财务绩效考核管理办法篇1
一、实行财政绩效管理的基本做法
我局的绩效管理工作，充分学习和借鉴了市政府对政府和组成部门绩效评估的基本做法，成熟一项、推开一项，逐步完善、不断提高，初步构建了广覆盖、多维度的绩效考评体系。其主要做法有：
一是紧紧围绕财政中心工作，全程跟进督办。我局制定了督办规定，建立了督办制度，强化了督办工作，进一步提高了行政效能。每年年初，我们都根据市委、市政府、市纪委的工作部署、市财政局的工作计划以及人大代表议案、建议、政协委员提案等，认真编制工作任务分解表，区分主办、协办，明确工作目标和阶段性任务，提出工作要求，规定工作时限，落实责任人，构建了完善的责任体系，每一项任务都有责任领导、责任处室、具体承办人员，保证工作任务落到实处。年中上级有新的任务部署，我们都对任务分解表随时进行补充和调整。每月、每季都对督办工作开展跟踪检查，每半年对督办工作的办理情况进行认真回顾分析，及时发现问题并提出解决的办法和对策。今年我们还认真总结往年效能建设的经验教训，出台相关规定，强化问责力度，同时还在办公平台上开发督办软件，实现督办工作的电子化，强化对督办工作的实时监控、及时提醒和催办。
二是抓好机关工作人员绩效考评，充分调动各种积极因素。，我们根据市委办公厅、市政府办公厅印发的《市市直机关工作人员绩效考评和奖励试行办法》，结合我局实际，制定了《市财政局机关工作人员绩效考评暂行办法》，《办法》规范了考评内容和方法，明确了绩效考评奖励金的发放办法，提出了考评的具体要求。在考评程序上，我们始终坚持按平时效能检查、每月个人自评、每季群众互评、领导点评、局效能办审核、局效能和行风建设领导小组审定、优秀人员公示、发放奖励金的程序进行；在确定优秀人员的方法上，不搞“轮流坐庄”、不搞个人说了算、不搞“一刀切”；在考评结果的运用上，把每月、每季的绩效考评成绩直接与公务员年度考核挂钩，只有在季度绩效考评中获两次以上优秀，公务员年度考核才能评为优秀等次。对每一位工作人员，除了重点考核其工作任务完成情况外，我们还加强对其平时出勤情况、执行效能基本制度情况进行检查，建立检查台账，与发放绩效奖挂起钩来。今年，我们根据统一规范津、补贴的实际情况，又下发了《市财政局关于规范绩效考评奖发放工作的通知》，对发放的对象、标准、发放形式及程序进行重新界定，严格规定并明确了不予发放或暂缓发放绩效考评奖的情形，充分调动局机关工作人员的积极性。
三是抓好处室、单位的绩效考评，强化中层干部责任意识。初，我们先后制定出台了《市财政局内部处室绩效考评管理暂行办法》和《市财政局局属事业单位绩效考评管理暂行办法》，制定这两个《办法》都借鉴和参考了市政府对政府和组成部门绩效评估及对市直机关工作人员绩效考评办法，明确了绩效考评的依据和评价指标的设置办法，规范了考评的组织与实施，提出了考评结果的运用。处室及事业单位于年初依据本单位职责、市委市政府重大决策部署、财政预算报告、财政工作报告、局内部会议纪要等相关文件、局机关督办工作、内部制度规定和基础管理要求制定考评指标及分值；考评指标及分值可在第三季度调整一次，且调整幅度不得超过总计划的30%，经局效能办初审后报分管局领导同意，局效能办汇总后向局长办公会作出报告。各处室、事业单位对照工作任务和考核办法，于1月10日前将上一年度自评报告送局效能办，再由效能办集中报送分管局领导；由分管局领导及局效能办根据实际对各单项工作做出评价；与此同时，由局效能办牵头组织的、相关处室参加的考核组深入各处室、单位对每一项考核指标进行现场察验打分。考评结果作为处室及事业单位评选先进集体、处室及事业单位领导评选先进个人的重要条件，从而，强化处室领导和事业单位负责人的责任意识。
财务绩效考核管理办法篇2
关键词：绩效思想；高校；财务管理；内容；手段
高校是我国开展高等教育最主要的场所，担负着培养高级专门人才和发展科学技术文化的重任。在这一背景下，高校始终着力于强化内部管理，旨在提高自己的核心竞争能力；高校财务管理作为高校内部管理的重中之重，其管理思想、管理手段、管理方法科学与否，在一定程度上决定着高校其他管理工作的效果与效率。绩效思想是当前管理科学领域备受关注与认可的管理思想之一，将绩效思想应用到高校财务管理工作中，无疑对当前我国高校财务管理工作水平的提高具有重要意义。为此，笔者在总结绩效与高校财务管理之间关系、阐释绩效思想指导下高校财务管理基本内容基础上，重点探析了绩效思想指导下有效的高校财务管理手段与方法等内容；旨在进一步促进我国高校财务管理工作水平的提高、促进我国高等教育事业的健康发展。
一、绩效与高校财务管理之间关系
较早关于“高校绩效”研究比较权威的专家，莫过于英国著名的经济学家卡伦，其对“高校绩效”及其评价系统进行了“指标”分类，具体分为经济、效率和效益三项指标。其中“经济指标”，是指高校在特定时间内都花费多少钱、都用于什么用途，以及是否符合相关程序要求；就高校绩效中的“经济指标”而言，其倾向于低投入、低成本运行，即花尽量少的钱，达到维持高校既定数量和质量产品、服务的目的。而“效率指标”，则是指高校通过前期的“预算投入”都取得了什么成就或者称为效果如何；具体如：提供了什么样水准的服务、具体活动是如何执行的、服务质量是高是低、产品数量多少，以及每项服务、产品的单位成本高低等。高校绩效中的“效益指标”，是指高校通过“预算成本投入”取得了哪些成就、成果；高校绩效中的“效益指标”，更加关心“目标是否实现”、“是否取得了预期结果”等。结合高校特点，我们可以将高校绩效理解为高校的“办学绩效”；即学校通过制定、实施教育事业发展战略，在获取到相应办学投入及科学配置相关办学资源基础上，尽可能以较低的成本达到培养高级专门人才、发展科学技术文化的目的，近而形成高校自己的办学特色和赢得社会的广泛尊重等。就高校财务管理与高校办学绩效之间的关系，可以概括为以下四点；第一，高校财务管理的重要目标之一就是提高办学绩效；第二，高校财务管理是衡量其办学绩效的重要指标之一；第三，科学开展高校财务管理工作，是提高高校办学绩效的重要与有效途径。
二、绩效思想指导下的高校财务管理内容
目前，我国各高校有必要主动适应与实施国家关于教育改革、财政改革的新政策、新要求、新任务，积极适应与主动应对高校办学市场发展压力，尝试建立以绩效思想为指导的高校财务管理制度，借绩效管理思想、方法优化高校办学师资，促进办学质量的提高，逐步形成自身办学特色、主动赢得社会良好声誉，推进我国高等教育事业健康发展。以绩效思想指导我国高校财务管理工作，须以明确其基本内容为前提。（一）收入绩效管理。在我国高等教育事业中，高校以独立办学法人形式存在，其经费来源渠道及总额的多少，一定程度决定于其学校办学层次和办学能力的高低；这也使得不同高校的收入有所不同，因此就其收入绩效也应该区别对待。为了强化绩效思想在高校收入管理中的应用，要求高校首先应该细化收入类别及结构，在高校现行财政拨款制度下，高校仍然可以依据招录新生数量、质量来核算高校的拨款收入、学费收费及住宿费收入，其次就是要考虑学生欠费率对高校收入的影响，这也是当前高校收入管理中需要改进的问题，部分高校存在着“为学生打开方便之门”而无原则性的允许学生欠费，对高校收入控制造成不利影响。（二）支出绩效管理。财务支出是高校财务管理工作的重要内容，只有控制好了财务支出，才能保证取得相对较好的效益；高校作为典型的“公益部门”，其并不直接创造经济效益，而是通过更加科学、合理的支出来获得预期的经济与社会效益。要求高校要进一步建立、健全财务管理制度，强化财务支出动态控制的实施，除了对财务支出范围、标准作出严格要求外，还有必要引导校内单位、部门主动争取办学资源及减少内部无效资源消耗，逐步形成高校低投入、高产出经费支出格局，再就是高校在对教学、科研及管理进行考核时，也要注意关注“成本”和“收益”之间的关系，逐步形成财务绩效管理思维与习惯。（三）预算绩效管理。预算绩效管理，是一种典型的高校财务预算管理模式，其以支出结果为导向。用绩效思想指导高校财务预算管理，首先就是要强化用科学的预算促进高校办学事业发展的理念，其次就是要强化高校预算的支出使用责任与效率。上述内容都体现在高校对在财务预算的编制、执行、监督全过程中，特别是关于财务预算支出和结果，要明确要求达到一个什么样的管理水平、质量，以及是否实现了用尽可能少的资金办尽可能多的事情，具体一点就是以最低的成本投入为师生提供最优质的服务，进而实现高校各项办学活动高质、高效开展目标。就高校财务预算绩效管理的具体内容而言，其包括科学制定财务绩效管理目标、动态监控财务工作运行、有针对性开展财务绩效评价、及时反馈财务绩效评价结果，以及依据绩效考核结果对校内相关单位、部门、个人等进行奖励或者问责。（四）资产绩效管理。房产、教学设施与设备等实物资产，是高等学校的重要办学资源之一；为了规范高校财务管理工作，有必要进一步推行高校实物资产有偿使用制度，具体可以尝试将上述实物资产等的管理成本分摊到各教学、科研部门及其各项动动支出项目中。以满足高校教学、科研部门的合理工作需要为基本原则，强化对高校实物资产的科学管理，着力降低高校相关实物资产的购置与管理成本。一方面有必要对高校各部门独立占用的实物资产使用进行相关效率、效果考核，另一方面对高校各部门间可以共享的房产、教学设施和教学设备等，也应该保证其“满负荷”运转，最大限度发挥这些资产的“绩效”。（五）负债绩效管理。“负债”已经成为我国高校普遍面临的财务管理问题，而且不同高校的负债类型也不尽相同，这就需要各高校有必要结合自己的实际情况进行有针对性的管理。比如，多数高校都面临的银行借款管理问题，首先要对借款项目进行科学论证与决策，旨在合理预测项目给高校创造的效益；其次，科学确定借款额度及时间，做到与项目施工周期和实际资金需求相匹配；第三，要从总体上控制好债务偿还风险，应尽可能考虑提前偿还借款。
三、绩效思想指导下的高校财务管理手段与方法
（一）建立专门的财务绩效管理领导小组。高校有必要成立专门的财务绩效管理工作领导小组，一方面借助于加强财务收支管理和优化资源配置等手段，促使高校内部各单位、部门主动的强化目标任务过程与结果管理；另一方面则通过制定相关绩效指标、开展绩效考核工作来强化高校的财务绩效管理工作。（二）建立与绩效管理相适应的会计体系。高校传统的会计体系主要服务于财务预决算，而高校财务绩效管理则是依据目前的教学、科研单位及相关管理部门承担的任务等进行相关目标设计和绩效考核的。为了更好推进财务绩效管理，高校有必要尝试建立与财务绩效管理相应的会计体系，奠定高校财务绩效管理实施基础。（三）建立内部的绩效管理信息共享平台。高校财务绩效管理工作涉及的内容较多，具体如：经费投入结构与水平、人员配备情况与比例、图书和实物资产占用情况、学校社会名誉等无形资产占用情况、学生技能水平高低、科研水平与成果数量，以及所取得的社会服务成果等；有必要在内部建立一个平台来共享这些信息，促进高校财务绩效管理的实施。（四）建立高校财务绩效管理考核机制。财务绩效考核是高校财务绩效管理的重要内容之一，没有考核的高校财务绩效管理是不完整的。考虑到高校财务绩效考核成本控制，目前有两种模式可供选择，第一种模式是由第三方机构根据高校制定的财务绩效管理目标，对校内相关单位、部门的工作进行考核；第二种模式是在高校内部成立专门的绩效管理部门，负责组织开展相关绩效考核工作。（五）建立财务绩效管理奖励与问责制度。在对高校财务绩效管理进行考核评价基础上，有必要针对考核情况对校内相关单位、部门进行奖励和问责；对达到或者超过财务绩效管理目标的单位、部门进行奖励，对于没有完成财务绩效管理目标的单位、部门要进行问责，要求其分析问题原因并提出整改措施。
作者:兰莹包莉娜单位:大连民族大学
参考文献：
[1]张静.高校财务预算与绩效管理研究[J].内蒙古财经大学学报，2017，（02）.
[2]彭荣福，孔祥峰.试论高校财务管理水平的提升途径[J].财会学习，2017，（07）.
财务绩效考核管理办法篇3
【关键词】资金管理全面预算管理财务信息财务队伍
国家对高等教育改革迫在眉睫，高等教育的转型对于民办高校发展来说即是机遇又是挑战。高校决策依赖于信息获取和对信息的利用，而财务管理恰恰掌握着高校的信息资源。财政部楼继伟部长近期讲话提出“打造中国会计工作升级版的重点就是在于大力培育和发展管理会计”。那么对于民办高校，在做好会计核算工作之余，要提高财务管理能力，为民办高校快速发展做好保驾护航。下面结合齐齐哈尔工程学院分析民办高校财务管理工作。
1细化资金管理，提升资金运营效率，确保办学需要
提高资金使用效益，首先必须树立效益观念。在新形势下民办高校的财务管理工作应主动适应市场的自我调节作用，要尽量摒弃遗留的行政管理命令式的运作方式，运用市场经济规律纠正并且强化理财观念，坚持效益优先的理财原则。齐齐哈尔工程学院以扁平化的管理模式，通过二级单位责任目标管理，下放事权及财权，提高了学校资金使用效率，力求以最少的资金培养出更优秀的人才。
1.1规范资金管理制度体系，使资金管理工作有序开展
充裕的资金是民办学校运营发展的基本保障。齐齐哈尔工程学院将资金的计划性与风险性放在首位，先后出台了《齐齐哈尔工程学院财务预算管理制度》、《流动资金管理办法》、《电子网银支付管理办法》、《内部控制实施细则》、《现金日报表管理规定》等执行文件，通过系列的管理办法，岗位牵制，降低了资金投入成本，提高了资金的使用效率，促进学校资金的良性循环。
1.2提高资金使用者的责任意识
齐齐哈尔工程学院是一所民办高校，该校在财务管理方面采取“统一领导、集中核算、二级理财”的财务管理模式。即会计核算工作由财务处代表学院统一管理，集中办理资金收付工作，但财务审批权由二级单位负责。为提高资金使用效益，学校年初与各部门签定目标管理合同，下达各部门预算管理指标。年终通过目标考核确认二级单位工作绩效。学校的各项经费支出，根据部分类别及费用特性，划分不同的审批权限，分级审批、分级负责。各经费负责人在规定的审批权限内对经费支出的真实性、合法性、效益性负责。这种扁平化的管理模式，实现了“花自已钱，办自已事”的理想方式。财权与事权统一，控制了不必要的支出，提高了二级单位理财的积极性。
1.3提高会计人员理财的积极性
在确保学院资金的安全性及完整性前提下，齐齐哈尔工程学院又将资金管理的效益性放在重要位置。将资金管理的效益，与会计人员年终业绩考核挂钩。调动资金管理者的积极性，引导会计人员将学院阶段性闲置的现金做低风险、高收益的理财产品或做协定存款，提高资金的使用效益。
2效益为导向，精细全面预算管理，强力打造成本竞争优势
全面预算是指在战略目标的指引下，对未来活动和相应财务结果进行的预测和筹划。通过预算编制、执行、控制及考核，全面提高管理水平和效率，实现效益最大化的一种管理方法。其中预算控制是预算管理的精髓，如果缺乏预算的监督和控制，整个预算运作就会流于形式，也会导致预算执行的失败。同时预算考核是使整个预算真正落到实处的关键环节，没有考核，也将导致预算目标不能实现。
2.1引导全员参与，明确相应责任，确保预算执行严肃性
全面预算从编制、执行至考核各个环节，必须全员、全过程的参与才能确保预算的执行。
2.1.1确定责任主体，明确相应责任
齐齐哈尔工程学院预算管理工作由三方责任主体组成，即全面预算管理委员会、专职预算管理部门及预算执行单位。三方管理主体相应责任如下：
（1）全面预算管理委员会。院长担任委员会主任，成员由各部门分管院长组成。其对预算管理的主要职责是：①审查、批准学院关于预算管理的规章制度；②审查、批准部门年度预算建设报告；③审查、批准学院的预算报告；④监督预算执行，审议、批准预算执行中的调整方案；⑤审批预算的执行、考核及奖惩报告。
（2）专职管理部门。财务处作为学院预算的专职管理部门，具体负责预算的编制、执行、调整、监督和考核工作等，其主要职责为：①负责全面预算管理的日常组织和协调工作；②拟定预算管理制度和实施办法；③组织全院预算和学院预算的编制工作；④审批各责任单位部门预算，并制订学校年度预算分配草案；⑤控制监督预算的执行并定期向全面预算管理委员会报告；⑥预算专职管理部门（财务处）要按季度向学院报告预算执行情况，并下发各责任部门预算执行情况报告单；年终全面分析预算执行情况，准确及时地编报年终预算分析。⑦做好预算考核工作。
（3）预算执行单位。学院各系、职能部门及经营实体是本部门预算的执行单位，其主要职责是：①根据学院的要求，结合本部门实际，提报本部门年度预算建议；②落实本部门的预算收入和支出；③按照“量入为出”的原则进一步细化本部门的预算，编报本部门具体预算方案和季度用款计划；④按学院经费审批办法进行费用审批，严格控制本部门的预算执行，维护预算的严肃性和约束力；⑤根据事业发展情况，年内确需调整预算，要据实向预算管理委员会提出预算调整建议，按规定程序报批。
2.1.2利益引导，调动执行者的积极性
齐齐哈尔工程学院部门预算执行结果与三方面利益挂钩。一是与预算单位下年度预算指标挂钩；二是与预算执行单位全员年终奖罚挂钩；三是与执行单位行政领导年终业绩考核挂钩。预算目标完成情况关系到部门及个人的经济利益、政治业绩，从部门到个人、从领导到成员的利益挂钩，极大了调动了全员参与意识，用利益引导，确保年初下达的预算目标的实现。
2.2建立沟通反馈机制，确保预算执行目标完成
（1）学院建立财务预算分析制度，按季度进行财务预算执行分析。由预算专职管理部门（财务处）根据财务预算的执行情况，将学校及各部门预算执行情况进行分析，并将预算执行结果和存在的问题向预算管理委员会报告。（2）预算专职管理部门（财务处）要按季度向各责任部门下发预算执行情况报告单。对预算支出情况进行分析，同时设置预算执行的预警指标，对于支出进度异常、预算执行情况不力的单位或项目及时进行预警，并采取必要的控制措施。（3）预算专职管理部门要定期召开预算执行情况分析例会，通过对预算执行情况及主客观原因分析，找出问题，提出改进措施。（4）预算部门按季度根据部门预算执行情况召开预算分析会，调整费用支出结构，确保预算目标的实现。
2.3建立预算执行情况考核体系，调动全员参与意识
齐齐哈尔工程学院预算考核是以责任单位的工作业绩和预算执行力为依据，考核责任单位预算管理效益和编制预算的准确性。
（1）责任单位预算编制准确性是指实际完成指标值与预算编制值的差异程度。该指标既鼓励各级预算单位认真做好预算编制工作，提高预算数据准确性；又要提高学院资金的利用率，避免资金闲置。
（2）预算管理绩效考核共为四部分，具体内容为：
1）预算编制考核：指对各责任单位编制预算的真实性和准确性综合考评和评价，主要包括上报材料真实性及及时性等。
2）预算执行考核：指对各责任单位在执行预算过程的严肃性综合考核与评价。主要包括追加或减少预算总额及支付时间调整等。
3）运行的绩效考核：对各责任单位预算运行效能、工作目标完成情况进行考核，主要包括学费收缴率、自筹创收增长率、办学效益情况、人均收入情况等。
4）管理绩效考核：是对支出控制的有效性考核，包括教学经费支出情况、支出增长情况、生均培训成本、就业情况等。
3加强财务信息应用，提升决策支持能力，发挥参谋和服务职能
在确保财务信息及时、完整、准确的前提下，要提高财务信息的预测和决策能力。要由事后反映转变为事前预测，提高前瞻策划能力。善于运用国家财经政，结合学校实际情况，做好财务决算分析、成本控制分析、财务预算分析以及资金使用管理效益分析。通过分析发现问题，把握机遇，规避风险。财务处提供的信息要从广度和深度，为学校的运营决策提供有效的帮助。
3.1财务决算分析
齐齐哈尔工程学院财务处按季度完成财务决算分析，运用比较分析、比率分析法等方法，对学校办学效益，运营能力、发展能力、可持续增长力、偿债能力进行分析，为学校提供信息和决策依据。
3.2成本控制分析
成本控制应以成本效益原则为核心。即成本控制不单依靠降低成本的绝对数，更重要是实现最佳的效益。即在不断提高办学质量和经济效益的前提下，节约各项成本费用。
齐齐哈尔工程学院全面成本管理在院长的领导下，由总会计师负责组织实施。成本控制执行三级联动机制，财务处牵头，基层单位为纽带，以专业或岗位为基础的三级责任实体。在全院范围内按分级归口管理，实行成本管理责任制，做到人人关心成本，事事讲究成本。成本管理体系共由四部分组成，即成本控制、考核标准、信息反馈、奖励办法。
成本控制分析由财务处按季度对各单位发生的各类费用，按部门逐项进行分析。纵向与上年同期同类的成本费用比较，横向按支出结构进行合理性分析。对异常的支出项目重点剖析。通过比较可知当期费用支出的合理性，分布结构的可行性，发现问题及时反馈，为学院下步决策提供信息帮助。
3.3财务预算分析
财务预算是管理工作的重要组成部分。预算分析是确保财务预算指标完成的前提和保障。因此，预算分析不仅要反映预算执行情况，为预算执行者完成目标做好服务；更要分析支出费用结构的合理性，为单位发现管理问题起到预警的作用。
3.4资金使用效益分析
资金是民办学校的“血液”，是民办学校赖以生存和发展的基础。民办学校资金管理的目的是为学校创造更多经济效益。提高资金使用效率。资金使用效益分析主要包括二方面。
3.4.1提高资金利用率
（1）降低成本费用支出。要提高资金的使用效率，最好最直接的办法就是降低成本费用，减少资金的使用量，同时也增加了学校办学利润。
（2）降低学费欠缴率，减少其他应收帐款。民办学校要加强对学生诚信教育，通过宣传提高学生交缴学费的比例，同时也要为贫困学生提供各种勤工俭学的岗位，创建带薪实习的机会，帮助学生顺利完成学业。民办学校也应加快收取运营过程中产生的其他应收款项，减少赊欠，提高资金到账率，提高资金使用效率。
（3）提高固定资产利用率。高校的固定资产占用资金量较大，每年按国家规定教学设备增幅比例在10%以上，因此，严把资产购置关，提高基层单位固定资产利用率，降低闲置资产比例，是民办学校提高资金使用效率的有效途径。
3.4.2提高资金的增值能力
通过制定会计人员工作业绩考核办法，引导资金管理人员将阶段性闲置资金进行有效的投资，提高民办校闲置资金的增值能力。齐齐哈尔工程学院按季度分别统计结余资金存放的方式及衍生的利息收益。通过与上年同期资金收益率及当期银行存款利率的比较，衡量资金管理人员工作业绩。从而提高了学校的闲置资金收益。
4建立学习型财会团队，打造优秀财务队伍
4.1建立科学规范的工作绩效考评体系，创建公平的竞争环境
通过对会计工作绩效进行管理与评估，提高会计人员的工作能力和工作质量，从而提高部门整体工作效能。
4.1.1考核原则
（1）公平公正原则。明确考评标准、考评程序，且对部门内部全体人员公开考评成绩。考评建立在量化的基础上，尽量避免掺入主观因素和感彩。
（2）全面评价原则。引入第三方评价，采取多角度、多指标考核人员的工作能力，注重财务人员的全面成长，适应学院不断发展的需要。
（3）与薪酬挂钩原则。绩效考核是对考核期内的工作成果的综合评价，也是制定工资薪酬的基本依据。体现“劳有所获，多劳多得”的原则，充分调动财务人员工作的积极性和主动性。
4.1.2考核内容
考核内容共分为四部分：笔试、工作业绩、服务评价、工作量。
（1）笔试。主要包括学院办学理念、方针、指导思想；财务处已颁布的各项财务制度；财务理论知识及业务处理能力。
（2）工作业绩考核。按不同岗位分列，使考核工作更真实、客观、有效。
（3）服务评价。由被测评财务人员的服务对象、部门领导及员工考核评价提供服务质量，确认服务认可度。
（4）工作量考核。按一年完成工作量进行不同系数考核，体现多劳多得的原则。
科学规范的会计人员绩效考评体系不仅提高了全体人员的工作积极性，同时也大大提升了工作质量和效率。
4.2加强继续培训，推进全体财务人员素质建设
具有较高的综合素质是保证财务工作质量的前提。因此，学院财务处采取自学、集中培训、培考结合等方式，扩展财务人员知识结构、理论水平和实践能力。经常性开展正反面工作案例分析，树立优秀典型，造就职业道德、知识技能全面发展的高素质人才，做到从思想上爱岗敬业，从观念上积极创新，从行动上踏实肯干。
4.3营造和谐的工作氛围，强化服务意识，提升整体战斗力
（1）学院财务处定期召开民主生活会，相互间提建议、找问题、想办法；领导与基层会计人员经常沟通，了解个人诉求，帮助工作人员解决实际问题。通过人性化的关怀提高部门凝聚力。（2）引导部门人员积极参加学校的各类培训和各项活动，了解教育、教学工作，树立教学第一的观念，让每位会计人找准定位，提升整体的服务意识。团队间倡导相互学习和互相帮助，在日常工作中采取传、帮、带方式，形成良好的部门风气，打造了一支爱岗敬业、专业娴熟的财务团队。
参考文献：
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财务绩效考核管理办法篇4
一、我国商业银行绩效考核体系现状分析
（一）绩效考核考核指标偏重财务指标考核目前的绩效考核比较偏重于对财务指标的考核，对其他非指标未能给予足够的重视。这种绩效考核指标并不利于银行的长远发展目标的实现。这主要是因为，一方面财务指标主要来自于财务报表，反映的是过去的经营成果，对银行经营业绩的判断具有滞后性；另一方面绩效考核的压力迫使经营者过分注重财务结果，而财务结果的短期性可能会使经营者滋生急功近利思想和短期行为。另外，规模和效益指标在目前的考核体系中往往占绝大部分比重，而质量指标所占比重很小，这种权重分配在当期收益得到提升的同时也加大了银行未来的经营风险，制约着银行的可持续发展。同时，非财务指标也没有得到足够重视，忽视了产品创新、内部管理、客户服务质量以及员工发展等其他一些非财务指标对银行信誉提升、品牌创造、价值创造等方面起到的重要作用，未能实现“存款立行、贷款立行”向“服务立行、品牌立行”的理念转变。(二)绩效考核过于偏重对短期物质的激励目前商业银行绩效考核办法中简单地将考核结果与被考核机构的经营费用、被考核员工的工资奖金报酬收入直接挂钩，短期激励过度，缺乏员工的业务培训、长期福利和职业规划等，容易造成基层机构、员工盲目扩张的短期经营行为。物质激励的不足，也弱化了改革的认同度，导致改革出现上热下冷、中层以下员工流失较为严重情形，薪酬偏重短期激励也容易引起拥有客户资源的员工在当期利益兑现的情况下频繁跳槽。同时，绩效考核过于侧重经营岗位、对营销人员激励过度的做法，使得前台、后台的奖励水平被强行拉开，导致内部沟通协调不畅甚至出现矛盾。此外，“摘樱桃”效应使得优秀人才率先流失，进一步加剧国有商业银行与外资银行的差距。（三）绩效考核结果缺乏有效地沟通与反馈目前，我国商业银行的绩效考核机制中对考核结果缺乏与员工的参与和沟通。例如：很多商业银行的员工并不了解本行的绩效考核办法，对待绩效考核更是一种消极的态度。绩效考核很难调动员工的工作主动性和积极性。几年来，由于对绩效考核体系的不了解，很多员工误以为绩效管理就是绩效考核，认为绩效管理就是自己奖金的获得和职位的升迁。还有的员工并未将绩效考核与银行的经营发展目标联系在一起。在实践中一些银行比较偏重考核办法的制定与指标分解落实，认为绩效管理就是制定一套考核办法，将考核办法视作完成上级行任务的工具和手段、把考核结果当成工资奖金和职务晋升的数字依据，而没有从绩效计划、辅导、评价、反馈和结果运用的系统角度进行全面管理，存在将绩效考核等同于绩效管理的误区。这使绩效考核失去激励、奖惩、培训的重要功能，不利于银行的长远绩效与员工工作的有效结合。（四）绩效考核结果缺乏科学的数据作支持绩效考核是一项系统化工程，必须要有相应的定量指标来做数据依据，但是目前我国商业银行的很多定量数据指标分散在诸多的业务系统中，无法完成自动提取。同时，由于绩效考核办法的频繁调整，是银行缺乏一个完整的、科学的、准确的绩效考核体系，这种体系是不能为绩效考核提供数据依据的，这也在很大程度上增加了绩效考核的工作量和难度。
二、完善商业银行绩效考评体系的有效措施
（一）建立合理多维绩效评价指标体系，强化战略导向作用为建立合理科学的绩效评价体系，有必要改变目前绩效考核与银行战略目标脱节的局面，使绩效考核重新回归为衔接银行长期战略发展与短期经营管理的重要纽带。首先，要改进现行过于注重银行短期利益的财务绩效评价指标体系，在选定关键指标（Kpi）的基础上建立符合战略目标的绩效评价指标体系。其次，要根据不同时期的经营管理重心、年度综合经营计划进行适时的调整，以引导资源的合理配置，强化绩效考核体系的战略导向作用，为实现国有商业银行发展战略目标提供有力支撑。再次，在重视考核经济结果的基础上，还需考察各经营机构存在的地域差异、经济资源等众多因素，通过设置调节系数的方式来解决“级差地租”问题。此外，需要构建针对客户交易的分户、分润、分享的考评体系和计价机制，并且一直要连通到省分行，甚至到总行。（二）加强绩效过程管理，突出绩效反馈与沟通绩效管理的目标设定、绩效沟通、绩效考核、结果运用四个环节形成一个完整的管理循环。绩效沟通与反馈应当贯穿整个绩效管理的过程。在设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中，绩效管理层者与被管理层者之间必须进行大量的沟通，确定绩效管理计划；在绩效考核执行过程中，管理者与被管理者也要进行深入的绩效沟通，传递和反馈绩效信息，及时改进工作中的不足；在绩效考核结果明确后双方应对考核结果进行沟通，使被管理者明确组织对自己工作业绩的看法，分析原因，并对下一阶段的绩效目标和衡量标准进行调整，不断完善绩效管理制度。加强和员工的沟通交流，建立反馈机制，使员工参与到绩效考核评估。各部门在考核后应将意见结果及时反馈给员工，让员工明白自身存在的不足，帮助员工改进，提高各事业部的工作效率，进而提升企业的长期竞争力。（三）积极完善激励奖励制度，避免员工短期行为要采取长期性、多层次、多样化的激励手段，为员工尤其是优秀员工打造一副“金手铐”，在员工与银行之间建立心理契约，为员工提供愿景并引导员工在工作中放长视野、克服片面短期化的行为，使得员工自觉基于银行长期利益最大化目标而做出经营行为。同时，引入员工能力考核机制，避免“成王败寇”式结果考核机制带来的弊端，做到员工培养因材施教，帮助员工寻找到最适宜自身的职业发展道路，也有利于银行寻找到具有不同能力特点的优秀人才。此外，要重视绩效考核结果的应用与员工激励的关系，要能反映出员工与所在岗位的适配程度，使得绩效考核确实发挥改善内部管理、增强员工责任意识、指导员工行为的重要作用。（四）加大配套系统开发建设力度，为绩效考核提供有力技术支持科学、有效的绩效考核体系，对管理信息的质量有着较高的要求，离不开完善的信息技术系统的技术支持。如果信息的精细度与考核指标不匹配，也会影响绩效考核实施的效果和可信性。一要建立完善的会计核算系统，实现对各级机构和个人的收益、成本等核心数据的精确归集和分配，为绩效考核提供数据支持；二要建立一个绩效考核的测量评价和信息报告系统，为管理人员实施绩效考核并分析、汇总考核结果提供便利、高效的途径；三要建立绩效考核的指标监控和信息反馈环路，通过对财务等滞后性指标的监控与驱动来实现指标的落实，通过校验系统的有效性并依据员工反馈问题及时进行修正，以不断改进整个绩效考核系统的合理性和增强员工对绩效考核的认同感。
作者：蔡丹平单位：中国民生银行济南分行
财务绩效考核管理办法篇5
一、业绩考核的定义对于考核的定义，现实中存在多种不同的说法。笔者则认为其是财务管理的一项基本职能或工具，进行有效财务控制的一种手段。财务管理（财务控制）的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度，以及是否严格执行这一制度。严格的考核制度应包括建立考核机构、制定统一考核办法、确定考核程序、审核考核数据、依照制度进行考核和执行考核结果（奖、罚）。
正确认识考核的定义，有助于我们正确、适当地使用这个奇妙的管理杠杆，提高管理水平和效率。现在在一些企业里，考核存在被滥用的现象，每个部门都要制定一套自己的考核办法进行考核，考核仿佛成了万能的钥匙和法宝，若哪个部门没有自己的考核，仿佛自己的管理就是跟不上似的。这与西方管理有效的企业中简明、清晰、易懂的业绩考核相背。事实上，考核作为一种管理工具、一种控制手段，要想发挥其作用，必须科学、系统、适当地使用才行。这是工具或手段本身的属性决定的。不然，就会使其功效产生“边际效应递减”问题和滋生本来就难以避免的部门“本位主义”、“小集体主义”。二、业绩考核的作用考核在企业管理中能日益抛头露面、风光大现，肯定自有一番道理。我们认为业绩考核的作用主要有以下几点：
1、导向作用。通过科学、合理设计考核指标体系的结构和无量纲化处理，使考核系统函盖企业的长期发展战略思想和近期经营管理的重心及其努力方向，并充分反映企业经营决策者的管理意图，引导整个企业的各个分部为实现管理者管理意图和企业长期发展目标而努力。
2、激励作用。考核办法中必须有奖罚规定，并务必严格执行，真正做到奖优罚劣、奖勤罚劳、避免劳酬不一、“非法领功”等现象的出现。考核的激励作用，主要在于它既可调节员工的物质需求，又可用于调节员工的精神需求。企业把考评结果作为衡量各分支结构、各部门的实际贡献，使各分支结构、各部门的负责人及所属成员了解其工作成就、得到其应受的奖励，激励其工作士气。
3、护航作用。考核可以用于不断地调整目标与实践的差异。任何远期战略与近期战略目标的实现，都会遇到许多不可预期的困难或矛盾，但通过过程监测、考核分析、考核反馈等可以发现和解决这些困难或矛盾，确保经营管理的健康运行。
4、控制作用。财务控制的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度，以及是否严格执行这一制度。通过考核，对于偏离目标者进行惩罚，可以有效地实施财务控制。
三、业绩考核的要求业绩考核必须遵循以下几点要求，才能达到预期目的，实现以上几点作用。
1、考核制度必须是系统、一体的，并且简明、清晰、易懂。制定考核办法、实施业绩考核不是搞论文写作或科研，作品、成果越多越好，复杂程度越高越有价值等。要充分发挥业绩考核的导向、激励、护航、控制作用，使考核有较大的价值，首先必须使考核制度简明、清晰、易懂，使被考核者明白自己的努力方向和不作为成本或违规成本。若考核制度复杂的常人无法理解、多的眼花缭乱，被考核者就会“不在乎”或“无法在乎”，这与考核的初衷相背。
2、业绩考核必须结合预算计划进行设计，体现公平、合理、有效的原则。预算计划是根据各分支机构、部门的历史现状、发展前景及同业环境、经济形势等进行制定的科学、合理目标，各单位、部门的日常经营管理均应围绕着它来进行。这样，考核必须结合其进行设计，才能体现公平、合理、有效的原则。以历史和以同业为基础设计的业绩考核则均无法克服不完全性（片面性）、不公平性、单一性、横向没有比较基础等。
3、业绩考核必须由设立的统一考核机构负责实施。我们知道业绩考核的一项作用或目的就是激励，它必然牵扯到物质利益、精神利益的分配。一家企业的各个部门一窝蜂地进行制定考核办法、实施所谓的考核，利益的“分羹”起到一定的作用。只有使考核处于相对超然状态，才能实现考核的目的和作用。建立独立考核机构，负责实施公平、有序、精确考核是解决的问题的出处所在。
财务绩效考核管理办法篇6
【关键词】高校财务预算绩效管理
高校通过进行一定的财务管理手段，对财务预算和绩效管理进行一定的管理和控制，财务预算和绩效管理工作对学校的经济活动、社会效益以及经济效益起到直接的影响和作用。现阶段，高校预算与绩效管理仍然存在着一定的问题，这就要求高校进行合理的财务预算和科学的绩效管理，从而提高高校的社会效益和经济效益。
一、高校财务预算与绩效管理的概述
（一）财务预算和绩效管理
1.财务预算。财务预算最为主要的作用就是对资源进行优化配置，一方面，通过对高校财务进行预算，讲不通的资源进行优化和配置，从而使高校在进行资源利用时能够充分保证资源的合理利用和有效率。另一方面，加强高校的财务控制，根据财务预算的目标进行相应的经济活动，同时，财务预算也能够协助高校管理人员进行科学有效的管理活动，考核高校各个部门的业绩水平，从而实现高校的总体目标。
2.绩效管理。绩效管理就是指高校中的工作人员为了达到组织目标进行绩效计划的制定，绩效辅导的沟通、绩效考核评价、绩效目标的提升的一个持续的过程，从而提升高校的总体绩效水平。绩效管理能够有效的促进高校中各个部门和工作人员绩效的提升，促进高校管理流程和业务流程的优化作用，也能够有效保证高校目标的实现。
（二）高校财务预算与绩效管理特点
首先高校财务预算和绩效管理具有最明显的特点就是综合性，高校预算时将高校中的全部资金进行相应的收入和支出的计划，同时，高校还要将国家的财政政策、法律法规和学校的各项政策进行互相融合，利用预算将其进行统一和实现。其次，高校财务预算与绩效管理具有效益性特点，在进行预算和管理的同时必需要保证高校资金能够得到充分的利用，提高资金的使用效率，提高绩效管理水平。最后，高校财务预算具有相对独立性，因为高校预算具有一定的自主性和独立性，能够充分保证高校在进行办学中具有较大的自主性和自由，反过来讲，高校在具有财务预算相对独立性带来的优点的同时，也需要承担更大的经济责任这一弊端。
二、高校财务预算与绩效管理存在的问题
（一）财务预算与绩效管理编制不合理
首先，编制方法不合理，现阶段，大多数的高校采用增量预算法进行财务预算和绩效管理，增量预算法就是以上一年的支出基数为基础，进行不同程度的增减，但是预算的目标和实际仍然存在着较大的差距。其次，编制的程序不合理，财务预算和绩效管理一般根据年度工作计划的财务预算直接进行编制，高校财务部门直接进行预算，经常会导致财务预算和绩效管理在执行的过程中遇到很多的困难。再次，编制的内容不合理，高校中财务相关的职能部门在进行申报的过程中，没有科学、准确、真实的反应实际情况和数据，同时，在编制的过程中还存在着项目内容不全和过于笼统的现象，导致会计报表的无法真实反映高校的实际情况。最后，编制支出不合理，传统的财务预算与绩效管理经常忽略了高校中不同专业、不同部门经费差别的现象，导致部门之间的经费分布不公平，继而影响了财务预算和绩效管理的水平。
（二）财务预算与绩效管理激励机制不健全
高校财务预算与绩效管理的重点就是对支出项目进行严格的审核，并不注重对结果的审核和评价，这就导致高校在进行财务预算与绩效管理时缺乏一套相应的奖惩制度的激励制度，使得高校在进行财务预算与绩效管理时只是流于形式，各个部门的责任不明确，在进行财务预算和绩效管理过程中无法进行更为有效的控制和管理。
（三）财务预算与绩效管理执行过程缺乏控制力
一方面，在预算支出方面没有进行有效的控制，高校在预算的过程中，经常面临一些项目临时被追加的现象，这就使得学校的财务方面承受较大的压力。另一方面，对财务预算与绩效管理的监督力度不强，高校相关部门由于长时间的流于形式就会导致高校在进行财务预算和绩效管理的时候要求不严格，得多且过，最终导致结果和预算出现较大的出入。
三、解决高校财务预算与绩效管理问题的措施
（一）实行高校财务预算与绩效管理编制零基预算
所谓零基预算就是在每个年度开始之前，将所有的经济和管理活动进行重新计算，重新规划，从零开始，将预算费用和绩效管理内容进行逐一预算和管理。高校财务预算与绩效管理实行零基预算，能够充分的提高高校中各个管理阶层工作人员的积极性和主动性，从而促使各个部门能够合理的利用资金，也能够在顶一顶程度上促进高校资源合理配置，充分利用资源，将经费用在刀刃上，避免不合理的浪费现象的发生。要想充分实现零基预算，首先就要在预算编制过程中进行严格编制和预算，合理的进行统筹规划，促使高校资金能够充分使用，提高资金的使用效率。
（二）建立严格的考核和奖惩机制
建立严格的考核和奖惩机制使高效财务预算与绩效管理最为有效的手段之一，高效根据每年的预算和实际情况，进行相应的考核标准和奖惩措施，实施月度考核、季度考核和年终考核及年终奖惩制度，通过考核和绩效互相关联的作用，充分调动工作人员的积极性，使之更好的进行对高校财务预算和绩效管理，同时，高校财务预算和绩效管理必须要坚持以最少的经费版办最多的事情和按劳分配的基本原则，从而提高经费的使用效率，保证公平性和竞争性，有效的对高校中各个部门起到一定的激励作用。
（三）建立科学的财务预算与绩效管理考核指标
高校和企业存在的最大的不同就是，企业主要以营利为目的，追求利益最大化，而高校主要是以教学、科研为主要目标，追求的是社会效益，所以，建立科学的高校财务预算与绩效管理考核标准显得十分必要。首先，在高校财务预算与绩效指标中要制定相应的原则，保证科学性、整体性、可比性和动态性等原则，其次，在高校财务预算与绩效管理中，要对其指标进行一定的设计，最后，完善绩效预算评价体系，制定统一标准，根据绩效的指标进行绩效考核，并将考核结果通过报告的形式表现出来。
四、总结
综上所述，高校中实施财务预算与绩效管理，是高校财务管理发展的一个必然趋势和方向。通过对财务预算和管理进行有效的控制和管理，从而提高高校财务预算与绩效管理的能力，真正意义上促进学校财务的发展和进步，适应市场经济发展的需要，不断提高高校财务管理的水平，建立一个新型的、适应高校管理规范和发展的一个新机制。
参考文献
[1]张慧.高校经费预算绩效管理控制系统构建研究[J].教育财会研究，2015，01：32-38.
财务绩效考核管理办法篇7
在高等教育事业快速发展、高校快速扩张的今天，高校与之前相比发生了较大的变化，各高校都想尽办法争夺有限的市场。高校在法律上逐渐获得了自行管理的权利。受到全国经济的影响，只有具备较强财务管理能力的高校才能够得到发展的机会，因此高校必须加强自身的财务管理能力，更新财务系统，并提升自身的综合实力以获得社会效益。在日常经营活动中，为了实现高校的财务目标，就必须对高校的财务系统进行有效管理。财务管理能够有效地促使高校经营绩效的提升，并为其他经营活动的开展创造条件，能够有效地划分高校经营过程中每个环节的成本费用，还能够分析各项指标的高低。另基于这样的考虑，本文选择高校财务绩效考核作为课题研究的方向。
二、高校财务管理存在的问题
我国高校当前实施的财务管理系统在预算管理、收入管理、支出管理、绩效考核、财务管理思路等方面存在不足：
（一）预算管理方面对于高校财务管理而言，其中一个核心环节就是对预算的管理，预算管理占据着主导地位，然而在当前我国高校在预算管理方面仍存在一些的问题：一是预算编制形同虚设；二是计划没有变化快；三是缺乏科学合理预算编制方法；四是监督机制不健全。
（二）收入管理方面在收入管理方面，高校的收入主要包括：事业收入、经营收入、财政补助收入、附属单位上缴收入、上级补助收入和其他收入。高校的收入管理存在着很多问题：学费收缴管理职责不明确；缺乏统一的收费标准，存在乱收费现象；收费方式存在问题，学生欠费现象严重。
（三）支出管理方面对于高校来说，支出涉及的内容主要为基础设施的组织建设、补贴系统内相关单位、事业支出、经营支出等。高校支出管理在我国高校系统中的问题集中表现为：不健全的日常支出管理体制；预算控制不严格；高校经费支出比例不合理。
（四）绩效考核方面在绩效考核方面，高校存在如下问题：高校综合考核不应当单纯利用比较排序的方式；高校管理层没有对绩效考核树立正确的观念，缺乏足够的重视；制定的考核指标体系存在漏洞；考核成本效益观念淡薄。
（五）财务管理观念方面我国高校目前采取的财务管理系统多样化，但是对于财务计划的综合管理内容还不够充实；当前我国高校财务管理的观念比较单一，还没有与高校其他相关系统工具之间形成有效的衔接和共享；高校没有划分具体的责任主体职能，造成财务管理成本的浪费。这种现象对于各相关方能动性的发挥不利；不利于高校整体的发展；不利于加强各主体的经济管理意识。
三、基于BSC的高校财务绩效考核指标确定
BSC（BalancedScoreCard）即平衡计分卡，是一种新型绩效管理体系。平衡计分卡从四个方面进行评价，分别是财务、客户、内部运营、学习与成长，运用平衡计分卡实际上就是要衡量企业战略目标在实际的执行过程中进行衡量目标值和指标的过程，通过表、图等来规划战略。
（一）对BSC在财务层面的判断利用平衡计分卡的方法来构建财务层面的绩效指标体系应当首先确定指标的维度，本文认为应当从发展、偿债、盈利和营运四个维度展开。截至目前，在此方面的研究中，综合评价财务指标的方法主要有两种，第一种是主观赋权法，另一种是客观赋权法。主观赋权法是以各个指标之间的相互关联性以及各项指标对综合评价的重要性价值为基础来设计各个指标的权重。客观赋权法指的是确定指标权重的方式是判断每一个指标的能够带来的数据量决定的。主观赋值法的适用情况是每个指标之间的相关性比较大的状况。
（二）BSC在高校综合财务绩效考核中的运用根据国外相关研究显示，在制定高校财务绩效指标标准的过程中，高校有必要对已经获得成功的企业学习经验教训，掌握先进的处理方式，例如在制定考核指标体系环节，高校应当参考“投入—过程—产出—成果”的执行程序制定自身的评价指标体系，依据各个阶段的独特性制定具体的评价指标，如图1的指标分类。
（三）依据各项财务指标在系统中的作用确定绩效评价指标体系基于BSC的高校的财务指标体系主要包括两大部分的指标，分为为综合分析指标和基本分析指标。其中，基本分析指标应当包括以下四个方面的指标，分别为预算收支完成率、人员支出/公用支出、资产负债率和生均事业支出，综合分析指标的设计初衷来源于3个方面，分别为财务综合实力、财务运行绩效和财务发展潜力。财务综合实力指标包括三个二级指标，分别为拨款增长率、经费自给率和固定资产增长。财务运行绩效指标包括五个二级指标：全员学生比、教学经费投入比、教师人均科研经费、校办产业上交增长和收入结余率。财务发展潜力指标包括四个二级指标，分别为学校净存款储备、收入负债比、校办产业资产负债比和校办产业资本增长率。
四、基于BSC的高校财务绩效考核研究
结上所述，可以利用BSC对高校综合财务绩效进行考核，具体思路如下：
（一）基本流程我国高校在政府政策的推进下，在近十年发展迅速，不但在学校经营规模上有所体现，还表现在在读学生的数量上，同时，高校教学资源也得到了不断的扩充。在高校快速发展的环境下，在财务绩效考核中实施BSC，对高校的领导者提出了更高的要求，高校高层管理者需要依据目前自身的切实状况对BSC的执行流程进行了解，依据必要的执行原则，有步骤、有计划的在财务绩效考核中引入BSC。导入BSC的流程主要包括如下五大流程（如图2所示）。
（二）运用BSC设计D高校绩效指标体系具体如下：
（1）D高校简介。D高校是一所多学科的综合性大学，由地方和中央共同兴建，位于安徽省，具有较长的办学历史，主要办学特色是以工科为主，伴随工、理、管、医、文、经、法等学科的共同发展。
（2）确定平衡计分卡各维度指标。H大学原始的绩效考核指标体系中，二级指标有50多项，通过对H大学原始平衡计分卡指标的整理和调研，从中筛选并汇总得到指标体系。根据D高校建立的BSC指标体系，其各维度指标之间的因果关系如图3所示。
在为H高校建立好BSC指标体系之后，本文对建立的各项指标进行了第二次的加工并为每一项指标赋予相应的权重。因为对整个系统来说，不同的指标会对上级指标造成不同的影响。问卷调查对象的选取可以利用德尔菲法，通过经验考核的方式由阅卷人对已经建立的指标体系进行打分，这是赋予权重的第一步，接着，通过aHp法处理得到的数据，由此得出各项指标的权重。本文运用aHp分析方式，为D高校BSC指标体系的各指标赋予权重，其aHp层次图如图4所示。
图4D高校平衡计分卡指标体系的aHp层次图
（3）设计问卷。在建立了D高校的BSC财务绩效考核指标体系之后，本文利用aHp矩阵构造法以及Dm调研方法进行问卷设计，本文在D高校向专家学者、学校教职人员和普通学生共发放了400份调查问卷，其中向专家学者发放问卷200份，占到50%；向高校教职人员发放问卷100份，占到25%；另外100份（25%）的问卷发放给在读的普通学生。在问卷的回收中，总共回收360份有效问卷，其中专家学者有效回收的问卷有180份，高校教职人员有效回收问卷90份，在读普通学生问卷有效回收90份。通过aHp分析和Dm调研，利用数据处理工作和软件对回收的数据进行处理，表1为得出的相关指标权重。
在运用aHp分析和计算各指标的赋权时，本文发现BSC模型中专家们看重的侧重点。在一级指标中，专家们对综合竞争力层面和内部运营层面的看待是同等重要的，专家们几乎赋予了相同的权重；D高校很在乎社会服务层面和社会产品。在二级指标中，科研成果转化价值比率在社会产出层面中是所有指标里比重最大的，能够体现D高校的长期发展目标。在社会服务层面中，学生就业率的权重最高，为0.3734，为这充分说明D高校非常注重教学科研，是一所教学科研型的大学，并且以育人为主要宗旨。在内部运营层面，人均学生得奖比、专业名次以及科研成果实现比的分数非常接近，表明D高校注重总体实力、科研和教学。在财务核算层面上，本文发现比较引起注意的是财务盈利提高比，它能够反映D高校的财政收支状况。在总体竞争力层面上，职称达高级以上人员人均核心期刊数能够反映出D高校的在教师方面的综合实力以及科研能力，这是D高校有别于其他同类学校的一个关键因素。
（三）D高校平衡计分卡体系分解到各部门本文针对D高校的实际情况设计了基于平衡计分卡的财务绩效考核指标体系，本指标体系是在分析每个部门的工作职能后，依据高校的发展目标进行适当分解的。高校的各个职能部门不但需要负有相应教学任务的责任，还需要适当的为实现高校长远发展目标做出努力，本研究制定的平衡计分卡绩效指标体系的基础就是实现每个职能部门与教学单位的相互协作。如表2可以看出，D高校的平衡计分卡指标体系在各个部门进行了恰当的分解，从而构建起了较为有效的D高校平衡计分卡财务绩效考核评价指标体系。
综上所述，高校通过平衡计分卡来衡量绩效考核体系的实施是非常复杂的体系，其中需要考虑高校经营的每一方面的问题，关系到高校的每一名教职人员和每一个学生的切身利益。本研究分析了D高校利用平衡计分卡进行财务绩效考核的状况，D高校要想构建完善的平衡计分卡财务管理系统至少需要半年的努力。另外，在此过程中，调整高校的组织结构有利于系统的顺利运行，使其逐渐完整、充实和规范。高校在运用BSC系统时和企业有许多共同之处，对BSC系统的开发并不能一蹴而就，而是需要高校各教职人员和其他相关方共同进行有计划的组织实施。要想有效运行平衡计分卡，应该与学习型组织等整合起来加以应用，这可以成为日后研究的一个方向。
参考文献：
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财务绩效考核管理办法篇8
第一阶段：计划经济色彩的评价指标（建国后——1992年）
建国后，我国长期实施计划经济，国有企业基本没有经营自，考核方法注重实务量的考核。政府评价方法是将企业产量等实物指标的计划与实际完成对比，产值和利润指标作为参考。
党的十一届三中全会后，直至1992年由国家统计局颁布的《改进工业经济评价考核指标实施方案》中仍体现出浓厚的计划经济色彩。
第二阶段：财务业绩评价指标体系的建立（1993年——1997年）
1992年邓小平南巡讲话，1993年中央中央通过《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，正式提出构建现代企业制度，颁布了《公司法》，探索构建以投资报酬率为核心的企业业绩评价方法体系。考核上淡化产值指标，强化经济效益指标。1993年财政部公布《企业财务通则》。1995年《企业经济效益评价指标体系（试行）》，设计了销售利润率等10项评价指标，对每项指标赋予不同的权重，以行业评分值为标准计分。注重综合经济效益的考核，提出资本保全概念。
1997年调整的工业经济效益评价体系把原来的六项评价指标调整为总资产贡献率等七项指标；重新调整了各指标权数；评价标准按照前四年的全国平均值确定。
第三阶段：综合业绩评价指标体系（1998至——至今）
1999年6月《国有资本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》，不仅包括定量指标（财务指标），也引入了定性指标（非财务指标）。财务指标对企业国有资本金分别从财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况、发展能力状况等四方面内容三个层面共计28个指标进行考评，非财务指标方面仅仅稍作提及。
2002年对评价规则进行了修订。《国有资本金效绩评价规则》采用的评价计分方法是功效系数法和综合分析判断法，分别用于定量指标与定性指标的评价计分。
二、央企负责人经营业绩考核指标演进
1.《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（2003）。
自2003年始，国资委出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。经营业绩考核最终结果分为a、b、c、d、e五个级别。对企业负责人的奖励分为年度薪酬奖励和任期中长期激励。年度薪酬分为基薪和绩效年薪两个部分。
2006年国资委修订了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，遵循“按照科学发展观的要求，推动企业提高战略管理、自主创新、资源节约和环境保护水平，不断增强企业核心竞争能力和可持续发展能力”的原则；做到业绩上、薪酬上；业绩下、薪酬下，并把业绩考核结果作为职务任免的重要依据。
2.《中央企业综合绩效评价实施细则》（2006年）。
2006年出台了与国际接轨的业绩评价方法，国资委每年将按照优、良、中、低、差五个等级对中央所属166户企业的财务绩效和管理绩效两方面综合评价，评价结果将成为央企负责人年度和任期考核的重要参考。
评价原则包括全面性原则、客观性原则、效益型原则、发展性原则。评价分为企业财务绩效定量评价和管理绩效定性评价两部分。根据评价时期的不同，企业综合绩效评价又分为任期绩效评价和年度绩效评价。评价指标包括财务绩效定量评价指标与管理绩效定性评价指标。评价标准，包括财务绩效和管理绩效两个评价标准。财务绩效标准包括国内行业标准和国际行业标准。评价方按照“统一方法、统一标准、分类实施”的原则组织实施。无论是财务绩效还是管理绩效，最终形成优、良、中、低、差五个等级。该法规不足之处体现在：一是考核中未考虑权益资本成本；二是财务数据之间的可比性问题；三是行业评价标准及国际标准适用性问题。
3.《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》（2008）。
2008年2月13日，国资委制订了《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》，明确了四个考核目标核定原则：稳步发展原则、行业对标原则、精准考核原则、实事求是原则；同时对基本指标计分规则、分类指标基本要求和未能完成考核目标的计分方法等内容进行了补充规定。
国资委的业绩考核局和统计评价局分别了不同的业绩评价规则。国资委业绩考核局的是《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（2003年、2006年修订、2008年补充规定）；而国资委统计评价局的是《中央企业综合绩效评价实施细则》（2006年），被考评企业经常无所适从。企业比较重视的是按照《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》完成工作，因为企业负责人的薪酬甚至任用和考核业绩直接挂钩。对《中央企业综合绩效评价实施细则》却较少顾忌，因为企业负责人没有个人效用风险，它是一套比较完善的综合评价体系，而《考核暂行办法》的业绩评价指标相对较少，较为强调年度利润总额和净资产收益率两个基本指标，这样就容易造成企业“短视”行为。如果能够将业绩考核局和统计评价局的规则统一起来并与企业负责人的薪酬任用挂钩，效果较好，引入平衡计分卡理论进入重新设计是一种可行的选择方案。
另外，国资委、财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障部、国家计委、国家统计局等多个部门都曾参与过国有企业绩效评价体系的制订，这么多部门站在不同角度，需要企业达到所有的要求，这几乎是不可能完成的任务。而已制订的这些指标权重、系数及标准值、指标结构等缺乏坚实的理论支撑与实践支持。
三、企业领导人经济责任审计评价指标的演变
1.《国有企业及国有控股公司企业领导人员任期经济责任审计暂行规定》（中办发［1999］20号）。
这里用到的指标主要是企业领导人员在任职期间与企业资产、负债、损益目标责任制有关的各项经济指标的完成情况，目标责任制主要在合同中约定，因而每一份合同中规定的指标不同而不同，没有统一的规范。
2.《中央企业经济责任审计管理暂行办法（国资委［2004］第7号）》。
从六个方面进行审计，这六个方面分别是企业负责人任职期间经营成果的真实性；财务收支核算的合规性；资产质量变动状况；有关经营活动和重大经营决策负有的经济责任；执行国家有关法律法规情况；经营绩效变动情况。指标体系的构建应当围绕着这六个方面来设计，但是未具体提到具体指标。这里也提及领导人所应负担的主管责任与直接责任。
3.《中央企业经济责任审计实施细则》（国资发评价［2006］7号）。
一是企业绩效评价，对企业负责人任职期间企业的经营绩效进行全面分析和客观评价；二是经济责任评价，对企业负责人任职期间的主要经营业绩和应当承担的经济责任进行评估，对企业负责人任职期间履行工作职责情况得出较为全面、客观和公正的评价结论。
4.《关于加强中央企业经济责任审计工作的通知》（国资发评［2008］53号）。
要求“结合《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》（国资委令第14号），积极探索建立适合本企业的绩效评价体系，将绩效评价运用到经济责任审计工作中，科学评判经营者业绩，建立相应的约束激励机制”。这里说明各企业应当建立适合本企业的绩效评价体系，外部审计部门在审计过程中，如何确定企业的绩效评价体系？是完全参照企业自定的指标体系，还是双方共同确定指标体系，文件中并没有明确提出。
四、问题及分析
1.企业绩效评价指标中存在的问题。
（1）企业的真实经济价值应是未来现金流量的折现值，即现值，因而真正的经济绩效存在于将来，无法直接观察和测量。审计需要根据将来推断国企领导人的经济责任，为了这种推断，不得不依赖于过去的经验，因而对未来的经济绩效的推断始终是不确定的。
（2）过多过滥而又相互矛盾的计量指标。财政部、国资委等部委分别从自身部门的需要与利益出发，制定了众多的指标体系，动辄十几个甚至几十个指标。
已有的经验证明，超过二十几个指标后，指标体系的作用将因相互矛盾或摩擦，指标作用递减。
（3）很难自下而上累加大量的非财务标准，也无法自上而下分解通用的财务指标。计量经济责任必然会有大量的非财务指标，但是央企都是大规模企业，拥有诸多下属单位，集团内部之间，受制于行业、规模及性质之间可能存在的差异，上下之间的非财务指标迥异，导致上下级之间的非财务指标无法相加。
（4）权数的确认比较主观。多采用专家方法，简单明了，只需专家拥有丰富的学识与经验，缺点是不同专家分析问题的视角不同，即使同一专家在不同时点，其感觉也是不一样的。
2.经济责任审计指标中问题分析。
（1）指标体系都是次优的。
简单地测量比较利润等指标相对比较简单，但是经济责任审计的目标都经济绩效指标，意即未来的发展。要找出适当的指标，以便从中推断出未来的现金流量或企业的长期效率和生存能力是非常困难的。
（2）国企规模大层次多，太复杂，影响了评价指标的运用。
大型国企通常会有四个层级，作为整体的企业、实质上独立的经营单位、内部职能部门、职能单位内部的工作组。市场价值适用于企业整体，财务指标适用于企业整体和经营单位，非财务指标适用于职能单位和工作组。如果要把财务指标与非财务指标联系起来，就需要从工作组和职能单位累加到经营单位和企业整体的非财务测量指标（即这些指标能够求和或平均），以及可以从企业及经营单位下推到职能单位和工作组中的财务测量指标（即这些指标应当能够被分解）。但是，由于各层级所用的指标体系不一，无法或难以相加，或武断地加减，这都会影响最终结果。
财务绩效考核管理办法篇9
关键词：国有企业；绩效；评价
中图分类号：F249.2文献标识码：a文章编号：1001-828X（2012）10-00-01
目前政府部门要求国有大型企业集团要结合集团内部管理的要求开展对子公司的评价工作，以加强企业集团内部的监督管理，提高经营管理水平。兰石集团经过多年的改革改制，由大一统的计划经济管理模式，转变成为母子公司管理架构。经营业绩考评管理模式与方法随着企业管理构架和企业战略目标的发展变化进行了不断调整，使企业的考核评价办法在不断适应企业管理发展水平的同时，起到促进企业经济不断发展的作用。
一、构建企业绩效评价体系应该与企业的战略规划有机结合
把绩效评价体系与企业的发展战略有机地结合起来，可以促使企业按照长远规划发展。在企业绩效评价体系中，应该随着企业发展战略的不同阶段进行调整。兰石集团从计划经济管理方式走过了“资源重组、分块搞活”，“持续稳定发展”，“产品高端化、经营国际化”三个经营战略阶段，对所属单位经营绩效评价也大致经历了从经济责任考核到经营绩效考评的变化，考评指标从少数几个到成体系，从考核形式单一到内容丰富的发展过程。
1.经济责任制考核的考核
2001-2004年企业经营处于保生存的爬坡阶段，这个阶段的考核主要是为完善企业内部考核，增强激励、约束机制的作用，严格执行“义务必进、贡献必奖、考评必兑”，以充分调动经营者和全体职工的积极性，确保整体战略和经营目标的实现。目的是努力降低成本，提高经济效益。在集团（总厂）所属单位经济运行还是大一统的情况下，考核办法的主要内容是注重二级单位的上缴指标，如工资性费用、管理费、地方税、各种保险等税费。弱化经营指标，除基本指标外，考核办法对下属单位有关节约能源、文明生产、生产调度、安全、质量、固定资产管理、工艺管理等生产经营的方方面面做出了考核规定。
2.持续稳定发展战略阶段的考评
为适应新的母子公司管理体制，集团在完善国有资产管理，定期了解子公司经营管理状况和年度经营成果，引导子公司协调发展，建立内部绩效评价体系，促进集团整体资本运营效益的提高，建立对经营者激励和约束机制等方面，进行了新的探索。适应这个发展阶段的绩效指标考评体系的设置主要体现集团激励企业经营规模快速发展，经济效益稳步提高，管理水平逐步完善的考评意志。考评指标由基本指标、分类指标、管理项目指标及参考指标等构成。基本指标包括主要衡量企业可持续发展能力、获利能力和资本保全能力的销售（营业）收入、利润、资本保值增值率；分类指标包括资产负债率、经营活动产生的现金净流量、流动资金周转次数、不良资产比率、资本性投入等，主要为了保证基本指标的实现，评价资产运营质量和效率，评价经营风险降低程度，评价企业发展后劲等。
3.“产品高端化，经营国际化”战略阶段的考评
随着改革改制工作的完成，集团各子公司不断发展壮大，外商、民营资本、职工入股等多种投资主体的进入，各子公司法人治理结构逐步完善，对集团效绩评价工作提出了新的要求。集团提出并实施“产品高端化，经营国际化”的发展战略。目前阶段的考评体系，一是突出了集团以资本经营责任为核心，以追求最大效益为目标的本质特征。具体办法继续借鉴国家、省上对国有企业绩效考核的方法，依据近几年集团在考评方面的工作经验和目前集团管理实际，力求引导各公司在追求企业效益最大化，提高管理水平上下功夫。二是重点对指标进行了重新设置。对评价指标体系作了较大修订，将追求扩张为主要内容的绝对量指标变为既追求量的扩大，又引导企业关注资产经营质量和效率的提高，兼顾与同类型企业横向比较的绝对量指标与相对量指标结合的指标体系。
二、绩效评价中财务指标与非财务指标相结合
财务指标是考核企业绩效的主要指标，但仅以财务指标来评价还不够，还必须设立有关的非财务指标，财务指标反映的是经营的成果，非财务指标反映的是经营的过程。将财务指标与非财务指标结合起来进行综合评价，才能全面系统地考评一个企业的综合绩效。绩效评价应注意财务指标与非财务指标相结合，选取多元指标而非单一指标，应反映成长性和变化趋势。
财务绩效：财务绩效主要以总产值、净产值、销售收入、产量等财务指标来体现。
非财务绩效：在指标体系中管理项目指标占一定比例，将集团年度推广的重点管理项目纳入考评体系，促进企业在注重当前经济效益提升的同时，注重内在核心竞争力的提高，在未来激烈的市场竞争中立于不败之地。非财务指标能够更好地反映企业未来财务绩效的变化趋势，因而在衡量绩效时具有重要的价值。
三、绩效评价应短期与长远结合
企业绩效表现为其在一定经营期间内所取得的财务效益以及反映企业未来发展潜力的企业内部能力，前者主要反映企业目前的经营状况，后者反映企业能否获得持续的发展。企业绩效评价工作应当遵循的发展性原则是要求企业综合绩效评价应在综合反映企业年度财务状况和经营成果的基础上，客观分析企业年度之间的增长状况及发展水平，科学预测企业的未来发展能力。综合绩效评价应进行年度之间绩效变化的比较分析，任期绩效评价运用任期最后年度评价结果与上一任期最后年度评价结果进行对比，年度绩效评价运用当年评价结果与上年评价结果进行比较。
为避免过度追求短期效益，有损企业长期发展潜能，绩效评价指标宜长短期并重，以不断提升企业整体的可持续发展能力。在评价体系中我们加入任期评价内容，根据前三年年度绩效评价结果对子公司进行任期效绩评价。
多年来，国内外经济环境发生巨大变化，集团努力适应复杂多变的国际国内经济形势，积极应对国际金融危机的挑战，强化管理，降本增效，创造了良好的经营业绩，在省国资委考核的国有企业范围内，集团名列前茅。可以肯定的是，为促进企业资源优化配置、加快转变发展方式，我们还将进一步完善集团绩效考核体系，以充分发挥绩效考核的导向作用，引导集团各企业进一步落实责任，更加注重价值创造、创新发展，努力向具有较强国际竞争力的优秀企业方向发展。
参考文献：
[1]周国强，周伟.企业绩效评价方法的比较分析[J].财会通讯（学术版），2006（11）.
[2]张娇.对我国现行企业绩效评价体系的思考[J].会计之友，2006（02）.
财务绩效考核管理办法篇10
县医院绩效考核细则一为加强武宣县县级公立医院绩效考核，提高医疗服务质量和效率，增进县级公立医院活力，维护县级公立医院公益性，根据《广西壮族自治区人民政府办公厅关于全面推进县级公立医院综合改革的实施意见》(桂政办发〔20xx〕61号)精神，制定本办法。
一、考核对象
在县政府领导下，由卫生计生行政部门牵头组织相关部门对我县三家县级公立医院实行绩效考核。
二、考核内容
县级公立医院绩效考核内容应与我县年度工作目标紧密结合，互相衔接。包括以下基本内容。
(一)综合管理：完成政府指令性任务、实施药品零加成和降低医药费用、推行便民利民措施、实施医院精细化管理、承担基层医疗机构人员培训任务、加强医德医风建设和人才队伍建设、强化财务和价格管理、依法执业等。
(二)医疗质量管理：医疗核心制度执行情况、服务数量、服务质量、医疗费用和基本药物制度执行情况、医疗安全管理等。
(三)群众评价与监督：院务公开、病人满意度调查、社会监督评价、医院职工满意度调查等。
具体考核指标详见《武宣县县级公立医院绩效考核基本指标
及分值表》(附件1)和《武宣县县级公立医院满意度调查表》(附件2)。
三、考核程序
(一)成立考核小组。在县政府领导下，由县卫生计生行政部门牵头，与财政、人社等部门成立考核小组，对县级公立医院进行绩效考核。
(二)建立考核专家库。由考核小组根据绩效考核涉及的专业，聘请相关业务技术与管理专家建立考核专家库。每次考核时，随机抽取一定数额的专家参加绩效考核。
(三)考核主体。考核小组及其考核专家组依据《武宣县县级公立医院绩效考核基本指标及分值表》，对县级三家公立医院进行考核。
(四)考核方法与周期。通过查阅文件资料、现场检查、问卷调查、机构负责人述职、单位职工和群众访谈等多种方法进行考核。
考核小组依据本办法不定期进行检查，每年10月中旬进行1次集中考核。
(五)公示与复核。考核结果要在县级公立医院进行公示，公示时间不少于5个工作日。对考核结果有异议的，可由县级考核小组或来宾市卫生计生行政部门组织复核。
(六)结果上报与反馈。考核小组要于每年11月底前将考核结果进行汇总,逐级报至市级、自治区级卫生计生行政部门，并及时反馈我县三家公立医院。
四、考核评价
(一)绩效值计算。定量指标绩效值计算方法为两种：凡要求有所增长的正向控制指标，如年住院人次等，指标绩效值按此公式计算：绩效值=实际完成值/目标值×标准分值;凡要求有所下降的反向控制指标，如次均门诊费用增长率，指标绩效值按此公式计算：绩效值=目标值/实际完成值×标准分值。
定性指标按照考核项目的具体评分办法扣减相应的标准分，得出实际绩效值。
各单项扣分最多扣完本项分，不累及其它项得分。各单项工作绩效值之和为被考核单位的总绩效值。
(二)考核评价。考核实行百分制，县级公立医院考核结果分为三个等次：分值85分以上为优秀，60-85分为合格，60分以下为不合格。
(三)考核结果运用。考核结果作为县级财政安排补助资金的依据。考核合格的，拨付当年全额补助资金;考核不合格的，扣减补助资金，并通报批评，限期整改，连续两年考核不合格的，免去负责人职务。具体办法另行制定。
五、工作要求
县级卫生计生行政部门细化三家县级公立医院绩效考核指标体系，完善考核办法，创新考核方式，增强操作性，提高考核质量。三家县级公立医院在县级卫生计生行政部门的指导下，依
据相关制度抓紧制定内部岗位绩效考核标准及内部分配管理办法，建立按岗付酬、按工作业绩取酬的内部分配激励机制，医院定期对科室、科室定期对职工进行绩效考核，考核结果与职工个人收入挂钩，实现多劳多得、优绩优酬，适当拉开医务人员间的收入差距，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的人员倾斜，调动医务人员积极性。
各部门要严肃考核纪律，严禁编造、篡改考核资料，严禁利用考核谋取个人利益，严肃查处弄虚作假行为，确保考核客观公正。对弄虚作假、截留、挪用、套取资金的单位和个人，一经发现，将予以通报，追缴经费，并依法追究责任。
县医院绩效考核细则二为加强湟源县县级试点公立医院绩效考核，提高服务质量和效率，增进县级试点公立医院活力，维护县级试点公立医院公益性，根据《中共青海省委青海省人民政府关于进一步深化医药卫生体制改革的实施意见》(青发〔20xx〕9号)、《青海省公立医院改革试点工作方案》(青政办〔20xx〕111号)和《青海省14所县级公立医院改革试点工作方案》(青政办〔20xx〕75号)精神，制定本试行办法。
一、考核对象
在县政府领导下，由卫生行政部门牵头组织相关部门对我县2所改革试点县级公立医院实行考核。
二、考核内容
县级试点公立医院绩效考核内容应与地方年度工作目标紧密结合，互相衔接。包括以下基本内容。
(一)综合管理：完成政府指令性任务、实施药品零加成和降低医药费用、推行便民利民措施、实施医院精细化管理、承担基层医疗机构人员培训任务、加强医德医风建设和人才队伍建设、强化财务和价格管理、依法执业等。
(二)医疗质量管理：医疗核心制度执行情况、服务数量、服务质量、医疗费用和基本药物制度执行情况、医疗安全管理等。
(三)群众评价与监督：院务公开、病人满意度调查、社会监督评价、医院职工满意度调查等。医患沟通与群众满意度。
具体考核指标详见《湟源县2所县级公立医院绩效考核基本指标及分值表》和《湟源县2所县级公立医院满意度调查样表》(附件1、2)。
三、考核程序
(一)成立考核小组。在县级政府的领导下，由县级卫生行政部门牵头，与财政、人社等部门成立考核小组，对试点县级医院进行绩效考核。
(二)建立考核专家库。由县级考核小组根据绩效考核涉及的专业，聘请相关业务技术与管理专家建立考核专家库。每次考核时，随机抽取一定数额的专家参加绩效考核。
(三)考核主体。县级考核小组及其考核专家组依据《青海省14所县级公立医院绩效考核基本指标及分值表》，对县级试点医院进行考核。
(四)考核方法与周期。通过查阅文件资料、现场检查、问卷调查、机构负责人述职、内部员工和群众访谈等多种方法进行考核。
县级考核小组依据本办法不定期进行检查，每年10月中旬进行1次集中考核。
(五)公示与复核。考核结果要在试点县级医院进行公示，公示时间不少于5个工作日。对考核结果有异议的，可由县级考核小组或州(地、市)级卫生行政部门组织复核。
州(地、市)级卫生行政部门于每年11月底前对县级考核结果进行复核。省卫生厅进行不定期抽查复核。
(六)结果上报与反馈。县级考核小组要于每年11月底前将考核结果进行汇总(详见附表5)，逐级报至市、省级卫生行政部门，并及时反馈试点县级医院。
四、考核评价
(一)绩效值计算。定量指标绩效值计算方法为两种：凡要求有所增加或增长的正向控制指标，如年住院人次等，指标绩效值按此公式计算：绩效值=实际完成值/目标值×标准分值;凡要求有所减少的反向控制指标，如次均门诊费用增长率，指标绩效值按此公式计算：绩效值=目标值/实际完成值×标准分值。
定性指标按照考核项目的具体评分办法扣减相应的标准分，得出实际绩效值。
各单项扣分最多扣完本项分，不累及其它项得分。各单项工作绩效值之和为被考核单位的总绩效值。
(二)考核评价。考核实行百分制，试点县级医院考核结果分为三个等次：分值85分以上为优秀，60-85分为合格，60分以下为不合格。
(三)考核结果运用。考核结果作为县级财政安排补助资金的依据。考核合格的，拨付当年全额补助资金;考核不合格的，扣减补助资金，并通报批评，限期整改，连续两年考核不合格的，免去负责人职务。具体办法由各地根据实际制定。
五、工作要求
县级卫生行政部门细化2所县级试点公立医院绩效考核指标体系，完善考核办法，创新考核方式，增强操作性，提高考核质量。2所县级试点公立医院在县级卫生行政部门的指导下，依据相关制度抓紧制定内部岗位绩效考核标准及内部分配管理办法，建立按岗付酬、按工作业绩取酬的内部分配激励机制，定期对职工进行绩效考核，考核结果与职工个人收入挂钩，实现多劳多得、优绩优酬，适当拉开医务人员收入差距，并向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的人员重点倾斜，调动医务人员积极性。
各地要严肃考核纪律，严禁编造、篡改考核资料，严禁利用考核谋取个人利益，严肃查处弄虚作假行为，确保考核客观公正。对弄虚作假、截留、挪用、套取资金的单位和个人，一经发现，将予以通报，追缴经费，并依法追究责任。
县医院绩效考核细则三为进一步推进我县县级公立医院综合改革工作，建立科学的绩效考核评价体系，增强医院活力，维护医院公益性，促进医院提高运行效率降和低运行成本，提高医务人员工作积极性，更好地为群众提供优质的医疗服务，根据自治区卫生计生委、发展改革委、财政厅、人力资源社会保障厅《关于印发广西壮族自治区县级公立医院绩效考核指导意见(试行)的通知》(桂卫体改发〔20xx〕2号)及《大新县全面推进县级公立医院综合改革工作实施方案》(新政办发〔20xx〕125号)精神，结合我县实际，制定本办法。
一、考核方法和原则
由县卫生计生部门牵头组织对县级公立医院进行考核，考核采取年度考核与日常考核相结合的办法，原则上每年进行一次。年度考核、日常考核分值分别占考核成绩的80%、20%。坚持公立医院公益性质，体现激励机制导向，客观公正提高公信度，注重实效、简便易行的原则。
二、考核对象
实施县级公立医院综合改革医院：大新县人民医院、大新县中医医院、大新县妇幼保健院。
三、考核内容考
核内容包括：服务评价、业务工作、平安建设、管理工作、持续发展、惩罚指标及其它考核事项等方面共七大类(具体考核指标详见《大新县县级公立医院绩效考核表》)。
四、考核程序
(一)制定考核方案。县卫生计生部门根据上级部门要求制定具体考核方案，经崇左市卫生计生委审核同意后实施。
(二)成立考核小组。由县卫生计生、财政、人力资源社会保障等部门联合成立县级考核小组，对县级公立医院进行考核。
(三)建立考核专家库。由县级考核小组根据绩效考核涉及的专业，聘请相关业务技术与管理专家建立考核专家库。每次考核时，随机抽取一定数额的专家参加绩效考核。
(四)考核主体。县级考核小组及其考核专家组依据《大新县县级公立医院绩效考核表》，对县级医院进行考核。
(五)考核方式与周期。通过查阅文件资料(含财务收支分析、费用收入结构分析等)，医保和新农合平台，现场检查、问卷调查，机构负责人述职、内部员工和群众访谈等多种方式进行考核。考核小组不定期进行检查，每年进行集中考核，考核周期为一年。
(六)公示与复核。考核结果要在考核医院进行公示，公示时间不少于5个工作日。对考核结果有异议的，可由崇左市卫生计生委对考核结果进行复核。
(七)结果上报与反馈。县级考核小组将考核结果报至大新县人民政府，在县政府官方网站向社会公开，并及时反馈县级公立医院。
五、考核评价
(一)绩效值计算。定量指标绩效值计算方法为两种：凡要求有所增加或增长的正向控制指标，如手术前诊断与手术后病理诊断符合率等，指标绩效值按此公式计算：绩效值=实际完成值/目标值×标准分值;凡要求有所减少的反向控制指标，如门急诊人次均费用，指标绩效值按此公式计算：绩效值=目标值/实际完成值×标准分值。定性指标按照考核项目的具体评分办法扣减相应的标准分，得出实际绩效值。各单项扣分最多扣完本项分，不累及其他项得分。各单项工作绩效值之和为被考核单位的总绩效值。
(二)考核评价。考核实行百分制，考核结果分为优秀、合格、不合格三个等级：分值85分以上为优秀，60―85分为合格，60分以下为不合格。
(三)考核结果运用。考核结果作为财政安排补助资金、确定医院薪酬总量的重要依据。医院薪酬总量及分配调整必须报县级考核小组审核报县政府备案。考核合格的，拨付当年全额补助资金;考核不合格的，扣减补助资金，并通报批评，限期整改;连续两年考核不合格的，免去负责人职务。
六、相关要求