团应当是一种较为理想的财务体制模式。
二、实现资金集中管理的主要模式
目前在国际上，大型的跨国企业集团都是借助现代信息技术手段，通过资金集中管理的方式，以随时监控企业集团内部资金的流动和财务状况，并充分发挥资金的整体优势，实现企业集团整体经济利益的最大化。就我国企业集团而言，目前在资金管理方面存在诸多问题，资金管理水平也与国外集团的差距很大，加强资金集中管理显然是势之所趋。资金集中管理的模式通常分为以下几种：
（一）监控型资金管理模式
监控型资金管理模式是指在保持各下级单位当前资金业务处理模式不变的情况下，集团总部通过构建银企直联平台，实时从银行获取下属单位银行账户的资金运营状况，对各下级单位的资金运营状况进行有效监控的管理模式。这种模式是大部分企业集团在进行资金集中管理的初期由于经验和岗位组织建设不完整的情况下所选择的管理模式。在这种管理模式下，在集团总部搭建银企直联平台，实时从银行获取各单位银行账户的资金头寸、交易明细、资金流量等关键信息，进而进行集团资金业务的分析。这种资金管理模式的最大缺点是无法对集团内的沉淀资金进行调配，无法提升资金集中管理的效益。
（二）统收统支模式
统收统支模式是指取消集团下属企业在银行开设的银行账户，由集团在银行开设统一的银行账户，同时各下属单位在资金结算中心开设内部账户。下属企业对外的所有资金收付款业务由集团总部的外部银行账户统一对外收付，即一切现金收入直接进总部账户，一切现金支出也通过集团财务部门支付，现金收支批准权集中在总部经营者或其授权代表手中。统收统支模式下，集团就最大程度的减少了银行账户的开户量，同时有助于提高资金流转效率、减少资金沉淀、实现集团全面收支平衡；但该模式不利于调动各层次开源节流的积极性和经营的灵活性，也有碍集团经营与财务活动效率的提高，同时，这种模式下，企业的资金结算无法满足银监会的账户实名制要求，存在一定的政策风险。
（三）资金划拨模式
资金划拨模式是指集团和所属企业均在外部银行开设外部账户。集团开设银行总账户，下属单位开设银行子账户，并建立相应的隶属关系，各下属单位授权将银行账户纳入集团结算中心集中管理。同时各下属企业在资金结算中心开设内部账户。下属单位银行子账户的资金，定时或实时转入集团总账户，并记入各单位内部账户；企业对外支付款项时，进行资金下拨业务申请，集团结算中心审批通过后，资金首先由集团总账户将资金转入企业外部账户，然后由下属单位自行负责将资金从企业外部银行账户完成对外支付。根据企业外部账户开设的个数不同，可分为单一账户模式和收支两条线模式。当前，大部分集团在采用划拨型管理模式时，都是采用收支两条线的账户开设模式，结合集团的资金预算，进行业务上划与下拨。
（四）集中结算型模式
集中结算型资金管理模式是在集团内，通过一定的资金归集方式，实现集团内沉淀资金从各下属单位全额或部分集中到集团总部，对集团内资金的收支结算、业务审批、预算控制、资金的筹措和调剂、信贷业务等进行完全集中处理的一种资金管理模式。在这种管理模式下，集团需要成立专门的资金管理机构如集团结算中心，在集团总部搭建统一的资金管理平台，实现对整个集团内资金业务的处理。整个支付过程都是由集团结算中心来负责完成，不需要企业来控制。在这种管理模式下，集团结算中心的业务量就比较大。对集团结算中心的服务效率提出了一定的要求。
当前大部分企业集团采用的是资金划拨或集中结算型模式。当然企业集团还应根据自身所处的行业、资金管理要求以及企业的发展阶段，选择相应的资金管理模式。
三、资金集中管理在广州地铁的具体运用
（一）实施背景介绍
以广州市地下铁道总公司（以下简称“总公司”）为例，总公司成立于1992年，主要从事轨道交通建设，运营，广告、通讯、商贸等附属资源的经营，地铁沿线地块房地产开发以及地铁设计、地铁学校等相关业务，形成了综合性较强的企业集团。在实施资金集中管理之前，公司集团主要存在如下情况：
一是资金运作不够透明，财务风险高。企业集团由于缺少专门的、统一的、集中的资金管理系统，各下属单位涉及的各个开户银行各自管理、各种业务对资金流动的影响没有形成关联在一起形成完整信息，缺乏及时、有效监督。
二是资金分散，缺乏调剂。一方面账户分散，数量多，加大账户的管理难度与资金的监控；另一方面，部分单位资金出现缺口，部分单位则资金出现富裕，但由于分散管理，又无法利用，导致整个集团公司的资金成本上升，资源极大浪费。
为解决上述问题，进一步提高资金的管理效能，强化内控与风险防范，总公司于2009年开始实行资金集中管理。
（二）总公司的具体做法
1．根据总公司自身业务特点及管理要求，并结合上述几种资金管理模式的优劣，公司采取了“集中结算型模式为主、其他模式为辅”的资金管理模式。
2．借助必要的信息技术，并与现有的集团财务管理系统对接，构建了总公司的资金管理系统平台（以下简称“资金系统”），实现了整个企业资金的集中管理。
3．总公司确立“以安全性为前提、以效率为导向、以效益为重点”的管理目标，实行资金集中管理。
（三）实行资金集中管理后的效果
1．规范了总公司及下属单位资金管理制度和流程。总公司根据资金集中管理的需要，制定了《账户集中管理办法》、《资金集中结算管理办法》、《资金计划管理办法》和《信贷融资管理办法》，推广和应用至全公司及各下属单位。总公司及下属单位确立了统一的资金管理制度和流程，为总公司实行标准化资金集中管理提供了条件。
2．进一步提升了资金管理安全性。总公司建立集团资金池，实现了资金的实时归集和实时拨付，将各下属单位分散在各个银行的资金实时归集至总公司资金池账户。按照分级授权审批流程，依据抓大放小的原则，总公司对各成员单位大额资金支付进行分级授权审批，通过资金系统固化了审批流程。3．实现了资金使用效率的提高。总公司将分散在各下属单位资金集中后，可进行总公司范围内资金余缺的调剂，有效的降低了总公司范围内“高存款、高贷款”的局面，节约了大量的贷款利息，这也是实行资金集中管理后经济效益最直接的体现。
四、企业集团实施资金集中管理建议
根据企业集团与其财务体制的特点，结合各种资金集中管理模式的优劣，以资金集中管理在广州地铁的具体实践与应用为背景，对我国企业集团实施资金集中管理提出建议：
（一）完善法人治理结构，强化集团总部地位。由于我国许多企业集团都由国有企业改制而成，每个子公司都控制资源。这种通过行政手段连结在一起，而非通过产权纽带连结在一起的企业集团，这样导致集团总部对子公司的控制力有限。因此，我国企业集团应尽量完善当前的法人治理结构，即不断完善集团股东会、董事会、监事会、经营者、员工利益相关者彼此之间关系的监督与制衡机制，通过集团制定发展战略，经营战略和财务战略，并以企业的形式明确母子公司经营者的受托责任和必须遵循的行为规范，由此才可以为资金集中管理的规范运作奠定良好基础。
（二）加强财务集中基础工作。首先，根据企业集团自身的财务体制，选择相应的资金管理模式。其次，应对银行账户和结算流程实现规范化管理，即对成员单位的账户设置、用途等进行统一，对账户进行清理等。最后，采用统一的会计科目、核算方法等，以提高各成员单位报表的一致性和可比性。
（三）完善资金集中管理各项制度。加强制度约束机制，完善资金内部管理制度。完善、科学的集团资金管理体制会对企业集团整体的持续发展提供强有力的资金支持和保障。企业集团应逐步建立包括结算、账户、资金支付审批、票据、信贷融资、资金预算与计划等方面的制度，为企业集团资金集中管理提供制度上的保障。
（四）提升资金集中管理信息技术水平。“工欲善其事，必先利其器”，企业集团要更好地实现资金集中管理，必须提升其资金集中管理信息技术水平。企业集团应选用国家认可的资金集中管理软件，并实现与其他财务软件实现接口，提高财务处理效率。
（五）加强相关人才的培养与储备。我国企业集团在加强财务集中基础工作、完善资金集中管理各项制度、提升资金集中管理信息技术水平的同时，要更加注重加强相关人才的培养与储备。“资金集中管理要成功实施，必须培养一支高素质的财会人员队伍”。资金集中管理的实施过程，也是锻炼和培养财务人员的过程，这对各级财务人员的业务水平、人员素质提出了更高的要求。
（六）加强与金融机构合作，促进管理模式创新。企业集团资金集中管理工作离不开与金融机构特别是银行的合作，甚至银行已成为企业集团资金集中管理必备的工具。但企业集团加强与银行的合作不是盲目合作，而是要选择在资金集中管理方面具有一定经验、支持企业集团业务发展、具有先进结算网络或技术、能满足企业集团资金集中管理需求的银行作为合作伙伴。只有这样企业集团资金集中管理的效果才能显现，合作的水平才能不断提高，企业集团资金聚集的优势才能充分发挥。
参考文献：
[1]邓科.集团企业资金集中管理研究-基于DK集团公司案例分析(硕士论文).保存地点:成都.2008.
[2]范德建.完善我国企业集团资金集中管理的对策(硕士论文).保存地点:南昌.2009.
现金经理总结篇3
首钢财务管理工作，适应结构调整新形势，运作资金管理新模式，构建并实施资金集中管理体系，为战略结构调整各项事业奠定了坚实的资金后盾，取得了巨大的经济效益和社会效益。
一、课题的提出
（一）适应首钢战略结构调整的需要
2005年首钢改革与发展迎来了新的机遇。2月18日，国家批复首钢实施《压产搬迁、结构调整和环境治理方案》。依据实施方案，首钢在北京地区落实压产搬迁、筹划总部经济，同时按照减量化（Reduce）、再利用（Reuse）、再循环（Recycle）的循环经济理念在北京顺义和河北曹妃甸地区承建搬迁载体。
如何在“上游制约、金融监控、市场动荡”的不利环境中有效地缓解资金收支不平衡的矛盾，渡过阶段性资金供需差异变化的困境，实现“生产经营、项目建设和总部经济”三驾马车的齐驱并进，关键在于适应结构调整新形势，运作资金管理新模式，构建并实施资金集中管理体系,为战略结构调整各项事业奠定坚实的资金后盾。
（二）提升首钢资金管理水平的需要
多年来，首钢一直致力于探索适合自身发展的资金管理模式，资金管理理念不断更新，资金管理水平不断提升，有效地保证了首钢改革与发展的各项资金需求，但与国际先进企业资金监控、资金调度、资金效能相比，仍然存在很大的改进空间。
二、首钢资金集中管理的框架体系及基本思路
按照结构调整资金需求，以资金全面预算为监控依据，以资金结算平台为监控手段，整合一业三地资源与资金，围绕“资金集中”管理主线，重点实施“五个方面资金集中”，即：采购资金集中管理、货币收入集中管理、外汇资金集中管理、融资资金集中管理和投资资金集中管理；全面落实“五项保障措施”，即：人力资源保障、全面预算保障、系统监控保障、资金结算保障和配套制度保障；深入挖掘内部资金，合理引入外部资金，科学统筹平衡资金，发挥资金规模优势，提高资金运作水平，实现首钢公司全面协调与可持续发展。
三、主要内容及基本做法
首钢资金集中整体化管理，遵循“集中资金所有权不变，分子公司经营权不变”的资金集中原则，本着“集中调配、统一结算、有偿使用”的资金使用价值最大化原则，在保证首钢简单再生产资金的前提下，优先保障首钢结构调整时期重点项目资金投入。为了确保“资金集中”管理效能，重点实施了五个方面的资金集中管理，全面落实了五项保障措施。
（一）五个方面资金集中
1.成立供应财务中心，实施采购资金集中管理。
根据一业三地生产经营和战略资源控制需要，对北京、迁钢、首秦“资源采购业务”进行整合，成立了供应财务中心，下设“三地供应”资金管理小组。资金管理人员通过eRp系统，进行采购到货、耗用、结算、库存等情况的实时监控。
2.成立销售财务中心，实施货币收入集中管理。
按照公司钢铁业集中整体化管理部署，成立了销售财务中心。销售财务中心通过对销售策略、销售地区、销售产品、销售渠道的集中管理，实现集团销售收入最大化、销售构成合理化和销售地区差异化。
3.规范进出口结算程序，实施外汇资金集中管理。
一业三地生产格局形成以后，首钢对进出口业务进行了梳理，规范了出口收汇回流资金、进口矿石支付资金、费、港杂费等各项外汇资金的结算程序，明确迁钢公司、首秦公司进出口业务纳入首钢总公司集中管理范围，明确各单位权利义务及往来关系，逐步完成了集团外汇资金的集中管理，实现了外汇资金收支的最佳平衡，有效地减少了汇兑损失。
4.改变融资模式，实施融资资金集中管理。
现代企业的跨越式发展离不开财务杠杆的强劲支撑。首钢集团作为跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的钢铁联合体，更需要借助金融机构（主要是银行）、供应商、客户等外部资源筹集结构调整进程中的各项资金。在规模效应作用下，实施融资资金集中管理，以集团名义进行统筹融资，不仅可以获得更为有利地“资信评级”，而且可以获得更为广泛的“战略支持”，同时也有效地避免了集团单位自主融资给企业发展带来的金融风险。面对巨大的资金需求和难得的发展机遇，2005年首钢集团及时改变融资模式，积极推行并实施融资资金集中管理，主要包括银行授信、银行贷款、承兑汇票贴现、担保四个部分的集中管理。
5.明确投资权限和审查制度，实施投资资金集中管理。
在内部投资资金方面，健全了内部投资项目概算审查制度，实施内部投资项目总公司经理办公会或董事会集体决议制度，由总公司计财部组织集中审核。
在对外投资（外部投资资金）方面，根据总公司对外投资管理办法，对集团对外投资增加了补充规定：集团二级法人对外投资决策权以300万元为限，300万元以上对外投资需报总公司审议批准。
（二）五项保障措施
1.创新财务人员管理模式，提高人员素质，为实施资金集中管理提供人力资源保障。
经公司批准，2005年公司创新了财务人员管理模式，变更了集团单位财务人员隶属关系，将其劳资关系全部调入总公司计财部，实行财务人员的集中管理，相应成立了5个处级派驻站和13个科级派驻站。同时，对子公司和独立厂实施财务主管派驻制。
2.完善资金全面预算管理体系，为实施资金集中管理提供全面预算保障
主要包括两个部分：
一是钢铁业资金预算的高度集中管理。钢铁业资金预算高度集中管理以总公司计财部为管理主体；以总公司资金结算平台为管理工具；以钢铁业“资金平衡预算”和“现金流量预算”为管理依据，以“统收统支、以收定支”为管理模式，以新钢、股份、总公司、迁钢、首秦以及即将建成的首钢京唐公司组成不同管理口径的编制范围。
二是子公司独立厂资金预算的分权集中管理。首钢集团钢铁业以外的子公司独立厂资金预算采取分权集中式管理，即在充分尊重子公司独立厂“资金收支需求”的基础上，依据科学、合理的原则，核定资金预算，体现资金的分权管理；资金预算制定后，由总公司资金结算中心统一监控调拨，体现资金的集中管理。
三是利用eRp系统强大的管理功能，为实施资金集中管理提供系统监控保障。
四是借助网络技术，建立集团资金结算平台，为实施资金集中整体化管理提供资金结算保障。
五是修订完善集团资金管理制度，为实施资金集中管理提供配套制度保障。
四、取得的效益和效果
（一）经济效益
实施资金集中管理以后，经济效益显著，具体可概括为：一个降低、两个提升、三个确保。一个降低，即降低了集团资金使用成本；两个提升，提升了首钢资金的使用效率及融通能力、提升了首钢集团核心竞争能力；三个确保，确保了“一业三地”生产经营的资金需求、确保了结构调整项目资金需求、确保了公司可持续发展的资金需求。
（二）社会效益
首钢资金集中管理体系，获取经济效益的同时衍生了切实的社会效益。
1.为首都奥运规划和国家区域经济调整做出了贡献。
首钢通过实施资金集中管理，有效地保证了压产搬迁、结构调整和改制划转进度，以实际行动为“绿色奥运、人文奥运、科技奥运”做出最大支持，同时也缓解了北京市水源匮乏、电力吃紧和环境治理压力，为北京建设“国际化大都市”作出了贡献。
通过实施资金集中管理，工艺先进化、流程紧凑化、装备大型化的曹妃甸首钢京唐钢铁基地和首钢顺义冷轧基地建设资金得到了优先保障，结构调整进程不断推向纵深，在落实国家“冶金布局调整、淘汰落后产能、整合优势资源、实现京冀互动、发展环渤海经济圈强势经济”部署中，逐渐显现出中流砥柱的作用。
2.为集团企业探索总部经济模式下的资金管理开辟了新路。
经济全球化时代到来，产业结构升级、城市功能转型、区域经济合作，促使总部经济成为主流。首钢实施的资金集中整体化管理体系，是首钢结构调整和总部经济管理模式相结合的管理创新，顺应了我国经济运行趋势，激活了资金的“流动性”和“集约性”，为其他企业、尤其是集团企业“总部经济”模式下的资金管理开辟了新路。
3.为同类企业搬迁进程中的资金管理提供了借鉴。
现金经理总结篇4
关键词：资金集中管理基建企业
中图分类号：F234
文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2016）01-152-02
基建企业是指在公路、铁路、机场、通信、水利、供电等为社会生产和居民生活提供公共服务领域，从事基础设施建设的企业。基建企业具有生产地点分散、覆盖面广、工程造价高、施工时间长、施工工艺复杂、人员流动性强、生产标准化程度低等特点。受生产经营特点影响，一般情况下，基建企业中标一个项目，要根据工程施工需要在项目现场开立临时银行账户，工程项目越多，银行账户越多。这种现状，一方面使资金分散并大量沉淀在成千上万的银行账户中，造成资金使用效率低、周转速度慢，难以发挥资金的规模效应和内部余缺调剂作用，加大了财务费用支出；另一方面，由于资金信息不能实时动态掌握，资金流向与控制一定程度上存在脱节现象，资金运作环节缺乏有效监控，资金协调、调度难以实现，决策信息收集成本高、准确度低。采取资金集中管理，提升资金应用效率，是建筑类企业集团必须采用的管理模式。
一、资金集中管理相关理论
资金作为企业生产运营的关键要素之一，有狭义和广义之分。狭义的资金，指会计上的现金及现金等价物；广义的资金指包括货币资金在内的一切金融资源，如银行授信、负债规模、金融货币结算工具等。资金具有稀缺性、流动性和规模效应性三个特征。陈小悦等（2006）认为，在企业内部，资金是与现金功能完全相同的内部虚拟货币或虚拟现金，其功能是内部交易的计价和支付手段；在企业与企业外部的任何利益主体进行交易时，也就是在企业对外交易中，企业资金即现金。
企业集团不同组成单位的资金需要流通和配置，为了完成项目，企业集团可以在外部市场融资，也可以通过集团内部资金调剂方式融资。为了高效地使用企业集团内部资金，集团需要统筹资源配置，这种企业集团内部的资金调剂和资源配置，就是企业内部资本市场。经济学家阿门・阿尔奇安（1969）认为，内部资本市场存在的关键是企业规避项目信息披露问题，公司总部在监督方面可以取得更好的成绩。邵军、刘志远（2006）认为企业集团内部资本市场有缓解融资约束的功能。集团总部外部融资效率高于企业集团成员，总部外部融资后能够在集团内部进行效率较高的配置。随着成员企业数目的增加，内部资本市场融资效率将进一步加强。
二、我国企业集团资金集中管理主要模式
主流的企业集团资金集中管理模式可分为报账中心、结算中心、财务公司和司库四种。需要说明的是，上述四种模式只是为了理论研究的方便而进行的分类，在国内企业资金管理实践中，由于政策以及企业管理实际需要等因素的影响，这四种模式的边界并不十分泾渭分明，各种模式在企业的不同发展阶段会出现交叉、相同的技术手段也会在不同的模式中出现等现象。
报账中心模式实质上就是通过母公司财务部对一切现金收付活动统一报账、统一收支，是一种资金高度集中的管理模式，母公司财务部实质上就是报账中心的操作实体。报账中心模式根据资金支付方式的不同，可分为统收统支和拨付备用金两种方式。统收统支方式是指企业集团的所有资金收支业务均集中于集团总部，成员单位不独立开设账户。拨付备用金方式是集团总部拨付成员单位一定金额的备用金用于资金支付，待资金支付业务发生后，持单据到公司总部办理报销手续，并补足备用金，资金收入集中于集团总部。报账模式一般适用于规模较小、地点集中的非独立核算分支机构使用，对规模较大、经营地点分散、独立法人机构不适用。
结算中心是集团内部设立的不具有独立法人资格的独立运行职能机构，负责办理各成员单位之间资金往来结算、资金调拨等业务。资金结算中心是企业集团引入银行机制对集团成员单位实行资金集中管理的一种模式，它将银行的管理机制引入企业内部，使企业集团闲置的货币资产化，生息的资本社会化。资金结算中心主要具有实时监控、调配资源、业务结算、集中数据四项功能。它具有三个特点：成员单位财务独立核算，拥有独立的银行账户，具有资金的经营权和决策权。也就是说资金虽然集中于资金结算中心，但资金的所有权和使用权仍属于成员单位；资金结算中心以总部的名义开立银行账户，用于归集成员单位资金。成员单位在结算中心开立内部虚拟账户，用于内部结算、计息、借贷，实施收支两条线的集中方式；集团总部制定统一的资金管理政策和业务流程，对资金统一计划、统一结算、统一筹融资、统一调度、统一考核。
财务公司“以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构”。它是经过银行监督管理部门审核批准，作为企业集团的独立子公司设立的，除具有部分银行职能外，还具有企业理财职能。财务公司将市场化的企业间或银企间关系引入企业集团内部，各成员单位具有相对独立的资金支配权，财务公司代行企业集团总部的资金控制职能也是建立在独立企业间的独立经济基础之上的。财务公司主要具有结算中心、融资中心、投资中心、数据中心等功能，属于高度分权的资金集中管理模式，适用于相对成熟的大型企业集团。
司库是企业集团以资金集中管理为主线，借助商业银行现金管理服务和网络通信技术，对各地分子公司的资金进行实时监控、统一调度和集中运作的一种资金管理模式，国外的司库管理主要以现金池管理和净额清算管理为手段。司库一般具有战略制定、多元化筹融资、资金集中管理、结算集中管理、全球资金池管理、资金风险管理、信息系统集成职能，除战略制定职能外，其他职能多借助财务公司平台得以实现。战略制定职能一般由集团总部执行，多元化筹融资功能既可通过财务公司发行债券、同业拆借等方式实现，也可通过借助集团总部的银行信用发行企业债券等方式实现。司库具有高效便捷、降低对外融资和汇兑成本、提高外汇管理能力的特点，适合于跨国企业集团和有较多外汇资金结算业务的大型企业集团运用，属于相对集权的资金集中管理模式，是现阶段企业集团进行资金集中管理的较高阶段。
三、建筑类企业集团资金集中管理优化方案
组织架构方面，在集团总部层面成立财务公司作为统一的集团资金集中管理平台，借助现金池业务，统一集中存款、统一结算、统一筹融资、统一信息平台、统一风险管理；在成员单位层面按集团财务核算和会计报表信息系统的树形结构和行政管理层级，相应成立一级和二级资金管理中心，按总分账户方式，分级授权管理，逐级集中资金，为达到与财务核算系统、会计报表系统、预算管理系统等业务信息系统的集成打下基础。
信息平台方面，从系统功能和系统框架两个方面进行优化。在系统功能上按会计核算实体建立分级操作的分布集中式数据库模式，覆盖所有单位、所有业务，与网上银行系统直联，实时联动，实时监控；制定统一的业务标准和流程，并以系统的方式进行固化。在系统框架上，在原有业务模块上增加账户管理、封闭结算、核算对账、银企直联三个子模块，同时增设资金管理分析功能模块，提升数据集中后的决策分析作用。
账户管理方面，对各单位账户实行“统一审批、收支分设、分类管理”管理模式，同时借助电子银行系统实现账户日终余额自动上收、透支自动补平的零余额控制目标。将成员企业账户根据性质不同分为一般管理账户、封闭管理账户和例外管理账户，实行分类管理。一般账户管理适用于不受限银行账户，保留原有收支两条线的集中模式，通过合作银行现金池业务实现账户日终余额自动上收、透支自动补平的零余额控制目标。封闭结算账户指成员单位在财务公司开立的，用于内部单位关联交易结算的专门账户，该账户实行主动收款方式，零余额管理。例外管理账户是指资金受业主监管不能进行划拨的银行账户和偏远地区的受限账户，分别采用合作银行名义现金池业务和自行管理、定期检查的管理方式。
结算管理方面，内部结算采用主动收款的封闭结算方式，对外支付按预算分级授权审批支付，超限额资本性支出由集团总部审核批准。采用合作银行的集团业务办理所有结算业务，即成员单位在合作银行开立的银行账号作为财务公司结算业务的专用账户，与财务公司的内部账号建立固定的对应关系，两个账户实时联动。通过这种手段，既借助商业银行的网络技术、专业手段和便利的银行网点实现了资金的不落地结算，也解决了财务公司由于没有清算行号带来的内部账号无法对外使用的问题。
要素管理方面，提出将资金要素按收付实现制采用层级分类的方法，划分为若干类别和级次，与会计科目要素、现金流量表要素、资金预算要素的设置统一编码和确定标准，并以系统化方式予以固化，自动生成会计凭证和现金流量表，达到与其他信息系统的集成。
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现金经理总结篇5
资金管理是集团企业财务管理的核心问题，如何统筹使用集团资金，降低资金成本，合理控制资金风险是现代集团企业迫切需要解决好的重要课题。
一、集团企业资金管理的特点
资金管理是集团企业管理的一项核心内容。围绕企业生存、发展、获利的很多问题都和资金管理密切相关。为了获得更多的资金用于企业的发展，向银行贷款几乎是每一个企业的必经之路，但银行贷款的利息却又使企业的财务费用急剧上升。即便是股份制企业，也可以通过公开市场筹措到大量资金，但是面对资本市场，却仍然存在一个投资回报的问题。企业如何通过资金管理使资金的循环和周转顺畅、迅速，进而提高资金的使用效率，是财务管理者所普遍关注的问题。由于企业集团规模扩大，或下属企业独立核算等原因，资金往往处于分散管理状态，这种资金的分散管理给企业集团和下属单位之间进行统一的资金调度带来了非常多的问题。因此，针对企业现存的资金管理中的问题，迫切需要建立起资金的集中统一管理体系来平衡自有资金和借贷资金之间的关系，是企业面临的一大课题。如果能将每个业务部门乃至每一笔业务的资金占压成本量化，无疑将大大地增强绩效考核，同时可以给企业的决策层提供更为科学的决策依据。要达到上述管理要求必须加强资金的管理和监督工作，真正做到“资金流到哪儿，管理就跟到哪儿，资金流到哪儿，监督就加强到哪儿”，把当前企业管理工作的着力点放在强化企业的资金集中管理和监督上，确立起“企业管理和监督以财务管理和监督为中心，财务管理和监督以资金管理和监督为中心”的管理理念。
随着集团企业的发展，当企业规模快速膨胀，生产经营所需资金量快速增大时，就必然需要一个专业的组织来统筹资金的运作，这时就需要一个与集团财务部相对独立的职能部门来承担这项工作。为此，很多企业都成立了专门的资金管理部门，采用一定的资金管理模式来对整个集团的资金进行管理。由于现代企业经营环境的快速变化，企业资金管理模式也必须依据企业战略发展方向和市场变化的要求及时调整，以满足企业战略发展的需要。
二、集团企业集中资金管理的目标和层次
（一）集团企业资金管理的目标
资金管理是集团企业财务管理的核心，因为财务管理是以现金收付能力为标志的。在资金管理中，管理者是通过对现金流的监督、控制和预测，实现对企业主要经济活动的安排和控制。如果企业拥有太多的现金，则会丧失投资机会，因而其机会成本比较大；反之，如果企业拥有资金太少，则会使企业持续经营受到威胁；或者使企业偿债能力风险加大；或者使企业信用受到损失。
因此，集团资金管理的基本目标就是保持与经营相匹配的适度资金，保持现金资产和负债在期限、币种、利率上有一个合理的结构。
（二）集团资金管理的不同层次
集团企业对资金的管理可以分为三个层次：
第一个层次，是资金集中监控。这个层次的主要工作目标是实时掌握整个集团的资金动态情况，监控重大、异常资金调动。这一层次是资金管理的基础和起步阶段，利用信息系统，建立资金集中监控体系，通过这一系统可以把整个集团的资金动态情况及时地显示在集团有关领导面前，成为集团企业进行资金决策的重要依据。
第二个层次，是资金统一集中结算管理。这个层次的主要工作目标是实现资金预算控制，实现资金统一集中结算管理，减少实际资金流动，提高资金周转率。在这个阶段里，建立统一的、跨银行的集中结算平台，与银行网银系统对接，实现资金的集中上收，根据预算自动下拨和内部自动转账。资金预算管理、资金结算系统与资金集中监控系统配合使用，发挥对集团资金管理更大的效用。
第三个层次，是统一理财结合风险管理。这个层次的主要工作目标是实现集中理财管理和统一风险管理。理财工具和风险管理方法随着社会金融环境的变化会不断丰富，票据贴现、信贷管理、授信管理、证券投资、资产置换等是目前集团企业能使用的常用理财手段；资金集中监控、资金头寸分析、缺口分析、投资组合管理、信贷风险管理等是常见的风险管理方法。
三、集团企业资金集中管理的不同模式
资金集中管理模式的选择实质上是集团集权管理还是分权管理策略的体现，是根据行业特点和集团资金运行规律决定的。
资金管理集权和分权的程度是资金管理中的基本策略问题，高度集权的资金控制策略，对资金的集中控制和统一调配较好，但不利于发挥下属公司的积极性，在资金上过分依赖集团总部，若配套措施不到位，可能影响资金的周转速度，影响企业对市场变化的应变能力。较低程度的集权控制策略，有利于调动成员企业的积极性，但又存在造成资金分散、资金使用率降低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点。对于多元化经营的集团企业，或现金流不十分稳定的行业，或刚刚开展资金集中管理工作，为了使经营能正常进行往往采取集权程度较低的资金集中管理策略。
总之，不同的集团企业只有根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度，选择适合的资金管理模式，才能使企业的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。根据管理的集权与分权的程度不同、行业的资金运行规律不同，资金管理大致可划分为以下几种模式：
（一）集中监控模式（见上图）
在这一模式下，成员单位定期上报资金调度表或者采用技术手段搭建一个跨银行的资金集中监控平台。集团总部对下属公司的资金管理不干预，在资金使用和用途上，给下属公司较大的自，自主安排流动资金总量，分配不同的流动资金所占比例，自主决定购买与公司经营有关的固定资产。然而，集团总部对下属公司的资金借贷规模和负债比率要严格控制，主要是为了控制下属公司的负债风险，控制企业的金融风险。下属公司借贷有两种方式，从集团总部借贷或者经集团总部批准，按计划向商业银行贷款。下属公司不能私自从外部商业银行借贷。
（二）统收统支模式
统收统支模式是指企业的一切资金收入和支出都集中在集团资金管理部门，各下属成员单位或子公司均不单独在外部商业银行设立账号。资金的使用权、决策权和融资权（资金的“三权”）均掌握在经营者或者经营者授权代表的手中，资金的“三权”高度集中。这种资金管理模式的优点是：便于经营者或者经营者授权代表掌握企业资金的收支平衡、提高资金的周转效率、减少资金的沉淀、控制资金的流出量，但是不利于调动下属公司或机构开源节流的积极性，降低下属公司或机构的应变能力，降低集团总部整体经营活动效率和财务的灵活性。
同时，采用统收统支模式存在一些难以克服的缺点：首先，在完全的统收统支方式下，资金的收付转都需要委托集体结算中心进行，结算中心因此而聚集了大量的工作，形成支付瓶颈，尽管通过使用计算机系统会在一定程度上提高工作效率，但事物的本质没有变化；其次，在许多实际情况下，集团下属的具有独立法人资格的成员单位必须对外保持完整的形象。如对外支付增值税时就必须填写自己在税务申报登记时所填写的自己的独立账号。另外，所有经营活动都通过一个集中账户来进行，对资金主账户也增大了许多连带风险。
（三）现金集合库模式
“现金集合库（Cashpooling）”是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应记账规则组成的。
实际上，集团总部和其下属成员单位均为独立的法人时，双方均在商业银行开立实际账户，集团账户交结算中心或财务公司管理，作为结算业务主账户或称一级结算账户，集团下属单位开立的账户作为二级结算账户，资金在开立的两级结算账户之间由协作的商业银行或者由结算中心根据自己的需要或约定进行的上收和下拨。集团总部为其参加集中结算的下属成员单位在集团结算系统中建立对应的内部结算账户，用以记录一二级账户之间的债权债务关系。
在下属成员单位从系统外收款时，资金经过二级账户上划到一级账户，集团结算系统增加该二级账户对应的内部结算账户余额；在下属成员单位向系统外付款时资金经过一级账户下拨到二级账户，集团结算系统减少该二级账户对应的内部结算账户余额；二级下属成员单位在系统内部转账时，集团结算系统增减涉及交易的两个二级账户余额，而资金始终在外部的一级结算账户中未进行任何移动。
为了规避风险，集团的资金交易员根据市场波动，随时调整头寸货币份额，并运用各种衍生金融工具对冲风险、保值现金资产。在充分控制风险的前提下，可以统一调剂使用沉淀资金，这正是运用现金集合库理财的基本工作原理。
成员单位在银行开设的账户可以采用收支合一的形式，也可以采用收支分开的形式，其收款后的资金上划可以采用逐笔自动上划的方式，又可以采用每日定时上划的方式，有零余额上划的方式，也有定额上划的方式。值得注意的是，内部结算账户的建立和记账机制未变。总体看来，这些仍属于不同商业银行针对不同集团企业需求对集团账户业务规则的具体发展，与现金集合库的基本原理是一致的。
（四）预算驱动拨款模式
现金经理总结篇6
关键词：媒体集团；全面预算；资金控制；核算一体化；绩效评价
中图分类号：F275文献标识码：a文章编号：1001-828X（2011）12-0150-02
随着市场竞争的日趋激烈和文化体制改革的不断深入，我国媒体的集团化趋势日益明显。但与发达国家的传媒集团相比，我国媒体集团无论是在规模上，还是在竞争优势上，都存在着较大的差距。因此，不断改善媒体集团内部管理，建立有效的财务控制体系，对于提高媒体集团核心竞争力，从根本上突破制约我国媒体发展的瓶颈具有重要的理论与实践意义。
一、媒体集团内部财务控制中存在的一些问题
媒体市场向集团化发展的过程中，客观上要求传媒集团成立后，原有资源快速整合，母子公司产权明晰，财务内控管理运作高效。但是，在此过程中，我国媒体集团的财务内控体系的建立尚存在很多不尽如人意的地方。主要表现在以下几个方面：
1.财务内部控制意识淡漠
长期以来，我国媒体一直是沿用事业型的管理体制。受传统计划经济和事业单位性质的影响，媒体普遍形成了根深蒂固的国家包管一切的观念。认为媒体是国家的，利益得失也是国家的，媒体只要在政治报道上不出差错，就等于完成了一切任务。对财务控制不重视，认为国家的东西，你用他用都是一样的，没有必要太较真。这种事业型的管理思维，限制了财务职能的发挥，忽略了财务内部控制应有的财务监督职能，导致不能发挥其应有的作用。
2.内部控制制度不健全，财务控制手段落后
有效的财务内部控制需要有坚实的基础，有些媒体单位没有制定单独的财务内部控制制度，仅凭一时的感觉和感情去控制，随意性较大，约束力较差。有些单位的财务内控制度缺乏明确的岗位责任制，内控责任不清楚，程序不规范，达不到内部控制的目的。传媒集团的财务管理有些还是“管家婆”的手段，主要进行事后核算工作，对经营事件事前、事中的关注控制不够重视。这与传媒现实发展中对于财务管理要协助集团管理层作决策的要求相去甚远。
3.财务预算管理制度不完善
预算管理是企业集团加强内部管理和控制的重要手段之一。当前虽然很多传媒集团有预算制度，但是预算没有成为集团组织生产经营活动的法定依据，有章不循、随意更改的现象时有发生。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，导致现金流量不平衡，支付能力不足。有的预算不科学，缺乏可靠的预算依据和计量标准，使得预算指标与实际情况差距太大，无法执行，造成财务监督考核弱化。
4.资金使用效率低下
一些媒体集团对资金实行分散管理，下属多级法人分散占用资金，二级法人单位多头开户，资金失控，人为地造成资金使用效率低下。有的集团内部下属企业的资金大量闲置、沉淀，而另一些企业却资金紧张，大量向银行贷款，使财务费用有增无减。效益好的部门总想摆脱集团监管和控制，效益不好的部门又过度依赖集团。
5.财务监督及业绩考核乏力
由于长期受靠财政吃饭的习惯思想的影响，媒体对资金收支管理不够重视，收入分配中仍存在吃大锅饭现象，市场化的业绩考核和分配制度尚未形成。有的媒体对二级单位的投融资情况、资金收支、对外担保等或有负债、利润分配等重大决策掌握不全，投资决策随意性很大。加上内部审计制度不健全，造成财务监督乏力、滞后。同时，由于片面追求短期利润指标，往往年度考核时经营业绩很好，但是，一到新任班子上任清产核账时，潜亏的问题就会暴露出来。
二、加强媒体集团财务内部控制的措施
针对媒体集团目前存在的内部财务控制中的问题，笔者建议采取以下措施加强管理
1.推行全面预算管理，深化预算控制
随着市场经济的不断发展，媒体必须转变管理观念，将媒体财务控制转变为对媒体经营活动过程的控制。根据媒体自身的特点，财务管理的重点应从机械的事后算账转变为事前预算控制，变被动为主动，有计划的开展全面财务预算。媒体集团公司作为总体战略的筹划者，每个年度根据市场环境和总体战略提出集团各企业的战略目标，并采用自下而上、上下结合的预算编制模式编制预算。集团公司享有对各子公司的预算审批权，并对获准通过预算进行全方位监控，加强对各预算单位预算执行情况的评估和考核。
媒体全面预算的主要内容有：(1)经营成果预算，包含销售收入、销售成本、毛利率、费用、经营利润；(2)财务状况预算，包括资产、负债、净资产的增减变动情况；(3)投资预算，包括投资项目进度、投资资金来源及投资回报；(4)劳动力成本预算，包含人员工资、社会保险统筹费用、人员结构等；(5)现金流量预算，主要有经营活动、投资及筹资活动的现金流入和流出。
媒体全面预算要坚持四个结合。首先，预算管理要与现金收支两条线管理相结合。只有严格收支两条线管理，才能确保资金的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，提高资金使用效率。第二，预算管理要同深化目标成本管理相结合。成本控制管理一要指标分解，纵向到底，横向到边；二要全员参与，每项成本费用指标都有人控制。从实际情况出发，找准影响媒体经济效益的关键问题指标。比如：广告部门制定广告费率控制目标；发行部门制定发行费率控制目标；印刷环节控制纸张内耗指标、可控费用指标等。第三，预算管理要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算一经确定，在媒体内部即具有刚性效力。执行单位要按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，按照预算方案跟踪实施预算控制管理，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段。第四，预算管理要同媒体经营者和职工的经济利益相结合。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
2.建立资金结算中心，加强资金控制
资金是媒体进行各项财务活动的前提和依据，是媒体向社会提供优质服务的物质保证。对媒体集团来讲，建立资金结算中心是一种比较好的资金运作控制方式。
资金结算中心作为媒体集团的一个管理部门，它负责整个集团的日常资金结算，代表集团筹措、规划、调控资金。集团的每个成员单位无论在银行是否开设账户，都需要在资金结算中心开设内部账户，保证资金的有效管理。通过资金结算中心，真正做到有效调节资金流向，宏观控制资金的合理使用，盘活集团沉淀资金，防止资金流失和体外循环，提高资金的使用效率，防范资金风险。
结算中心的基本功能有：(1)资金聚集功能。媒体内各二级单位取消账号，其资金汇集到结算中心账号上来。这样一来，可以实现媒体集团对资金实行宏观调控的目标，满足媒体对外投资及重点建设项目的资金需求。同时，由于结算中心一个口子对外开户结算，大量节约了资金“头寸”，降低了媒体资金利用成本。(2)资金融通功能。各二级单位账号归并以后，成为结算中心的开户单位。这些单位若流动资金短缺，可以向结算中心申请贷款，简化了信贷手续。集团内各单位的资金拆借，实行内部银行制，按等于或低于同期市场的利率标准有偿使用。结算中心利用闲余资金在二级单位之间调剂余缺，把原属于银行赚取的贷款利息截流到了媒体集团的“自家田地”，为集团创下一块利润。结算中心根据集团资金使用计划对聚集起来的大量资金进行筹划，在留出日常流动资金采用活期存放以外，其余资金可划分为不同定期存款、通知存款等赚取高出活期存款若干倍的利息。(3)内部结算及监控功能。媒体集团的二级单位、子公司很多，内部各单位之间经济交易款项需要在商业银行之间划来划去，一笔资金在银行之间至少要停留1-2天。成立结算中心以后，各单位间的内部交易业务实行转账收付，只需要几分钟就可完成，提高了资金使用效率和财务工作效率。同时，通过结算网络实现了实时查询资金明细数据，动态监控资金存量、流量流向。各单位可以在当天看到自己账户的明细收支情况及银行存款余额，做到收款、付款心中有数。集团所有单位现金的流入、流出又在资金结算中心的监管下，自然形成了对成员单位的资金监控，集团资金运营安全程度大大加强。(4)服务支持功能。对异地经营实体的资金监控一直是媒体集团宏观管理的一个难点。资金结算中心运用与银行对接的现金管理系统以后，只要异地子公司在集团选定的开户行的地方分支机构开户，银行对异地账户资金按照集团总账号序列进行逐级归并集中处理，集团就可以通过网上银行远程适时监控其资金动态并及时回笼销售资金。另一方面，资金结算中心是集团资金流量的总出入口。在这个总出入口进行现金流量的统计是比较准确的计量数据。从收入、支出这两大类对整个集团的现金流量数量、结构、规模进行分类统计，然后在年度与年度之间进行比较分析。这将有助于扩大对经营形势分析的视角，帮助财务负责人提高对集团经济信息观察的可靠性和科学性。
3.运用网络技术实现集团会计核算一体化
作为已经进行企业化运作的媒体集团，财务管理应尽快适应时展的需要，加快推进财务管理信息化进程。通过应用网络财务软件系统，在空间上实现财务远程处理，并使财务管理集中化、整合化、开放化，解决集团下属单位及子公司会计信息不全、上报滞后、集团收集整理数据合并报表困难的问题。
网络财务系统下的会计核算，从事后的静态核算达到事中的动态核算，能够便捷地产生各种反映集团经营和资金状况的动态财务报告。在效率上，网络财务系统使会计处理更加迅速，决策更加科学，集团财务管理工作的效率大大提高。
国内一些管理基础较好的媒体集团在全面实现会计电算化的基础上，采用较为先进的财务管理软件，达到了“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，使媒体集团可随时汇集财务会计信息、查询内部资金流向，避免了传统手工填制报表的弊端，保障了财务会计信息传递的效率和质量，提高了管理决策的水平。
4.实行绩效管理，建立集团业绩评价体系
随着媒体集团的快速发展，产业结构的日益复杂，人员负担的加重，迫切需要改变传统的吃大锅饭现象，改变由于人员身份不同，同岗不能同酬的现象。需要解决业绩与收入真正挂钩的问题，需要建立市场化的业绩评价体系和收入分配制度。
所谓业绩评价，是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法，对企业或其各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理，它属于事中控制；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题。
对于媒体集团，在历史形成的事业单位工资分配制度基础上，探索建立按照集团效益计发绩效奖励的浮动薪酬制度，要推行经营者、员工的报酬与经营业绩挂钩的“激励制度”。一是修订相关的业绩考核办法，完善考核指标体系，形成以预算执行结果为主导的奖惩考核机制；二是建立对集团预算管理工作质量的评价体系，对集团本部及各经营单位预算管理的编制、执行、分析等各个环节进行评价，建立各分、子公司预算管理典型经验库，促进各公司各单位争先进位。三是把绩效考核和收入分配引入到人事管理中，在干部选拔任用方面与绩效考核优劣联系起来，从而提高集团整体财务内部控制管理工作质量。
5.完善内部控制机制，提高集团财务控制执行力
(1)建立完善的财务内部控制程序
在媒体向市场化转变的过程中，要强化内部涉及财务控制的各项经济业务及相关岗位的控制，规范边缘职责，保证财务内部岗位合理设置及其职责权限的合理划分，做到不相容职务相互分离，相互制约，从源头和制度上保证经济活动的有效进行和资产的安全完整，防止错误与舞弊。
(2)下派会计主管和委派财务总监
随着产权制度改革的深化，下派会计主管和委派财务总监是一个加强媒体集团财务管理和保护出资人利益的有效方法。对集团非法人的分公司、二级核算单位，集团总部可以用“双向选择”的形式，下派会计主管，负责分公司及二级单位的日常财务管理。集团总部对会计主管实行“轮流换岗”的制度，实行“以岗定薪、一岗一薪”的工资制度，会计主管的工资虽然由集团开支，但由集团总部根据其在分公司的工作业绩好坏采用不同的标准。
对控股子公司，媒体集团委派财务总监。财务总监代表出资人的利益，它与委派会计主管的根本区别在于工作职能的转变，从传统的财务信息提供过程中脱离出来，担任一个资产和财务的监管者。可以由媒体集团总部挑选优秀财会人员，经过理论培训和轮岗锻炼，委派到下属子公司担任财务总监。集团赋予财务总监代表总部行使监督职责的必要权限，通过有效监督，化解子公司经营活动中的财务风险。集团总部对财务总监也实行“轮流换岗”的制度，财务总监的工资由子公司上交到集团后，集团统一开支，藉此防止财务总监为谋取个人利益同子公司联合作弊，有效地加强财务总监的监管责任。
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现金经理总结篇7
关键词:企业集团资金管理管理模式
随着中国社会经济的发展和企业规模不断发展壮大,中国出现了越来越多的跨地区、跨行业的大型企业集团。为达到对企业集团整体资金的有效管理与控制、防范经营与管理风险、提高资金使用效率、增强企业集团整体盈利能力的目的,建立科学合理的资金管理模式是企业集团战略发展的必然需要。
一、企业集团资金管理的组织模式
1.结算中心
结算中心不是独立核算、自负盈亏的经济实体,是企业集团将商业银行的基本职能和管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理方式,是资金管理的内部运行平台机构。结算中心通过对集团所属企业提供账户管理、办理资金收付、往来结算等服务业务实现企业集团归集资金、监督管控、信息反馈、提高整体对外议价能力的目的。建立结算中心适用于企业集团实施内部资金集中管理的初级阶段。当然,通过建立结算中心还可以达到了解熟悉银行基础业务、逐步培养人才队伍的目的。建立结算中心可为满足企业集团未来发展对资本运营包括投资、融资、理财等需求及扩大产业领域打好基础。
2.财务公司
根据中国银监会颁布的《企业集团财务公司管理办法》,“财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的,为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。”财务公司是具备法人地位的经济实体,成立财务公司必须符合《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国银行业监督管理法》、《企业集团财务公司管理办法》等相关法规要求,接受中国银行业监督管理委员会监管。根据《企业集团财务公司管理办法》所规定的业务范围,财务公司在企业集团资金管理方面可发挥如下作用:
通过内部结算实现集团资金的归集和监督管控。财务公司模式涵盖结算中心模式的所有业务内容和功能作用,在特定的账户管理模式下通过办理交易款项收付、内部资金往来结算、票据承兑、吸收成员单位存款等业务实现集团资金归集并进行有效管控。
通过投资管理进行资源合理配置,提高资金整体利用效率。财务公司通过办理对成员单位的贷款及融资租赁、成员单位间委托贷款等业务实现资金的内部调剂。通过同业拆借、票据贴现等业务调整资金结构。通过消费信贷、买方信贷业务促进产品销售业务的拓展。通过对金融产品或金融股权投资改善资金流动性、提高资金收益、实施集团公司的发展战略。
通过筹资融资拓宽融资渠道。财务公司在利用归集沉淀资金培育集团内部资本市场外,还可通过组织银团贷款、发行财务公司债券、承销成员单位企业债等业务扩宽集团公司外部融资渠道,满足集团公司多层次的资金需求。
通过中介服务,促进产融结合。财务公司可通过专业优势为成员单位提供理财、投资、融资等方面的咨询评估、以集团整体优势开展保险业务为产融合作创造商机。
二十多年来,中国财务公司在经营规模、业务创新、差异化服务等方面有了长足的发展。至2009年上半年全国已有近百家具备独立法人地位的财务公司,有的资产规模已超过千亿元人民币,最高的已超过3000亿元人民币。上级企业集团涉及能源、钢铁、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航运、汽车制造、家用电器等关系国计民生的诸多产业领域,既有大型国有及国有控股集团、外资投资性公司也有民营及民营控股集团。财务公司本着“依托于集团,服务于集团”的宗旨,在企业集团经营管理活动中发挥的作用越发突出明显。比如,一汽集团财务公司、海尔集团财务公司利用集团销售网络开展消费信贷业务形成了通过金融服务促产品销售,通过产品销售扩大金融业务的格局。中核集团财务公司通过组织发行集团公司融资债券、财务公司金融债券等方式拓宽了集团公司融资渠道。中电投财务公司通过整合调剂集团资金、组织银团贷款等方式有效支持了集团公司项目建设,降低了综合财务成本。我们有理由相信财务公司作为企业集团资金管理的组织模式将会被越来越多的企业集团采用。
3.现金池(cashpooling)
境外很多跨国公司采取现金池(也称“现金总库”)模式进行资金管理。现金池模式的最大特点是高效便捷、降低对外融资和汇兑成本、提高外汇管理能力,比较适合跨国企业集团和涉及较多外汇资金结算业务的大型企业集团运用。2005年8月经国家外汇管理局批准,美国通用电气公司(Ge)通过招标确定招商银行实施在华美元现金池业务,企业集团现金池业务模式落户中国。
现金池是企业集团与商业银行合作,以账户余额集中为主线,通过依托商业银行现金管理服务网络,运用现代信息通讯技术对各地分、子公司的资金进行实时监控、统筹调剂和集中运作的一种管理模式。在与商业银行的合作中,商业银行是受托人、集团公司和其分、子公司是委托借贷人。商业银行通过集约化的业务流程来实现一揽子委托贷款协议,从而实现企业集团资金的集中管控和内部调剂。采用现金池模式有利于降低汇率风险、优化利息、提高资金效率,但要充分考虑委托成本、外汇监管和财税法规等因素。
现金池模式只是集团资金管控模式之一,是集团资金管理的特殊架构形式。但是这种模式所体现的财务管理理念和资金调控技术值得总结和借鉴。对于“现金池”业务来说,企业集团主要是依托商业银行通过约定的账户管理和资金运作方式,在不设立或减少设立资金管理分支机构的情况下进行的集中管理和统筹运作。特定商业银行的经营网络体系成为企业集团资金管理组织模式的有效组成部分。美国通用电气公司(Ge)是通过招商银行在中国设立母公司账户,相关子公司在母公司账户下设立子账户实现现金池业务的。海尔集团借鉴现金池理念通过海尔集团财务公司对分布全球的500多家下属公司实施集团资金集约化管控,使集团资金集中度达到100%,为海尔集团的战略发展发挥了重要作用。
二、企业集团资金管理的账户管理模式
由于企业集团发展进程和资金管理侧重点不同,在资金管理组织模式下可从自身资金管理需求出发采用不同的资金账户管理模式。目前,国内企业集团的资金账户管理模式主要包括:监控账户、二级联动账户、门户(结算)账户、收支两条线账户、行账户等五种模式。
1.监控账户
企业集团所属成员单位在银行开立结算账户,并在企业集团资金管理组织模式(结算中心或财务公司)内开立与银行相对应的内部账户。集团公司对成员单位资金收付不做限制,只监控其大额交易、可疑交易,对成员单位资金的流量、流向及存量做统计分析。此模式下,集团公司可监控成员单位的资金状况和资金动态,但不能实现集团内资金归集和内部调剂。
2.二级联动账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设总账户,成员单位以自身名义在银行开设真实结算账户(二级账户),在业务上可以看做普通账户或基本账户。成员单位结算账户与总账户具有从属关系,所有的资金都存在于总账户内。二级户不是实际的负债,其余额是其在总账户中的余额,表示成员单位可以支配的金额。同时成员单位在集团公司资金管理组织模式内开立内部账户,该内部账户与外部银行账户一一对应,余额保持实时同步。
在业务处理上,二级账户可以办理对外结算及二级账户之间的收付款业务但需校验二级账户和总账户余额,总账户自动同步作相同业务,总账户余额随之增减。总账户自身可以作对外收付款业务,不影响二级账户余额。
此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时不用进行资金归集便可利用成员单位资金。但是因集团公司不控制二级账户的资金收付,同时又必须保证总账户不能空头从而加大了总账户头寸管理难度使总公司可利用资金受到限制。
3.门户(结算)账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设主结算户,成员单位以自身名义在银行开设一般结算账户与主结算账户一起构成集团账户,成员单位在集团公司资金管理组织模式内设立内部账户。
在业务处理上,成员单位对外收款业务,由开户银行负责,并记入成员单位银行账户中。成员单位对外付款业务,要提前向集团公司(结算中心或财务公司)提出支付申请,集团公司(结算中心或财务公司)向银行发出付款指令,资金通过主结算账户付款到成员单位银行账户,由成员单位对外支付。成员单位之间的资金划转由集团公司(结算中心或财务公司)记入成员单位内部账户。集团公司(结算中心或财务公司)可实时或定时通过银行接口将成员单位银行账户收到的资金上收到主账户中。主账户的余额为集团公司(结算中心或财务公司)可利用的金额。
此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时完成资金归集并管理成员单位的资金使用。但在成员单位资金收支均衡性较差或支付业务频繁情况下会加大集团公司账户管理难度,影响资金利用效率并可能对成员单位业务开展造成负面影响。
4.收支两条线账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设总账户,成员单位在银行分别开立收入账户和支出账户,成员单位在集团公司资金管理组织模式(结算中心或财务公司)内设立内部账户反映总账户下成员单位资金沉淀余额。总账户余额为集团公司可利用资金。
在业务处理上,成员单位收入账户资金可每日清零归集到总账户,集团公司(结算中心或财务公司)可根据给各成员单位核定的备付额度通过向银行指令从总账户把日常支出拨付到成员单位支出账户,成员单位如有大额支出需提前申请备付。
此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时完成资金归集,并在满足成员单位日常经营资金需求基础上管理成员单位的资金使用。集团公司(结算中心或财务公司)的账户管理、结算业务相对简化,头寸管理相对精确。成员单位因分别设立收入、支出账户会增加账户管理和会计核算工作,但会计电算化的成熟应用会有效解决这一问题。同时,在核定日常备付额度基础上实行大额支付申请备付,也可降低因进行收支管理可能对成员单位的业务经营造成的影响。
5.行账户
财务公司是具备法人地位的经融机构,可以以行身份代成员单位办理收付款业务。集团公司以财务公司名义在银行开设总账户,成员单位以自身名义在财务公司开设内部账户。成员单位之间的资金划转由财务公司负责,记入成员单位内部账户。成员单位对外收付款业务,由财务公司以行的身份代替成员单位对外收付,记入成员单位内部账户。
此模式下,集团公司通过财务公司监控成员单位资金状况,并实现资金高度集中管理,无成员单位资金的再行归集过程便可利用成员单位资金。但由于成员单位资金收支完全受财务公司控制,财务公司因无联行业务资质不能实现通存通兑业务结算流程复杂,将不利于成员单位正常业务的开展。当然,对于规模较小、成员单位业务单一且又要进行资金高度集中管控的企业集团还是可选择的方式。
对以上五种账户管理模式的特点可通过以下简表归纳:
目前,大部分实行资金集中管理比较成熟的企业集团采用收支两条线账户管理模式。
三、企业集团资金管理模式之间的关系
现金经理总结篇8
［关键词］特大型；高速公路；项目；资金管理
一、引言
近些年，随着高速公路建设市场的不断发展和完善，在全国各省市的高速公路建设过程中，不断涌现出一些动辄十几亿，甚至几十亿的高速公路施工标段，这些标段往往由国内比较大的施工企业采取集团或者二级子公司（工程局）中标，建设过程由集团或者二级子公司（工程局）成立标段管理项目总经理部负责项目的组织协调工作，下级子公司成立标段施工项目经理分部负责具体施工的模式。本文作者就自身参与管理的一个特大型高速公路施工项目，对项目实施过程中财务资金管理的问题进行剖析，探讨项目财务资金管理的重要价值，进而促进从事特大型高速公路施工项目的组织提高其自身项目财务资金管理能力。
二、施工企业项目实施过程中财务资金管理的重要性
（一）强化项目实施过程中的资金管理，有利于提高企业自身的生产经营能力。在市场经济不断深化的今天，中国的高速公路建设市场也不断发展与完善，竞争也日趋激烈。这样施工企业在竞标过程中不仅要压缩利润空间，更有甚者应建设方要求支付大量现金履约金，甚至在施工过程中垫付大量资金，致使在项目施工过程中出现拖欠大量工程款的情况。这就要求施工企业要强化项目实施过程中的资金管理，及时清理应收账款，才能保障企业充足的资金，进而使企业的生产经营朝着有力的方向发展。
（二）加强对项目实施过程中的资金管理，有利于提高施工企业自身的管理水平。企业的经营管理水平直接影响着公司的生产经营效益，更影响着企业在市场经济中的核心竞争力。加强施工项目实施过程中的资金管理，能更好的为施工企业培养施工项目资金管理人才，提高企业资金周转、使用效率和适应市场的竞争能力，为企业生存和发展提供必备条件。
（三）加大对项目实施过程中的资金管理，有利于提高项目和企业的抗风险能力。施工企业必须加大对项目实施过程中的资金管理力度，才能保证项目在实施的过程中资金使用的合规性，避免因资金支付不合理而导致的资金短缺和大量结余，进而影响项目施工进度和企业还债及融资费用负担。因此只有管理好在实施过程中的资金，才能提高整个项目乃至企业的抗风险能力。
三、高速公路施工项目财务资金管理的几个突出问题
（一）资金分散，集中归集较难，使用效率低。高速公路施工企业大多面临项目多，分布广，有的海外项目甚至遍布世界各地。大部分高速公路施工企业都面临着资金分散于施工项目，施工项目因建设方监管和自身原因导致资金集中归集困难的问题。如果企业总部不能很好地归集资金，就会导致资金沉淀于施工项目，严重影响企业整体的资金流动性和使用效率。
（二）资金管理制度不健全，过程控制不严密。当前，相当多的高速公路施工企业都已经建立了资金管理制度，但是资金管理制度建设往往只停留在框架范围内，没有根据各自企业的自身特点和企业下属各施工项目自身实施的需要细化资金管理规则，因而导致企业在资金管理的过程中缺乏对项目资金收支的过程控制和管理，出现下属各施工项目不按报批的资金预算执行计划，不按预算用途违规使用资金，使用资金随意性较大，甚至出现违反财经纪律大额使用现金支付款项，或者滥用委托将应支付给单位的款项支付给个人，使企业的资金管理制度成为摆设。
（三）对资金管理制度的执行缺乏有效监督与考核。部分高速公路施工企业对企业自身和下属项目资金管理制度的执行情况，缺乏事前监督，或者虽有事前监督，但是未严格按制度执行。对资金管理制度的执行情况没有考核制度，或者虽有考核制度但是只罚不奖，使制度执行人缺乏资金集中积极性。这样就造成了制度执行跟着企业领导意志变，监督和考核制度形同虚设，进而导致违反资金管理制度使用资金的现象时有发生，甚至出现因企业总部资金短缺导致项目因归集到总部的资金无法拨回而停工的现象出现。
四、特大型高速公路施工项目资金管理具体实施模式
目前国内企业在特大型高速公路施工项目中，一般都采取由集团或者二级子公司（工程局）成立标段项目总经理部负责项目的组织管理工作，下级子公司成立标段施工项目经理分部负责具体施工的模式，本文作者所在项目也是采取了总部管理分部施工的模式，在制度设计及项目具体管理时充分考虑了目前国内施工项目资金管理工作的不足之处，按项目自身特点进行了合理规划。
（一）统一标段总经理部与施工分部资金管理制度
俗话说“没有规矩，不成方圆”，企业的管理离不开制度，项目的成功实施更离不开制度。本文作者在项目进场策划阶段就制定了“分部预算，总部调配”的资金预算管理制度。由于项目建设方采取每月进行工程计量结算工作，项目的主要资金来源也在此每月一次的工程计量。对此项目总经理部每月在计量款收到前，按照分部结算工程量对分部报批的资金预算计划进行审核、汇总，总经理部留存管理费后，扣除分部结算工程款中的总部统一采购调拨的已消耗材料款和机械设备租赁款，按各施工分部的本期结算计量比例对分部划拨资金，进而保证了总部对分部资金划拨的公平性。同时，总部每月对施工分部每月资金预算计划和银行账户余额情况进行监控，确保施工分部每月资金预算计划的合理性。
（二）集中材料采购、设备租赁权限，确保材料机械款项资金统一支付
高速公路施工项目成本中，材料费所占比例一般为40～60%左右，机械费比例一般为15～25%左右，材、机两项成本是整个项目成本中的重中之重。有成本就要花费资金，为进一步确保资金使用的合理性与计划性，本文作者所在的标段项目总部在材料采购和设备租赁方面采取“总部招标、分部参与、总部统筹资金”集中采购统一支付的模式。总部按照工程施工需要统一招标主要材料、地材和部分其他材料，分部和总部共同分派人员进行供应商评标工作，确定供应商后，施工分部每月报送机械材料使用计划，总部按计划调拨机械材料。总部在每月收到计量款后，按照每月分部的实际结算计量工程量中材料与机械调拨金额，按比例由总部对供应商应付账款进行支付，进而确保了整个项目在实施阶段机械材料采购部分资金对外支付的计划性和统一性。
（三）项目总经理部对施工分部划拨备用金的管理与监督
特大型高速公路施工项目资金管理中既需要集中资金使用权，也需要对个别总部难以控制和各分部个体情况有各自特点的部分分散资金使用权。比如对施工分部的劳务队伍农民工工资、职工工资发放、日常杂费、小型工属具采购等需要的资金，因为各个施工分部情况不尽相同，总经理部难以控制，总经理部可以采取按资金预算计划向施工分部划拨备用金的方式，将资金划拨给施工分部，由施工分部自主支配，总部进行过程监督和事后控制。这样将项目总经理部难于管理的部分放权给施工分部，既能保证总部对分部的有效控制，也能使分部获得一定的自。本文作者所在的项目总经理部在对材料机械采取“总部招标、分部参与、总部统筹”的资金管理模式同时，将劳务分包款项、各施工分部职工工资、小型工机具及各项间接费用的支付下放到各施工分部。各施工分部自行组织劳务分包及其他合同的招标评审，合同签订后交总经理部备案。各施工分部按照施工需要在符合建设方要求范围内开设各自的银行账户，总经理部按照各施工分部每月的资金预算计划中需要拨付备用金的部分进行资金下拨。各施工分部在使用资金前填写支付审批单交给项目总经理部进行审批，项目总经理部严格按照资金预算计划对各施工分部上交的支付审批单进行审批，审批结束后，各施工分部安排财务人员对相应款项进行支付。这样既保证了各施工分部有一定的资金支付自，也保证了整个项目总体资金预算计划执行的严密性。
（四）统一安排资金回流企业总部集中
施工企业资金管理中的一大特点就是资金向企业总部的集中。但往往项目向总部集中资金的结果不是特别理想，原因有很多方面，比如：资金集中没有考核制度，财务人员回流资金不积极；公司总部对资金只进不出，项目没有资金集中积极性；建设方在合同中要求资金不能集中到企业总部等等。因本文作者参与的项目在签订合同时有建设方资金监管条款，在项目进场开始项目总经理部和公司总部一直在与建设方进行沟通，最后建设方答应以银行保函的方式进行保证，对项目资金集中不再进行监管，这就在建设方层面保证了资金集中回流企业总部的可行性。项目总经理部所属企业是各施工分部企业的母公司，资金集中必然影响到各施工分部向其所属企业集中的考核结果。项目总经理部制定了一套关于资金集中后由项目总经理部所在公司向各施工分部所属公司按照各施工分部资金预算中回流公司计划额度进行分配。在各施工分部缺少资金时，由各施工分部向其所属公司申请资金，将资金汇交到项目总经理部所属公司账户，由项目总经理部所属公司拨付项目总经理部，然后由项目总经理部按照施工分部资金计划安排支付。这样既保证了项目总经理部的资金集中回流，也保证了施工分部的资金集中回流。
（五）加强施工分部资金管理的监督与考核
一个制度能够有效率的运行，必须有相应的监督与考核机制与之相匹配。考虑到各施工分部所属公司都是总经理部所属公司的子公司，虽然资金管理监督与考核制度大致相同，但难免有些个别不同之处。项目总经理部在所属公司资金管理监督与考核制度的基础上制定了一套适合本项目的资金监督与考核制度。实行施工分部支付超过2万元以上的款项必须填写支付申请单进行网批，对不按制度实行网批的施工分部和财务负责人进行通报批评并给予处罚。每月总经理部各参与施工分部资金预算审批的部门对各施工分部的资金预算计划总体执行情况进行打分，执行资金预算较好的分部和财务负责人总经理部给予一定奖励，执行资金预算较差的分部和财务负责人项目总经理部给予通报批评并给予处罚。
五、结束语
市场经济深度发展的大趋势及当前国内经济形势使高速公路施工特大型项目越来越多，如何做好特大型高速公路施工项目的资金管理工作，是我们高速公路施工企业不断探讨和研究的问题。不管各个高速公路施工企业采取何种资金管理模式管理特大型项目，都要求我们高速公路施工企业必须将项目的资金管理作为项目管理的重中之重，只有管理好施工项目的资金，才能提高高速公路施工企业资金流动性和使用效率，使高速公路施工企业整体管理水平、生产经营能力、抗风险能力不断增强，进而提高企业的经济效益。
参考文献
[1]赵娟.企业如何以资金管理为中心[J].辽宁经济职业技术学院院报，2004（1）.
[2]刘方兰.公路施工企业资金管理问题及对策研究[J].现代商贸工业，2011（21）.
[3]孙宝民，柏卉.企业资金管理存在的问题与对策[J].中国农垦，2004（11）.
现金经理总结篇9
一、企业集团资金管理的组织模式
1.结算中心
结算中心不是独立核算、自负盈亏的经济实体，是企业集团将商业银行的基本职能和管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理方式，是资金管理的内部运行平台机构。结算中心通过对集团所属企业提供账户管理、办理资金收付、往来结算等服务业务实现企业集团归集资金、监督管控、信息反馈、提高整体对外议价能力的目的。建立结算中心适用于企业集团实施内部资金集中管理的初级阶段。当然，通过建立结算中心还可以达到了解熟悉银行基础业务、逐步培养人才队伍的目的。建立结算中心可为满足企业集团未来发展对资本运营包括投资、融资、理财等需求及扩大产业领域打好基础。
2.财务公司
根据中国银监会颁布的《企业集团财务公司管理办法》，“财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。”财务公司是具备法人地位的经济实体，成立财务公司必须符合《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国银行业监督管理法》、《企业集团财务公司管理办法》等相关法规要求，接受中国银行业监督管理委员会监管。根据《企业集团财务公司管理办法》所规定的业务范围，财务公司在企业集团资金管理方面可发挥如下作用:
通过内部结算实现集团资金的归集和监督管控。财务公司模式涵盖结算中心模式的所有业务内容和功能作用，在特定的账户管理模式下通过办理交易款项收付、内部资金往来结算、票据承兑、吸收成员单位存款等业务实现集团资金归集并进行有效管控。
通过投资管理进行资源合理配置，提高资金整体利用效率。财务公司通过办理对成员单位的贷款及融资租赁、成员单位间委托贷款等业务实现资金的内部调剂。通过同业拆借、票据贴现等业务调整资金结构。通过消费信贷、买方信贷业务促进产品销售业务的拓展。通过对金融产品或金融股权投资改善资金流动性、提高资金收益、实施集团公司的发展战略。
通过筹资融资拓宽融资渠道。财务公司在利用归集沉淀资金培育集团内部资本市场外，还可通过组织银团贷款、发行财务公司债券、承销成员单位企业债等业务扩宽集团公司外部融资渠道，满足集团公司多层次的资金需求。
通过中介服务，促进产融结合。财务公司可通过专业优势为成员单位提供理财、投资、融资等方面的咨询评估、以集团整体优势开展保险业务为产融合作创造商机。
二十多年来，中国财务公司在经营规模、业务创新、差异化服务等方面有了长足的发展。至2009年上半年全国已有近百家具备独立法人地位的财务公司，有的资产规模已超过千亿元人民币，最高的已超过3000亿元人民币。上级企业集团涉及能源、钢铁、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航运、汽车制造、家用电器等关系国计民生的诸多产业领域，既有大型国有及国有控股集团、外资投资性公司也有民营及民营控股集团。财务公司本着“依托于集团，服务于集团”的宗旨，在企业集团经营管理活动中发挥的作用越发突出明显。比如，一汽集团财务公司、海尔集团财务公司利用集团销售网络开展消费信贷业务形成了通过金融服务促产品销售，通过产品销售扩大金融业务的格局。中核集团财务公司通过组织发行集团公司融资债券、财务公司金融债券等方式拓宽了集团公司融资渠道。中电投财务公司通过整合调剂集团资金、组织银团贷款等方式有效支持了集团公司项目建设，降低了综合财务成本。我们有理由相信财务公司作为企业集团资金管理的组织模式将会被越来越多的企业集团采用。
3.现金池(cashpooling)
境外很多跨国公司采取现金池(也称“现金总库”)模式进行资金管理。现金池模式的最大特点是高效便捷、降低对外融资和汇兑成本、提高外汇管理能力，比较适合跨国企业集团和涉及较多外汇资金结算业务的大型企业集团运用。2005年8月经国家外汇管理局批准，美国通用电气公司(Ge)通过招标确定招商银行实施在华美元现金池业务，企业集团现金池业务模式落户中国。
现金池是企业集团与商业银行合作，以账户余额集中为主线，通过依托商业银行现金管理服务网络，运用现代信息通讯技术对各地分、子公司的资金进行实时监控、统筹调剂和集中运作的一种管理模式。在与商业银行的合作中，商业银行是受托人、集团公司和其分、子公司是委托借贷人。商业银行通过集约化的业务流程来实现一揽子委托贷款协议，从而实现企业集团资金的集中管控和内部调剂。采用现金池模式有利于降低汇率风险、优化利息、提高资金效率，但要充分考虑委托成本、外汇监管和财税法规等因素。
现金池模式只是集团资金管控模式之一，是集团资金管理的特殊架构形式。但是这种模式所体现的财务管理理念和资金调控技术值得总结和借鉴。对于“现金池”业务来说，企业集团主要是依托商业银行通过约定的账户管理和资金运作方式，在不设立或减少设立资金管理分支机构的情况下进行的集中管理和统筹运作。特定商业银行的经营网络体系成为企业集团资金管理组织模式的有效组成部分。美国通用电气公司(Ge)是通过招商银行在中国设立母公司账户，相关子公司在母公司账户下设立子账户实现现金池业务的。海尔集团借鉴现金池理念通过海尔集团财务公司对分布全球的500多家下属公司实施集团资金集约化管控，使集团资金集中度达到100%，为海尔集团的战略发展发挥了重要作用。
二、企业集团资金管理的账户管理模式
由于企业集团发展进程和资金管理侧重点不同，在资金管理组织模式下可从自身资金管理需求出发采用不同的资金账户管理模式。目前，国内企业集团的资金账户管理模式主要包括:监控账户、二级联动账户、门户(结算)账户、收支两条线账户、行账户等五种模式。
1.监控账户
企业集团所属成员单位在银行开立结算账户，并在企业集团资金管理组织模式(结算中心或财务公司)内开立与银行相对应的内部账户。集团公司对成员单位资金收付不做限制，只监控其大额交易、可疑交易，对成员单位资金的流量、流向及存量做统计分析。此模式下，集团公司可监控成员单位的资金状况和资金动态，但不能实现集团内资金归集和内部调剂。
2.二级联动账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设总账户，成员单位以自身名义在银行开设真实结算账户(二级账户)，在业务上可以看做普通账户或基本账户。成员单位结算账户与总账户具有从属关系，所有的资金都存在于总账户内。二级户不是实际的负债，其余额是其在总账户中的余额，表示成员单位可以支配的金额。同时成员单位在集团公司资金管理组织模式内开立内部账户，该内部账户与外部银行账户一一对应，余额保持实时同步。
在业务处理上，二级账户可以办理对外结算及二级账户之间的收付款业务但需校验二级账户和总账户余额，总账户自动同步作相同业务，总账户余额随之增减。总账户自身可以作对外收付款业务，不影响二级账户余额。
此模式下，集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时不用进行资金归集便可利用成员单位资金。但是因集团公司不控制二级账户的资金收付，同时又必须保证总账户不能空头从而加大了总账户头寸管理难度使总公司可利用资金受到限制。
3.门户(结算)账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设主结算户，成员单位以自身名义在银行开设一般结算账户与主结算账户一起构成集团账户，成员单位在集团公司资金管理组织模式内设立内部账户。
在业务处理上，成员单位对外收款业务，由开户银行负责，并记入成员单位银行账户中。成员单位对外付款业务，要提前向集团公司(结算中心或财务公司)提出支付申请，集团公司(结算中心或财务公司)向银行发出付款指令，资金通过主结算账户付款到成员单位银行账户，由成员单位对外支付。成员单位之间的资金划转由集团公司(结算中心或财务公司)记入成员单位内部账户。集团公司(结算中心或财务公司)可实时或定时通过银行接口将成员单位银行账户收到的资金上收到主账户中。主账户的余额为集团公司(结算中心或财务公司)可利用的金额。
此模式下，集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时完成资金归集并管理成员单位的资金使用。但在成员单位资金收支均衡性较差或支付业务频繁情况下会加大集团公司账户管理难度，影响资金利用效率并可能对成员单位业务开展造成负面影响。
4.收支两条线账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设总账户，成员单位在银行分别开立收入账户和支出账户，成员单位在集团公司资金管理组织模式(结算中心或财务公司)内设立内部账户反映总账户下成员单位资金沉淀余额。总账户余额为集团公司可利用资金。
在业务处理上，成员单位收入账户资金可每日清零归集到总账户，集团公司(结算中心或财务公司)可根据给各成员单位核定的备付额度通过向银行指令从总账户把日常支出拨付到成员单位支出账户，成员单位如有大额支出需提前申请备付。
此模式下，集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时完成资金归集，并在满足成员单位日常经营资金需求基础上管理成员单位的资金使用。集团公司(结算中心或财务公司)的账户管理、结算业务相对简化，头寸管理相对精确。成员单位因分别设立收入、支出账户会增加账户管理和会计核算工作，但会计电算化的成熟应用会有效解决这一问题。同时，在核定日常备付额度基础上实行大额支付申请备付，也可降低因进行收支管理可能对成员单位的业务经营造成的影响。
5.行账户
财务公司是具备法人地位的经融机构，可以以行身份代成员单位办理收付款业务。集团公司以财务公司名义在银行开设总账户，成员单位以自身名义在财务公司开设内部账户。成员单位之间的资金划转由财务公司负责，记入成员单位内部账户。成员单位对外收付款业务，由财务公司以行的身份代替成员单位对外收付，记入成员单位内部账户。
此模式下，集团公司通过财务公司监控成员单位资金状况，并实现资金高度集中管理，无成员单位资金的再行归集过程便可利用成员单位资金。但由于成员单位资金收支完全受财务公司控制，财务公司因无联行业务资质不能实现通存通兑业务结算流程复杂，将不利于成员单位正常业务的开展。当然，对于规模较小、成员单位业务单一且又要进行资金高度集中管控的企业集团还是可选择的方式。
对以上五种账户管理模式的特点可通过以下简表归纳:
目前，大部分实行资金集中管理比较成熟的企业集团采用收支两条线账户管理模式。
三、企业集团资金管理模式之间的关系
现金经理总结篇10
【关键词】现金流量表财务管理运用
一、结合财务管理比率分析现金流量
1.现金流量表的结构分析。现金流量表的结构分为三大块，即经营活动产生的现金净流量、投资活动产生的现金净流量、筹资活动产生的现金净流量。现金流量结构分析包括现金流入结构、流出结构和流入流出比分析。流入流出结构分析就是三项（经营、投资和筹资）活动流入流出分别占总现金流入和总现金支出的比例分析，通过此结构分析可以得出经营、投资和筹资活动在总的现金流入流出中各自相对重要的程度。流入流出比表明公司一元的现金流出可以为企业换回多少现金流入，该比值越大越好，越大反映收回现金能力越强。
2.偿债能力分析。偿债能力是报表使用者特别是企业债务人非常关注的财务信息。通过现金流量表进行偿还债务充足性分析可以说明企业的短期和长期偿债能力，可采用现金到期债务比、现金流动负债比、现金债务总额比和现金偿付比率等指标。比如：现金到期债务比=经营现金净值流量/到期负债，现金流动负债比=经营现金净值流量/流动负债。这两个比率越大，说明企业短期偿债能力越强。强制性现金支付比例=现金流入总额/（经营现金流出量+可偿还债务本息付现）。如果该比例小于1，则表明现金流入不能满足强制性现金支付的需要；比值越小，表明企业的支付能力越差。
现金债务总额比=经营现金净值流量/负债总额。这个比率越大，说明企业的长期偿债能力越强。
3.获利能力分析。获取现金能力分析是报表使用者特别是企业投资人非常关注的财务信息。是指经营现金净值流入和投入资源的比例，反映获取现金能力的财务比率主要有：每股营业现金流量、主营业务收现比率、全部资产现金回收率。比如：
主营业务收现比率=经营现金流量/销售额。该比例类似于销售净利分析，反映每元销售得到的现金，其数值越大越好，表明公司销售收入的变现水平。
二、现金流量表在财务管理中的运用
1.现金流量表在企业价值评估中的运用。财务管理的重要工具之一是企业价值评估，目的是衡量和分析一个企业的公平市场价值，并提供相关信息帮助领导层改善决策。在管理用现金流量表中，需要区分经营活动和金融活动现金流量。经营活动现金流量表中包括经营现金和投资现金流量，如果经营现金流量大于投资现金流量，则企业有了经营实体现金流量。而经营实体现金流量代表了企业经营活动的全部成果，是“企业生产的现金”。其价值决定于未来预期的实体现金流量。管理者要使企业更有价值，就应当增加企业的实体现金流量。以下通过举例来说明实体现金流量如何在企业价值评估中进行运用。
假设：a公司的加权平均资本成本是12%，用它折现实体现金流量可以得出企业实体价值。预测期现金流量现值=∑各期现金流量现值=58.10（万元）。后续期终值=现金流量t+1÷（资本成本-现金流量增长率）=32.17×（1+5%）÷（12%-5%）=482.55（万元）。后续期现值=后续期终值×折现系数=482.55×0.5674=273.80（万元）。企业实体价值=预测期现金流量现值+后续期现值=58.10+273.80=331.90（万元）。股权价值=实体价值-净债务价值=331.90-96+0=235.90（万元）。现代企业股权的价值就代表了企业价值。通过这种方法就可以得知a公司的企业价值为235.90万元。
2.现金流量表在公司偿债能力分析方面的运用。偿债能力是报表使用者特别是企业债权人特别关心的财务信息。通过现金流量分析企业的偿债能力，主要是将本期取得的收入和按期偿付的债务进行比较，来确定企业的偿债能力。
下面以辉煌科技股份有限公司作为分析案例。该公司2011年取得经营活动产生的现金收入为1418078861.56元，而上年末资产负债表上“流动负债合计数”为188328841.41元，可采用现金流量比率，现金流量比率=经营活动现金流量/流动负债=1418078861.56/188328841.41=7.53。说明依靠本期取得的现金收入偿付上年到期债务没什么问题。但是在正常的生产经营情况下，企业当期取得的现金收入，首先应满足生产经营活动的一些基本支出，如购买货物和劳务的支出，缴纳各项税金等经营费用支出，因为这些支出是为取得经营活动的现金收入数额必须支出的，没有这些支出就无法取得现金收入，然后才能满足偿还债务的现金支出，包括偿还债务的本息。这样，可以用来偿还债务的现金=全部现金收入-借入的现金-经营活动的基本现金支出。应偿还的债务=到期借款+应付债券的本金+支付的利息支出+应支付融资租赁固定资产的租赁费+用于投资分派现金股利的现金。以辉煌科技为例：用来偿还债务的现金=1418078861.56913916302.88=504162558.68（元）
偿还的债务=110000000+53078027.87=163078027.87（元）。用来偿还债务的现金减去实际支付的本金和利息后的余额，即为企业可以用于投资、发放股利等的现金。通过上面的分析，辉煌科技当期用于投资、发放股利等的现金是大于0的，说明辉煌科技2011年依靠自有资金足可以偿还各种到期债务的本金和利息。
三、结束语
总之，现金流量表是企业财务活动的三大重要报表之一，动态地反映了企业一定会计期间内现金及现金等价物流入和流出信息。因此，对现金流量表进行分析和总结，可以获取有效信息，能够一目了然看出该企业的偿债能力，并能对该企业有个全面评价，以便决策是否继续同该企业进行业务合作。
参考文献：
[1]财政部会计司.关于我国上市公司2007年执行新会计准则情况的分析报告.2008.
[2]陈企盛：企业财务管理实务[m].北京：中国纺织出版社，2006.