节能精细化管理篇1
关键词：节能；精细化管理；模式
1节能精细化管理模式研究目的
1.1实现统计数据科学、精准、全面、及时能源消耗的统计更加科学准确，实现能耗设备、设施的全覆盖，使生产工艺过程中的设备能耗、流程能耗与生产作业数据紧密结合，进而实现生产作业部门、班组以及个人在设备操作过程中的能耗与生产作业量的有机统一。1.2推动制度建设科学完善、运行有效科学的统计管理手段和大量的统计数据对节能管理制度建设以及制度的落实提供强有力的支撑，同时也可为港口行业连续输送设备、工艺、辅助设备等的节能规范及节能标准的制定提供数据基础。1.3提升能源综合管理水平带动节能相关部门及人员的管理水平和操作技能的提升，实现生产组织的科学、高效，能源利用科学、合理，耗能设备、配置最优的管理理念的形成；为公司专业化节能管理中心的建立创造有利条件。1.4实现企业、社会双赢全员参与的节能是公司实现节能降耗的重要基础和不竭动力，不仅有助于企业竞争力的有效提升，同时也是企业实现节能减排，美丽天津、滨海建设主动承担社会责任的重要体现。
2课题研究的现状
2.1节能管理系统现状2.1.1能源方针：紧紧围绕港口用能结构的优化与调整，按照节约能源优先的方针，更加深入开展节能管理工作。坚持节能活动与技术进步相结合；坚持依法管理与全员节能相结合；坚持技术研究与管理创新相结合。提高能源利用效率，优化用能品种，加大清洁能源和可再生能源的利用，推进资源和能源循环利用，切实提高能效、降低能耗。2.1.2节能目标：通过技术、设备更新改造和淘汰落后高耗能设备，强化用能管理，提高能源利用效率和效益。“十三五”期间将进一步加大节能管理工作力度，力争使公司发展成为能源管理体系完善，各级管理机构健全，用能结构合理、用能技术先进、节能效益显著的节能型港口企业，各项能源管理指标在全国同行业中达到领先水平。2.1.3节能管理机构：公司设立了三级能源管理体系，分别成立了节能领导小组、节能管理综合办公室、公司设立专职节能管理人员并在相关部室设置兼职节能管理员。2.1.4节能管理机构主要职责：职责按照节能领导小组、节能管理综合办公室、专职节能管理员和耗能部门兼职管理分别加以制定。2.2公司能源管理现状2.2.1管理制度现状：在公司领导高度重视下，公司颁发了《节能管理实施办法》用来指导公司能源管理工作，并制定了《能源消耗指标考核管理办法》，将节能目标纳入部门经济责任制考核体系，施行节能目标与部门、班组及个人效益挂钩等措施，有效提高员工节能与用能的积极性。2.2.2能源计量管理现状2.2.2.1能源管理制度：公司依据《中华人民共和国计量法》《天津港集团公司计量器具管理办法》和公司制定的《计量管理实施细则》开展计量管理工作，涵盖了公司计量组织机构、职责分工、以及计量器具购置、配备、使用、维修、保养、流转、报废等各项工作；建立了能源计量器具台账。2.2.2.2电力计量：公司所有大型生产耗电设备均配备了电能表计量。二级计量检测率达到95%以上；如图2二级计量检测率统计表。2.2.2.3燃油计量：公司现有装载机、清扫车均安装了台时表，洒水、洗扫等其他车辆里程表均处于良好的运行状态，加油设专人负责的加油管理模式，有效杜绝了燃油跑、冒、滴、漏现象的发生；自2014年该模式实施以来取得了较好的节能效果。2.3能源消费结构及消耗现状2.3.1公司能源消费主要包括：电力、柴油和汽油。2.3.2各类能源消耗量及占比情况。电力和柴油消耗总量占公司能源消耗的98%以上，尤其是电力消耗占公司能源消耗比重大，成本高，将作为公司当前乃至今后节能管理的重点。柴油消耗由于车辆分散，车型复杂，柴油消耗成本也呈增加的趋势，将作为公司节能管理的难点，需要主管部门投入更多的经理加强管理。2.3.3电力消费结构在电力消耗中，连续输送设备的电力消耗所占比重较高，占公司综合电能消耗的60%以上，门机设备耗电随着门机数量和作业量的逐年增加，门机电力消耗所占比重由过去的6%升到目前的额12%，由此可见，生产设备耗电作为公司节能管理的重点，并加强严格管理和考核。2.4能源定额管理状况结合能耗历史数据和2015年生产货源结构分析对各能源消耗考核部门下达了能耗考核指标。
3研究存在的问题
针对上述能源管理现状进行梳理和总结后，我们认为目前的节能管理存在以下问题：3.1上述能源消耗数据中无论是电能消耗还是燃油消耗数据都是靠人为进行采集的月度数据，而不是实时数据；如设备电能消耗数据中的连续输送设备、门机、照明、海水雾化等。3.2燃油消耗数据是通过加油管理人员在车辆进行加油时按照车辆分别加以统计和核对台时表进行手工记录的，不能对设备能耗进行实时的跟踪监测，当计量器具、设备发生异常状况时不能得到及时有效的解决，容易导致数据失真现象。3.3设备能耗数据与生产数据的关联性差，设备的能耗数据不能准确、及时的反映设备生产情况，所计算的能耗指标不能准确放映出不同时期、不同货类能耗状况。3.4能耗数据较为笼统，能耗考核指标只能将入场和出场设备的耗电量与生产作业量进行综合来计算单耗。更不能很好的将能耗情况与作业量核算到部门、班组以及个人，给公司指标定额管理、奖惩机制的落实带来一定的难度，也不利于全员节能氛围的建立，浪费能源的现象时有发生。
4课题研究的基本思路和具体措施
4.1基本思路4.1.1加强硬件设施的投入、构建能源综合管理平台。4.1.2在现有节能管理部室的基础上，增加部室职能和人员投入，建立能源综合管控中心。4.1.3实现能源消耗全过程的监督管控，制定科学完备的能源考核体系。4.1.4完善节能奖惩管理机制建设，打造全员节能的良好氛围，达到节能降耗、节约成本，提升企业综合竞争力，同时承担相应的节能减排、绿色发展的社会责任。4.2具体措施4.2.1搭建电能数据采集平台，将工艺流程作业的流量数据与设备电能消耗进行同步采集，形成实时电能和生产作业数据的跟踪，可以实现区间数据的形成和储存，便于设备、工艺流程单耗的核算，在生产作业前将影响作业的各类因素进行综合考量并通过人工加以选择录入，可以形成不同影响因素下的能耗数据，通过运行时间的推移，和数据的积累，为公司进行能耗变化的科学分析，提供数据基础，同时也为不同作业的取费标准的制定提供科学依据。4.2.2流动机械在现有台时表、里程表、GpS系统和加油专人管理的基础上加装作业衡重传感器和无线数据传输装置，能够将作业和能耗数据实时传送到能源管控中心，并使设备处于全过程的监控之中。4.2.3在生产设备计量器具全面实施全程监控的基础上，逐步完善辅助及生活设备、设施计量器具的全面配备并同步进行能耗数据的采集，做到能源管控不留死角，充分做到能源有消耗就有数据，按照部门、班组及个人加以统计核算。
5研究的预期成果
通过实时监测系统的应用，可以将节能管理由过去的事后监督转变为实时、全过程的监督，发现问题及时解决，减少运行过程中浪费能源显现的发生，提高能源利用效率。5.1生产设备电能消耗及货物流量实时监测显示5.2辅助设备及设施电能消耗显示5.3流动机械现场工作状态及能耗显示5.4数据库系统功能更加全面5.4.1生产设备单耗可以按照货类、场地、车型、船型不同进行分别核算，为生产能耗数据分析提供科学的依据。5.4.2生产设备能耗可以按照工艺流程的不同分别加以核算，如：入场某一工艺流程在一个月内该工艺流程所有设备运行期间所消耗的电能和完成作业量进行同步采集，并形成较为准确的单耗数据，为公司生产调度合理选择工艺流程，实现节能降耗提供帮助。5.4.3按照作业班组所使用的不同流程的能耗以及候工场所在班组上班期间消耗的能耗及作业量加以统计，生成班组生产、能耗以及单车、司机作业单耗情况。最终将形成真实的班组作业能耗及单耗数据，为节能考核到班组乃至个人提供依据。5.4.4按照部门所管辖的班组加以统计核算，为公司制定能耗考核标准及指标考核提供依据。可以依据流程、班组准确的能耗数据而对部门下达月度能耗考核指标，实现真正意义的按照部门、月度考核。
6结语
节能精细化管理篇2
【关键词】精细化；管理；执行力
精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。“细”是精细化的必经之途，“精”是精细化的自然结果。“精”是经营管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细化管理就是系统解决经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。
1、精细化管理的概念及内涵
1.1精细化管理的概念
现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华（文化、技术、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者）、精品（质量、品牌）、精通（专家型管理者和员工）、精密（各种管理、生产关系链接有序、精准），以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。
通俗地讲，就是注重细节、精益求精。它是以精细操作为基本特征，通过改造员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。精是做精，把产品做成精品，把工作做到机制，把管理和服务做到最佳；细是细节，注重细节，把工作做细、把成本做细、把管理做细。细节决定成败。
1.2精细化管理的内涵
1.2.1精细化管理的内容
精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包括几个方面的内容：
精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础运做更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。
精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。
精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。
精细化的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。
精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。
1.2.2精细化管理三大原则
注重细节；立足专业；科学量化。
1.2.3精细化管理的特点
精：管精、做精、精益求精；
严：严格遵守规章制度，实施过程中一次做到位；
准：准确、准时；
细：管细、做细、关注细节。
2、精细化管理在企业发展中的重要作用
2.1精细化管理的必要性
随着行业竞争的不断加剧，精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件，保持企业的竞争力将越来越重要。虽然影响企业盈利的因素很多，但内部管理依然是一个最重要的因素。
2.2精细化管理的现实意义
2.2.1精细化管理是企业持续推进“对标创优”工作，加快实现“优秀卷烟工厂”目标的重要举措。通过全员努力，宝鸡卷烟厂在10项“创优”指标中有8项指标达到优秀卷烟工厂评价值，42项“对标”指标中也有18项达到行业平均水平。虽然工作取得了不错的成绩，但是“对标创优”只有起点，没有终点，离“优秀卷烟工厂”的目标还有很长的路要走。与国内同行的先进指标进行对比分析，查找差距，制定措施。通过精细化管理，将各类指标细化、分解，量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都看的见，摸得着，说得准；使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗，以此推动各项指标全面提升。
2.2.2精细化管理是保证产品质量安全，提高产能，巩固提升品牌效益的重要手段。在实际生产和产品质量管理中，做到精心安排，精细管理，细分责任，细分工作环节，制定科学合理的工作流程，按照“事事高标准，处处严要求，工作无差错，小事不放过”的管理的要求，在关系到产品质量安全的工作环节中把每个细节做好。同时做到上下统一，全面落实，全员到位。
2.2.3精细化管理是创建资源节约型企业，提高经济效益的有效途径。创建节约型企业，是缓解资源瓶颈制约，建设资源节约型社会的重要基础。它不是企业发展的权宜之计，而是企业转变增长方式、增强核心竞争力的根本要求。
3、精细化管理强调执行力
在推行企业精细化管理的过程中，时常会出现一个好思路、新规章因一时间难以在一定范围形成统一意见，或在理解上存在这样那样的差异而大打折扣，有的甚至被搁置一边，最终流产、泡汤的现象。个中原因，主要是缺乏应有的执行力。
执行力是实施精细化管理的必备保障，精细化管理与执行力有着相辅相成、相互支撑，互为依托、互为补充，不可分割的关系。一个没有执行力的企业，再多再好的措施、再精再细的办法得不到全面落实，精细化管理也会成为空谈。由此可见，在积极推行和实施精细化管理的同时，必须不断强化执行力。只有在执行力得到应有强化，制度措施得到合理细化的前提下，精细化管理才能得到深化。
从强化执行力入手，使员工和管理人员在重复性、程序化的工作中，以精、准、细、严的思想对待和完成每一项工作；要使细化、量化、流程化、标准化、协同化、严格化融入到精细化管理之中；要使精细化管理成为管理者和被管理者的自觉行为，最终潜移默化地应用到所有的工作之中。
建立精细化文化，强化执行力。要提倡知行合一，行胜于言。这是精细化管理工作成功的关键。推进精细化管理要强调执行力，而要保证执行力，必须建立强有力的制约机制，加上坚持不懈的监督和考核。
节能精细化管理篇3
关键词：企业管理精细文化
管理，一门从古至今的哲学，作为一种艺术，被世人研磨。社会上出现的管理论著、管理模式林林总总，每一种模式基本都掀起过一阵热潮，热潮过后留下更多的是：无奈的沉寂与渐趋理性的思考。胜利油田作为国有大型企业，究竟应采取何种管理模式，才能为企业发展不断注入后劲，是我们必须面对、必须认真思考的问题，精细化管理就是一剂良方。
一、什么是企业精细化管理
所谓“精细化管理”是指：在保证企业组织活动方向目标正确的前提下，有健全、完整、严密的措施细节管理，保障企业的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻（4e）都置于其中，以最有效地服务于企业组织所寻求的价值目标的达成，这样的管理就叫“精细化管理”。
现代企业精细化管理从具体内容上讲包括“五精四细”，即精华（文化、技术、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者）、精品（质量、品牌）、精通（专家型管理者和员工）、精密（管理、生产关系链接有序、精准），以及细分对象，细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精，力争最佳。
精细化管理就是落实责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。
精细化管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华，技术精华，智慧精华等来指导，只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于：企业要把握好产品质量精品的特征，处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力，创建品牌奠定基础。其精密在于：企业的内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密，与企业生存发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。
精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题，薄弱环节，分阶段进行，完善一个体系并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细化管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要把规范性与创新性相结合的意识，“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来。
二、为什么要实施精细管理
1.精细管理化的特征符合企业服务管理的特征
对企业来说，其产品就是服务，而精细管理的特征可以用精、准、细、严四个字来概括。是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法，它以专业化为前提，系统化为保证，数据化为标准，信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率，更多效益和更强竞争力。
2.精细化管理是一种理念和文化
现代企业越来越重视企业文化，提倡用文化作为企业的精神和血液，而精细化管理正是一种理念、一种文化。它源于20世纪50年代日本的一种企业管理理念。它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是常规化，就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每个管理者都要到位、尽职；第二个层次是精细化。服务精细化管理是以最经济的管理方式获取最大的效益，达到企业可持续发展为目的的管理方式。要求每一个步骤都要精心，每一个环节都有精细，每一项工作都是精品。精心是态度，精细是过程，精品是成绩。第三个层次是个性化。就是要求管理要结合自身实际，即使不能做到独一无二，也要有自己鲜明的特色。
3.精细化管理对于提高干部职工的责任感具有重要作用
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化，明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。每天对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理。由于实现了责任落实到位，干部职工在分工明确的基础上各负其责，各司其职，使工作目标更加明确。同时必须注意的是，精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效，协同和持续运行。精细化管理要求在企业管理中多用“数学”，重点是关注细节、数据、工具，少用或不用“语文”，不应该是权利、经验、感觉、判断！总之，精细化管理是根据管理的无形、不可分、易变、不可存储等特性，运用有形化、关系化、标准化、差异化、效率化等多种服务工具，对企业管理的目标、承诺、展示、语言、过程、结果等关键时刻的管理要素进行控制，达到服务有形性、关注性、可靠性、反应性、保证性等令顾客满意的效果。
三、如何进行精细化管理
精细化管理是一项比较复杂的系统工程，要实施精细化管理，必须着力解决好观念、载体和制度创新三个问题。
观念问题。包括管理层在研究、规划和部署管理工作中，要确立精益求精的思想，充分考虑服务对象的需求和执行层的能力，真正把上级要求和自身实际充分结合起来，形成本单位具体而不复杂的贯彻落实措施。其二是执行层的观念，执行层能不能准确地领会、精确地贯彻落实上级的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正负起责任，做到一丝不苟，精益求精。
节能精细化管理篇4
关键词:管理;精细化;效益;最大化
“天下大事,必做于细;天下难事,必成于易”,重温老子两千多年来颠扑不破的至理名言,对照本人所任职企业近年来不断成长的足迹,秉烛长思,感慨颇深。
科学发展观注重的是发展质量,又好又快才是根本,发展是硬道理,有效益才是不折不扣的真理,施工企业“项目管理”才是真正的命脉,唯有管理“精细化”,才有效益“最大化”的可能。
1、正确认知:注重细节精准细严
“细节决定成败,精细成就精彩”。“精细”是一种意识,一种认真的态度,一种理念,一种精益求精的文化。“精细化”是针对过去企业“粗放化”管理而提出的在管理上的精耕细作。
现在市场竞争越来越激烈,企业越来越认识到细节的重要,细节影响品质,细节体现品位,细节显示差异,细节决定成败。其实,未来企业的竞争就是细节的竞争。在讲求精细的时代,细节往往能反映你的专业水准,突出你内在的素质,提高企业产品品质,提升企业自身形象。所谓“针尖上打擂台拼的就是精细”。精细已经成为企业竞争的最重要的表现形式,精细化管理成为决定未来企业竞争成败的关键。
施工企业效益流失往往在于管理者的心中无数,很多自认为管理经验丰富的干部,将规范、制度弃之不顾,现场管理完全凭经验、靠感觉、主观臆断,缺乏的就是精打细算,精耕细作。精细化管理最基本的特征就是“重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果”,关注细节、数据、工具,追求过程的严谨、周密和细微。项目管理精细化,才是现代工程项目成功实施的必然要求和重要途径,是实现项目安全、质量、进度、成本等各项管理目标的必由之路,是管理的进步和完善,精细化管理就是一种管理理念,一种管理文化,其以“精、准、细、严”为基本原则,通过提升改造员工素质,加强企业内部控制,强化链接协作管理,从而从整体上提升企业整体效益。归结起来,我认为:精是做精,求精,追求最佳、最优;准是准确无误、准时准点;细是细致,具体是把工作做细,管理做细,流程管细;严就是执行,主要体现对管理制度和流程的执行与控制。精细化管理方法就是:复杂的事情简单化;简单的事情流程化;流程化事情定量化;定量的事情信息化。
2、因地制宜:突破瓶颈创新思路
没有通用的最好,只有适合自己的才是最好。每个企业自身本身就有差异化,不能生搬硬套别人的成功方法,应该在自己现有的基础上查漏补缺,哪些是自己的优点和长处要进一步发挥,哪些是自己的短处和不足要及时纠正,在现有基础上不断改进做细才是稳步提升的关键所在,盲目变革只能得不偿失。
工程施工管理首要是吃透合同要义,做好工程成本的核算与控制。合同管理是项目管理的核心,一个管理粗放的项目,即使工程条件再好、中标价再高,效益也难以保障。一个中标价并不理想的项目,只要管理到位,通过精打细算与合理签证索赔,一样能够减少亏损甚至取得盈利。所以必须熟悉合同内容,做好材料采购的计划与合同,尽可能降低成本,合理使用、配置设备,避免不必要的闲置与浪费,同时,要及时做好施工过程中的签证工作,确保项目利润;重视决算和审计工作;定期组织分析研究项目成本情况。其二,必须强化过程控制,确保工程施工各个环节。重要的是施工方案的精细化。要尽量选择对我们最有利的方案和工艺,实现一个目标往往有很多种途径,在工程施工中同样如此。完成设计图纸上的一项工程,可以有很多种技术方案,有的方案能给我们带来一定的盈利,有的方案却让我们白白为业主打工甚至贴钱。所以我们在施工方案的制定中就要本着精细化的原则反复比选、精心策划。在工程项目管理中,精细化管理就是项目经理要充分落实各项管理责任,变一人操心为大家操心,将管理责任具体化、明确化,要求每一个人都要到位、尽职,对工作负责,对岗位负责。相信,只要能够做到“精细化管理”的各项要求,在项目管理中做到“人人都管理,处处有管理,事事见管理”,我们就一定能够圆满地完成工程项目建设,并且取得良好的经济效益。
3、持之以恒:横向到边纵向到底
很多企业缺的不是好的理念、制度,缺的是不能持之以恒的贯彻到底。做任何工作,都要摆开一个决战的架势,精细化管理只要“头头抓、抓头头”、“反复抓、抓反复”,就一定能够抓出成效。
节能精细化管理篇5
关键词：煤炭企业；精细化工
中图分类号：F27文献标识码：a文章编号：1006-4117（2012）02-0043-01
一、煤炭企业精细化管理的重要意义
万科董事长王石说：精细化是未来十年的必经之路。随着煤炭市场竞争的深入，煤矿企业管理从粗放到精细化管理具有战略性意义。首先，精细化管理是时展的必要。粗放化管理暴露出的产能低，损耗大的根源在于粗放经营无法与现代化的高新技术相匹配，只有采取精细化管理，才能使用更多的，更先进的工具促进企业的发展。其次，精细化管理是现代科学发展的必然。几十年的科学发展，从第二次产业革命到计算机应用，将整个社会生活的每个环节细化。煤炭企业的发展，必须适应整个社会的科学发展趋势；第三，精细化管理是企业做强做大的必然需要。一个企业的强大，除了需要产生较好的经济效益外，还需要内部管理上“练内功”。这个内功就要求企业必须做到每一个细节的科学管理。
二、煤炭企业精细化管理策略
精细化管理，它是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，是组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。那么，煤炭企业如何实现精细化管理呢？笔者认为刘先明先生在《创论精细管理工程》中“五精四细”思想对我们的实际工作有着现实的指导意义。
一是“五精”，即，精华，精髓，精品，精通和精密。
首先，煤矿管理者在推进和实践管理精细化进程中，要坚持学习创新，牢固树立精细化管理的坚定信念，树立为社会多做奉献的价值追求，真诚地承担起应尽的社会责任，把管理精细化当作事业来做。这是精细化管理的精华，需要管理者需要有效运用企业文化精华、生产技术精华来指导、促进企业的发展。
其次，企业管理科学众所周知，企业管理理论也已成熟。但在煤炭企业，能够熟悉和运用管理精髓的企业家或企业管理者为数并不多。要想使一个煤炭企业能够实现精细化管理，关键是煤炭企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的矿长和一批区队长、班组长。这些不同层次的管理者是实现精细化管理的精髓。只有这样，煤矿精细化管理才能够在企业发展中得到充分运用。
第三，煤炭企业的精品不是简单的把产出煤炭进行洗选，把经过洗选的称为精品，把原煤成为“非精品”。在煤炭企业精细化管理过程中，内部生产环节细分，上一个环节为下一个环节的供给“精品”，才可以保证最终的精品。因此，在精细化管理的整个过程中，上下生产环节中，以提供精品为每个环节、每个工序，每个流程，每个区队，每个班组，每个人。是整个煤炭企业成为精品。建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。
第四，需要管理部门和每个区队、班组管理人员精通本职工作。人是第一生产力。每个人都能够掌握科学的方法，是精细化管理的关键。
第五，煤矿生产的周转物资是指大型物资、加工件、专用工具以及其它可周转物资。煤矿生产由于工作面推进、工作面接替，井下环境特殊、连续生产，加之粗放管理的传统思维，周转物资的管理处于一种“心里无底”、“库中无数”的状态。周转物资回收利用率低，浪费严重，长期困扰矿井生产成本控制。通过精细化管理，建立以矿经济核算为主导、区队经济核算为纽带、班组成本核算为基础的精细化成本核算管理体系。以班组核算为基础的经济责任制得到落实，员工责任心增强，全员控制成本积极性增强，实现了“要我节约物资”到“我要节约物资”的意识转变，激发了广大员工参与管理，技术创新的热情。
二是“四细”。即细分市场和客户，全面准确把握国内国际煤炭市场行情和国家政策，合理安排布置生产，科学调度物资供应。内部实现零库存、零占用，最大限度减少内部环节的资金占用和材料占用；细分企业组织机构中的职能和岗位，责权利明确、到位。各个部门人尽其才，岗尽其用，使整个企业象高效率运转的机器，达到最佳效果；细化分解每一个工作环节，落实到人。细节决定成败。任何好的思路和决策的成败，不在于制定，而在于执行。而执行的主体在于各个环节的人。抓好员工执行力的教育，使每个人都能动作合拍，协调一致；细化企业管理制度，对制度的实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到不放松。
节能精细化管理篇6
关键词：医院管理;精细化管理
【中图分类号】F230【文献标识码】a【文章编号】1672-3783(2012)02-0420-01
精细化管理起源于20世纪60年代日本“丰田管理模式”，是一种关注流程速度与效率，消除浪费，降低运营成本的管理工具[1]。对于医院而言，主要立足于“精、准、细、严”的核心原则，精就是精益求精，不仅把医疗服务做成精品，而且把内部管理做到极致；准就是准确的信息和决策，准确的数据和计量；细就是流程细化、管理细化和执行细化；严就是严格执行制度和标准，严格内部控制和严格考核。总的来说，精细化管理是以计算机技术为依托，以精细操作为特征，抓医院运营管理中的关键环节，对影响医疗活动的关键要素进行严格控制，利用准确的信息、数据，建立科学的组织架构，完善的管理制度,规范的业务流程，更好地为社会服务。
1我院精细化管理的实践
1.1临床专科三级分科：“三级分科”根据精细化管理专业化、科学量化原则要求，按疾病诊治链来组建临床学科群或诊治中心成为必然。我院先把骨科从大外科中二级分科，然后再在以“骨科”为基础组建学科群，把脊柱骨科、创伤骨科、关节骨科、断指再植科、急诊骨科等联合起来组建一个骨学科群，形成“三级分科”，同时以临床病案讨论为核心组建骨科诊治中心，共同分析讨论。这样，既注重了学科细分，明确了骨科中三级分科后专科专业的发展方向，也要注重了学科诊治效果的整合。实践表明，骨科精细三级分科，各新设专科成长迅速，手术量和人才阶梯构建均呈现良性发展势头,成为我院发展最快的科室之一。
1.2医疗设备单机考核：医疗设备是医院技术特征之一，随着各专科发展相应的设备也需协调发展，科主任每年设备申购调研会上往往踊跃要求添置专科设备。医院通过精细化管理调研后发现，设备购置后使用率偏低的现象比较多，有的价值几百万的设备也躺在科室内“睡觉”。经过分析，我院对医疗设备实施了单机考核，对原设备申请报告人为第一责任人，严格按财务制度折旧规定进行成本效益测算，进行量本利分析,设定考核方案，按月进行考核，及时通报，同时将单机考核情况纳入负责人年终综合目标考核，管理和效益责任明确，措施执行到位。结果同样两台放疗机同样的人员管理，但放疗收入翻了一番，成效明显。
1.3行政智能节水试点:行政后勤是医院最易“跑、冒、滴、漏”的薄弱环节，医院每年花在用水单项的费用就达三百多万元。为了节约用水，我院后勤精细化化管理时，在南院新病房大楼所有病区智能节水，规定病人每日洗澡用水时间，实施充值卡管理，每卡只充洗澡时间，标准人均5分钟，每周七天，共计35分钟,超支现金购买洗澡时间;病区护士长为第一责任人，统一管理洗澡卡的发放、回收、充值，按月根据各病区节约的总洗澡时间，按每分钟1元予以奖励病区护士，既加强了病区护理管理，又有效控制了洗澡用水，2011年南院病房大楼用水比2010年下降16%。
1.4药品使用精细化管理:我们发现从2008年至2011年上半年以来，医院药占比越来越高，自从进入2011年以来，特别是2011年6、7月份均超过50%。为此我院通过药品使用精细化调研发现：①全院的药占比还是2006年制订的标准，还存在一些一直没有药占比考核的科室，如手术室和iCU；②“一品”“一品同规”“一品三规”、“一品多规”现象比较严重，扣率高低不一；③临床辅助用药过多，且其扣率偏高。
2011年8月份，我院结合江苏省抗菌素使用规定，严格执行“一品”，同时结合扣率考核，合理保障医院利益，并建立推荐用药管理制度、药品使用监测制度，有效杜绝大处方，严格控制药品合理使用，有效遏制了药占比的增长。
2精细化管理运用中几点思考和建议
2.1精细化理念的培植:医院推行精细化管理，对管理者及员工灌输精细化理念，加强对各类人员相关管理知识的培训，引导其向精细思维方式转变，不断引导医务人员树立信念，由按标准主动去做转变成自觉行为，增强敬业精神，进一步提高员工综合素质。从思想上培养追求精细化的文化氛围，把对职工具体的工作要求逐渐融入每个员工的工作习惯之中，体现到对每期制度的严格执行，对每个患者的细心体贴中。
2.2注重基础工作管理:基础管理就是医院为完成既定的管理目标，医院管理者通过一系列的基本管理手段和方法，促使医院各方面的运营，按照确定的管理轨迹或方向，对工作过程进行有效的计划、组织、指挥和协调合理分工协作，合理利用资源，以较小代价创造理想价值达到医院预期目标的管理活动的过程。
张瑞敏说过“当企业业绩下滑时，唯一的止滑剂就是完善基础管理”做好基础管理工作，关键在做实，不搞形式主义，要有计划、分步骤地组织实施坚持不懈，始终如一，才能奏效。
实施精细化管理需要充分注重基础管理工作，否则易形成空中楼阁，对原有的管理体系改进和完善也是精细化的第一步。
2.3精细化是动态管理[2]：精细化管理是一个不断改善、提高的动态过程，需要形成一个长效机制，始终秉持“精细”的精神，在实施、监控、反馈、改进和管理循环中不断地总结并有所提升。利用具体明确的量化标准把抽象的医院价值观具体化、精细化，体现在医疗活动中每个环节，有机地将员工凝聚起来。
2.4实行医院全面成本核算:医院全成本核算从根本上要求医院经营管理者加强内部管理,走“精品、细化、历俭”的节约化经营之道[3]。把水、电、办公用品、医用材料等资源的消耗进行计算、调节和监督，强调使用效益，合理分配资源，避免一切浪费现象，寻找一切可能降低成本的途径，并构成量化指标纳入到全体职工的目标责任考核中，使全体员工养成自主节能的习惯，形成医院节能降耗管理文化。
3结语
精细化管理是医院加强基础管理，提高核心竞争力，提升医院整体执行力的必然选择，它有利于解决医院管理工作内容过于宽泛、考核难以量化、标准难以衡量、责任难以明确、执行难以落实、成效不好检验等现实问题[2]。我院提出“精细化管理无小事，事事关心；放下身段走基层，层层有责”的管理理念，要求全体员工立足于本职岗位，从点滴做起，从小事抓起，管理人员勇于下基层，找出粗放式管理漏洞，把精细化管理落实到所有的核心管理制度之中和所有员工的日常工作之中，力争达到，管理出质量，管理出效益，管理出成果之精细化管理目标。
参考文献
[1]曲松涛,封平,张清芝.运用精益管理降低医院运营成本的实践[J].中国医院管理2009(12):80
[2]邢明,易利华.走出医院精细化管理的认识误区[J].江苏卫生事业管理,2011(1):23～24
节能精细化管理篇7
【关键词】精细化企业管理
精细化管理是现代企业管理的必然要求。在市场竞争日趋激烈的今天，企业推行精细化管理既符合国情，也符合企业提升自身素质的需要，是我国企业管理实践的必经之路。作为现代工业化管理理念，精细化管理是一种成熟管理的体现，是企业管理达到一定高度后持续不断改进的结果。
精细化管理作为现代化工业时代的一种管理理念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出来的，主要出现在大规模工业制造业，如汽车、家用电器等产业中。企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程。“零缺陷”、“标准化生产”、“零库存”、“eRp”等都已经成为精细化管理的代名词，已被许多知名企业广泛应用，其中最著名的莫过于日本的索尼、丰田及美国的戴尔等。在2004年，丰田公司获得的利润比通用和福特这两家美国公司的利润之和高出两倍多，拥有的交易总价也高于美国通用、福特、克莱斯勒汽车“三巨头”的总值。其实丰田公司也没有什么惊人之举，和其他公司一样在世界各地占有一席之地，他们只是稳步推行了精细化管理，却取得了神奇的效果。
一、精细化管理的内涵
精细化管理是一种科学的管理方法，它是通过系统化、程序化、标准化、数字化的手段，使企业各个单元精确、高效、协同、持续地运行。精细化管理的运作，使一些企业不断发展壮大，成为行业的“佼佼者”。精细化管理的目的是最大限度地发挥企业现有资源的效用，是在现有基础上的改进、提升和优化，是管理者严谨、认真、精益求精思想的贯彻。少数企业的“零缺陷”、“零库存”就是精细化管理的卓越成果。精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。规则包括程序和制度，规则要体现在人人、事事、时时、处处，并且要进一步细化、量化、具体化，具备可操作性。精细化管理需坚持三个原则：注重细节、立足专业、科学量化。只有从这三点出发才能使其真正落实到位。精细化管理不是一场运动，而是永续渐进的过程，是自上而下积极引导和自下而上自觉响应的常态管理模式。
二、企业推行精细化管理的措施
1、精细化现场管理
决战在市场，决胜在现场。为了搞好企业现场管理，5S管理方法是一个有效的方法。5S管理以“整理（SeiRi）、整顿（Seiton）、清扫（SeiSo）、清洁（SeiKetSU）、素养（SHitSUKe）”为主要内容，以“物有其位，物在其位，目视管理，提高安全性和工作效率，促进员工养成良好的行为习惯”为目的。实施5S管理在当前的状况下，对企业提高基础管理水平有着重要的指导意义，但简单地硬性推行实施未必就能达到所要达到的效果，而必须将5S管理的要求融入到企业生产管理的方方面面，围绕着安全生产、现场管理、设备管理、文明生产的各个层次，推行质量安全标准化达标，综合各方面的关键环节，精细生产标准化管理，建立考核机制，规范定置管理，改善生产条件，确保现场物流畅通，提高安全性和工作效率。同时，为了使生产、工作现场有一个清新、亮丽的环境，规范员工工作行为，从员工的服装、仪表、行为、时间观念等日常小事抓起，一点一滴，培养员工良好的行为习惯和整体素质。
在引入和实施精细化管理的过程中，企业从管理的全局角度出发，在确立了精细化管理这一带有方向性的思路后，重要的是须结合企业的现状，按照精细的思路，找准关键问题、薄弱环节分阶段进行。并根据市场需求，确定合理的经营目标，然后通过精细化管理来寻求获取最大收益的方案，实现精细化管理工作在企业发展中的作用，使之成为企业全面、协调、持续发展的有效管理战略。
海尔是精细化管理的典范。海尔集团创业至今，发展史虽然只有20多年，但管理经验却十分丰富，其中最具特色、最有成效的就是1991年创造并开始实施，后来又在实践过程中不断创新，逐步提炼、充实与发展的“日清工作法”。为了便于在国际上交流，海尔把“日清工作法”叫做“oeC管理”。就是全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，“日事日清，日清日高”。今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。日清工作法的全面推广，为海尔培养出了一大批高效经理人，为海尔带来了巨大的经济效益，也使海尔实现了经营规模、市场地位的大飞跃，可以说日清工作法是海尔取胜的一大法宝。
德国人具有一种建立在规则框架之下的自觉的、一丝不苟的细节意识，因此造出了“宝马”、“奔驰”等性能卓越的名牌汽车。而中国汽车组装线上的工人往往将“转数差不多就行了”作为标准来固定汽车上的螺丝，这样做的结果是：同样型号的汽车，原装进口车的寿命要远远高于国内组装车。关于德国人的一丝不苟，网络上流传着上海地铁二号线的故事。上海地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特别的地方，直到中国设计师设计的二号线投入运营，才发现其中有那么多的细节被二号线忽略了。结果二号线运营成本远远高于一号线，至今尚未实现收支平衡。而日本人似乎天生就是细节专家，日本人能够生产出世界上最精密的电子设备和成系列的微型家电，一个不容忽视的因素就是他们的细节意识。
2、精细化员工管理
实施精细化管理对员工的心态、技能和知识提出了更高的要求，更多的是对员工的职业化要求，把对员工的工作要求更多地通过提高职业素质、职业技能固化到每个人的工作习惯之中。因此，要真正实现管理的精细化，必须培养出一大批合格的职业人，通过人才的职业化实现管理流程的职业化、精细化和标准化。对于员工的精细化管理，可以从以下几方面进行：注重培养员工的精细意识；用正确的人做正确的事；学力比学历更重要；要管也要训；信任尊重员工，帮助他们成功；使员工从满意变成忠诚；激发员工潜能；要评估更要管理。
本土企业仪征双环就是其中的一家，早在2001年，他们就开始进行了一系列的调研，并于2002年开始导入tpm(精细化管理模式)，聘请了上海博正咨询公司的有关专家到现场指导，希望尽力达到减少设备故障，提高员工工作效率，最终改善产品质量的目的。而引进tpm的同时，企业内部必须要实现三个目标，即改变设备、改变员工、提升企业文化。企业的内部环境通过制度不难改变，但最核心的问题是如何改变员工的观念。公司通过统一采购，将《细节决定成败》和《没有任何借口》下发到各个科室、车间，并组织员工广泛学习。谈到为什么要通过阅读此书来解决员工观念的问题时，总经理程德兴指出：“无论知名企业还是小型企业，都不同程度地存在思想松懈，不注意细节，观念上需要转变的员工。这本书很合我的胃口，我想和员工们一起分享。希望员工通过学习，提高认识，不断完善自我。”
3、精细化营销管理
精细化营销是以科学管理为基础，以精细操作为特征，追求营销资源合理配置，达成商品和服务市场价值最大化的营销模式。它是一种战略精准、管理细化的营销，代表着一个企业专业化、职业化营销管理的基本素质。
精细化营销说到底就是企业在市场上采取精耕细作的营销操作方式，将市场做深做透。主要体现在：精耕细作某一特定市场、细分市场；让广告宣传更有针对性；从客户出发，预见客户需求；以客户为中心的客户关系管理（CRm）理念让企业的精细化管理营销转型变得更加顺畅。
安利是营销精细化管理的成功案例之一。安利所采取的是以店铺雇佣推销员为主的营销模式，安利的营销理念特别注重做人，尽量把愉快带给消费者，强调以消费者为中心建立良好的人际关系网。推销过程是一个建立和巩固人际关系的过程。随着买卖双方相互接纳和认同，人际关系向纵深发展，这便是人际吸引。人际吸引受多种因素影响，如熟悉程度、个性特征、性格相似与互补等。安利要求营销人员在与客户的交往中注意扬长避短，既体现自己的个性，又把握分寸，达到愉悦自己、吸引他人的效果，从而建立良好的客户关系。
4、精细化服务管理
“为客户提供尽善尽美的服务”是市场经济中每一个成功企业的信条。微软公司总裁比尔・盖茨说，他的公司今后80%的利润都将来自产品销售后的各种升级、换代、维修、咨询等服务，而只有20%的利润来自产品销售本身。细节上的服务是关键，永远追求超出客户满意度的服务，力求满意，更重忠诚，学会制定优质的服务标准。春兰的“大服务”概念、海尔的“星级服务”、“个性化零距离服务”、荣事达的“红地毯服务”等等都是服务精细化管理的典型例子。
沃尔玛注意顾客的每一个细节，沃尔玛全球4000多个店铺都装有卫星接收器，每一个消费者在其任何一个连锁店进行交易时，客户的年龄、住址、邮编、购物品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都被纪录下来，送进企业信息动态分析系统。而在降低经营成本方面，沃尔玛坚持注重每一个细节。一杯咖啡10美分，沃尔玛员工要喝咖啡，自己要在旁边的储钱罐放上10美分。这种管理可笑吗？但是，这就是沃尔玛！沃尔玛从来没有专业的复印纸，用的都是废报告纸背面；除非重要文件，沃而玛从来没有专用打印纸，可以说是“视纸如命”。
肯德基也是精细化管理的杰出典范，它在进货、制作、服务等所有环节中都建立了一套严格、详尽的操作规范和科学量化的标准，这些内容涉及到：原料鸡的饲养天数、宰杀过程，每种作料搭配的精确分量，切菜切肉的先后顺序和刀刃粗细以及烹烤时间的分秒限定等，在这些标准里找不到“大概”、“差不多”等模糊字眼。可见精细化要求在企业管理的每一个细节上都不能含糊，更不能凭经验和感觉来判断。
三、结语
精细化管理是一项长期而系统化的管理，企业要不断发现精细化管理过程中存在的问题，总结经验教训，制定科学而有效的对策，既要重点突破，又要持之以恒，真正使精细化管理成为企业不断成长的有效工具。
【参考文献】
[1]汪中求：细节决定成败[m].北京:新华出版社，2004.
[2]温德诚：精细化管理[m].北京：新华出版社，2005.
[3]范爱民：精细化管理[m].北京：中国纺织出版社，2005.
[4]任锡源：海尔日清工作法[m].北京：中国言实出版社，2007.
[5]邓纯雅：从细节决定成败到精细化管理[J].中国机电工业，2007(3).
[6]汤鑫：浅谈企业精细化管理模式的构建[J].河北煤炭网，2007(3).
节能精细化管理篇8
材机精细化管理工作是近年来建筑公司为保证质量节约施工成本而实施的一项全面、深入、细致的管理工作，可以不断提高建筑公司材料设备整体管理水平，有效促进建筑公司的可持续发展。
【关键词】
精细化管理；经济效益；意义；材料；盘点
建筑施工企业要想在竞争如此激烈的环境下，力求发展壮大，就必须加强建筑工程项目的成本控制，降低项目成本，提高项目经济效益，争取实现项目利润的最大化。材机精细化管理工作是近年来建筑公司为保证质量节约施工成本而实施的一项全面、深入、细致的管理工作，它贯穿于工程项目建设的全过程，是提高项目经济效益，降低材机成本，永续精进的一项长期工作，可以不断提高建筑公司材料设备整体管理水平，有效促进建筑公司的可持续发展。鉴于此，下面浅谈对建筑项目实行材料精细化管理的研究与分析。
1明确材机精细化管理涵义
首先，精细化管理一种认真的态度，更是一种精益求精的文化。实施材机精细化管理，就是运用有效的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到材料设备管理工作的每个环节，每个细节都精益求精，做到时时有计划、过程有检查、事后有分析、阶段有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，提高管理效能。要求建设项目每一个管理者都要尽职、尽责，管理到位。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的工作进行检查，发现问题及时纠正，及时处理，作为材料设备管理者，从材料的采购计划、采购工作到材料进场验收、耗用过程及数据的对比分析都要做到一丝不苟，认真对待。
2实施精细化管理的目标与意义
“细节决定成败”，细节体现管理水平。实施精细化管理首先要树立精细化管理的理念，要抓好服务与生产过程中的细节。要把“精细化管理”的要求落实到管理与生产的每个环节，并根据施工预算编制详细的材机成本控制计划，严格按照控制计划进行总量预控。按施工节点划分，分段分项确定专项控制目标，细化内容，制定措施。
实施工程材机成本精细化管理，是实现施工企业成本管理提升的重要内容，也是细化流程、规范操作、强化内控体系管理的重要举措，对于实现单项工程现场标准化、成本控制化、消耗定额化、效益最大化具有重要意义。
3强化意识，明确职责，加强监督与执行力，保证精细化管理工作顺利进展.强化项目员工成本精细化管理意识
3.1精细化管理首先强调的是一种管理意识，一种管理态度
要实施成本精细化管理，就要使每一个部门、每一个员工树立强烈的精细化管理的意识，在思想上逐渐改变粗放式的管理意识。同时还要建立清晰的责、权、利体系，对这一过程进行控制，采取各种激励措施，以材料节余系数高低与其切身的利益相结合，奖惩严明，充分调动员工的工作积极性，逐渐形成全员参与的成本管理体系，达到建筑公司与个人双赢的目的。
3.2明确职责是精细化管理工作实施的首要条件
精细化管理工作是一项需要团队协作、贯穿始终的工作，这就要求各项目材料人员具有明确的职责分工，将分工更加细化，责任到人，对每个工序及各个环节都要规范清晰、有机衔接，避免出现相互扯皮现象。
3.3加大执行力度是精细化管理实施的保障措施
精细化管理的关键工作在于执行力，项目有无执行力是精细化管理所面临的最大问题，没有执行力的项目就没有战斗力，首先挑选精英项目、精英人员。另外，精细化工作是全员参与的一项工作，这就要求建筑公司加强业务指导，项目各业务口之间，也要根据精细化管理组织机构的分工定期进行交流，对实施过程中出现的问题及时解决，避免出现各业务口只负责本部门工作而不顾相互衔接的现象。
3.4加强监督力度是促进精细化管理实施的必备条件
精细化管理工作落实到项目后，在工作进程中各级领导尤其是主要领导思想上要重视，观念上转变得快，这不仅影响广大员工观念意识的转变和行为职责的运作，而且在很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推进。另外人员分工、组织机构、精细化管理制度等制度建立后，在推行制度的过程中，必须加大公司监督力度，采用定期和不定期检查结合的方法，发现问题及时解决，为精细化管理制度的实施提供有力保障。
4加强材机的进场验收、出库的管理，建立制度奖惩是材机成本精细化管理的重点
通过公司和项目日常检查、督促、指导，严格材料的验收及出库工作。材料的进场验收要严把“三关”（质量关、数量关、单据关）和“四不验收”制度。在落实材机精细化管理上具体应做到：
4.1设备进场必须做到开箱验收，整个验收过程应经监理工程（建设单位代表）确认，形成相应的验收记录。清点、验收时必须现场技术人员参与。验收时要一个个对着材料设备清单进行查验，及早发现设备中存在的缺陷和遗漏项，并及时进行处理；材料进场验收时，逐项核对能够证明其质量状况的文件等。
4.2材料出库改变以往直进直出的坏习惯，设专职收发材料员，根据仓库发料“先进先出、推陈储新”的原则，特别是对有储存期限的材料，在保证产品质量的前提下，要按“先旧后新”的原则，做到随领随记，并在领料单中标明使用部位，领料单中标注的使用部位要与工程精细化管理系统的划分一致，做到日清月结，确保账物相符，账单相符。
4.3建立“先算后用，节约有奖，浪费扣罚”的机制，制定限额领料制度、余料回收奖励制度；强化现场工程材料预算、计划和进场验收制度，确保质量合格和数量准确；对可回收材料应建立收集和处理制度。
5加强盘点及数据分析
5.1认真开展每月月盘点并在日常合适时机不定时盘存，通过月盘点，结合已成工程量，对比现场实物，及时核实当月各种材料耗用的准确性，做到全面、详实地反应当月已完成工作量的实际成本情况。
5.2合理设置电子台账，及时录入数据。实现数据真实性、纯净性，从而保证发生成本的完整性。
5.3保证节点分析的“四个准确”。在日常数据录入及节点核算上保证各类报耗统计汇总要算准、施工预算要提准、工程量要掐准、现场料具要盘准。项目经理及时组织召开专题会，对节超原因进行分析，并制定对策以利于下一步的成本控制。
总之，精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，通过管理的精细化，我们能够测算预算出经验数据，从而把材料成本控制达到最优。通过精细化管理增值出效，必须建立精细化的运作机制，完善精细化的管理制度，实施精细化的职能管理，为建筑企业的品牌和效益提升而努力。
【参考文献】
节能精细化管理篇9
论文摘要：细节管理是现代管理制度的重要理念，是强调对企业任何一个微观环节进行谨慎细致处理，通过协调、控制、组织等行为，使微观环节和细节问题得到有效处理，从而使企业在整个经营管理上趋于完善。本文以石油企业矿区管理与服务为研究对象，以细节管理作为切入点，探讨其服务品质提升的意义和策略。
一、细节管理是提升石油企业矿区管理与服务水平的必由之路
细节管理是相对于粗放管理而言的，它以把握细节和精细操作为基本特征，以绩效评价和行为养成为主要内容，以建立健全内部责任控制体系为手段，以量化、细化管理目标为标志，使企业管理由注重结果向注重过程转变，实现全员、全过程、全方位管理与控制的一种管理理念和方法。与传统管理模式相比，细节管理强调的是对责任的细分要求，注重的是管理的细化，反映的是工作的细心程度，追求的是生产上的精耕细作、经营上的精打细算、管理上的精雕细刻、对待工作上的精益求精，最终的目的是要达到精密、精干、精简和精确。
石油企业矿区基地远离城市中心区域，点多、面广，分布分散，自然环境恶劣，社会依托性差，基本属于企业自建自管的独立运行的工矿区。矿区居住多是企业职工家属，尤其包括老、少、孤、寡以及空巢老人这些相对弱势群体，管理与服务难度较大。而从事石油企业矿区管理与服务的员工队伍呈现出三多三低的特点，即老职工多、大龄职工多、女职工多；文化程度低、专业技能水平较低、队伍素质较低，难以胜任管理和服务要求和技术含量较高的岗位，自然给矿区服务造成不利影响。随着矿区经济社会发展和职工群众生活方式的改变，传统意义上的供水、供电、保洁等后勤服务已难以满足职工群众要求提高生活水平的需要，大家对改善住房条件、繁荣社区文化、搞好托幼养老、保持健康绿色以及低碳、便利生活等要求日益强烈，对矿区服务有了更多更高的新期盼。矿区管理与服务只有注重细节，在每一个细节上做足功夫，突出“细节优势”，通过细致入微的高质量矿区管理与服务，把石油企业矿区建设成为环境优美、生活便捷、文化丰富、安全稳定、文明详和的和谐矿区，才能更好地履行保障生产、服务生活、维护稳定的重要职责，才能满足职工群众对矿区服务越来越高的要求。
二、石油企业矿区服务细节管理的实施与推进
1实施与推进细节管理，必须以观念转变为先导
细节管理是一种意识，是一种认真的态度。因此实施与推进细节管理，首先要提高认识，转变观念，要向全体员工灌输细节管理的重要意义、必要性和可实现性，利用各种形式向员工广泛灌输细节管理的深刻内涵，让他们全面把握和领会细节管理的精髓。要采取“走出去”的办法，到先进单位学习，亲身感受到细节管理带来的成效，开阔视野，认清不足，找出差距，消除自满情绪和畏难情绪，树立推进精细化管理的决心和信心，从思想根源上培养员工追求细节的思维方式。最终将细节理念植根于员工的脑海，融化于员工心中，转化到员工的行动中，这样才能变被动变为主动，有效推动细节管理的实施。
2.实施与推进细节管理，必须健全严细的工作标准
矿区管理与服务对象繁多，事项繁杂，需要有效的细节管理和控制，而严细的工作标准是实施管理与控制的有效方法。细节管理的标准化，将矿区管理与服务过程中的各种要素、细节进行了最佳组合，并按照细节管理与控制的要求，制定相应的工作标准，建立标准化、规范化的管理控制体系，使每个工作岗位和环节的责任和权利界定清晰，形成标准量化、管理严细、责权明确的管理模式，实现工作现场的环境标准化和现场作业人员的行为规范化，从而有效的防止服务缺位，堵塞管理漏洞。
3.实施与推进细节管理，必须明确工作流程
实施推进细节管理，需要建立起符合管理工作需要的制度和流程，通过全面梳理、细化任务目标，细化服务标准，细分岗位职责，细分业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口，全面细化业务流操作规范，确保执行到位。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证服务，提升企业的形象。
4.实施与推进细节管理，必须建立严格的制度
细节管理是建立在企业管理细节固化的组织制度和流程之上的，而执行力的保障也来自这样的基础。实施与推进细节管理，必须建立一整套包括组织机构设计、职能分工、岗位职责说明、工作流程以及各个专业的工作标准和管理制度，用制度和流程将“人”“事”结合，做到事事有人负责，有章可循，有规可守。切实建立完善责任明晰化、工作标准化、管理统一化、运行透明化的管理制度，以提高管理的执行率和协作效率，依靠严格的制度和规范的流程，使职工在动态的细节管理中不断完善自我，使矿区管理与服务在动态的细节管理中不断得以提升。
5．实施与推进细节管理，必须明确管理责任
责任是推动各项规章制度和任务落实的重要手段。实施与推进细节管理必须细化责任，通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从区队、班组到个人，都权责清晰，责任明确。本着“谁主管谁负责”的原则，建立领导干部第一责任人制度，要求领导干部必须做出表率，自觉履行自身职责，才能起到示范、督促作用。同时，按照一级对一级负责的原则，在日常工作中，建立层层负责的责任制，加强监督检查和责任追究。
小事不可小看，细节彰显魅力。专心致志，把握细节，就能做好每一件事情；把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。坚持这样的理念，持之以恒、踏实认真地做好日常工作的每一件事，就能不断地引导石油企业矿区管理与服务品质全面提升。
节能精细化管理篇10
关键词：精细化 公司 管理
1950年，日本公司首先定义了什么事精细化管理，精细化管理开始在汽车和家电等工业和制造业中大量出现。公司在生产线和日常管理活动中运用精细化管理来提高产品质量，并衍生出了很多精细化管理的同义词，例如，零次品，零存量，eRp，制度化生产等。鉴于良好的实践成效，越来越多的企业采用精细化管理。随着科技的进一步发展，专业化的服务和高标准的质量共同推动了精细化管理的发展。是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
一、内涵和特征
作为一种现代的管理模式，精细化管理有着一体化，制度化，数字化，自动化等诸多特点，能对公司运作中的每一个微小过程进行量化，定位，互动，合作，充分调动企业所有的资源潜力。随着全球资源成本的大幅上涨，企业要想发展，只能选择精细化管理。精细化管理，顾名思义就是要高精度，高标准，高定位，高考核。“高精度”，就是要明确定位每个机构，职位的工作内容和责任，不能模糊、孤立地定位某个机构或者职位的工作内容和责任；“高标准”，就是要严格要求自己，追求完美；“高定位”，就是要对一个工作进行逐层分解，把工作具体到具体负责人。“高考核”，是指要定时，公平，有意义地考核。
精细化管理的核心是注重细节，把一个大的目标逐层分化成各个小过程，管理好每个效果层，控制过程也就是细节的质量，追求完美，坚持到底。最普遍的特点是，量化操作，细微管理，准确实施，灵魂之处是把整个管理系统作为一个有机整体，把各个工作流程制度化，做到零缺陷。
“精”代表着严肃的态度，思想和卓越的文化。”细”是管理和实施目标的大小，“精”就是要把重点放在关键问题；精细化管理的关键是制定严格的制度，规定好各个方面，让人们按照规章制度办事，认真落实工作；精细化管理的管理特点包括四个，分别是精致，准确，详细，严格。精致，精于管理，追求完美。生产不仅做得很好，也要使管理和服务最终达到目标。精确，有用的信息和无误的决策，数据的准确性和可量性，精确的时间和良好的工作方法。详细，是完善管理精细化运作，特别是实施细化。
二、在企业中如何做好精细化管理
首先，要在企业中树立精细化管理工程的理念，就是向员工灌输精细化管理的意义、必要性、可实现性，从思想根源上培养员工追求精细化的文化氛围。这就要求一定要树立“精细管理工程”是企业全员智慧、力量发挥、集合的结果；树立“精细管理工程”是一个不断改进、长期发展的过程。只有“精细化管理工程”的核心精髓被企业的领导和全员接受、认同，全体员工建设精细管理工程的积极性和创造性才能最大限度地得到发挥。当企业综合性地体现精细化管理时，企业才能得到又好又快地发展。
其次，要在企业内部建立完整系统的体系。在确定要建立强化精细化管理的基础上，要根据企业的发展情况，按照精细化管理理念，找到关键部门，关键职位，量化管理好每个细节，达到管理目标。完成这一系列后，整个企业就是一个有机整体了，在精细化管理作用下将极大的提高软硬实力。
精细化管理是一个封闭而又统一的系统。包括制定，执行和监督三个缺一不可的成分组成。制定一个优秀的管理制度后，必须有人来监督，如果没有人监督，总是会出现没有落实到执行，不按照制度办事等等问题，因此失去监督，整个精细化系统会浪费资源。无效的操作，可有可无的管理说到底就是没有很好的执行制度，这时制度就成了一张无用的白纸，没有监督，没有执行，那就算制定再好的管理制度也是无济于事。正如主席说的那样，“空谈误国，实干兴邦”，国家如是，企业也不例外。
细化管理是未雨绸缪，控制环节。“上有政策，下有对策”的社会潜规则，早已是公开的秘密，人们也早已见怪不怪了。很多人都认为什么考试，审查都只是走走过场，自己做好做差都无所谓。因此，在落实工作上，往往是我行我素，不按照制度和要求来做事，即使是按照制度和要求来做了，也是敷衍了事，更不要说精益求精了。
过程的控制十分关键。需要缩短管理的宽度。需要加强执行过程的跟踪。不厌其烦地检查每一个细节，不放过一个问题。需要加强执行的反馈。及时、准确地记录落实工作时碰到的问题，并向上级汇报。及时、准确地汇报，同时对出现的问题严密关注，关注事态的进一步发展也是精细化管理里面的一个重点。需要立竿见影、赏罚分明的措施。有功必赏，有过必罚，只有赏罚分明，才能让认真落实精细化管理的人继续认真，让不按照制度落实工作的人及时改正错误。
最后，公司文化确定好了后，要开始引导员工放弃传统粗放型管理大手大脚的坏毛病，转到精细化管理模式上来，做到精益求精。带领公司员工完成战略转变，做到公司上下一心，有共同的工作理念，这样将最大程度的体现公司的实力。一个公司只有保持有共同的经营理念才能不断发展壮大，要做到这点必须建立公司文化，组织员工学习公司的文化。
三、遇到的问题
公司要想做到精细化管理，一定要突破精细化管理中的拦路虎，对重点问题进行有针对的落实。