酒店工程季度总结篇1
一、三季度营收情况概述
酒店三季度总体营收533.643万元，较去年同比增长26.1%，增长额110.44万元，其中客房营收286.87万元，同比增长15.67%，增长额38.86万元，客房出租率同比降低0.01%，但平均房价同比提高22.41元/间夜，revpar同比提高13.26元/间，客源结构的调整带来了平均房价的显著提高，同时提高了酒店单房收益，整体经营形势向好，餐饮营收246.78万元，同比增长40.04%，实际增长70.56万元，整体经营数据较去年同期增长明显。但较本年度营收计划仍有一定差距，四季度工作中会将缩小计划内营收差距作为后期工作重点。三季度网络点评方面酒店共获得45条网评，好评37条，8条需要改进。
二、三季度经营策略总结
1、经营活动策划工作：三季度策划专项活动3次，分别为户外婚礼秀、中秋月饼礼盒、大闸蟹礼盒。首次户外婚礼秀走进板桥社区活动，现场吸引观众超300人，现场了解居民较多，同时表示第一次参与现场的婚礼秀活动，非常有新意。酒店对于意向客户持续跟进，力求将意向客户转化为实际消费群体，四季度我们会适时开展第二次户外婚礼秀走进金地花生唐商业街，更好的为酒店品牌做出了推广，同时增加了集团和酒店的社会影响力。中秋佳节酒店首次推出酒店品牌的月饼礼盒，在集团的支持下，成功售卖月饼礼盒共计3000盒，全额完成销售预期，带来专项营收约36万元，既增加了酒店综合经营收益，且丰富了酒店半自营产品。三季度末大闸蟹礼盒售卖工作策划启动，收益将在四季度工作中体现。
2、客源结构与客户开发工作：1、三季度继续深化调整酒店客源渠道，在降低酒店对低价旅行团队依赖的同时，提高会议、团队等客源的引入并提高售卖价格，从而提升了平均房价与单房收益，利于更好的长远发展，并为酒店2019年度提高各渠道售卖基准价格做提前准备；2、继续加大对协议消费市场的开发力度，着重开发滨江开发区、雨花经济开发区创业创新园两大区域协议客户，共计新签消费协议62家，已产生消费有效协议20家，其他有待开发；3、三季度共计接待新开发市场会议23批次，新开发旅游团队市场共计10批次，共计产生营收31.42万元。后续将继续加大此类客源开发力度，促进酒店客源更替工作，完成优质会议、团队资源引入，提高酒店综合经营收益。
3、持续开展部门培训工作：三季度各部门共开展培训42场，涉及了工作中的方方面面，前厅部针对员工开展多次案列分析会对特殊案例进行汇总，例会中进行案例分析，提升员工处理突发事件的能力；客房部针对查房流程进行培训，严格执行查房制度，保证所有房间的卫生质量、环境等符合酒店标准，规范房间内物品摆放及数量。在日常的检查过程中落实‘查房制度，做到层层把关’；餐饮部加强前场服务环节的培训，增加专项培训的次数，实操演练，增强员工的对客服务意识，提高现有的服务水平，强化各项服务环节等
4、sop标准作业流程工作：酒店行业服务细节量化标准操作程序，包含文件共594份，其中有酒店各岗岗位职责，各工种流程化作业标准，各类操作手册，及各类文件表格等，
后期分三个阶段推行：酒店服务标准的制定、酒店服务标准的执行、酒店服务标准的保持。标准的建立首先是要用规范性语言描述流程和标准，然后就是员工具体在工作中实施建立的标准，并针对顾客的意见和行业的趋势不断完善和优化标准。
5、个性化服务工作：客房内增设房内雨伞，香薰，提供夜宵，针对Vip客人的夜床服务等，从无到有，切实的为住店客人提供专属酒店的服务。
6、集团、酒店相关部门合并工作：工程部根据集团总经理要求，将集团工程部、安保部与酒店工程部合并。
7、人员招聘工作：三季度办公室共招聘人员23人，离职17人（包含5名暑期工），招聘渠道不断开拓，包含张贴海报，加入各个招聘微信群，参加招聘会，网上招聘等，目前酒店现有人员126人，缺岗人数逐渐减少。
三、四季度工作方向
四季度工作重点经营方面和管理方面，首先经营方面如下：
1、根据大闸蟹礼盒销售计划，组织开展第二次全店专项销售工作。
2、组织开展第二场户外婚礼秀活动，并根据前期计划的策略调整方向，调整酒店婚宴、宴会价格及优惠项目体系，为后期宴会市场增收打好基础。
3、制定2019年度年会价格体系及优惠政策，为年会市场推广及促进预定做准备。
4、组织召开年终客户答谢会，摸底客户2019年消费潜力及价格层面接受度，为价格调整做准备工作，同时摸底重要客户年会需求。
5、制定2019年度酒店整体价格体系，调整各类对客协议、合同模板，为来年更好、更系统的开展相关工作做准备。
6、组织开展2019年度经营预算制定工作。
7、对于ota线上平台进行实时监控，不定期了解周边竞争对手价格政策，特别是12月31日，元旦跨年期间通过价格的再次调整以及平日淡季特价促销房型的价格调控来抢夺流量。
8、对于南京旅行社市场加强深度合作，与现有的金桥旅行社进行洽谈，制定明年的特殊价格看看能否达成一致！
9、年底大礼包的销售准备工作列入工作计划中！
10、年会客户的开发，尤其是去年来店举办过的加强拜访联系。
其次管理方面如下：
11、提升健全客房配套服务，让房价与客户体验相匹配。
12、根据实际酒店运营情况重新调整人员组织架构及薪酬方案，报集团审批。
酒店工程季度总结篇2
运用Dea模型进行效率分析时，指标选择非常重要。不同的指标选择很可能会导致不同的分析结果。不同的行业由于其投入产出的差异，会有着不同的指标体系。为了构建科学的评价指标体系，在指标选择时需要遵循科学性、全面性、简洁性、可比性、可行性等原则。从研究人力资源管理效率目标出发，本文选择的产出指标包括营业总收入、员工满意度、顾客满意度、接待顾客总数等四个指标；选择的投入指标包括人力资源的取得成本、开发成本、使用成本和离职成本四个指标。取得成本是指企业在获得人力资源的过程中所发生的支出，包括招募成本、选拔成本、录用成本、安置成本等内容；开发成本是指企业为提高员工业务能力和素质，以适应岗位需要而支出的教育培训费用；使用成本是指企业在使用人力资源时所支付的包括工资福利、津贴以及社会劳保等在内的费用；离职成本是指企业因辞退职工、职工自动离职、职工离退休等活动而发生的费用支出。根据所选择的评价指标，最后形成包括投入和产出指标在内的指标体系。
二、人力资源效率评价
1.评价数据获取通过调查获得广东、广西、福建、海南、香港和澳门等地酒店的投入和产出数据。为了使所有数年均为正向指标，通过1-员工离职率进行换算，得到员工稳定率。数据整理后，X1表示招聘费用，X2表示培训费用，X3表示工资福利，X4表示员工总数。Y1表示营业收入，Y2表示员工满意度，Y3表示员工稳定率，Y4表示顾客满意度，Y5表示接待顾客数量。
2.评价结果分析通过maxDea5.2计算，得到总体效率、技术效率、规模效率以及目标改进值。其具体结果如表五和表六所示。海南省的总体效率为0.96，技术效率为1，规模报酬递增。香港、澳门总体效率和技术效率都为1，规模报酬不变。广东、福建总体效率都小于1，技术效率为1，规模报酬递增。海南省酒店业的招聘费用、培训费用、工资福利、员工数量分别减少0.1、0.1、0.8、和0.1个单位，营业收入、员工满意度、员工在职率、顾客满意度、接待顾客的数量可分别提高7.75、1.18、1.20、0.96和48.1个单位。这些数据表明海南省酒店业人力资源效率还有很大提升空间。
三、结论及建议
由于员工招聘费用、培训费用、工资福利政策不尽合理，加上员工数量配置不科学，海南省酒店业的员工满意度、员工离职率较高，能够有效服务的顾客数量有限，顾客满意度较低，总体的人力资源管理效率有待提升。由于海南省酒店业具有明显季节性，旺季时，酒店业对人力资源需求旺，酒店招聘大量员工和临时工；而在淡季时，客人数量急剧减少，人员需求大降，酒店为节约短期成本又大量裁员或大幅度降薪，从而导致大量员工流失。员工的频繁变动，一方面，增加了酒店的招聘和培训费用；另一方面，由于缺乏系统培训，酒店的服务质量和效率难以提升，能有效服务的顾客数量严重受限，顾客满意度较低。为提高人力资源管理效率，海南的酒店业从战略高度认识人力资源的重要性，采取措施减少旅游季节性波动对人力资源管理的冲击。
酒店工程季度总结篇3
全域旅游时代下的旅游景区酒店是全域旅游未来可持续发展中的重要支持力量。旅游景区酒店中的管理服务以及旅游景区中酒店环境、酒店卫生状况、酒店软硬件设施等多方面都是影响旅游景区酒店的酒店销售额的重要因素，并且也是决定旅游景区酒店是否能在当地旅游景区酒店市场中具备强硬竞争力的决定因素。传统模式下的旅游景区酒店在实际运营过程中，在酒店运营管理工作以及酒店服务管理工作中仍然存在众多问题，所以，旅游景区酒店只有将运营管理工作以及酒店服务管理工作中所存在的问题进行解决，并且进行相对应的创新，才能顺应社会形势的发展需求，推进全域旅游时代的进步。
一、“全域旅游”相关含义
自从2008年四川汶川大地震过后，在地震灾后重建过程中第一次提出了“全域景区”一词。2008年，我国浙江省绍兴市在《绍兴全场旅游区总体规划》中率先提出了“全域旅游”的相关概念，在提出了“全域旅游”的相关概念之后，也一直在研究、研发的工作过程中。随着时间的发展，2015年8月，国家旅游局以官方的形式提出和确立了发展全域旅游的发展战略。2016年2月，相关部门公布了“国家全域旅游示范区”的全域旅游实践名单。与此同时，还伴随着媒体的宣传和报道，使“全域旅游”得到了相应的传播，全域旅游被大众知晓。全域旅游的开展，是将相关制定的行政区域中全面的旅游信息资源与社会信息资源相结合，并且进行合理规划和统筹管理，从而实现相关行政区域的建设、共融与共享的一种新兴化的旅游发展概念、理念以及旅游发展模式。
二、“全域旅游”相关特质
（一）全域“旅游+”
全域旅游在开展实施过程中，务必要将旅游景区中的景区、酒店、交通等多方面的旅游资源以及社会资源进行整合和结合，然后利用“旅游+”进行酒店资源和社会资源的合理规划以及合理分配，使相关资源可进一步优化发展，使其在相关的行政区域中具有强大的竞争力和增长点。全域旅游要求整合一切可利用的资源来打造全新的旅游服务，这种服务包含旅游过程中“吃、住、行、游、购、娱”的方方面面，旅游企业要植入新的服务理念，在景区和整个旅游过程中都要有开发、有产出。
（二）全域主题文化
全域旅游在开展的过程中务必要发掘出多样化和多元化的主题文化，使全域旅游的主题文化有丰富多彩的内容以及独有的特色，当全域旅游的主题文化确立时，相关部门要进行积极宣传，使相关行政区域中的人们对于全域旅游都有良好的认识，并且使全域旅游可在相关的行政区域中顺利开展，让旅游游客在全域旅游的氛围下，从相关行政区域中体验到相应的文化符号和文化元素所带来的趣味。
（三）全域共建共享
全域旅游工作的开展，需要所在行政区域内的各个组成部分共同协作，将旅游主业、当地政府机构、当地居民以及相关游客等紧密联系起来，努力构建出全域旅游的示范地区，使全域旅游的发展更具成效。面对当前旅游消费者旅游行为日渐个性化和零散化的特征，各自为营已不能适应旅游业发展需求，共享共建应是全域旅游时代应有的经营理念，只有这样旅游企业才能最大程度的降低成本，投放更多的资金和精力开发和提供个性化的旅游产品和服务，提高旅游消费者满意度。
（四）全域品质提升
随着社会的进步发展，人们对品质的要求也越来越高，所以全域旅游在开展的过程中务必要增强产品的服务质量，提升产品的服务水平，顺应旅游需求形势，满足众多旅游游客的要求和需求，推动全域旅游发展。全域旅游时代，一方面参团游客成熟化，很熟悉旅游过程中的流程，只有高质量和有个性特征的旅游体验才能提高游客的旅游体验获得感。另一方面，自驾游和散客有钱有时间，对于旅游消费要求更高，全域品质提升势在必行。
（五）全域营销方针
在开展全域旅游的过程中，相关部门还有相关企业需要根据实际情况研发出使游客觉得具有性价比的旅游产品，制定出相关的旅游服务，以降低旅游淡旺季的差异化。在开展全域旅游的过程中，务必使营销方针具有灵活性，减少全域淡旺季差异化，使全域旅游的开展更具成效性。有针对性地对旅游的各个环节进行精心开发设计是全域旅游时代对旅游业发展提出新要求，在有新理念和新产品的基础上进行全面营销，让旅游产品在各个时间段和各个方面都有价值产出，打造“四季皆可游”的旅游环境。
（六）全域发展理念
全域旅游在开展过程中，务必要在传统的旅游理念上做出一定的提升优化和改善，使用新视野、新视点、新方法等去开展全域旅游，使旅游格局不断增长扩大。旅游格局的变化影响旅游产业发展，促进旅游产业升级换代，促进旅游行业发展。
三、目前我国旅游景区酒店中所存在的问题
（一）旅游景区酒店中的格局观念相对较小
目前，我国旅游景区中的众多酒店都是独立的个体经济，并且经营方式以及经营方法都存在一定的问题。在实际的旅游景区酒店运营过程中，部分酒店只注重自身的经济效益以及当前的经济效益，未从长远的角度和宏观的角度看待问题，没有同行酒店进行合作双赢，并且在全域旅游的形势下未注重酒店的信誉、声誉和评价。由于旅游景区中的酒店淡旺季差异明显，当旅游旺季来临时，会出现天价房价或天价物价的情况，或者当旅游游客在网站中预定的房价与实际的安排房间不符合等多种情况，或者在实际的酒店运营过程中，酒店服务态度不好，服务质量不对等，这些都是阻碍酒店发展的原因。
（二）旅游景区中酒店受季节和节假日等因素影响
在我国旅游景区酒店的市场中，由于气候、季节、节假日因素影响以及有关景区的资源特质性等多方面的影响，导致景区酒店的入住率波动明显并且差异化明显。当节假日来临时，全国各地的旅游景区酒店入住率100%，还会出现客人无房住或者重房等状况。淡季时，全国大多数酒店的入住率普遍不高，出现空房状态较多，还会有酒店出现淡季运营不下去的情况。所以，如何解决旅游景区酒店淡旺季入住率差异明显的问题，当旺季来临时，旅游景区酒店的服务质量一直保持优良状态，酒店房价合理性等诸多问题，是我国旅游景区酒店面临且需要解决的问题。
（三）旅游景区中的酒店没有特色
在酒店的运营管理工作中，使用传统的酒店运营方式与管理方法，酒店没有独特性，未结合所在行政区域的特色条件来经营和运营酒店。在酒店的设计装修方面，很多酒店的设计不合理，并且装修风格没有主题特色，与普通的酒店装修一致，导致在旅游酒店市场中不具备竞争力，旅游游客没有良好的入住体验，感受不到当地独特的文化。
四、全域旅游时代下旅游景区酒店经营管理的优化改善
（一）旅游景区酒店要有“酒店+”的意识观念
在我国的旅游景区酒店市场中，传统模式下的经营模式和管理模式已不能适应旅游市场需求，不能满足游客日益增长的要求。处于旅游景区中的酒店务必要转变传统意识，消除狭隘意识，在全域旅游的时代下，改变经营模式，改善管理模式。旅游景区中的酒店要学会相互合作，实现酒店共赢共生存与共同发展。在旺季来临时，酒店房价的设置要合理，给游客留下好印象，当游客再次来到该地旅游时会优先选择该酒店，并推荐给亲朋好友。旅游旺季是旅游景区酒店最繁忙的时候，在客人到店后务必根据客人在网站预定的实际房间给客人安排，不能出现到店无房或者重房等现象，不利于提升酒店的服务质量。当客人入住酒店时，酒店工作人员务必有好的态度与细致的服务，有效提升服务水平质量。
（二）旅游景区酒店做好淡季营销
目前我国旅游景区酒店市场，受季节性以及节假日的影响较大，节假日和季节性原因会造成旅游景区酒店的淡旺季差异明显，旺季入住率100%，淡季呈现大幅度下降，或者会出现长期的淡季空房现象。所以，旅游景区中的酒店在淡季时务必根据酒店的实际情况以及当地酒店的市场情况，切实制定相应的淡季经营策略和淡季酒店房间营销。淡季是旅游景区酒店的萧条时期，旅游景区中的酒店可进行装修升级，使酒店的环境以及软硬件设施得到相应的优化改善，淡季酒店房价需做出相应调整，在维持旅游景区酒店正常运行的基础上，适当降低房间价格，如果下午6点以后还没有游客预定，可再次降价，确保酒店房间售出。另外，淡季也需做好服务工作，不能淡旺季差别对待。
（三）旅游景区酒店装修融入相应的文化特色
我国旅游景区酒店中，无论是经营模式、管理方法，还是旅游景区酒店装修，都采用传统模式下，不能适应社会旅游市场中的需求，不能满足众多游客的要求和需求，不能促进全域旅游的进步发展。为了提高旅游景区酒店的利益和效益，推动全域旅游的发展，旅游景区中的酒店装修设备要融合当地特色以及自身的酒店建立理念。在旅游景区酒店中，除了要做好酒店管理工作和服务管理工作，旅游景区酒店在建立前期，务必要进行全面的考察分析，了解当地的文化特色，结合酒店创建人的管理理念进行酒店的装修设计，使酒店具备自身特色，使酒店结合当地的文化特色。
酒店工程季度总结篇4
为了方便开展人事工作，规范管理人员情况，部门根据工作需要，在赵总的指导下，建立了相关人事表格，包括《招工登记表》《入职审批表》《人事变动表》《假期申请表》《调资表》等，也加强了各部门与人力资源部之间工作的沟通性。
招聘与档案管理
招聘为了对酒店人员进行及时补充，跟进保障各部门用人时有人可用，有人可选，通常来说，招聘可分为常规招聘，和非常规招聘，常规招聘即指到滕州人才市场进行招聘，但滕州人才市场，还未形成一定规模，此类招聘对客房服务员、传菜员的职业有一定效果，除了常规招聘外，我部还准备下一步与各大中专院校取得联系，在有毕业生的季节，及时与学校联系沟通，为方便人才进行储备。
以上招聘的方法效果不是很明显，除此之外，人力资源部加强与部门员工之间的联系，鼓励员工推荐身边的朋友，介绍到酒店，这是一种人才来源途径较广的方法。
员工档案是随时掌握员工基本资料情况的资源库，也是建立员工人才储备的一个重要环节，它包括员工手写档案，包括在职人员员工档案，离职人员员工档案，以及应聘人员档案存档三部分，档案的建立以及有效管理，有利于人力资源部，随时掌握在职人员以及人员流动情况，对于凡是来到酒店来应聘的人员，均建立档案资料，作为人才储备资料，以便于部门需要人时随时查阅，可大大减低招聘率。
人员在岗情况
酒店现有人员共计169人，其中行政办公室8人，财务部18人，后勤部8人，市场营销部14人，餐饮部25人，客房部30人，工程部17人，保安部14人，厨房24人，质检部2人，人事部1人，前厅部8人，在所有人员中董事长、总经理、副总经理、总助5人，总监2人，经理8人，副经理7人，主管5人，领班12人，员工138人，督导层以上人员占人数的18%，员工占总人数的82%。
劳动工资
自董事长接管后，根据酒店人员工资情况，对各部门工资进行了一系列的调整，通过调整，员工在岗情况是比较稳定的，加之现在的工资能体现出优秀与一般的差别，对于员工来讲，能起到一定的激励作用。
人员定编审核
人力资源部根据酒店实际情况，结合部门意见，淡旺季最低编制如下
淡季人员旺季人员
客房部：30人+3人
餐饮部：25人+3人
厨房：24人+4人
市场营销部：14人
后勤部：8人
财务部：18人
行政办：8人
工程部：17人
保安部：14人
人事、质检部：3人
前厅部：8人
计：169人共：+10人计：179人
但从实际看，人员的有效利用与经营状态应成正比，在商务型酒店中更重要的是，初步设想为，进行交叉培训后，部门之间相互调配人员，是最理想的办法。
以上对2011年10月11日到岗后的工作总结，本人和部门的工作还存在许多不足之处，需要继续加强学习，给自己充电，努力的去充实完善自己。主要包括：
1、制度方案有待完善，形成一套适合酒店运行的规范化的制度才有利于在今后的工作中，形成有法可依的“法制”环境。
2、培训工作应加强，应在酒店范围内形成主动学习的氛围，培养酒店员工的学习积极性以及能动性，只有有了好学的员工，酒店才能进步的更快。
3、员工招聘方式单一，补给不及时，造成各部门人员短缺，
4、员工考评工作不到位，本年度员工的考评工作，总体来讲缺少一种统筹安排和周期性，也未能较广泛的听取员工意见进行综合分析。
5、档案管理不到位，档案记录着酒店发展的足迹，一个好的档案材料，能够便于领导回顾与总结，并从中汲取经验和教训，但是就本部而言，只是初步建立了员工人事的档案，未能涉足酒店整体档案，更缺少一些图片、音、像档案。可以说这是档案管理的一大缺憾。
6、业务能力欠缺一直是影响本部管理提高的瓶颈，缺乏超前的管理意识，无私的管理精神，由于知识面窄，导致管理视角不广，并且在日常工作中出现了较低的错误。
针对上述问题，我部将进一步解放思想，更新观念，强化措施，认真加以解决，计划在明年的工作中按照以下思路开展工作。
个人操作
(1)密切关注劳动力市场信息，和同行各级岗位信息，根据酒店经济效益和工资总额增加情况，适时提出员工工资及福利调整建议方案。
(2)针对酒店的行业特点，贯彻实施政府有关的各项劳保政策，协助建立完善劳动用工规章制度，严格依法用工，针对员工提出的合理要求，认真妥善的予以处理。
(3)依据酒店规章制度审批各类休假申请，加班及补休。
(4)根据酒店实际经营情况，分析酒店人员需求，提出合理调整人员结构方案，确保人力资源的共享，及合理使用。例如：餐饮的员工如果也能做客房服务员，前台的接待员也能做迎宾员、礼仪小姐，保安员也可以做门僮和传菜员。这样既可以压缩人员编制节约开支，又给了员工多掌握服务技能的学习的机会，可谓是两全齐美。
(5)根据酒店人员的变动和领导的要求编辑员工通讯录。
(6)按照酒店制度落实人事年度、月度工作计划及工作总结。
(7)跟进落实人员招聘、考评、调动、晋级、晋升、辞退等工作。
(8)计划在春、夏、秋季酒店接待任务不繁重的时间段，进行如：春游、歌咏比赛、演讲比赛、象棋比赛、打扑克比赛等文体活动、放松员工的心情，调整员工心态，以饱满的精神状态投入到对客服务当中去，有快乐的员工才会有快乐的客人。
(9)做好人力资源开发工作，不断提高酒店管理人员和员工的整体素质，为酒店各部门准备好后备人才，随时为酒店补充好各级员工。
(10)定期与各部门沟通，检查、监督酒店有关人力资源方面的各项规章制度的落实，避免出现编外员工、逃跑员工等情况。
(11)针对酒店的用人需求和酒店的实际情况进行招聘、人员筛选、面试。
(12)对员工提出的薪酬问题，要深入了解情况，处理调解，既要维护酒店利益又要使员工理解接受。
(13)保持与各酒店同行，旅游院校及人才交流中心等到单位的友好关系互相交流，及时掌握同行最新信息。
(14)做好所有员工的人事档案的保密工作，落实好人事保密制度和员工档案管理制度。
(15)完成好上司交办的其他工作及参加酒店例会。
2、人事培训
制定部门的培训计划，并协助策划酒店各部门的培训工作。实施交叉培训计划，让酒店员工都能成为多面手。
3、办公物料
本着节约每一张纸，每一支笔的原则，进行部门耗用物料的申购和领用。
4、安全责任
做为部门的安全责任人，随时注意部门的日常防火及安全隐患。
5、跨部门及分部门协调
(1)与其他部门沟通及转达人力资源部的使用及培训信息给有关部门和分管老总。
(2)与其他部门做好沟通，配合质检部处理员工的投诉。
6、需进一步掌握的知识和技能
熟悉国家劳动法、酒店制订的各项规章制度，掌握各部门用工和培训情况，熟练操作电脑、熟悉word、excel等软件的使用，以便于更好的为酒店服务。
酒店工程季度总结篇5
关键词：厉行节约政策；高星级酒店；影响分析
一、引言
2012年12月，中共中央政治局提出了厉行节约的八项规定，这一政策表现出对“公款消费”的打压和对政府官员接待标准的控制。随后各地工商部门相应为新政策下达《行政指导告知书》，要求各酒店等餐饮行业厉行勤俭节约，取消“最低消费”，“开瓶费”等。新政策使酒店业出现退订潮，这些被退掉的订单多为政府单位团拜年，年终聚会等。往年的12月至春节前本是酒店业的经营旺季，利润额将占本年度利润额的25%至30%。至2013年春节末，90%的企业受到了不同程度的影响，影响幅度在10%至50%不等。高端餐饮企业的影响幅度大多在30%至50%；高星级酒店的影响幅度大多在20%至40%；个别对公务消费依赖程度高的企业接近60%，出现改革开放以来的首次负增长（中国饭店协会，2013）。不少企业面临大幅度裁员和缩减原材料成本，还有一些地区甚至直接关闭一些私人高级会所和娱乐场所。
为此，业内外呼声一片，到底这一政策产生影响的程度如何，会持续多久。本文旨在分析我国厉行节约政策对高星级酒店经营绩效的影响，明确我国厉行勤俭节约政策的客观意义和该政策对高星级酒店的宏观影响，为高星级酒店提供借鉴。
二、文献评述
国外突发事件与旅游产业的关系研究起步于20世纪70年代。1972年的慕尼黑奥运会，发动袭击事件，导致11名以色列运动员当场死亡，很多学者开始关注突发事件与旅游产业之间的联系。Blake等人（2003），Dimanche&Lepetic（1999），mazzocchi等人（2001）指出对于影响旅游需求的不利条件或环境因素是指：自然灾害、社会或政治动荡、战争、经济危机、恐怖主义和突发性传染疾病比如非典、禽流感。世界旅游组织通过对“9・11”事件对国际旅游的影响的评估，认为恐怖主义对国际旅游的影响是有限的，从长远来看基本上对国际旅游影响不大，并且事实证明已经得到恢复.从另外一个角度来看，突发事件对旅游业是一种灾难，旅游业应该有旅游灾难规划与管理的意识。
国内突发事件对旅游产业影响的研究近年来发展较快，有许多学者通过相邻年份比较法来分析突发事件对旅游产业的影响，如孙刚等人（1990年）通过比较1988年和1989年我国入境旅游来分析1989年“6.1风波”对我国旅游产业的影响。菊文风等人（1999年）通过比较1997年与1998年我国入境旅游来分析亚洲金融危机对我国旅游产业的影响。魏小安（2003年）等人通过比较2002年与2003年我国旅游数据来分析2003年“非典”对我国旅游产业发展的影响。“5.12汶川”地震后，魏小安，曾博伟等人利用相邻年份比较分析了自改革开放以来近三十年来的灾害事件，并预测了地震后中国旅游产业发展的趋势。也有采用访谈法来分析突发事件对旅游产业的影响，如蔡晓梅等人（2004年）采用调查访谈法，分析了SaRS对广州酒店业影响。通过剖析的研究方法如刘伟（2002年）运用Swot分析加入wto对中国酒店业的影响和对策；杨问芝（2010年）通过比较分析金融危机对酒店客源市场的影响和对不同档次酒店的影响，以及在金融危机情况下酒店的对应之策。张越剑（2011年）通过文献搜集发和案例法得出金融危机对江苏酒店企业在客源、出租率、用工、投资各个方面的影响，并提出了解决思路；
从分析方法来看，国外学者以定性分析为主，之后陆续使用定量分析方法。国内学者一般采用比较分析法和访谈法，从以定量分析为主，到采用混合分析方法。从选取的数据和样本来源看，国内学者一般选取的大规模的相邻年份的样本进行历史性分析，分析的资料多来源于市场调查或相关数据统计部门。
三、影响分析
（一）厉行节约政策对我国高星级酒店经营绩效的影响
中国饭店协会公布《2013中国饭店业发展报告》指出，2013年1-4月，中国饭店业整体总营收同比下滑16.43%，平均出租率同比下降9.31%，平均房价同比下降7.2%。在整体营收中，餐饮销售额同比下降高达17.25%，客房销售额下滑9.57%。由此可见，我国酒店业整体经营数据全线下滑，企业整体经营困难，那么“八规六禁”对我国高星级酒店（五星级酒店）的影响是否会更严重？它与其他经济型酒店甚至其他行业相比的区别在哪里？
1.对全国高星级酒店总量影响分析
可以看出，饭店数量从2012-2013年整体是呈现上升的趋势，在2012年第四季度有下降趋势，这也是这两年高星级饭店数量首度出现下降；平均房价在2012年第四季度到2013年第一季度整体处于下滑趋势，在2013年一年内，高星级酒店的平均房价整体在650-700之间出现小幅度的波动；平均出租率在2012年底和2013年初明显有一个下滑，继下滑之后2013年的后三个季度又回升，但同比较去年低。
2.对我国饭店业发达地区高星级酒店的影响分析
（1）对发达地区高星级酒店数量的影响分析
从五个城市的高星级酒店的数量来看，如图2所示，广东地区的五星级酒店的数量比其他几个地区多30-40个。其中浙江和江苏在2012年第四季度和2013年第一季度变化幅度较大，除北京在2013年有小幅度的下降外，其他几个城市都是小幅度的上升。总体而言，酒店业发达地区高星级酒店在政策出台后的数量变化不大。
（2）对发达地区高星级酒店平均出租率的影响分析
厉行节约政策对我国部分地区高星级酒店的平均出租率的影响较为显著，且较为集中（如图3），五个地区在2013年第一季度出现明显的下降，在2013年4月份以后，江苏、广东和浙江恢复较为平缓，整体是上升的趋势。北京的高星级酒店在2013年第一季度平均出租率降幅最大，在后期的恢复也相对较好。
（3）对高星级酒店平均房价的影响分析
厉行节约政策对我国部分地区高星级酒店的平均房价的影响各不相同，北京和上海的变动幅度较大，广东的变动幅度相比北京、上海较小，相比江苏、浙江较大。图4中，除了北京和上海在2012年第四季度和2013年第一季度有大幅的下降，其他几个地区则整体较为平缓。
综上所述，厉行节约政策对全国高星级酒店的影响和酒店业发达地区高星级酒店的影响是有区别的：首先，厉行节约政策对全国高星级酒店数量的影响较小，在酒店业发达的五个地区，浙江和江苏转折较大，但酒店的数量整体趋势是缓慢上升的；其次，全国高星级酒店的平均房价波动幅度较大，部分发达地区除浙江和江苏较为平稳外，其他地区波动较大。此与政策出台后各酒店的营销措施如：降价和酒店业本省季节性价格变动有关；最后，全国高星级酒店的平均出租率与部分酒店业发达地区的平均出租率在2012年底和2013年初都有明显的下降。
（二）厉行节约政策对经济型酒店的影响
厉行节约政策对我国饭店业的市场结构有一定的影响，如果说厉行节约政策对高星级酒店是挑战，则对经济型酒店的影响在某种程度上来说，更是一种机遇。其影响表现在如下几个方面：
1.营业收入增加：7天连锁酒店2013年第一季度净营收入为人民币6.41亿元，同比增长17.5%，本季度调整后营业利润为人民币2040万元。如家酒店2013年第一季度财务报表显示，如家该季度营收为14.02亿元，同比增长11.7%。
2.增长速度快：7天在2013年第一季度净增8家直营店和74家管理店。2013年第一季度，如家新开酒店91家，包括16家租赁经营酒店，75家特许经营酒店。由此可以看出，经济型酒店在2012年底出台“八项规定，六项禁令”之后，其酒店的数量不像高星级酒店那样整体保持平稳，而是持续保持上升的状态。
3.客源增多：厉行节约政策实施以后，全国掀起“节约”风。很多原来是高星级酒店客源市场的政务客人，转入经济型酒店。如肇庆的市政协十届三次会议“住经济型酒店吃自助餐”等，这在某种程度上增加了经济型酒店的客源。
（三）SaRS和金融危机对酒店影响比较分析
为了更加客观公正的分析厉行节约政策对高星级酒店的影响，我们挑选历史上的突发事件如：SaRS和金融危机对酒店业的影响，以此鉴定此次政策对高星级酒店影响的深度和广度。
1.SaRS对酒店业的影响分析
2003年，全国星级饭店受SaRS影响，平均客房出租率比上年有所下降。如图5，可以看出，全国各星级饭店的年平均出租率从2000年以来逐步上升，到2003年受SaRS疫情影响而出现了明显的下降，其中三星级以上的饭店受SaRS影响较大，年平均客房出租率出现较大的下滑；一、二星级饭店受SaRS的影响较小，年平均客房出租率只出现了较少的下滑（具体情况，如表1）。在2004年，我国饭店业恢复迅速，其中较2003年出租率增长20.20%、平均房价增长17.89、客房数增长12.14%（国家旅游局，2004）。
2.金融危机对酒店业的影响
2008年全球金融危机席卷全球，酒店业作为与金融实体关系最为密切的产业，影响在所难免，其中对不同酒店的影响不同。高星级酒店面临挑战，高星级酒店受到的影响主要表现在酒店出租率和平均房价的普遍下降。如上海于2009年客房出租率下降幅度进一步加大，星级酒店的平均房价为685.4，同比下跌1.45%。与此同时，北京、武汉以及珠三角的各城市高星级酒店入住率出现10-30%的下滑，并开始打折促销。
经济型酒店的影响主要表现在：出租率上升；如汉庭连锁酒店平均出租率达90%，艳阳天酒店同样在金融危机影响下，酒店散客流量减少了10%，而会议客团流量相比却增加了12%左右。增长迅速，如“布丁酒店”、“汉庭客栈”、“贝壳酒店”等连锁型酒店加紧抢占市场。
（四）厉行节约政策对其他行业的影响
1.厉行节约政策对高端餐饮的影响分析
2013年春节期间，北京、上海、苏州、成都等大中城市的高端餐饮、会所生意冷清，营业收入普遍比去年同期下降20%左右，一些企业降幅超过30%，个别四星、五星酒店餐饮部门甚至首次出现春节歇业现象（中国烹饪协会，2013）。2013年1至2月份，社会消费品零售总额37810亿元，同比名义增长12.3%，比2012年12月的15.2%增速下降2个百分点。其中餐饮业收入增速仅仅为8.4%，限额以上企业餐饮收入下降3.3%（国家统计局，2013）。我国餐饮业则在改革开放以来首次出现负增长。商务部的数字显示，中央八项规定和厉行节约政策出台以来，一些高端餐饮企业的经营和高端白酒的销售大幅度下降。据抽样调查，北京、上海和宁波高端餐饮企业的营业额分别下降了35%、20%和30%左右。
由此可见，厉行节约政策的出台，对我国各大城市的高端餐饮行业影响极大，尤其是对一些依赖公款消费高端餐饮行业。
2.厉行节约政策对奢侈品行业的影响分析
2013年第一季度以来，多家奢侈品品牌在中国内地市场都出现增速下滑趋势。世界奢侈品协会最新的报告显示，2013年1月20日至2月20日的一个月内，中国内地奢侈品消费总额为8.3亿美元，同比下降53%，不到同期海外即港澳台地区奢侈品消费总额的十分之一，为5年以来最低点。贝恩公司的《2012年中国奢侈品市场研究》统计报告佐证了这一现状，报告指出，2012年各大奢侈品品牌在华业绩增长从连续多年的30%以上，骤降至7%。
由此可见，奢侈品在2013年这一年在华业绩下降幅度很大，“公务市场”的萎缩，对奢侈品业绩的影响是不可否认的。
四、小结
酒店工程季度总结篇6
一份并不特殊的季度报告，将人们的眼球吸引到快捷酒店模式的质疑上。今年六月，纳斯达克上市的如家快捷酒店了第一季度财报，亏损达到1.03亿元人民币。就在去年同期，它还盈利3200多万元。是什么导致这家中国最为知名的快捷酒店陷入季度上亿亏损的境地？
近几年来，经济型酒店在中国可谓遍地开花。伴随着携程网的崛起，最初酒店预订业务的激增让投资者看到了背后的商机。于是，这一领域堪谓忽如一夜春风来，如家、七天、汉庭等等，纷纷建立，飞速扩张。以携程系为代表的创始人，掀起了经济型酒店的竞逐之路。然而，经过数年的发展，这个行业的竞争环境优势已经不再，与此同时，盲目扩张的后遗症也开始彰显。
事实上，整个2011财年，如家酒店净利润就已下降了2.3%。如家现象引发的行业担忧，再一次把经济型酒店行业推到镁光灯下。
业内的研究结论显示，如家快捷酒店的亏损是行业性亏损。人工及物业成本的飙升，给经济型连锁酒店带来巨大的经营压力。另外，品牌低端及行业高速扩张也是导致酒店客房价格难以提升导致赢利下降的原因之一。同时，国际国内低迷的经济环境，也让整体消费受到抑制。
遭遇盈利的瓶颈
近年来，随着我国消费水平的提高，酒店业得到了迅猛发展，酒店业市场一度达到饱和状态。快捷酒店的异军突起，使整个酒店业市场的发展方向都有所改变，传统意义上的“多星”酒店已经逐步脱离消费者的主要选择视线，快捷酒店正在以成倍的速度占据着整个酒店行业市场。快捷酒店的快速发展，引来了众多效仿者，纷纷“跑马圈地”、布局开店。
但这种快速扩张，给整个行业的发展埋下了隐患。
2012首季度亏损过亿，如家之困影射出中国经济型酒店行业之困。
对巨额亏损，如家Ceo孙坚的解释是：一是受春节影响，酒店经营处于淡季；二是如家在2012年一季度集中开设了一批直营门店，耗费了相当一部分资金成本；三是如家在一季度投入了约2000万美元对新收购的莫泰进行设备更新、系统升级等改造。
华美酒店顾问首席知识官赵焕炎则认为，如家的亏损原因更多是行业性的，整个经济型酒店业正处在一个盈利下滑的拐点上。从这个角度看，如家的亏损不仅可能不可避免，而且可能会持续一个相当长的过程。
截至2011年末，如家在中国的212个城市已拥有1426多家门店。一项容易被忽视的数据是，这1426家门店中，已有728家特许加盟店，规模已超直营店的698家。
赵焕炎说，据其调研数据显示，近年来经济型酒店的人工成本以10%的幅度在上升，而物业成本的增长速度则更快，每年的增速超过20%。
如家快捷酒店的主要竞争对手汉庭快捷酒店，同样遭遇了盈利大幅下滑的尴尬局面，其今年前3个月营收6.9亿元，同比增长52.9%，但净亏损近940万元人民币。
如果将在美上市的如家、汉庭及7天三家快捷酒店的财报再往前翻，就会发现这3家公司在2011年净利润总和比2010年减少了9770万元人民币。其中，如家快捷酒店净利润下降2.3%，汉庭快捷酒店净利润降幅接近50%。7天快捷酒店是三家中唯一年净利润同比上升的，但增幅也有限。
作为国内登陆美股的3家经济型酒店，其不佳的财务表现，无疑影响到了投资者的信心。整个2011财年，如家和汉庭股价下跌了40%，7天的跌幅超过50%。
“中国的经济型酒店正在遭遇盈利瓶颈，”中投顾问酒店餐饮行业研究员严明航表示，“从大的环境来看，国际国内的经济正处于下滑周期，消费意愿和能力出现萎缩。其次，人工成本和租金成本上涨，致使毛利率下降。”
在赵焕炎看来，这种盈利下滑的趋势还将持续。如家一季度的客房入住率还在89%，但到今年的第4个月，这项数据已经下滑到82%～85%。一方面，人工和物业成本在飙升；另一方面，各家企业还在不停地跑马圈地，这直接导致客房价格上不去，所以盈利下滑是必然的趋势。
7天连锁酒店创始人郑南雁表示，从目前几家公司的财报来看，各家经济型酒店面临的共同问题是人工成本和租金成本的上升几乎不可逆转。特别在一线城市，作为经济型酒店，定价有限制，各品牌竞争激烈，盈利能力承压在业界意料之中。但在这种情况下，7天快捷酒店选择的是快增长、高利润、轻资产、低风险的发展路径，所以毛利率较高，盈利能力也相对较强。
快速扩张的隐忧
从上世纪90年代锦江之星开出第一家门店以来，经济型酒店在中国已走过15个年头，形成了锦江之星、如家、7天、汉庭、格林豪泰等几大品牌。
截至今年一季度末，“10岁”的如家旗下运营酒店已达1400多家，而2005年成立的7天酒店，经过7年高歌猛进后开业酒店达1044家，成为第二个进入“千店俱乐部”的品牌；汉庭、格林豪泰、锦江之星正在运营的酒店也分别达到675家、“600多家”和582家，如果加上在建的酒店，他们也都接近甚至超过“千店”规模。
就在各个品牌一路高歌猛进的同时，频频发生的“毛巾门”、“床单门”等各种“门事件”，让这个典型的快捷酒店行业始料不及地陷入尴尬。
酒店工程季度总结篇7
1.1确定酒品入市时间
销售商应根据自身资源和实力选择入市时间。酒类产品季节性消费特征明显，中秋、国庆、春节前后是消费旺季，特别是新酒品销售，如果淡季入市，需要支付更多的费用于维持市场，但销量并不好；但如果旺季入市，就可能要支付较高的进店费。所以最好选在淡旺季交替之际，一般在7～8月份入市铺货为宜，在10～11月份开始重点投入。这样既不会耽误布点铺货，也不会导致后续无力。如果销售区域较小，酒店又不多，入市时间可放到9～10月。
1.2寻找目标酒店
一般使用上座率来推断该酒店的盈亏平衡情况。一般而言，要实现盈亏平衡，高档酒店上座率应不低于50%，中档酒店上座率应不低于60%，低档酒店上座率应不低于70%。如果上座率低于相对应的平衡点，说明该店营业效绩不佳，如高于平衡点，说明营业绩效良好。此外，需要考察酒店的位置，最好选在离公司较近、交通便利的地方，以节约运输和仓储费用。
1.3考察酒店情况
主要包括酒店历史、规模及资产性质；酒店知名度和影响力；酒店档次及特色；酒店经理人格特征；账务信誉度；货款结账方式及时间；酒店内部构成及酒品消费场所；酒店服务员情况以及酒店正在销售的酒品类型。通过对上述8个方面情况的考察，销售商可以较好地把握酒店的资信状况及管理水平，特别是在酒品方面的推广能力，为甄选和确定目标酒店提供决策依据。
1.4谈判
谈判是前期工作的一个重要环节，是对业务员谈判能力极大考验。成功的谈判首先要有明确的目标，业务员要树立自信心，无论是对自身素质还是对产品及公司产品结构，都要有全面的了解，要熟悉产品特点，尽可能先把所能涉及的问题列出来，事先做好准备。在谈判过程中，要注意语言运用及谈判的技巧，营造出一种良好的交谈气氛，再慢慢进入正题，重点要提出该产品的优势及对酒店的有利方面，让酒店相信产品能卖得很好，给他们带来更多的利润，让酒店了解可能带来的利润并树立信心。在谈判过程中没有固定的模式，其目的是促成交易。
2中期管理工作
中期工作重点是铺货，启动酒店消费，对酒店进行回访与流程优化。
2.1对竞争者进行调查和分析
任何一个企业要在激烈的环境中取胜，必须有效地分析竞争者，包括谁是自己的主要竞争者，竞争者的目标和手段是什么，竞争者经销的酒品种类及价格怎样。此外，还需特别关注竞争者酒品代言人——酒店促销员，他们的促销能力和个人素质直接影响到本酒品的竞争优势。
2.2酒店促销员的管理
酒店促销员是酒店营销中的主角，酒品要靠他们来推销，而且各类信息也要靠他们来传递和反馈。酒店促销员的比例同样符合28法则，即大约20%的促销员在酒店营销中起着80%的作用，根据重要程度不同，依次为吧台人员、领班、重点包间的服务员。酒品销售商可以为酒店促销员建立档案，包括性格、嗜好、生日等，做好相应的公共关系工作，到年底可以评选优秀促销员，并给予物质和精神奖励，有利于调动他们的工作积极性，提高促销员的竞争意识。另外，还可以在酒店定期组织业务培训，对优秀促销员进行专业酒品知识培训，提高促销员业务素质，增强他们的荣誉感和归属感。
2.3与其他相关部门建立良好的关系
在营销过程中还牵涉到一些别的部门及相关人员，虽然他们不是终端，但同样起着不可忽视的作用。比如库房管理人员，他们主要负责货物的管理及酒的派送；财务人员则直接影响到酒款的结算问题。如果是连锁酒店，这些部门就更加重要了，因为酒店档次与相对应的酒的档次是否分配恰当，直接影响酒的销量。
2.4酒店考核管理
在完成以上这些维护管理工作之后，需要及时建立酒店的销售档案，建立酒店考核管理制度。对定期不能启动消费的酒店，应查明原因，找出问题，如果采取措施后仍无法销售，则必须果断淘汰该酒店。
3后期管理工作
3.1建立良好的公共关系
公关营销活动的终极目标就是迅速提升产品终端销量、扩大市场占有率，任何没有最终实现这个目标的公关营销活动都不能称之为成功的。公关也是为了更好地掌控酒店渠道，如果没有切实可行的方案及脚踏实地的执行，所有的情感公关都将变得空洞且毫无意义。在这一步中，最值得推荐的就是建立情感网络，为企业的关键人物建立个人档案，从老板及老板亲属到个别服务员，在许多重要节日，如元旦、春节、五一、国庆、中秋、店庆、生日等，恰如其分地送去你的“关怀”和“礼仪”，还可以根据财务预算，给酒店提供酒品管理与销售方面的杂志、报刊，为酒店管理高层提供经营思路和发展建议，把简单交易型营销转变为关系营销，与酒店建立起长远合作的伙伴关系，而并非简单的买卖关系。
3.2制定合适的返利政策
目前大部分酒类销售公司和酒店都签有返利政策，根据酒店年销售量来进行返利，但基本上都是年终兑现，这让酒店感到兑现很遥远，特别是部分酒类销售公司信誉不好，不能及时兑现；对于刚开始铺货的酒店来说，这更是遥远的事，容易在客户(酒店)中失去可信度。销售商可以根据销售情况将年终返利比率分摊在每个月或季度内，实现月返利或季度返利，在老板最放心的时间内兑现利益；也可把回返的利润以实物方式兑付，以稳定销售关系，提高酒店老板的销售积极性。
3.3适时开发和投放新酒品
新产品竞争已经成为现今企业竞争的一个焦点，死守保旧最终会导致产品乃至整个企业被市场所淘汰，适时开发和投放新产品十分有必要。新产品开发的市场实现问题是产品创新过程中一个关键而又容易忽视的问题，绝大部分新产品开发失败都是通过市场实现失败表现出来的，市场分析及定位对新产品能否进入市场有很大的影响。酒品销售商应该在已开发的酒店里找一个试点酒店投放新的酒品，用以调查消费者对该产品的接受程度，在有了一定的顾客群以后，再大量投放该酒品。这样有利于及时收集到顾客反馈的信息，根据顾客需求对酒品进行及时的调整，降低新产品入市的风险。
酒店工程季度总结篇8
季琦这个名字，多被与“传奇”相连，虽然他在自传性著作《一辈子的事业》里自谦“我的创业非传奇”。
“从1999年到2010年，差不多十年的时间里，我创立和参与创立了三个企业，都是担任首任Ceo、组建核心团队、确立主要商业模型，都在纳斯达克上市，市值也都超过10亿美元。这样的事情不多见，应该说做到了一个世界第一。”
携程、如家之后，2005年，季琦创办汉庭并任Ceo至2009年，随后退而担任执行董事。相比于携程和如家，汉庭对季琦的意义更不相同。他曾言：“对我来说，到汉庭，我要画上个感叹号，把它作为我这一生事业和人生的高峰和顶点，把我的创造力通过这个感叹号刹住。”
继2010年进入《Hotels》杂志评选的“世界酒店25强”后，2011年，多事之秋的汉庭却急转而下，全年归属股东利润相比上一年下滑一半，是年11月，加入汉庭仅10个月的Coo苏畅辞职；同时，2011年汉庭新开酒店201家，远低于如家301家、7天376家。
如此情境下，或无奈之举，或强势归来，2012年1月3日，汉庭宣布原Ceo张拓转任非执行董事兼副董事长，任命执行董事长季琦兼任Ceo——并“立即生效”。
由此，汉庭重回季琦时代。
重新执掌汉庭的季琦对外表示：“我觉得汉庭没有遇到什么，简单地说，它需要从一个创业性的企业，变成一个较永久、有序经营的企业，我们把这个转变的过程叫做蜕变。”
快马加鞭、雷厉风行，汉庭在季琦一贯如此的风格下，声声蜕变、步步生猛。
2012年11月20日，“汉庭酒店集团”正式更名为“华住酒店集团”，旗下五大酒店品牌：禧玥、全季、星程、汉庭、海友，“华住”寓意“中华住宿”，重归Ceo并再度改造汉庭的季琦，不忘以此重申其愿景：“成为领导代言中华住宿业的世界级酒店集团”。
于是，曾说要在汉庭画上一个感叹号以“刹”住自己“创造力”的季琦，在过去的一年，“刹”不住的他，在汉庭又重重地画了一个感叹号。
汉庭的2012
“多快好省”、“三个五年计划”，这些在政界屡有所闻的特色口号，由季琦在商界喊出来，似乎显得不同。
2012年4月28日，汉庭酒店集团召开“首届汉庭合作伙伴大会”，季琦于会上宣布了汉庭“蜕变”的“三个五年计划”：第一步，2012年集团的整体签约门店达到1，200家；2016年是第二个五年计划，届时门店数量预计达2，600家，超过60%为加盟店；到第三个五年计划，即2021年时，门店希望达到4，000家，届时汉庭的市值应该有100亿美元。
“在三个五年计划结束时的2026年，我们将成为世界知名的酒店集团，我们可能收购雅高等一些国际酒店集团；让中国的酒店集团屹立于世界之林。”
一个月后，季琦便从携程收购了国内最大的中端酒店品牌——星程，改造其原有的纯加盟模式，代以加盟、直营并存的模式发展星程的品牌战线。由此，加上汉庭旗下原有的中端品牌全季，汉庭中端酒店扩张到近100家，占10%的集团酒店总数份额。
与此同时的，是提速汉庭门店及大举改造全季品牌。
相比于2011年的“疲软”，2012年汉庭单季开店数量紧追如家、7天，持续攀升，从第一季度的36家跃至第二季度的78家，到第三季度直接增至108家。在华住酒店集团公关部向nBw记者提供的“汉庭2012年Q4季度财报预告”中，门店数据显示，华住酒店总数为1，035家，而去年同期的此数据为639家。
继2011年汉庭传出服务及卫生问题的负面新闻后，季琦在中端酒店品牌全季上投入了更大的精力，“新全季会给人焕然一新的感觉，你住过也一定会喜欢，我们的女客已从原来不到30%增加到47%。”全季之新，在于季琦专门请来日本、台湾等专业设计师对客房进行重新设计，并增大客户餐饮、卫生服务上的投入，新全季的每间房投资成本，从之前的8万元增长到12万元。
此外，配合其打造国际化酒店集团的野心，高端酒店品牌“禧玥”亦被季琦投入巨资打造。2012年8月23日，汉庭酒店集团宣布，旗下正在筹备的高端酒店品牌“禧玥”已经完成品牌注册，至此，汉庭的多品牌战略基本完成。
据悉，禧玥于西安、丽江、济南等几家门店正在洽谈，而其首家门店将于今年下半年开业，并将率先着陆于二线城市。季琦亦表示，在高端酒店品牌上，“如果碰到价格合适的国外豪华品牌，我会收购”。
在季琦的多举并重下，记者查阅汉庭财报数据显示：2012年汉庭一季度营收6.886亿，虽继续亏损940万元，但相比上年同期亏损1，400万，业绩开始回升；到第二季度开始逆转，实现7，500万元利润，比去年同期增长68.5%，营收7.98亿元；三季度营收8.936亿元，净利润9，580万元。
唯有季琦？
“汉庭不再是一个创业公司，而是要做一个更加稳定持久经营的公司。能有这么大力量推动汉庭蜕变的人，我觉得只能是我。”对于重归Ceo、力推汉庭“蜕变”，季琦多如此表示。
为何只能是他？季琦自己的回答是：“因为是要蜕变，所以在整个战略、架构上，包括人员的安排上，需要做一些调整，这个过程，只有我亲自来完成。因为我是创始人，对这个行业、这个企业又非常了解。所以我回来主要是来完成这个过程，以便汉庭能够在下一阶段做好准备。”
从2011年月到2012年短短半年时间里，汉庭经历了数次人事变革：2011年11月，Coo苏畅辞职；2012年1月，Ceo张拓卸任，气候解云航上任Coo，但执行副总裁王海军又于季琦重归Ceo后的2012年4月辞职。
对此，季琦表示，汉庭的“蜕变”需要应对集团内外的种种阻力，原有的管理团队难以推动，在《京华时报》的一次专访中，他具体解释道：
“多品牌是酒店行业的方向，多品牌可使得获取物业资源时有更多灵活性，但如何在坚守主业的前提之下做很多创新，进行新一轮的开拓，可能要调动很多的资源，包括说服董事会，解释并面对亏损或某些品牌的失败等，别人压力可能会很大、难度很高，我来干这个事相对好很多。”
“能让人一直追随，这是我们非常看重季琦的地方。”汉庭投资人之一、北极光创投董事总经理周树华曾如此评价季琦。所以在汉庭的人事变革中，从如家一直跟随季琦创立汉庭的执行副总裁王海军的离去，则更为引人注意，更有评论指出，这也是季琦所信奉的“高效管理+优秀企业家”模式构建失败。
“汉庭不再是个创业公司了，而是个规范管理运作的成熟企业。接下来也会有薪酬制的改革，也是我来推动，将来汉庭的薪酬可以和国际酒店集团pK，而不是靠期权来吸引人才。”季琦的革新，在曾经“一帮志同道合的朋友，快乐地，成就一件伟大的事业”的“初衷”里，显得隐约忧伤。
此外，季琦毫不掩饰并无比确信自己的“梦想”：“过去十年，才开了个头，现在行业正开始进入热闹的时候。多品牌、并购、上市，未来的10年，中国酒店业将上演世界级的大片，会有更多的并购、更多的创新不断出现。”
为此，季琦曾撰文感悟：携程，实现了其原先的财富梦想；如家，“让我心胸更加开阔，学会了宽容和容忍”；到了汉庭，“让我看清了自己这一辈子的使命，知道我这辈子要什么。”
“我在创立汉庭之初，就将汉庭定位在世界领先品牌酒店集团的位置，在2011年排名中，汉庭已经进入世界前25名的行列，未来世界前十的酒店集团中，中国应该占据到3席以上；取代欧美霸主的地位，也不是没有可能。”
这是季琦“一辈子的使命”，或也正因如此，在主持汉庭“蜕变”，收购星程计划一度遭集团内部反对时，或只有他才能最后说服董事会；在经济情势低迷，酒店行业疲软时，或只有他，方能逆势扩张，速成集团酒店多品牌蓝图。
“做自己擅长的事，赚自己能赚的钱”——其实，季琦很“简单”。
那些“重新出山”的Ceo
乔布斯的两次离开
1976年，21岁的乔布斯与26岁的史蒂夫·沃兹尼亚克在车库里成立了苹果公司。1980年，苹果公司公开上市，乔布斯的资产到达2.175亿美元。当业务越做越大，乔布斯开始寻找一名出色的Ceo管理公司。他找到了百事可乐公司的约翰·斯库利，对他说：“你想卖一辈子糖水呢，还是改变整个世界？”1985年，“想改变世界”的斯库利抓住销售额不佳、员工人心浮动的机会接管苹果公司，将刚过完30岁生日的乔布斯赶出公司。离开苹果后，乔布斯创立了neXt电脑公司。
1996年陷入财政困难的苹果电脑以4亿美元收购了neXt，乔布斯也重回苹果。1997年，乔布斯正式执掌公司，他要了1美元年薪，头衔是“临时首席执行官”。他大刀阔斧的改革使公司重新赢利，并推出举世瞩目的ipod、iphone、ipad系列，使苹果成为全球最具价值品牌。
正因巨大的个人价值，乔布斯的身体状况一直和苹果股价相关。2011年8月24日，他发给苹果公司董事会一封信，名为《致苹果董事会和苹果用户》，他写道：“我总是说，如果有一天，我不能再履行作为苹果首席执行官的职责和期望，我将是第一个让你们知道的人。不幸的是，这一天来了。”
“老帅”柳传志
2009年初，联想老帅柳传志重新出山，担任联想董事局主席。而此前担任此职的杨元庆则担任首席执行官。2008年，在金融风暴的影响下联想亏损9，700万美元。联想集团的创始人之一柳传志因此再度出山，重新担任董事会主席。
2011年11月2日，柳传志卸任联想集团董事局主席。重出江湖2年后，随着联想集团业绩的节节胜利，柳传志选择了适时“谢幕”。回顾复出2年的表现，柳传志给自己打了98.95分。在他看来，联想集团曾经穿越的那些山峰如今已形同丘陵，只有摆在眼前的才是真正的山峰，“（杨）元庆一定能够带领大家越过。”
吴长江与pe“争权”
2012年5月25日，雷士照明的创始人吴长江突然宣布由于个人原因辞去公司职务。
这是他第二次离开雷士照明。早在2005年，吴长江与另外两个股东在发生分歧，后者以55%的股份逼吴长江让出董事长位置，领走8，000万元后彻底退出雷士。3天后，吴长江在供应商和经销商的表决下强势回归。
酒店工程季度总结篇9
关键词：旅游酒店；人力资源管理；人力资源外包
一、旅游饭店人力资源管理现状分析
旅游饭店属于服务性行业，是典型的劳动力密集型产业。旅游饭店建成运营之后，旅游饭店的人工成本支出便成为了旅游饭店日常经营支出的重要组成部分。以北京市为例，2006年北京市的餐饮业企业人工成本占成本总额的15.29%，住宿业的人工成本与成本总额的比率则高达30.07%（如表1所示）。也就是说，旅游饭店业的人工成本管理是决定饭店经营能够赢利的关键性因素。
由于旅游饭店业市场受自然条件及旅游者闲暇时间等内外部因素的影响，旅游饭店业的经营具有极强的季节性，饭店经营的淡、旺季之间的分野十分明显。在经营淡季，迫于经营成本的压力，饭店业会想尽一切办法压缩员工规模以达到旅游酒店淡季低成本运营的效果，有的饭店甚至在淡季来临时极为不负责任地采取辞退闲余员工或放无薪假的做法。由于“淡季裁员”的做法极大程度地削弱了人才储备的质量和数量，一旦饭店经营旺季来临，饭店为了维持正常的经营活动，又不得不大量的招聘员工，直到下一个经营淡季的到来，从而陷入“旺季招聘、淡季解聘”的恶性循环。
旅游饭店业属于服务性行业，人的要素是饭店出品质量高低的关键性影响因素。正如波特曼丽嘉饭店的经营哲学，总经理狄高志喜欢勾画出一个三层金字塔，来解释一切的基础来自于员工满意度：“从下至上依次为员工满意度、顾客满意度和饭店赢利，所以我最重要的工作就是要保证饭店的员工们在每天的工作中都能保持愉快的心情，他们的努力决定一切。”
以季节性为特征的人力资源恶性循环绝不仅仅是给饭店人力资源管理带来管理上的麻烦而已，这种“旺季招工、淡季裁员”的做法短期行为的倾向严重。短期来看，这样的做法的确可以实现饭店经营成本控制的目标，但是，人才储备的不足会大大增加酒店在旺季招聘员工的金钱和时间成本。这样短视行为还表现在饭店员工的高流动率、饭店员工的低满意度和低忠诚度上，全体酒店员工会因此而离心离德，使员工对酒店失去信心和归宿感。那么，针对旅游酒店的季节性特征，如何实现“鱼与熊掌”兼得――既能实现酒店在经营淡季的成本控制，又能保证酒店在经营旺季满负荷、高效率运作便成了旅游酒店人力资源管理的重中之重了。
为此，专家学者们提出了很多创造性的意见，如积假减薪法、一岗多能法、合并部门法、集中培训法、交叉培训法、异地互换法、轮岗休整法、无薪休假法等等方式，方法不可谓不巧。纵观以上各种技法，均具有一定的操作性，但都是治标之策，并无治本之能。如一岗多能法和合并部门法，在饭店经营过程中可以最大限度的做到人尽其用，打破酒店服务职位“一个萝卜一个坑”的传统职位设置方式，具有很强的培训功能，可一旦酒店进入经营旺季，还是会出现个人或者部门难以分身的局面，从而导致酒店运营不畅的不利局面；而积假减薪和无薪休假法从本质上说跟上文所提到的“旺季招聘、淡季解聘”旧式饭店人力资源管理模式没有区别，员工的利益无法得到保证。
二、旅游饭店人力资源管理模式优化――人力资源外包
如果以实现“鱼与熊掌”兼得为旅游酒店的经营目的，从根本上说应该完成两项任务：稳定酒店核心经营人才队伍；保持各个职能领域高水平的专业技术。人力资源外包有两项重要的职能：其一，帮助稳定公司内的人才流动。当外包发生后，企业更加聚焦于关注核心职能，打造企业的核心竞争力，员工成为企业不可或缺的人才。其二，将企业中非核心的工作外包给优势更多、实力更强的专业人力资源服务公司来经营。
针对旅游酒店的季节性特征，酒店在经营淡季时全力保证酒店核心人才队伍，成功控制人工成本；在旺季时，旅游酒店以酒店的核心人才队伍为主体，并通过劳务合同的形式，委托经劳动主管部门认可的法人或其他经济组织，提供经过专业化培训的员工来保证饭店在经营旺季满负荷、高效率运作。人力资源外包为中国酒店的人力资源管理提供了一种新的思路，对于提高酒店人力资源管理的效果和酒店经营效益有积极的作用和意义。
实际上，上述的还只是人力资源管理外包业务的一部分，除此之外，人力资源管理外包还包括：人事，即企业委托经劳动主管部门认可的机构，企业进行员工的人事档案管理和保存，出具企业应当为员工提供的文件证明并提供相关人事管理服务的行为；工作外包，即企业通过合同将一部分工作委托其他企业、经济组织或完成，并支付酬金的行为。例如企业将食堂、物业或部的工作委托给其他企业完成。
随着人力资源管理的发展，其外包的趋势也在加强，外包是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源达到降低成本、提高效率和增强企业竞争力的一种管理形式，人力外包通过将人力资源管理活动中非核心的工作外包给优势更多、实力更强的专业人力资源服务公司来经营，从而使管理者能集中精力致力于战略性人力资源管理，以达到管理优化的目的。对于旅游酒店人力资源管理来说，其重要意义还可以在如下几个方面得以体现。
（一）专注酒店的核心业务
将旅游饭店的非核心业务外包之后，旅游饭店便可以集中精力注重于自己的核心业务。这样做使自己能集中精力做好自己最有把握的事，不被其他杂务所牵制，同时把某些事务性工作发包给专业公司做，可以得到专业公司的可靠、专业、系统和效率，更重要的是成本明显降低。
（二）精简员工，降低酒店运营成本
在有效控制和降低运营成本，实现业务高效运作和服务方面，人力外包的积极作用相当显著。外包服务商可以凭借服务于众多企业的规模效应有效控制成本，并可以博各家所长，积极采用最佳的最适用的操作方案与操作体系。这样不仅节约了直接的人工成本，也减少了管理成本的支出。
（三）推动酒店的组织变革
新的用工形式下的人力外包员工加入，会促进老企业的变革。人力外包公司和“临时”员工公司可以配合企业推动变革；帮助企业突破逐渐老化的思维模式，让员工了解市场的薪酬水平，外包公司带来新的现场管理模式有利于制定更清晰的工作说明书和岗位规范，人力外包公司现场管理的模式有助于企业发现自己的组织中的低效率。人力外包是推动企业组织变革的重要工具之一。
（四）灵活旅游酒店的用工方式
采取了人力外包形式，旅游酒店可以减少人员储备，降低固定人工成本；通过人力外包进行后备人员筛选，可以避免招进不适合的人员，避免解雇费用的支出；当劳动力市场供给不足时，通过人力外包机构招用高工资的高技能劳动力，可以避免企业内部提高工资的普遍要求；当劳动力市场供给充足时，用人单位使用较低工资的人力外包型劳动者。这些都可以降低工资成本；使用人力外包员工，有可能节省非工资性人工成本（企业的津贴，福利等）；使用人力外包的用工形式，可以避免周旋于日益复杂的政府规定和要求，节约管理成本。
三、结论
人力资源管理外包作为一种发展趋势已初步形成，旅游酒店已更多的从酒店经营战略和变革的角度来看待人力资源外包，许多旅游酒店也正在进行着外包实践。虽然人力资源外包也存在一些缺点与风险，但人力资源外包所具有的优势以及成功实施外包给旅游酒店带来的利益不断吸引更多旅游酒店加入外包的行列。
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酒店工程季度总结篇10
本人Joanna，皇朝俱乐部总经理兼广州白天鹅大酒店总经理，在SteVen董事长及达声总部的领导下，率领两酒店全体员工完成总公司制定的各项经营、管理指标，共同提高酒店的服务质量、管理水平和经济效益。现就2011年度的工作汇报
一、确立酒店的经营计划发展规划及经营方针，制定酒店的经营管理目标，并指挥实施。
为推动住房，带动消费，俱乐部在经营方面主要采取以下措施保证经营持续增长：
1、对住房客人增设了免费的游泳项目，对商务客房推出了每月住房累计满五间赠送泳票一张的优惠活动，以此激励商务公司的订房并对新开业的游泳池起宣传推广作用。
2、针对6月下旬的住房预售低，实行对散客和商务住房赠送早餐，对旅行社调低周末价来吸引住客。
3、把西餐厅定位成华强北至高观景的中高档西餐厅，细化服务，加强出品。抓住五一黄金周契机，自5月1日起，对西餐厅再一次调价，将自助餐午餐价格上调至58元/位，同时新推出下午茶项目。
4、俱乐部经营未达目标，主要原因为中餐收入与计划相距过远。下半年中餐情形极不容乐观，在达声股份公司决策下，于9月11日宣布停业。意味着俱乐部摆脱中餐束缚，轻装上阵，扭亏目标指日可待。
5、指导制定策划中西方节日活动，实现创收高峰。
二、主持制定和完善酒店各项规章制度，建立健全内部组织系统，协调各部门关系，建立内部合理而有效的运行机制。
为使酒店的日常运作逐步纳入到工作有计划、有指导、有跟踪、有总结的管理系统中去，有效地将计划性工作和应急性工作密切结合起来，建立明确的工作目标，要求各部门建立计划性的工作制度，通过每月总结、计划，对各项工作有计划、有落实，按计划步骤予以实施。建立每月工作汇报制度，通过对工作的完成情况，对各部门负责人予以考评。
酒店成立之初，各项制度未健全完善，制度的完善及各项工作程序的确立需在长期大量的实践中方能逐步完成。因此，制度的建立也是一项长期复杂的工作。现该部分工作已基本完成，俱乐部各项岗位程序及流程已制定。
酒店管理的规范化、制度化建设是酒店发展的基础,酒店管理层自2011年年初开始，即对酒店整体规范与标准作明确规定，相继出台了相关程序化、规范化管理文件。
在目标考核方面，一方面按照已出台的考核实施办法进行考核，另一方面每月每季度召开上月/季度工作总结会，针对制定的工作计划，总结实际实施进度，提出需解决的问题，使各项工作落实到人，也以此作为对各部考核的依据。
三、研究并掌握市场的变化和发展情况，制定市场拓展及价格体系，适时提出阶段性工作重点，并指挥实施。
市场的变化与酒店的发展息息相关，俱乐部正是基于此紧扣市场脉博，及时提出各阶段工作重点：