学校内部管理体制篇1
[关键词]义务教育；内部管理体制；权变理论
[中图分类号]G624[文献标志码]a[文章编号]1005-4634（2014）04-0113-04
0引言
学校的组织行为直接关系到自身的生存和发展，通过研究学校中的组织行为，实现学校内部管理体制创新是促使学校良性运转的重要途径。由卡斯特和罗森茨威格提出的权变理论，认识到组织的复杂性，强调环境需求的变化的重要性，是一种新型的组织行为学理论。将组织行为学的理论与学校管理的实践相结合是适应时代的要求和学校发展的迫切需求。本文结合我国义务教育管理实践，分析当前义务教育学校内部管理体制存在的问题，从组织行为学的角度出发，结合权变理论，提出义务教育学校内部管理体制的改革路径。
1学校内部管理的价值诉求
当前，学校管理越来越体现出对“人”的终极关怀，强调管理主体的主动性、创造性，追求较高的学校管理效能。义务教育学校的终极目标理应是促进学生的全面发展，学校的一切工作都应围绕“为学生服务”开展。学校管理效能的高低关系到这个终极教育目标的实现。因此，提高学校内部管理效能，成为学校内部管理体制的基本价值取向。
学校内部管理涉及学校的每一项工作，包括对人、财、物、时间、信息等等的全面管理。学校的内部管理体制改革主要也是围绕领导体制、管理机构、管理制度、人事制度和分配制度展开。由于学校管理的“以人为本”理念的深入贯彻，管理逐渐关注人本身，学校内部管理体制改革和创新也主要是以人事制度和分配制度为基点和轴心。然而，学校管理存在极端倾向，人们对学校内部管理体制产生了误读，甚至认为学校内部管理体制主要是人事制度和分配制度，改革也就是进行人事制度和分配制度改革。产生这种误读的根源是学校内部管理的以偏概全错误倾向和没有真正领悟学校管理效能和学校内部管理体制的互动关系。建设“精简、高效”的学校管理机构，完善校务公开制度，深化人事制度和分配制度改革，是促进学校良性发展的重要保障，是建立现代学校制度的重要手段。高效的学校管理机构的设置正是提高学校管理效能的基本要求，客观上要求效能理念理应成为学校发展的价值诉求。处于改革转型期的义务教育学校在内部管理体制的革新上也应该顺应这种价值选择，作为学校自我发展的思想武器。学校管理效能既是学校发展的手段又是学校进行内部管理体制革新的目标。学校内部的一切管理措施和管理体制本身的革新都是为提高学校管理效能服务的。
毋庸置疑，学校发展都希望拥有高效的管理体制，然而，并非所有学校都能全面准确的把握效能理念对学校运行的重要性。当前，义务教育学校的内部管理效能令人堪忧。导致学校管理效能低下的最直接因素是其内部管理体制的各种问题。学校管理效能的提高离不开内部管理体制的改革和创新；内部管理体制的革新正是为了提高学校管理效能，更好的促进学校的良性发展。
2权变理论的提出
随着社会的发展，组织所处的环境也随之发生了很大的变化。为了使组织不断适应新的环境，产生了以系统权变方法为主的现代组织理论，主要代表人物有费德勒、卡斯特和罗森茨威格。该理论在20世纪60年代后期到70年代中期一跃而成为主流的组织理论[1]。权变理论认为，在目标多样且不断变化、技术复杂且在发展、环境不稳定、活动创新性较大等的条件下，权变管理方法更合适分权决策、低度正规化、重视横向协调的有机组织。在目标规定详尽并持久、技术连贯而稳定、环境相对稳定、决策有计划、生产效率是主要目标的条件下，权变管理方法更适用稳定的、集中性强的、等级关系严格的机械组织。该理论将学校视为可以变革的组织，学校内部管理体制的变革也可以从组织学和行为学的视角来分析。在这个理论指导下，学校不是一个严密控制的组织系统，只是一个松散联合系统，经常处于有组织的无序状态。在教育体制转变的背景下，义务教育学校内部组织是不尽相同的，组织内部呈现不同的特性。因此，应采用权变方法予以区别对待。义务教育学校应当积极适应教育体制的变革和学校内外环境的变化，积极改革管理体制和进行组织变革。
3义务教育学校内部管理体制的重构
针对义务教育学校内部管理体制的问题，现借鉴权变理论，提出重构义务教育学校内部管理体制的设想。
3.1建立高效而合理的学校领导团队
根据权变理论，学校是一个开放的松散联合体，往往处于有组织的无序状态。虽然各种人员和活动都会在学校内部流动和运行，从学生、到教职员工、后勤保障人员、再到领导管理层，每天都在进行着各种形式的交流。但是学校不是完全没有秩序、没有组织性的。学校这种松散联合体的运行必须依托高效的学校管理层。要形成学校的这种组织性，需要从校长和干部的管理着手，塑造高效合理的领导团队。
赋予校长应有的权利，进一步完善校长负责制。义务教育管理权限由“分级管理”被“以县为主”取代后，校长由上级主管部门考查任命，其任免划归到县级政府部门[2]。校长既是学校的法人，又是一个有着各种欲望的人，有人的各种需求。人的需要既有物质的，也有精神的，针对不同的人应该有不同的激励手段。目前，义务教育学校的校长负责制缺乏合理有效的退出机制，导致校长唯上不唯下，干好干坏一个样。因此，“作为学校的管理者，校长的权利需要一套行之有效的激励和奖惩机制来约束和限制”[3]。同时，校长必须被赋予实实在在的权利。深化学校人事制度改革首先在学校管理中赋予校长真正意义上的人事权，特别是一定的校外人才流动人事权力。
校长要以身作则，积极提高自身素质。当前，义务教育学校部分校长的素质有待提升，普遍缺乏专业的管理培训，缺乏管理学习背景，在对学校的管理上往往以经验管理为主，缺乏科学规范的管理理念。校长的素质结构和专业结构不平衡，势必会影响到学校的良性运行。校长要结合校情，从实际出发，避免盲目套用教育领域或企业中的先进的理论；不断提升自身的理论素养，积极主动学习先进的管理与教学理论；将所学理论与自己的现实管理工作相结合，通过反思不断提高自己的管理水平。
改革干部管理制度，形成干部动态管理机制。领导团队的结构因素主要包括[4]：年龄结构、知识结构、智能结构、素质结构及专业结构等。在改革干部管理制度上，要引入竞争激励机制，制定校长和学校领导班子定期考核制度。把校长的任命和待遇同校长的政绩、办学水平、办学目标挂钩，让校长责权利统一，打破干部用人的终身制，引入竞争激励机制，实行“能者上、庸者下”的干部动态管理机制。学校领导团队结构合理，不仅能使每个领导成员人尽其才，而且能通过有效的结构组合，发挥出新的巨大的集体力量。学校领导团队的组建，一方面要依靠教育行政部门在校长任命中的英明决策，教育行政部门要“综合考察校长人选的各项素质，在决定校长的任免和人事调动时，应充分考虑年龄、知识、专业、技能和素质结构，力求学校领导团队的结构合理，发挥领导层的最佳作用”[2]；另一方面，在校长任职后，要考虑整个学校的发展现状，优化管理层人员配置，组建高效的领导团队。
3.2重构学校内部分配制度
权变理论认为，组织应积极根据环境的变化作出适时的调整和变革。由于内外环境的差异，组织应根据实际变革内部的机制，以适应变化的环境。以往在义务教育学校内部的管理体制中，学校多采用系统管理方法，对于学校的机构设置、人事安排、权责关系和利益刺激等都起到过积极作用。但是，随着教育管理体制的转变，义务教育学校要做到“变”与“不变”的统一，做到系统管理和权变管理思想的有机结合。
义务教育学校管理体制总体上保障了教师的工资和各项福利等基本需求。但是，每个人都有不同的需求，且在不同时期会有不同强度的需求。要调动人的积极性，就必须针对不同的人，引导其满足不同层次的需求。教师也是人，需要被尊重和被爱。义务教育实施“以县为主”的管理体制后，原则上分配制度由所在县级部门管理。但是由于学校所处的社会大环境不同，受到当地经济发展水平和人民生活水平等因素的影响，学校的发展程度客观上存在差异。这也导致了“教师工资上划后，受经费限制，学校无法运用经济杠杆对教师进行奖惩，教师积极性无法充分调动，给学校管理带来了一定的困难”[5]。
办学条件困难的学校，在短期内无法对教师实施有效的物质奖惩措施的背景下，需注重培养和塑造学校内部特有的组织文化。学校组织文化具有丰富的内涵和强大的生命力，具有导向、凝聚、激励和约束的功能。这种组织文化要建立在满足教师基本需求的基础上，应当体现“以人为本”的理念，摒弃“刚性化”的管理理念，要更加尊重和信任教师，给予教师更多的人性关爱。这类学校要塑造自身的组织文化，使所有教师都形成一种文化认同感和归属感，调动教师的积极性和主动性。在积极塑造学校组织文化的同时，学校应做长远规划，“多方拓宽社会资金来源的渠道，为办学募集资金；实行结构工资制、奖励工资制和建立校长基金相结合的分配制度，使分配制度更趋科学化”[6]。办学条件相对较好的学校，应逐步完善分配制度，努力把分配工作做精、做细、搞活。这类学校基本上是具备丰厚的办学资金，拥有优越的办学条件，应该建立科学的教职工考核办法，建立一套科学的管理体系，全面落实教职工岗位负责制、落聘待岗制、结构工资制和职称评聘分开，“定期对教师进行专业水平考试、敬业精神考核制度、实行学生对教师的教评制度，将这些考核办法与教师的奖励相结合，促进教师工作积极性的提高”[7]。
3.3以组织沟通促进学校内部管理的柔性化和民主化
以往，义务教育学校管理中存在“刚性化”管理倾向，往往是规章制度制定后，各部门和教职工严格服从和执行，管理缺乏弹性。因此，有效的人际沟通和组织沟通显得尤为重要。
学校内部人与人之间以及各部门之间需要良好的沟通，表现为良好的人与人之间的人际沟通和部门间的组织沟通。在学校内部，人与人之间的沟通具体反映在学校领导班子和普通教职工的沟通、师生间的沟通、教职工间的沟通和领导班子内部人员的沟通等层面。部门间的组织沟通则反映在学校领导班子和教代会之间的沟通、学校高层领导部门和中层领导部门的沟通、教务处和总务处的沟通等层面的沟通。义务教育学校内部管理体制暴露的管理缺乏民主、效率低下和缺乏有效监督机制等问题，都与有效的组织沟通的缺失有关系。
为确保学校内部组织沟通的顺利开展，需建立有效的内部管理组织机构。组织中的沟通渠道很大程度上取决于组织结构形式，组织结构形式对有效的组织沟通有决定性的作用。进入新世纪，“金字塔式”学校组织结构向“扁平式”组织结构过渡，呈现管理重心下移趋势[7]。权变理论也反复强调环境变化的重要性，义务教育学校内部管理体制变革应主动适应这种趋势。在学校组织内部沟通中，信息沟通和指令传达要经历多层级的传输，降低了学校组织沟通的有效性，带来学校管理的决策、指挥和调控等方面的问题。面对这种困境，可以尝试实行年级“主任负责制”（所谓“主任负责制”，即一个主任直接分管一个年级，全面负责该年级的教学、教育、教改研究和日常管理等工作，改变原来年级组长只有管学生的单一功能）；还可以“对中层职能部门进行合并，综合其各自的基本功能”[8]。
义务教育学校提高组织沟通的途径很多，学校应根据自身的特点和环境条件，改善组织的沟通渠道，采用恰当的沟通方式对组织内部门间的沟通进行管理。具体表现在增强管理者对沟通重要性的认识，了解组织沟通过程中的规律，提高人际沟通的技巧和建立合理的沟通渠道。目前，一些学校在管理中采用的校务公开制度尤其具有积极意义，但也容易流于形式。校务公开不是组织沟通的唯一途径，要想真正形成畅通有序的组织沟通，使组织的信息沟通迅速、及时、有效，就必须从根源上解决组织沟通中的障碍因素。
4结束语
随着经济社会的发展和进步，义务教育学校的内部管理体制会不断涌现出新的问题和矛盾。内部管理体制改革不可能一蹴而就。教师聘任制、岗位负责制以及分配制度等管理制度在义务教育学校的全面落实和完善，需要政府、社会和学校的共同参与、共同努力。权变理论的思想对于当前教育体制转变背景下义务教育学校无疑有着重要的启发。作为教育决策部门，首要的任务就是针对我国的实情和义务教育学校的实际，针对出现的问题和面临的困境，提出并制定行之有效的策略和方案，给予及时、科学的引导。作为办学主体的学校，应深入挖掘学校的发展特色，逐步改革和完善内部管理体制，促进义务教育学校内部管理体制改革的深入开展。随着内部管理体制改革的深入开展，义务教育学校的效能定会得到极大的提高和拓展。
参考文献
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[6]李明，张茂聪.农村学校内部管理体制存在的问题及政策建议[J].当代教育科学，2008（24）：19-21.
学校内部管理体制篇2
[关键词]现代学校制度；依法办学；民主管理；体制改革
教育规划纲要指出：“建设依法办学、自主管理、民主监督、社会参与的现代学校制度。”“探索适应不同类型教育和人才成长的学校管理体制与办学模式，避免千校一面。”“完善学校目标管理和绩效管理机制。”现代学校制度的本质是依法治校、民主管理，让教职工依法参与学校管理，体现民主决策、民主管理和民主监督。事实上，按照国家教育发展规划的总体要求，在改革中科学有序、积极稳妥地推进学校内部管理体制改革，逐步探索建立现代学校制度是薄弱学校实现发展和跨越的有效途径，是一条必由之路。因此，探索建立适合本校情况的现代学校制度是时展的要求，也是学校事业发展的需要。下面是我校三年来在学校内部管理体制改革，探索建立现代学校制度的一些思考和做法，供广大同仁商榷。
一、加强民主制度建设，坚持民主管理实践
学校要完成教育教学工作就必须充分调动广大教职工的积极性和创造性，必须自觉树立全心全意依靠教职工办学的思想，突出以人为本，重视民主管理工作的制度化、规范化建设。
1.坚持民主决策
首先是狠抓教职工代表大会制度建设。我校凡是涉及内设机构改革、绩效工资发放、学校规划和民主理财等重大决策必须通过教代会进行充分讨论和表决。教代会对学校重大决策的讨论过程也就是广大教师认同学校发展思路的过程，教师参与讨论和决策，使教师主人翁意识得到增强。讨论的过程不仅仅是让教职工只是参与决策过程，更重要的是激发广大教职工的主人翁意识，使全体教职工真正从主人翁的角度思考、研究学校的发展和管理工作。讨论的过程也是集中民智，统一思想，认同重大决策的过程，有利于重大决策在具体实施过程中得以顺利执行。三年来的实践证明，组织召开教代会的程序必须做到依法、规范，无论是从教师代表的选举到每年教代会次数、时间和议题的确定，还是从代表提案的汇总到提案的落实都透明公开、公正合理，使教代会切实代表广大教职工的根本利益。其次是发挥党政联席会议、校长扩大会议、行政例会和全校教职工大会作用，让广大教职工真正参政议政。
2.加强民主管理
首先是要健全工会制度。学校有专门的工会委员会，有专职主席，明确职责，充分发挥工会桥梁与纽带作用。学校工会工作紧紧地围绕党组织和学校的中心工作，从关心和维护教职工的根本利益出发，协助党组织做好深入细致的思想工作，引导教职工正确处理各种矛盾和利益关系。其次是建立民主理财制度。学校财务管理是学校运行的基本保障。管好财和用好财是两个不同层次的过程，管好的目的是用好，只有把有限的资金用于教学一线，学校的发展才有保障。我校财务管理依据财政部、教育部《中小学校财务制度》及国家其他相关法律法规，实行“统一领导、集中管理”与“民主理财、分级负责”相结合的管理体制和运行机制。学校预算管理是我校现代财务管理制度的核心部分。学校预算是指学校根据年度事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。由分管财务副校长会同财务室根据市财政局核定的学校年度预算内资金控制数、学校预算外收入、学校有关政策规定和学校预算年度事业发展计划、任务，按照学校预算编制方法，提出学校预算建议方案，经学校党政联席会议研究提交教职工代表大会审议通过、校长签发执行。学校预算确定后，财务室根据实际，将其分解为学校学期预算。各部门根据学校学期预算编制本部、年级处和职能处室学期预算，经校长审批后执行。年级处和年级部在预算内有资金使用和审批权，学校财务部门只负责监管和审核，只审核是否是预算内支出，看是否符合财经纪律和财务手续，没有审批权力，这样学校把资金审批和使用权下放，切实打造以年级为单位的教学实体。当然，必须同时要求各级领导各司其职、各负其责，实事求是地编制具体事项预算，严格执行本部门预算。
3.落实民主监督
我校落实民主监督的主要形式是校务公开制度。学校成立了以校长为组长的校务公开领导小组，拓宽工作途径，保证公开的事项全面、公开的时间及时。通过教代会、全校大会、公开栏、校长信箱、校报、简报及校园网等形式，有效拓宽了教职工知情参政的渠道，做到了学校重大事项的决策和执行情况、学校规章制度的制订和修改、学校的年度工作计划和经费收支、干部的选拔任用、教职工职称的晋升和聘任等都及时公布。有效的民主监督不仅密切了党群、干群关系，也维护了教职工的合法权益，促进了学校稳定和发展。
二、实施内设机构改革，推行扁平化管理
教育规划纲要指出：“教育要发展，根本靠改革。要以体制机制改革为重点，鼓励地方和学校大胆探索和试验，加快重要领域和关键环节改革步伐。”学校内设机构改革是我校积极探索建立现代学校内部管理体制的有益尝试，其目的是简政放权，充分调动以年级为单位的教学实体的工作积极性。改革后的内设行政机构体现了责、权、利相统一和以教学为中心的原则。教师任用和经费使用的权利下放到年级部和年级处，使得年级部和年级处变成了工作实体，同时学校的所有工作都要围绕教学开展，特别是后勤和行政工作要树立为教学一线服务的意识，切实保障稳定有序的教育教学秩序，使各年级处能够真正把主要精力投入各年级的教育教学管理上。
改革后的内部管理体制的基本架构是学校设四个部：初中部、高中部、后勤安保部、行政教辅部。部以下设处。各部之间没有行政隶属关系，部主任由副校级领导担任，直接对校长负责。
1.各部主要职责及权限
年级部（初中部、高中部）各下设三个年级处。年级处是以年级为单位的教学实体。年级部和年级处主要抓本部或本年级处的教育教学和教科研工作，负责对本部或处教师任用和绩效工资的考核与发放以及对学生、教师的奖惩，负责本部师生安全管理等。后勤安保部（简称后勤部）下设政教处（团委）、总务处和膳食处。负责学校德育工作和共青团工作，负责校园安全管理以及全校教育教学设备和其他财产安全管理，负责做好学生和教师食宿等工作。行政教辅部（简称行政部）下设办公室、教务处、党办和工会。负责学校政务、党务和工会工作，负责全校性教学、教研活动的安排。
2.年级处是扁平化管理的中心环节
各年级处与职能处室处于平行序列，相互独立，接受年级部领导，是一个基本独立的实体，有相对独立的人权、事权和财权。主要任务是抓好本年级教育教学工作。年级处必须按照新的国家课程标准完成教学任务，对本年级教师和学生有管理的权利和教育的义务。这样就让年级部和年级处切实成为实施素质教育的管理和操作平台，年级处必须按照学校的素质教育目标认真履职。权力和义务多了，职责变了，任务自然就重了，因此，我校内部管理体制改革的成功与否关键看年级处运行情况，看教育教学效果。
内部管理体制改革将行政工作和教学工作相对分离，各年级处集中精力抓教学，行政后勤部门集中精力为教学服务，为全面推进课堂教学改革，提高教育教学质量奠定了基础。内设机构改革理顺了学校的各类关系，从近年来的实践看，这种扁平化管理改革调动了年级处干部和广大教师的积极性，教学质量明显好转，教科研和管理的水平显著提高，为学校高效运行提供了有力保障。
三、制定科学的绩效分配制度，
充分调动教职工工作积极性
把国家从绩效工资总量中预先划分出来用于学校搞活的、可以再分配的工资部分设立为奖励性绩效工资。建立奖励性绩效工资制度的目的就是要体现多劳多得、不劳不得、优绩优酬，因此必须坚持科学合理原则。
我校奖励性绩效工资共分两部分：第一部分是计量性绩效工资。主要包括教师基础工作量内津贴、超工作量津贴、班主任津贴、行政岗位津贴等，按月发放。教师基础工作量内津贴是指任课教师按照国家初、高中课时标准所发放的津贴，标准是固定的；超课时津贴超出国家规定的课时部分所发放的津贴，标准有所不同；行政津贴是指学校行政和教辅人员按照岗位职责不同发放的津贴；班主任津贴是指给教师中承担班主任工作的人员所发放的津贴。第二部分是考核性绩效工资。学校制订了考核方案，包括教师考核细则、班主任考核细则、行政后勤人员考核细则和处室考核细则四个部分。学校按照考核类别进行考核，然后按照考核结果发放的考核津贴，按学期发放。
学校内部管理体制篇3
【关键词】公办高职院校内部管理体制改革
近几年，我国高职教育发展很快，取得的成绩有目共睹，但也存在不少矛盾和问题，尤其是公办高职院校内部管理体制难以适应高职教育发展的问题比较突出，改革势在必行。全面调查公办高职院校内部管理体制的现状，找出公办高职院校内部管理体制存在的主要问题及不足，探索公办高职院校内部管理体制改革的途径或对策，对高职院校加快内涵建设、提升管理水平、提高教育质量、应对生源危机、实现持续发展具有重要的理论价值和现实意义。
1问题的提出
1.1外部环境的变化对高职院校内部管理体制改革不断提出新要求。近几年来，我国高等教育的改革和发展取得了长足进步，打破了旧有管理体制，实行“两级管理、分工负责”，通过“共建、调整、合作、合并”等改革，调整了高等教育的布局和结构，优化了高等教育资源，快速实现了高等教育大众化。目前，我国高等学校改革的重点己经逐步由宏观转向微观，由整体布局调整转向高校内部管理体制等方面的完善和改革上来。高等教育的改革促进了高职院校的改革与发展，对高职院校内部管理体制改革也不断提出新要求。
1.2高职教育发展要求高职院校内部管理体制不断实现新突破。目前，我国高职院校管理体制具有非独立性、僵化性和不确定性等特征，难以适应高职院校的发展需要。体制保障是高职院校实现持续健康发展的前提，改革高职院校内部管理体制，提高管理效率一直是高职教育领域的热点问题。面对高职教育发展的新要求，要有效提高人才培养质量、实现可持续发展，就必须大胆改革高职院校内部管理体制。只有解放思想，下定决心，按照高职教育规律、紧贴市场需求、借鉴国际高职教育先进经验，有的放矢、大胆改革，构建一个适应市场需求与国际接轨的高职院校内部管理体制，才能有效促进和保障高职院校持续健康发展。
1.3生源危机对高职院校内部管理体制改革提出了新挑战。今年，全国普通高校学生报名总数约为933万人，全国安排普通高校招生计划675万名，预计全国平均录取率达到72.3%。事实上，全国不少省、市的高招录取比例早已超过80%。2011年高校招生最突出的现象是高职院校招生计划多、可录生源少，“坑多萝卜少”的问题非常严重。高职教育生源大幅减少，将带来高职院校的二次洗牌。一批招不到学生的高职院校将面临被淘汰，不注重师资队伍和基本教学条件建设、管理跟不上、就业不受社会认可的高职院校，将成为这一形势下的牺牲品。
高等教育大众化进程加快，生源危机对高职院校内部管理提出了新挑战。社会对高职院校培养人才的质量、模式提出了新的、更高的要求，高素质、多样化、创造性、应用型成为高职院校人才培养的目标。目前，高职院校面临生源、声誉、生存、资金、发展等多方面的竞争和挑战，改革内部管理体制、提高危机应对能力成为公办高职院校的当务之急。
2公办高职院校内部管理体制存在的主要问题
2.1体制僵化，缺乏活力。高职教育以政府行政行为为主的纵向约束性特征明显。各级政府把高职院校当作本级政府的附属机构进行管理，忽视了高职院校的特殊性，削弱了高职院校的办学自，弱化了高职院校的市场性和社会性。地方政府和高职教育主管部门对高职院校统一的刚性要求与不同地区、不同行业、不同学校发展的差异性形成了尖锐矛盾，这种僵化的管理模式制约了高职院校的办学活力。
2.2套用普通高校管理模式、缺乏特色。高职院校由于受原有计划经济体制和旧有管理理念的影响，市场化的理念和意识不强，缺乏对高职教育办学规律的深入研究和探索，办学理念不是很清晰，加上国家对高职教育的发展定位不是很明确，在内部管理体制上照搬普通高校管理体制的现象比较普遍。在管理体制、机构设置、教工管理、学生管理、专业设置等方面，基本上是沿用普遍高校的管理模式，缺乏高职院校内部管理的特色和个性。
2.3行政化色彩太浓。公办高职院校按行政级别配备干部，科层化现象严重。校内各个管理岗位工作人员也把自己当成某某级别的官员，而在实际套改工资时也确实是按这个级别核发的工资。主管部门特别是地方政府，用管理行政机关的方式管理高职院校，使高职院校成了名副其实的附属机构。久而久之，高职院校行政管理人员也逐步养成了政府官员的思维习惯和行为习惯，淡化了高职教育的要求和规律。行政化又不可避免地催生功利化和浮躁心态，导致很多行政管理人员把精力放在追求权力和官位上，致使公办高职院校内部管理集权化、机构衙门化和职员官员化的色彩越来越浓。
2.4学术权力弱化、教师权力薄弱。行政权力的泛化必然导致学术权力的弱化。高职院校内部的学术组织或者泛化为行政组织，或者作为“虚位”组织，从而导致高职院校内部学术权力不能发挥实际的作用。
教师参与高职院校事务管理的机制不健全。优秀教师代表只能在咨询机构和教职工代表大会上以及各种形式的座谈会上成为参与高职院校管理的陪衬和点缀。教师对学术性事务，如学术委员会、职称评定委员会中所起的作用也只能在学校行政部门制定的框架下面发挥有效的作用。教师与教师集体的权力影响力与完备而庞大的高职院校行政职能部门相比，只是处于从属地位，不论是在学术性事务还是在非学术性事务上基本上都没有影响力。
2.5学术机构行政化。在高职院校的机构设置中，具有明显的行政色彩。很多高职院校的学术组织中，其成员组成似乎是院校主要职能部门及系部领导的翻版。很多高职院校院长是学术委员会主任，学术委员会副主任、委员大部分是以副院长、系主任或处长的身份被指定参加的，无行政职务的教授比例很小。不少教授、专家是拥有行政职务的“双肩挑”干部。他们以潜在大官员身份进入学术机构，在履行职责和权力时，代表着他们各自所在的部门、岗位的利益与观点，这就使从事学术管理、行使学术权力的学术性机构具有了强烈的行政化色彩。
2.6权力过于集中、二级管理缺位。由于历史原因，高职院校内部管理主要采用集权管理的模式，权力中心明显上移。高职院校绝大多数采用高度集中的内部一级管理体制，权力过于集中在校级领导和职能部门。虽然许多学校已经认识到高度集中的内部一级管理体制已经不能适应高职院校发展的需要，但由于受行政化思维模式和管理理念的束缚，不愿进行改革或改革成效不大。目前，高职院校内部管理体制难以适应高职教育发展的需求是不可否认的事实。用人缺乏灵活性，管理体制未理顺、分配体制未形成有效的激励机制，尤其是院、系二级管理不到位，系部等教学业务部门责权不匹配，严重影响了教学业务部门积极性的发挥。
3公办高职院校内部管理体制改革的对策或建议
3.1完善高职教育政策法规，优化高职发展外部环境。首先是应颁布《高等职业教育法》。高职教育既然也是高等教育，因此，也应在立法上给于保障，赋予高职教育与普通高等教育以同等重要地位。否则，高职教育的战略地位和重要作用光靠口头的宣传、舆论的监督是远远不够的，只有立法才能最终解决问题。其次是完善高职教育政策法规。以法律、法规形式确定高职教育的主体地位、设置标准、管理体制、培养目标、条件保障及法律责任等，为高职院校内部体制改革和持续健康发展提供政策支持。再次是要优化高职院校外部发展环境。各级政府应按照中央的要求和教育规律办事，切实把高职教育作为我国经济社会发展的重要战略基础和重点，予以保障，将高职教育纳入当地经济社会发展的总体规划，统一安排，重点扶持。
3.2淡化官员意识，提高服务能力。首先是应淡化官员意识。高职院校各个岗位的行政工作人员要淡化官员意识。各个岗位的领导都要明白自己是为师生员工和教育、教学、科研服务的服务人员，不是行政官员，也不拥有行政官员的权力和义务。应自觉淡化官员意识，逐步养成按高职教育办学、按高职教育规律办事的思维习惯和行为习惯。其次是应取消高职院校的行政级别。应全面落实《规划纲要》，早日革除高职院校行政级别，公办高职院校内部行政管理人员应实行职员制。学校各个岗位的领导只定职员档次不定行政级别，真正与行政脱钩。只有取消高职院校的行政级别，才能从根本上去行政化，才能革除高职院校行政管理人员的功利心态和浮躁作风，才能使高职院校内部人才合理流动和实现最佳配置。再次是应强化行政管理人员的服务意识。行政管理人员要摆正行政部门在高职院校中的位置，转变观念，树立服务意识。管理即是服务，这是高职院校专职行政人员管理理念的核心，是摆正学术权威和行政权力位置的关键。要强化行政管理人员的服务能力，就要努力提高服务水平和管理水平。
3.3建立以学术权力为主导的高职院校内部管理模式。首先是应充分发挥学术权力的作用。高职院校作为知识技术生产、传播、应用和创新的基地，学术权力是高职院校办学的核心，应当充分发挥学术权力的核心作用，创建中国式的高职院校学术权力主导模式。通过建立和健全学术委员会和学科委员会制度，建全各种学术组织和机构，充分发挥学术权力在学校决策、管理中的作用。其次是扩展学术权力的内涵。要提升学术权力，首先要扩展学术权力的内涵。长期以来，我国高职院校对学术权力的界定过于狭窄，一般认为学术权力仅仅包括学术自由、学术环境等。实际上，学术权力的内涵相当丰富，课程设置、招生考试、教师聘用等领域都应该纳入学术权力范畴。而我国高职院校内部，这些领域尚处于行政权力的控制之下，学术权力难以掌控。因此，应扩展学术权力的内涵，让学术权力主导学术活动，这是高职院校应该坚持努力的方向。再次是积极探索教授“教授治学”管理模式。提高学术权力地位，努力探索教授参与式的高职院校管理体制，即中国式的“教授治学”模式。我们可借鉴西方高校特别是国际知名大学在发展中长期形成的教授治学模式的有益经验，建立一个科学民主的教授参与式的组织体系和管理平台，这其中关键在于建立教授会。教授会主要由教授代表组成，下设若干专门委员会，分别负责高职院校不同内容的教育和学术事务，如学科规划、专业审定、教学指导、师资队伍建设、专业建设、成果评定等。
3.4构建院、系二级管理体制。首先是要深刻认识到实行院、系二级管理的必要性。近几年，我国高职院校的办学规模不断扩大，在校生超过万人的高职院校已不是少数，要管理这种规模庞大的社会组织，一级管理体制难以达到科学管理的要求。而且这种高度集权的一级管理体制，严重制约了系、部的积极性。其次办学自应进一步下放。这是院、系二级管理的关键，实行财务管理由一级预算管理向二级预算管理转化，重新定位院行政机关职能，理顺院、系之间的关系，合理划分院、系二级的职责与权限，调整权力结构、管理重心下移，使系、部由教学部门变为办学部门。再次是强化目标管理。实行二级管理的目的是理顺管理体制、提高管理效率、激发办学活力、充分调动系、部和教职工的办学积极性，不断提高教育教学质量和办学效益。要实现这一目标，就必须建立健全考核评价体系，严格过程考核，强化目标管理，实现责、权、利的有机结合。
3.5探索适应社会市场需求的高职院校内部管理多元体制。首先是应不断探索逐步建立董事会领导下的院（校）长负责制。这种体制优势是强调办学自。与市场联系密切、决策科学民主，有利于拓宽办学道路和大量吸纳办学经费，有效避免办学风险。把投资者、经营者和专家治学有机结合起来，促进学校效益和社会效益的增值，激发投资者续资和增资的积极性。董事会的组成应体现“以资产关系为纽带，兼顾其他因素”的原则，又要使所有权与经营权的有机分离，同时还应吸纳一定数量高职教育管理专家和教师代表，有效增强董事会决策的民主科学性。其次是建立精简高效的行政管理体制。建立扁平结构的高职院校内部行政管理体制。强化与市场接轨，精简事务性处、室，合并职能相近部门，实行大部门制。减少管理层次，提高管理效率。化小核算单位，彻底改革吃“大锅饭”的现象，提高高职院校内部管理的精细化水平。再次是强化学术权力。要使行政管理重心适当下移、学术管理重心适当上移，促进两个重心的有机结合。充分发挥由教授、专家组成的学术委员会、教学指导委员会等学术机构的作用，真正发挥学术权力在专业建设、教学计划、教研科研、学术成果评定和职称评审等领域的决策作用，使学术权力真正成为高职院校权力体系中的三大权力之一。
3.6完善高职院校内部管理权力监督保障机制。首先是应以法规法纪制约权力。运用法律法规的权威性和规范性约束权力的行使。建立健全完善的高职院校校务公开制度、干部任用制度、收入申报制度、重大事项报告制度等，使各种权力的行使都纳入到监督的范围内，实现权力运行透明化。其次是应设置独立的监督机构。建立健全独立的监督机构。监督主要是对权力主体的约束，保证权力拥有者正确运用手中的权力。监督机构应独立于高职院校权力体系之外，由上级委任，或者由其他权力主体和利益群体组成。再次是应建立群众监督机制。应发挥高职院校中普通教师、学生和教辅人员等群体的监督作用。实行校务公开制度，增强群众的知情权。学校的重大决策，校内的各项管理改革措施，领导班子的廉洁自律情况，教师职称的评聘、考核、晋职，学生的招生、分配、奖惩等事务都应是监督内容，凡涉及到高职院校发展的人、财、物的管理都应接受群众的监督。（基金项目：本文系河南省教育科学“十一五”规划2010年度规划课题《公办高职院校内部管理体制改革研究》（编号：[2010]-JKGHaG-0633）成果之一。）
参考文献
1韩金玉.高职教育管理理念的思考[J].职业技术教育，2009（14）
2郝婧等.高职院校实行两级管理的思考[J].职业技术教育，2009
学校内部管理体制篇4
随着社会的发展和进步，学校已成为社会的重要组成部分。学校的财务管理是学校管理的重要组成部分，与学校的教育工作有着直接、紧密的联系。本文主要对学校财务的内部控制提出了几点建议，旨在促进学校财务管理工作稳中有序地进行。
关键词：
学校财务管理； 内部控制
目前，大部分学校在财务管理方面都存在问题，主要表现在两个方面：一方面，学校传统的财务管理和内部控制的改革比较迟缓，很难看到明显的变化和进步；另一方面，学校的财务管理模式和内部控制模式的发展不完善，对于学校教学工作的开展没有起到很大帮助。
一、转变传统的发展观念
学校的教学情况直接关系到学校的声誉，所以学校都很重视教学工作。然而，学校的财务管理和内部控制属于内部操作，导致学校容易忽视财务管理，财务管理和内部控制普遍存在疏漏。学校与盈利性组织不同，其费用一般直接来自于国家，这就导致学校财务在内部控制方面有所懈怠。为了促进学校的全面发展，学校应充分重视财务管理工作，强化内部控制的观念，完善学校财务管理内部的控制体系。只有转变学校的发展观念，使学校的领导者正确认识到财务管理的重要性，才能不断完善学校财务管理内部的控制体系。
二、建立和完善学校的财务管理内部控制体系
做好学校的财务管理工作，有助于学校的长远发展。完善学校财务管理内部控制体系的出发点是学校的具体情况，所以学校应根据发展情况和特点制订具体的措施，做到具体问题具体分析。首先，学校应根据本校的实际情况，建立合适的财务内部控制体系，促进学校财务管理工作顺利展开；其次，学校应及时修改不能满足社会需求的管理体系，从而保证财务管理工作与时俱进。笔者相信，只有做到以上两点，才能建设一个完善的学校财务管理内部控制体系。
三、提升学校财务管理工作人员的综合素质和专业素养
学校的财务管理工作是由专业人员进行操作，所以学校一定要重视财务管理人员的素养。学校应对现有的财务管理工作人员进行培训，提高他们的专业素养和综合素质，使财务管理人员具备过硬的专业知识，更好地完成财务管理工作。提高财务管理人员的素质，学校可以建立赏罚分明的奖惩制度，适当地奖励工作认真、成绩突出的员工，从而提高他们的工作积极性；适当地批评和惩罚懒散无事、工作态度不够端正的员工，使他们能够正确认识自己的工作，并积极改正错误。
四、加强财务管理工作，建设节约型校园
随着社会的不断进步和发展，当今学校发展的主题是建设节约型校园。为了响应社会的号召，学校财务管理工作应抓住建设节约型校园这一宗旨，合理管理学校各项资金的支出和使用。在必要的情况下，可以管理和监督学校的资金，以免发生的事件；合理规划学校的预算工作，以免出现无节制的浪费。同时，学校还可以采取开源节流的财务管理方式，在不影响学校正常工作开展的前提下，减少一些不必要的开支。如建设节能型办公室、使用节能型路灯和水龙头等，全面建设资源节约型校园。
五、结语
社会的不断发展，必然要求学校与时俱进。学校的财务管理工作在学校发展工作中处于重要地位，建设和完善学校的财务内部控制体系对学校财务管理工作的开展具有重要作用，校方应予以高度重视。要想提高学校财务管理工作的效率，首先必须转变学校传统发展的观念，建立完善的财务管理内部控制体系；其次，必须提高学校财务管理人员的专业素质和综合素养；最后，采取多种方法，建设节约型校园。
作者：叶丽华单位：江苏省苏州市苏州健雄职业技术学院
参考文献：
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[2]赵国蓉.学校财务内部控制建设探讨[J].管理观察,2011,(33).
[3]张俊萍.高校(学校)财务内部控制存在的问题及对策[J].财经界,2014,(29).
[4]耿喜华,刘士祥.高等学校财务管理评价指标体系设计及其应用[J].教育财会研究,2005,(2).
学校内部管理体制篇5
【关键词】高等学校；内部控制制度；制度建设
根据《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国预算法》等法律法规和相关规定，2012年11月29日财政部印发了《行政事业单位内部控制规范（试行）》，自2014年1月1日起施行。《行政事业单位内部控制规范（试行）》对进一步提高行政事业单位内部管理水平，规范内部控制，加强廉政风险防控机制建设等做出了具体规定。如何适应当前财政部门关于行政事业单位内部控制制度建设的新要求，进一步推进高校内部控制制度建设工作，加强对高校经济活动风险的控制和防范，已经成为当前高等学校亟需研究解决的一项重要工作。
一、高等学校内部控制制度体系初步形成
根据对教育部75所直属高校内部控制制度建设情况的初步调查结果，总体来看，目前教育部直属高校内控制度建设的体系初步形成，对于提高了学校规范化管理水平发挥了重要作用，为防范财经风险构建了较好的制度防线。
从内控制度数量上看，无论从75所直属高校总体情况看，还是具体到每一所高校，经过多年的建设和完善，目前在内控制度建设方面都有一定量的积累。对75所高校内部控制制度建设情况的调查，共收集内控制度5763个，各校平均有制度76.8个，高校内控制度最多的有157个，最少的有28个。初步分析，规模大高校比规模小高校的内控制度数量一般要多；综合性高校比特色性高校的内控制度数量一般要多；合并高校比没合并高校的内控制度数量一般要多；有新校区建设的高校内控制度数量一般较多。
从内控制度全面性上看，各直属高校内部控制制度基本贯穿了高校经济活动的决策、执行和监督全过程，实现对经济活动的全面控制。如，《行政事业单位内部控制规范（试行）》规定要建立单位层面内部控制制度，在业务层面内部控制要建立预算业务管理、收支业务管理、政府采购业务管理、资产管理、建设项目管理、合同管理和内部监督等制度。上述制度在直属高校现有的制度中都有所对应或体现，并且很多直属高校结合高校经济活动的特点对相关制度进行了细化或整合。如，有的高校将财务工作与廉政建设相联系，纪委监察部门主动介入，提升防范作用；有的高校主动邀请校外纪检监察部门直接指导和监督学校基建工程的招投标工作，发挥了率先接受监督、完善基建管理监督机制的良好效果；有的高校规定，各业务部门提交的经济合同，需由专门成立的法律事务部审核确认后，才能由校长签署，从而有效地防止了合同风险。
从内控制度规范性上看，各直属高校内部控制制度基本上都符合国家有关财经法律法规的有关规定，同一学校的各项内控制度之间保持了较好的政策一致性。特别是在领导干部经济责任制、“三重一大”决策管理、财务收支管理、内部审计、党风廉政建设等方面的内控制度，各直属高校建设情况普遍较好，制度设计比较成熟和完善。如，有的高校在基建项目管理方面，建立了从项目立项、实施到验收的全过程有效控制：立项时实行专家评审制度，要求会计核算与预算管理结合，实施过程中建立了定期通报和约谈制度，项目完成后实行绩效评价；在基建维修中，竣工决算实施了“三审制”，即对于竣工结算，基建处初审、审计处自审或委托开展二审、抽取部分工程三审。
从内控制度适应性上看，各直属高校的内部控制制度，基本做到既符合国家有关规定，又符合高校的实际情况，并随着外部环境的变化、单位经济活动的调整和管理要求的提高，不断修订和完善。如，与党风廉政建设和民主管理相适应，近年来高校基本上都制定了“三重一大”的议事规则；适应公共财政体制改革的要求，高校大多都制定了“国库集中支付实施管理办法、政府采购管理方法”等制度；有些高校在建立新校区时，为了建设项目既能有效实施，又能保证建设资金安全和干部廉洁，在建设之前就制定了比较全面的新校区建设管理的内控制度；有的高校结合收支两条线管理的要求，对学校的收费管理制度作了多次修订；有的学校在教育部对学校银行贷款管理出台新政策之后，很快修订了学校资金筹集方面的制度；在国家出台有关“差旅费管理”和“科研经费管理”的新文件后，大多数高校都先后修订了“差旅费报销管理规定”、“科研经费管理实施办法”等制度。
二、高等学校内部控制制度建设存在的问题
调查发现，由于各高校领导重视程度、工作基础以及涉及经济活动内部控制的各部门干部队伍素质等因素的影响，教育部75所直属高校在内部控制制度建设上，还不同程度地存在着一些问题。
（一）内控制度建设缺乏统一规范
在实地调查中发现，高校虽然对内控制度建设的重要性有所认识，但有些高校对内控是什么？内控制度建设目标是什么？到底应建成什么样？应包括哪些制度内容？不是很清楚。目前，高校内控制度建设主要是基于两个方面的动力：一是上级要求建立相关的制度；二是学校为了解决工作中的相关问题而出台制度。高校内控制度的建设大多为应急之需，缺乏明确的内控目标指向，缺乏顶层设计，尚未建立较权威和可行的高校内部控制建设指导规范，缺乏高校内控制度体系的基本内容体系。如，有的高校内控制度的衔接缺乏科学性和系统性，仅以一般财经规章制度代替内部控制制度，仅就经费开支范围、标准、程序实施控制，对业务流程控制过于简单甚至无从涉及，出现问题时缺乏统一规范的处置依据和标准。有的高校认为内控即会计控制，意即内控只是财务部门的职责，在实际工作中缺乏系统规划，有的制度之间还存在相互打架的现象，制度更多地呈现出“部门化”，内控制度难以落实；有些高校对内控的认识还仅停留在概念层面，不清楚高校内控制度建设的内涵及边界。
（二）内控制度建设环境有待改善
近年来，高校在不断加强内控制度建设的工作，但“领导重视，部门协作，全员参与”的内控制度建设环境还没有完全形成。问卷调查显示：70%以上的受访者认为内控制度对高校的财务管理重要或很重要。但从实际制度的建立及实地调研的情况看，高校领导很少专门召集相关部门系统研究学校内控制度建设的整体框架设计，学校也很少开展内控方面专门培训。高校财务部门大多较为重视内控制度的建设及执行，但学校的资产管理、资产经营、基建、后勤等管理部门对内控制度的建设积极性不高，有些重要的业务领域仍按惯例或内部的规定执行，没有制定专门的内控制度。教职工特别是一些学科专家、学者甚至领军人物等对内部控制的重要性认识不足，对高校内控制度的建立与执行不太支持，在科研项目经费使用，专项资金执行等方面表现的尤为突出，从而影响了高校内部控制的推行速度，也使高校的内部控制评价难以顺利开展。另外，高校普遍还没有明确内控制度建设的责任主体。一般都认为分管财务、纪委、审计等部门的校领导对此项工作负有领导责任，但没有明确到底是哪位领导主管此项工作。相应地也没有明确具体部门负责内控制度的建立、完善、评价。因此，学校没有组织机构及相关制度保证学校内控制度建设工作。
（三）内控制度建设工作进展不平衡
首先，从不同学校之间的情况来看。有些学校的制度比较全面，包括了学校事业的各个方面，有的高校缺少“财务部门岗位职责、货币资金管理、基建财务管理、收费及票据管理、内部审计”等方面的主要内控制度，有的高校的内部控制制度散见于各种内部日常事物性的管理文件之中，没有形成体系。有些学校比较注重根据上级精神及学校实际及时修订内控制度，有些学校超过10年未修订的内控制度数量较多。有些高校在合并多年后仍未完成内控制度的整合。从制度的规范性看，绝大部分高校的内控制度比较规范，程序明确，但也有极个别高校的个别内控制度存在与国家法规政策明显不相符的情况。其次，从内控制度建设的内容来看。不少高校的内控制度建设存在一些薄弱之处。如，资金管理控制还存在一定的制度风险点，突出表现在对外投资、代管款项、银行对账、合同管理、收费规范、政府采购、结算支付等管理环节；财务管理控制方面的制度存在不均衡，往往重视校级财务管理控制制度建设，而忽视二级单位、后勤集团、资产经营公司等单位的财务管理控制制度建设；资产管理方面制度建设重有形轻无形，重大轻小，尤其是科研成果、各种权证方面制度不够健全，小额低耗和危险性资产制度建设不到位；财务会计基础性制度有待加强，会计基础规范缺失，决算工作重视不够；监督制度有缺位，内控制度缺乏评价，预算决算缺乏审计监督，分析考核缺指标、缺方法，等等。
（四）内控制度执行缺乏监督评价机制
教育部在开展直属高校校长经济责任审计时均对高校内控制度的建立与执行情况进行了评价，但由于很多事务所的审计人员对高校实际情况特别是高校的核算体系和管理内容并不十分熟悉，很难进行科学评价，提出有针对性的意见。从高校内控制度调查看，75所高校中有50所高校制定了《内部控制制度评审办法》；问卷调查显示，有81.36%的受访者认为学校建立了内部监督机制并对经济活动的重要环节开展定期和不定期检查；56.57%的受访者认为，学校开展了对内部控制设计和运行的有效性进行评价。但经实地调研，绝大多数高校没有单独的评审办法，大多是在其他制度中有少量涉及，虽然有些高校制定了一些制度但也并未完全落实，基本上没有开展专门的内控制度有效性评价，因为高校没有专门的内部控制监督、检查机构。如果进行内控制度评价，目前最合适的部门当属审计处。但是由于高校内部审计机构独立性和人员配置等原因，学校内部审计机构的职能仅仅局限于审计会计账目，而在内部稽查、评价内部控制制度是否完善和高校各部门职能执行效率等方面，未能充分发挥应有的作用。甚至有的学校的审计人员还没有树立起内部控制的意识，对内部控制评审的内容不熟悉，也没有掌握应有的评审技术。
三、加强高等学校内部控制制度建设的对策建议
随着高等学校投入的不断增加，高等学校经济活动管理的任务也越来越重。健全的内部控制制度是确保高等学校教育经费使用规范、安全和有效的重要基础之一。推动高等学校加强内部控制制度建设，是防范高等学校财务风险的必要措施。为此，提出以下对策建议：
（一）研究制定《高等学校内部控制规范》
根据财政部《行政事业单位内部控制规范》精神，结合高校的特点，从高校内控制度建设是高校内部管理的基础性工作，为高校各校事业发展提供制度保障这一认识出发，研究制定《高等学校内部控制规范》，明确高等学校内控建设目标、内部控制要素与分类、具体内控制度体系构成、内控制度建设的评价标准等内容，并在广泛征求意见后尽快加以实施。一方面增加对高校内控制度建设的指导性，使高校内控制度建设有据可依，有规范可采用；另一方面可以使高校内控制度建设有考评的标准，提高高校内控制度建设的水平与成效。
（二）编写高校内控制度制定的参考读本
高校内控涉及到学校管理的多个方面，虽然各个学校的校情有所不同，但是作为内控制度建设的基本内容应是有共同之处。从目前高校内控建设发展不平衡的现状来看，其主要原因：一方面一些高校不知道内控制度建设应该从何入手；另一方面现在也没有一些其他高校较为成功的制度作为参考，大多是高校之间的相互走访学习。因此，很有必要将目前一些高校行之有效的内部控制制度加以筛选汇编，作为高校内控制度建设的一个参考读本。这一方面可以使好的制度为其他学校所学习借鉴；另一方面可以让一些学校可以查漏补缺，进一步建立和完善相关内控制度。
（三）营造高校内控制度建设的良好环境
良好的内控环境是推进高校内控制度建设的关键之一。高校要将内控制度建设提到高校的重要议事日程上，全面梳理内控建设过程的有关薄弱环节，解决实际问题；要组织开展学校内部控制制度建设的顶层设计，从学校科学发展的整体架构上考虑内控建设，明确内部控制制度建设的目标，构建基本制度框架体系，界定内控部门和人员的职责，提出内控考核评价办法，切实避免制度重叠打架、职责混淆不清、落实难以到位的情况；要将内控制度建设作为各部门工作考核的范畴，作为管理培训的重要内容，作为日常管理工作运转的基本依据；要形成学校内控制度建设的合力，要将内控制度建设与学校日常管理工作相结合，与党风廉政建设相结合，与风险防范措施相结合。
（四）加强内控制度建设的监督考核
监督检查既是内控制度体系的内容，更是提高内控制度建设成效的途径之一。教育和财政等部门要将高校内部控制制度的建设情况纳入到日常的工作范畴，制定监督考核办法，定期对高校内控制度成效开展测评。高校应建立和完善自身的监督系统和机制，重点要发挥内部审计和纪检、监察等部门在内控建设方面的作用，内部审计机构应切实开展内部控制测试评价，结合学校实际情况，分析内部控制关键点是否齐全、准确，定期自查内部控制薄弱点和失控点，提出风险防范措施；可以通过审计建议书、监察建议书等方式将测试评价结果向主管校长汇报，也可采用每年内部的内控建设报告的形式，促进学校内部控制制度的健全与有效。
学校内部管理体制篇6
关键词：高校内部审计；风险管理审计
风险管理是在对风险进行观察、评估的基础上控制风险可能造成的损失，保证组织目标的实现。风险管理理论认为：风险管理是内部控制要素之一，它是—个系统的过程，包括风险的识别、评价和控制等环节，其目的在于控制和减少损失，提高经济利益或社会效果。
风险管理审计是在各管理部门所进行的风险管理基础上的再监督，我国《内部审计具体准则第16号——风险管理审计》中要求：“内部审计机构和人员应当充分了解组织的风险管理过程，审查和评价其适当性和有效性，并提出改进建议。高校风险管理内部审计是对学校风险管理体系的制定、执行、运作进行审查评价，并提出建议，以全面提高学校管理效益。
一、高校内部审计涉足风险管理领域的原因
1、2004年1月1日开始实施的《内部审计实务标准》，将内部审计工作导向了风险审计的轨道。《标准》赋予了内部审计新的定义：内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨于增加价值和改善组织的运营。它通过应用系统的、规范的方法，评价并改善风险管理、控制和治理过程的效果，帮助组织实现其目标。这一新的定义，以风险为基础，对内部审计的对象、目标、职能进行了重新定位，将内部审计导向了风险审计的轨道。
2、高校办学的风险日益增大。随着我国社会经济的发展，使高校办学的环境变得日趋复杂，高校办学风险也日益增加。各方面的需求扩大需要大量的建设经费，仅靠国家财政的拨款已不能满足学校的发展，于是多渠道筹资办学成了一种新趋势，社会越来越关注高等教育经费的运作和使用状况。此外，高校也通过投资行为来进行新校区建设和老校区改造，通过发展成人教育、职业教育和各种对外联合办学形式来扩大学校的发展，各种经济活动已渗透到了高校的管理活动中，融资、投资风险，并校风险，合作办学风险，资金、设备管理风险等等各种风险越来越引起了高校管理层的关注和重视。从内部审计机构的责任而语，内部审计机构和内部审计人员参与学校的风险管理也就成为必然的内在需求。
3、高校内部审计自身发展的需求
随着国家对高等教育投入的不断增大和各高校筹集资金的多元化以及学校管理理念的发展，检查会计记录是否正确，有无疏忽引发错误，有无营私舞弊，资产是否安全的职能已经不能适应新环境下高校发展的需求，高校内部审计的职能必须跟上整个审计职能发展的趋势，要适应环境变化和管理现代化的要求，应逐步脱离会计导向向管理导向转变。《内部审计实务指南第4号——高校内部审计》的为高校内部审计在新时期的定位指明了方向：“高校内部审计机构和人员通过对学校与资源利用有关的业务活动及其内部控制的适当性、合法性和有效性的审查，并进行确认、评价、咨询，旨在促进完善管理控制、防范风险、创造效益，从而促进学校事业目标的实现。这一定义演进了高校内部审计的职能，审计人员加入了管理者的行列，高校内部审计将成为一种重要的管理控制活动，并将其在高校中的作用推向一个新水平。
二、内部审计在高校风险管理中的作用
1、内审部门能从全局的、客观的角度参与管理。风险在学校内部具有相关性和潜在性，即一个职能部门造成的风险或疏于风险管理所带来的后果往往不是由其直接承担，而是会传递到其他管理部门和教学系，例如学校的基建维修，如果基建部门在维修工程中对材料的质量疏于监督，就会对整个工程的质量造成影响，从而也将风险传递到了使用管理部门；又如学校的设备采购部门如果在采购设备时只注重节约资金而忽视了设备功能，暗藏的风险会在使用部门反映出来，最终有可能给学校造成损失或影响教学任务的完成。因此对风险的认识和防范、控制需要从全局考虑，而学校的各职能部门有时很难做到这一点。内部审计部门不从事学校具体的业务活动，独立于业务管理部门之外，它可以其相对独立、客观的立场和对学校管理的全面了解对管理控制的各项活动情况作出评判，及时建议管理部门采取措施控制风险。
2、宣传管理政策，提供咨询服务。由于内部审计部门处于各职能部门和各院系之间，可以充当学校长期风险策略和各系部风险控制的中间人，积极宣传学校管理政策，通过对长期策略和部门管理控制的分析，找出风险管理的薄弱点，对各职能部门控制策略提供咨询，促进学校管理系统的高效运行。
3、管理建议更容易接受。内部审计是学校风险管理的一种方法、一种手段，强调确认学校各领域的风险是否得到有效管理，由对事项和政策的遵循评价，转变为对风险管理程序的关注；内部审计的建议更加强调风险的规避、风险转移和风险控制，通过有效的风险管理提高学校整体管理的效果和效率。由于与职能部门和教学院系的工作目标一致、因此更容易与之沟通，其管理建议也更容易被接受。
三、风险管理审计的主要内容
风险管理审计是高校内部审计的一个新的审计领域。在高校的风险管理中，内审部门主要是对风险管理的职能部门和教学院系所进行的风险管理的再监督，旨在规范管理行为，降低管理风险，为学校科学的发展扫除障碍，以此来充分体现自己在学校风险管理中的价值和地位。
(一)对学校风险管理体系的制定进行审查评价。学校应在全体教工参与合作和专业管理相结合的基础上，建立一个风险管理体系。内审部门应该是学校风险管理体系制定的重要参与者与审核者。促进学校建立健全风险管理体系。审计人员要通过实施适当的审计程序在充分了解风险评估方法的基础上对职能部门和教学院系风险识别、风险评估过程进行审查与评价，重点关注所面临的内、外部风险是否已得到充分、适当的确认。
转贴于
审核风险管理体系存在的漏洞和不足，是风险管理审计的核心内容之一，要尽量把风险管理体系的内容做到滴水不漏，百密而无一疏，从源头上达到减少风险的控制目的，这也是进行事前审计的具体体现。
(二)对学校风险管理体系的具体执行和运作进行审查评价。审计人员要通过实施适当的审计程序，对风险应对措施即管理部门制定的风险管理制度、措施进行审查与评价。例如，学校在物资设备采购的风险管理控制中，要坚决执行国家招投标政策，对供货商资质的审核、信誉调查、质量、价格、验收要层层把关，要有专门人员全程跟踪监督，有效防止弄虚作假，徇私舞弊，审计人员不仅要对业务的操作程序监督，还要对风险管理体系的具体执行人员进行再监督，使学校的各项管理严格按照风险管理程序执行。
(三)在学校风险管理体系审计监督中，对发现的问题要能及时分析和研究，并提出审计建议，为职能部门和教学院系改进风险管理体系的内容提供建设性的意见。学校的管理风险并非一成不变，随着时间的推移，风险有可能增大或减小，因此，内部审计人员要时刻监控风险的发展变化情况，并预防随着某些因素的消失或出现而带来新的风险，特别是对一些高风险的领域，更应该加强测试力度和主观判断，随时将在工作中发现的一些问题及时改进，不断完善和充实风险管理体系的内容。
四、内审部门参与风险管理的条件
1、建立学校风险管理框架
风险管理活动的识别评估管理和控制涵盖各个单项业务，各单项业务的联系性和影响性要求必须建立完善的风险管理框架，全面、有效实施风险管理。风险管理框架应当包括以下要素：有效的监察审计监督机制；适合学校管理的政策、法规；各项业务工作的内部控制；良好的管理信息系统。
2、转变观念，提高内部审计价值
内部审计的根本出路在于其模式要由“监督”向“服务”转变。内部审计人员首要的身份应该是学校的顾问，而不是警察。内部审计工作只有给学校带来管理效益才有意义，才能被领导所重视。内部审计人员除了及时、准确地向学校管理层报告有关查错防弊和资产保护信息之外，更重要的任务是针对管理和控制的缺陷提出建设性意见和改进措施，协助职能管理部门更有效地管理和控制各类活动，合理使用资源，以提高管理效益。
3、加强自身政治、业务素质，提高胜任能力
针对目前高校内审人员编制不足、知识结构单一的现状，一方面，要进一步充实内部审计人员，把具备专业知识和业务能力、政治素质好、责任心强、实践经验丰富的人员充实到内部审计部门，增强内部审计力量。另一方面，通过加强综合培训，改善内部审计人员的知识结构，增加内部审计人员的风险管理知识，提高其胜任能力。
4、提高审计工作水平，确保审计工作质量
审计质量是审计工作的生命线，审计工作质量的高低，直接关系到内部审计机构的信誉和生命。内审机构要充分发挥其熟悉学校内部机构、业务流程等方面的优势，规范审计行为和工作程序，实施全过程质量控制，加强审计综合分析，为学校的管理提出高质量的建设性建议。
结束语
在高校内部审计中引入风险管理审计，可以科学监测和有效防范、化解学校各项工作中的管理风险，防止资源损失和资源浪费，提升学校各项管理工作的质量和效率，按照《内部审计实务指南第4号——高校内部审计》的工作原则，风险管理审计将是今后一段时期内高校内部审计的主要工作内容之一。
参考文献：
[1]石贵泉，王凡杯.现代内部审计：理论与实务[m].山东：山东人民出版，2005，6.
[2]中国内部审计协会.内部审计具体准则第16号——风险管理审计[S].
[3]国际内部审计协会.内部审计实务标准[S].
学校内部管理体制篇7
一、高校管理制度的内涵
一般认为，现代大学制度是以现代大学理念为指导，规范大学内外各种权力与利益关系的规则体系和运作机制，体现了学术自由、大学自治与现代社会的有机融合。[1]高校管理制度，也称为大学管理制度，可分为宏观和微观两个层面。宏观层面的大学管理制度，是指一个国家或地区的高等教育管理系统，包括了高校管理体制、投资体制以及办学体制等。[2]微观层面的大学管理制度，则是指一所大学的内部治理结构和运行机制，包括大学的领导与管理体制、组织机构设置、职能部门划分与职能分工，以及具体的教学与科研管理制度、人事及分配管理制度、财务管理制度、学生管理制度、后勤管理制度等。本文着重探讨微观层面的高校管理制度，即高校内部管理制度，它是在现代大学制度背景下，与市场经济、法治国家以及高等教育发展要求相适应、以学术自由和大学自治为最高价值取向、遵循高校发展内在规律和逻辑、规定高校内部管理方式并界定组织机构、人员及各方责权利关系的规章制度。
二、我国高校管理制度改革的实践探索和存在问题
高校管理制度改革是一项系统工程，涉及到学校内部管理的方方面面。其中，高校内部领导体制改革、校院二级管理体制改革、人事及分配制度改革和财务管理制度改革等是高校管理制度改革环环相扣、相互绕不开、牵一而动全局的主要内容。
（一）完善内部领导体制是高校管理制度改革的政治前提
高校政治、行政、学术和民主等四项基本权力关系是大学治理的重点，其中理顺政治权力与行政权力关系即理顺党政关系是高校内部领导体制改革的关键。我国高校内部领导体制改革经历了上世纪70年代末的“党委领导下的校长分工负责制”、80年代中期部分高校试点的“校长负责制”，直至1998年《中华人民共和国高等教育法》明确规定公办高校实行“党委领导下的校长负责制”。[3]但在近年来的实践中，对如何正确处理党政关系、顺利行使党政职权仍存在一定困扰，主要体现在：《高等教育法》对高校党政职权只作原则性规定，对党委职责应讨论决定的学校改革、发展的“重大事项”并无明确界定，实际工作中的权力运行存在高校“党委领导”对学校事务管得过多过细、影响校长独立行使职权的现象；而校长也因对行政首长负责制有所顾虑，可能将“校长负责”职权范围内的事项推到党委常委会进行审议决定。因此，如何准确理解和把握“党委领导”与“校长负责”之间的关系，是完善高校内部领导体制的核心问题。
（二）加强校院二级管理是高校管理制度改革的主要抓手
校院二级管理，是高校大规模扩招以后，在一些重点本科院校的尝试和带动下，许多高校在学院制基础上启动的内部管理体制改革。其目标是要把学校作为一级办学管理实体，学院则成为学校领导下的二级办学管理实体，并在校、院两级管理实体之间进行管理权力的分配。[4]校院二级管理客观上赋予了二级学院更多的权、责、利，扩大了它们的办学自，增强了学院的办学积极性、主动性和办学活力。但在实践中，“权力的集中与下放”问题随着学院制改革的深入凸显出来，成为关注的焦点：一方面，多数高校将事务性的管理权力、服务义务等基本权限和职责下放给学院，但在学校层面仍控制着人事权、财权及其他重要的决策权，这种权力过于集中于学校层面的情形既影响了行政管理的效能，也在制约了学院的自主发展；另一方面，伴随二级学院实体性的增强，一定程度上也淡化了对学校的全局意识，往往出现有权无责的现象，如学院之间各自为政、相互牵制，甚至产生恶性竞争；学院壁垒森严，学校对其领导权失控，造成决策权分散、管理失衡的负面效果。因此，深化校院二级管理体制改革创新，仍然是形势发展所趋。
（三）优化人事及分配管理是高校管理制度改革的重要突破口
新世纪以来，我国高校全面推进人力资源配置方式改革，从实施岗位津贴制度开始，推进编制管理、岗位管理、人员聘用和薪酬分配改革。在此基础上，更加强调制度和机制的完善，注重岗位分类管理与聘用制改革相结合，转换用人机制；同时深化收入分配制度改革，提高教职工收入水平，体现多劳多得和优劳优酬，调动了教职工的积极性。[5]但在改革推进的同时，相应的问题和困惑随之产生：一是高校教师聘任制和管理干部任用制并存，需要全员聘任政策环境的进一步改善；二是职员制仍侧重以行政职务对应职员等级，强调论资排辈，职级设置不合理，职员晋升空间不足；三是教师队伍多元化，但对教师的评价标准单一；四是绩效工资与岗位职责、工作业绩直接挂钩，教职员工之间收入增量差距有时过大，而绩效考核方面却还存在流于形式、难以真正奖优罚劣的现象等。因此，以人为本、积极稳妥地推进人事及分配制度改革既是高校管理制度改革的重要突破口，也是促进高校健康发展的重要推动力。
（四）健全高校财务管理是高校管理制度改革的有力支撑
近年来，政府对高等教育的投入持续增长，高校筹措办学经费的渠道也更加多元。高校内涵式发展对高校财务管理工作提出了更高要求，如“在高校会计制度中适当引入权责发生制”，“高校财务报告要兼顾预算管理、财务管理、资产管理、绩效评价的信息需求”等。[6]但目前，许多高校的财务管理制度还存在着不少亟待解决的问题：一是财务管理过于强调财权的运用，财权由校领导和职能部门分块掌控分配，却未建立相应的经济责任制，权力与责任“两张皮”易造成资金浪费；二是财务制度陈旧，财务报销方面存在报销标准过低、报销内容不适应新形势发展要求的现象；三是内部控制制度存在重财政资金管控、轻财务预算和外部资金管理，重收支账目管控、轻往来账款管理的问题，一些高校在基建和大额采购项目方面尚未建立有效的财务内控机制，投资风险增加；四是学校建设过多强调经费投入，忽视了成本和效益管理等。为此，必须加快高校财务管理制度改革，为高校内涵式发展提供强有力的支撑。
三、高校管理制度创新的思路与建议
（一）完善党委领导下的校长负责制，健全高校内部领导体制
完善党委领导下的校长负责制，是完善高校内部治理结构的重要保证。其一，进一步明确党委、校长的职责与权限。党委主要负责谋划全局、把握方向、决策大事、选任干部、保障稳定、促进发展并支持校长工作，重大问题应由党委集体决策；校长主要负责落实党委的集体领导、执行党委有关决议，全面负责教学、科研、人才培养、学科建设、师资队伍建设等相关行政管理工作。其二，健全校长办公会（校务会）、校党委常委会和全委会等议事规则和决策程序。讨论决定重大问题应在客观调查研究基础上提出建议方案，经充分沟通酝酿并无重大分歧后提交会议进行讨论决定；积极形成研究和解决学校改革发展重大事项的民主、科学的高效议事和决策机制。其三，健全重大决策风险评估机制。对专业性、技术性较强的重要事项，须经专家评估或进行技术、政策与法律咨询；完善决策的有效执行和广泛监督机制，形成决策权、执行权与监督权相互制约、互相支持、协调发展的治理结构。其四，加快以大学章程为核心的现代大学制度体系建设。着力规范学校内部治理结构和权力运行规则，充分反映广大师生意愿，凝练校园文化和共同价值理念，突出办学特色与发展目标，体现科学性和可操作性，逐步构建一整套由根本制度、基本制度和具体制度相互匹配和互相支撑的制度体系。
（二）深化校院二级管理体制改革，理顺高校管理运行机制
深化校院二级管理体制改革，关键是要处理好权力和相应责任的下放问题。其一，明晰校院两级的管理职责权限。通过政策制定和配套措施，从学科建设、教学科研管理、人事管理、财务管理、资产管理、学生管理、干部管理、党建与思政工作等方面，全面规范学校和学院各自的目标任务、职责权限、管理权能和相互关系，做到有法可依、依法治校。同时，切实推动校部机关简政放权，下放管理权限、下移管理重心，提升学院在学校的宏观调控下自主运行能力。其二，理顺学院内部各种关系，优化学院内部治理结构。进一步明确学院党政共同负责的领导体制和党政联席会议制度，健全学院学术委员会、教授委员会制度和学院教代会、工代会制度，理顺学院内部政治权力、行政权力、学术权力和民力的关系，促进学院自我管理、自我约束、自我完善和自我发展。其三，实行学院年度及任期目标责任制和考核制。着力实现过程管理向目标管理的转变，赋予学院在人、财、物和事等方面的相应权、责、利，着重加强对学院办学质效的考核评价，积极形成学校宏观决策、部门协调配合、学院实体运行的管理模式。其四，加强学院之间的协同创新。在学院制基础上建立相关学部，促进学术资源整合和学科资源优化配置；鼓励、引导和支持学院之间开展大团队、大项目、大平合攻关，结合实际需要灵活采取相对固定或相对松散的方式进行合作，并在制度上给予保障。
（三）推进人事及分配制度改革，激发高校办学活力推进
高校人事及分配制度改革，要求建立健全更加适应现代大学建设需要的人力资源管理体制、政策体系和工作机制。其一，调整优化机构设置、加强编制管理。对校部机关进行优化组合，理顺关系，转变职能，提升管理与服务效能；加强对机构设置和人员编制的管理与监督，形成固定编制与流动编制相结合的动态管理模式。其二，创新岗位设置，完善聘用管理。全面推行全员聘用制度，坚持“科学设岗、优化结构、按岗聘用、规范管理”的原则，统筹学科建设与各类人员结构现状，合理确定岗位总量，规范设置各级各类岗位，合理配置人力资源，提高用人的质量与效益。积极推进管理职员职级制，优化职级设置、拓展晋升空间，建立有利于优秀管理人才脱颖而出的聘用机制。其三，改革职称评聘，建立和完善分类管理与评价制度。完善教师等专业技术职务聘任工作，建立教授会与学部评议制度，实行学院、学部、学校三级评聘，尊重学科差异，体现教授治学；推进分类管理与评价，针对教师队伍多元特点把教师岗位分为“教学为主岗”、“研究为主岗”、“教学科研并重岗”、“社会服务与技术推广岗”等，对不同岗位提出不同职责要求，实行不同的考核评价。其四，创新高层次拔尖人才引进与服务机制。简化高层次人才的引进论证与评审程序，形成高效的人才引进决策机制；创新人才培养与成长机制，注重学科梯队建设，着力构建分类分层合理、衔接有序的人才开发培养体系。其五，创新收入分配制度。完善绩效工资制度，健全标志性成果奖励制度，逐步提高奖励性绩效工资在绩效工资总量中的权重；完善职务业绩评价指标体系，充分发挥绩效工资的评价杠杆作用；探索符合高层次人才工作与业绩特点的年薪制、外籍专家协议工资制和项目工资制等多种分配形式。
（四）跟进财务管理制度改革，为高校可持续发展提供保障
学校内部管理体制篇8
关键词:分级管理;高校;内部控制
中图分类号:F23文献标识码:a
随着社会主义市场经济体制的发展和教育体制改革的逐步深入,我国目前高等教育逐步由精英教育向大众化教育纵深发展,随着许多高校通过重组、合并、扩招等形式使办学规模急剧扩大,高校的办学层次日趋多样化,高校原有的管理体制已经无法适应新的办学要求,以院系为管理实体的校、院二级管理体制被推上了高校改革的历史前沿,学校进一步完善实施内部会计控制制度,是学校改善管理,健全各项制度的客观要求,是衡量一个学校管理水平的重要标志。
一、高校内部二级会计控制现状
《高等学校财务管理制度》第五条规定,高等学校应实行“统一领导,集中管理”的财务管理体制,规模较大的学校实行“统一领导,分级管理”的财务管理体制,即学校可以根据办学规模确定学校的财务管理体制。这一新的办学体制,赋予了我国高校一定程度的办学自,标志着高校多元化的办学经费筹措体制的确立,从而导致我国高校的教育环境发生了重大变化。一方面这一体制的建立和实施,极大地调动了作为高校多元化筹措教育经费主体的高校二级单位各二级院系的积极性,他们作为高校业务的直接承担者,通过学历教育、非学历教育以及各种培训等多种方式筹措教育经费,为高校增加积累、改善办学条件和扩大招生规模提供了财力保障,实现了近年来我国高等教育的跨越式发展;另一方面伴随着我国高等教育的快速发展,通过多种渠道筹措的教育经费也随着高校办学规模的不断扩大而迅速增加,然而高校对二级会计控制的重要性却还认识不足,内控制度和程序不完善,监督机制不健全,缺乏有效的责任追究机制,二级财务制度不健全,缺少专业会计人员。
目前,高校全校性的财务规章制度都比较健全和完善,但大多存在重一级财务,轻二级财务的现象。在逐步下放财权给各二级院系时,与其承担权责相应的二级财务管理的规章制度、内部控制制度却未完全形成,在一定程度上造成对二级核算单位财务管理和监督失控,致使部分二级院系出现业务招待费、劳务费、办公费等事务性支出占总经费支出比重过大;部分二级单位甚至出现“小金库”、截留、挪用办学资金等违法乱纪的不良现象,并已引起了国家和社会的高度关注。为此,如何加强我国高校二级院系的财务管理和监督,杜绝高校二级院系贪污、腐败现象,已成为当前我国高校财务管理工作别需要解决的问题。
二、建立高校新型二级会计控制制度
(一)建立“统一领导、分级管理、集中开户、分别核算、垂直指导”的财务管理模式
1、统一领导。即在学校校长的统一领导下,由学校财务对全校的各类资金从源头上实施统一安排、协调、规划。学校可通过校级财务机构宏观调控各种经济活动,并进行财务监督,各二级单位业务上接受校级财务的领导。建立起校长、财务处长、二级管理部门负责人的分级管理责任制,实行一级管理一级、一级带一级、一级核算一级、一级对一级负责的分级管理制度,本着“谁批准、谁负责”的原则,坚持“严格、透明、公平、效益、服务”的方针,制定各级有关人员的经济责任制,从而使学校的经济责任制的内容贯穿于财经工作的全过程,从而确保学校资金的安全和有效利用。
2、分级管理。就是要明确校级财务与二级财务的职责和权限,建立权责分明、管理高效的运行机制,根据事权与财权相结合的原则,各二级单位在学校统一领导下,有权对学校下拨的预算经费和分配的教育资源进行统筹安排和使用,并有权在学校统一的财务规章制度下制定具体的实施办法,以调动其当家理财、增收节支的积极性。但不能影响学校集中财力和学校对全校财务活动的宏观调控。从而达到集中领导、精简高效的目的,既充分调动二级单位的积极性,又能保证学校财力的相对集中。
3、集中开户。规模较大的高校设立内部资金结算中心,校内各二级单位分别在资金结算中心开设账户,进行资金结算;资金结算中心在银行开户,对外结算。这种结算模式为各二级单位资金运作的合法性、安全性提供了保障,使学校能够有效控制各二级单位的财务收支,及时掌握各二级单位的资金状况;同时也有利于学校集中财力,提高资金的使用效率。
4、分别核算。即学校作为主体的校级核算由学校财务处负责,各二级单位则分别实施单独核算,从而实现校级和二级单位的两级核算体系。对二级单位进行的核算则必须依据各类单位的性质来进行,如对教学科研类和行政管理类实行“事业财务管理”模式,按预算设置各项经费的报销卡制度,做到专款专用、单独核算、节余留用、超支不补;对后勤服务类和校办产业类实行“企业财务管理”模式进行成本核算、独立经营、自负盈亏。
5、垂直指导。学校一级财务机构向二级单位直接派出会计机构和会计人员,二级会计机构与二级单位脱离隶属关系,独立于二级单位之外;二级会计机构作为一级财务机构的派出机构,由学校一级财务机构直接管理,统一行使学校会计监督和管理权,同时各派出机构不得侵犯二级单位的因履行本身职责而应当享有的事权和财权。一方面既可以继续保持二级单位的积极性和创造性,以确保高校进一步的快速发展,另一方面又可以实现进一步加强对二级单位的财务管理,确保二级单位的行为符合高校整体发展的需要,能较好地兼顾当前高校对二级单位的管理需要,同时建立委派会计的选拔、考核、奖惩和轮换制度。赋予委派会计人员全面管理被委派单位会计人员的权力,建立重大事项汇报制度和责任追究制度,并做到下派的会计人员定期轮岗。
(二)建立相应的高校二级预算管理体系。预算是学校财务管理的重要工作,也是学校进行经济活动的前提和依据。《中华人民共和国预算法》的颁布实施,把预算管理工作纳入了法制的轨道,突出了预算管理在财务管理工作中的核心地位。新的《高等学校财务制度》也把预算管理作为高校财务制度改革的核心内容。因此,预算管理在高等学校财务管理中具有极其重要的地位,是学校经济活动的前提和依据,关系到学校的财务状况和持续发展能力。
1、强化部门预算。目前,国家对教育经费投入不足、各高校资金短缺与学校教育事业迅速发展相矛盾。通过预算管理,以体现经费使用的计划性,反映高校发展的总体规划及当年计划,可使学校内部各部门的工作有机地协调起来,保障学校各项工作的正常运行,提高资金的使用效果,促进学校的建设与发展。编制学校部门预算必须坚持“量入为出、收支平衡”、“统筹兼顾、保障重点、勤俭节约”的原则,既要充分、合理地利用现有学校的资源,又要节约支出、避免经费使用上的浪费;既要考虑学校事业发展和建设的需要,又要考虑学校财力的可能;把精力从如何向校方争取更多资金,转移到如何创收增效上,既要保证重点,注重效益,又要注意向教学、科研倾斜。随着高校办学规模的不断扩大,学校经费来源逐年增加,学校资源配置问题牵动全局,在这种情况下,建立高校二级预算管理体系就显得至关重要。
2、严格执行财务“收支两条线”管理。随着我国经济的持续快速发展,国家对高等教育的投入逐年增加,高校办学经费得到了快速增长;同时,由于高校的扩招和高校办学环境的改变,预算外经费(包括教育附加、事业收入、校办产业上交、社会捐赠、其他收入等)也逐年增加,因而对高等教育的发展起到了极大的推动作用,但同时也给一些高校带来了收费的混乱。因此,合理规范高校的收费管理,不仅可以优化高校的办学环境,同时还有利于学校加强对校内资金的调控。目前,在高校普遍实行“收支两条线”管理,即各收费单位把所有收费纳入学校财务集中管理,统一核算,从而有利于规范校内经济活动和分配政策,杜绝各单位自收自支;也有利于学校汇集资金,增强对预算外资金的宏观调控能力,提高资金的使用效益,防止学校资产的流失;同时还可以促进干
部廉洁自律,避免腐败行为的发生。
(三)加强高校二级单位内部会计控制的监督及审计
1、加强二级单位内部会计控制的监督。对二级单位的内控实施监督,可以由学校的内部审计部门来执行。监督的主要内容包括:不相容会计职务相互分离监督、授权批准控制监督、会计系统控制监督、预算控制监督、财产保全控制监督、风险控制监督、内部报告控制监督、电子信息技术控制监督,建立和完善二级内部会计控制评价体系,定期对其内部会计控制的执行情况进行检查与考核,检查学校各级会计控制是否得到有效遵循,执行中有何成绩,出现了什么问题,为什么某项内部会计控制制度不能执行或不能完全执行。根据情况的变化和出现的问题,对相应的二级内部会计控制制度做出及时修正。只有这样,才能不断完善二级内部会计控制体系,才能实现整体的内部控制目标。
2、加强二级单位经济活动的审计监督。审计部门还应定期对学校内部二级单位的经济活动,客观地、公正地进行审核和稽查。监督、检查和评价内控制度的质量和效果,保证会计资料真实、完整。按照经济责任制的要求,对因管理不善、控制不严等造成经济损失的有关人员,依法追究相应责任。并在加大审计力度的同时,将审计监督关口前移,对尚未实施的经济事项进行事前审计,对实施决策的具体管理部门进行有效的事中监督,减少管理过程中不利事件的发生,降低办学风险,从而促进高校二级院系办学效益的稳步提高。
不可否认,目前我国高校财务分级管理体制出现了这样或那样的各种问题,但是毋庸置疑,我国高校财务分级管理体制对调动二级院系的积极性和创造性、多渠道的筹措高校办学经费、促进我国高校实现跨越式快速发展起到了不可代替的重要作用。为此,需要清醒地认识到,任何改革都是复杂而艰巨的,需要在改革中不断分析和研究,通过改革在发展中不断改进和完善。分析我国高校现行财务分级管理体制的形成和发展过程,可以发现现行财务分级管理体制主要存在的问题,通过研究,探讨建立和完善分级管理体制下的高校内部会计控制制度,达到财务运行的完善和学校财务制度的规范化,使学校的财务运行健康、有序地进行。
(作者单位:浙江师范大学)
主要参考文献:
[1]陈小玲.谈高校二级财务管理体制问题.财会通讯,2007.5.
[2]聂蓉.实施高校内部会计控制的应对措施.经济师,2007.1.
[3]陶其高.预算方法演变给高校预算管理的启示.浙江师范大学学报,2007.7.
学校内部管理体制篇9
【关键词】高校；财务管理；体制创新
一、高校财务管理体制的概述
财务管理体制是指划分企业财务管理方面的权责利关系的一种制度，是财务关系的具体表现形式。一般来说包括企业投资者与经营者之间的财务管理体制和企业内部的财务管理体制两个层次。企业集团财务管理体制是明确集团各财务层级财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限。它属于企业财务管理工作的“上层建筑”，对其“经济基础”企业集团的理财活动起着推动、促进和导向作用。
高校属于行政事业单位，其财务管理体制相对一般企业有着一定的特殊性。高等学校财务管理体制有其自身的特点，比如各高等学校预算编制原则基本上是在坚持收支平衡的基础上；高校财务管理预算收入形式比较单一；高等学校预算支出的编制特点，通常做法是遵循统筹兼顾、保证重点、注重效益、勤俭节约的原则等。随着我国经济、教育体制的不断深入与完善，高校的办学体制、形式以及筹资渠道日趋多元化，经济活动也日趋复杂化，高校的财务管理也要顺应时展改变原来的管理模式，注重强化管理职能。因此，加强和完善高校财务管理体制，提高教育资源投资效益是高校财务管理工作者所面临的一项重要课题。
二、高校财务管理体制现状
1.财务信息前瞻性不强、指导性不高
在职务上，财务部门本来应该是指导性的部门的，其提供的会计信息主要是为学校的各项决策提供科学依据。但是目前大部分高等院校的财务部门的工作只是局限在记账、报账等范围之内。财务部门的工作只是对会计数据进行相关的核算，并没有对数据进行一定的财务分析，财务部门提供的信息前瞻性不强，指导性也不高。像学校融资筹资能力、负债能力测算、经济效益分析、办学成本测算等财务信息向学校领导提供反映的不多，不利于学校领导运用财务信息进行工作决策。
2.财务制度不健全，财务管理滞后于学校规模高速扩张的需要
中国目前的高校大多经过合并这一历史过程，学校规模在快速扩张，财务工作却没有得到相应的发展。在财务工作中，学院及各部门预算两张皮，许多学校没有严格、规范、科学的编制财务预算，预算项目没有尽可能细化，编制与执行预算两张皮，使预算常常成为一纸空文，在预算执行过程中随意扩大开支范围、提高开支标准。在此体制下，学校把所有财权全部上收，二级部门没有与事权相对应的财权，缺乏积极争取资金和开源的主动性和能动性。
3.内部控制制度不健全
高等院校由于其事业单位的体制，极易发生违法违纪的事件，而高等院校发生的相关违法违纪事件大多数都与内部控制有关，一般情况下就是高校内部控制支部不健全，内部控制范围不全面，执行不到位等。高等院校的内部控制制度的不健全有以下表现：一是高校内部控制的范围不全面，很多高校知识对一级单位进行内部控制，并没有将二级单位划入内部控制的范围，因此很多人会钻空子在二级单位的掩护之下进行非法集资或者资金的违规使用等活动；二是高校内部控制内容不够全面，许多高校并未将所有的重大事件纳入内部控制的内容之列；三是内部控制制度执行不够严格，许多高校表面上有建立内部控制制度，但是并没有进行严格执行，内控制度只是一个摆设。
4.高校财务管理人员素质有待提高
新世纪高等院校大量合并与兼并，这就对高校财务管理工作提出了新的要求，高校的财务管理工作也越来越多样化。但是许多学校在重视教学与科研的情况之下却忽略了财务管理在学校建设与发展过程中的地位，对财务管理工作十分忽视。这样就导致了高校财务管理部门的工作人员业务素质不高，知识老化，财务部门的发展跟不上学校的发展速度。这样的现象严重阻碍了高等院校财务管理水平的提高，制约高校的健康发展。
三、高校财务管理体制创新的具体措施
1.切实转变观念，确立财务管理在高校发展建设中的基础地位
首先，高校要树立群众路线，让学校的财务不仅仅是由财务部门所掌管，要形成一种由财务部门负责，其他部门监管的格局。高校的财务管理应该在校长的领导之下有学校各个部门共同进行参与。要保证高校的财务管理落到实处，最终的利益由广大教职工和学生共享，真正达到为民所用，保证学校每一员的利益。高校要尽量采取创新的办法进行开源节流，提高教职职人员在财务管理方面的积极性，最终使得财务管理工作顺利有效进行，促进学校的教育事业稳定、繁荣发展。
其次，高校的财务管理必须要转变观念，要树立市场经济的管理，以市场的标准来要求财务管理工作。高校是半公益性质的单位，属于行政事业单位，因此高校的发展必须以教育为前提，当让也要顺应时代潮流遵循经济规律。所以高校既要对教学活动加强管理，保证学校的事业长足发展，又要兼顾成本效益的管理，按照市场规律行事；既要加强财务管理，在经济活动的进行过程中做好事前预测，事中分析，事后反省，提高各项经济活动的预见性以及效益性，又要掌握住资源的经济属性，运用市场来筹措教育资源。
再次，财务管理工作在很多高校都处于非重点工作，财务管理在高校也处于基础地位。高校应该学校事业的发展与良好的财务管理之间的关系，将两者有效地统一起来。高校首先要发挥财务管理工作在学校各事业中的保障作用，其次要在保障的基础之上进行财务管理工作的开拓创新，对高校事业有一个指导作用，最终使得财务管理的各项工作在高校飞发展过程中落到实处。
2.强化预算管理，严格执行部门预算制度
预算管理制度是财务管理工作中的一项重要制度，它对财务管理工作起着指导性的作用。而部门的预算改革是预算管理制度中的一项根本性改革，它要求高校建立预算制度。首先，各学院按照学校的有关规定编制预算，上报到学校进行审查；其次高校要按照国家和财政部门的相关规定进行严格的部门预算。各个部门预算必须要进行严格的制定、执行过程，并且要进行有效的控制。最终要确保部门预算改革措施在高校得到贯彻与实施，防止高校的总体预算与各个部门之间的预算出现不对等的现象。
3.引入成本核算，提高资金使用效益
成本核算基本任务是正确、及时地核算产品实际总成本和单位成本，提供正确的成本数据，借以考核成本计划执行情况，综合反映高校使用资金的效率。长期以来，高校财务管理的成本核算是极不完整的。高校经费属于财政拨款，很少会像一般企业一样进行十分细致与严格的规定。在高校间竞争日益严峻的今天，高校财务管理必须确立成本核算的观念，合理划分成本核算的范围，执行成本核算制度，以此来建立起本核算的管理体系，树立成本观念、成本意识，最终提高资金的使用效益。
4.加强和完善内部控制制度
高校在财务管理体制进行创新的过程中必须要强化内部控制，保证高校内部控制制度的有效实施。要真正做到相关联职务的相互分离以及相互制约，要做到各部门之间进行相互监督，最终提高财务管理的有效性。在与货币资金联系十分紧密的部门，要十分注重其内部的会计控制，而且要根据部门的不同来制定不同的内部控制制度。高校的内部控制制度应该要符合下面几点：一是进行账目记载的人员要与会计事务的审批人员、事务经办人员进行相互分离与相互制约，不同人员的职权要相当明确；二是在涉及资金较大的项目、投资以及资金调度方面，经济事务的决策和执行不能只由一个人或者少部分人说了算，重大经济事务并需要相互监督与制约；三是财务部门要定期对会计资料进行审计，并且要事先明确审计的办法和程序。
5.优化队伍结构，提高财务管理人员素质
目前各大高校都在快速发展，财务部门的发展有些跟不上高校整体的快速发展水平，这就对财务管理部门的管理水平以及人员素质提出了更高的要求。因此财务管理部门的员工不能仅仅只是做一些记账、报账的工作，而是要顺应时展与高校的发展对财务管理体制进行创新。财务人员要定期进行培训，不断学习新的知识，优化知识结构，最终达到财务管理工作优化创新，办学效益提高的目的。
四、结语
在高等教育不断向前发展，加强和完善高校财务管理体制，提高教育资源投资效益是高校财务管理工作者所面临的一项重要课题。高校财务管理工作对高校工作的顺利展开有着指导性的作用。高等院校要顺应市场经济的发展，将市场手段引入财务管理工作中来，保证高校各项工作的经济高效。与此同时，高等院校竞争日益激烈，高校也应该切实采取措施对财务管理体制进行创新，以保证高校的长足发展。
参考文献：
[1]龚四海.浅谈高校财务管理体制改革思路[J].浙江经济高等专科学校学报，1999（3）：26-28
学校内部管理体制篇10
关键词：高职院校；利益相关者；治理结构
作者简介：母中旭（1970-），男，四川苍溪人，四川信息职业技术学院组织人事部部长，副教授，研究方向职业教育理论与实践、职业院校人事管理、职业院校基层党组织建设、电子信息与计算机应用技术。
基金项目：四川省哲学社会科学重点研究基地、四川省高等职业教育研究中心委托重点研究课题“基于利益相关者理论的高职院校治理结构研究”（编号：GZY13a01），主持人：周红；四川省教育厅立项资助课题“欠发达地区高职院校多方投入办学机制研究与探索”（编号：15SB0431），主持人：母中旭。
中图分类号：G710文献标识码：a文章编号：1001-7518（2016）25-0049-05
党的十八届三中全会提出“推进国家治理体系和治理能力现代化”、“扩大学校办学自，完善学校内部治理结构”。《国家教育中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》明确指出：要从完善治理结构、落实和扩大学校办学自、推进政校分开、管办分离三个方面加强现代大学制度建设。教育部在《关于推进高等职业教育创新引领职业教育科学发展的若干意见》中提出：高职院校要加强治理结构改革，构建政府、行业、企业、学校等各方合作办学，跨部门、跨地区、跨领域、跨专业协同育人的长效机制，形成多方参与、共同建设、多元评价的高职院校运行机制。可见加快治理结构改革已成为高职院校普遍面临的一项重要战略任务，我国绝大部分高职院校都是从中专独立或合并升格的，内部权力配置、机构设立以及内部治理结构和管理模式与机制等方面基本沿袭普通本科高校模式，还未形成与其职业性和教育性双重办学特性相匹配的内部治理结构和管理运行制度。高职院校是典型的多元利益相关者共治单位，如何加强高职院校内部治理结构和利益相关者理论研究，对高职院校利益相关者之间的权责配置进行制度设计，在改革中不断厘清高职院校内部政治领导权、行政管理权、决策权、学术权以及多元利益相关者之间的职责权限，对于构建现代职业教育的利益相关者多元内部治理结构具有重要的理论意义和现实意义。
一、高职院校利益相关者内涵界定
斯坦福研究所在1963年提出了“利益相关者（Stakeholder）”的概念，学者弗里曼认为，利益相关者是指那些能够影响组织目标实现，或者被组织目标实现的过程所影响的任何个人和群体[1]。高职院校利益相关者是指既受高职院校发展影响，又影响高职院校发展的群体、个人或组织。不同学者对高职院校利益相关者有不同的表述，美国学者罗索夫斯基认为，大学相关者不仅包括教师，还包括学生、校友、捐赠者、政府、公众、社区等与学校有利害关系的群体或个人。张D认为，高校利益相关者包括内部利益相关者（如教师、学生、行政管理、后勤人员等）和外部利益相关者（如用人单位、家长、社会公众、政府有关部门、中学、校友、相关高校、合作单位、媒体、社区等）[2]。李福华依据利益相关者与大学的密切程度，把大学利益相关者分为四个层次，即核心利益相关者（包括教师、学生和管理人员）、重要利益相关者（包括校友和财政拨款者）、间接利益相关者（包括与学校有契约关系的当事人，如科研经费提供者、产学研合作者、贷款提供者等）和边缘利益相关者（包括当地社区和社会公众等）[3]。国内学者们都有一个共同观点，高职院校的责任就是要维护和满足各利益相关者的利益要求，也就是应当把利益相关者纳入高职院校共治管理范畴，这将是高职院校理论创新与治理结构改革的趋势和要求。
罗索夫斯认为高校与利益相关者的相互关系是：教师是通过教学和研究影响大学及其利益相关者；行政主管是大学运行的组织者、协调者和服务者，他们控制着高校的发展；高校如果没有学生，学术成就终会枯萎；校友和捐赠者在学校主要政策上影响很大；科研经费提供者的直接对象是学校的科研人员，学校的发展与科研人员的科研成果密切相关[4]；高校通过自身发展促进社会发展进步，保护社会公众的利益，影响社区公众生活的多个方面[5]。从全国10所高职高专院校341份调查数据分析可以看出，高职院校的中心工作是人才培养，在众多利益相关者中，与中心工作最为紧密、影响力最大的利益相关者是教师和学生，就高职院校与学生、教师、行政主管等主要利益相关者的关系而言，最大化地满足学生的价值需求和期望，提高学生的满意度和学习热情，是实现高职院校可持续发展的基础，建立与教师之间的良好关系能提升高职院校人才培养质量和科研水平；政府通过制定有利于高校发展的政策，影响和促进高职院校发展。
二、高职院校内部治理的内涵梳理
高职院校治理是作为高等院校治理的重要组成部分，与传统的“高校管理”不同，更强调高职教育各利益相关者之间的权责划分，也更为注重权力运行中的监督与制约关系，不仅包含自上而下的管理，而且更强调方方面面的“共治”。高职院校内部治理结构作为高等职业教育治理的载体，构建权力运行科学、组织架构合理的治理结构是建立现代大学制度，实现高职教育善治的基础[6]。高职院校内部治理可理解为高职院校内部管理方式、制度和机制等的总称。
对于高职院校内部治理结构的内涵，不同学者有不同的认识和理解。周衍安认为，高职治理结构包含内部治理结构和外部治理结构两方面，外部治理结构是高职院校举办者对其办学者的日常管理活动和办学绩效进行监督与控制的一系列的制度体系，内部治理结构是内部不同利益群体、高职院校与社会之间的影响力配置[7]。董仁忠认为，高职院校内部治理结构是指在办学权与所有权相分离的基础上，关于高职院校内部的组织结构设置、权力配置以及各方利益相关者之间权责关系的制度安排[8]。曹雪明认为，高职院校内部治理结构是其内部权力关系结构的集合[9]。陈根寿、刘涛认为，高职院校内部治理结构是实现高职院校有效治理的一套完善的组织架构和权力运行准则，不仅包含保障高职院校办学和管理活动的正式制度，也包含高职院校内部治理的组织文化[10]。林春明认为，高职院校内部治理结构是指决策权、执行权以及监督权在高职院校内部的各项分配[11]。从上述观点不难看出，对高职院校内部治理结构的内涵界定没有一个统一的标准和说法，但大家一致认同高职院校内部治理结构就是学校内部权力在不同利益相关者之间的分配与协调这一结论。
根据高职院校治理运行机制和治理对象的不同，高职院校治理结构分为内部治理结构和外部治理结构。其中，外部治理结构是指主要指高职院校与政府、社会和其它高职院校之间的关系，表现为高职院校的办学体制、投资体制和管理体制等；内部治理结构是指高职院校内部利益相关者权责分配与权力关系和内部制度设计，即一所高职院校内部的组织结构和运行机制。高职院校内部治理结构改革，就是要通过对高职院校内部利益相关者进行科学的权责分配以及制度优化设计，进一步明确高职院校内部利益相关者之间的权责范围和关系，寻求利益相关者之间的“最大公约数”，降低管理成本，提高办学效益，实现高职院校内部治理的公平与效率。当前我国高职院校内部权力主要分为管理权与监督权（或参与管理权）两个方面。其中，管理权主要是指以高职院校党委为代表的政治权、以校长为主导的行政权和以专家、教授为核心的学术权构成；监督权（或参与管理权）主要指全体教职员工、学生、合作办学者在遵循国家法律法规和学校章程制度的基础上，直接或间接参与高职院校的内部管理、对办学者的管理行为进行合法监督的一种权力。由此可见，高职院校内部治理结构由政治权、行政权、学术权、监督权四大权力共同构筑而成，高职院校内部治理结构改革就是在教师、学生、行政管理、后勤人员等内部利益相关者之间对政治权、行政权、学术权、监督权进行科学分配，实现内部权力的合理运行。
三、高职院校利益相关者多元内部治理结构的思考
完善高职院校内部治理结构，提升院校治理能力是深化高等职业教育综合改革的重要举措，对于激发高职院校办学活力，加强内涵建设，提升教育质量具有重要意义。
（一）强化高职院校治理文化与治理理念
高职院校治理与管理是两个截然不同却又相互关联的概念，不同时期、不同规模、不同制度环境下的高职院校，治理和管理的地位和作用是不同的，高职院校管理始于治理之先，治理是高职院校发展到一定阶段为提高管理效益的产物，也就是说有高职院校必要有管理，但不一定要有治理，高职院校发展的初级阶段首先要搞好管理，到了一定规模、管理相对成熟阶段则首先要搞好治理。
当前，我国经济社会发展已从传统追求增长的速度转到追求质量的“新常态”，我国绝大部分高职院校经过十多年的发展，取得了较快进步，特别是办学理念、人才培养模式、运行模式与市场的结合日趋密切，我国高职教育发展步入了“新阶段”。在这一阶段，高职教育呈现以下特征：一是高职教育发展的改革取向、模式选择、政策措施等方面的理论创新、体制机制创新压力增大；二是具有中国特色的现代职业教育体系亟需重大突破，促进高职教育科学发展的有效路径需要重大创新；三是需进一步完善高职教育顶层制度设计；四是高职院校急需从“规模扩张”转向“内涵质量提升”，高职院校内涵建设的主要内容是以专业建设和人才培养改革为中心，以课程建设、教材建设为抓手，以师资队伍建设为支撑，以教育信息化、国际化为手段。高职院校如何适应“新常态”下的经济社会发展要求，如何把握新常态、新阶段下高职教育的特征，提高认识，强化内部治理理念，开展内部治理结构研究，培育具有高职院校发展特色的内部治理文化，发挥高职院校文化对于利益主体的凝聚、导向、激励、调适等功能，形成尊重知识、崇尚学术的文化氛围，推进高职院校治理体系和治理能力现代化建设，构建高职院校良性的办学生态。
（二）加强内部治理顶层设计
高职教育治理的核心是建立现代高职院校章程[12]。高职院校章程是反映高职教育特点的现代大学顶层制度设计，也是完善高职院校内部治理结构的关键要素[13]。作为规范高职院校办学、管理和运行的总纲领，章程可以理解为高职院校的内部“宪法”[14]。高职院校治理结构改革必须充分保障高职院校利益相关者权益，必须从完善高职院校的内部治理结构入手，加强章程建设。章程建设必须遵循合法、民主原则，充分体现高职教育特色，彰显章程的实用性和可操作性，结合高职院校的办学实际和内外部发展要求，科学分配内部治理结构和各利益相关者的权、责、利的边界，保障利益相关者之间的政治权、行政权、学术权、监督权的合理运行，构建利益相关者多元内部治理结构体系，但从全国10所高职高专院校341份调查数据分析来看，有55.6%的教师认为所在学校章程没有起到实际作用，这也凸现出高职院校章程建设仍存在诸多问题。因此，高职院校的章程建设必须充分征求院校各利益相关者的意见，从学校内部顶层制度设计出发，着力厘清高职院校内部政治权、行政权、学术权、监督权四大权力的范围与边界。章程建设过程中必须明确以下几方面的内容：第一，强化学术自治权在高职院校内部治理中的地位、作用及运行机制，理顺行政权与学术权之间的关系，确保专家教授学术自治。第二，明确师生的权利义务及诉求，打通师生参与高职院校治理通道，保障师生对学校重大管理工作的参与和监管，彰显师生在高职院校人才培养中的主体地位。第三，科学分配党委、行政、学术委员会、教职工代表大会、学生代表大会等在高职院校治理中的职责权限，实现政治权力、行政权力、学术权力、民力之间的职责清晰和分权制衡，建立党委领导、校长负责、教授学术自治、师生民主参与和监督的内部治理结构[15]。第四，科学界定高职院校与政府、企业等外部主体之间的关系，强化学校的办学自，协调处理好高职院校与行业企业等市场主体之间的关系，深化校企合作和工学结合，提升行业企业等市场主体在高职院校治理中的参与度。
目前，我国高职院校内部权力结构体系普遍沿用政府行政管理模式，这种严重的行政化治理制度党政不分、行政机构臃肿、效率低下、行政对学术过度干预，不仅抑制了内部多方利益主体的参与，也在一定程度上将外部市场力量排除在高等职业院校治理之外。众所周知，高职院校与社会行业、企业以及产业发展的联系紧密直接，高职教育的发展也需社会多方主体力量参与。但从全国10所高职高专院校341份调查数据分析来看，有70%的教师认为，作为重要外部利益相关者的行业企业参与高职院校人才培养度较低。因此，要不断深化高职院校内部权力结构改革，切实打破以行政为主导的内部封闭式治理结构。我国高职院校内部治理结构改革应充分借鉴国外高职院校内部治理结构建设方面的先进经验，走开放治理之路，在强化行业指导、企业参与的基础上，积极构建一套由行业、企业、社会非政府组织团体、专家学者、教师、学生、家长以及校友等各方利益相关者广泛参与的开放式多元治理结构体系，尤其要强化行业企业的参与。高职院校在推进内部治理结构改革中，首先要加快建立健全校企合作办学相关政策、法规和制度，倡导企业积极参与人才培养和学校治理。其次要提升行业指导能力，政府加快完善行业指导规章和政策，并通过委托授权、购买服务等多种方式鼓励行业参与高职院校治理。第三，制定高职院校、行业、企业、社会组织、科研机构、教师、学生等共同组建治理共同体的支持政策，积极构建利益相关者多元主体内部治理结构体系。
（三）优化内部治理运行机制
高职院校内部组织机构和职能往往相互交叉，我国高职院校组织结构普遍沿用传统的办学模式进行设置，学校内部机构存在臃肿、庞杂，部门设置过多过细，通过全国10所高职高专院校341份调查数据分析，有25.8%的教师认为学校以行政为中心，作为最重要的内部利益相关者的学生和教师主体被边缘化，有65.6%的教师认为应进一步强化教代会和学代会的作用，有29.6%的教师认为应突出学术自由，有29.7%的教师认为应引入第三方监督机构加强人才培养质量监督。因此，在进行高职院校内部治理运行机制改革过程中，要从以下几点入手：一是建立精减高效的内部管理运行组织机构。要进一步转变观念，提高认识，强调行政权力架构的学术规律性，按照精简高效和集中优质资源办学的原则，对学校内部的人才培养、科学研究、社会服务和文化传承等各项常规管理事务进行整合，突破传统的垂直管理模式，按扁平化的组织模式来设置内部管理运行组织机构。二是简政放权下移管理，集中整合优质资源完善院系二级管理体系建设。集中整合优质资源，全面推行院系二级管理，转变管理职能，下移管理重心，简政放权、适度分权，最大限度地调动基层管理机构的积极性和创造性[16]。三是要加强内部管理制度建设，协调处理好各利益相关主体之间权力关系。要制定好制定校长办公会、党委会和学术委员会、职代会等议事规则，修订和完善高职院校管理制度，准确定位高职院校党政机构、学术委员会、教育教学委员会、教师、学生等各方主体的职能边界，不断强化各个主体的责任，理顺学校内部组织机构的关系，建立科学的管理体制机制和运行保障制度。四是强化对高职院校内部权力的监督与制约。在高职院校内部治理中，建立“决策――执行――监督”的内部治理闭环机制[17]，推进科学治理、民主治理、依法治理体系建设。在决策环节，建立由专家教授或专业化组织为主导的咨询论证机制、行业企业等外部利益相关主体参与决策机制和广大师生参与的民主决策机制。在执行环节，党委对学校的重大决策执行进行监督和把控。在监督环节，逐步建立由专业第三方组织所主导的评价机制，对于学校各项重大决策的执行情况进行评估与考核，探索成立由政府代表、行业企业代表、社会专家学者、教师学生代表、学生家长代表等主要利益相关主体组成的高职院校监督机构，负责对高职院校管理工作和各项事务的监督评价。
随着经济社会的发展和高职院校改革的推进，利益相关者与学校之间的互动关系也越来越紧密，利益相关者对学校的影响越来越强，关注利益相关者的需求和权利，加强利益相关者管理，改善高职院校与利益相关者之间的互动关系是高职院校实现可持续发展的根本路径。国内职业教育问题专家开始关注高职院校与利益相关者的互动关系及其组织创新问题，并作了大量研究，但仍存在诸多问题：一是大部分研究只关注到了主要利益相关者，但缺乏对高职院校利益相关者的整体和系统研究；二是对各类利益相关者的利益要求和期望进行实地调查分析较少，对高职院校与利益相关者之间的互动关系研究不够深入；三是从宏观角度对高校利益相关者研究较多，但从微观角度对高职院校利益相关者内部治理研究较少；四是综合应用管理与组织理论（如利益相关者理论、社会资本理论等），深入研究高职院校利益相关者协同发展的组织模式及其运行机制极少[18]。
高职教育治理结构是构建高职教育的血脉和灵魂，是新常态下高职教育可持续发展的精神脊梁。在新常态下高职院校推动职业教育实践创新和理论创新，拓展职业教育研究领域，抓好新常态下高职院校内部治理能力的各项工作，探索提升职业教育新常态下高职院校内部治理能力提升的路径，推动高职教育健康发展。
参考文献：
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