公司团建的必要性篇1
关键词：集团公司；内部控制；重要性；问题；措施
中图分类号：F272.5文献标志码：a文章编号：1673-291X（2013）12-0037-02
一、加强集团公司内部控制的重要性
（一）加强集团公司内部控制对提高集团公司的经营管理水平有着重要作用
随着全球经济一体化进程的不断加快，国外商品及资本不断融入中国市场，集团公司所面临的市场竞争日趋激烈，与此同时，产业转型等政策的实施也要求集团公司加快规模的扩大，不断进行技术创新，这些因素为企业带来挑战的同时也创造了机遇，集团公司要想加快企业规模的扩大、实现技术的创新，在复杂的市场环境中抓住机遇，就必须通过加强企业的管理水平，提高企业的核心竞争力来实现，加快集团公司内部控制就是提高集团公司管理水平的重要手段。集团公司的内部控制就是集团公司通过对其所属企业进行管理控制以加强集团公司经营管理的一种管理方式，它是保证集团企业相关政策在其所属公司中贯彻、实施的重要保障，同时也是提高集团公司所属企业管理水平进而提高集团公司管理水平的重要手段。
（二）加强集团公司内部控制是保障集团公司实现可持续发展的重要手段
加强集团公司内部控制不仅是满足集团公司发展诉求，加快集团公司经济发展的重要手段，同时也是实现企业可持续发展的必然要求。集团公司通过进行内部控制管理，对其所属企业进行定位和职责划分，实现集团资源的优化配置，加强集团整体结构的优化和管理；同时对集团的经营目标、内部经营活动以及财务进行组织、考核、调节和管理，不仅能提高企业财务报告的真实性和可靠性，为企业的各项业务活动提供指导同时还能有效地规避企业的投资风险，加快企业经营效率的提高，保证企业实现可持续发展。
二、集团公司内部控制中存在的问题
尽管集团公司在进行内部控制的过程中取得了一定的成绩，但仍然存在一些问题，具体表现在以下几个方向：
（一）集团公司对内部控制的认识不够
集团及其所属公司对内部控制的认识不够是集团公司内部控制中存在的主要问题之一。集团中的部分领导单纯地将内部控制的建设理解为制定各种规章制度的建设以及成本控制的过程，从而忽视了内部控制中对集团及其所属企业各项业务活动进行考核、进行风险评估和监督制约的重要性。集团及其所属企业的部分员工片面地认为内部控制是集团领导的事，与自己没有多大关系，没有认识到内部控制是对集团及其所属企业各级、各部门员工的一种自我约束、自我监督和防范风险发生的内部控制机制。正是因为对内部控制的认识不够，内部控制机制的建立和完善频频受阻，内部控制的实施效果不尽如人意，这些问题都为企业的发展埋下了隐患。
（二）集团公司内部控制环境尚不完善
科学合理的内部控制环境是健全企业内部控制制度的基础，集团公司也是如此。对集团公司来说，其内部控制的重点是要做好集团公司权利的划分，换而言之就是掌握集权和分权的关系，保证权力的正确划分，以便内部控制的正常实施。但在集团公司的实际运营过程中，由于各成员公司性质以及财会制度等因素的不一致，集团公司实际的营运情况也各不相同，因而难以实现集团公司组织结构模式的统一，因而在其营运过程中，经常出现与市场规律不相适应的营运模式，公司组织结构不合理，权责划分不明确等都是其突出表现。这些问题不仅造成集团公司内部控制环境的不稳定，同时也在一定程度上阻碍了集团经济建设的发展。
（三）集团公司内部控制缺少风险控制机制
集团公司的特点之一就是规模较大，层次较多，且经营范围具有多样性。这些特点能够为集团带来丰厚经济效益的同时，也决定了集团公司面临着比一般企业更多的风险。为此，集团公司必须建立一套完善的风险控制机制，加强集团预防和应对风险的能力。但在中国，大部分集团公司都处于政府的保护之下，不仅风险意识薄弱，同时应对风险的能力也比较弱，甚至有部分集团公司仍未建立风险控制机制，这使得集团公司的发展实施处于遭遇风险的边缘。
（四）集团公司内部会计控制尚不完善
内部会计控制是内部控制机制的重要组成部分，对集团公司内部控制机制的健全和完善有着重要作用。内部会计控制由集团的计划和主要或直接与保障集团资产和财务记录的可靠性相关的所有方法和程序组成，主要包括资产保护、保证账目和财务报告真实性和完整性的有关方法、程序和组织规划等方面，它是保障集团经济业务及相关工作贯彻落实的重要手段。但在现实中，由于集团对其所属公司财务政策及制度的设计和制定得不合理，致使集团的财务管理权力过渡分割，不仅削弱了集团公司对资金的集中调配能力，导致集团各成员公司各自为政，同时也导致集团无法对其所属公司进行有效的财务管理和规划，严重影响了集团公司的整体发展。
三、加强集团公司内部控制的措施
加强集团公司内部控制是提高集团公司管理水平，实现其可持续发展的重要工具，同时也是市场经济发展要求的大势所趋。随着集团公司规模的扩大，集团公司必须加强内部控制体系的建立，为此，就必须做好以下几个方面的工作：
（一）集团管理层要加强认识，加快企业文化的建设
企业文化不仅企业的无形资产，同时应是推动企业内部控制实施的隐性力量。集团公司要加强内部控制，集团管理层必须首先做出改变，通过理论学习提高对内部控制的认识，从整体着眼，将内部控由传统的财务管理转向对整个集团的生产经营环节中去，为正确领导集团的发展奠定理论基础。同时，集团管理层还要积极发挥自身的带头作用，加强对内部控制相关知识的宣传和教育，全面提高集团全体员工对内部控制的认知，从而提高内部控制在集团内部的地位。此外，集团管理层还要重视集团全体员工对内部控制的执行和实施所起到的作用，提高员工在内部控制中的参与率，为内部控制在集团及其所属企业内的正常有序实施打好基础。
（二）加强集团公司组织结构的完善，明确集团董事会的地位
完善集团公司组织结构是保证集团内部控制环境稳定、有序的主要手段之一。因集团公司组织结构的不完善，集团公司中股东大会、董事会以及经理层重叠尤为突出，针对这一情况，集团公司就必须明确董事会在集团公司管理结构中所处的地位，强化董事会的主导权，保证董事会的有效性、独立性和公正性。为此，集团公司可以通过公开招聘的形式，面向社会大众进行集团执行董事的招聘；同时还要成立审计委员会、预算管理委员会以及风险控制委员会等下设机构，在对董事会正确行驶其职责进行监督的同时对集团所属企业的各项业务活动及其执行环节进行监管，创建和谐的内部控制环境，切实贯彻落实董事会的各项决策，保证内部控制体系功效的发挥。
（三）加强集团公司风险控制机制的建立
随着经济全球化趋势的不断加强，市场竞争也愈演愈烈，集团公司所面临的挑战和风险也逐渐增加，如何才能更好的预警风险、规避风险、应对风险是集团公司必须考虑的问题，加快集团风险控制机制的建立成为集团公司应对风险的必要手段。在建立风险控制机制的过程中，集团公司必须首先建立风险预警机制，及时发现风险，以便集团能够及时防范和规避风险；同时，还要强化集团审计部门的作用，加强对各种潜在风险的统计和分析，保证企业能更好地规避风险；此外，集团公司还要制定一系列的应对风险的措施和应急机制，提高集团公司应对风险的能力，使集团陷入风险中也能化险为夷。
（四）建立健全集团公司内部信息沟通系统
良好的信息沟通是集团公司对其所属企业实行有效控制的保障。建立健全集团公司内部信息沟通系统不仅有利于集团信息的共享，提高集团内部控制的运行效率，还能帮助集团更快、更好、更全面地掌握其所属企业的各项经营活动及管理活动的信息，有利于集团针对各成员公司的实际情况制定相应的发展战略规划，降低各成员公司因性质、财会制度等因素而造成集团公司在财务控制上控制不足所造成的影响。集团公司内部信息沟通系统的建立必须包含对各成员公司经营、管理信息的交流和反馈渠道，方便集团收集各成员公司的经营管理信息以及集团政策的上传下达，同时方便成员公司向集团总部反馈内部控制中存在的问题，以便集团能够及时对成员公司进行指导，促进集团逐渐向集约化管理方向转变。
四、结语
内部控制不仅是市场经济的客观要求，同时也是企业发展的需要，集团公司要想加强其内部控制，就必须正视内部控制中存在的问题，提高对内部控制的认识和重视，不断完善内部控制体系，构件和谐的内部控制环境，为集团公司内部控制工作的有序进行打好基础。
参考文献：
[1]李伟.探讨集团企业内部控制的重要性[J].现代经济信息，2011，（1）.
公司团建的必要性篇2
关键词：经营管控；危机；应对
随着煤炭企业政策性资源整合的全面实施及可持续发展理念的进一步深入，煤炭企业经营发展战略受到内外部环境的影响不断调整和转型，煤炭集团企业发展面临阶段性的经营管控危机。
一、煤炭企业集团经营管控危机产生的原因
煤炭企业经营规模的扩大、经营方式的调整、经营考核政策的变化是经营管控危机凸显的重要影响因素。
首先，煤炭企业转型跨越发展是依靠煤炭主产业进行产业转型和规模扩大，随着内外部政策资金和同行业竞争环境的变化，煤炭企业的大集团管理模式已成定式，经营规模的扩大带来就业人数、经济规模、生产能力的扩大、统一集中管控与以资本为纽带的母子公司管控之间的矛盾尤显突出。
其次，煤炭企业提出一系列基数增长制、授权经营制、项目管理制、投资回报制等经营考核政策的变化，促使各级分子公司短期内经营项目点多面广，管理方式和管理制度走样，以集团价值和集团利润分配为核心的价值目标扭曲，责任追究制度和秩序责任制度落实不到位的问题较为突出。
最后，煤炭企业随着国有企业改革改制的深入推进，公司治理模式和内部管理体制基本建立，逐步摆脱应当由政府和社会承担的教育、医疗、后勤保障等社会职能，实现了市场竞争主体地位的确立，经营方式实现了专一化、多元化、市场化。围绕煤炭主导产业实现煤化工、煤铝电、煤机制造、服务贸易等相关的产业延伸和循环经济园建设，必然会出现专业管理人员缺乏、管理模式和经营理念上的冲突，企业文化的融合认同低等，直接影响管控能力的提升。
二、煤炭企业集团经营管控危机的具体表现
（一）经营管控基础松散，管控能力弱
由于煤炭企业在政府的资源整合指导下，加大煤炭兼并重组力度，不同性质、不同管理方式的煤炭企业融入企业集团的快速发展步伐中，管理的方式差异大，管理区域范围跨市、跨省、遍布全国，职工素质素养层次不齐，企业跨越发展认同度低，安全隐患较大，集团公司直接管理的难度和管控的力度越来越弱，部分煤炭企业设立专业公司、区域公司进行安全责任主体和利润控制主体分级管理，实行分区域监管机制，但事实上存在点多面广，信息化程度低、组织机构重复设置等问题，集团的管控战略无法在专业公司、区域公司和分子公司之间顺畅流转，造成了企业无管控基础，无支撑决策与授权体系和无法高效高速运转。再加上管理人员对跨越发展的不适应，工作作风漂浮，现场管理松懈、管理制度化流于形式，出现安全事故频发、现场管理混乱的现象较为突出，甚至直接影响企业的生产经营。母公司对子公司的治理因为信息不对称，考核不到位，出资人利益无保障，出现成本，所以治理问题突出或只做宏观决策，而运作的时候需要的中微观决策可以扭曲宏观决策。因此，煤炭集团企业的多层次治理都流于“三会一层”职位的调整表面，导致整个经营管控基础松散，管控能力先天缺失。
（二）主体间经营利益冲突，团队意识松懈
煤炭企业集团公司的跨越发展和管控体系、管理体制的建立和完善，实现了公司做大做强的基础和平台，达到了企业发展的阶段性目标和价值取向，形成了集团公司的核心价值观：追求企业价值最大化，即追求为股东、用户、员工、社会及其他利益相关者持续不断地创造价值，促使各利益相关者协调平衡、共同发展，使整个供应链价值最大，最终实现企业价值最大化。但在专业公司、区域公司的组织架构和分子公司的内部管理运行中，作为责任主体中心和成本核算中心、生产经营中心的价值管理取向不能与集团管控的价值取向同向，同时由于国有煤炭企业长期引导企业及其各职能部门都以为企业创造价值作为工作的根本出发点，坚持所有工作以价值创造作为评判标准。部分企业集团出现的分子公司职工分配利润却不上交集团利润分配的利益冲突加大，在具体的目标实施中玉集团既定的战略目标变向，管理层之间的团队建设和分子公司的基层团队建设力不从心，职工参与企业管理的民主性和积极性削减，主动性思考性合作性的团队意识松懈，使经营管控的问题成为管理层的突出影响因素。
三、煤炭企业集团经营管控危机解决途径及举措
煤炭企业集团经营管控危机的产生，一方面影响企业的安全生产形势，管理稍有松懈，就会出现不可估量的安全事故，严重影响企业的安全发展战略的实施。另一方面出现了企业经营管理项目点多、面广、利润薄，部分项目无人管、管不好、管不了，管控无核心竞争力等具体问题，不仅影响企业的经营利润，损害投资者的利益，而且带来子公司与母公司之间利益的冲突和管理的阻力加大。为科学合理解决煤炭企业集团经营管控危机，采取积极的应对策略和危机解困办法，化危为机，突破主要矛盾带来的消极因素，推动煤炭企业有序发展。
（一）选择经营产业主渠道，走好主业选择、重组和整合以及清理退出三步棋
煤炭企业经营行业和产业转型势在必行，资本运作也必将作为企业做优做久的长远战略合理掌控，因此，在市场运作时，就主业选择要划分业务板块。注意符合企业实际；符合中央企业的身份，规模不大、层次不高最好不要进入；有足够的发展空间，门槛高，要发挥规模经济效益。重组和整合要打破原有的企业边界，进行资源重组，消除集团内部企业的互相竞争，重组的深度越大，效果越好。而清理退出则是要退出非主业、困难企业以及三级以下的子公司。在此基础上，建立集团管控体系，主要包括减少管理层次、加强内部审计、建立财务和会计集中控制制度、防范投资风险、防范法律风险、建立目标考核奖惩体系、做好母子公司体系建设等七项内容。
（二）构建合理的管理体制机制平台，完善规范公司法人治理结构
随着煤炭企业改革改制步伐的推进，公司制模式已经成为集团管理管控的主要模式，以实现企业集团和分子公司及专业公司、区域公司的分级管理模式已经形成，但集团管控模式要研究三个变量对集团管控的影响：一是集团的组织管理体制，集团的组织管理体制是母子公司制还是总分公司制，不同的组织管理体制对集团人力资源的需求不一致；二是集团总部的定位不同，对人力资源的管控模式也不同；三是企业的战略发展阶段不同，集团管控特点也不同。煤炭企业集团管控模式要反映这三个变量因素的共同价值诉求。
煤炭企业集团积极构建以集团公司的战略指导中心、专业公司区域公司的责任主体、利润控制中心、子公司及二级公司的生产经营和成本核算中心的挂空体系，加强对公司治理结构的“软”“硬”结合体系新思路。“硬“即对专业公司的责任主体和董事会职权的合理授权和强化集团公司对分子公司的监督检查，构建具有权利空间弹性、责任主体明确的高质高效组织结构分层架构。”软“即对合力的公司管控架构通过分权完善运作制度和权力分配履职能力考核机制，如部分煤炭企业实行的基数增长制、授权经营制等，实现专业化管理和科学化的考核监督机制。
煤炭企业的兼并重组和规模扩大，一方面可以通过收购兼并或投资控股等形式形成资本控制的诸多子公司，也可以自己全资设立一些分公司或子公司（至于是设立母子公司还是总分公司往往与税收优惠政策相关）。不过，无论是以母子公司为架构的企业集团还是以总分公司为架构的大型公司，国企集团母公司的存在价值必须为分子公司提供有价值的活动。以实现企业的核心价值和同向的价值取向为前提，确定母公司对子公司的管控模式，以及如何引导集团的战略，使集团公司达到战略协同，使集团利益最大化。实施煤炭企业集团战略管控型：企业集团要有头脑，专业公司和区域公司及二级公司也必须有头脑。集团总部的规模必须精简压缩，平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享。同时要落实科学的管理方法与手段、制定和完善严格且公平的管理制度、创新企业管理科学的管理体制、机制创新；如部分大型煤炭企业实行专业公司和区域公分区域监管、分行业监管、化工局、地产集团、四大煤炭区域公司、中小企业集团等实现管控模式的创新。
（三）打造高绩效的经营管理团队、实施项目精细化管理
煤炭企业要从本质上杜绝和改善经营管控危机，必须实现之下而上的职工素质提升和团队建设，实现员工和团队之间的自主性、合作性与思考性，构建价值目标取向一致的目标价值。要破解企业集团职工人数增加、专业人员和行业管理人员能力较弱、操作技能人员短缺的实际困境，企业集团的经营管控必须在以人为本理念的渗透中在团队建设上不断创新。
第一，企业要长治久安，稳步发展，需要建立一支人才阶梯队伍，确保在企业跨越发展中有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。实现组织结构的扁平化、科学规划职工职业生涯规划和干部培养制度化模式的特点。另外要求总经理直接领导团队，以实现信息沟通及时、准确、问题解决快，提高工作效率；职能团队直接服务到团队，从而加快服务速度，提高效率；监控人员深入现场，加强指导和服务，实现管理的管、监分离，公司的控制力增强；团队对接客户，实现快速解决问题，提高服务质量和用户满意度；实现团队管理，从而增强员工的主观能动性，提高公司的整体素质，将管控危机在员工的自觉行为和本质安全性煤矿企业的建设中发挥积极的作用。
第二，针对企业集团项目多、盈利点少、竞争优势面和行业特色面缺乏的管控现状，企业集团对于再建和将建的项目严格实施投资约束机制和造价管理体制，坚持集体研究、上报审批、审计评估等程序，建设项目任务书，项目法人负责制、工程结算谁制度等项目管理精细化的目标和举措，以生产精益化、管理精细化作为管理管控的新平台，实现煤炭企业管控危机在管理体制机制的科学指引下实现管理的科学性，化解经营管控危机的影响。
总之，煤炭企业的经营管控危机必须以实现煤炭产业化经营为目标的体制机制改善，突出公司治理结构的充分授权和分权，实现公司内部的一致的价值取向，使煤炭企业的经营管控危机在煤炭资源市场整合和政府职能转型的形式下，迅速转化为发展机遇，实现煤炭企业的宏伟战略目标。
参考文献：
1.田雅志.浅析中国公司治理结构存在的问题及解决方法[J].大庆师范学院学报.2001（6）.
2.秦杨勇.集团管控——中国最佳实践经典案例解析[m].中国经济出版社，2011.
公司团建的必要性篇3
关键词：企业集团；营运资金；管理模式；问题；策略
随着我国社会主义市场经济的不断发展和逐步完善，随着经济全球化发展进程的不断加快，企业集团的竞争环境变得日益复杂，这就要求现代企业集团必须尽量转变经营理念，树立全新的企业管理思想，加强对企业营运资金的管理，构建符合企业实际的营运资金管理模式。但是，纵观目前我国企业集团营运资金的管理现状，还存在资金分散、监管力度不够、资金的使用效率低下等问题。面对这些问题，大部分企业集团必须高度重视，这也是这些企业集团迫在眉睫的事情。因此，企业集团必须努力寻求和探索一种适合企业特点的运营资金的管理模式。我国市场经济的发展与建设起步较晚，企业集团作为一个全新的企业形态，我国学者与专家们在理论上还尚未对其形成一个规范的、统一的认识。目前，关于企业集团的概念可以从以下几个方面来表述：首先，企业集团是由若干具有独立法人地位的企业在统一管理的基础上构成的一个经济联合组织。其次，企业集团是有两个或者两个以上的具有独立法律地位的企业组成的联合组织，集团中的所有企业在经济上都必须接受集团的统一管理和统一领导。第三，企业集团是以资本作为连接的纽带构成的具有一定的规模的由母子公司、投资公司、其他成员共同构成的，以共同的章程作为经营基础的企业法人的联合体。
一、集团企业营运资金管理模式的类型比较
(一)营运资金项目管理模式
这种模式主要是建立在对资金流构成
要素分类基础之上的。资金流从构成要素的角度可以分为流动资产和流动负债两部分，在此状况下，可以将营运资金管理进行详细地划分，主要包括：应收账款的管理、现金管理、应付账款管理、存货管理等主要项目的管理。
(二)营运资金结构管理模式
这种模式主要是指流动资产项目和流动负债项目在资金流中所占的比例，这种模式主要是以企业集团的运营资金流由于时间的问题而发生的不同变化进行区分，该模式重点关注的是资金流在流动资产与流动负债之间的合理配置，关注的重点还集中在营运资金在不同项目之间的合理、有效分配的管理。另外，根据时间的特性对将流动资产进行进一步分类后可以分为：短时间内的流动资产和长期流动资产两类。如：季节性存货、销售旺季使得应收账款等这些均属于短时间内流动资产；长期流动资产主要是维护企业的长期稳定发展、企业必须的，即使是企业遇到的运营方面的困境时也不能全部动用的流动资产。同理，流动负债也可以分为短时间内的负债和自发性负债，如：企业为了尽快弥补短时间内的资金缺口而进行的负债就属于短时间内负债。企业为了维持正常的营业而产生的诸如应付职工工资等负债属于企业的自发性负债、是企业在经营过程中比较稳定的一项负债，如：应付税费、应付利息、应付账款等均属于这种自发性负债。
(三)营运资金渠道管理模式
该模式主要是建立在对企业整体的营运资金进行重新的分类基础之上的，将资金流根据所从事的不同活动进行分类，主要的内容是：理财资金、经营资金这两部分内容。对于经营活动资金我们还可以从资金与供应链之间的不同关系进行细分，即：材料采购渠道的营运资金、产品的生产渠道的营运资金、产品的销售渠道产生的营运资金这三部分。这种分类的方式比较全面地对企业集团的全部营运资金进行了划分，并且将营运资金在不同渠道中的分布状况表示出来，以便我们进行深入研究和探讨。
二、企业集团营运资金管理现状分析
(一)企业集团资金预算与执行环节的管理现状
很多集团企业在进行资金预算时已经充分考虑到企业集团的未来发展方向各职能部门的发展状况。但是，有的集团企业的总部在制定预算制度时总是忽略了预算的审核与监督体系，最后导致下属的各职能部门、分公司等的资金预算存在很大的随意性，并且缺乏准确性，同时，还有的分公司的资金预算和使用的过程中较为混乱，使得企业集团的资金预算形同虚设。正是由于各职能部门和分公司在资金预算方面的随意性和不准确性，造成企业集团总部的资金预算经常出现偏差。例如：某企业集团在2002年进行了改革后，其管理结构更加符合企业多元化发展的需要，企业集团在注重业务发展的同时却忽略了对资金预算的管理，在预算的编制方面、执行方面并未进行强有力的审核监督，最终导致企业集团的各分公司资金预算形式化严重，集团总部对资金的管控相对乏力、困难。但是，这种状况一直持续到2008年金融危机，使得潜藏于该企业集团的资金危机爆发出来，究其实质，当然存在外在的因素，但是资金预算的形式化是导致该资金危机爆发的主要原因之一。
(二)企业集团资金的收入与使用权限分配及监管的现状
目前很多集团都采用的是分权式管理的模式，各职能部门都是独自核算。集团将大部分财务控制的权力进行了下放，这一下放大大削弱了集团总部对各分公司的财务控制协调能力，这对于集团的财务控制和监督不利。作为集团的各分公司各自为政，特别是在资金使用方面十分混乱，很多集团的分公司为了能够尽快提升本单位的经营绩效，经常向集团总部隐瞒自己的真实收入、消费支出，对利润进行操控。随着我国社会主义市场经济的不断完善，在股份制改革大潮的推动下，我国企业集团的规模不断扩大，生产经营的范围不断增加并呈现出多样化的发展趋势，企业集团的业务范围也在不断扩张，企业集团的财产所有权和经营权得到分析，不同的利益主体之间存在着不同的利益关系。在这样的大背景下，集团总部与分公司的利益目标出现了偏差，也不再完全一致，如：有时企业集团的为了维护集团企业的整体利益很可能会牺牲分公司的利益；有时企业集团的分公司为了维护自身利益不惜损害集团整体利益的发展状况。在控制与监督方面，企业集团由于财务管理属于分权管理的模式，分公司与集团总部各自为政，很多企业集团并未构建在母子公司之间融会贯通的财务监控体系和制度，主要表现为：企业集团内部审计职能部门并未充分发挥其职能，内部审计流于形式，监管力度的严重不足最终导致过分分散的财权失去了制约；在监督控制的过程中，集团总部经常将主要注意力集中在对经济活动的事后评估与控制上，而对于事前、事中的控制与监督视而不见，资金管理松弛现象明显，可想而知，长此下去，企业集团必然会出现资源分散、整体优势下降的问题。
(三)企业集团的信息处理现状
目前很多企业集团并未构建集中的、统一的资金管理平台，而集团的总部只能通过各分公司上报的资金报表来对分公司的资金运营状况进行了解，这就造成整个集团不能够在第一时间及时、全面地了解分公司的资金信息状况。还有的企业集团虽然构建了统一的资金管理平台，但是资金管理系统和业务管理系统之间相互分离的，这就在集团总部与分公司之间形成了一个个不同的信息孤岛，集团总部对分公司的资金监管处于真空状态。我们再来分析信息的准确性，目前企业集团中财务信息严重失真，再加之有的分公司的财务人员综合素养不高、编制会计报表的方法不正确最终导致集团整体财务信息严重失真。
(四)营运资金管理评价体系的现状
目前，大多数企业集团都缺乏对营运资金管理绩效的评价体系，虽然有的集团企业的总部构建了相应的评价体系，但是营运资金的评价只是停留在对应付账款周转期、应收账款周转期、存货周转期等方面的评价上，这种评价体系是不完善的，对于业务流程中的营运资金评价是无效的。
(五)经营活动营运资金的管理现状
目前很多企业集团与分公司之间采取的是独立经营核算的模式，每个分公司中都已经构建了较为完善的销、运输、存储等流程业务，这种物业部门严重重叠的现象造成了企业集团资源的浪费，大大增加了资金的成本，也就降低了资金的周转速度。另外，还有的企业集团并未与上下游企业之间形成供应链联盟的形式，从而造成企业集团经营环境缺乏稳定性，资金链条缺乏稳定性，企业的资金链条管理风险增加等问题。
(六)筹资活动营运资金管理的现状
一般而言，企业集团的总部主要对企业集团的总体资金进行规划与整体协调，分公司根据企业集团总部的合理安排资金的使用情况，筹资业务是企业集团总部进行总体操作的，有的企业集团的分公司还可以根据自身的实际情况、自身灵活的特点进行小规模的投融资业务。从另一个角度来看，从企业集团的整体来看，筹资成本的增加也是必然的，分公司筹融资业务的发生也使得集团总部对分公司资金来源的使用情况掌握比较滞后，严重的还将影响到企业集团战略发展规划的实施。
(七)对外投资活动营运资金管理现状
各企业集团的总部与分公司相对独立的，很多分公司可以自行进行投资活动，这就导致企业集团的投资活动管理出现乱象，有的分公司由于缺乏专业的投资团队的指导、缺乏对市场的调研和评估，导致投资失败，严重影响了企业集团的整体利益。另外，企业集团只关注的是对业务活动的优化环节，对于集团中多余的资金管理并不重视，这就导致集团的资金管理效率不断下降，很多发展的大好机会尽失，这些问题都不利于集团的理财活动营运资金的管理。
三、企业集团运营资金管理模式的构建
(一)完善委派财务负责人的制度
首先，提升财务负责人的管理能力。在财务负责人委派制度中最难解决的就是“人”的问题。必须让被委派单位能够尽快接受财务负责人。因此，这就对财务负责人提出了较高的要求，如：要求财务负责人必须具备较高的业务水平，能够尽快胜任被委派单位的财务管理工作，并且能够在短时间内提升子公司的财务管理水平，使其真正发挥对企业的经营决策支持的职能作用。同时，还必须对子公司的发展出谋划策，为子公司的领导者提供有价值的财务数据依据。集团企业必须尽快在现有的情况下提升财务负责人人选的工作能力、业务能力、沟通能力、协调能力。财务管理工作不是单一的，需要子公司内部各部门之间的通力合作才能完成。对于被委派单位而言，财务负责人是外来人员，对于子公司的经营管理者而言，他们属于是“异己分子”，一旦发生利益冲突时就必须实现二者之间的良好沟通与协调。其次，尽快理顺人际关系。在一定程度上来讲，委派的财务负责人所代表的是集团企业的形象和权力，是对子公司的财务管理进行监督的。但是，我们必须提醒的是，财务负责人不能将这种身份状况视为“特殊身份”，应该尽快融入到子公司中并成为其中的一员，切忌不能以为自己是拿着“尚方宝剑”来的，自己的权利无限。第三，树立主动服务的意识，坚持财务管理原则。作为财务负责人，不仅要对集团公司负责，还必须在现有的条件下为子公司赢得最大的经济利益。因此，这就要求财务负责人必须在很多问题的处理上权衡双方之间的关系。事实表明，很多财务负责人所做的努力和工作并不能同时被总公司和子公司所理解、接受，很难在同一平衡点创立双赢的局面。因此，财务负责人在工作中不仅要坚持原则，还必须树立主动服务的意识。
(二)实现企业集团对子公司的资金监督管理
在会计基本理论中对会计管理活动的基本职能进行了准确描述：会计管理活动的两大重要职能主要包括反映和监督。在集团企业中采取财务负责人委派制度充分发挥了会计管理活动中的监督职能，从而实现了母公司对子公司所有经营活动的全过程、全方位、动态化监督。集团企业向子公司派出财务负责人，并对子公司的日常会计核算、财务管理等工作进行管理与控制，并以此为依据掌握子公司在经营管理中的最新财务数据和状态。从另一个角度来看，通过这种管理方式，集团公司的负责人能够对子公司的主要管理者的管理能力、管理效率进行充分了解。如：某集团企业向子公司委派了其财务部门的某一主管领导到子公司担任财务管理工作，被委派到子公司的财务负责人积极参与了子公司的经营项目决策、财务计划的制定，从而实现了对子公司财务状况的全面掌控。可见，该财务负责人能够在第一时间对子公司的实际运营状况进行掌控，能够对子公司的生产经营状况随时进行动态化监控，并在此基础上参与到子公司的经营管理过程中。
(三)建立资金池，实现对资金的集中管理提升资金使用效率
这就要求现代企业必须根据自身的实际情况对集团企业的资金管理流程进行重新调整，建立资金池管理系统。各分公司在集团的总部开设账户，所有的资金都必须经由集团企业总部进行统一处理，以此来降低各峰公司资金的存量。对企业集团资金进行统一管理可将资金用于分公司的日常运营，有效降低分公司的贷款金额，从而降低资金成本。形成集团资金池主要是实现了对资金的集中管理，也使得集团企业能够对多余的资金进行投资管理活动，从而提升了资金的使用效率、收益率。
(四)构建完善的资金考核系统
公司团建的必要性篇4
关键词：集团公司内部审计战略规划
随着经济活动的扩大，现代企业集团的经营项目越来越多，经济规模也越来越大，企业集团的管理难度已经大大提升。内部审计是一种独立客观的确认及咨询活动，通过运用系统规范的方法，帮助组织实现目标，包括风险管理、控制以及治理等主要工作职能。为了保障企业集团的健康发展，开展持续性、长期性的内部审计战略规划已经成为了企业集团发展的必然趋势。
一、我国企业集团公司内部审计存在的问题
目前，我国企业集团内部基本设置了内部审计职能部门，配备了较为专业的内部审计工作者，但是，我们必须承认，在具体条例及规定没有出台的情况之下，企业集团内部对于内部审计的认识面并不广，认识程度并不深，在审计工作中极易出现问题。
（一）审计意识不足，审计人员对内部审计工作认识模糊
这里的审计意识不足是相对而言的，如今的企业集团对于内部审计的重视程度已经有了很大的提高，但是，在工作过程中，不少企业集团对于内部审计都无法进行准确的定位，内部审计在对企业管理层进行监督的同时担负着集团管理等工作，在意识上偏重生产，不注重内部管理的提升。统计显示，如今的大部分企业对于内部审计战略也有了一定认识，但是，实际制定明确的、长期的内部审计战略规划的企业还不到企业总量的百分之二十。这种现状极大地制约了我国内部审计战略规划体系的构建。
（二）内部审计独立性受到削弱，权威性不足
导致企业集团内部审计失效的原因很大一部分来自其机构本身的权威性与独立性不足，虽然大部分企业集团都建立了相应的内部审计机构，但是由于其他部门或者工作的制约，内部审计常常需要结合其他部门的意见作出结论，在实际工作中，内部审计机构结论的权威性很难得到保障，其公平与否难以确认，导致审计职责的弱化，对风险管理产生了不利影响。
二、构建企业集团公司内部审计战略规划体系的关键因素
企业集团公司在市场经济环境之中开展经营活动，因此，企业集团公司的经济活动必然受到市场经济环境的影响，这影响了企业集团内部审计战略规划体系构建的方向。委托机制之下，企业集团战略决策对于企业内部审计战略的影响是根本性的，因此，集团战略规划及集团决策层意愿也成为了决定内部审计战略规划体系构造的关键性因素。
（一）以企业集团公司总体战略规划为核心
内部审计作为管理的手段，其目的及方向也必须符合全局战略方向。因此，在构建企业集团公司内部审计战略规划体系的过程中，企业集团的总体发展目标才是核心，要按照企业集团的总体战略方向制定内部审计战略方向，只有这样，才能保障内部审计系统在集团内部的兼容性，才能促使内部审计职能真正为企业发展做出贡献。
（二）充分考虑经济环境变化
市场经济条件下运作的企业集团公司必然受到外部经济环境的影响。随着世界经济的发展，经济全球化势头越来越强，国际间、行业间企业联系越来越紧密，企业集团在发展过程中受到市场的影响越来越大。因此，在构建企业集团公司内部审计战略规划体系的过程中，企业集团应该充分考虑外部市场经济环境，将内部审计战略与市场紧密联系起来，从而提高市场兼容度。
（三）按照自身发展周期构建发展阶段
每一家公司都会经历不同的发展周期，实力强弱，规模大小都会经历发展变化的过程。在生命周期理论中，企业的生命周期包括萌芽期、发展期、成熟期及衰落期四个阶段，这四个阶段当中分别存在不同特点。以成熟期为例。成熟期是企业集团实力最为强盛的时期，这一时期的公司规模达到最大，经营项目众多，经济活动十分复杂。因此，在这一阶段当中，企业集团的内部审计应该帮助企业尽可能规避风险，避免因内部管理成本耗费出现的亏损，保障企业的持续盈利能力。当然，成熟期的到来必然预示着衰退期的产生，在这一期间，内部审计应该充分做好后续战略规划，避免企业集团后期发展中，由于公司实力的急剧收出现的可盈利经营项目废弃，保障企业集团发展的持续能力，防止企业集团利益受损。
（四）充分研究管理层意愿，设置管理层意愿弹性范围
内部审计机制必须与公司决策向适应才能够发挥出最大效能。在市场环境之中，不同企业集团内部组织结构是不同的，在决策上也会存在较大差异，管理方式各异，这些决策也决定了企业集团的发展方向。因此，在构建企业集团公司内部审计战略规划体系的过程中，应该充分将管理层意愿考虑完备。此外，企业决策层很可能出现更替，因此，在构建内部审计战略规划体系的过程中，企业集团应该将决策层人员的变化充分考虑进来，留出一定的弹性空间，避免由于决策层更替或者决策变更对内部审计兼容性造成影响，提高内部审计的适应性。
（五）构建战略实施监督机制
在明确内部审计战略规划之后，企业集团应该强化对实施过程的监督及控制，保障各个步骤与预定目标相一致，实现内部审计战略建设的评价分析，实现多方面、立体式控制，从而保障企业内部资源的合理配置，推动企业集团公司内部审计战略规划体系的完善。
参考文献：
[1]叶陈云，张琪，白俊维.企业集团公司内部审计战略规划的现状与体系构建[J].国际商务财会，2013，03：66-69
公司团建的必要性篇5
一、集团公司内部三种财务管理体制的比较研究
集团公司内部财务管理体制，概括地说，可分为1．集权制，2．分权制，3．集权制和分权制相结合的体制。这三种体制各有自身的特点，现简述如下：
（一）集权制的特点
集权制是指集团内部的主要管理权限集中于母公司，子公司是执行母公司的各项指令。它的优点在于：集团内部的各项决策均由母公司制定和布署，集团内部可充分展现其规模与效益，并最大限度地降低资金成本、风险损失，同时也可充分利用母公司的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制制度完善，使决策的统一化、制度化得到有力的保障。当前，生产型的跨国集团公司，一般均采用集权制，它有利于实行内部调拨价格，有利于内部采取避税施及防患汇率风险等等，旨在获取经济效益最大化。
外贸集团公司由于搞资产经营，使经营多元化，既可以经营国内外外贸易，也可以经营仓储运输、生产等诸方面的经营。如果采用集权制，则不利于调动子公司的积极性和主动性，另外还有可能误入"吃大锅饭"的老路。对于新组建外贸集团公司内部的领导层，面对多元化的经营，若采用集权制，一旦重大决策失误会给集团公司造成极大损失，也容易贻误经营机遇。
（二）分权制的特点
分权制是指集团内部的管理权限分散于各子公司，子公司在人、财、物、供、产、销等方面有决定权。它的优点是：由于子公司负责人于有权对影响经营成果的因素进行控制，加之身在基层，了解情况，有利针对企业问题及时做出有效决策，因地制宜地搞好各项业务，也有利分散经营风险，促进子公司管理人员及财务人员的成长。它的缺点是：各子公司大都从本位利益出发安排财务活动，缺乏全局观念和整体意识，从而导致资金管理分散、资金成本增大、费用失控、利润分配无序。
（三）集权与分权相结合管理体制的特点
集团经营的主要目的是以效益为中心，追求资本的最大化。结合型体制意在以集团经营目的为核心，将集团内重大决策权集中于母公司，而赋予子公司自主经营权。
1．在制度上，集团内应制定统一的内部管理制度，明确财务权限及收益分配方法，各子公司中应遵照执行，并根据自身的特点，加以补充。
2．在管理上，利用母公司的各项优势，对部分权限集中管理。目前企业筹资、融资渠道已不仅是依靠银行贷款，还可以通过上市公司向股民筹集或通过发行短期商业票据和长短期债券向社会筹资，通过海外企业吸引外资等等。从理论上讲，集团内存在着一个在满足资金需要的前提下筹资风险最小、筹资成本最低的参数，而这一参数的取得可充分依赖于母公司庞大的信息资源。因此集团内应集中筹资权，同时，集团内各子公司因经营管理的需要购置固定资产，也因转产等情况使资产闲置，集中固定资产购置权，有利于集团内调剂余缺，杜绝铺张浪费。投资是扩大集团内多元经营的渠道，但集团内应避免重复，避免自我竞争，应根据财力合理投放，统一进行可行性研究，可在众多投资项目中，选择最有利的项目。
3．在经营上，充分调动了子公司的生产经营积极性。各子公司围绕集团经营的目的，在遵守集团统一制度的前提下，可自主制订生产经营的各项决策，为避免配合失误，明确责任，凡需要由母公司决定的在规定时间内，母公司应明确答复，否则，子公司有权自行处置。
（四）当前形势下，外贸集团公司采用结合型体制的必然性
外贸易集团公司的宗旨是遵循国家有关法律、法令、条例和对外贸易方针政策，在平等互利的基础上，以国际贸易为龙头，生产企业为依托，金融业为后盾，逐步发展成为信息网络健全，科、工、农、贸一体，内、外销功能完备的商社目标。其主要成员由三部分组成：第一部分是原有自属厂、库、队进行产权连带后改组建成的子公司；第二部分是外贸公司将其业务部室从内部分离出来组建成的二级法人公司；第三部分为控股50％以上的联合经营投资企业。
由于外贸集团成员的多样化，要想使集团规模扩大，加强内部调控机制已成必然。但由于成员本身内部环境不同，单纯采用集权型管理体制或分权型管理体现体制均不能满足集团管理的需要，必须采用集权与分权相结合的财务管理体制。
二、集权与分权相结合内部管理体制的具体内容
结合型体制下集团内应集中筹资、融资权，投资权，用资、担保权，固定资产购置权，财务机构设置权，收益分配权，分散经营自，人员管理权，进出口商品的定价权，费用开支的审批权。
（一）集中筹资、融资权
资金筹集是企业资金运动的起点，为了使集团内部筹资风险最小，筹资成本最低，应由母公司统一筹集资金，各子公司有偿使用。如需银行贷款，可由母公司办理贷款总额，各子公司分别办理货款手续，按规定自行付息；如需发行短期商业票据，母公司应充分考虑集团内资金占用情况，并注意到期日存足款项，不要因为票据到期不能兑现而影响集团信誉；如需利用海外兵团筹集外资，应统一由母公司根据国家现行政策办理相关手续，并严格审查贷款合同条款，注意汇率及利率变动因素,防止出现损失。母公司对子公司进行追踪审查现金使用状况，具体做法是各子公司按规定时间向母公司上报"现金流量表"，该表动态地描述各子公司的营业活动现金流量、投资活动现金流量、理财活动现金流量、本期现金流量净增减额、期初现金流量余额、期末现金流量余额等指标增减状况和分析各子公司资金存量是否合理。遇有子公司资金存量过多，运用不畅时，母公司可调动资金，并应支付利息。集团内部应严禁各子公司之间放贷，获取高额利息收入，如需临时拆借资金，在规定金额之上的，应报母公司批准。
（二）集中投资权
集团对外投资必须遵守的原则为：效益性、分散风险性、安全性、整体性及合理性。无论母公司还是子公司的对外投资都必须经过立项、可行性研究、论证、决策的过程，其间除专业人员外，必须有财会人员参加。财会人员应会同有关专业人员，通过仔细调查了解，开展可行性分析，预测今后若干年内市场变化趋势及可能发生风险的概率、投资该项目的建设期、投资回收期、投资回报率等，写出财务报告，报送领导参与。
为了保证投资效益实现，分散及减少投资风险，集团内对外投资可实行限额管理，超过限额的投资其决策权属母公司。被投资项目一经批准确立，财务部门应协助有关部门对项目进行跟踪管理，对出现的与可行性报告的偏差，应及时报有关部门予以纠正。对投资效益不能达到预期目的项目应及时清理解决，并应追究有关人员的责任。同时应完善投资管理，集团内可根据自身特点建立一套具有可操作性的财务考核指标体系，规避财务风险。
（三）集中用资、担保权
母公司加强资金使用安全性的管理，对大额资金拨付要严格监督，建立审批手续，并严格执行。这是因为子公司财务状况的好坏关系到母公司所投资本的保值和增值问题，同时子公司因资金受阻导致获利能力下降，会降低母公司的投资回报率。因此，子公司用于经营项目的资金，要按照经营规划范围使用，用于资本项目上的资金支付，应履行集团的报批手续。
担保不慎，会引起信用风险。集团内部对外担保权应归母公司管理，未经批准，子公司不得为集团以外企业提供担保，集团内部各子公司相互担保，应经母公司同意。同时母公司为子公司提供担保应制订相应的审批程序，可由子公司与银行签订贷款协议，母公司为子公司做贷款担保，同时要求子公司向母公司提供"反担保"，保证资金的使用合理及按时归还，使贷款得到监控。
同时，母公司对逾期未收货款，应作硬性规定。对过去的国内外逾期未收货款，指定专人，统一步调，积极清理，采取谁经手，谁批准，由谁去收回货款。今后，除总经理有权批准外，母、子公司的其他人员对国外自营出口应慎用d／a付款方式，对国内一般也不准采用预付货款，以资杜绝坏账，避免财务损失。
（四）集中固定资产购置权各了公司需要购置固定资产必须说明理由，提出申请报母公司审批，经批准后方可购置。子公司资金不得自行用于资本性支出。
（五）集中收益分配权
集团内部应统一收益分配制度，子公司应客观、真实、及时地反映其财务状况及经营成果。子公司收益的分配，属于法律、法规明确规定的按规定分配，剩余部分由母公司本着长远利益与现实利益相结合的原则，确定分留比例。子公司留存的收益原则上可自行分配，但应报母公司备案。
（六）分散经营自
各子公司负责人主持本企业的生产经营管理工作，组织实施年度经营计划，决定生产和销售，研究和考虑市场周围的环境，了解和注意同行业的经营情况和战略措施，按所规定时间向母公司汇报生产管理工作情况。凡对突发的重大事件，要迅速向母公司汇报。
（七）分散人员管理权
各子公司负责人有权任免下属管理人员，有权决定员工的聘用与辞退，母公司原则上不应干预，但其财务主管人员的任免应报经母公司财务部门批准。一般财会人员必须获得"上岗证"，才能从事财会工作。
（八）分散进出口商品的定价权
各子公司所经营的进出口业务均不相同，经营商品品种规格繁多，各种商品的进口、出口，国内采购的定价，由各子公司经营部门自行拟订，但必须遵守加速商品流转，保证商品质量，提高经济效益的原则。
（九）在遵守财务制度的原则下，分散费用开支审批权
各子公司在经营中必然发生各种费用，母公司没必要进行集中管理，各子公司在遵守财务制度的原则下，由各子公司的财务负责人批准各种合理的用于企业经营管理的费用开支。
三、贯彻实施集权与分权相结合内部管理体制的办法
（一）领导重视
集团领导层应转为重经营、轻客理的经营思路，明确经营的最终目的是为了壮大企业自身的经营实力，认识到只有靠自己更新观念，加强管理方可实现经营目的。而各项管理的核心是财务管理。
（二）建立得力的财务机构，配备优秀的财务负责人
集团内部各公司均应设立财务机构，负责管理、监督企业的资金使用情况，并参与经营。母公司的财务部门应参与集团内总体性经营方案的拟制，重大经营项目的审核，应对子公司既能提供高质迅速的财会服务，又有权对子公司的财务活动进行有计划、有组织、有目的的管理，并有权提议任命或建议罢免子公司的财务负责人，有责任为子公司配备合理必要的财会人员。
各公司的财务负责人的标准为：思想品质好，业务水平高，工作能力强，有敬业精神，能深刻理解并贯彻执行各项规章制度,同时具有洞察企业财务动向，组织发动群众，内外协调与应变能力，对企业领导能提供准确的财务信息和高明的决策建议，对财会工作人员和下属财务机构能调动他们的积极性，指挥他们井然有序地工作，对企业内外与财务有关联的部门，即坚持原则，业务关系又处理融洽。
（三）加强财务人员培训，培育合格财务队伍
企业的深化改革，内部管理机制的实施，无一不反映到财会工作上来，集团化管理，对财会人员提出了更高要求。集团内部要为财会人员提供学习提高的机会，使他们掌握现代化的财会知识和手段，通过组织财会人员参加短训班、岗位练兵，发动财会人员搞理论研究等方法，培育一支整体素质高，德才兼备，工作认真，踏实的财会队伍。
（四）针对外贸集团现状，经过调整阶段，逐步过渡
由于外贸集团一般是由三种不同类型的成员组成，可根据不同企业的优势及弊端，加以取长补短，在经过调整阶段后最终实现集权与分权相结合的统一管理模式。其调整阶段的具体作法为：
1．原自属厂、库、队，外贸企业原自属企业一般建立时间较长，有一定的管理经验及较完善的内部管理制度，在1993年以前一般是重大事项完全由公司控制，实现利润后除自己留成外，其余上缴公司。只是在近几年，由于从产权关系上与公司均是依法登记的法人单位，有独立的经营权，且按现行税法规定可不再向公司上缴利润，加之众多政策、制度的出台，外贸公司的管理人员一方面忙于自身适应和改革，另一方面没有具体的控制手段管理自属企业，及自属企业也想脱离公司等众多因素，导致自属企业管理失控，大部分企业出现严重亏损、资金流失问题，在调整阶段，集团内部应利用控制杠杆，重新加强对自属企业的管理，控制其固定资产购置及对外担保、投资等权利。
2．二级法人公司：外贸企业原业务部室一般是在公司统一管理下，在经营上有其灵活性，但由于成立时间短，管理经验欠缺，对筹资成本、投资风险概念不是很强，在调整阶段应尽快加强管理人员培训与培养工作，投资筹资权不要下放，并督促子公司减少费用支出，降低成本。
3．联合营投资企业：外贸企业对外投资的初始目的是建立基地，取得货源。因此，只要交货，一般不对联合营企业的经营状况进行管理。对方不交货，又没有制裁手段，目前随着竞争的日趋激烈，及外贸企业走制之路，各外贸公司对联合营企业，应考虑也必须取得回报率，对控股企业，应派出人员出任负责人控制生产销售，并按照集团和统一要求完善内部机制。
（五）加强监督检查工作
公司团建的必要性篇6
关键词：企业集团全方位；财务控制；财务管理理念
一、现阶段企业集团财务管理及控制中存在的主要问题
（一）财务管理观念、方法与企业发展的不适应
企业经营决策活动离不开企业的财务管理，通过财务控制，确保企业完成财务计划，实现对经营活动的有效管理。在当前日趋国际化市场竞争的背景下，企业财务管理的核心更体现于对资源的优化配置与相应的财务活动的控制。许多企业集团从组建开始就建立了相应的财务管理体系。但由于主要财务管理人员的观念落后，财务知识陈旧，缺乏对现代市场经济环境下的企业财务管理创新的认识，依然采用旧的管理办法实施对企业的财务管理，不仅限制了企业经营活动，而且存在人力、物力和财力浪费的现象。企业财务管理人员不能有效处理好企业财务成本控制与资源优化配置的关系，没有建立起集团内部有效的财务管理、控制制度，已经严重地制约了部分企业集团的发展。
（二）集团内部财务关系不合理
部分企业集团缺乏一体化的财务管理，财务管理上过度分权，对子公司经营活动不能有效控制，使子公司经营权力过大。子公司为追求局部利益“最大化”，致使集团无法从战略高度有效部署各项经营活动，出现了投资规模失控、产业结构失衡、整体收益下降的问题，无法实现集团资源的合理配置和生产要素的优化组合，削弱了集团的整体竞争优势和综合能力的发挥，扩大了集团的财务风险。
相反，部分集团公司在财务管理上又过度集权，限制了子公司经营活动的自主决定权，无法充分发挥子公司应有的积极性和创造性，子公司成了集团纯粹的附属，造成子公司在面对行业领域内的竞争时，无法有效发挥自身与其它子公司间的经营合作，对外也无法灵活做出财务决策。子公司向上传递信息，往往需要等待集团审批，这很可能错过最佳的投资机会、经营时机，从而造成利益损失，也会影响集团财务一体化管理的效率、效果。
因此，企业集团在面对当前及今后的市场竞争环境下，必须选择适合企业自身发展的财务控制模式，建立全方位财务控制体系，对企业集团财务管理进行一体化、全方位的控制，在集团与子公司间实现资金的有效流动和资源的优化组合、配置，对各子公司的经营活动进行过程控制、点式控制，既要保持各子公司的市场竞争力，还要在完成集团整体战略部署中，实现集团利益最大化。
二、企业集团财务控制模式及内容
（一）财务控制模式分类
建立全方位的财务控制体系必须围绕实现企业总体财务目标而设计财务控制模式、控制机构及组织分工等要素，而财务控制管理体系的核心在于对集权与分权的有效选择。目前，我国企业采用的财务控制模式有三种：集权模式、分权模式和集权与分权相结合的模式。
1.集权模式。财务管理决策高度集中于母公司，母公司拥有对下属子公司人、财、物统一控制权，同时也赋予子公司少部分的财务决策权，以增加子公司适度的经营灵活性。子公司依据母公司下达的生产经营任务及各项经营管理指标来开展工作，且子公司的生产经营活动（采购、生产、销售等环节）受母公司的直接控制，子公司只有围绕母公司的财务决策实施短期财务规划和日常经营控制。集权模式的优点在于母公司能合理配置内部财务资源，全方位地控制子公司的财务行为，通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。
2.分权模式。在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动，子公司相对独立，子公司可根据市场和公司实际情况做出财务决策和调整经营目标，子公司将决策结果提交母公司进行备案，以实现母公司对子公司的间接管理。
3.集权—分权相结合模式。这是一种上述两种模式兼容的混合模式。母公司严格控制涉及整个企业集团生存与发展的战略问题以及预算管理、人员控制、投融资管理、经营业绩考核等关键环节，按照内部规定实行逐级审批。母公司制定子公司生产经营目标及考核指标，对子公司实行弹性预算与奖惩激励机制相结合的控制办法，子公司在集团公司授权范围内享有充分的决策权。这种模式强调结果的重要性，不是过程控制，而是对可能出现的财务控制点实行控制。
企业集团应根据外部环境和竞争的需要，考虑集团公司、子公司的性质，结合集团规模、生产经营、组织机构、财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。
（二）企业集团全方位财务控制的内容
企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理，包括单位企业财务控制的基本内容，如投资成本控制、资金审批控制、信用控制等；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理，如生产成本控制、财务指标控制、重大经济项目支出控制等。实施全方位财务控制，必须贯穿于企业集团内资金运动全过程，实施对流动资金和非流动资金控制，对成本耗费水平的成本控制，对销售收入水平的销售控制，对利润水平和利润分配的利润控制。在全方位财务控制下，企业集团以财务计划目标为依据，约束和调节整个财务活动过程，保证财务活动依照既定的目标进行，实现企业集团一体化的财务控制。三、建立企业集团全方位财务控制体系
（一）财务控制模式的选择
财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团当时所处的发展阶段、内部的组织结构形式、成员企业具体情况以及集团整体发展战略等因素。
1.在企业集团发展战略方面：集团公司在不同阶段有不同的具体战略，要求采取不同的财务控制模式，如在实施扩张战略阶段，应积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济利润增长点，需要分权程度就应该大些。在稳定型战略下，投资融资权力要从严把握，而对资金营运方面的权力可适当分离，在紧缩战略下，必须强调高度集权。
2.在企业集团发展阶段方面：集团公司在发展初期应选择集权式财务管理模式，随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟，由于总部管理层能力的限制，管理的分权制便成为需要，而对于已摘要：文章通过分析现阶段部分企业集团在财务管理及控制中存在的主要问题，指出建立全方位财务控制管理体系的重要性；进一步从全方位财务控制及模式的角度，分析了建立全方位财务控制体系中的控制模式选择、步骤，最后从财务控制与战略控制、会计控制相结合的两个要点，补充说明了建立全方位财务控制体系能够增强企业集团防范风险的能力，提高企业集团的规模经济效益。
关键词：企业集团全方位；财务控制；财务管理理念
一、现阶段企业集团财务管理及控制中存在的主要问题
（一）财务管理观念、方法与企业发展的不适应
企业经营决策活动离不开企业的财务管理，通过财务控制，确保企业完成财务计划，实现对经营活动的有效管理。在当前日趋国际化市场竞争的背景下，企业财务管理的核心更体现于对资源的优化配置与相应的财务活动的控制。许多企业集团从组建开始就建立了相应的财务管理体系。但由于主要财务管理人员的观念落后，财务知识陈旧，缺乏对现代市场经济环境下的企业财务管理创新的认识，依然采用旧的管理办法实施对企业的财务管理，不仅限制了企业经营活动，而且存在人力、物力和财力浪费的现象。企业财务管理人员不能有效处理好企业财务成本控制与资源优化配置的关系，没有建立起集团内部有效的财务管理、控制制度，已经严重地制约了部分企业集团的发展。
（二）集团内部财务关系不合理
部分企业集团缺乏一体化的财务管理，财务管理上过度分权，对子公司经营活动不能有效控制，使子公司经营权力过大。子公司为追求局部利益“最大化”，致使集团无法从战略高度有效部署各项经营活动，出现了投资规模失控、产业结构失衡、整体收益下降的问题，无法实现集团资源的合理配置和生产要素的优化组合，削弱了集团的整体竞争优势和综合能力的发挥，扩大了集团的财务风险。
相反，部分集团公司在财务管理上又过度集权，限制了子公司经营活动的自主决定权，无法充分发挥子公司应有的积极性和创造性，子公司成了集团纯粹的附属，造成子公司在面对行业领域内的竞争时，无法有效发挥自身与其它子公司间的经营合作，对外也无法灵活做出财务决策。子公司向上传递信息，往往需要等待集团审批，这很可能错过最佳的投资机会、经营时机，从而造成利益损失，也会影响集团财务一体化管理的效率、效果。
因此，企业集团在面对当前及今后的市场竞争环境下，必须选择适合企业自身发展的财务控制模式，建立全方位财务控制体系，对企业集团财务管理进行一体化、全方位的控制，在集团与子公司间实现资金的有效流动和资源的优化组合、配置，对各子公司的经营活动进行过程控制、点式控制，既要保持各子公司的市场竞争力，还要在完成集团整体战略部署中，实现集团利益最大化。
二、企业集团财务控制模式及内容
（一）财务控制模式分类
建立全方位的财务控制体系必须围绕实现企业总体财务目标而设计财务控制模式、控制机构及组织分工等要素，而财务控制管理体系的核心在于对集权与分权的有效选择。目前，我国企业采用的财务控制模式有三种：集权模式、分权模式和集权与分权相结合的模式。
1.集权模式。财务管理决策高度集中于母公司，母公司拥有对下属子公司人、财、物统一控制权，同时也赋予子公司少部分的财务决策权，以增加子公司适度的经营灵活性。子公司依据母公司下达的生产经营任务及各项经营管理指标来开展工作，且子公司的生产经营活动（采购、生产、销售等环节）受母公司的直接控制，子公司只有围绕母公司的财务决策实施短期财务规划和日常经营控制。集权模式的优点在于母公司能合理配置内部财务资源，全方位地控制子公司的财务行为，通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。
2.分权模式。在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动，子公司相对独立，子公司可根据市场和公司实际情况做出财务决策和调整经营目标，子公司将决策结果提交母公司进行备案，以实现母公司对子公司的间接管理。
3.集权—分权相结合模式。这是一种上述两种模式兼容的混合模式。母公司严格控制涉及整个企业集团生存与发展的战略问题以及预算管理、人员控制、投融资管理、经营业绩考核等关键环节，按照内部规定实行逐级审批。母公司制定子公司生产经营目标及考核指标，对子公司实行弹性预算与奖惩激励机制相结合的控制办法，子公司在集团公司授权范围内享有充分的决策权。这种模式强调结果的重要性，不是过程控制，而是对可能出现的财务控制点实行控制。
企业集团应根据外部环境和竞争的需要，考虑集团公司、子公司的性质，结合集团规模、生产经营、组织机构、财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。
（二）企业集团全方位财务控制的内容
企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理，包括单位企业财务控制的基本内容，如投资成本控制、资金审批控制、信用控制等；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理，如生产成本控制、财务指标控制、重大经济项目支出控制等。实施全方位财务控制，必须贯穿于企业集团内资金运动全过程，实施对流动资金和非流动资金控制，对成本耗费水平的成本控制，对销售收入水平的销售控制，对利润水平和利润分配的利润控制。在全方位财务控制下，企业集团以财务计划目标为依据，约束和调节整个财务活动过程，保证财务活动依照既定的目标进行，实现企业集团一体化的财务控制。三、建立企业集团全方位财务控制体系
（一）财务控制模式的选择
财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团当时所处的发展阶段、内部的组织结构形式、成员企业具体情况以及集团整体发展战略等因素。
公司团建的必要性篇7
近年来，随着企业改革改制工作的不断深入，国有企业也逐步实现集团化发展，但国有企业的管理级次，经济实力，市场竞争力问题突出。因此，国有企业必须加强集团公司的财务管理，防止国有资产的流失。本文将针对国有企业与子公司财务管理中的问题，从七个方面阐述国有企业加强对集团子公司管理的措施。
一、国有企业对集团子公司财务管理存在的问题
集团公司普遍存在管理级次过长，内部交易繁杂、财务信息失真、资金散乱及使用效率低下，投资混乱、管理失控等现象，使集团公司的经济实力、市场竞争力大打折扣。
(一)缺乏科学的管理理念
国有企业集团财务人员正处于由传统财务管理理念向现代财务管理理念转变时期，尚未树立起诸如时间价值、风险价值、边际成本，机会成本等现代财务管理的理念，导致在财务管理实践中的一些不科学做法，未能在资金利用效率与投资回报方面实现更优化。
(二)缺乏规范的企业集团财务管理体制
由于国有企业集团法人治理结构不健全，疏于对子公司的管理，监事会往往形同虚设，股东会职权也很难真正发挥，出现最高管理层决策与实施行为约束的“真空”地带。子公司对母公司是“穷的贴，强的裂”，最终因为缺乏规范健全的管理制度和约束机制，致使管理链条断裂，国有资产流失。
(三)缺乏事前、事中的严格监督
集团公司虽然建立了事前预算，事中控制、事后分析的全程化控制机制，但在实际实施中，事前预算难以做到准确与科学j事中控制流于形式，未能有效发挥监控作用；事后分析停留在财务成果与预算的对比分析上，未能从深层次分析公司存在的财务问题，提出有效的对策。财务分析报告缺乏有效性，往往造成子公司游离于核心企业的财务控制之外，影响公司资源的合理配置和要素的优化组合，削弱集团的整体优势和综合能力的发挥。
二、加强对子公司财务管理的对策
(一)建立规范的企业集团管理体制
1 集团型管理的指导思想必须到位
企业集团组建之后，在企业形态，产权关系，管理特点、运作方法等方面出现了一系列新情况、新变化。而集团母公司领导，尤其是国有企业的领导在这些变化了的新形势面前，要理顺集团内部管理关系，转变管理观念。一是管理思想要随着由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理模式的转变而转变；二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变；三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。
2 理顺企业集团内部的产权关系
国有企业要加强对集团子公司的财务管理，首先要理顺内部产权关系。建立完善法人治理结构，建立资本联结纽带，规范集团成员的权利和义务，充分发挥企业集团的整体优势。例如
(五)搭建统一的财务信息管理平台
现阶段，加强国有企业子公司财务管理的信息化建设，运用计算机网络技术统一财务管理软件，搭建统一的财务信息管理平台，是加强和改善集团公司与子公司财务管理，促进财务管理创新的突破口，是加强集团控制力、实现集团财务资源共享的必要途径，也是实施资金集中管理和有效监督控制的必然选择。
另外，为确保集团公司各种会计信息真实可靠，充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，集团公司应确立一整套明晰的，可操作的信息报告规范，如财务信息质量标准，财务信息报告标准、财务信息报告结构内容，财务信息报告组织程序等，督导子公司组织会计核算，全面、真实，准确地填报会计报表。
(六)强化内部审计与效能监察
集团公司应建立完善的内部审计制度，全面提高财务审计监控能力，充分发挥效能监察作用。首先，从审计内容上，重点做好财务收支审计，年度审计、财务决算审计，重大投资与资产购置审计，经济责任审计等。要做到三个相结合，即年度审计与阶段审计相结合，专项审计与常规审计相结合，效能审计与规范审计相结合。另外，在审计形式上，坚持内部审计与外部审计相结合，坚持自行审计与内部交叉审计相结合。在审计成果的转化上，将审计问题与审计整改相结合。同时，国有企业的集团化管理必须根据经营规模设立专门的内部审计部门并配备专(兼)职审计人员，开展定期或不定期审计工作，并将内部审计的结果作为考核外派董事、监事及董事长业绩的重要依据。
(七)加强日常监管力度
公司团建的必要性篇8
关键词：集团公司；子公司；内部控制
中图分类号：F275文献标识码：a文章编号：1001-828X（2012）07-0-02
一、企业集团对子公司进行内部控制的必要性
1.企业集团要在激烈的竞争中立于不败之地，必须加强经营管理，提高经济效益。对子公司合理的内部控制，要求组织精简、权责划分明确、考核适当，并能使各个部门和环节紧密协调，充分有效的利用资源，提高经营效率，实现企业的经营目标和发展战略目标。
2.企业集团是由数个甚至数十上百个企业组成，而各个企业往往有自身的利益，要使这些企业的协同效应得到发挥，使他们从企业集团的目标出发，就必须有一套激励约束机制。
3.企业集团要制定经营战略，做出整个集团的生产经营决策，需要及时了解各个子公司的运作，这就要求建立一个良好的信息沟通机制，使集团母公司了解下属子公司的情况。
4.监管机构及外部投资者要求企业集团完善其内部控制，以保护投资者和国家的经济利益，这也是在要求企业集团加强、完善对子公司的内部控制。我国《会计法》明确要求企业加强内部控制建设。国资委2003年就将《重要子公司重大事项管理办法》的制定列入计划，以确保国有控股的集团公司对下属子公司的有效控制，实现国有资本的保值和增值，防止国有资产流失。
二、企业集团对子公司实施内部控制的目标
企业集团和内部控制都是现代企业制度不断发展的产物，内部控制是企业集团的有机组成部分，内部控制目标理应服从企业集团的期望目标，否则两者无法达到相对均衡。因此企业集团内部控制的首要目标是为企业集团战略目标的实现提供支持和保障。同样，企业集团对子公司进行内部控制的目标也是服从于集团总目标。
内部控制要为集团战略目标的实现提供支持和保障依赖于两个必要条件：资本保全与获得来自子公司决策有用的信息[1]。由于企业所有权只是一种状态依存所有权，股东不过是“正常状态”下的企业所有者。那么，只有处于“正常状态”，企业集团战略才有实施的可能。而资本保全的基本原则是初期资本不被各类因素侵蚀，因此资本保全是企业“正常状态”得以持续存在的基础。由此，资本保全是集团内部控制必要的细化目标。此外，企业集团的战略决策需要来自各子公司提供的可靠信息，对决策有用的信息是做出科学战略决策的前提。因此保证来自子公司信息的决策有用性成为集团内部控制的另一个细化目标。综上所述，为集团整体战略的实现提供支持和保障两个条件是集团内部控制的主导目标；资本保全与获得来自子公司决策有用的信息则是服从于主导目标的两个细化目标。
三、完善企业集团对子公司实施内部控制的措施
1.完善治理结构
子公司的组织设置应当规范高效、人员配备应当科学合理。具体来说，企业集团应当对子公司的组织及人员实施控制，要依法制定或参与建立子公司的治理架构，确定子公司章程的主要条款，通过选任董事、经理、总会计师等高级管理人员的方式行使出资人权力，同时建立健全对子公司委派人员的绩效考核与薪酬激励制度等。具体措施是：
(1)通过派遣董事实现对子公司董事会的控制。在集团公司体制中，母公司通过向子公司派遣董事，实现对子公司的战略控制。子公司董事会的主要职能是执行母公司的战略，而战略的制定和监督则主要由母公司的董事会来完成。因此，要实现企业集团对子公司的有效控制，必须确立董事会在内部控制中的核心地位。
(2)通过派遣监事实现对子公司监事会的控制。监事会是现代公司治理结构中的制衡机构，对于企业集团来讲，为了加强资本、人事、财务及战略的控制，必须强化监事会的功能，使其切实履行对董事会的监督职能。要在企业集团中建立监事会、董事会审计委员会、经理层下属的审计部多级监督体系，通过母公司向子公司派遣监事，实施对子公司监事会的控制。
2.加强控制活动
(1)加强对子公司的授权审批控制
企业集团采用授权批准控制管理使子公司的某项财务活动在发生之前，各级人员必须获得母公司的批准或授权，才能执行正常的或特殊的业务。而且，子公司在重大投资、资产处置、重组和并购，重要融资、重要财务政策的使用和变更等方面的自也会受到严格授权。通过授权会大大减少双方的摩擦和权利的碰撞，子公司可在授权的范围内享有经营自，谋求企业利润最大化。母公司作为集团公司的投资中心和融资中心，立足于整个集团发展和企业价值最大化的需要，统一配置资源，使各类资源在藕合中放大整体资源的优势。
(2)加强对子公司的预算控制
公司团建的必要性篇9
【关键词】经济新常态集团公司财务管理模式创新
前言
统计数据表明，我国集团公司的平均寿命只有7-8年。所谓时势造人，很多企业伴随我国经济腾飞而发展，经济下行而衰落，而且往往以资金链断裂为标志，关键原因是缺乏核心竞争力，不能适应内外部环境的变化。集团公司的财务管理是一种多层级的复合管理，面对我国经济结构转型，集团公司必须创新财务管理模式，让财务管理成为一种内部驱动力，为集团创造无限价值。
一、当前集团公司财务管理存在的问题
一般来说，集团公司的下属分公司比较多，内部产权关系纵横交错，经营业务也比较复杂，因此财务管理容易出现一些问题。（1）财务管理制度落后。集团公司大多跨领域跨行业经营，对分公司缺少统一性指导，执行财务政策缺少硬性约束，信息沟通存在滞后、脱节、失真的问题，弱化了企业总部的控制权。（2）财务管理水平低下。很多财务人员仍习惯于简单的核算和记账工作，难以改变工作惯性，不能及时采用新的方式来开展财务管理工作，因此不利于集团公司提升整体财务管理工作水平。（3）内部会计控制不力。部分集团公司内部机构复杂，缺乏明晰的职责分工，没有建立一套行之有效的财务控制体系，存在财务控制薄弱的现象，容易产生经济违法、等问题。
二、新常态对集团公司创新财务管理模式的要求
长期以来，我国经济增长的驱动力更多来源于要素投入，这种发展模式的边际效应正逐步递减。在三期叠加时期，集团公司应以创新驱动和要素增长为根本，把企业发展的动力转为内涵式增长和效益型增长。因此，集团公司应转变财务管理理念，创新财务管理模式，协调分公司的财务管理活动，对集团整体的财务资源进行有效整合，以最大化发挥协同效应。集团公司所涉及的领域较广，会计信息存在扭曲的风险，因此集团公司必须督促财务人员提高工作效率和工作质量，保障会计信息的完整性、准确性和时效性，为经营决策提供强有力的数据支持。新常态给财务管理带来了严峻的挑战，财务工作面临更多的风险，集团公司必须制定严格的财务风险管理制度和内部控制制度，规范财务人员的行为，避免出现的行为，确保集团公司价值最大化。
三、经济新常态下集团公司财务管理模式的创新
1.实行资金集中管理
集团公司的财务管理模式分为集权制、分权制、相融制等不同类型，集团公司应根据自身情况来具体选择，通过商流、物流、信息流和资金流把分公司联系在一起，达到“集中管理、授权经营”的目的。资金是集团公司生产经营的价值基础，集团公司应建立资金结算中心，实施资金集中管理，定期上收下级单位子账户资金，并且设置资金归集率指标，随时考核各分公司完成资金管理目标责任的情况。资金结算中心行使内部银行功能，把集团公司视为一个有机整体，对资金实行集中化管理，合理协调资金需求，并对资金流向进行实时监控。各分公司需要营运资金或支付款项时，通过资金管理系统提交支付申请，集团总部再统一调配。如果牵涉到大额资金支付，集团公司的资金管理委员会应集体讨论，对资金使用的安全性、可控性、效益性进行决策，以加大资金管控力度。
2.提高财务管理水平
经济新常态对财务管理水平提出了很高的要求，集团公司应加强财务队伍建设，大力引进工作经验丰富，管理水平较高的财务人才，同时定期开展岗位培训活动，帮助财务人员突破旧思维，了解和掌握先进的财务管理方法。现代财务管理重新界定财务职能，强调财务人员转型升级，让财务“成为业务的最佳合作伙伴”。例如，华为的任正非就要求财务部门精通业务，让财务体系与整个业务流程紧密结合，真正参与到集团经营整个流程，为创造企业价值服务。因此，财务部门需要横向打通财务与业务系统，纵向打通集团总部与下属分公司的财务系统，实现系统化、一体化、协调化运营。财务人员要深入各分公司、各车间、各部门，参与生产管理过程，随时了解前端业务需求，整合信息数据，统一数据口径，提高财务数据的准确性和相关性，并建立各种财务分析模型和决策支持系统，为前端业务提供数据支撑，为战略决策提供信息服务。
3.加强内部控制建设
我国已是全球第二大经济体，从上市公司市值变化来看，当前30亿以下市值的上市公司占比很小，集团公司正纷纷切向新领域、新业态、新市场，快速扩大经营规模。与此同时，新常态下集团公司的生产经营随时面临着未知风险，从乐视网、珠海中富、辉山乳业的资金链危机就可以看出，集团公司需要充分认识风险预警管理的重要性，规范财务管理程序，加强内部控制建设，全面提升风险识别能力与风险预警准确性，增强自身抵御风险的能力。集团公司应建立内部制衡机制，明确内部职责分工，确保不相容职务相分离，以明确的制度、程序、措施来约束企业人员，规范各种经济事务。集团公司必须加强财务检查和审计监督，从中发现财务制度缺陷和程序漏洞，进一步完善内部会计控制体系。审计监督人员要随时保持高度警惕，对采购舞弊、货款回收、基建腐败、投资陷阱等进行重点防范，对于存在行为的个人和部门，在给予相关处分的同时，应严肃追究其法律责任。
结语：
近几十年来，集团公司赢得了高速发展，成为驱动我国经济发展的重要力量。经济新常态下，市场环境变得日益复杂，集团公司转型发展面临很大的不确定性，因此必须勤练内功，因势而谋，创新财务管理理念，全面认识财务风险，从战略层面和价值角度重构财务管理模式，充分发挥各分公司的聚合效应，以积极应对当前经济下行压力，实现创新性发展和内涵式发展。
参考文献：
[1]吴子龙.集团公司财务管理模式探讨[J].财经界：学术版，2016（5）：235.
公司团建的必要性篇10
【关键词】企业集团母子公司财务控制财务管理体制
一、引言
集团公司是在社会化大生产的基础上出现的一种新型企业组织形式。一般地，集团公司是指由一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由一批具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的稳定的、多层次的、产权网络化的法人联合体。现代企业集团采用定制技术进行灵捷生产经营，内部采用偏平化的组织结构和网络化的信息结构。我国加入世贸组织后，对我国企业发展的冲击是根本性的。这就要求集团公司必须加强企业制度建设，改革现有企业制度。其中，加强集团内部财务监管，特别是加强集团母子公司之间的财务控制问题，亟待研究。另外，集团公司的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的，为保证财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。这种财务控制的宗旨是为了更好地发挥激励和约束机制的功能效应。构建一个规范的企业集团母子公司财务控制体系，是有效实现企业集团内部财务控制的前提和基础。该体系是由母子公司财务管理体制和财务控制方式所组成。财务控制的关键是解决好集权与分权的关系。
二、企业集团母子公司财务管理的体制特征
由于企业集团是多个法人的联合体，同时通过层层控股与参股，使得企业集团的财务管理主体不仅是多个，而且是多层级的，因此无论是从集团组建的宗旨，即谋求资源一体化整合效应，还是发挥母公司的资本杠杆效应出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度的领导下的多层级复合结构特征范畴之中，服从母公司对财务资源的整合重组。财务管理体制是企业集团母子公司财务控制体系的基础，大致可分为三类，即集权制、分权制、相融制。财务决策管理权限的划分，是整个财务管理体制的核心，集权制与分权制之差别，并不是一个简单的权力的“集中”或“分散”的概念，而在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。
1、集权制
集权制是集团母公司相关财务管理部门对子公司的所有经营管理决策进行集中统一，子公司没有财务决策权。是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。它的优点在于集团内部各项决策均由母公司制定或部署，集团内部可充分展现其规模与效益，并最大限度地降低资金成本、风险损失。同时也可充分利用母公司的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制完善，使决策的统一化、制度化得到有力的保障。但采用集权制，不利于调动子公司的积极性和主动性，并有可能误入“吃大锅饭”的老路。
2、分权制
分权制是指母公司只保留对子公司的重大财务决策权或审批权，而将日常财务决策权完全下放到子公司，子公司只需对一些决策结果报请母公司备案即可。它的优点是：由于子公司负责人有权对影响经营成果的因素进行控制，加之身在基层，了解情况，有利于针对问题及时做出有效决策，因时制宜地搞好各项业务，也有利于分散经营风险。促进子公司管理人员和财务人员成长。但如果各子公司都从本单位利益出发安排财务活动，容易造成资金管理分散、资金成本增大、费用失控、利润分配无序等不良后果。
3、相融制
相融制是集权制与分权制相结合的财务管理体制。简单讲，就是集权下的分权。母公司统一制定内部管理制度，各子公司应遵照执行，但可以根据自身特点，加以补充；母公司对管理上的部分权限集中管理，但允许子公司自主制定生产经营各项决策，充分发挥生产经营积极性。
三、企业集团母子公司财务控制的方式
一个完整的企业集团财务控制方式主要由财务组织形式控制、财务人员控制、财务制度控制、财务预算控制等。
1、财务组织形式控制
企业集团是庞大的企业组织，而最高层的管理幅度是有限的，因而就产生了分权。权力分散可能带来局部与整体目标的不一致，分权的企业集团需要适当的控制，而在企业集团内部通过设置特定的组织形式，可以有效地解决局部与整体目标不一致的矛盾。组织形式控制涉及的方面很多，比如企业集团在内部职能机构的设置上，可以根据不同的需要分别设置为融资部、投资部、结算部、综合部等。
2、财务人员控制
企业集团的财务人员是财务控制的直接主体和受体。在企业集团中，一方面由于集团成员众多，组织结构复杂，另一方面由于加强财务控制的需要，财务人员的层次性更加增强了。因此，合理配置集团财务人员资源，尤其是企业集团内财务总监、财务经理等中高级财务人员的职能安排是集团公司财务控制的关键。财务总监委派制是跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一。因具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。由委派单位明确所委派财务总监的职责和权限。委派财务总监的职责应包括：负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。为了切实发挥委派财务总监的作用，委派财务总监还必须要具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。
3、财务预算控制
集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团总部的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划，细心组织、预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制，并且预算的编制须有重点，不同的企业要根据自身情况选择重点。母公司根据集团发展计划，提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。预算强制性地确定了企业发展的战略目标和一个阶段的经营目标，建立了实现目标的企业运行和资源分配的框架。不过，集团公司的预算要服从企业发展的战略规划，从维护和增强集团的核心竞争力以及扩大支柱产业的市场优势的立场出发。
4、财务制度控制
财务制度控制是通过统一制定集团内的财务会计制度，核算软件来规范成员单位的财务行为，统一集团内成员单位的处理方法和程序，以实现对成员单位财务活动的有效控制。财务制度是集团公司依据国家统一财务制度，以及优化公司内部财务管理的客观要求制定的，用于规范公司各级财务主体财务行为的准则体系。具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权债务管理制度，收入分配管理制度，财务预算、分析、考核制度，财务检查及内部控制制度，财务风险监测及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。
四、完善企业集团母子公司财务控制体系的建议
针对上述企业集团母子公司财务控制体系运行中的问题，本文提出了以下改进政策与建议。
1、提高集团公司总部的控制能力
财务控制首先决不是财务部门的事情，也不是企业经营者的职责，而是出资人对企业财务进行综合的、全面的管理。一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善法人治理结构的体现。对于一个规模较大的企业来说，建立一个决策层、管理层和经营层三权分立的集体决策机制，互相补充、互相独立又互相制衡，用集体的智慧弥补个人素质的不足，是企业规模扩大后的正确选择。总之，如果总部适应市场的能力十分健全，财务控制可以实现“管而不死”，反之，控制过度难免形成“一管就死”。
2、积极营造良好的内控环境
控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，它反映了企业董事会和管理层对公司财务控制重要性的态度，是一种氛围。它可以影响企业员工的控制意识，影响企业集团内部各成员实施控制的自觉性，还决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素作用的基础。内控环境直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业经营目标和整体战略目标的实现。
3、建立健全企业的信息系统
一般而言，企业的信息系统包括企业的财务信息系统和管理信息系统。企业的财务控制除了需要财务信息系统提供有关企业财务方面的信息，还需要管理信息系统提供更多非财务的信息。信息系统的好坏直接影响到企业财务控制的效率和效果。一个良好的信息和沟通系统可以使及时掌握企业营运的状况和组织中发生的事情。
4、加强内部审计的作用
在集团设立独立的审计机构，由董事会直接领导，提高审计人的地位。保证内部审计的独立性和权威性，审计人员的配备要注意选拔人品正直、业务能力强，专业素质好的人员。把审计工作的主要职能从查错防弊转到对公司的管理作出分析、评价和提出管理建议上来，坚持审计制度化、规范化，集团对审计结果的处理要严肃、有示范意义。
5、建立良好的企业文化氛围
集团公司内各个企业应当在共同的伦理道德规范的基础上，建立起统一的企业文化，形成真正意义上的团队精神。企业文化是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、价值观念、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式，它是一个长期的、系统的工程，需要企业集团精心的策划和贯彻，使它深入到每一个员工的心中。只有企业中每一个员工的目标明确，观念趋同，集团公司对子公司的财务控制和监管才更有实效。
6、建立一套行之有效的激励约束机制
在母子公司结构下，母公司投出资本，目的是想通过子公司的生产经营活动，谋求资本利益最大化，这同子公司的利益往往存在矛盾。因而，必须建立健全一套行之有效的激励约束机制：凡是子公司的经营行为有可能损害、减少资本权益时，都应该得到必要的约束；凡是子公司的经营行为有可能维护、增加资本权益时，都应该得到必要的奖励。
【参考文献】
[1]董丽红：谈谈企业集团的财务监控[J].财务与会计，2012（8）.
[2]麦锦学：浅谈国企集团的内部财务集中监控问题[J].财务与会计，2011（2）.
[3]吴旺盛：论网络时代会计目标下的会计业务流程重组[J].会计研究，2010（6）.
[4]张坤堂：企业集团财务监控机制探讨[J].商业经济与管理，2013（3）.